zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:35

Báo xấu

69
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập lớn Quản trị chiến lược "Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát" có cấu trúc gồm 3 phần. Phần 1:Cơ sở lý thuyết; Phần 2: Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát; Phần 3: Kết luận. Mời các bạn cùng tham khảo bài tập lớn tại đây!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

.C ST TA U M H U BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO IE IL TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI TA M -------o0o------- O .C ST U M H O U C IE . ST IL TA U H U BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN IE IL QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TA U M H O U .C IE Đề tài: “Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát” ST IL TA U H Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Quang Chương EU Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2 I IL TA Họ và tên Mã số sinh viên Lớp, Khóa M Nguyễn Tiến Dũng 20192331 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 O .C Trần Lê Thắng 20192399 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 ST Lê Thị Thu Nguyệt 20192383 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 U M Lý Hải Đăng Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 H 20192327 O U Dương Khánh Vinh 20192414 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 .C IE ST IL TA U M O .C ST Tháng 11 -2021 U M H O EU .C LI ST I TA U H U IE IL
.C ST TA U M H U MỤC LỤC IE IL LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 2 TA PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................ 3 M O 1.1 Khái niệm và vai trò...................................................................................................................... 3 .C 1.1.1 Khái niệm chiến lược .......................................................................................................... 3 ST 1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh............................................................ 3 1.2 Nội dung của chiến lược ............................................................................................................... 3 U M H 1.3 Cách thức xây dựng chiến lược..................................................................................................... 4 O U 1.3.1 Thiết lập mục tiêu ............................................................................................................... 4 C IE 1.3.2 Đánh giá thực trạng ............................................................................................................ 4 . ST IL 1.3.3 Xây dựng chiến lược........................................................................................................... 4 TA U 1.3.4 Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược ........................................................................ 4 H 1.3.5 Đánh giá và kiểm soát kế hoạch ......................................................................................... 5 U IE 1.4 Hoạt động triển khai...................................................................................................................... 5 IL 1.5 Đánh giá chiến lược ...................................................................................................................... 7 TA PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT......... 10 U M H 2.1 Giới thiệu khái quát về Hòa Phát ................................................................................................ 10 O U 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ...................................................................................... 10 .C IE 2.2.2 Ý nghĩa của tên và Logo của Hòa Phát ............................................................................. 11 ST IL TA 2.2.3 Định hướng phát triển ....................................................................................................... 12 U 2.2.4 Các công ty trực thuộc: ..................................................................................................... 12 H EU 2.2.5 Các sản phẩm của tập đoàn hòa phát ................................................................................ 14 2.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và bảng lưu chuyển tiền tệ .......... 14 I IL 2.2.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................................... 14 TA 2.2.2 Bảng cân đối kế toán......................................................................................................... 16 M 2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ .................................................................................................... 17 O .C 2.2.4 Tình hình huy động vốn.................................................................................................... 17 ST 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của Hòa Phát........................................................................... 18 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................................................. 18 U M H 2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................................. 19 O U 2.3.3 Phân tích môi trường ngành thép ...................................................................................... 22 .C IE 2.3.4 Phân tích SWOT ............................................................................................................... 23 ST IL 2.3.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Hòa Phát ................................................................. 25 TA U M 2.4 Bài học rút ra............................................................................................................................... 32 O PHẦN III KẾT LUẬN ........................................................................................................... 33 .C 3.1 Kinh nghiệm với bản thân nhóm................................................................................................. 33 ST 3.2 Đề xuất và kiến nghị ................................................................................................................... 33 U PHẦN IV TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 34 M H O EU .C LI ST I TA U 1 H U IE IL
