Đề án tốt nghiệp Thạc sĩ: Đánh giá chất lượng nhân lực Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

BÙI TRẦN THẮNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP

VIỆT NAM – TẬP ĐOÀN SƠN HÀ

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

BÙI TRẦN THẮNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP

VIỆT NAM – TẬP ĐOÀN SƠN HÀ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Thị Hoàng Hà

HÀ NỘI, NĂM 2024

Tôi xin khẳng định rằng Đề án này do chính tôi tự thực hiện, dựa trên những kiến thức và kỹ năng cá nhân. Tôi cam kết không sao chép hay sử dụng bất kỳ tài liệu nào mà không trích dẫn nguồn rõ ràng. Mọi ý kiến và quan điểm thể hiện trong Đề án hoàn toàn là của riêng tôi, và không đại diện cho quan điểm của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào khác.

Hà Nội, Ngày tháng năm 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả Đề án

Bùi Trần Thắng

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Trần Thị Hoàng Hà,

người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

thực hiện Đề án này. Sự hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm quý báu của thầy đã giúp

tôi hoàn thiện nhiều ý tưởng và nâng cao chất lượng nghiên cứu.

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè, những

người đã luôn bên cạnh, động viên và khích lệ tôi trong suốt hành trình này. Sự

ủng hộ tinh thần của họ là nguồn động lực to lớn giúp tôi vượt qua những thách

thức.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, nhân

viên Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam - Tập Đoàn Sơn Hà

đã tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ tôi tiếp cận các tài liệu cần thiết. Những

thông tin quý giá từ công ty đã góp phần quan trọng trong việc làm phong phú

nội dung của Đề án và mở rộng hiểu biết của tôi về lĩnh vực nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CẢM ƠN

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ..................................................................... vii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN .................................................................................. ix

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN .......................................................... 1

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ......................................................... 2

2.1. Mục tiêu chung ....................................................................................................... 2

2.2. Nhiệm vụ của đề án ................................................................................................ 2

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ ÁN ............................................................. 2

3.1. Đối tƣợng của đề án ................................................................................................ 2

3.2. Phạm vi của đề án ................................................................................................... 3

4. QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ ÁN .................................. 3

4.1. Quy trình thực hiện đề án ...................................................................................... 3

4.2. Phƣơng pháp thực hiện đề án ................................................................................ 4

5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP .................................................................. 5

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN ........................................................................ 6

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................................... 6

1.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ....................................................................... 6

1.1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 8

1.1.3. Các hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp .............. 10

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ............................................................................................ 17

1.2.1. Kinh nghiệm của một số công ty ...................................................................... 17

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam ....................................................................................... 18

PHẦN 2 : NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN .......................................................................... 20

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM ................................................................................................................... 20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................. 20

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty ..................................... 20

2.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty ........................................................... 21

2.2. THỰC TRẠNG CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM ............. 22

2.2.1. Về cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp ............................................................. 22

2.2.2. Về thể lực ............................................................................................................ 24

2.2.3. Về trí lực ............................................................................................................. 27

2.2.4. Về tâm lực ........................................................................................................... 31

2.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM ... 33

2.3.1. Hoạt động nhằm hoàn thiện cơ cấu nhân lực ................................................. 33

2.3.2. Hoạt động nhằm nâng cao thể lực của ngƣời lao động .................................. 38

2.3.3. Hoạt động nhằm nâng cao trí lực của ngƣời lao động ................................... 39

2.3.4. Hoạt động nhằm nâng cao tâm lực của ngƣời lao động ................................. 43

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM ..................... 49

2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc ................................................................................... 49

2.4.2. Những tồn tại ..................................................................................................... 50

2.4.3. Nguyên nhân của những mặt tồn tại................................................................ 50

2.5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM ... 52

2.5.1. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng tại Công ty ......... 52

2.5.2. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn tại Công ty................................................................................ 53

2.5.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nhân lực tại Công ty .......... 54

2.5.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả, hoàn thiện công tác quy hoạch nhân lực tại Công ty .......................................................................................................................... 55

2.5.5. Giải pháp về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty .......... 55

2.5.6. Một số giải pháp hỗ trợ nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Công ty ............. 56

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................... 58

3.1. BỐI CẢNH THỰC HIỆN ĐỀ ÁN ....................................................................... 58

3.1.1. Thuận lợi ............................................................................................................ 58

3.1.2. Khó khăn ............................................................................................................ 59

3.2. PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM THỰC HIỆN ĐỀ ÁN .................................... 60

3.2.1. Trách nhiệm của lãnh đạo công ty ................................................................... 60

3.2.2. Trách nhiệm của phòng Hành chính nhân sự ................................................ 60

3.2.3. Trách nhiệm của các phòng chuyên môn ........................................................ 61

3.3. KIẾN NGHỊ VỚI TẬP ĐOÀN SƠN HÀ ............................................................ 62

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Nội dung Chữ viết tắt

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Người lao động NLĐ

Nguồn nhân lực NNL

Một thành viên MTV

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

* BẢNG BIỂU:

