Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺

NGUYỄN THỊ HOA ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺ NGUYỄN THỊ HOA ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS,TS. Trần Văn Trang

HÀ NỘI, 2024

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin khẳng định rằng Đề án này do chính tôi tự thực hiện, dựa trên những kiến thức và kỹ năng cá nhân. Tôi cam kết không sao chép hay sử dụng bất kỳ tài liệu nào mà không trích dẫn nguồn rõ ràng. Mọi ý kiến và quan điểm thể hiện trong Đề án hoàn toàn là của riêng tôi, và không đại diện cho quan điểm của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào khác.

Hà Nội, Ngày 25 tháng 09 năm 2024

Tác giả Đề án

Nguyễn Thị Hoa

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS, TS. Trần Văn Trang,

người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực

hiện Đề án này. Sự hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm quý báu của Thầy đã giúp tôi

hoàn thiện nhiều ý tưởng và nâng cao chất lượng nghiên cứu.

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Gia đình và bạn bè, những người

đã luôn bên cạnh, động viên và khích lệ tôi trong suốt hành trình này. Sự ủng hộ

tinh thần của họ là nguồn động lực to lớn giúp tôi vượt qua những thách thức.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, nhân

viên Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ

tôi tiếp cận các tài liệu cần thiết. Những thông tin quý giá từ Công ty đã góp phần

quan trọng trong việc làm phong phú nội dung của Đề án và mở rộng hiểu biết

của tôi về lĩnh vực nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................ v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ...................................................................... vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN .......................................................... 1

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ......................................................... 2

2.1. Mục tiêu ................................................................................................................... 2

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................................................. 2

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ ÁN ............................................................. 2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................. 2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 2

4. QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ ÁN ................................... 2

4.1. Quy trình ................................................................................................................. 2

4.2. Phương pháp thực hiện .......................................................................................... 3

5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP .................................................................. 5

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN ........................................................................ 6

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................................... 6

1.1.1. Các khái niệm cơ bản .......................................................................................... 6

1.1.2. Nội dung hoạt động đào tạo nhân lực trong Doanh nghiệp............................. 7

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ............................................................................................ 18

1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp ................................. 18

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về đào tạo nhân lực........................................................ 20

1.3. CƠ SỞ PHÁP LÝ ................................................................................................. 21

PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN ........................................................................... 23

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ............ 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................. 23

iv

2.1.2. Chức năng và cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................... 23

2.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm qua ............................. 25

2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong Công ty Cổ phần Xây

dựng số 1 Hà Nội .......................................................................................................... 26

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ............................................................................ 28

2.2.1. Về xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................. 28

2.2.2. Về xây dựng kế hoạch đào tạo .......................................................................... 32

2.2.3. Về triển khai kế hoạch đào tạo ......................................................................... 44

2.2.4. Về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực ............................................................. 46

2.3. KẾT LUẬN VỀ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ............................................................................ 49

2.3.1. Những thành công ............................................................................................. 49

2.3.2. Những hạn chế tồn tại ....................................................................................... 50

2.3.3. Nguyên nhân tồn tại .......................................................................................... 51

2.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ............................................................................ 52

2.4.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo .............................................................. 52

2.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý ................................................. 52

2.4.3. Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo .................................................. 54

2.4.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo ............................................................... 55

PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 56

3.1. ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ....... 56

3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án ................................................................................... 56

3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án .......................................................... 58

3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP...................... 60

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 1

PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 2

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung

An toàn lao động ATLĐ

Doanh nghiệp DN

Đào tạo nhân lực ĐTNL

Lợi nhuận trước thuế EBT

HACC1 Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

Nhân lực NL

Người lao động NLĐ

Sản xuất kinh doanh SXKD

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU:

Bảng 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội .... 25

Bảng 2.2. Biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty ........................... 29

Bảng 2.3. Tổng hợp nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 ..... 30

Bảng 2.4. Cơ cấu nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 ......... 30

Bảng 2.5. Tỷ lệ thực tế được đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 ................... 31

Bảng 2.6. Đánh giá về xác định nhu cầu đào tạo của Công ty ...................................... 32

Bảng 2.7. Đánh giá về mục tiêu đào tạo của Công ty ................................................... 33

Bảng 2.8. Số người được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 ................................................................................................... 35

Bảng 2.9. Đối tượng đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 ................................ 37

Bảng 2.10. Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty .............................. 38

Bảng 2.11. Chương trình kế hoạch đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023 .......... 39

Bảng 2.12. Tình hình nhân lực được đào tạo theo các hình thức đào tạo tại Công ty giai đoạn 2021 – 2023 .......................................................................................................... 41

Bảng 2.13. Đánh giá về chương trình và hình thức đào tạo của Công ty ...................... 41

Bảng 2.14. Chi phí đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023 ............................................................................................................................ 43

Bảng 2.15. Kế hoạch bố trí nhân sự sau đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 - 2023 ... 44

Bảng 2.16. Đánh giá về tổ chức thực hiện đào tạo của Công ty ................................... 46

Bảng 2.17. Kết quả xếp loại chứng chỉ đào tạo NLĐ của Công ty ............................... 47

Bảng 2.18. Đánh giá về chương trình đào tạo NLĐ của Công ty ................................. 48

HÌNH VẼ:

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội ..................... 24

Hình 2.2. Các bước xác định mục tiêu đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội ................................................................................................................................. 33

vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của mọi tổ chức và sự phát triển

của quốc gia, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay. Tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, công tác đào tạo nhân lực đã được chú trọng nhằm nâng

cao chất lượng đội ngũ nhân sự để đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh đô thị hóa nhanh chóng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập trong công tác này, chưa khai

thác hết tiềm năng của nhân lực hiện có.

Đề án “Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội” đã thực

hiện nghiên cứu và đạt được các kết quả sau:

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp: Đào tạo

nhân lực được xác định là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong

thời kỳ hiện nay.

- Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty trong giai đoạn 2021 - 2023:

Đánh giá được những thành công và hạn chế cùng nguyên nhân của những hạn chế trong

công tác đào tạo nhân lực tại công ty.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực đến năm 2028: Đề án đề xuất 05

nhóm giải pháp chính:

Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo.

Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý.

Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo.

Hoàn thiện đánh giá kết quả sau đào tạo.

Các giải pháp này nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu

phát triển ngày càng cao của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội trong thời gian tới.

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN

Để tồn tại và phát triển thì yếu tố đầu tiên mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều cần

có là nguồn nhân lực vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị mới, có con người

thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy tác dụng. So với đầu tư đổi mới trang

thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh thì đầu tư vào yếu

tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn.

Hiện nay, thời đại công nghệ thông tin đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến dây

chuyền sản xuất, cung cách quản lý và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Điều

đó đã làm cho các nhà lãnh đạo phần nào quan tâm và trang bị cho người lao động mọi

kiến thức kỹ năng để theo kịp với sự đổi mới. Nhu cầu đào tạo nhân lực trở nên cấp bách

hơn bao giờ hết và được xem như là mục tiêu chiến lược phát triển mỗi tổ chức.

Đào tạo nhân lực là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào

và nó là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, là phương hướng quan trọng

để nâng cao chất lượng nhân lực. Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận

thức được đầy đủ vai trò của công tác đào tạo nhân lực. Bên cạnh những doanh nghiệp

biết chú trọng đầu tư cho công tác này, cũng còn không ít những doanh nghiệp chưa

thực sự quan tâm tạo điều kiện cần thiết cho đào tạo nguồn nhân lực. Điều đó ảnh hưởng

tiêu cực tới hiệu quả công việc, cũng như sự phát triển bền vững ổn định của doanh

nghiệp. Đặc biệt với Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội với quy mô doanh nghiệp

tương đối lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản

lý điều hành công ty hiệu quả, cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, thời gian qua, công ty

đã rất chú trọng cho công tác đào tạo nhân lực để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu nâng cao

trình độ nhân lực của công ty. Công ty cũng đã tổ chức thực hiện khá chi tiết và cụ thể

từ việc lập kế hoạch, xây dựng chính sách đào tạo, quy chế đào tạo, sử dụng nhân lực

và áp dụng các phương pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên, công tác đào tạo

nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội vẫn còn một số hạn chế cần giải

quyết để có thể nâng cao được chất lượng đào tạo nhân lực của công ty nhằm đáp ứng

được nhu cầu phát triển bền vững, cạnh tranh và hội nhập như hiện nay.

Trước vấn đề đặt ra như trên đòi hỏi phải có những nghiên cứu cơ bản từ lý luận

đến thực tiễn để tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Nhận thức được tầm quan

trọng đó, tôi quyết định chọn đề tài “Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng

số 1 Hà Nội” để làm đề tài đề án tốt nghiệp thạc sĩ của mình.

2

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1. Mục tiêu

Đề tài đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây

dựng số 1 Hà Nội.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng

số 1 Hà Nội làm rõ những thành công, hạn chế và nguyên nhân.

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây

dựng số 1 Hà Nội trong thời gian tới.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ ÁN

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề án tập trung nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội.

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần

Xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2021 – 2023, các giải pháp được đề xuất đến năm 2028.

- Phạm vi nội dung: Trên cơ sở lý luận, thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty

Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực

cho Công ty. Đề án tập trung nghiên cứu về nội dung hoạt động đào tạo nhân lực tại

doanh nghiệp, đó là: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức triển

khai kế hoạch đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo của Công ty. Nhân lực được nghiên

cứu trong đề án là đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, cấp cơ sở (từ cấp trưởng, phó các phòng ban, quản đốc các phân xưởng, trưởng, phó các đơn vị trực thuộc, ...) và đội ngũ nhân viên gián tiếp, trực tiếp.

4. QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ ÁN

4.1. Quy trình

Để thực hiện nghiên cứu, đề tài thực hiện theo quy trình nghiên cứu cụ thể như

sau:

Thứ nhất, Xây dựng cơ sở lý thuyết về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp: Tổng

3

hợp các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước đây về cơ sở lý luận

của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác lập khung lý thuyết về đào

tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ hai, Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp là các báo cáo về kết quả hoạt động kinh

doanh, Báo cáo về tình hình nhân lực, chương trình đào tạo nhân lực, chi phí đào tạo nhân lực, số lượng nhân viên đào tạo… tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

trong 3 năm gần đây từ (2021- 2023).

Thứ ba, Thu thập dữ liệu sơ cấp, sau khi thiết kế phiếu điều tra đề tài tiến hành

điều tra, khảo sát nhân viên của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội từ khảo sát, được tổng hợp và xử lý.

Thứ tư, Xử lý số liệu và viết báo cáo đề án về hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công

ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội.

4.2. Phương pháp thực hiện

4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

* Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu có sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian,

tiền bạc trong quá trình thu thập. Tác giả tiến hành tổng hợp các thông tin đã chọn lọc

nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, khái quát lý thuyết về đào tạo nhân lực trong doanh

nghiệp từ các đề án, luận án, báo cáo nghiên cứu khoa học về đào tạo nhân lực của các

tác giả tại Trường Đại học Thương mại và các Trường Đại học thuộc khối ngành kinh

tế khác; Từ giáo trình quản trị nhân lực, tạp chí, báo cáo từ các trang thông tin uy tín

viết về hoạt động đào tạo nhân lực. Qua việc tổng hợp dữ liệu thứ cấp đã giúp học viên

hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả kinh doanh, các văn bản tổng hợp về tình hình đào tạo nhân lực từ các phòng Tổ chức Lao động - Hành

chính và Phòng Kế toán tài chính giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023. Các dữ liệu này giúp tác giả đánh giá đúng thực tế kết quả hoạt động kinh doanh cũng như thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội trong giai đoạn nghiên cứu.

* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Đề án sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi đối với đối tượng là đội ngũ

cán bộ quản lý cấp trung, nhân lực bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp của Công ty. Đối với đối tượng này, Đề án tập trung làm rõ các vấn đề như: nhu cầu đào tạo nhân lực

4

của từng cá nhân, những vướng mắc khi tham gia đào tạo, những đề xuất, mong muốn

của nhân viên khi tham gia đào tạo và sau đào tạo...

Số phiếu phát ra 150 phiếu, số phiếu thu về 105 phiếu, trong đó có 04 phiếu không

hợp lệ còn 101 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích.

Dữ liệu sau khi thu thập được tác giả xử lý bằng excel, kết quả tổng hợp sẽ được lập thành các bảng với các mức độ đánh giá tương ứng với thang đo likert 5 mức độ:

Rất tốt tương ứng với mức 5 điểm; đánh giá Tốt tương ứng với 4 điểm; đánh giá Khá

tương ứng với 3 điểm; đánh giá Trung bình với mức điểm tương ứng là 2 và đánh giá

Yếu có mức điểm là 1.

4.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các kết quả thu thập được liên quan đến hoạt

động đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, từ đó đánh giá thực

trạng đào tạo nhân lực tại Công ty, là cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện

hoạt động đào tạo nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Phương pháp thống kê: Thống kê những ưu điểm, hạn chế trong công tác đào tạo

nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội. Từ đó, đưa ra những giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty.

Phương pháp phân tích: Phân tích là phương pháp phân chia cái chung, cái toàn bộ

thành các phần, các bộ phận khác nhau để từ đó đánh giá chi tiết từng bộ phận và ảnh

hưởng của nó tới vấn đề nghiên cứu. Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm phân tích

thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn từ năm

2021 đến năm 2023 trên cơ sở dữ liệu đã được thống kê mô tả, nhằm tìm ra những kết

quả đạt được, những hạn chế yếu kém, đồng thời xác định các nguyên nhân của những hạn chế tồn tại và đề xuất các giải pháp cho công tác này trong giai đoạn từ nay đến năm

2028.

Phương pháp so sánh: Dựa trên những dữ liệu đã thu thập được, tác giả tiến hành so sánh tình hình đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội các năm từ 2021 đến 2023 để làm rõ được những điều mà Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đã làm được và chưa làm tốt trong hoạt động này.

Tác giả tổng hợp kết quả điều tra: Sử dụng phần mềm excel để tính tỷ lệ % các

phiếu điều tra sau đó tổng hợp kết quả trên bảng, biểu đồ nhằm so sánh, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội.

5

Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính

trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.

5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề án được kết cấu theo 3 phần:

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN

PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

6

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực hay Quản lý nhân sự là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản trị nhân lực phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên....cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.

Trước tiên Quản trị nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là Chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dỡ, liêm khiết và trung thực (Trần Xuân Cầu, 2012).

Thứ hai, Quản trị nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm Quản trị nhân lực của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, trả lương, đánh giá nhân viên...(Trần Xuân Cầu, 2012)

Vậy Quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.

1.1.1.2. Đào tạo nhân lực

Theo Từ điển bách khoa Việt Nam, “Đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu tri thức, kỹ năng nhằm thích nghi với cuộc sống và đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội. Đào tạo có nhiều hình thức như cấp tốc, chính quy và không chính quy, với hai loại chính: đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp”.

7

Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2004 cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”.

Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ trong công việc của mình. Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc.

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực của trường Đại Học Lao Động - Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng.

Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: Đào tạo mới, Đào tạo lại, Đào tạo bổ

sung và Đào tạo nâng cao.

Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: “Đào tạo nhân lực là việc tổ chức đầu tư công sức và nguồn lực nhằm giúp cá nhân hội nhập vào công việc hoặc nâng cao kiến thức, kinh nghiệm, các kỹ năng của họ để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu”.

1.1.2. Nội dung hoạt động đào tạo nhân lực trong Doanh nghiệp

1.1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Theo tác giả Mai Thanh Lan (2016): “Nhu cầu đào tạo là sự mong muốn cải thiện, nâng cao về thái độ, kiến thức và kỹ năng làm việc của doanh nghiệp và người lao động so với hiện tại”. Việc xác định nhu cầu đào tạo giúp xác định ai cần đào tạo, kỹ năng nào cần phát triển, và thời gian đào tạo phù hợp. Đây là bước đầu tiên, quan trọng để gắn kết mục tiêu đào tạo với chiến lược phát triển doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực.

Nhu cầu đào tạo của từng nhân viên có thể khác nhau, tùy thuộc vào kiến thức, kỹ năng và mong muốn phát triển. Các chương trình đào tạo phải được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu riêng của từng cá nhân, đảm bảo hiệu quả và gắn với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

- Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:

Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích NLĐ

và phân tích công việc.

8

+ Phân tích tổ chức: Dựa vào chiến lược và tình hình phát triển của doanh nghiệp

để tìm ra nhu cầu đào tạo phù hợp.

+ Phân tích công việc: Xem xét yêu cầu công việc và trình độ nhân viên để xác

định kỹ năng cần cải thiện.

+ Phân tích NLĐ: So sánh kết quả làm việc của nhân viên với tiêu chuẩn công việc

để nhận diện khoảng cách cần cải thiện.

- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

+ Phương pháp điều tra phỏng vấn: Lấy ý kiến của nhân viên và quản lý để xác

định nhu cầu.

+ Phương pháp phân tích tư liệu: Sử dụng hồ sơ công việc để nhận diện điểm mạnh

và yếu của nhân viên.

+ Phương pháp quan sát hiện trường: Quan sát trực tiếp quá trình làm việc của

nhân viên.

+ Phương pháp trưng cầu ý kiến: Thu thập đóng góp ý kiến của nhân viên và tập

thể về nhu cầu đào tạo.

1.1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo

a. Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả. Mục tiêu đào tạo có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học.

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc lựa chọn nội dung, chương trình, phương pháp, hình thức, phương tiện đào tạo phù hợp, đảm bảo tính hiệu quả và khả thi. Một mục tiêu cụ thể, rõ ràng cho phép đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác, đồng thời khuyến khích NLĐ tự đánh giá. Do đó mục tiêu đào tạo thường đảm bảo các yêu cầu: cụ thể, đo lường được, đạt đến được và trong thời gian hữu hạn.

Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ của nhân viên; Các mục tiêu đó phải thỏa mãn các yêu cầu cầu như: Cụ thể, có thể đo lường được mức độ thành công; khả thi, có thể đạt được; có liên quan đến công việc và có xác định hạn định thời gian hợp lý.

b. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể, dựa trên xác định yêu cầu

9

công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của NLĐ, kết hợp động cơ đào tạo của NLĐ, tác động của đào tạo với NLĐ và khả năng nghề nghiệp của từng người. Đảm bảo các nguyên tắc trên sẽ tạo hiệu quả cao cho quá trình đào tạo. Người cần được đào tạo là người thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho nhu cầu công việc hoặc là người mà theo quan điểm doanh nghiệp, nếu được đào tạo sẽ có năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc tốt hơn, phục vụ tốt hơn trong tương lai của tổ chức.

Việc lựa chọn này thường căn cứ vào:

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Cần phải cân đối giữa thỏa mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo trên nhiều mặt.

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công việc. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào tạo.

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu

công việc của từng đơn vị.

Doanh nghiệp cần phải cân nhắc và lựa chọn các đối tượng đào tạo phù hợp với mục đích đào tạo và khả năng, trình độ của các đối tượng để có được kết quả đào tạo tốt nhất. Để tạo sự công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, doanh nghiệp nên xây dựng thành các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng công việc, từng loại lao động.

c. Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: Giáo trình, tài liệu, trang thiết bị....

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất...để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn

10

nhất.

d. Lựa chọn phương pháp đào tạo

- Đào tạo bên trong doanh nghiệp

Đào tạo trong doanh nghiệp là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi. Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học. Như vậy, Phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.

Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho học viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn.

Tuy nhiên, Nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất có thể làm hư hại máy

móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện... Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, Học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, Chất lượng đào tạo tốt sau khóa học học viên có kỹ

11

năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc.

+ Đào tạo theo kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình củng làm việc. Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tịnh tiến.

+ Đào tạo theo luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

+ Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp: Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cùng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Phương pháp này có chương trình học chia là hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách có phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề.

Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của

12

học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập.

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc 1 năm tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên tham gia đào tạo.

Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất.

Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có

Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông.

Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian và tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được.

Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tư liệu học tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học

13

công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiều hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng.

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hóa qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý... thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.

+ Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên về các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận.

Tùy vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà doanh nghiệp lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình. Với mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cần xem xét kỹ trước khi lựa chọn một phương án nào đó.

e. Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi

phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.

- Những chi phí về học tập: Là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề...

14

- Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập....

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả.

1.1.2.3. Triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực

Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân lực đã được xác định, mục tiêu đào tạo NLĐ đã được lựa chọn chương trình đào tạo và dự trù kinh phí đào tạo. Quá trình triển khai thực hiện thể hiện các chức năng tổ chức, kiểm soát, chỉ đạo, điều chỉnh của nhà quản trị trong quá trình thực hiện để hoàn thành tốt nhất mục tiêu đào tạo nhân lực đã vạch ra”.

Quá trình tổ chức thực hiện chương trình đào tạo được chia thành thực hiện đào

tạo trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

a. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên trong doanh nghiệp

Việc thực hiện đào tạo nhân lực bên trong doanh nghiệp bao gồm các công việc

sau:

- Mời giảng viên, Nếu giảng viên là cán bộ nhân viên doanh nghiệp thì cần thông báo cho các cấp quản trị liên quan biết kế hoạch để chuẩn bị thời gian và bố trí công tác, nếu là doanh nghiệp thuê từ các nguồn bên ngoài thì cần phải lập danh sách giảng viên, lựa chọn và gửi kế hoạch mời họ tham gia.

- Thông báo danh sách học viên theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo nhân viên đã

được xây dựng và phê duyệt.

- Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và hình thức, phương pháp đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu bao gồm nội dung giảng dạy có thể được giao cho giảng viên tự lựa chọn theo ý cá nhân, hoặc do giảng viên biên soạn dựa trên cơ sở nhu cầu của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như: Địa điểm lớp học, các trang thiết bị học tập,

các trang bị hậu cần cho việc học như đồ ăn, uống, giải trí...

- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng giảng viên và Học

viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo nhân lực đã được phê duyệt.

b. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp tiến hành liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để đưa người lao động đi tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện theo kế hoạch. Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải so sánh lựa chọn các đối tác có khả năng đáp ứng được các mục

15

tiêu đào tạo đã đặt ra. Để lựa chọn được các đối tác thích hợp, có thể sử dụng những căn cứ chủ yếu sau:

- Chi phí đào tạo.

- Khả năng đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp.

- Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây.

- Các loại hình dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị.

- Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên.

Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, doanh nghiệp thỏa thuận và kí hợp đồng để triển khai kế hoạch đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, đối tác sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng sau đó gửi các tài liệu giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy.

Mặc dù đào tạo bên ngoài doanh nghiệp được giao cho đối tác ký kết hợp đồng, các nhà quản trị doanh nghiệp vẫn cần theo dõi sát sao tiến độ thực hiện, các yêu cầu nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, đánh giá sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo diễn ra chính xác, đạt được mục tiêu đào tạo.

c. Kiểm soát triển khai thực hiện đào tạo nhân lực

Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp đều phải kiểm soát quá trình triển khai thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cách thức tổ chức khóa học, xử lý các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích người tham gia đào tạo cũng là nội dung cần quan tâm đến.

* Cách thức tổ chức khóa học

Cách thức tổ chức khóa học ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và hiệu quả đào tạo.

Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề:

+ Phân chia quá trình đào tạo nhân viên theo từng giai đoạn cụ thể.

+ Lựa chọn nội dung đào tạo mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin.

cung cấp cần phải phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên.

+ Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn phương

pháp truyền đạt thích hợp.

+ Kết hợp lý thuyết với thực hành, nghe và quan sát với thực nghiệm để học viên

dễ hiểu, dễ nhớ.

* Thông tin phản hồi

16

Thông tin phản hồi trao đổi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên biết được họ đang nắm được kiến thức đến đâu, cần phải làm gì để nâng cao hiệu quả học tập, từ đó giúp họ tự tin và có thể tập trung vào học tập hơn. Vì vậy, nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi, kiểm soát, nắm bắt được tình hình học tập của học viên, phát hiện những ưu điểm, nhược điểm của mỗi học viên nhằm có những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần bắt buộc với cả người hướng dẫn và học viên trong các chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp trong doanh nghiệp.

* Động viên khuyến khích

Để tạo động lực cho người học, cần áp dụng kịp thời các biện pháp động viên

khuyến khích ngay trong quá trình học tập. Các biện pháp có thể sử dụng là:

+ Khen thưởng kết quả trong từng giai đoạn học tập của học viên.

+ Tạo các cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo.

+ Tạo môi trường văn hóa thuận lợi.

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho người học tham gia quá trình đào tạo.

1.1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt tồn tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo sau này. Nhiều thất bại trong đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp là do doanh nghiệp chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo nhân lực mà ít quan tâm đến kết quả đào tạo nhân lực. Nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra những chi phí đào tạo khổng lồ và có nhiều lao động trong doanh nghiệp tham dự nhưng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của họ. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một công việc khó khăn và phức tạp, có kết quả định lượng được, có kết quả không lượng hóa được.

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có thể thông qua kết quả học tập của học viên,

và tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo.

Đánh giá đào tạo nhân viên bao gồm:

Đánh giá kết quả học tập.

Đánh giá chương trình đào tạo.

Đánh giá tình hình công việc sau đào tạo.

a. Đánh giá kết quả học tập của học viên

17

Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên thông qua kết quả học tập của học viên thực chất là việc xác định xem sau chương trình đào tạo nhân viên, học viên đã tiếp thu được những kiến thức gì? Ở mức độ nào? Việc đánh giá này có thể được thực hiện qua các cuộc kiểm tra. Dưới đây là một số hình thức kiểm tra thường gặp:

- Phỏng vấn: Sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong đó chú trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có thể dưới dạng một ý kiến, hay một lời bình luận để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên. Ví dụ: Anh chị có suy nghĩ gì về nghề nghiệp hiện tại của mình?

- Trắc nghiệm: Thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng-sai, có-không. chọn câu trả lời đúng... để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh, kỹ năng giao tiếp... của học viên.

- Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án: Học viên có thể tự chọn hoặc được giao một vấn đề cần phải giải quyết trong doanh nghiệp. Bằng các kiến thức đã được đào tạo, học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật cho vấn đề đó. Các chuyên đề, dự án được xem xét trên cơ sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và hiệu quả.

- Xử lý các tình huống: Các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được nêu ra để học viên tìm các phương án trả lời. Quyết định của học viên trong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được năng lực của học viên.

Việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt, giúp doanh nghiệp nắm được tình hình học tập của học viên, mặt khác, giúp cho học viên biết được mức độ kiến thức mà họ có được, cũng như những thiếu hụt kiến thức mà họ cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ chưa phản ánh đúng thực chất kết quả của công tác đào tạo nhân viên. Muốn vậy, cần phải kết hợp đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau quá trình đào tạo nhân viên.

b. Đánh giá chương trình đào tạo

Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía người học, doanh nghiệp còn cần phải đánh

giá chương trình đào tạo nhân lực.

Các mục tiêu đào tạo nhân lực đề ra có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp

hay không?

Học viên có đạt được các mục tiêu đào tạo nhân lực hay không?

Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của học viên hay không?

Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa, có phát huy khả năng chủ động, sáng tạo

của học viên trong quá trình học tập không?

18

Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh

nghiệp và của học viên không?

Để lượng hóa kết quả đào tạo nhân lực, có thể so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo hoặc là phân tích tình hình tăng, giảm thu nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo. Trong các doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, người ta đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại bằng chỉ tiêu hiện tại ròng (NPV). Giá trị hiện tại ròng được xác định bằng cách lấy giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng cho kết quả đào tạo nhân lực trừ đi giá trị hiện tại của các chi phí tăng thêm do kết quả đào tạo nhân lực. Cái khó khi sử dụng phương pháp này là phải xác định được cả lợi ích ẩn và chi phí ẩn của quá trình đào tạo nhân lực. Bởi vì trong nhiều trường hợp, đào tạo nhân lực không những mang lại nhiều giá trị kinh tế, mà còn mang lại nhiều giá trị tâm lý xã hội. Chính vì lẽ đó, đào tạo nhân lực được coi là hình thức đầu tư sinh lời nhất trong doanh nghiệp.

Việc đánh giá chương trình đào tạo là một việc làm tương đối khó khăn khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

c. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo

Mục đích đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu tương lai. Vì vậy, việc thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo phản ánh chính xác kết quả của chương trình đào tạo nhân lực. Có thể đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động qua các tiêu chí cơ bản sau: Năng suất lao động; Chất lượng công việc; Tinh thần trách nhiệm; Hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị; Tác phong làm việc; Tinh thần hợp tác; Hành vi ứng xử.

Mặc dù việc đánh giá kết quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết.

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp

1.2.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135

19

Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135: Nhằm làm chủ công nghệ và thiết bị hiện đại, Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 rất chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hàng năm có khoảng 10 sinh viên có kết quả thi tuyển sinh đại học loại khá/giỏi tại các khối trường về xây dựng như Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông vận tải, Đại học Kiến trúc Hà Nội được Công ty tài trợ một phần kinh phí học tập. Trưởng các bộ phận thường được Công ty cho đi tham quan thực tế và học tập kinh nghiệm tại các công ty và đơn vị có tiếng trên thế giới về tư vấn xây dựng, thực hiện công trình, cũng như tìm hiểu các thiết bị hiện đại trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế, … tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 hiện có đội ngũ chuyên môn - kỹ thuật khá.

Cùng với đào tạo trong nội bộ, hiện nay Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 đang phối hợp với các trường đại học có ngành tư vấn về xây dựng, xây dựng công trình, công trình giao thông… đưa các sinh viên năm cuối đến tham quan thực tập và làm việc bán thời gian tại các bộ phận, công ty của Công ty.

Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và tích cực. Vì thế, Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 dành một phần ngân sách không nhỏ cho các hoạt động đào tạo nhân viên thường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài. Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135 mong muốn tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình nâng cao kiến thức, phát triển bản thân đồng thời đóng góp cho sự phát triển công ty và cộng đồng.

1.2.1.2. Kinh nghiệp đào tạo tại nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chứng

khoán Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam

Trong lĩnh vực môi giới chứng khoán, hiện nay ở Việt Nam có 54 công ty đăng ký chính thức. trong đó số công ty tại khu vực Hà Nội là 29 công ty, số công ty còn lại hoạt động chủ yếu ở Hồ Chí Minh. Vì vậy để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới, công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã rất chú trọng tới công tác đào tạo.

Để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty, Công ty đã tiến hành phân tích rõ các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo, phân tích các điểm mạnh điểm yếu của công ty trong hoạt động tổ chức đào tạo ở thời gian đã qua để đề ra các giải pháp đào tạo mang tính thực tế và hiệu quả hơn.

Trong đó công ty tập trung vào các giải pháp như sau:

Thứ nhất: Công ty chú trọng nâng cao chất lượng của cán bộ làm công tác tổ chức

20

đào tạo. Giải pháp công ty đưa ra là đưa cán bộ này đi học các khoá học ngắn hạn về quản trị nguồn nhân lực, tổ chức đào tạo tại trường Đại học Kinh tế quốc dân. Điều này sẽ giúp cho cán bộ làm công tác đào tạo có đầy đủ kiến thức, kỹ năng để thực hiện tốt các khoá đào tạo tại Công ty. Đồng thời công ty thường xuyên đánh giá kỹ năng, kiến thức của cán bộ đào tạo thông qua các bài thi sát hạch do chính lãnh đạo của công ty đưa ra

Thứ hai: Chú trọng tới công tác xác định nhu cầu đào tạo. Việc Công ty xác định đúng nhu cầu đào tạo giúp Công ty đưa ra khoá học phù hợp với nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo được coi như là thành công bước đầu trong công tác đào tạo. Vì thế việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành thông qua việc xem xét khả năng thực tế của nhân viên, nhu cầu của công việc về vấn đề đào tạo, các yêu cầu của thực tế mà nhân viên cần phải có, các yêu cầu về marketing, kỹ năng giới thiệu và môi giới chứng khoán…

Thứ ba: Công ty chú trọng tới việc tự tổ chức đào tạo. Để triển khai được việc này, cán bộ đào tạo của công ty đã liên hệ với các nhà khoa học, các diễn giả, các nhà chuyên môn có khả năng đào tạo. Sau đó, Công ty mời về trao đổi và tổ chức đào tạo tại Công ty. Việc tự tổ chức đào tạo của Công ty giúp cho công ty tiết kiệm khá nhiều chi phí đào tạo.

Thứ tư: Công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chú trọng tới việc triển khai đào tạo các khoá ngắn hạn thông qua các phần mềm đào tạo. Triển khai nội dung này, công ty đã mua một số khoá đào tạo ngắn hạn nổi tiếng, phù hợp với nhu cầu của công ty. Ví dụ như khoá đào tạo kỹ năng của TS. Lê Thẩm Dương, khoá đào tạo Kỹ năng môi giới chứng khoán của TS. Trần Thị Bích Ngọc……

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về đào tạo nhân lực

Từ việc nghiên cứu về công tác đào tạo của Công ty Cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Công Trình 135, Công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn có thể rút ra một số các bài học như sau:

Thứ nhất: Cần phải chú trọng nâng cao chất lượng công tác xác định nhu cầu đào tạo. Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp công ty đưa ra được những khoá đào tạo phù hợp với từng đối tượng tham gia các khoá đào tạo, như vậy sẽ vừa kích thích được cán bộ công nhân viên tham gia học tập, phù hợp với khả năng tiếp nhận kiến thức của Học viên…Ngoài ra xác định được đúng đối tượng cần đào tạo dựa trên yêu cầu của công việc để tránh lãng phí nguồn lực

Thứ hai: Coi việc học tập như là một nội dung bắt buộc trong công việc của nhân

21

viên. Đồng thời xây dựng chính sách thu hút nhân tài, khuyến khích về tinh thần, cũng như vật chất, đề bạt những người có năng lực phẩm chất tốt, có trình độ cao. Bên cạnh đó xây dựng chính sách khuyến khích CBCNV ra sức học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, xây dựng chính sách rõ ràng hỗ trợ chi phí đào tạo, để người lao động biết mình học cái gì thì được hỗ trợ bao nhiêu.

Thứ ba: Tăng tính thực tế trong công tác đào tạo bằng việc đưa các tình huống thực tế của công ty vào quá trình tổ chức đào tạo. Hiện nay việc tổ chức đào tạo thông qua tình huống là cần thiết, nó vừa giúp cho cán bộ công nhân viên hiểu hơn về các tình huống mà công ty gặp phải, đồng thời tránh được sự nhàm chán, một chiều của giảng viên tham gia giảng dạy. Vì thế khi cử người đi học các khoá đào tạo, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội nên yêu cầu các phòng ban nêu rõ các vấn đề mà bộ phận đó gặp phải để đưa vào tình huống trong đào tạo.

Thứ tư: Trong giai đoạn tình hình kinh tế suy yếu ảnh hưởng rất lớn tới các doanh nghiệp. Công ty cần chú trọng xây dựng các phần mềm đào tạo phù hợp. Đào tạo trực tuyến, đào tạo qua phần mềm đào tạo đang là xu thế chung của đào tạo trên thế giới. Việc phát triển các hình thức đào tạo này, vừa tiết kiệm được thời gian đào tạo, vừa giảm chi phí tổ chức đào tạo, giảm bớt được công sức và thời gian của các cán bộ tham gia học tập.

Thứ năm: Chú trọng tới công tác đánh giá kết quả đào tạo thông qua công việc thực tế mà cán bộ công nhân viên triển khai được sau khi được đào tạo. Muốn vậy sau khi đào tạo, nên sử dụng sao cho có hiệu quả nguồn nhân lực đã tham gia đào tạo và có chế độ thưởng, phạt rõ ràng để khuyến khích nhân viên phát huy khả năng, năng lực đã được học.

