Chất lượng – phần 3A
Chất lượng là chưa đủ
Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt. Ngày nay, sản xuất
với chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh.
Việc duy trì chất lượng sản phẩm như là một nguồn lợi thế cạnh tranh đã là
một chiến lược sản xuất kinh doanh có giá trị vào những năm 1970 hoặc những
năm 1980, nhưng bây giờ, nó chỉ có thể là điểm xuất phát cho những mục tiêu
nhiều tham vọng hơn.
Điều này không có nghĩa là việc quản lý chất lượng được coi là việc đương
nhiên. Nó vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên quan trọng đối với mọi nhà quản lý lành
nghề vì hai lý do.
Thứ nhất, chất lượng là một mục tiêu luôn luôn vận động và việc đạt tới
một mục tiêu đã biết luôn luôn là một bước dừng chân tạm thời.
Thứ hai, đó là vì việc quản lý chiến lược về chất lượng là cơ sở cho mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh chiến lược khác. Điều này giải thích tại sao tờ tuần
báo Business Week đã khẳng định trong số báo phát hành đặc biệt của nó về quản
lý chất lượng rằng “Trong những năm 1990 và xa hơn nữa, chất lượng vẫn cần
phải là vấn đề ưu tiên đối với kinh doanh” (xem Business Week, 2/2/1992, trang
17 – 64).
Ba giai đoạn quản lý chất lượng
Sự tiến triển của quản lý chất lượng được mô tả theo ba giai đoạn:
1 – Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
Quản lý chất lượng đã bắt đầu với tư cách là một hoạt động hiệu chỉnh. Nó
được xem là việc khắc phục một vấn đề cụ thể: Sự xuất hiện những sản phẩm hư
hỏng trên thị trường.
Những hoạt động hiệu chỉnh được coi như sự kiểm tra trong quá trình sản
xuất hoặc chuyển giao cung ứng đang diễn ra. Cách tiếp cận này dẫn tới việc đầu
tư ít vào phát triển quá trình và dành nhiều chú ý vào công việc làm lại.
Kết quả chất lượng không thể chấp nhận sẽ được xem xét bằng cách làm lại
một cách căn bản. Việc kiểm tra chất lượng đã là “những mức báo hiệu” cho việc
quản lý chất lượng và nó thường được giao cho bộ phận tham mưu.
Toàn bộ cách tiếp cận được dựa trên sự trao đổi không xác đáng về mặt
kinh tế giữa chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội trên thị trường.
Hình 4.1 giải thích sự trao đổi trong trường hợp hai chiều đơn giản. Có hai
loại chi phí khác nhau được xem xét:
Chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội chất lượng. Những chi phí
này được biểu diễn bằng đồ thị theo tần số sản phẩm hư hỏng xuất hiện trên thị
trường.
Càng cho phép có nhiều sản phẩm hư hỏng trên thị trường thì càng ít phải
chi tiêu cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, như việc thanh kiểm tra hàng vào,
hàng ra hoặc chi phí cho việc làm lại sản phẩm.
Nhưng số hàng hóa hư hỏng trên thị trường càng nhiều thì chi phí cơ hội
của chất lượng hàng sẽ càng cao. Cho phí cơ hội này bao gồm các khoản chi phí
bảo hành và chi phí quảng cáo để giảm bớt ảnh hưởng xấu của những sản phẩm hư
hỏng trên phần thị trường đang chiếm lĩnh.
Các kỹ sư công nghiệp đã tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách cực tiểu
tổng chi phí quản lý chất lượng. Điều đó đưa đến một mức chất lượng tối ưu hóa
(được biểu thị bằng Q*).
Hình 4.1 Sự trao đổi chất lượng/chi phí
Nhiều người đã dựa trên sự đánh đổi đơn giản này để đưa ra những phương
pháp tiếp cận hoặc những thủ tục chấp nhận của họ. Nhiều người trong số họ chắc
hẳn đã nhận thức rằng mức chất lượng tối ưu có nghĩa là mức tối ưu của số sản
phẩm hư hỏng.
Điều đó có thể có ý nghĩa khi số sản phẩm hư hỏng cao hơn so với mức tối
ưu (tức là ở phía phải ở mức Q*). Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đã sản xuất ra với
số hư hỏng ít hơn so với con số tối ưu này (ở phía trái của Q*)?
Phải chăng công ty này phải tăng số sản phẩm hư hỏng lên để hoạt động
một cách tối ưu? Điều này có vẻ lạ lùng nhưng nó nói lên khả năng làm cho hoạt
động của các nhà quản lý tác nghiệp trở nên dễ dàng!
2 – Chất lượng là cơ hội
Quản lý chất lượng dần dần đã đi từ chỗ bao gồm sự cố gắng điều chỉnh
những hư hỏng sang việc tạo ra những cơ hội. Công trình của các chuyên gia về
chất lượng như Deming và Juran đã có tác dụng hết sức lớn lao.
Một số công ty đặc biệt là các công ty Nhật Bản, đã phát hiện ra rằng, bằng
cách tập trung chú ý vào quá trình, thông qua cách kiểm tra quá trình thống kê của
Deming hoặc thông qua cách quản lý chất lượng đồng bộ kiểu Juran, họ đã có thể
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp
.[Trong một báo cáo năm 1981 của Tổ chức ngoại thương Nhật Bản
(JETRO - Japanese Extemal Trade Organization) đã lưu ý rằng “hầu hất những
phân tích về sự tăng năng suất - chế tạo, chủ yếu là do kết quả của những yếu tố
như mức đầu tư vốn cao.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, người ta ngày càng chú ý hơn tới các
kỹ thuật quản lý chất lượng hiện đại khi sự đóng góp vào ... không chỉ là kiểm tra
chất lượng mà còn là sự tăng cường hiệu suất, sự an toàn và tinh thần của người
lao động].
Dường như không phải lúc nào cũng có thể có được sự kết hợp giữa chất
lượng cao và chi phí thấp. Chất lượng cao hơn trên thị trường luôn luôn đòi hỏi
phải có chi phí sản xuất – chế tạo cao hơn, khi vượt quá mức chất lượng tối ưu.
Vậy thì đó là mưu mẹo, nghệ thuật hay chẳng qua chỉ là sự may mắn? Đó là
câu hỏi thường thấy vào những năm 1970. Nhưng điều mà dường như có lúc đi
ngược lại với ý nghĩa chung thì nay đã trở thành một cách thức quản lý tốt đối với
quá trình một cách đơn giản.
Như vậy kết quả là sự đánh đổi ở hình 4.1 là vô căn cứ? Không thực sự như
vậy, nhưng đó là cách nhìn tính tại các đường cong. Hình 4.2 giải thích điều gì xảy
ra đối với quan điểm động của sự đánh đổi về chất lượng.
Các chủ doanh nghiệp đã hoạt động với ấn tượng là, chi phí kiểm tra chất
lượng là tĩnh tại, dường như đó là qui luật tự nhiên. Để giảm số lượng hư hỏng
xuống mức 1%, bạn cần phải có một số nhân viên kiểm tra chất lượng nhất định.
Để giảm xuống dưới 1% bạn cần có nhiều nhân viên kiểm tra chất lượng
hơn nữa. Nhưng họ (các chủ doanh nghiệp) đã không để ý rằng bản thân đường
cong chi phí chất lượng có thể chuyển dịch từ C1 sang C2 và thậm chí sang
C3.Người ta cũng sớm phát hiện ra rằng đường cong chi phí cơ hội của chất lượng
cũng không tĩnh tại như ta nghĩ.