.C ST TA U M H U LỜI MỞ ĐẦU IE IL TA "Quản trị chiến lược" là một bộ môn khoa học học nghiên cứu những vấn đề lý M luận và phương pháp xây dựng các loại chiến lược và quản trị hoạt động của doanh O .C nghiệp bằng hệ thống chiến lược cho các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế ST chuyển đổi hiện nay. Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mà còn cho các doanh nghiệp với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng U M công ty và tập đoàn kinh doanh. H O U Tình hình dịch bệnh do Covid-19 đã diễn biến hết sức phức tạp và khó đoán. C IE . Điều này gây ta tác động to lớn đối với nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói ST IL riêng. Tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng thay đổi, lựa chọn những chiến lược phù TA U hợp nhất để có thể tiếp tục phát triển hay giữ thị phần của mình. Hòa Phát là một trong H những tập đoàn đã có những chiến lược để phát triển rất tốt trong năm 2020 qua. Với U IE học phần “Quản trị chiến lược” này nhóm chúng em đã quyết định đi sâu vào nghiên IL cứu chủ đề: “Phân tích tổng quản chiến lược tập đoàn Hòa Phát”. TA U Để hoàn thành bài nghiên cứu này, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới giảng viên M H O bộ môn “Quản trị chiến lược” - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - thầy Nguyễn U .C IE Quang Chương đã truyền đạt những kiến thức của học phần, hướng dẫn và tạo điều kiện ST IL giúp đỡ chúng em trong quá trình chúng em thực hiện và hoàn thành bài báo cáo này. TA U Do thời gian và trình độ còn hạn chế nên bài báo cáo của chúng em không tránh H khỏi những thiếu sót, rất mong thầy và các bạn góp ý để bài báo cáo của chúng em được EU hoàn thiện hơn. I IL Cuối cùng, chúng em xin kính chúc thầy dồi dào sức khỏe, luôn thành công trong TA công tác giảng dạy và trong công việc của mình. M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U M O .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U 2 H U IE IL
.C ST TA U M H U PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT IE IL TA M 1.1 Khái niệm và vai trò O 1.1.1 Khái niệm chiến lược .C Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt ST được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách U thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. M H O U Trong đó, chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh C IE của một công ty, tập đoàn trong lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh . ST IL tối ưu. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể của một kế hoạch kinh doanh có trình TA U tự, gồm một chuỗi các biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt một thời H gian dài. Mục tiêu cuối cùng là hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao nhất và sự phát U triển của hệ thống kinh doanh. IE IL 1.1.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh TA U M - Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai H O U - Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện .C IE pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa ST IL TA - Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh U nghiệp H EU - Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để đề ra các quyết định phù hợp I với sự biến động của thị trường IL TA M Nội dung của chiến lược O 1.2 .C Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản sau: ST - Chiến lược cấp công ty: Xác định các ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi U cũng như quy mô hoạt động của các ngành kinh doanh, xác định mục đích, mục M H O tiêu của công ty, xác định các ngành nghề mà công ty theo đuổi, xác định các U .C IE ngành nghề mà công ty cần tập trung và phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực ST IL kinh doanh. TA U Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định khả năng cũng như cách thức hoàn M - O thành chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị kinh doanh và nhờ đó góp phần hoàn .C thành chiến lược cấp công ty, và làm rõ đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào ST và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị. U - Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến M H lược cấp đơn vị kinh doanh, chính là chiến lược của các phòng ban chức năng O EU trong công ty như marketing, R&D, tài chính, nhân sự, sản xuất … .C LI ST I TA U 3 H U IE IL
.C ST TA U M H U 1.3 Cách thức xây dựng chiến lược IE 1.3.1 Thiết lập mục tiêu IL TA Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong M tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác O những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu .C đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. ST Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty U M nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh H O U nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu chỉ C IE đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và . ST IL nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công TA của công việc kinh doanh của bạn. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu U H là:Nguyện vọng của cổ đông; Khả năng tài chính; Cơ hội U 1.3.2 Đánh giá thực trạng IE IL Có hai lĩnh vực cần đánh giá: TA U - Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định M H xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục O U .C tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số các IE yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ ST IL TA và xã hội. U H - Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty EU về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển I IL 1.3.3 Xây dựng chiến lược TA M Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa O chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. .C Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các ST phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án U phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian M H tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả. O U .C IE - Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề: ST IL - Mục tiêu cần đạt là gì? TA U M - Đối thủ cạnh tranh là ai? O - Cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh gì? .C 1.3.4 Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược ST Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng U M lại liên quan với nhau: H O EU - Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các .C LI nguồn lực để củng cố sự lựa chọn. ST I TA U 4 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để IE củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn. IL 1.3.5 Đánh giá và kiểm soát kế hoạch TA M Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý O cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù .C hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản ST lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô. U M H 1.4 Hoạt động triển khai O U Bước 1: Khảo sát C IE . ST IL Bước khởi đầu của quá trình phát triển tổ chức là khảo sát với rất nhiều các khía TA cạnh tổ chức, trong đó, ba trọng tâm khảo sát chính trong phát triển tổ chức bao gồm: U H khảo sát năng lực tổ chức; khảo sát văn hóa tổ chức; khảo sát năng lực lãnh đạo. U IE Quy trình khảo sát sẽ được triển khai phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi IL doanh nghiệp nhằm mục đích chỉ ra những vấn đề nảy sinh trong quá trình phát triển tổ TA chức. Kết quả khảo sát chính là tiền đề để doanh nghiệp đưa ra những phân tích đánh U M H giá khách quan, mang lại những kết quả hữu ích cho quá trình ra quyết định, điều hành O U hoạt động tổ chức hiệu quả về sau. .C IE Bước 2: Chẩn đoán ST IL TA U Chẩn đoán là một trong những bước cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển H tổ chức. Trước khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một mục đích EU nào đó, cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Đây là quá trình công tác giữa các I thành viên của tổ chức với nhà tư vấn để thu thập thông tin cần thiết, phân tích và xác IL định các vấn đề cần thay đổi. TA M Việc chẩn đoán bắt đầu từ thực trạng không như mong muốn (What to fix); xác O định những đối tượng có liên quan (stakeholders) và giả thiết tổ chức là tập hợp các vấn .C đề cần giải quyết. ST Một số phương thức để thu thập thông tin có thể sử dụng là khảo sát, phỏng vấn U M hoặc sử dụng dữ liệu sẵn có từ hệ thống. Việc thu thập dữ liệu cần đầu tư thời gian và H O U là bước nền tảng cho sự thành công cho mọi dự án. Nó cung cấp thông tin và những hiểu .C IE biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động với sự can thiệp. ST IL Tuy nhiên, tổ chức là một hệ thống phức tạp có sự liên kết của nhiều yếu tố, trong TA U M đó có cả yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài. Các vấn đề của tổ chức cũng thường O phát sinh từ sự thay đổi của môi trường bên ngoài đó. Do đó, để chẩn đoán được đầy đủ .C các khía cạnh của tổ chức và sự tác động lẫn nhau giữa chúng, doanh nghiệp cần sử ST dụng một mô hình chẩn đoán có tính hệ thống, theo cấp độ tổ chức, nhóm, cá nhân. U Bước 3: Can thiệp M H O EU Tiếp đến, tổ chức cần đưa ra tất cả các biện pháp can thiệp được coi là thích hợp .C để giải quyết vấn đề đang xảy ra. Danh sách các biện pháp can thiệp cần mang tính thực LI ST I TA U 5 H U IE IL
.C ST TA U M H U tế và tập trung vào các hoạt động có mức độ ưu tiên cao. Danh sách này không nên bao IE gồm những hoạt động có mức độ ưu tiên thấp mà tổ chức không có đủ nguồn nhân lực IL để thực hiện. Thông thường, có 4 loại can thiệp phổ biến sau (Worley & Cummings, TA M 2009): O - Can thiệp về diễn tiến nhân sự (human process interventions) .C Can thiệp về cấu trúc-công nghệ (techno-structural interventions) ST - Can thiệp về quản trị nguồn nhân lực (human resources management U - M H interventions) O U C IE - Can thiệp về chiến lược (strategic interventions) . ST IL Các dạng can thiệp trên có thể được triển khai theo các dạng sau: TA U Huấn luyện độ nhạy cảm (sensitivity training) H - U - Phản hồi khảo sát (survey feedback) IE Tư vấn quá trình (process consultation) IL - TA U - Phát triển nội bộ nhóm (intergroup development) M H O Khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry): bao gồm cả chẩn đoán và can thiệp U - .C IE Sự can thiệp này cần đảm bảo và những lỗ hổng trong tổ chức đồng thời cũng ST IL không ảnh hưởng đến hoạt động vận hành và kinh doanh chung của công ty. Doanh TA U nghiệp nào cân bằng được yếu tố trên sẽ đạt được sự hiệu quả tối ưu trong bước này. H EU Bước 4: Giám sát I Khi tiến hành giám sát và đánh giá các can thiệp, chúng ta thường sẽ quan tâm IL đến các vấn đề như: mục tiêu có rõ ràng hay không; cam kết có hão huyền hay có ảnh TA M hưởng xấu không; các biện pháp đo lường có đủ chính xác, tin cậy và đầy đủ không; O việc thiết kế quá trình đánh giá bao gồm quy trình, thời điểm, người tham gia và các yếu .C tố liên quan đến lợi ích nhóm có đảm bảo không? ST Liên quan đến việc đo lường các biện pháp can thiệp, trước tiên, chúng ta cần lựa U chọn những tiêu chí sao cho khớp với mô hình chẩn đoán đã được sử dụng bên trên. Ví M H dụ, nếu sử dụng mô hình chẩn đoán công việc (job diagnostic model), ta sẽ đo lường kết O U .C IE quả sau khi tái thiết kế công việc. Ngoài ra, ta cũng đo lường các can thiệp OD trong và ST IL sau quá trình can thiệp. TA U Theo Waddell và cộng sự (2007), việc đo lường kết quả sau cũng được chia làm M hai loại: O .C - Kết quả về mức độ tham gia: tình trạng vắng mặt, sự chậm trễ, nghỉ việc, tính ổn ST định của nội bộ nhân sự, đình công... U - Kết quả về vận hành công việc: năng suất, chất lượng sản xuất, mức độ than M H phiền, tai nạn lao động, thời gian máy móc ngừng hoạt động và sửa chữa, sử dụng O EU .C quá mức nguyên liệu và nguồn cung, lượng hao hụt hàng tồn kho... LI ST I TA U 6 H U IE IL