1.3. CƠ SỞ PHÁP LÝ

Căn cứ pháp lý về đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội được xây dựng dựa trên các văn bản pháp luật của nhà nước và các quy định nội bộ của công ty. Dưới đây là các văn bản pháp lý quan trọng liên quan đề án đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội:

Bộ luật Lao động năm 2019 (Luật số 45/2019/QH14, có hiệu lực từ ngày 1/1/2021): Đây là văn bản pháp lý quan trọng quy định trách nhiệm của người sử dụng lao động trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng nghề cho người lao động. Cụ thể, Điều 60 quy định người sử dụng lao động phải tổ chức đào tạo phù hợp với vị trí công việc mới hoặc khi chuyển đổi nghề; Điều 62 quy định chi tiết về hợp đồng đào tạo nghề, bao gồm cam kết làm việc và trách nhiệm bồi hoàn chi phí đào tạo.

Luật Giáo dục nghề nghiệp năm 2014 (Luật số 74/2014/QH13, có hiệu lực từ ngày

22

1/7/2015): Luật này quy định về các chính sách hỗ trợ phát triển kỹ năng nghề cho người lao động. Điều 6 khuyến khích doanh nghiệp phối hợp với các cơ sở giáo dục nghề nghiệp để tổ chức đào tạo; Điều 56 cho phép doanh nghiệp tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ hoặc hợp tác với các đơn vị đào tạo bên ngoài.

Nghị định 145/2020/NĐ-CP của Chính phủ (có hiệu lực từ ngày 1/2/2021): Nghị định này hướng dẫn chi tiết Bộ luật Lao động về đào tạo và phát triển kỹ năng nghề. Điều 14 quy định người sử dụng lao động phải xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm và công khai trong doanh nghiệp; Điều 15 quy định về hỗ trợ chi phí đào tạo từ ngân sách nhà nước, Quỹ bảo hiểm thất nghiệp hoặc nguồn tài chính của doanh nghiệp.

Luật Doanh nghiệp năm 2020 (Luật số 59/2020/QH14, có hiệu lực từ ngày 1/1/2021): Luật này quy định quyền tự chủ của doanh nghiệp trong việc tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Điều 7 cho phép doanh nghiệp tự quyết định các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh; Điều 140 yêu cầu Hội đồng quản trị phê duyệt các chiến lược đào tạo nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển dài hạn.

Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội (Được thông qua tại Đại hội đồng cổ đông năm 2023): Điều lệ quy định vai trò của Phòng Nhân sự trong việc phối hợp với các phòng ban xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực hàng năm và báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty để phê duyệt.

Quy chế đào tạo và phát triển nhân lực của công ty (Quy chế số 15/QC-CX1 ban hành ngày 1/1/2023): Quy chế này quy định công ty hỗ trợ toàn bộ chi phí cho các khóa đào tạo bắt buộc và cung cấp hỗ trợ một phần chi phí cho các khóa học tự nguyện nhằm nâng cao chuyên môn của nhân viên.

Chính sách khuyến khích học tập và phát triển nghề nghiệp (Quyết định số 20/QĐ- CX1 ban hành ngày 15/3/2023): Chính sách này đưa ra các chương trình thưởng và hỗ trợ tài chính cho nhân viên tham gia đào tạo hoặc đạt được chứng chỉ chuyên môn nhằm khuyến khích phát triển năng lực cá nhân.

Quy định về đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo (Quy định số 30/QĐ-CX1 ban hành ngày 1/6/2023): Quy định này yêu cầu các bộ phận trong công ty thực hiện đánh giá năng lực nhân sự hàng năm và xây dựng danh mục các khóa đào tạo cần thiết để đáp ứng nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc.

23

PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên gọi đầy đủ: Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

- Tên giao dịch quốc tế: HANOI CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY

NO 1

- Tên viết tắt: HACC1..JSC

- Tổng số vốn điều lệ ban đầu: 80.000.000.000 VNĐ (Tám mươi tỷ đồng).

- Trụ sở chính: Số 59 Phố Quang Trung, P. Nguyễn Du, Hai Bà Trưng, Hà Nội.

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội (tiền thân là Công ty Kiến trúc Hà Nội, thành lập năm 1958) thuộc Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội - Bộ Xây dựng, thực hiện cổ phần hóa năm 2005. Hiện nay, Công ty có vốn điều lệ 80 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ hơn 50%. Với hơn 500 cán bộ công nhân viên, công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư bất động sản.

Công ty đã thi công nhiều công trình quan trọng cho Trung ương Đảng, Chính phủ. Trong 15 năm sau cổ phần hóa (2005-2020), Giá trị sản xuất kinh doanh đạt 20,04 nghìn tỷ đồng, Doanh thu 17,27 nghìn tỷ đồng và Nộp ngân sách 1.205 tỷ đồng. Lợi nhuận đạt 1.890,3 tỷ đồng, Tiền lương tăng gấp ba và Cổ tức hàng năm đạt từ 10-15%.

2.1.2. Chức năng và cơ cấu tổ chức của công ty

a) Chức năng chính

Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông (cầu, đường, sân bay, bến cảng), thuỷ lợi (đê, đập, kênh, mương), bưu điện, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, đường dây, trạm biến áp.

Đầu tư kinh doanh phát triển nhà, thương mại du lịch (lữ hành nội địa, quốc tế).

Sản xuất, kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng (gạch, ngói, cấu kiện bê tông, cấu

kiện và phụ kiện kim loại, đồ mộc, thép).

Đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ tầng các khu đô thị, khu công nghiệp.

Đầu tư kinh doanh bất động sản, nhà hàng, nhà nghỉ, khách sạn (Không bao gồm

kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường).

Đầu tư xây dựng, kinh doanh và chuyển giao các dự án giao thông, thuỷ điện.

Xây dựng và lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy, các công trình cấp thoát nước

và trạm bơm.

Lắp đặt và sửa chữa các thiết bị cơ điện nước công trình, thiết bị điện dân dụng,

công nghiệp, điện máy, điện lạnh và gia nhiệt.

24

Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, các loại vật tư, xăng dầu, vật liệu

xây dựng.

b) Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

(Nguồn: https://www. hacc1.com.vn)

Chủ tịch Hội đồng quản trị - Ban Tổng Giám đốc Công ty: Có nhiệm vụ tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật, cơ quan chủ quản và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.

Phòng Kế hoạch đầu tư: Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất, tham mưu

đề xuất với Giám đốc Công ty sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.

Phòng kỹ thuật thi công: Có nhiệm vụ tư vấn giám sát các công trình xây dựng, thiết kế các dự án theo yêu cầu của nhà đầu tư, khách hàng, giám sát và kiểm tra tình trạng hoạt động của các thiết bị, xử lý các sự cố trong quá trình xây dựng.

Phòng Kinh tế thị trường: Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong các vấn đề quản

lý đầu tư, phát triển dự án.

Phòng Kế toán tài chính: Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo thực hiện toàn bộ công

tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế và hoạch toán kinh tế trong doanh nghiệp.

Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính: Có chức năng chính trong việc quản lý tổ chức nhân sự, xây dựng và triển khai các chính sách lao động. Phòng chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng tiêu chuẩn

25

công việc và quy trình làm việc. Đồng thời, phòng quản lý chế độ lương, thưởng, phúc lợi, và theo dõi việc thực hiện nội quy, quy định trong công ty.

Ban An toàn:

- Lập kế hoạch kiểm tra ATLĐ công trường định kỳ hoặc đột xuất

- Tổ chức phổ biến công tác ATLĐ – VSMT – PCCN cho công nhân các tổ đội

đơn vị thi công mới vào tham gia thi công trên công trình;

- Kiểm tra toàn diện ATLĐ tại công trường và giám sát ATLĐ tại công trường.

- Nhắc nhở, chỉnh sửa, ngăn chặn những công việc, hành động không tuân thủ liên

quan đến quy định, quy trình ATLĐ.

- Kiểm tra thực tế, nhắc nhở, cảnh báo, báo cáo cho cấp quản lý trực tiếp tại công

trường.

- Kiểm tra biển báo, bảng biểu, hình ảnh, cảnh báo về ATLĐ đúng yêu cầu.

2.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm qua

Bảng 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

(Đơn vị: triệu đồng)

STT

Năm 2021

Năm 2022

Năm 2023

2022/2021 CL %

2023/2022 CL %

119.026 216.360 312.494 97.334 81,78 96.134 44,43

1

119.026 216.360 312.494 97.334 81,78 96.134 44,43

2

Số liệu tài chính – kinh doanh Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

3 Giá vốn bán hàng

101.701 170.110 254.931 68.409 67,26 84.821 49,86

17.324 46.249 57.562 28.925 166,96 11.313 24,46

4

485

336

1.080

-149

-30,72

744 221,43

5

8.916

-479

Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính

4.307 6 Chi phí quản lý kinh doanh 9.839

-11,12 5.088 132,92 3.828 16.867 24.284 7.028 71,43 7.417 43,97

3.663

25.890 25.442 22.227 606,80

-448

-1,73

7

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

17 0,715 16

227 39 188

213 76 137

210 1235,2 5354,5 38 1075 172

-14 37 -51

-6,17 94,87 -27,13

8 Thu nhập khác 9 Chi phí khác 10 Lợi nhuận khác

3.679

26.079 25.579 22.400 608,86

-500

-1,92

11

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

12 Chi phí thuế TNDN

809

5.215

5.104 4.406 544,62

-111

-2,13

2.870

20.863 20.474 17.993 626,93

-389

-1,86

13

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)

26

Từ bảng 2.1, ta có thể thấy: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, Lợi nhuận trước thuế, Lợi nhuận sau thuế, Thu nhập khác của công ty tăng đáng kể qua các năm. Cụ thể: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2022 tăng 97,334 tỷ VNĐ so với năm 2021; Thu nhập khác năm 2022 so với năm 2021 tăng tới 209,910 triệu VNĐ. EBT của công ty tăng đáng kể trong năm 2022 và đã có dấu hiệu giảm trong năm 2023. EBT năm 2022 tăng tới 22,399 tỷ VNĐ so với năm 2021; EBT năm 2023 đã giảm 499,582 triệu VNĐ so với năm 2022; EAT của công ty năm 2022 tăng 17,993 tỷ VNĐ so với năm 2021; EAT năm 2023 giảm 388,603 triệu VNĐ so với năm 2022.

Điều này cho thấy sự đầu tư nghiêm túc của Công ty trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng và kết quả đạt được là mang lại lợi nhuận tăng không ngừng và thương hiệu của Công ty ngày càng được khẳng định vững chắc. Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế dẫn tới hiệu quả kinh doanh của Công ty bị giảm xuống.

2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong Công ty Cổ phần

Xây dựng số 1 Hà Nội

2.1.4.1. Nhân tố bên trong công ty

Quan điểm của nhà lãnh đạo: Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đều là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý cũng như các kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, do đó họ hiểu rõ về tầm quan trọng của yếu tố con người, tầm quan trọng của đào tạo nhân lực đối với sự phát triển và thành công của một doanh nghiệp. Bởi vậy, ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội luôn quan tâm tới vấn đề đào tạo nhân lực.

Phân tích công việc môi trường bên trong: Đặc thù kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội chủ yếu là Xây dựng, Thi công các công trình. Chính vì thế mà khi phân tích công việc phải tập trung vào các kiến thức, kỹ năng mà công việc yêu cầu như thiết kế, các kỹ thuật về xây dựng, kỹ năng sử dụng máy móc, phải nắm vững các kiến thức đó mới có thể thi công được một công trình chất lượng, đem lại uy tín và thành công cho doanh nghiệp. Bởi vậy, điều này sẽ khiến Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội phải đặc biệt chú ý hơn tới việc đào tạo các kỹ năng sử dụng máy móc, kỹ năng sử dụng phần mềm thiết kế, nghiệp vụ thiết kế, nghiệp vụ chuyên môn về xây dựng, thi công công trình.

Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty: Lao động phổ thông của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội chiếm tới 68,04% trong năm 2023, một lượng lao động phổ thông vô cùng lớn như vậy có thể ảnh hưởng tới chất lượng công việc, vì hấu hết lực lượng lao động này chưa được qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về xây dựng, bởi vậy doanh nghiệp sẽ phải đẩy mạnh hoạt động đào tạo nhân lực trong thời gian tới.

27

Bên cạnh đó, lực lượng lao động của doanh nghiệp phần lớn là lao động trẻ, trong năm 2023, tỷ lệ lao động dưới 35 tuổi chiếm tới 50%, con số này lên tới 80,6% nếu tính tới những lao động dưới 45 tuổi. Với số lượng lao động trẻ lớn tới như vậy, hoạt động đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội sẽ thuận lợi hơn, hiệu quả hơn vì hầu hết những lao động trẻ thường là những người minh mẫn, có khả năng tiếp thu tốt và có sự liên kết, sáng tạo khi áp dụng những kiến thức học được vào công việc thực tế.

Công nghệ, thiết bị: Đặc thù kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội là xây dựng và thi công các công trình nên công nghệ, máy móc thiết bị là yếu tố không thể thiếu. Để xây dựng hay thi công các công trình, doanh nghiệp phải có các phần mềm thiết kế trên máy vi tính, đồng thời phải có các loại máy móc như máy nâng chuyển, máy gia công sắt thép, máy sản xuất vật liệu, máy gia cố nền móng máy phát lực... điều này yêu cầu doanh nghiệp phải chú ý đào tạo cho nhân viên của mình biết cách sử dụng thành thạo và hiệu quả các loại máy móc, phần mềm vi tính để phục vụ cho công việc.

Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp: Thông qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm, đặc biệt tăng mạnh vào năm 2023 kéo theo đó là khoản lợi nhuận cũng tăng lên mạnh mẽ dẫn tới lợi nhuận chưa phân phối ngày càng dày lên và trở thành nguồn vốn kinh doanh vô cùng ổn định, điều này thể hiện tiềm lực phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp, khẳng định tiềm năng tài chính ngày càng ổn định và lớn mạnh của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội. Với khả năng tài chính mạnh mẽ như vậy, doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi cho việc chi các khoản để đầu tư vào các hoạt động ngoài sản xuất kinh doanh của công ty trong đó có cả hoạt động đào tạo nhân lực theo đúng mong muốn của ban lãnh đạo và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

2.1.4.2. Nhân tố bên ngoài công ty

Môi trường kinh tế - xã hội: Việt Nam đang trên con đường hội nhập với nền kinh tế toàn cầu hoá thế giới WTO cùng với các tổ chức thương mại quốc tế khác, mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức đối với nước ta. Môi trường kinh doanh cạnh tranh đang ngày càng gay gắt nền công nghệ thông tin ngày càng phát triển kèm theo đó là vô vàn các kiến thức được cập nhật từng ngày. Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội nói riêng phải cạnh tranh với những đối thủ không những trong nước mà còn cả ngoài nước, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân viên chất lượng cao, kiến thức vững vàng và tư duy đổi mới để có thể giúp doanh nghiệp vững mạnh trong nền kinh tế hội nhập. Để làm được điều đó, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội phải chú trọng đầu tư cho

28

đào tạo nhân lực, cập nhật những kiến thức mới và hữu ích đối với công việc mà nhân viên đang đảm nhận, giúp nhân viên có đầy đủ năng lực để phục vụ công việc và làm việc hiệu quả hơn.

Thị trường lao động: Dân số Việt Nam đang là dân số trẻ, lực lượng lao động là rất lớn, tuy nhiên trong đó lực lượng lao động phổ thông lại chiếm phần lớn, lực lượng lao động đã qua đào tạo chuyên môn hay lao động có chất lượng tốt lại không nhiều. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng công việc khi tuyển dụng, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội khi tuyển dụng đội ngũ thi công, hầu hết là tuyển dụng lao động phổ thông và những người này đều chưa được qua đào tạo chuyên môn, hoặc có nhưng cũng rất hời hợt, không bài bản. Để đảm bảo chất lượng công việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư cho đào tạo nhân lực, giúp nhân viên có đủ năng lực để thực hiện công việc.

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Hiện nay trên thị trưởng có rất nhiều doanh nghiệp về xây dựng, do đó tính cạnh tranh cũng rất cao và gay gắt, để Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội có thể đứng vững và phát triển ổn định trên thị trường thì buộc họ phải có sức cạnh tranh lớn và mạnh mẽ. Mà trong một doanh nghiệp, yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, do đó doanh nghiệp phải phát triển tiềm năng nhân lực để tạo ra lợi thế mạnh mẽ cho riêng mình. Chính vì vậy, để đứng vững được trên thị trưởng, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cần phải quan tâm hơn đến đào tạo nhân lực, nó sẽ là giải pháp triệt để giúp công ty luôn vững mạnh trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác trên thị trường ngành xây dựng.

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Nền khoa học công nghệ hiện nay đang ngày càng phát triển, điều này đặc biệt ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nhất là khi Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội lại đang hoạt động trong ngành xây dựng, một ngành mà hoạt động kinh doanh gắn liền với việc sử dụng các loại máy móc chuyên môn, do đó việc thay đổi máy móc để đi theo xu hướng của nền kinh tế và tăng sức mạnh cạnh tranh với các doanh nghiệp khác là điều không tránh khỏi. Khi thay đổi và nâng cấp các loại máy móc hiện đại hơn thì Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cũng phải tiến hành đào tạo nhân lực để nhân viên kịp thời cập nhật được những kỹ năng thiết yếu nhằm sử dụng hiệu quả các loại máy móc, thiết bị mới phục vụ cho công việc.

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

2.2.1. Về xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và quyết định tất cả các công đoạn tiếp theo trong hoạt động đào tạo nhân lực (ĐTNL) của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội. Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội như

29

sau:

- Xác định nhu cầu đối với công ty: Hằng năm công ty căn cứ vào kế hoạch phát triển, doanh thu từng giai đoạn ngắn hạn và dài hạn để đánh giá các yếu tố cần thiết nhằm đạt được mục tiêu trong đó không thể thiếu là sự đóng góp của NL.