Bảng 2.1. Doanh thu của công ty từ năm 2021 đến năm 2023 ..................................... 21

Bảng 2.2. Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao động ....................................... 22

Bảng 2.3. Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................... 23

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................ 23

Bảng 2.5. Tình hình sức khỏe của CBCNV tại công ty năm 2023 ............................... 24

Bảng 2.6. Tình hình sức khỏe của CBCNV tại Công ty trong đợt kiểm tra sức khỏe

định kỳ năm 2023 .......................................................................................................... 25

Bảng 2.7. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2021-2023 ....................................... 26

Bảng 2.8. Trình độ lao động của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam .......... 27

Bảng 2.9. Bảng kê khai chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2023 ............................... 28

Bảng 2.10. Kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung .................................. 29

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá năng lực lao động gián tiếp ............................................. 30

Bảng 2.12. Thâm niên làm việc của người lao động tại Công ty năm 2023 ................. 31

Bảng 2.13. Các tiêu thức biểu hiện phẩm chất đạo đức CBCNV Công ty .................... 32

Bảng 2.14. Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2021 – 2023 ............................. 34

Bảng 2.15. Trình độ chuyên môn lao động được tuyển mới so với yêu cầu của vị trí

công việc tại công ty năm 2023 ..................................................................................... 34

Bảng 2.16. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân viên .................................................. 35

Bảng 2.17. Số lao động trong diện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý tại Công ty .. 36

Bảng 2.18. Đánh giá hoạt động bố trí sử dụng nhân viên ............................................. 37

Bảng 2.19. Các khóa đào tạo, bồi dưỡng phân theo loại lao động của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn 2021-2023 ....................................... 40

Bảng 2.20. Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2023 ................................. 41

Bảng 2.21. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên ................................... 42

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát về tiền lương, thu nhập của Công ty hiện nay ................. 44

viii

Bảng 2.23. Đánh giá sự phù hợp của chính sách nhân sự ............................................. 45

Bảng 2.24. Đánh giá hoạt động thực hiện chính sách đãi ngộ nhân viên...................... 49

* HÌNH VẼ:

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam - Tập

Đoàn Sơn Hà.................................................................................................................. 21

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN

Từ những vấn đề lý luận và qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, đề tài đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng nhân lực. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp đề án có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thấy rõ tính cấp thiết và tầm quan trọng của việc nghiên cứu như sau:

1. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp muốn phát triển phải quan tâm tới việc nâng cao chất lượng nhân lực, tức là quan tâm tới việc nâng cao năng lực thể chất và năng lực tinh thần của nguồn nhân lực trong việc sáng tạo, nghiên cứu, tìm kiếm, phát triển thông tin và vật chất hoá thông tin thành sản phẩm và công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải thúc đẩy đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là giải pháp quan trọng trực tiếp quyết định để có nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngoài ra, việc khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực cũng là cách để nâng cao chất lượng nhân lực.

2. Để góp phần vào việc xây dựng và phát triển Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam vững mạnh, đặc biệt trong phát triển nhân lực, Đề án đã hệ thống hoá cơ sở lý luận của việc xây dựng và chất lượng nhân lực; nêu rõ thực trạng việc sử dụng và chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam trong giai đoạn vừa qua, các thành tựu, các tồn tại đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN

Con người là một trong ba nhân tố giúp tạo lên thành công “Thiên thời - Địa lợi - Nhân hòa”, bởi lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt được thành công trong hoạt động

của mình đều phải chú trọng đến yếu tố con người.

Trước đây, chúng ta luôn cho rằng, Việt Nam luôn cạnh tranh bằng lợi thế nguồn

lao động dồi dào với cơ cấu dân số trẻ, mức giá rẻ. Sự hấp dẫn về chi phí nhân công

trở thành yếu tố thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Nhưng trong cuộc Cách mạng 4.0

hiện nay thì chắc chắn lao động giá rẻ sẽ không còn là lựa chọn ưu tiên. Lao động

không có tay nghề hoặc tay nghề thấp sẽ có nhiều nguy cơ bị mất việc làm hoặc khó

tìm việc làm do bị thay thế bởi robot. Những doanh nghiệp sử dụng công nghệ cũ lạc

hậu hoặc dựa trên việc sử dụng nhân công trình độ thấp sẽ mất lợi thế cạnh tranh và dần dần bị tụt hậu dẫn đến phá sản. Vậy mà người lao động vẫn quen với phong cách

làm việc theo cơ chế kinh tế cũ trong khi môi trường kinh doanh ngày càng biến động,

thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do vậy, điều được quan tâm rất nhiều là

nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp có đầy đủ kiến thức, trình độ, kỹ năng và

linh hoạt đáp ứng được yêu cầu công việc trong hoàn cảnh mới hay không? Nguồn

nhân lực có chất lượng là một trong những yêu cầu bắt buộc trong kỷ nguyên số. Để

có thể tồn tại và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đó, doanh nghiệp đang ngày càng ưu tiên

và đầu tư nhiều hơn vào nguồn nhân lực.