.C ST TA U M H U Khi thiết kế các tiêu chí cho quá trình giám sát và đánh giá, chúng ta có thể chia IE làm 2 loại đánh giá như sau: IL TA - Được xác lập ngay từ lúc hoạch định can thiệp OD để định hướng việc thực hiện M - Để đánh giá ảnh hưởng tổng thể O .C Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình cụ thể và xác định rõ nhân sự thực hiện. ST Các tiêu chuẩn có thể đánh giá so với mong đợi, so với bộ phận không được áp dụng can thiệp OD, so với bản thân bộ phận đó lúc trước và sau can thiệp OD... và sau đó đưa U M H ra phản hồi. O U C IE . ST IL 1.5 Đánh giá chiến lược TA U Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra trong doanh nghiệp và cung cấp sự đánh H giá rõ ràng tình thế chiến lược của doanh nghiệp. Để kiểm tra và đánh giá chiến lược, U IE người ta thường sử dụng các nhóm kiểm tra sau nhằm đạt hiệu quả tối ưu: IL - Nhóm độc lập: Đây là các đơn vị hoạt động tư nhân, cung cấp dịch vụ cho các tổ TA U chức và thu tiền phí dịch vụ. Các nhóm độc lập sử dụng một tập hợp các tiêu M H chuẩn kiểm toán chung. O U .C IE - Nhóm chính phủ: Đó chính là các nhân viên kiểm toán của chính phủ, có trách ST IL nhiệm đảm bảo cho các tổ chức hoạt động đúng pháp luật & chế độ chính sách TA U của Nhà nước. H Nhóm nội bộ: Đây là nhân viên trong chính doanh nghiệp đó, có trách nhiệm bảo EU - vệ tài sản của doanh nghiệp và đảm bảo cho các quy trình kinh doanh phù hợp I IL với thực tiễn TA Để kiểm tra, đánh giá quá trình hoạch định và thực thi chiến lược doanh nghiệp M O cần xác định rõ các nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Các giai đoạn xây dựng và thực .C hiện chiến lược có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh ST giá khác nhau phù hợp với đối tượng cần kiểm tra. Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra ở mỗi hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên không thể giống nhau. U M H Điều đó cũng có nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược O U và phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược .C IE kinh doanh. ST IL TA Tổ chức hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp liên quan đến các U M nội dung sau: Trước hết cần xác định tình thế hiện tại của doanh nghiệp trước và sau khi O đã thực hiện chiến lược: doanh nghiệp đã đạt được những gì? Nội dung đầu tiên trong .C việc kiểm tra chiến lược là xác định tình thế hiện tại hay thực trạng của doanh nghiệp. ST Sau khi đã áp dụng chiến lược, kết quả thực hiện đã được như mục tiêu ban đầu hay U chưa; nếu chưa đạt được, cần phân tích tình hình chiến lược hiện đang ở đâu, tìm hiểu M H nguyên nhân và lập kế hoạch điều chỉnh. O EU .C Quá trình kiểm tra không thể bỏ qua vai trò của các nhà quản trị chiến lược, là LI ST hội đồng quản trị và giới quản trị cao cấp, những người có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu I TA U 7 H U IE IL
.C ST TA U M H U quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quá trình hoạch định và thực thi chiến lược IE doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo này đã hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như IL thế nào? TA M Yếu tố bên ngoài là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ trong quá trình kiểm tra chiến O lược. Khi đã thực thi chiến lược, cần xem xét môi trường bên ngoài có thay đổi gì; bởi .C khi hoạch định mục tiêu chiến lược, ta cũng dựa trên việc phân tích môi trường bên ST ngoài. Đó là các cơ hội mà môi trường mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như nguy U cơ tiềm ẩn từ đó. Cần phân tích hai mặt: môi trường xã hội hay vĩ mô và môi trường M H ngành. Môi trường xã hội bao gồm các nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị (chính phủ, luật O U pháp, thuế..), nhân tố xã hội (đạo đức, phong cách sống, quan niệm sống..), nhân tố tự C IE . nhiên (yếu tố thời tiết, khí hậu). Môi trường ngành kinh doanh là nơi các doanh nghiệp ST IL TA trực tiếp liên hệ và cạnh tranh. Loại môi trường này được hình thành từ sức ép các đối U thủ cạnh tranh hiện tại; đối thủ mới; từ khách hàng; đối tác và sản phẩm thay thế. Những H U thế lực này quyết định tới quy mô cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. IE Bên cạnh môi trường bên ngoài, môi trường bên trong là một điểm không thể bỏ IL qua. Khâu kiểm tra này cho phép đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp TA U trong cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và các nguồn lực chức năng (Marketing, M H O tài chính, nghiên cứu và phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân lực, hệ U .C IE thống thông tin). Khả năng về nhân sự minh chứng rằng nếu doanh nghiệp có đội ngũ ST IL cán bộ quản lý có hiểu biết khác nhau sẽ có thể có các sáng tạo ý tưởng khác nhau cũng TA như đưa ra cách thực hiện chiến lược đúng hay sai. Văn hóa doanh nghiệp có phù hợp U H với chiến lược hay không, và cách thực hiện như thế có làm thay đổi gì hay không. Về EU mặt cơ cấu tổ chức, ta có thể dễ dàng thấy khi đặt ra các câu hỏi như cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có phù hợp với việc thực hiện chiến lược không? Có hiệu lực trong việc I IL thực hiện hay không? Chính vì thế phân tích cơ cấu tổ chức, phong cách làm việc và TA hiệu quả của nó tới quá trình thực hiện chiến lược là không thể bỏ qua. M O Nội dung tiếp theo của kiểm tra, đánh giá chiến lược là phân tích các nhân tố .C chiến lược. Chính các nhân tố này sẽ quyết định đến kết quả hiện tại và tương lai. Đó là ST nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Nhân tố bên trong bao gồm các yếu tố trong nội U bộ, cụ thể là các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Nhân tố bên ngoài có thể kể đến M H như yếu tố cạnh tranh… Cần phải kết hợp nhiệm vụ phải làm, mục tiêu cần đạt được với O U các vấn đề xoay quanh chiến lược nhằm tận dụng lợi thế cũng như xác định thời cơ kinh .C IE doanh cần nắm bắt. ST IL TA Phân tích các lựa chọn phương án chiến lược cũng là một nội dung chính. Chiến U M lược được quyết định đưa ra thực hiện phải là tối ưu. Lựa chọn chiến lược phải tính đến O các khả năng đáp ứng của nó: nó phải phù hợp với điều kiện môi trường, phù hợp với .C chính sách của công ty, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Điều này sẽ cho phép ST doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khả thi. Ví dụ: U M H - Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào các hoạt động marketing nhằm O EU tăng thị phần cho các sản phẩm. Các trường hợp áp dụng chiến lược là: thị trường .C LI ST I TA U 8 H U IE IL