Căn cứ vào sự thay đổi máy móc, kỹ thuật, công nghệ: Khi có sự đầu tư đổi mới trang thiết bị, máy móc, kỹ thuật,công nghệ, hay khi có sản phẩm mới ra mắt trên thị thường Công ty tiến hành đánh giá sự tác động, mức độ ảnh hưởng, từ đó xác định số lao động cần phải bổ túc về kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự đổi mới trên.

Căn cứ vào tiêu chuẩn vị trí, chức danh công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc: từng vị trí có tiêu chuẩn chức danh công việc có yêu cầu khác nhau về trình độ, kiến thức, kỹ năng, năng lực. Định kỳ hàng tháng, quý, 6 tháng hoặc hàng năm Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, công nhân trong Công ty. Đồng thời tiến hành bình bầu, phân lọc ra những nhân viên, NLĐ có thành tích thấp, yếu kém, không đáp ứng yêu cầu công việc để tiến hành xem xét đưa vào diện đào tạo bắt buộc.

Căn cứ vào hồ sơ nhân viên: Trên cơ sở những dữ liệu hồ sơ lưu trữ tại phòng nhân sự, Công ty sàng lọc ra những người đủ tiêu chuẩn phù hợp đáp ứng yêu cầu để bố trí đi đào tạo.

- Xác định nhu cầu đối với nhân viên: Công ty vào cuối mỗi năm đều phát phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo cho NLĐ, và căn cứ vào phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo của NLĐ gửi lên và căn cứ vào bản mô tả công việc của từng vị trí, yêu cầu của công việc, trưởng các bộ phận phòng ban đã lập bản tổng hợp nhu cầu đào tạo của NLĐ ở đơn vị mình gửi cho phòng Tổ chức - lao động.

Mỗi phòng ban sẽ căn cứ vào thực trạng nhân sự của phòng ban để lập danh sách

và gửi lên phòng nhân sự để đánh giá và quyết định.

Bảng 2.2. Biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty

STT Đơn vị Họ, tên Chức vụ Ghi chú

Ngày, tháng, năm sinh Nhu cầu đào tạo

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Thực trạng nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội

được thể hiện qua bảng sau:

30

Bảng 2.3. Tổng hợp nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Lượt người

Năm So sánh Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty

2021 2022 2023 2022/2021 2023/2022 10 31 17 12 48 20 11 38 19 1 10 1 1 7 2

23 32 11 8 43 25 40 13 10 45 30 43 13 11 53 2 8 2 2 2 5 3 0 1 8

Đào tạo quản lý Đào tạo ngoại ngữ, tin học Đào tạo về nội dung kiến thức mới về sản phẩm, kỹ năng… Đào tạo về thiết kế, thi công công trình Đào tạo về giám sát thi công công trình Đào tạo về điện công trình Đào tạo về cấp thoát nước công trình Đào tạo nâng cao bằng cấp (đại học, thạc sĩ), nâng bậc thợ,… Đào tạo chuyên môn khác Tổng cộng 11 186 13 214 15 245 2 28 2 31

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính) Qua bảng trên cho thấy nhu cầu đào tạo của nhân lực công ty có biến động tăng hàng năm, cụ thể năm 2022 công ty có 214 lượt người có nhu cầu đào tạo các lĩnh vực, tăng 28 lượt người so với năm 2021. Sang năm 2023, công ty có 245 lượt người có nhu cầu đào tạo, tăng 31 lượt người so với năm 2022.

Trong đó, nhu cầu đào tạo về quản lý dành cho các đối tượng là cán bộ quản lý cấp trung: từ cấp phó, trưởng phòng của Công ty và trưởng, phó các đơn vị trực thuộc, cán bộ quản đốc phân xưởng, xí nghiệp....

Cơ cấu nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội giai

đoạn 2021 – 2023.

Bảng 2.4. Cơ cấu nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Lượt người

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty Số lượt nhu cầu TT (%) Số lượt nhu cầu TT (%) Số lượt nhu cầu TT (%)

63 33,87 69 32,24 75 30,61

12 19,05 17 24,64 24 32,00

51 80,95 52 75,36 51 68,00

123 66,13 145 67,29 170 69,39 1. Nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý và bộ phận gián tiếp 1.1. Nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý 1.2. Nhu cầu đào tạo nhân viên gián tiếp 2. Nhu cầu đào tạo của bộ phận trực tiếp

Tổng số nhu cầu 186 100 214 100 245 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

31

Nhìn vào số liệu bảng trên cho thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm có xu hướng tăng. Nhu cầu đào tạo chủ yếu rơi vào nhóm nhân lực trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này hoàn toàn hợp lý, trong những năm qua công ty đã thể hiện uy tín và thương hiệu của mình trong lĩnh vực xây dựng công trình. Bên cạnh đó, công ty đẩy mạnh hoạt động đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu về công nghệ mới và các tiêu chuẩn kỹ thuật mới trong lĩnh vực xây dựng, đòi hỏi công ty không ngừng đào tạo lại đội ngũ công nhân cũ và đào tạo cho đội ngũ công nhân mới tuyển dụng để người lao động thích nghi với yêu cầu công việc trong giai đoạn mới. Ngoài ra, công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và đội ngũ lao động trực tiếp, gián tiếp trong công ty. Với mục tiêu giúp họ nắm bắt những xu thế phát triển trong nền kinh tế thị trường và những biến động trong lĩnh vực xây dựng. Giúp lực lượng lao động này tham mưu và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực của công ty và phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay.

Tuy nhiên do giới hạn về thời gian, kinh phí, địa điểm đào tạo và giảng viên đào tạo, mặt khác khối lượng công việc nhiều nếu cử NLĐ đi đào tạo theo nhu cầu thì sẽ không đảm bảo được khối lượng công việc nên Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội không thể đáp ứng được hết các nhu cầu được đào tạo của NLĐ trong Công ty, mà Công ty sẽ ưu tiên đào tạo nhằm phục vụ mục tiêu trước mắt của Công ty.

Bảng 2.5. Tỷ lệ thực tế được đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

Chỉ tiêu ĐVT

% Năm 2022 2023 245 214 119 106 48,8 49,7 2021 186 89 48,0

Lượt người 97 108 125

1. Nhu cầu đào tạo của NLĐ trong công ty Lượt người 2. Thực tế đào tạo cho nhân lực trong công ty Lượt người 3. Tỷ lệ NLĐ được đào tạo so với nhu cầu 4. Số lượt nhân lực chưa được đào tạo theo nhu cầu 5. Tỷ lệ NLĐ chưa được đào tạo so với nhu cầu % 52,0 50,3 51,2

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Qua bảng số liệu trên cho thấy vẫn còn sự chênh lệch lớn giữa nhu cầu đào tạo của người lao động trong Công ty và thực tế đã được đào tạo, cụ thể năm 2021 có 186 lượt người có nhu cầu đào tạo, nhưng chỉ thực hiện được 89 lượt người được đào tạo, tỷ lệ được đào tạo là 48% và tỷ lệ chưa được đào tạo là 52%, đến năm 2023 tỷ lệ người lao động được đào tạo đã tăng lên đạt 48,8% và tỷ lệ NLĐ chưa được đào tạo là 51,2%. Tỷ lệ nhân lực được đào tạo chưa đạt 50% nhu cầu, nên tỷ lệ NLĐ chưa được đáp ứng nhu cầu đào tạo vẫn còn cao.

32

Bảng 2.6. Đánh giá về xác định nhu cầu đào tạo của Công ty

Chỉ tiêu Giá trị trung bình Mức độ đánh giá (%) 3 4 2 5 1

3,52 0,00 10,14 25,86 34,29 29,71

3,43 0,00 10,29 25,71 35,43 28,57

3,40 0,00 7,43 34,86 24,57 33,14

3,33 0,00 12,57 31,43 33,14 22,86

3,42 0,00 11,43 29,14 26,29 33,14 Việc xác định nhu cầu được công ty thực hiện thường xuyên Nhu cầu đào tạo được xác định là chính xác Công ty xác định nhu cầu tư nhiều kênh khác nhau Công ty chú trọng cả nhu của cá nhân và nhu cầu của công ty Việc xác định nhu cầu của đào tạo được thực hiện đúng quy trình

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua kết quả đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty cho thấy, tiêu chí “Việc xác định nhu cầu được công ty thực hiện thường xuyên” được đánh giá ở mức điểm cao nhất: 3,52 điểm. Do hàng năm, công ty đều tổ chức lấy phiếu thăm dò nhằm xác định nhu cầu đào tạo của các bộ phận và NLĐ. Tuy nhiên tiêu chí “Công ty chú trọng cả nhu của cá nhân và nhu cầu của công ty” lại được đánh giá thấp, do việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn mang tính chủ quan, dựa vào đánh giá của người sử dụng lao động, Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính cũng như các cán bộ trực tiếp. Chưa chú ý đến mong muốn nhu cầu của người lao động. Công ty cũng chưa thực hiện tốt việc xác định nhu cầu từ nhiều kênh khác nhau mà chỉ qua kênh phiếu thăm dò do phòng Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính phát đến các bộ phận, phòng, ban, yêu cầu các cá nhân điền nhu cầu đào tạo của mình, sau đó trưởng đơn vị tổng hợp lại và gửi về cho Phòng. Tuy nhiên công việc này không được thực hiện chưa nghiêm túc, một số đơn vị trực thuộc, phòng, ban, không lấy ý kiến của NLĐ mà quản lý đơn vị đó tự tổng hợp theo nhu cầu của đơn vị và gửi lên Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính.

2.2.2. Về xây dựng kế hoạch đào tạo

2.2.2. 1. Về xác định mục tiêu đào tạo

Coi trọng nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Do vậy, Công ty rất quan tâm đến việc xác định mục tiêu đào tạo nhân lực, mục tiêu đào tạo có tính chất định hướng cho công tác đào tạo của Công ty.

Theo thứ tự ưu tiên, mục tiêu đào tạo nhân lực của Công ty đầu tiên là đáp ứng nhu cầu hoàn thành công việc, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

33

Sau đó mới đến giúp nhân lực phát triển bản thân, qua đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, từ đó hướng tới mục tiêu phát triển Công ty.

Mục tiêu đào tạo chung của Công ty Từ thực tế trình độ năng lực của NLĐ trong Công ty Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng NLĐ

Hình 2.2. Các bước xác định mục tiêu đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số

1 Hà Nội

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Mục tiêu tổng quát của Công ty là từng bước nâng cao tay nghề, kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của NLĐ, giúp NLĐ gắn bó hơn với doanh nghiệp, cập nhật những thông tin về Công ty, từ đó mang lại kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn, giảm sự giám sát với NLĐ và đào tạo được lực lượng lao động kế cận cho Công ty.

Ở mỗi chương trình đào tạo, Công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Công ty đã xây dựng được bảng mục tiêu đào tạo phân theo từng đối tượng đào tạo và loại hình đào tạo tương ứng. Bảng này được sử dụng chung ở Công ty và tất cả các Công ty thành viên. Việc đặt ra mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi, khách quan, công bằng và minh bạch. Đồng thời, qua đó không những nhà quản lý, tổ chức đào tạo có thể đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay chính các học viên, NLĐ cũng có thể tự đánh giá được trình độ chuyên môn, kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu cầu, mục tiêu đặt ra.

Bảng 2.7. Đánh giá về mục tiêu đào tạo của Công ty

Chỉ tiêu Giá trị trung bình Mức độ đánh giá (%) 3 4 2 1 5

3,15 0,00 18,29 34,86 24,57 22,29

3,47 0,00 12,57 22,86 30,29 34,29

3,35 0,00 14,29 26,86 30,29 28,57 1.Mục tiêu đào tạo được xác định rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng đào tạo 2.Trong mỗi chương trình đào tạo đều xác định mục tiêu đào tạo 3.Mục tiêu đào tạo được xác định phù hợp với các đối tượng đào tạo

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

34

Qua kết quả khảo sát cho thấy đối với tiêu chí “Trong mỗi chương trình đào tạo cụ

thể đều xác định mục tiêu đào tạo” được đánh giá với mức điểm cao nhất 3,47. Tuy

nhiên bên cạnh đó, tiêu chí “Mục tiêu đào tạo được xác định rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng” chỉ đạt mức điểm 3,15 điểm. Do có một số cho rằng mục tiêu đào tạo vẫn

chưa xác định tách bạch rõ ràng cho từng đối tượng mà vẫn chung chung. Mục tiêu đào tạo của công ty nhìn chung còn chưa cụ thể, chưa phân nhóm theo các tiêu chí riêng biệt

mà mới đưa ra mục tiêu chung cho mọi đối tượng. Mục tiêu đào tạo chỉ dựa trên mong

muốn của công ty về việc hoàn thành công việc của người lao động mà chưa xác định

phù hợp với các đối tượng đào tạo.

2.2.2.2. Về lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo của Công ty tập trung vào nhóm đối tượng là Cán bộ quản lý

cấp trung, Lao động gián tiếp và Lao động trực tiếp.

Hàng năm trên cơ sở nội dung của các khóa học, số lượng người được cử đi học

gửi về Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính, đồng thời bố trí tạo điều kiện cho những

người trong danh sách đi học.

Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn được công ty căn cứ vào hồ sơ năng

lực cá nhân của từng người lao động. Tiến hành xem xét trình độ chuyên môn nghiệp

vụ hiện tại của từng người lao động và căn cứ vào nhu cầu thực tiễn tại công ty để xác

định đối tượng cần tiến hành đào tạo. Đồng thời việc xác định đối tượng đào tạo được

công ty căn cứ vào Mục tiêu, nội dung của từng khoá đào tạo; Trình độ và khả năng học

tập của người lao động; Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động: Tác dụng của

khoá đào tạo đối với người lao động.

Điều kiện để được tham gia các hình thức đào tạo của Công ty:

Đối với hình thức đào tạo dài hạn: Cán bộ, công nhân viên phải đáp ứng các tiêu

chuẩn sau: Thời gian công tác từ 3 năm trở lên (trường hợp khác phải có sự thống nhất

giữa Ban lãnh đạo và Công đoàn). Là lao động thực hiện tốt công việc, tuổi đời không quá 40. Sức khỏe tốt và cam kết làm việc lâu dài tại Công ty. Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn: Cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng tốt công việc hiện tại hoặc những đối tượng mà công việc của họ mới đưa công nghệ hiện đại vào sử dụng.

Ngoài những điều kiện chung như trên Công ty còn có những điều kiện cụ thể như:

- Tiêu chuẩn lựa chọn đối với đối tượng là những lao động gián tiếp, lao động quản

lý.

35

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp

trung là cán bộ nằm trong diện quy hoạch từ cấp phó phòng trở lên, có triển vọng phát

triển vào các vị trí lãnh đạo từ bộ phận cấp phòng và tương đương của Công ty. Khi lựa chọn đối tượng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý thì các cán bộ trong

diện quy hoạch từ cấp phó phòng, quản đốc tại các phân xưởng.... trở lên sẽ được ưu tiên cử đi học.

+ Quyền lợi: Cán bộ được cử đi đào tạo được nghỉ làm và hưởng lương, phụ cấp,

được thanh toán các khoản chi phí học, đi lại, ăn ở...

+ Nghĩa vụ: Ở lại phục vụ cho Công ty theo thời gian quy định, bồi hoàn các chi

phí trong trường hợp do bản thân gây ra.

Bảng 2.8. Số người được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

STT Chỉ tiêu

1 Đào tạo quản lý nhà nước 2 Đào tạo quản trị doanh nghiệp 3 Đào tạo kỹ năng lãnh đạo 4 Đào tạo phần mềm quản lý kỹ thuật thi công 2021 4 4 3 4 Năm 2022 5 5 4 5 2023 6 6 3 5

5 1 2 2 Đào tạo quản lý chất lượng công trình xây dựng nhà đô thị

6 Đào tạo an toàn, bảo hộ lao động 7 Đào tạo phát luật về đấu thầu 8 Đào tạo về quản lý các dự án đầu tư 9 Đào tạo công tác quản lý sản xuất công nghệ 10 1 2 6 35 10 2 3 7 42 10 3 3 6 45 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Cán bộ quản lý cấp trung (từ cấp phòng trở lên) của công ty có vai trò quan trọng

và tiên quyết bởi phải điều hành các hoạt động tại các mảng công việc liên quan đến

hoạt động của Công ty như về đấu thầu, về kỹ thuật xây lắp, về thiết kế, về chất lượng công trình... nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của công ty phải có trình độ cao về chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời am hiểu thị trường, lĩnh vực kinh doanh và

phải là người có kinh nghiệm làm việc quản lý.

Do đó, nhu cầu về đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp trung ngày càng tăng họ thường có nhu cầu được cử đi đào tạo ngắn hạn về lĩnh vực Quản trị doanh nghiệp, về

ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực xây lắp, và các lớp học quản lý kinh tế....

Ví dụ về một chương trình đào tạo cụ thể:

36

Ngày 25/8/2023 Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính gửi công văn số 43 tới các

phòng, ban, các đơn vị phục thuộc thông báo về việc tổ chức khóa đào tạo “công tác

quản lý sản xuất công nghệ” dành cho đội ngũ nhân lực chủ chốt phòng Quản lý xây lắp, phòng Phát triển và kinh doanh dự án và một số nhân lực chủ chốt trực ở các công

ty con, các đơn vị phụ thuộc.

Thời lượng đào tạo 02 ngày: 15- 16/9/2023.

Mục tiêu đào tạo: Trang bị cho cán bộ quản lý, các bộ kỹ thuật chủ chốt trong công

ty những kiến thức mới, cơ bản về công tác quản lý sản xuất công nghệ trong giai đoạn

cách mạng công nghiệp 4.0 trong lĩnh vực thi công xây lắp.

