Các hình thức đào tạo
nguồn nhân lực
1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao
năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách.
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi
người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được
những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ
phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông
tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.
Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng
phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể
thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công
nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao.
Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều
nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề
nghiệp của mình.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries
cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một "cuộc chiến có nhiều rủi
ro". Ông Jeffries, người cũng đang phụ trách trang web về lập trình
XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của phương pháp này đã rõ rệt,
nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất
khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành
chúng. Ông nói : "Nếu bạn bảo một lập trình viên 'Tôi đánh cược là từ giờ đến
thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên dịch này', thì đây không thể
gọi là cách làm mang mục tiêu nâng cao năng lực một cách đúng đắn."
Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ? Với nhiều CIO,
nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp
này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho
thấy có những điều nên và không nên làm như sau :
Chọn đúng người
Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một
nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao
bì Uline Shipping Supplies, cho rằng "những người đã phụ trách một công
việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy chán công việc đó" xứng đáng
làm ứng viên để bạn chọn.
Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các
nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ
như trước đây Uline có một nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc
ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn lên, ban giám đốc đã thử thách,
giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình
web giỏi nhất Uline.
Khuyến khích đúng cách
Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một
nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên
những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức
khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được
đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đầu với
các nhiệm vụ mới lạ.
Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu
nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói : "Anh ta là một
kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc
nào trong phần cứng." Và để tận dụng thời gian làm việc của người này, ban
giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ
xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink.
Ông Horwitz nói : "Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó." Anh ta chỉ
thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ.
Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có thể cập nhật hàng chục máy
tính cùng lúc. Ông bảo : "Tôi đã khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì
tương lai nghề nghiệp của mình." Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã
học tốt kỹ năng viết script.
Giao đúng việc
Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế
tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải là những
nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn
làm. Ông Jeffries nói : "Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ
cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu – một thứ gì đó mà anh ta sẽ
có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho
anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được."
Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những
nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may
thành công hơn. Còn ngược lại, nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý
bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm – một truyền thống lâu năm
vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT.
Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng
có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General
Electric (GE) cho biết ông từng nhận một công việc vượt quá khả năng khi
lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley
(SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã
giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu
tên nói : "Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có
nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ." Ở
Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung
tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó là nơi mà "với bất cứ
vấn đề nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng quan tâm
đến nó."
Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần
có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên
cứu Gartner, nói : "Người cố vấn không nên là người mà các nhân viên này có
trách nhiệm báo cáo tình hình công việc." Nguyên nhân là người cố vấn sẽ
phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp,
theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được.
Chấp nhận nếu thất bại
Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải
tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty
tiên phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các
dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt
để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự
nghiệp.
Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo "không tiến bộ thì coi
như hỏng" của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu
rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết
trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói : "Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại." Nếu
điều đó xảy ra, "bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ
năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen
thuộc." Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn
đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn
góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên
của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các
bài tập rèn luyện năng lực.
2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả?