.C ST TA U M H U sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp chưa bão hòa; tỉ lệ tiêu thụ hay “ cầu” IE có khả năng gia tăng… IL TA - Chiến lược phát triển thị trường là cách tìm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm M đang sản xuất, có thể là tìm cách đưa sản phẩm vào thị trường mới. Chiến lược O này chỉ có hiệu quả khi thị trường mới đó chưa bị bão hòa. .C Chiến lược phát triển sản phẩm chú trọng cách tạo ra sản phẩm mới về mặt nào ST - đó, hay nói cách khác là sản phẩm đặc thù của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi U M hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Có thể áp dụng chiến lược trong một số H O U trường hợp sau: ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh C IE chóng; các sản phẩm nổi trội của đối thủ chỉ ở mức giá tương đương; doanh . ST IL nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. TA U Sau khi đã kiểm tra các yếu tố cần thiết, đề xuất định hướng và giải pháp là kết H quả của quá trình kiểm soát và đánh giá chiến lược. Có thể đó chỉ là những đề xuất tạm U IE thời, tuy nhiên, cũng cho phép cho doanh nghiệp lường trước được một số vấn đề; đó IL có thể là rủi ro nhưng cũng có thể là cơ hội. TA U Quá trình đánh giá chiến lược cần phải gắn liền với thực tế. Cần xem xét chiến M H lược đưa ra và chương trình thực thi có phù hợp hay chưa? Ngân sách cho quá trình triển O U .C khai đã hợp lý chưa? Và quá trình hoạt động này đã phù hợp với các điều kiện mới chưa? IE Nhà quản lý cần xét tới yếu tố thực tế vì bản chất của quá trình đánh giá chiến lược là ST IL TA xem chiến lược có phù hợp với yêu cầu khách quan không?. U H Cuối cùng là đánh giá và kiểm tra thông tin. Người quản lý sẽ kiểm soát hệ thống EU thông tin hiện tại của doanh nghiệp, sau đó so sánh đối chiếu các thông số với kế hoạch I đã vạch ra. IL TA M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U M O .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U 9 H U IE IL
.C ST TA U M H U PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN IE HÒA PHÁT IL TA M O 2.1 Giới thiệu khái quát về Hòa Phát .C 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ST Thành lập năm 1992, Hòa Phát thuộc nhóm các công ty tư nhân đầu tiên thành U M lập sau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành. Hiện nay, tập đoàn có hệ thống H O U sản xuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên toàn lãnh C IE thổ Việt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên . ST IL - Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát - Công ty đầu TA U tiên mang thương hiệu Hòa Phát H U - Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát IE - Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát IL TA Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH Một U - M H O - thành viên Thép Hòa Phát U .C IE - Tháng 7/2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát ST IL Tháng 9/2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát. TA - U H - Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát EU - Tháng 1/2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty I CP Tập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên IL TA - Tháng 8/2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát M O - 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam. .C - Tháng 6/2009: Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông trở thành công ty thành ST viên của Hòa Phát U M Tháng 6/2009: Công ty CP Năng lượng Hòa Phát trở thành công ty thành viên H - O U - Tháng 12/2009: KLH Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1 .C IE ST IL - Tháng 7/2010: Công ty CP Golden Gain Việt Nam trở thành công ty thành viên TA U - Tháng 1/2011: Cấu trúc mô hình hoạt động công ty mẹ với việc tách mảng sản M xuất và kinh doanh thép O .C - Tháng 8/2012: Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huân ST chương Lao động Hạng Ba của chủ tịch nước U Tháng 10/2013: Khu liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2 M - H O EU - Tháng 9/2014: Triển khai giai đoạn 3 Khu liên hợp gang thép công suất 750.000 .C tấn. LI ST I TA U 10 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Ngày 9/3/2015: Hòa Phát chính thức ra mắt công ty TNHH MTV Thương mại IE và sản xuất thức ăn chăn nuôi Hòa Phát, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch IL sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp TA M - Ngày 6/7/2015: Công ty CP Khoáng sản Hòa Phát chính thức đổi tên thành Công O ty CP Phát triển chăn nuôi Hòa Phát .C Tháng 7/2015: Thành lập Công ty TNHH MTV Thức ăn Chăn nuôi Hòa Phát ST - Đồng Nai U M H - Tháng 1/2016: Thành lập Công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phát Quảng Bình O U C IE - Tháng 2/2016: Thành lập Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, công ty . ST IL thành viên thứ 18 của Tập Đoàn TA U - Tháng 4/2016: Thành lập Công ty TNHH Tôn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án H Tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại U IE - Tháng 2/2017: Thành lập công ty Thép Hòa Phát Dung Quất IL - Tháng 8/2017: Tập đoàn Hòa Phát chính thức tròn 25 năm xây dựng và phát triển TA U M Năm 2018: Cung cấp ra thị trường dòng sản phẩm tôn mạ màu chất lượng cao và H - O U lần