Địa điểm đào tạo: Tại phòng Hội trường của Công ty

Kèm theo công văn là bảng phân bổ số lượng học viên là cán bộ quản lý, cán bộ

chủ chốt của các đơn vị trực thuộc, công ty con, cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ tham

gia đào tạo của các bộ phận: Ví dụ, phòng Quản lý xây lắp có trưởng phòng và phó

phòng tham dự. Các đơn vị trực thuộc bố trí 5 người/ một đơn vị (giữ vị trí phó phòng

trở lên)

Các đơn vị lập danh sách cụ thể họ tên những cán bộ tham gia đào tạo gửi lên

Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính muộn nhất ngày 30/8/2023 để theo dõi và quản

lý.

Đào tạo ngoại ngữ: Là những cán bộ tham gia trực tiếp các dự án, các nhân viên

tư vấn bán hàng có thành tích tốt, thường xuyên làm việc với các khách hàng dự án nước

ngoài, có ít nhất 2 năm công tác, ưu tiên cho những người dưới 30 tuổi và có năng khiếu

ngoại ngữ.

Đào tạo tin học: Công ty yêu cầu tất cả các bộ phận rà soát, tập hợp và thống kê trình độ tin học của tất cả các nhân viên từ đó có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ tin học. Yêu cầu đặt ra với đào tạo tin học là phải sử dụng thành thạo các phần mềm tin

học văn phòng cơ bản và sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm quản lý nhân sự và bán hàng.

- Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo đối với Công nhân, kỹ thuật:

Thi nâng bậc thợ: Hai năm một lần Công ty tổ chức cho công nhân thi nâng bậc.

Đối tượng là công nhân trong tất cả các đội thi công đến kỳ hạn, có khả năng hoàn thành

tốt nhiệm vụ ở bậc chuyên môn cao hơn theo quy định được Hội đồng xét duyệt và tổ chức thi nâng bậc.

37

Đào tạo mới: Một số công nhân tuyển dụng vào làm việc tại các công trình. Công

ty tiến hành tổ chức đào tạo mới cho những đối tượng này. Giúp người lao động làm

quen với công việc và đảm nhận công việc được giao.

Đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: Áp dụng cho công nhân, các tổ

trưởng của các bộ phận. Việc đào tạo này được tiến hành khi công ty đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ mới, hoặc nhận những công trình có quy định về những người vận

hành các loại máy móc thiết bị theo yêu cầu. Công ty tổ chức xét duyệt và gửi đi đào tạo

theo hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc sẽ bố trí hướng dẫn vận hành máy móc thiết

bị để đáp ứng yêu cầu công việc khi sử dụng máy móc thiết bị về sau.

Đào tạo an toàn lao động phòng chống cháy nổ: Do đặc điểm của đội thi công tại

Công ty. Do đó, Hàng năm công ty đều tổ chức các khóa huấn luyện về an toàn, vệ sinh

lao động phòng chống cháy nổ cho toàn bộ công nhân đang làm việc tại các Công trường, phân xưởng của Công ty.

Qua hoạt động đào tạo này, giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng

của an toàn trong lao động, nắm bắt được những kiến thức, kỹ năng cần thiết. Đặc biệt,

khi vận hành máy móc thiết bị trong quá trình thi công công trình. Hạn chế thấp nhất

tình trạng tai nạn lao động xảy ra tại Công trường, phân xưởng.

Tình hình đối tượng đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội được thể

hiện qua bảng sau:

Bảng 2.9. Đối tượng đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Lượt người

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 So sánh 2022/2021 So sánh 2022/2021 Chỉ tiêu

CL % CL % Số lượt TT (%) Số lượt TT (%) Số lượt TT (%)

37 41,16 45 42,00 51 42,38 8 21,20 6 13,45

53 58,84 62 58,00 69 57,62 9 17,11 7 11,69 1. Đối tượng đào tạo thuộc cán bộ quản lý và bộ phận gián tiếp 2. Đối tượng đào thuộc bộ tạo phận trực tiếp

Tổng 90 100 107 100 120 100 17 18,79 13 12,43

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

38

Qua bảng số liệu cho thấy ở Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội trong giai

đoạn 2021 – 2023, đối tượng đào tạo ở bộ phận trực tiếp chiếm tỷ lệ trên 57% tổng số

đối tượng được đào tạo. Do nhân lực trực tiếp của Công ty hàng năm đều được tuyển dụng mới, bổ sung nhân lực đáp ứng nhu cầu xây dựng các dự án nhà ở các loại của

Công ty nên đào tạo nhân lực bộ phận gián tiếp mà chủ yếu là công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn. Đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý cấp trung và bộ phận nhân viên gián tiếp

được đào tạo chiếm tỷ lệ tăng từ 41,16% năm 2021 lên 42,38% năm 2023.

Bảng 2.10. Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty

Chỉ tiêu Giá trị trung bình Mức độ đánh giá (%) 3 2 4 5 1

3,40 0,00 18,86 37,14 26,86 17,14

3,14 0,00 16,00 37,71 26,29 20,00

3,27 0,00 11,43 37,14 26,86 24,57 Đối tượng đào tạo được xác định chính xác, phù hợp với chương trình và mục tiêu đào tạo Đối tượng đào tạo được xác định khách quan, minh bạch Đối tượng đào tạo đáp ứng được nguyện vọng của NLĐ

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy, qua kết quả khảo sát đánh giá về đối tượng đào tạo cho thấy, đối với tiêu chí “Đối tượng đào tạo được xác định chính xác, phù hợp với chương trình và mục tiêu đào tạo” có 17,14% ý kiến đánh giá cho rằng việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty là hoàn toàn phù hợp, 26,86% ý kiến đánh giá cho rằng đối tượng đào tạo của Công ty được xác định như thế là phù hợp, còn 28,86% người được đánh giá cho rằng việc xác định đối tượng đào tạo là không phù hợp. Có những đối tượng thực sự có nhu cầu được đào tạo thì chưa được lựa chọn đào tạo và ngược lại một số đối tượng chưa thực sự cần phải tham gia đào tạo thì lại được cử đi đào tạo. Theo họ việc lựa chọn đối tượng vẫn còn tình trạng chưa được khách quan, minh bạch là do yếu tố chủ quan của những người trực tiếp lựa chọn đối tượng đào tạo là trưởng các bộ phận, phòng, ban, hoặc người ở Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính, có một số trường hợp được lựa chọn theo cảm tính, mối quan hệ hoặc lợi ích nhóm mà chưa thực sự vì Công ty. Việc xác định đối tượng đào tạo tại công ty vẫn tập trung ở một nhóm đối tượng bộ phận gián tiếp gây mất công bằng trong việc triển khai chính sách đào tạo. Để công tác đào tạo nhân lực mang lại hiệu quả. Công ty cần xây dựng các chính sách, rà soát đối tượng và tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội tham gia huấn luyện trong quá trình công tác và nâng cao động lực làm việc.

2.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo

39

Để thực hiện mục tiêu đào tạo trên cơ sở nhu cầu đào tạo, Công ty xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo. Chương trình đào tạo gồm những nội dung như: Lĩnh vực được đào tạo, nội dung cần đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó, thời gian thực chương trình đào tạo, đối tượng tham gia chương trình đào tạo, giảng viên giảng dạy và tài liệu sử dụng trong quá trình tham gia đào tạo. Việc xác định đúng chương trình đào tạo giúp công ty tránh được việc đào tạo tràn lan không có sự kiểm soát gây lãng phí. Trong những năm qua, công ty phân công trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo cho bộ phận quản lý đào tạo thuộc Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính của công ty.

Tình hình chương trình và kế hoạch đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1

Hà Nội trong giai đoạn 2021 – 2023 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.11. Chương trình kế hoạch đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 – 2023

Số khóa đào tạo Nội dung đào tạo Thời gian đào tạo 2021 2022 2023

2 Thời lượng/ 1 khóa 2 ngày Tháng 4,6,9 2 2

2 2 2 2 ngày Đào tạo năng lực quản lý, lãnh đạo Đào tạo về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

Đào tạo về kỹ năng làm việc nhóm 2 3 3 2 ngày

4 4 5 2 ngày

3 4 4 15 ngày

2 2 2 4 ngày

4 4 4 4 ngày

Đào tạo về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ Đào tạo nâng cao ngoại ngữ, công nghệ thông tin, kỹ năng mềm Đào tạo nâng bậc Đào tạo kỹ năng phối hợp xử lý các vấn đề liên quan đến thi công công trình Đào tạo kỹ năng giám sát công trình 2 3 2 2 ngày

Đào tạo kỹ năng đọc bản vẽ thi công 3 3 3 3 ngày Tháng 1,4,11 Tháng 3,7,12 Tháng 2,5,7,9 Tháng 3,5,8,12 Tháng 6,10 Tháng 4,5,6,11 Tháng 1,7 Tháng 3,5,11

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Trên cơ sở kế hoạch chương trình đào tạo Công ty sẽ lựa chọn phương pháp đào

tạo phù hợp cho từng chương trình đào tạo.

Qua phân tích trên, cho thấy trong thời gian qua công ty đã phối hợp chặt chẽ với các đơn vị đào tạo và đã xây dựng các chương trình đào tạo cho từng đối tượng cần đào tạo khá cụ thể. Chương trình đào tạo từng khoa học phù hợp với vị trí công việc của từng người lao động, không có sự trùng lặp về các nội dung trong các chương trình đào tạo.Bên cạnh đó, việc xây dựng các chương trình đào tạo vẫn còn một số hạn chế nhất định. Công ty xây dựng các chương trình đào tạo chỉ tập trung vào bổ sung các kỹ năng,

40

chưa quan tâm đến kiến thức chuyên môn và thái độ làm việc của người lao động: Chưa xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các đối tượng đào tạo, chưa chú trọng đến các chương trình đào tạo theo hướng hội nhập kinh tế quốc tế và các chương trình đào tạo liên quan đến kiến thức chuyên môn của từng lĩnh vực cụ thể trong công ty.

2.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện nay, ở công ty đã thường áp dụng một số phương pháp đào tạo sau:

- Đối với lao động đào tạo tại Công ty:

Đối với cán bộ, lao động gián tiếp Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo sau:

Đào tạo theo kiểu tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, hội nghị, các bài giảng: Đây thường là các khóa đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, tin học... Đào tạo theo kiểu này, học viên sẽ luôn cập nhật được những kiến thức mới, có những kinh nghiệm thực tế hơn mà không ảnh hưởng đến việc đi lại xa. Tuy nhiên với các lớp học cạnh Công ty thì chủ yếu là các khóa học ngắn, nên thời gian học lý thuyết là chủ yếu mà hạn chế về thực hành nên chất lượng còn hạn chế.

Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đang áp dụng

các phương pháp sau:

Phương pháp kèm cặp chỉ dẫn: Phương pháp này được áp dụng đối với những người mới được tuyển vào Công ty, chủ yếu là những công nhân kỹ thuật mới, chưa quen việc và chưa có nhiều kinh nghiệm, nên được giao cho cán bộ có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm kèm cặp, chỉ bảo.

Phương pháp đào tạo theo kiểu học nghề: Đây là phương pháp dùng để đào tạo thêm nghề cho các công nhân, thợ vận hành máy móc để có kinh nghiệm sử dụng máy móc thiết bị thi công một cách thành thạo.

Phương pháp mở lớp bên cạnh Công ty: Phương pháp này chủ yếu áp dụng với các công nhân và thợ thi nâng bậc, trang bị kiến thức an toàn lao động. Các lớp này được tổ chức tập trung học lý thuyết ngay tại đơn vị sau đó thực hành tại nơi làm việc trong thời gian nhất định. Phương pháp này thường tổ chức dưới hình thức các lớp giảng dạy của các cán bộ có kinh nghiệm trong Công ty và có mời thêm các giáo viên trường ngoài.

- Đối với lao động đào tạo bên ngoài Công ty:

Chương trình đào tạo bên ngoài Công ty bao gồm các chương trình học ngắn hạn, dài hạn tại các trường chính quy, các trung tâm, cử đi hội thảo, cử đi học các lớp chuyển giao công nghệ:

Cử đi học tại các trường chính quy, trung tâm: hình thức này thì tùy theo nhu cầu của Công ty, cá nhân để cử cán bộ đi học ở các trường, trung tâm. Tuy nhiên, các khóa đào tạo dài hạn tại chức tại các trường, phần lớn cán bộ tham dự là do nhu cầu của bản

41

thân, tự chi trả chi phí đào tạo. Cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty gần như 100% do Công ty cử đi học và được thanh toán toàn bộ chi phí. Phương pháp này Công ty ít áp dụng, không khuyến khích được NLÐ.

Cử đi hội thảo trong và ngoài nước: Công ty tham gia các hội thảo do Hiệp hội tổ chức. Đối tượng tham gia hình thức này chỉ có các lãnh đạo cấp cao từ đó có thể bổ sung kiến thức, học hỏi kinh nghiệm. Tuy nhiên số lượng hàng năm tham gia hội thảo rất ít.

Đào tạo bên ngoài chưa được Công ty chú trọng nhiều do kinh phí thuê ngoài cao chưa phù hợp với định hướng, yêu cầu công việc. Riêng với hoạt động đào tạo tự túc, thời gian kéo dài, người học phải yêu cầu chủ động trong thời gian, công việc để không làm ảnh hưởng đến kết quả chung của cả phòng.

Bảng 2.12. Tình hình nhân lực được đào tạo theo các hình thức đào tạo tại Công

ty giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Lượt người

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Chỉ tiêu

1. Kèm cặp chỉ dẫn 2. Mở lớp cạnh công ty 3. Dự hội thảo, hội nghị 4. Đào tạo tại các trường 5. Hình thức đào tạo khác

Tổng Số lượt 22 43 7 14 4 90 (%) 24,16 48,10 7,61 15,88 4,25 100 Số lượt 27 51 7 17 3 105 (%) Số lượt 25,80 48,40 6,97 16,20 2,64 100 29 60 9 19 3 120 (%) 24,12 49,92 7,20 16,25 2,51 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Qua số liệu bảng trên cho thấy, phương pháp đào tạo chính trong Công ty là kèm

cặp, chỉ dẫn và tổ chức các lớp cạnh Công ty. Tổ chức các lớp cạnh Công ty luôn chiếm

tỷ trọng cao nhất (khoảng gần 50%), bên cạnh đó là phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn

chiếm khoảng trên dưới 25%. Các hình thức gửi đi học tại các trường, dự hội thảo và

gửi đi học chuyển giao công nghệ còn chiếm tỷ trọng thấp hơn.

Bảng 2.13. Đánh giá về chương trình và hình thức đào tạo của Công ty

Chỉ tiêu 1 2 5 4

Giá trị trung bình 3,52 3,45 Mức độ đánh giá (%) 3 0,00 15,15 38,18 26,67 20,00 0,00 17,12 42,42 26,67 13,79

3,41 0,00 16,94 43,03 26,06 13,97

3,35 0,00 24,55 41,21 27,27 6,97 Chương trình đào tạo rõ ràng, cụ thể Hình thức đào tạo đa dạng Phương pháp đào tạo hiện đại, tăng khả năng tiếp thu của người học Thời gian một khóa đào tạo ngắn hạn là phù hợp

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

42

Qua kết quả khảo sát cho thấy, bên cạnh những ý kiến đồng tình vẫn còn một bộ

phận NLĐ cho rằng các phương pháp đào tạo trong Công ty về cơ bản khá đầy đủ, phù

hợp với các đối tượng đào tạo, có thể đáp ứng nhu cầu lâu dài của Công ty. Tuy nhiên việc áp dụng các phương pháp đào tạo đó còn bộc lộ nhiều nhược điểm: Các phương

pháp đào tạo là các phương pháp truyền thống, chưa áp dụng các phương pháp đào tạo mới, sử dụng kỹ thuật hiện đại...và đối tượng tham gia các hội thảo trong và ngoài nước

còn hạn hẹp, các phương pháp đào này chưa thật sự kích thích được tinh thần học tập

của người học, các học viên tham gia đào tạo hết sức thụ động. Mặt khác, phương pháp

đào tại tại Công ty chưa thực sự phù hợp với đội ngũ nhân lực trực tiếp thực hiện công

việc mà chỉ phù hợp với đội ngũ lãnh đạo và lao động gián tiếp.

2.2.2.5. Về chi phí đào tạo

Nguồn kinh phí để thực hiện chương trình đào tạo cũng là một nội dung không kém phần quan trọng trong tiến trình đào tạo tại Công ty. Việc xây dựng và phân bổ

nguồn kinh phí phù hợp sẽ giúp cho công ty tránh được những lãng phí trong công tác

đào tạo. Trong thời gian qua công ty đã xác định kinh phí đào tạo dựa trên các nguồn

chủ yếu sau:

- Nguồn kinh phí do công ty cấp: Nguồn này được trích từ quỹ đào tạo và phát

triển nhân lực của công ty. Bên cạnh đó một phần do các công ty thành viên bỏ ra để mở

các lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo của từng Công ty. Số tiền này được trích từ lợi

nhuận của công ty để cung cấp cho những người làm trong công ty để được đi học hoặc

công ty tự tổ chức các lớp học tại các công ty thành viên hay các công trường. Hằng

năm, Công ty có kế hoạch cụ thể cho hoạt động của nguồn quỹ này.

- Nguồn kinh phí do người lao động tự trang trải: Ngoài nguồn kinh phí do công ty cấp thì kinh phí đào tạo do bản thân người lao động tự bỏ tiền để tham gia các lớp

đào tạo nhằm để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho bản thân và tạo cơ hội thăng tiến trong tương lai. Đa số người lao động đi học các kỹ năng cần thiết trong quá

trình làm việc và học tiếng anh giao tiếp. Những trường hợp này, người lao động tự trang trải kinh phí đào tạo theo các chương trình đào tạo đã đăng ký, công ty hỗ trợ về mặt thời gian trong quá trình tham gia đào tạo tại các cơ sở đào tạo.

Hàng năm, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội lập dự toán chi phí đào tạo

dựa trên các tiêu chí như:

+ Số lượng người lao động cần được đào tạo là bao nhiêu.

+ Lĩnh vực cần đào tạo: Kỹ thuật, kinh doanh, thiết kế, tư vấn giám sát....

43

+ Căn cứ vào việc sử dụng giảng viên nội bộ hay thuê ngoài cho các hình thức đào

tạo nội bộ hoặc đào tạo bên ngoài.

+ Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của năm trước để điều chỉnh sao cho quỹ đào tạo

của công ty trong năm tới được sử dụng hợp lý và hiệu quả.

Sau khi Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính tổng hợp toàn bộ số liệu và hồ sơ, phối hợp bộ phận kế toán tại công ty để lên bảng dự toán tổng chi phí đào tạo của công

ty và chi phí bình quân cho 1 người tham gia đào tạo. Với cách xác định chi phí đào tạo

và số lượng lao động được đào tạo qua các năm. Chi phí cho công tác đào tạo tại công

ty trong những năm qua như sau:

Bảng 2.14. Chi phí đào tạo của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn

2021 – 2023

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 485 624 753

89 106 119

5,4 5,9 6,3 Tổng số lượt người được đào tạo Lượt người Triệu đồng/ Chi phí đào tạo bình quân/ lượt năm người

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Căn cứ vào bảng số liệu trên, chi phí phục vụ cho công tác đào tạo nhân lực của

Công ty có xu hướng gia tăng qua các năm. Điều này chứng tỏ trong những năm quan

công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực. Hằng năm, công ty trích từ 4% đến

6% lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho công tác đào tạo của

công ty. Mặc dù nhu cầu đào có sự gia tăng qua các năm, song chi phí để phục vụ cho

các đối tượng cũng có sự gia tăng qua các năm, điều này tạo được sự an tâm cho các đối

tượng tham gia đào tạo được an tâm học tập và công tác. Song để góp phần nâng cao

chất lượng nhân lực trong thời gian tới, đáp ứng với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

thì đòi hỏi công ty cần phải có phương án gia tăng quỹ đào tạo để tạo điều kiện thuận

lợi cho người lao động đang làm việc tại công ty có cơ hội được đào tạo nâng cao kiến thức, phát triển kỹ năng, thay đổi nhận thức và nâng cao động lực làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm tiếp theo.

2.2.2.6. Về kế hoạch bố trí và sử dụng nhân sự sau đào tạo

Công tác bố trí và sử dụng nhân sự sau đào tạo hợp lý là điều kiện tiền đề để nâng

cao chất lượng nhân lực, tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Một nhân viên làm việc nếu phù hợp với chuyên ngành được đào tạo cộng với sự sáng kiến và nỗ lực

44

của bản thân thì sẽ hoàn thành tốt công việc được giao và đạt hiệu quả như mong muốn

của nhà quản trị. Ngược lại, thì quá trình thực hiện công việc sẽ gặp nhiều khó khăn và

không đạt kết quả như mong muốn.

Bảng 2.15. Kế hoạch bố trí nhân sự sau đào tạo của Công ty giai đoạn 2021 - 2023

Đơn vị tính: Người

Bộ phận công tác

Hội đồng Quản trị Ban Tổng giám đốc Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng Kinh tế thị trường Ban An toàn Phòng Kế toán tài chính Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính Các đơn vị phụ thuộc, Công ty con Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 0 0 4 7 9 5 8 73 0 0 6 7 11 5 9 81 0 0 4 7 5 3 6 64

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội rất chú trọng đến công tác bố trí, sử dụng

nhân lực sau đào tạo theo nguyên tắc: đúng người đúng việc, công việc đúng chuyên

môn được đào tạo.

2.2.3. Về triển khai kế hoạch đào tạo

- Tổ chức lớp học đào tạo nhân viên

Khi sắp đến ngày đào tạo theo kế hoạch, Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính

sẽ gửi thông báo triệu tập học viên các khóa đào tạo theo các nội dung đào tạo theo kế

hoạch. Các đơn vị trực thuộc có liên quan sẽ cử NLĐ của mình tham gia khóa học đào

tạo theo đúng đối tượng yêu cầu được đào tạo.Thời gian đào tạo, nội dung đào tạo, đối

tượng đào tạo, địa điểm đào tạo ...được thông tin cụ thể trong thông báo của Phòng Tổ

chức Lao động - Hành chính.

- Lựa chọn giảng viên

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội sử dụng cả giảng viên nội bộ (kiêm chức)

và giảng viên bên ngoài để đào tạo cho NLĐ.

Đội ngũ giáo viên giảng dạy của Công ty được lựa chọn với các tiêu chuẩn trường

đối khắt khe. Công ty cũng đưa ra những tiêu chuẩn với giáo viên kiêm nhiệm phải là các cán bộ, kỹ sư kỹ thuật viên, công nhân có bậc thợ cao, trên 5 năm công tác, có tinh thần trách nhiệm cao, giảng dạy đúng tiến độ và yêu cầu chất lượng môn học và nghề

đào tạo.

45

Điều kiện để trở thành giảng viên nội bộ:

Trình độ: Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên môn giỏi, có khả năng nghiên cứu

tổng hợp.

Có 5 năm kinh nghiệm trở lên, chuyên môn, thực hành giỏi, có khả năng truyền

đạt, nhiệt tình với nghề, có tinh thần trách nhiệm với đào tạo.

Có phẩm chất đạo đức tốt, có uy tín.

Đã tham gia giảng dạy và được bồi dưỡng qua các khóa đào tạo về nghiệp vụ sư

phạm.

Được cấp chứng chỉ thời hạn 3 năm và được cấp lại khi đủ điều kiện.

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội thường xuyên chăm lo, tạo điều kiện cho giảng viên học tập nâng cao trình độ sư phạm và trình độ chuyên môn. Giảng viên của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội được đào tạo tại trụ sở chính. Những người này sẽ là nòng cốt trong công tác đào tạo nâng cao trình độ NLĐ của công ty. Họ giỏi chuyên môn và được đào tạo theo chương trình chuẩn quốc tế, nên họ dễ dàng truyền thụ cho học viên cả lý thuyết và thực tiễn công việc.

Ngoài ra, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội lựa chọn thuê giảng viên bên ngoài Công ty. Giảng viên thuê ngoài từ các trường như trường Đại học Xây dựng, trường Thủy Lợi, trường Đại học Kiến trúc Hà Nội, các viện, các chuyên gia về xây dựng nhà ở đô thị trên thế giới. Họ được tập huấn để nắm được mục tiêu chương trình đào tạo trước mỗi đợt đào tạo và truyền đạt cho NLĐ của Công ty. Đồng thời, công ty cũng chú ý tới việc chọn trường tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại, học tập của người lao động và chi phí đào tạo phù hợp.

- Chuẩn bị cơ sở vật chất cho đào tạo

Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo của Công ty về cơ bản là đáp ứng được và phù hợp với các khóa đào tạo.Với khóa đào tạo ngay tại Công ty cho NLĐ: Có một phòng lớn, trang bị bảng, bút, bàn ghế, máy vi tính, máy chiếu...Các phân xưởng có trang bị máy móc cần thiết cho công nhân có điều kiện thực hành. Tại các bộ phận tại Công ty có trang bị các máy móc hiện đại để NLĐ làm việc và phục vụ việc kèm cặp tại chỗ như: máy vi tính, máy chiếu, micro, máy fax...

Tuy nhiên các phòng học đã cũ, thiết bị còn sơ sài, phòng học tập trung chỉ có tại Công ty, để học tập tại các phân xưởng tập trung đông người và tại các chi nhánh thì chỉ đơn thuần chuẩn bị bàn ghế và micro để giảng dạy. Công ty cần tập trung kinh phí để đầu tư trang thiết bị, phòng học để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.

46

- Thực hiện đào tạo

Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính có nhiệm vụ theo dõi và quản lý học viên tham gia đào tạo. Mỗi buổi học đều có cán bộ quản lý lớp học điểm danh, theo tiến trình đào tạo của khóa đào tạo. NLĐ được cử đi học phải tham gia đầy đủ khóa học và có trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo cho Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học tập của khóa học để người lãnh đạo có thể theo dõi được. Nếu NLĐ được cử đi học đạt kết quả cao, ban giám đốc có những khuyến khích như đề bạt công tác, khen thưởng... Đối với những người đi học bằng kinh phí tự túc, Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian và có thể hỗ trợ một phần nào đó kinh phí để khuyến khích họ trau dồi kiến thức cho bản thân.

Bảng 2.16. Đánh giá về tổ chức thực hiện đào tạo của Công ty

Chỉ tiêu Giá trị trung bình Mức độ đánh giá (%) 3 4 2 1 5

3,41 0,00 14,74 46,32 22,11 16,84

3,73 0,00 8,42 35,79 30,53 25,26

3,58 0,00 12,63 38,95 26,32 22,11 Giảng viên có khả năng truyền thụ kiến thức tốt Cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu Công tác tổ chức đào tạo được thực hiện bài bản

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua kết quả đánh giá về công tác tổ chức thực hiện chương trình đào tạo cho thấy,

tiêu chí “Cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu” được đánh giá với mức điểm cao nhất. Tại

mỗi buổi học bộ phận Tổ chức Lao động - Hành chính của Công ty sẽ chuẩn bị cơ sở

vật chất phục vụ cho các khóa học: chuẩn bị phòng học, chuẩn bị máy chiếu, micro,

phấn, bảng. Chuẩn bị nước uống và hoa quả, cà phê, bánh kẹo cho lớp học khi giải

lao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một tỷ lệ lớn ý kiến cho rằng cơ sở vật chất chưa

đáp ứng yêu cầu. Vẫn còn tình trạng quạt không chạy, bóng điện cháy và mạng yếu.

Chỉ tiêu “Giảng viên có khả năng truyền thụ kiến thức tốt” được đánh giá chưa cao, do công tác lựa chọn giảng viên, chủ yếu là giảng viên tại cơ sở nên chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ sư phạm, khả năng truyền đạt chưa hấp dẫn, thuyết phục.

2.2.4. Về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

2.2.4.1. Đánh giá kết quả học tập của học viên

Sau khi kết thúc chương trình, cán bộ Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính sẽ yêu cầu các học viên điền vào phiếu đánh giá khóa học. Trong đó có ghi những đánh giá, nhận xét của học viên về giảng viên, về nội dung chương trình, về trang thiết bị

47

phục vụ cho chương trình và những ý kiến đóng góp phê bình, yêu cầu của học viên.

Căn cứ vào kết quả tổng hợp từ những phiếu đánh giá này, nhà quản lý có thể có được

cái nhìn tổng quát về một chương trình đào tạo. Cụ thể đâu là những ưu điểm của chương trình, đâu là những hạn chế còn tồn tại và những mong muốn cũng như yêu cầu của từng

học viên. Từ đó, rút kinh nghiệm và có những sự điều chỉnh cho phù hợp hơn với những chương trình đào tạo sau này. Nhờ vậy mà hoạt động quản lý chương trình đào tạo tại

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đã nhận được sự ủng hộ của người lao động

trong Công ty và hoạt động này cũng có nhiều tiến bộ. Sau khi kết thúc các khóa đào

tạo, các học viên được tổ chức thi để lấy chứng chỉ, tổng hợp kết quả thi của người lao

động, qua kết quả điểm thi cũng sẽ đánh giá được khả năng tiếp thu và lĩnh hội kiến thức

của từng người lao động qua đào tạo như thế nào để ban lãnh đạo Công ty có đánh giá

chính xác nhất về kết quả đào tạo tại Công ty.

Bảng 2.17. Kết quả xếp loại chứng chỉ đào tạo NLĐ của Công ty

Đơn vị tính: %

Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Tỷ lệ nhân lực tham gia đào tạo đạt kết quả giỏi 32,6 32,7 33,1

Tỷ lệ nhân lực tham gia đào tạo đạt kết quả khá 46,4 47,7 46,8

21,0 19,6 20,1

0 0 0 Tỷ lệ nhân lực tham gia đào tạo đạt kết quả trung bình Tỷ lệ nhân lực tham gia đào tạo đạt kết quả yếu, kém

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính)

Từ kết quả thi kết thúc khóa đào tạo ta thấy tinh thần học tập của NLĐ của công

ty rất tốt. Không ai bị điểm loại yếu, điểm loại trung bình cũng rất thấp, đa số là điểm

loại khá giỏi. Tỷ lệ phần trăm điểm loại giỏi là cao nhất và liên tục tăng qua các năm.

Năm 2021 là 32,6%, sang năm 2023 là 33,1%. Tỷ lệ học viên đạt loại khá cũng tăng lên từ 46,4% năm 2021 lên 46,8% năm 2022. Năm 2023 tỷ lệ học viên đạt loại khá giảm nhẹ so với năm 2022 đạt 46,8% (giảm 0,1%). Tỷ lệ học viên đạt kết quả trung bình giảm xuống từ 21% năm 2021 xuống còn 20,1% năm 2023. Điều đó chứng tỏ chất lượng đào tạo NLĐ của Công ty đã tăng lên trong giai đoạn này. Tuy nhiên, tỷ lệ học viên có kết quả xếp loại trung bình vẫn còn cao, Công ty cần quản lý tốt hơn nữa lớp học, và thái độ tham gia đào tạo của học viên.

48

2.2.4.2. Đánh giá tổng thể về chương trình đào tạo

Kết quả phản hồi của NLĐ về chương trình đào tạo của Công ty như sau:

Bảng 2.18. Đánh giá về chương trình đào tạo NLĐ của Công ty

Chỉ tiêu Giá trị trung bình Mức độ đánh giá (%) 3 4 2 1 5

3,67 0,00 7,37 33,68 33,68 25,26

3,35 0,00 6,32 36,84 31,58 25,26

3,42 0,00 10,53 40,00 26,32 23,16 Nội dung đào tạo phù hợp với công việc thực tế của NLD Học viên đạt được mục tiêu đào tạo nhân lực Kết quả đào tạo xứng với chi phí và thời gian của Công ty và của học viên

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả đánh giá cho thấy tiêu chí “Nội dung đào tạo phù hợp với công việc thực tế của NLĐ” được đánh giá với mức điểm trung bình cao nhất 3,67 điểm, điều đó cho thấy kết quả đào tạo của công ty tương đối phù hợp với nội dung công việc. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số ý kiến cho rằng nội dung đào tạo chưa thực sự phù hợp giữa kiến thức đào tạo với nội dung công việc họ thực hiện. Nguyên nhân chủ yếu của mức độ không phù hợp và ít phù hợp xuất phát từ khâu lựa chọn sai đối tượng cần đào tạo.

Tuy nhiên, tiêu chí “Học viên đạt được mục tiêu đào tạo nhân lực” được đánh giá ở mức thấp điểm nhất, một số học viên vẫn chưa cảm thấy thỏa mãn với nội dung đào tạo với thời gian đào tạo. Họ mong muốn hoạt động đào tạo được thực hiện chuyên sâu hơn, thiết thực hơn nữa nhằm đảm bảo cho họ thực hiện công việc được tốt hơn.

2.2.4.3. Đánh giá kết quả đào tạo qua công việc

Sau khi các học viên của công ty chính thức kết thúc khóa học đào tạo nhân lực thì sau thời gian một tháng các học viên phải có bản báo cáo thực tế công việc và có phần nhận xét, chữ ký của ban lãnh đạo rồi gửi về phòng lao động tiền lương của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, để từ đó công ty mới đánh giá được kết quả học tập của học viên, đồng thời dựa vào đó công ty có thể bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo cho phù hợp. Tuy nhiên kết quả học tập này chưa thực sự hữu hiệu để đánh giả thực chất của đối tượng đào tạo nhân lực.

Theo nhận định từ Trưởng phòng tổ chức Lao động – Hành chính cho rằng, việc đánh giá kết quả đào tạo qua công việc là một khâu hết sức quan trọng và là bước không thể thiếu để xác định tính hiệu quả của các chương trình đào tạo. Tuy nhiên, hiện tại phương pháp đánh giá của công ty thông qua báo cáo và nhận xét từ Lãnh đạo trực tiếp

49

còn nhiều hạn chế. Việc này chỉ mang tính định tính và không phản ánh hết được các khía cạnh cụ thể của kết quả đào tạo. Để cải thiện, Công ty cần xây dựng thêm các công cụ đánh giá khoa học và định lượng hơn, như khảo sát mức độ thành thạo kỹ năng mới của nhân viên, theo dõi tiến độ công việc, cũng như đánh giá mức độ cải thiện hiệu suất làm việc thực tế.

Ngoài ra, quá trình đánh giá nên thực hiện không chỉ sau một tháng mà còn cần được theo dõi trong suốt một khoảng thời gian dài để đảm bảo nhân viên áp dụng tốt các kiến thức, kỹ năng được học vào công việc thực tiễn. Điều này giúp công ty thấy được sự tiến bộ liên tục, đồng thời cung cấp cơ sở để điều chỉnh các chương trình đào tạo trong tương lai cho phù hợp hơn với yêu cầu thực tiễn và sự phát triển của doanh nghiệp.

Có thể nói công tác đánh giá kết quả sau đào tạo là một công việc vô cùng cần thiết song cũng tương đối phức tạp. Chính vì thế công ty cần chú trọng và sát sao hơn nữa trong những khóa đào tạo lần sau. Tuy nhiên việc đánh giá này giúp công ty có những kiến thức, kỹ năng, thái độ của đội ngũ lao động; thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động để từ đó công ty có sự điều chỉnh và có những cách hướng dẫn mới trong tương lai. Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc sau đào tạo bằng cách dựa vào kết quả học tập của các học viên tham gia khóa đào tạo và dựa vào giữa lợi ích thu được thực tế sau đào tạo với chi phí đào tạo mà công ty đã bỏ ra.

2.3. KẾT LUẬN VỀ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

2.3.1. Những thành công

Trong thời gian qua, nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đã quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công tác tiến hành đào tạo và đã thu được những kết quả nhất định:

Một là, Trong những năm qua tập thể Lãnh đạo công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nhân lực. Công tác đào tạo nhân lực tại công ty hiện có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, các phòng ban mang lại hiệu quả cao. Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính đã xây dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo rõ ràng và tương đối phù hợp với người lao động. Giúp công ty dễ dàng lựa chọn đối tượng đào tạo đảm bảo tương đối tính công bằng và khách quan.

