Có "chết" cũng không để mất thị
phần!
Không cần biết nền kinh tế biến động như thế nào, một ngành
công nghiệp cụ thể biến đổi ra sao, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh
mẽ đến mức nào, một công ty luôn phải bảo vệ thị trường trước
đối thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thị
phần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có thể là: “Đối thủ X
rất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thời
điểm này là cấp thiết hơn một khoản thị phần nhỏ bị mất”. Những
nhà quản lý này thường thất bại trong cuộc chiến với đối thủ cạnh
tranh. Và họ luôn giảm chất lượng sản phẩm từng chút, từng chút
một để tăng lợi nhuận. Họ đánh đổi lợi ích trước mắt cho những
tổn hại lâu dài.
Sau những năm làm việc tại Unilever, trong môi trường cạnh
tranh gay gắt, tôi rút ra được bài học kinh nghiệm: “Nếu hai đối
thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào
tăng thị phần có thể giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí.
Và điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”.
Người dẫn đầu thị trường sẽ còn có nhiều lợi thế hơn nữa nếu họ
hiểu đối thủ cạnh tranh của mình, hiểu cơ cấu chi phí và khách
hàng của họ, tiếp tục đầu tư giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng
cách cải tiến công nghệ, làm cho sản phẩm có chức năng mạnh
hơn, lợi ích tốt hơn và luôn phản ứng nhanh với những mối đe
dọa bị xâm phạm thị phần bởi đối thủ.
Chiến lược dở nhất là cứ để yên, chờ xem đối thủ cạnh tranh sẽ
làm thế nào, chờ xem ý tưởng mới của họ có thành công không;
chờ xem chiến lược giá thấp của họ có giành được thị phần
không.
Phản ứng nhanh là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất!
Nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phần
Quá trình gắn bó với người tiêu dùng sẽ đưa chúng ta tới sự tin
tưởng về sức mạnh của việc giành thị phần, định nghĩa thị trường
thích hợp cho người tiêu dùng, và phản ứng sớm với những mối
đe dọa bị chiếm thị phần. Phân tích từ rất nhiều doanh nghiệp,
trong ba năm qua, chúng tôi rút ra bốn bài học dưới đây:
1. Thị phần là thước đo thị trường quan trọng nhất. Dẫn đầu về
thị phần sẽ đem lại thế chủ động, giành vị trí hàng đầu trong tâm
trí người tiêu dùng và giành phần lớn lợi nhuận.
2. Tình trạng không ngã ngũ về thị phần (thế cân bằng không bị
phá vỡ) là một cạm bẫy của cạnh tranh.
3. Để tiến hành cuộc chiến thay đổi vị trí dẫn đầu cần tìm kiếm
những hiểu biết mới về người tiêu dùng: liên tục sáng tạo, hiểu
biết về ngành hàng, cấu trúc của lợi thế cạnh tranh, may mắn, tốc
độ và can đảm. Duy trì vị trí đứng đầu có nghĩa là không bao giờ
ngủ quên trong chiến thắng.
4. Đa số công ty phản ứng quá sớm hoặc quá trễ đối với kẻ xâm
nhập. Kết quả là việc giành lại thị phần sẽ đòi hỏi chi phí cao mà
hiệu quả thấp.
Lợi ích của việc tạo ra và giữ vị thế dẫn đầu thị phần cho phép
công ty duy trì thế tấn công - một tình trạng hợp lực giữa sức
mạnh kinh tế công ty và sự hiểu biết về ngành hàng mà mình kinh
doanh làm cho đối thủ khó đuổi kịp. Hơn nữa, vị trí dẫn đầu còn
có lợi thế về quy mô sản xuất giảm giá thành, tranh thủ nguồn
nguyên vật liệu với giá hạ, chiếm giữ phân phối, gia tăng bán
hàng, đẩy mạnh khuyến mãi.
Công ty sẽ lãnh hậu quả khi không thể giữ vững được thị phần.
Mọi thứ trở nên đắt đỏ, mất lợi thế cạnh tranh về giá cả, về phân
phối, về khuyến mãi... nên không có nhiều “vũ khí lựa chọn” cho
cuộc chiến về lâu về dài.
Một ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho việc chiến đấu không khoan
nhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị trường chứng kiến
cuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO
và Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến với việc giảm giá bán
20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt.
Không chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt
tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng
hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịu
ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khóa công suất
sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc
quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc.