đầu tiên, sản lượng tiêu thụ của Thép xây dựng đạt kỷ lục 250.000 tấn .C IE Năm 2019: Chạy giai đoạn 1, Năm 2020 chạy giai đoạn 2 dự án Dung Quất ST IL - TA Tháng 11/2020: Bắt đầu cung cấp sản phẩm thép cuộn cán nóng HRC thương U - H mại ra thị trường. Sản phẩm giúp tối ưu hệ sinh thái thép Hòa Phát. EU - Tháng 12/2020: Tái cấu trúc mô hình hoạt động với 4 Tổng công ty trực thuộc I tập đoàn Hòa Phát bao gồm: Tổng Công ty Gang thép, Tổng Công ty Sản Phẩm IL TA thép, Tổng Công ty Bất động sản, Tổng Công ty Nông nghiệp. M - Tháng 9/2021: Tập đoàn quyết định thành lập thêm Tổng Công ty Điện máy gia O dụng Hòa Phát với lĩnh vực hoạt động: Đầu tư, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm .C điện máy - gia dụng. ST U M H 2.2.2 Ý nghĩa của tên và Logo của Hòa Phát O U .C IE Với mong muốn xây dựng tập đoàn phát triển ổn định và vững chắc, các sáng lập ST IL viên đầu tiên của Hòa Phát được nhất quán chính sách "Hòa hợp và cùng phát triển". TA U Trên nền tảng đó, hai chữ Hòa Phát ra đời và trở thành thương hiệu chung của cả tập M đoàn. O .C Logo của tập đoàn là sự kết hợp giữa những đường nét cơ bản và pha một chút ST hiện đại, tạo thành tổng thể mang giá trị cốt lõi của sự phát triển. Ba tam giác cân giao nhau tạo thành hình mũi tên đồng hướng, nhắm thể hiện sự đồng lòng hướng về phía U M H trước để tiếp tục theo đuổi mục tiêu của tập đoàn. Phía dưới ba mũi tên là hình ảnh cách O EU điệu của những đôi bàn tay cùng chung sức xây nền tảng vững chắc suốt quá trình phát .C triển của tập đoàn. LI ST I TA U 11 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2.2.3 Định hướng phát triển IE Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với chất lượng dẫn đầu, IL - TA trong đó thép là lĩnh vực cốt lõi. M - Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, O đạt được sự tin yêu của khách hàng. .C ST - Định vị: Hòa Phát – Thương hiệu Việt Nam, đẳng cấp toàn cầu. Tập đoàn Hòa Phát – Hòa hợp cùng phát triển. U M H Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Hòa Phát là triết lý Hòa hợp cùng Phát O - U C IE triển. Điều này thể hiện trong mối quan hệ giữa các cán bộ công nhân viên, giữa . ST IL Tập đoàn và đối tác, đại lý, cổ đông và cộng đồng xã hội, đảm bảo hài hòa lợi ích TA của các bên liên quan trên cùng một con thuyền, hướng tới sự phát triển bền vững. U Đặc biệt, Tập đoàn Hòa Phát đã xây dựng được mối quan hệ đối tác bền vững, H U lâu dài, tin tưởng như người một nhà với các đại lý bán hàng song hành cùng Tập IE đoàn từ những ngày đầu thành lập IL 2.2.4 Các công ty trực thuộc: TA U M H Các Tổng công ty và công ty con: O U .C IE 1. Tổng công ty gang thép ST IL - Công ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên TA U - Công ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương H - Công ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất EU - Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông I IL 2. Tổng công ty sản phẩm thép TA Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát M - O - Công ty TNHH Tôn Hòa Phát .C - Công ty TNHH Chế tạo kim loại Hòa Phát ST - Công ty CP Sản xuất Container Hòa Phát U 3. Tổng công ty nông nghiệp M H O U - Công ty TNHH Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Hưng Yên .C IE - Công ty CP Phát triển Chăn nuôi Hòa Phát ST IL - Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát TA Công ty TNHH Gia cầm Hòa Phát U - M O 4. Tổng công ty bất động sản .C - Công ty CP Xây dựng & Phát triển Đô thị Hòa Phát ST - Công ty CP Bất động sản Hòa Phát Hà Nội U - Công ty CP Bất động sản Hòa Phát Sài Gòn M H O EU 5. Tổng công ty điện máy gia dụng .C Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát LI - ST I TA U 12 H U IE IL
U TA M ST IL .C IE O U M H U IL ST IE .C U O H M U TA ST IL .C IEU O H M U TA ST IL .C IE O U M H TA U 13 IL ST IE .C U H U TA ST IL .C IE Hình 1: Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính O U M H TA U I LI ST EU .C H O U TA M Nguồn: Báo cáo thường niên tập đoàn Hòa Phát ST IL .C IE O U M H U TA
.C ST TA U M H U 2.2.5 Các sản phẩm của tập đoàn hòa phát IE Tính đến thời điểm năm 2021 thì Hòa Phát có một số sản phẩm như sau: IL TA - Thép xây dựng: Phôi thép, thép cuộn, thép thanh, thép cuộn cán nóng, thép đặc M biệt và các sản phẩm liên quan. O .C - Ống thép: Ống thép đen, ống thép mạ kẽm nhúng nóng, ống thép tôn mạ kẽm, ST ống thép cỡ lớn, tôn cuộn mạ kẽm và thép công nghiệp khác. U - Tôn: Tôn cuộn tẩy gỉ và phủ dầu, tôn cuộn cán nguội, tôn cuộn mạ kẽm, tôn cuộn M H O mạ kẽm phủ màu, tôn cuộn mạ nhôm kẽm và tôn cuộn mạ nhôm kẽm phủ màu. U C IE - Chế tạo kim loại: Thép rút, thép dự ứng lực mặt bích, than coke chất lượng cao . ST IL dành cho ngành luyện kim và nhiệt điện, thiết bị chế tạo. TA U - Điện máy: Điều hòa Funiki, Tủ đông Hòa Phát, Tủ lạnh Funiki tủ mát, bình nước H nóng… U IE - Nội thất bao gồm các sản phẩm văn phòng, trường học, bệnh viện, gia đình và IL công trình. TA U M Kinh doanh bất động sản và hạ tầng khu công nghiệp H - O U Thức ăn chăn nuôi, Bao gồm heo, bò và gia cầm .C IE - ST IL TA U 2.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và bảng lưu H chuyển tiền tệ EU 2.2.1 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh I IL Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do đại dịch Covid-19, Hòa Phát TA M đã có một năm “ngược dòng” thành công rực rỡ khi tất cả các chỉ tiêu sản xuất kinh O doanh đều vượt xa so với kế hoạch đề ra. Lũy kế cả năm 2020, Tập đoàn đạt doanh thu .C 91.279 tỷ đồng, tăng 41% so với năm 2019. Với mức lợi nhuận kỷ lục trong quý 4, Hòa ST Phát lần đầu tiên ghi nhận tới 4.660 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, gấp 2,42 lần cùng kỳ năm trước. Cả năm 2020, Hòa Phát đạt 13.506 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. U M H Ở Hòa Phát, sản xuất thép (bao gồm thép xây dựng, thép cuộn cán nóng, ống O U .C IE thép, tôn mạ màu, thép dự ứng lực…) vẫn tiếp tục đóng vai trò chủ đạo và khẳng định ST IL là mảng kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn. Doanh thu nhóm này tăng trưởng 81%, phần TA lớn đến từ tăng sản lượng của dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất. Lợi U M nhuận từ các sản phẩm thép còn ấn tượng hơn với mức tăng 94%. O .C Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của lĩnh vực Thép lần lượt chiếm 84% và 82% của toàn Tập đoàn. Năm 2020, tổng sản lượng các loại thép xây dựng, phôi thép, ống và ST tôn tiêu thụ là 6.770.000 tấn, tăng 1,2 lần so với 2019. U M H Trong khi sản lượng tiêu thụ thép thành phẩm các loại của toàn thị trường tăng O EU trưởng âm 1,18% so với cùng kỳ năm 2019, thép xây dựng Hòa Phát tăng trưởng .C 22,53%. Thép xây dựng và ống thép Hòa Phát tiếp tục duy trì thị phần số 1 trên thị LI ST I TA U 14 H U IE IL