Hai là, Mục tiêu đào tạo đã gắn với chương trình đào tạo và đặc điểm công việc của người lao động. Công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo gồm có 5 bước, được phân công chuyên viên phụ trách công tác đào tạo đảm nhân. Công ty kết hợp cả

50

phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc phù hợp với đặc thù và đáp ứng nhu cầu đào tạo của công ty.

Ba là, Đội ngũ giảng viên nội bộ của Công ty đảm bảo về số lượng, đáp ứng nhu cầu đào tạo thực hành cho toàn bộ công nhân kỹ thuật tại Công ty. Giảng viên ngoài có trình độ chuyên môn vững vàng, có năng lực sư phạm tốt và có phẩm chất đạo đức tốt.

Bốn là, Công tác đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong công ty. Các khóa học dành cho cán bộ nguồn đã được triển khai đầy đủ như: chương trình học quản trị doanh nghiệp hiện đại dành cho cán bộ quản lý, những người nằm trong diện quy hoạch tham dự nhiều hội thảo, chuyên đề, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực để đảm nhận công việc trong tương lai. Chi phí đào tạo tăng dần qua các năm, điều này thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Công ty khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi đó là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi hoạt động của công ty. Ngân sách dành cho công tác đào tạo được phân bố tương đối đều cho các chương trình đào tạo.

Công ty sử dụng nhiều phương pháp đánh giá kết quả đào tạo như lập phiếu điều tra, kết quả thi của học viên cũng như các chỉ tiêu định lượng về thu nhập bình quân và năng suất bình quân của người lao động. Việc làm này đã giúp cho Công ty cải thiện được chất lượng đào tạo. Công tác đào tạo đạt được hiệu quả không chỉ giúp công ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng từ bên ngoài mà còn giúp công ty tận dụng được tối đa nhân lực hiện có.

2.3.2. Những hạn chế tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cũng

còn tồn tại nhiều hạn chế cần được khắc phục và hoàn thiện hơn.

Một là, Công tác xác định nhu cầu chưa thực hiện nghiêm túc theo quy trình, việc

xác định nhu cầu vẫn chưa được chú trọng thật sự, vẫn mang tính hình thức

Hai là, Mục tiêu đào tạo của Công ty vẫn còn chung chung, chưa cụ thể và chi tiết

đối với từng đối tượng đào tạo và khóa đào tạo

Ba là, Đối tượng đào tạo vẫn chưa được lựa chọn hoàn toàn chính xác, vẫn còn tình trạng người thực sự có nhu cầu chưa được lựa chọn đào tạo, người chưa thực sự lại được lựa chọn do mối quan hệ, lợi ích nhóm,...

Bốn là, Phương pháp đào tạo, Đào tạo ngắn hạn có hạn chế là thời gian đào tạo cho một khóa đào tạo ngắn ngày nên kế hoạch đào tạo phải kéo dài, chia thành nhiều đợt. Công tác tổ chức đào tạo phức tạp. Thời gian đào tạo quá ngắn nên việc lĩnh hội, tiếp thu kiến thức mới còn hạn chế đối với một bộ phận NLĐ.

51

Năm là, Nội dung đào tạo chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo,

không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau.

Sáu là, Phương pháp đào tạo tại Công ty chủ yếu là sử dụng giảng viên nội bộ nên không có nghiệp vụ sư phạm hoặc nghiệp vụ sư phạm không cao, khả năng truyền thụ kiến thức còn hạn chế, vì vậy học viên đa phần chỉ được truyền đạt kỹ năng thực hành, còn hệ thống lý thuyết thì còn thiếu.

Bảy là, Việc đánh giá hiệu quả đào tạo còn mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào kết quả thi của học viên và nội dung đánh giá chất lượng khóa học. Chưa xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá mang tính chất định lượng, đo lường kết quả và những thay đổi của học viên sau đào tạo cũng như hiệu quả làm việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh của toàn hệ thống.

2.3.3. Nguyên nhân tồn tại

Những hạn chế tồn tại trên do những nguyên nhân chủ yếu sau đây:

- Quan điểm của Lãnh đạo Công ty: Mặc dù đã dành những khoản kinh phí không nhỏ cho hoạt động đào tạo nhưng Lãnh đạo Công ty thực sự chưa quan tâm đến vấn đề này, mọi việc đều giao phó cho phòng tổ chức nhân sự mà chưa thường xuyên yêu cầu đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo.

- Việc phân tích xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách khoa học, chuyên nghiệp. Lãnh đạo chưa thực sự đầu tư nhiều cho công tác đào tạo của đơn vị. Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập cần hoàn thiện.

- Trình độ, năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo còn hạn chế: Cán bộ phụ trách nhân sự là người không có chuyên môn về quản trị nhân sự, chưa tham mưu được cho Lãnh đạo công ty để đưa hoạt động đào tạo nhân lực triển khai một cách bài bản, hiệu quả.

- Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn mang tính vi mô chưa có tính vĩ mô. Chưa đánh giá được kết quả cuối cùng là áp dụng vào công việc một cách lâu dài. Nguồn giảng viên nội bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc nhưng kỹ năng sư phạm chưa thật sự tốt, cần phải đào tạo thêm về những kỹ năng này, nhằm tăng khả năng truyền giảng cho NLĐ. Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội chưa có chủ trương xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp từ số giảng viên kiêm chức này. Mức thù lao cho giảng viên ngoài ngày càng cao hơn mức chi trả cho giảng viên nội bộ.

- Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội chưa chú trọng đến chiến lược đào tạo

dài hạn nên chưa có mục tiêu đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ.

52

2.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

2.4.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo

Để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cần thực hiện phân tích công việc và đánh giá hiệu quả công việc của người lao động (NLĐ). Việc này giúp xác định chính xác khoảng cách giữa kỹ năng hiện tại và yêu cầu công việc, từ đó tìm ra nhu cầu đào tạo và phương pháp phù hợp.

Quá trình phân tích công việc cần tuân theo các bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu phân tích công việc.

Bước 2: Xác định các vị trí công việc cần phân tích.

Bước 3: Chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.

Bước 4: Thu thập thông tin chi tiết.

Bước 5: Tổng hợp và kiểm tra độ chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và các yêu cầu cụ thể đối với NLĐ.

Bản mô tả công việc giúp xác định rõ các nhiệm vụ và yêu cầu cần thiết. Sau khi hoàn thành phân tích, công ty sẽ dựa vào đó để xác định nhu cầu đào tạo, đặc biệt cho NLĐ mới. Việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ hiện chưa được thực hiện thường xuyên, dẫn đến khen thưởng và kỷ luật chưa chính xác. Do đó, việc đánh giá chính xác hiệu quả công việc rất quan trọng để phát hiện sai sót và nâng cao năng lực của NLĐ.

Công ty cần thực hiện các bước sau để đánh giá công việc hiệu quả:

- Xác định mục tiêu đánh giá.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp.

- Xác định thời điểm và chu kỳ đánh giá.

- Đào tạo người thực hiện đánh giá.

- Đảm bảo quy trình đánh giá công khai, công bằng và cung cấp thông tin phản hồi

cho NLĐ.

Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chủ yếu dựa vào mục tiêu ngắn hạn và chưa có kế hoạch lâu dài cho nhân sự kế cận. Công ty cần xây dựng kế hoạch hóa nhân lực dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển dài hạn để xác định số lượng, thời điểm và đối tượng cần đào tạo.

2.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý

53

* Mục đích xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Công ty cần cụ thể hóa mục tiêu đào tạo phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và khả năng thực hiện. Công ty phải xác định rõ thời gian, số lượng học viên, cơ cấu học viên, số lượng khóa học và chương trình đào tạo để đảm bảo hiệu quả, giúp học viên vẫn hoàn thành tốt công việc hiện tại.

Hiện tại, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội mới chỉ có các kế hoạch đào tạo ngắn hạn. Để đáp ứng nhu cầu nhân lực và chiến lược phát triển trong tương lai, công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn (từ 3 năm trở lên). Ví dụ, mục tiêu đào tạo nhân lực đến năm 2028 có thể bao gồm:

- Cán bộ công nhân viên nắm vững chiến lược kinh doanh, sản phẩm và tiêu chuẩn

kỹ thuật của công ty.

- Nhân viên văn phòng thành thạo tin học căn bản và kỹ năng báo cáo.

- Nhân viên kinh doanh được đào tạo về kỹ năng phân tích khách hàng, xác định

thị trường và phát triển quan hệ.

- Quản lý từ phó phòng trở lên cần chứng chỉ quản lý, lập kế hoạch, đàm phán và tiếng Anh giao tiếp cấp độ 2. Kỹ sư cũng cần hiểu dây chuyền sản xuất và kỹ năng báo cáo.

- Sau mỗi khóa đào tạo, 100% học viên đạt chứng chỉ và thực hiện tốt công việc

đã học.

Để đạt mục tiêu này, Công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm và

điều chỉnh khi cần thiết theo tình hình kinh doanh thực tế.

* Căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Một chính sách đào tạo hiệu quả cần tập trung vào một số vấn đề sau:

Hoàn thiện nội dung đào tạo: Công ty cần bổ sung kiến thức chuyên môn quản lý, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị. Ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, là yêu cầu bắt buộc cho cán bộ quản lý để giao tiếp với đối tác và học hỏi từ chuyên gia nước ngoài. Nội dung tin học cần được củng cố hàng năm cho cả cán bộ mới và lâu năm, có thể thông qua các khóa học trực tuyến hoặc trực tiếp tại các trung tâm uy tín.

Sử dụng phối hợp các hình thức đào tạo: Công ty cần tận dụng cả hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo từ xa, qua internet để khai thác tối đa ưu điểm của các phương pháp.

Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Phối hợp nhiều phương pháp như thảo luận

54

nhóm, mô phỏng, đóng kịch, hội thảo và tình huống thực tế để tạo sự hứng thú và nâng cao hiệu quả học tập. Ví dụ, phương pháp thảo luận nhóm có thể kích thích tư duy sáng tạo khi học viên cùng nhau giải quyết các vấn đề sản xuất thực tế.

Khuyến khích cán bộ tự học: Tự học là một phương pháp hiệu quả khi thời gian đào tạo hạn chế. Nếu cán bộ chủ động học hỏi và tích lũy tri thức, sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

* Xây dựng nội dung kế hoạch đào tạo nhân lực

Lựa chọn đối tượng đào tạo: Công ty cần bổ sung các tiêu chí để lựa chọn đối tượng đào tạo hiệu quả hơn. Ưu tiên những người có nguyện vọng đào tạo, có tiềm năng phát triển, thành tích tốt và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.

Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Ngoài các phương pháp có sẵn, công ty nên áp dụng thêm như thảo luận nhóm, luân chuyển công việc, nghiên cứu tình huống để nâng cao kỹ năng và hiệu quả học tập.

Xác định chi phí đào tạo: Công ty cần thành lập quỹ đào tạo riêng và lập kế hoạch chi tiết về nội dung, thời gian và số lượng học viên tham gia đào tạo hàng năm. Tính toán chi phí đào tạo và phát sinh để đảm bảo quản lý tài chính hiệu quả.

2.4.3. Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo

Để tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo, công ty cần lựa chọn đội ngũ giáo

viên chất lượng, có kinh nghiệm và trình độ sư phạm.

Đối với giáo viên là công nhân viên của công ty: Đây là nguồn giáo viên chủ yếu, đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo công nhân sản xuất. Tuy nhiên, phần lớn chưa được đào tạo về sư phạm. Công ty cần có các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này bằng cách:

- Bổ sung giáo viên có trình độ, quy định rõ trách nhiệm giảng dạy kiêm chức.

- Lựa chọn những cán bộ được đào tạo chính quy và có kinh nghiệm để tham gia

giảng dạy.

- Đào tạo lại giáo viên kiêm nhiệm thông qua các khóa học trong và ngoài nước,

cập nhật tiến bộ kỹ thuật và phương pháp sư phạm.

Đối với giáo viên thuê ngoài: Đây là nguồn giáo viên chính cho cán bộ quản lý và

lao động gián tiếp. Công ty cần:

- Tìm hiểu kỹ về quá trình giảng dạy của họ trước khi ký hợp đồng.

- Đảm bảo các điều khoản về chất lượng đào tạo và trách nhiệm được quy định rõ

55

ràng trong hợp đồng.

- Trao đổi trước về mục tiêu và đối tượng đào tạo, cung cấp tài liệu về công ty để

họ chuẩn bị bài giảng phù hợp.

- Mời chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực giảng dạy để người lao động được cập

nhật kiến thức mới.

2.4.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cần nâng cao chất lượng đánh giá kết quả đào tạo. Hiện tại, một số đơn vị chỉ đánh giá hiệu quả đào tạo mang tính hình thức, chưa thực sự nghiêm túc. Để cải thiện, Công ty nên tổ chức kiểm tra, theo dõi chặt chẽ việc đánh giá từ các đơn vị nhằm có kết quả đánh giá chính xác.

Quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo gồm 4 cấp độ: (1) Phản ứng của học viên với khóa học, (2) Những kiến thức học được, (3) Mức độ áp dụng kiến thức vào công việc, và (4) Hiệu quả đầu tư vào đào tạo.

Công ty nên sử dụng các công cụ sau để đánh giá hiệu quả đào tạo:

- Phiếu đánh giá: Học viên chấm điểm và nhận xét về chương trình, giảng viên,

nội dung đào tạo. Từ đó, Phòng Tổ chức – Lao động sẽ biết các điểm cần cải thiện.

- Thảo luận nhóm: Tổ chức sau khóa học để thu thập phản hồi trực tiếp từ nhiều

người cùng lúc, giúp cải thiện các khóa sau.

- Bài kiểm tra cuối khóa: Đánh giá kiến thức của học viên qua các bài tập tình

huống hoặc câu hỏi trắc nghiệm, với phản hồi từ giảng viên.

Tuy nhiên, những phương pháp trên chỉ đánh giá ở mức độ 1 và 2. Để đánh giá hiệu quả ở mức độ 3 và 4 (áp dụng vào công việc và hiệu quả thực tế), Công ty cần đánh giá sau một thời gian đào tạo. Một số cách đánh giá ở mức độ 3 bao gồm:

- Quan sát tại chỗ: Cán bộ quản lý quan sát nhân viên để đánh giá khả năng áp

dụng kiến thức vào công việc.

- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp: Phỏng vấn cán bộ quản lý về sự thay đổi của nhân

viên sau đào tạo, giúp xác định hiệu quả đầu tư vào đào tạo.

Công ty cần thực hiện các phương pháp này thường xuyên để đảm bảo tính hiệu

quả của các khóa đào tạo.

56

PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

3.1. ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án

* Thuận lợi

Tầm quan trọng của đào tạo nhân lực trong ngành xây dựng: Ngành xây dựng luôn

yêu cầu một lực lượng lao động có tay nghề cao và kiến thức chuyên môn vững chắc.

Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội không

chỉ là một chiến lược dài hạn mà còn là một yêu cầu thiết yếu để đảm bảo khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của thị trường xây dựng đang phát triển mạnh mẽ. Bối cảnh

này mang lại lợi thế cho đề tài, vì bản thân ngành xây dựng và Công ty đặc biệt chú

trọng đến vấn đề đào tạo nhân lực.

Sự phát triển của thị trường xây dựng và nhu cầu nhân lực: Trong những năm gần

đây, thị trường xây dựng tại Việt Nam, đặc biệt tại các đô thị lớn như Hà Nội, đã có sự

tăng trưởng mạnh mẽ. Điều này dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về nhân lực có trình độ

chuyên môn, kỹ năng, và kinh nghiệm. Các công ty trong ngành xây dựng, bao gồm

Công ty, đang tìm cách cải thiện quy trình đào tạo để thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực chất lượng. Do đó, đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực sẽ nhận được sự quan

tâm lớn từ các bên liên quan, đặc biệt là từ công ty.

Nguồn tài liệu và dữ liệu phong phú: Đối với việc nghiên cứu về đào tạo nhân lực,

đề tài này có thể tiếp cận với nhiều nguồn tài liệu cả từ lý thuyết lẫn thực tiễn. Các báo

cáo nội bộ của Công ty, số liệu thống kê từ Bộ Xây dựng và các tổ chức khác cung cấp

nhiều thông tin quan trọng. Bên cạnh đó, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về đào tạo nhân lực, đặc biệt là trong ngành xây dựng, đã được xuất bản, từ đó tạo nên cơ

sở lý thuyết vững chắc cho đề tài.

Hỗ trợ từ ban lãnh đạo và sự hợp tác của nhân viên: Đề tài nghiên cứu đào tạo nhân lực thường nhận được sự ủng hộ từ ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là khi mục tiêu của đề án phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Công ty, với tầm nhìn cải thiện năng lực và kỹ năng của đội ngũ nhân viên, sẽ sẵn lòng hỗ trợ trong việc cung cấp dữ liệu, tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình khảo sát. Sự hợp tác từ các

phòng ban và nhân viên trong công ty sẽ giúp việc thu thập dữ liệu và phân tích thông

tin trở nên dễ dàng và chính xác hơn.

Xu hướng áp dụng công nghệ trong đào tạo: Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh

57

vực đào tạo nhân lực cũng là một lợi thế. Các công cụ quản lý đào tạo trực tuyến, hệ

thống học tập điện tử (e-learning), và các phương pháp đào tạo mới như mô phỏng 3D,

thực tế ảo (VR) đang được áp dụng phổ biến trong các ngành công nghiệp, bao gồm cả xây dựng. Công ty có thể tận dụng những tiến bộ này để nâng cao chất lượng đào tạo,

từ đó làm nền tảng cho việc nghiên cứu và phân tích trong đề tài thạc sĩ.

* Khó khăn

Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thực tế: Mặc dù Công ty có thể hỗ trợ đề án,

việc thu thập dữ liệu thực tế trong một công ty lớn có thể gặp phải nhiều thách thức.

Quy trình đào tạo trong một tổ chức thường được thực hiện tại nhiều phòng ban, với nhiều hình thức và giai đoạn khác nhau. Việc tiếp cận đầy đủ và chính xác thông tin về

các chương trình đào tạo hiện tại có thể mất nhiều thời gian và gặp khó khăn do hạn chế

về quyền truy cập vào dữ liệu nội bộ, hoặc sự bận rộn của nhân sự quản lý trong công ty.

Khó khăn trong việc đo lường hiệu quả đào tạo: Một trong những thách thức lớn

khi nghiên cứu về đào tạo nhân lực là việc đo lường hiệu quả thực sự của các chương

trình đào tạo. Nhiều doanh nghiệp, bao gồm Công ty, có thể thiếu các tiêu chí rõ ràng

để đánh giá hiệu quả của việc đào tạo nhân viên. Điều này có thể làm giảm độ chính xác

của nghiên cứu khi không có đủ dữ liệu để xác định mối liên hệ giữa các chương trình

đào tạo và sự cải thiện về năng suất lao động hay kỹ năng của nhân viên.

Tính đặc thù của ngành xây dựng: Ngành xây dựng có những yêu cầu đặc thù về

kỹ năng và kiến thức, đặc biệt liên quan đến việc tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn lao

động, kỹ thuật xây dựng, và quản lý dự án. Việc xây dựng một chương trình đào tạo phù

hợp không chỉ đòi hỏi kiến thức về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực mà còn cần có sự hiểu biết sâu rộng về ngành xây dựng. Đây là một thách thức lớn khi phân tích và đề

xuất các mô hình đào tạo hiệu quả, phù hợp với các yêu cầu đặc thù của ngành.

Tính ổn định trong ngành xây dựng: Ngành xây dựng tại Việt Nam thường chịu

tác động bởi nhiều yếu tố như biến động thị trường, thay đổi chính sách xây dựng, và các biến cố kinh tế. Những yếu tố này có thể gây ra sự thiếu ổn định trong hoạt động kinh doanh của các công ty xây dựng, từ đó ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo nhân lực. Việc triển khai nghiên cứu trong một môi trường kinh doanh biến động có thể gặp khó khăn khi các ưu tiên của công ty thay đổi, ảnh hưởng đến sự tập trung và nguồn lực dành

cho đào tạo.

Khả năng áp dụng thực tiễn của kết quả nghiên cứu: Một thách thức nữa là việc

58

kết nối giữa nghiên cứu lý thuyết và áp dụng vào thực tiễn. Mặc dù các nghiên cứu lý

thuyết về đào tạo nhân lực có thể đưa ra nhiều đề xuất có giá trị, nhưng việc triển khai

chúng vào thực tế tại Công ty, với những đặc thù của ngành xây dựng, có thể gặp khó khăn. Điều này đòi hỏi người nghiên cứu phải cân nhắc kỹ lưỡng và đưa ra các giải pháp

thực tế, khả thi để công ty có thể dễ dàng áp dụng.

3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án

Việc phân công trách nhiệm trong việc thực hiện đề án “Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội” cần được xây dựng rõ ràng và khoa học nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong từng giai đoạn. Đề án này không chỉ tập trung vào hoàn thiện đào tạo mà còn cần đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Dưới đây là sự phân công trách nhiệm đối với từng bộ phận liên quan dựa trên các giải pháp đã được trình bày tại phần 2 như sau:

* Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, cần có sự phối hợp của Phòng Tổ chức lao động hành chính và Phòng Kế hoạch Đầu tư. Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính sẽ chịu trách nhiệm thu thập thông tin từ các phòng ban và chi nhánh, đội để đánh giá hiện trạng nhân lực, bao gồm trình độ chuyên môn, kỹ năng và nhu cầu phát triển nghề nghiệp. Dựa vào đó, Phòng Kế hoạch Đầu tư sẽ lập báo cáo chi tiết về nhu cầu nhân lực của toàn công ty trong các dự án xây dựng, từ đó giúp xây dựng nền tảng cho các chương trình đào tạo.

Trách nhiệm cụ thể:

- Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính: Thu thập và tổng hợp dữ liệu về nhân sự từ các chi nhánh và phòng ban để phân tích về năng lực hiện tại, xác định các khoảng cách kỹ năng cần cải thiện.

- Phòng Kế hoạch Đầu tư: Đánh giá nhu cầu về nhân lực trong các dự án hiện tại và tương lai, từ đó đề xuất các vị trí cần được đào tạo thêm để đáp ứng yêu cầu công việc.

* Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính sẽ tiếp tục hợp tác với Phòng Kế toán Tài chính và Phòng Kỹ thuật Thi công để lập ra một kế hoạch đào tạo hợp lý, hiệu quả. Phòng Kế toán Tài chính có vai trò quan trọng trong việc phân bổ ngân sách phù hợp cho các hoạt động đào tạo, đảm bảo rằng nguồn lực tài chính được sử dụng tối ưu.

59

Trách nhiệm cụ thể:

- Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính: Lập kế hoạch chi tiết cho các chương trình đào tạo, bao gồm việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ đào tạo, thời gian, địa điểm, và hình thức đào tạo (trực tiếp hay trực tuyến).

- Phòng Kế toán Tài chính: Phân bổ ngân sách hợp lý cho từng chương trình đào

tạo, theo dõi và quản lý chi phí trong suốt quá trình triển khai.

- Phòng Kỹ thuật Thi công: Đưa ra các khuyến nghị về nội dung và các kỹ năng cần thiết cho các bộ phận thi công, đảm bảo kế hoạch đào tạo đáp ứng được yêu cầu thực tiễn.

* Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo

Việc triển khai kế hoạch đào tạo đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên liên quan. Ban Tổng Giám đốc sẽ đảm nhận vai trò chỉ đạo chung, trong khi Phòng Tổ chức lao động hành chính là bộ phận chính chịu trách nhiệm tổ chức các khóa học, lựa chọn giảng viên hoặc đối tác đào tạo uy tín. Các chi nhánh xây dựng và các đội thi công cần hợp tác chặt chẽ để đảm bảo người lao động tham gia đầy đủ và đúng thời gian.

Trách nhiệm cụ thể:

- Ban Tổng Giám đốc: Giám sát và chỉ đạo quá trình triển khai, đảm bảo các nguồn

lực và hỗ trợ cần thiết để thực hiện kế hoạch đào tạo thành công.

- Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính: Tổ chức, điều phối các hoạt động đào tạo, lựa chọn đối tác đào tạo và theo dõi việc tham gia của nhân viên từ các phòng ban và chi nhánh.

- Các chi nhánh và đội thi công: Đảm bảo nhân viên của mình tham gia đúng thời gian và nội dung các khóa đào tạo theo yêu cầu, đồng thời cung cấp phản hồi về chất lượng đào tạo để điều chỉnh nếu cần.

* Hoàn thiện đánh giá kế hoạch đào tạo

Sau khi hoàn thành các khóa đào tạo, Phòng Tổ chức lao động hành chính và Phòng Kế toán Tài chính sẽ cùng nhau đánh giá kết quả. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc phân tích hiệu quả đào tạo mà còn tập trung vào mức độ cải thiện kỹ năng của nhân viên, sự đóng góp vào hiệu quả công việc và tiến độ thi công dự án. Đánh giá này cần được thực hiện định kỳ để có thể điều chỉnh kế hoạch đào tạo trong tương lai.

Trách nhiệm cụ thể:

- Phòng Tổ chức Lao động - Hành chính: Tổ chức các buổi đánh giá, thu thập phản

60

hồi từ nhân viên và các nhà quản lý trực tiếp để xác định mức độ thành công của các chương trình đào tạo.

- Phòng Kế toán Tài chính: Theo dõi và báo cáo về việc sử dụng ngân sách, đảm

bảo chi phí đào tạo được quản lý chặt chẽ và mang lại giá trị.

- Phòng Kỹ thuật Thi công: Cung cấp các thông tin về sự tiến bộ của nhân viên sau

đào tạo, từ đó đánh giá mức độ áp dụng kiến thức đã học vào công việc thực tiễn.

3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP

Việc triển khai thành công các giải pháp như: hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, tổ chức tốt việc triển khai và hoàn thiện đánh giá kế hoạch đào tạo đều phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể. Dưới đây là một số kiến nghị để đảm bảo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực hiện:

* Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo của công ty, công tác khảo sát và phân tích cần được thực hiện một cách chính xác và toàn diện. Kiến nghị một số điều kiện thực hiện như sau:

Xây dựng bộ công cụ khảo sát chuyên nghiệp: Công ty cần đầu tư phát triển các bộ câu hỏi, biểu mẫu khảo sát nhằm thu thập thông tin chi tiết từ nhân viên ở các phòng ban. Bộ công cụ cần phải được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học, có sự tham vấn của các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân lực.

Sự hợp tác giữa các bộ phận: Các phòng ban, đơn vị trực thuộc cần phối hợp chặt chẽ trong việc cung cấp thông tin để giúp bộ phận phụ trách đào tạo xác định chính xác nhu cầu. Việc này đòi hỏi sự chỉ đạo từ ban lãnh đạo nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện.

Ứng dụng công nghệ: Công ty có thể đầu tư vào phần mềm quản lý nhân sự (HRM) để tự động hóa quy trình xác định nhu cầu, phân tích kết quả khảo sát và đưa ra dự báo về nhu cầu đào tạo trong tương lai.

* Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý

Kế hoạch đào tạo cần được xây dựng một cách khoa học và có tính thực tiễn cao.

Để đảm bảo điều này, cần:

Phân tích kỹ lưỡng dữ liệu từ nhu cầu đào tạo: Đội ngũ phụ trách đào tạo cần có đủ năng lực và kinh nghiệm để phân tích các dữ liệu đã thu thập, từ đó đưa ra những kế hoạch cụ thể. Đề xuất mời các chuyên gia bên ngoài hoặc hợp tác với các trường đại học, tổ chức đào tạo để hỗ trợ công tác xây dựng kế hoạch.

61

Ngân sách phù hợp và linh hoạt: Công ty cần cân đối và phân bổ nguồn ngân sách hợp lý cho các hoạt động đào tạo, đồng thời có kế hoạch điều chỉnh ngân sách linh hoạt dựa trên tình hình thực tế.

Cập nhật liên tục: Kế hoạch đào tạo cần được cập nhật liên tục dựa trên các thay đổi về yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên. Do đó, công ty nên xây dựng một hệ thống giám sát và điều chỉnh kế hoạch thường xuyên.

* Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo

Việc tổ chức đào tạo cần được thực hiện đúng quy trình và hiệu quả. Một số điều

kiện cần thiết gồm:

Đảm bảo nguồn lực đào tạo: Công ty cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực như giảng viên, tài liệu, địa điểm và phương tiện kỹ thuật phục vụ cho đào tạo. Để nâng cao chất lượng đào tạo, công ty có thể hợp tác với các chuyên gia và trung tâm đào tạo uy tín.

Quản lý thời gian và lịch trình đào tạo hợp lý: Việc sắp xếp thời gian đào tạo cần linh hoạt, phù hợp với lịch trình làm việc của nhân viên, tránh ảnh hưởng đến tiến độ công việc của công ty. Nên ưu tiên hình thức đào tạo trực tuyến kết hợp với trực tiếp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

Khuyến khích tinh thần học hỏi: Công ty cần tạo điều kiện và động lực cho nhân viên tham gia đào tạo thông qua các chính sách khuyến khích như: thưởng điểm đánh giá, cơ hội thăng tiến, và các lợi ích khác.

* Hoàn thiện đánh giá kế hoạch đào tạo

Để quá trình đào tạo đạt hiệu quả, việc đánh giá kế hoạch đào tạo cần được thực

hiện nghiêm túc và chính xác. Một số kiến nghị điều kiện thực hiện bao gồm:

Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng: Các tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo phải được xác định từ trước, bao gồm cả các chỉ số định lượng và định tính, như: mức độ cải thiện kỹ năng của nhân viên, sự đóng góp vào hiệu quả công việc, và mức độ hài lòng của nhân viên sau khi tham gia đào tạo.

Ứng dụng công nghệ đánh giá: Công ty có thể sử dụng các phần mềm đánh giá trực tuyến để thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên một cách nhanh chóng và chính xác.

Đánh giá liên tục và cải tiến: Công ty cần thường xuyên rà soát, đánh giá lại các kế hoạch đào tạo và có sự điều chỉnh, cải tiến liên tục để đảm bảo các giải pháp đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn.

62

KẾT LUẬN

Nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của một quốc gia, quyết định sự thành bại của một tổ chức bởi vì mọi của cải vật chất đều được làm nên từ bàn tay và trí óc của con người. Ngày nay, đứng trước xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, nhân lực đã trở thành nhân tố quan trọng có tính chất quyết định đến khả năng cạnh tranh của toàn bộ nền kinh tế nói chung, của từng ngành và từng doanh nghiệp nói riêng.

Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đã xác định công tác đào tạo nhân lực là biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc trong giai đoạn tốc độ đô thị hóa tăng nhanh. Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác này tại Công ty vẫn tồn tại nhiều hạn chế và bất cập nhất định, chưa khai thác hết tiềm năng trong đội ngũ NLĐ hiện có để đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ mới. Vì vậy, việc nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội là rất cần thiết. Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, Đề án “Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội” đã đạt được những kết quả như sau:

Một là, Hệ thống hóa lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Đề án đã xác định đào tạo nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Hai là, Phân tích đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội trong giai đoạn 2021 - 2023. Qua đó, đánh giá những thành công cũng như những hạn chế tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo nhân lực của công ty.

Ba là, Đề án đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội đến năm 2028, cụ thể tác giả đã đề xuất 05 nhóm giải pháp: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học, hợp lý; Tổ chức tốt việc triển khai kế hoạch đào tạo; Hoàn thiện đánh giá kế hoạch đào tạo và một số giải pháp khác.

Các giải pháp góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng, đáp ứng yêu cầu

phát triển ngày càng cao của Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội trong thời gian tới.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, đề án khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để tác giả có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình.

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Đắc Hưng (2004), Giáo dục Việt Nam hướng tới tương

lai – Vấn đề và Giải pháp, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

2. Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, Báo cáo kết quả sản xuất – kinh doanh

của giai đoạn 2021 – 2023.

3. Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, Báo cáo triển khai phương hướng, kế

hoạch phát triển của công ty, năm 2021-2023.

4. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

5. Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công

nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

6. Lê Thanh Hà (2009), Quản Trị Nhân Lực (Tập II), Đại học Lao Động – Xã Hội. 7. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê. 8. Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016), Đào tạo nhân lực tại Công ty trách nhiệm

hữu hạn BIOSEED Việt Nam, Trường Đại học Lao Động – Xã Hội.

9. Phạm Minh Phương (2017), Quản lý đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp may

Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân.

10. Nguyễn Hữu Thân (2003), Sách Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội. 11. Trương Hữu Tùng (2018), Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Licogi 166,

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Thương Mại.

12. Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài

năng / NXB Thế giới, Hà Nội.

13. Trần Thị Thu Trang (2017), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty CP thương mại phát triển Việt Hương, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Thương

Mại.

14. Nguyễn Tiệp (2005), Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động xã hội. Hà

Nội.

PHỤ LỤC

PHIẾU ĐIỀU TRA

Xin chào quý Anh (chị)!

Hiện tôi đang là học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường

Đại học Thương mại, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề án với đề tài: “Đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội”.

Kính mong Anh/Chị cung cấp thông tin giúp tôi để tôi có thể hoàn thiện đề án của

mình một cách tốt nhất. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh chị!

I. Thông tin cá nhân

(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu X vào ô trống □ thích hợp nhất)

1. Giới tính:

□ Nam □ Nữ

Địa chỉ: ………………………………………………………..

2. Độ tuổi:

□ <30 tuổi □ Từ 31 – 40 □ >40 tuổi

3. Trình độ

□ Trên Đại học □ Trung cấp, cao đẳng

□ Dưới Đại học □ Khác

II. Anh/chị vui lòng trả lời theo mức điểm đánh giá từ 1-5 tăng theo mức độ

đánh giá của Anh/Chị với các nhận định được đưa ra:

(1) = Rất yếu; (2) = Yếu; (3) = Trung bình; (4) = Tốt; (5) = Rất tốt

Mức độ Câu hỏi Nội dung câu hỏi 1 2 3 4 5

Đánh giá về công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty

Việc xác định nhu cầu được Công ty thực hiện thường xuyên Nhu cầu đào tạo được xác định là chính xác Công ty xác định nhu cầu tư nhiều kênh khác nhau Công ty chú trọngcả nhu của cá nhân và nhu cầu của Công ty Việc xác định nhu cẩu của đào tạo được thực hiện đúng quy trình

Đánh giá về mục tiêu Mục tiêu đào tạo được xác định rõ ràng, cụ thể

đào tạo của Công ty cho từng đối tượng đào tạo

Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty

Trong mỗi chương trình đào tạo đều xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo được xác định phù hợp với các đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo được xác định chính xác, phù hợp với chương trình và mục tiêu đào tạo Đối tượng đào tạo được xác định khách quan, minh bạch Đối tượng đào tạo đáp ứng được nguyện vọng của NLĐ Chương trình đào tạo rõ ràng, cụ thể

Đánh giá vềc hương trình và hình thức đào tạo của Công ty

Hình thức đào tạo đa dạng Phương pháp đào tạo hiện đại, tăng khả năng tiếp thu của người học Thời gian một khóa đào tạo ngắn hạn là phù hợp

Giảng viên có khả năng truyền thụ kiến thức tốt

Cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu Đánh giá về tổ chức thực hiện đào tạo của Công ty

Đánh giá kết quả đào tạo NLĐ của Công ty

Công tác tổ chức đào tạo được thực hiện bài bản Nội dung đào tạo phù hợp với công việc thực tế của NLĐ Học viên đạt được mục tiêu đào tạo nhân lực Kết quả đào tạo xứng với chi phí và thời gian của Công ty và của học viên

Ý kiến đóng góp của Anh/chị đối với Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây

dựng số 1 Hà Nội trong thời gian tới?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Xin cảm ơn Anh/Chị đã tham gia cuộc điều tra này!