.C ST TA U M H U trường, lần lượt là 32,5% và 31,7%. Thép cuộn cán nóng (HRC) bắt đầu cung cấp cho IE thị trường bên ngoài từ tháng 11/2020. IL TA Lĩnh vực Nông nghiệp cũng có những bước tiến vượt bậc khi tăng trưởng doanh M thu đạt 32% và đóng góp 12% doanh thu của Tập đoàn. Đặc biệt, lợi nhuận lĩnh vực O nông nghiệp của Hòa Phát cao gấp 3 lần so với cùng kỳ 2019 với sự tăng trưởng mạnh .C mẽ của các mảng chăn nuôi và thức ăn chăn nuôi. Các sản phẩm nông nghiệp như bò ST Úc, heo an toàn sinh học, trứng gà sạch của Hòa Phát thuộc top đầu của thị trường, qua U đó thể hiện tiềm năng lớn để phát triển trong các năm tới. M H O U Hình 2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế của tập đoàn qua các năm C IE . ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE ST IL TA U H IEU IL TA Nguồn: Báo cáo thường niên tập đoàn Hòa Phát M O Hình 3: Tỷ trọng doanh thu bán hàng và tỷ trọng lợi nhuận của Hòa Phát .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U M O .C ST U M H O EU .C LI Nguồn: Báo cáo thường niên tập đoàn Hòa Phát ST I TA U 15 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2.2.2 Bảng cân đối kế toán IE Tài sản ngắn hạn: Tài sản ngắn hạn cuối năm tăng xấp xỉ 30 nghìn tỉ tương IL TA đương 29% so với đầu năm. Điều này chủ yếu do các nguyên nhân sau đây: M - Tiền và các khoản tương đương tiền: tăng 9,1 nghìn tỷ tương đương 5,95%. Điều O này cho thấy doanh nghiệp có tính thanh khoản cao, khả năng thanh toán tốt. .C Doanh nghiệp có thể dùng số tất toán các khoản tiền gửi ngắn hạn, đầu tư nâng ST cấp dây chuyền sản xuất và tăng dự trữ tồn kho để mở rộng thị trường của năm U M tiếp theo. H O U - Các khoản đầu tư tài chính: tăng 6,7 nghìn tỷ, tức 4,83% so với đầu năm. Doanh C IE nghiệp tăng nguồn tiền đầu tư vào các loại cổ phiếu, trái phiếu, tín phiếu,… Tuy . ST IL rằng tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, nhưng doanh nghiệp liên tục được TA U giá trên thị trường thép. Chính vì vậy, doanh nghiệp không cần rút từ nguồn tiền H này để duy trì doanh nghiệp trong ngắn hạn. U IE - Phải thu khách hàng: các khoản phải thu ngắn hạn tăng 2,65 nghìn tỷ, trong đó IL phải thu khách hàng là hơn 1,2 nghìn tỷ chiếm tỷ lệ …% so với hồi đầu năm. TA U Trong năm, doanh nghiệp nới lỏng chính sách bán hàng nhằm duy trì khách hàng M H cũ và mở rộng thêm khách hàng mới, từ đó dẫn tới nợ phải thu khách hàng tăng O U .C lên. Kèm theo đó, nợ phải thu khó đòi giảm xuống 0,03%, làm giảm dự phòng IE phải thu khó đòi. Về tỷ trọng trong ngắn hạn, phải thu khách hàng cuối năm chiếm ST IL TA 3,003% tổng tài sản tăng 0,35% so với đầu năm, ta có thể thấy về lâu dài, xu U hướng doanh nghiệp bị khách hàng chiếm dụng vốn tăng lên vì vậy doanh nghiệp H EU cần có chính sách thu hồi nợ tốt hơn từ khách hàng (chiết khấu thanh toán, đối chiếu rà soát công nợ,…) I IL Hàng tồn kho: tăng 0,93% tương đương 6,8 nghìn tỷ đồng. Việc tăng hàng tồn TA - M kho có thể xuất phát từ 2 nguyên nhân. Thứ nhất, do sản phẩm kém chất lượng O từ các dây chuyền cũ bị tồn đọng. Thứ 2, do doanh nghiệp tăng mức dự trữ nguyên .C vật liệu và thành phẩm để phục vụ cho kế hoạch kinh doanh mở rộng năm tới ST theo mức kì vọng về sản lượng. U - Dự phòng giảm giá hàng tồn kho: tăng 17,97 nghìn tỷ tương đương 0,002% cho M H thấy năng lực xử lý hàng tồn kho của doanh nghiệp đang có hiệu quả. Tuy rằng O U .C IE tình hình dịch bệnh còn diễn biến phức tạp nhưng doanh nghiệp đã có những giải ST IL pháp xử lý hàng tồn, giảm lỗi sản phẩm, kích thích nhu cầu mua hàng,… TA U Tài sản dài hạn M O - Tài sản dài hạn cuối năm tăng 3,4 nghìn tỷ so với hồi đầu năm trong đó chủ yếu .C tăng tài sản cố định và tài sản cố định hữu hình. ST - Tài sản cố định hữu hình: tăng 34,3 nghìn tỷ so với đầu năm. Tuy rằng tình hình U dịch bệnh phức tạp khiến doanh nghiệp gặp chút khó khăn hồi đầu năm, nhưng M H sau đó doanh nghiệp đã đẩy mạnh đầu tư vào một số thị trường mới và thị trường O EU .C thép có khởi sắc. LI ST I TA U 16 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ IE Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhận vốn góp từ cổ đông không kiểm soát và tiền IL TA trả cổ tức từ năm 2018 đang cho thấy dấu hiệu tốt, ta thấy được được Hòa Phát đang M quan tâm đến các cổ đông và việc chia sẻ lợi nhuận cho các cổ đông đang rất được để ý. O Ngoài ra việc các khoản phải thu của năm 2020 giảm so với các năm trước cho thấy .C được nỗ lực thu hồi nợ tốt hơn của Tập đoàn. ST Dù là năm có mốc Khả năng thanh toán hiện hành tại thời điểm cuối năm 2020 U M là 1,09 lần và khả năng thanh toán nhanh 0,54 lần, tốt hơn so với cùng kỳ 2019. Hệ số H O U thanh toán hiện hành luôn duy trì trên 1 cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ phải C IE trả ngắn hạn của Tập đoàn là tốt. Việc vay nợ ngân hàng cao nhất từ trước tới nay do . ST IL quy mô tăng mạnh nhưng vẫn được kiểm soát ở mức an toàn, giúp Tập đoàn có sức bật TA rất mạnh trong tương lai gần. Dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh bắt đầu gia tăng U H nhiều hơn, tăng 17% so với cùng kỳ năm trước và cho thấy sức khỏe tài chính của Hòa U Phát ngày càng tốt. IE IL 2.2.4 Tình hình huy động vốn TA U Nợ phải trả: Nợ phải trả cuối năm 2020 tăng 18,3 nghìn tỷ so với đầu năm, trong M H đó, nợ ngắn hạn tăng xấp xỉ 25 nghìn tỷ, nợ dài hạn giảm tương đương 7 nghìn tỷ.. Trong O U .C nợ phải trả thì tỷ trọng nợ ngắn hạn cuối năm là 39,52% ( tăng 13% so với đầu năm) IE trong khi tỷ trọng nợ dài hạn cuối năm 15,448% (giảm 11,086% so với đầu năm). Như ST IL TA vậy, cơ cấu nợ thiên về huy động nợ trong ngắn hạn. Và thiến hướng này càng mạnh về U cuối năm. Việc tập trung huy động vốn ngắn hạn giúp Doanh nghiệp tập trung đẩy mạnh H EU xâm nhập thị trường mới và nhanh chóng thích ứng với tình hình “bình thường mới”. I - Nợ ngắn hạn: tăng xấp xỉ 25 nghìn tỷ so với đầu năm chủ yếu do doanh nghiệp IL dùng sức ảnh hưởng và uy tín để vay tiền với lãi suất thấp để đầu tư tài chính, TA M đầu tư tiền và tương đương tiền với thời hạn đáo hạn lên đến 18 nghìn tỷ. O - Vay và nợ thuê tài chính tăng để đầu tư ngắn hạn, đồng thời tổng vốn cũng tăng .C theo để tạo cấu trúc cân bằng. Từ đó, tạo tiền đề và cơ sở phát triển của doanh ST nghiệp. U M Vốn chủ sở hữu: Vốn chủ sở hữu tăng 31 nghìn tỷ so với đầu năm. Khoản tăng H O U này chủ yếu đến từ lợi nhuận sau thuế chưa phân phối. Vốn chủ sở hữu tăng để tạo cấu .C IE trúc cân bằng khi các khoản vay ngắn hạn tăng liên tục hồi cuối năm. Từ đó, tạo cơ sở ST IL phát triển, mở rộng quy mô của doanh nghiệp. Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, TA U doanh nghiệp liên tục đầu tư vào nhà máy, năng lực sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, M cổ phiếu HP cũng tăng mạnh, lợi nhuận trên 1 cổ phiếu tăng giúp cho doanh nghiệp O .C thêm tự tin phát triển. ST U M H O EU .C LI ST I TA U 17 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của Hòa Phát IE 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô IL TA Môi trường chính trị, luật pháp (P) M O Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ .C thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh mặc dù vậy ST nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn U M H luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, O U hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập C IE mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu . ST IL tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên. TA U Môi trường kinh tế H U Trong năm 2020-2021, nền kinh tế Việt Nam gặp phải nhiều khó khăn do dịch IE covid-19. Với độ mở lớn, hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng nên mọi biến động của IL kinh tế thế giới đều tác động đến các lĩnh vực kinh tế – xã hội nước ta. Dịch Covid-19 TA U M tuy được khống chế ở Việt Nam nhưng còn diễn biến phức tạp trên thế giới, các hoạt H O U động sản xuất, cung ứng và lưu chuyển thương mại, hàng không, du lịch, lao động và .C IE việc làm bị đình trệ, gián đoạn. Bên cạnh đó, xuất khẩu tăng trưởng nhưng chưa đảm ST IL bảo tính bền vững, năng suất lao động vẫn ở mức thấp… Do vậy, nước ta cần tập trung TA U thực hiện mục tiêu kép “vừa phòng chống dịch bệnh hiệu quả, vừa tận dụng tốt các cơ H hội, nỗ lực phục hồi và phát triển kinh tế – xã hội trong trạng thái bình thường mới”; EU đồng thời khai thác tối đa tiềm năng, lợi thế để đưa nền kinh tế đạt mức tăng trưởng cao I nhất trong những năm tới. IL TA Môi trường nhân khẩu học M Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất O .C lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, nhu cầu của ST người dân về các sản phẩm cũng nâng cao để phù hợp với chất lượng cuộc sống. U Môi trường công nghệ: M H O Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong sản xuất U .C IE ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại, ST IL giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đoàn TA với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh. U M Môi trường quốc tế: O .C Ảnh hưởng của dịch coivid 19 đã gây ra khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh ST tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát. U M H O EU .C LI ST I TA U 18 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ IE IL Nguồn nhân lực TA ❖ Số lượng và trình độ tay nghề: M O Có thể nhận thấy nguồn nhân lực của Tập đoàn có trình độ từ cao đẳng – đại học .C và trên đại học chiếm tỷ lệ nhỏ, gần 33,43%, đặc biệt là trên đại học chỉ chiếm con số ST vô cùng nhỏ là 0.25%. Tuy nhiên điều này phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn chủ yếu kinh doanh dựa trên sản phẩm kỹ thuật, nên cần nhiều công nhân tay nghề U M H ngành kỹ thuật. Đồng thời có thể nhận thấy rằng sự phân bổ tỷ lệ trình độ tại các công O U ty tương đối giống nhau là trình độ khác chiếm tỷ lệ cao nhất, rồi đến số lượng lao động C IE có trình độ đại học và cao đẳng, tiếp đến là lao động có trình độ trung cấp, và lượng lao . ST IL động có trình độ trên đại học chiếm con số vô cùng nhỏ. Duy chỉ có Công ty CP Tập TA U đoàn Hòa Phát là có sự phân bổ hơi khác biệt chút, đó là số lượng lao động có trình độ H đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ cao nhất. U IE Hình 4: Cơ cấu nguồn nhân lực tập đoàn Hòa Phát IL TA U M H O U .C IE ST IL TA U H IEU IL TA Nguồn: Báo cáo thường niên tập đoàn Hòa Phát M O .C ST Từ biểu đồ có thể thấy rằng lao động của tập đoàn Hòa Phát chủ yếu là lao động U M Nam. Đa số tại các công ty công nghiệp tỷ lệ lao động Nam chiếm trên 70% lao động H O U của công ty, nhiều công ty lên tới con số trên 80%, đặc biệt là ngành thép. Trong đó .C IE công ty có tỷ lệ chênh lệch cao nhất là công ty TNHH Ống thép Hòa Phát, lao động Nam ST IL chiếm tới 88.27%% lao động công ty. TA U M ❖ Bố trí: O - Tập đoàn Hòa phát đã kiện toàn hệ thống nhân sự và từng bước nghiên cứu và áp .C dụng phần mềm quản lý nhân sự theo hệ thống cấp bậc ở tất cả các bộ phận của ST từng công ty thành viên. Hoạt động này đã góp phần bố trí lao động một cách U hợp lý nhất, phát huy tốt nhất năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên và nâng M H O EU cao hiệu quả kinh doanh. .C LI ST I TA U 19 H U IE IL

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1247 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.