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là một doanh nghiệp uy

tín trong lĩnh vực cơ khí. Số lượng nhân lực ngày một tăng lên để đáp ứng tốc độ phát

triển quy mô doanh nghiệp cũng như mạng lưới kinh doanh, tuy nhiên xét về chất lượng thì nhân lực công ty còn gặp phải một số hạn chế, cụ thể: Nhân lực thuộc nhóm

sức khỏe loại I chỉ chiếm 1/4 trên tổng số lao động, nhân lực trình độ sơ cấp, trung cấp

chiếm tới hơn 1/3 làm ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu nâng cao năng suất và mục tiêu số hóa mà công ty đang hướng tới. Bên cạnh đó, các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của công ty chưa thực sự hiệu quả. Công tác tuyển dụng chỉ mới đáp ứng 90% nhu cầu cần tuyển, công tác đào tạo dù được quan tâm nhưng kết quả mang

lại không được như mong đợi do các chương trình đào tạo thiếu sự đa dạng dẫn đến việc không lấp kín được lỗ hổng về kiến thức, kỹ năng cho người lao động, công tác

đánh giá nhân lực còn mang tính chủ quan, 36% người lao động nhận thấy công tác

đánh giá nhân lực yếu kém, làm mất đi lòng tin và sự phấn đấu trong công việc của một nhóm bộ phận cán bộ nhân viên. Các chính sách, quy chế lương thưởng để ổn

định, giữ chân, thu hút nhân sự chưa đủ hấp dẫn để cạnh tranh, có đến 37% lao động

cảm thấy mức lương nhận được chưa xứng đáng với công việc đang đảm nhận... Nắm

rõ tình hình nhân lực mà công ty đang gặp phải, ban lãnh đạo công ty đã và đang không ngừng quan tâm chất lượng nhân lực của mình, coi nhân lực như một nhân tố

cốt lõi, là mũi nhọn quan trọng để tạo nên những giá trị văn hóa doanh nghiệp lâu dài. Việc liên tục tập trung bồi dưỡng nhân lực với mong muốn tạo nên sự đổi mới, phát

triển tư duy sáng tạo của toàn thể cán bộ nhân viên, điều này được ví như dòng máu

chảy trong huyết quản của doanh nghiệp. Nếu việc nâng cao nhân lực dừng lại, sự đổi

mới, tiến bộ dừng lại. Doanh nghiệp sẽ dần mất lợi thế cạnh tranh và hệ thống tổ chức, nhân viên cũng sẽ rời rạc, làm giảm khả năng phát huy trí tuệ, ảnh hưởng trực tiếp đến

chất lượng, hiệu suất công việc. Có thể thấy vấn đề chất lượng nhân lực đang là vấn đề

cấp thiết mà Công ty cần giải quyết lúc này. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, tác giả

xin lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Sơn

Hà SSP Việt Nam – Tập đoàn Sơn Hà”.

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu của đề án là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân

lực tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn tới 2030.

2.2. Nhiệm vụ của đề án

Đề án có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Thứ nhất, tổng hợp một số cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn có liên quan đến

đề án.

- Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam trong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

- Thứ ba, Đề xuất phân công trách nhiệm trong thực thi các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP

Việt Nam trong thời gian tới.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ ÁN

3.1. Đối tƣợng của đề án

Đối tượng nghiên cứu của đề án: Thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam.

3.2. Phạm vi của đề án

Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Một thành viên

Sơn Hà SSP Việt Nam.

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu sử dụng để phân tích, đánh giá trong bài được

thu thập trong giai đoạn từ năm 2021 - 2023 và đề xuất các giải pháp hữu hiệu đến năm 2030.

Phạm vi về nội dung: Đề án tiếp cận đánh giá chất lượng nhân lực theo tiêu chí

cơ cấu nhân lực, thể lực, trí lực, tâm lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân

lực dựa trên tiếp cận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

4. QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ ÁN

4.1. Quy trình thực hiện đề án

Bước 1: Lựa chọn chủ đề của đề án

Sau khi đánh giá các vấn đề trong doanh nghiệp, tôi quyết định lựa chọn đề tài

“Chất lượng nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP

Việt Nam” vì đây là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn

Tôi tiến hành thu thập các tài liệu, sách, và bài báo khoa học liên quan đến chất

lượng nhân lực, bao gồm khái niệm, các tiêu chí đánh giá, cũng như các mô hình quản

trị nhân lực. Đồng thời, tôi nghiên cứu các báo cáo, dữ liệu từ Công ty Sơn Hà SSP và

các công ty tương tự để so sánh và đối chiếu.

Bước 3: Phân tích, đánh giá thực trạng chủ đề của đề án tại đơn vị thực tiễn

Tôi thu thập dữ liệu từ Công ty Sơn Hà SSP Việt Nam, bao gồm số liệu về chất lượng nhân sự hiện tại, các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực. Qua việc phân tích những dữ liệu này, tôi đánh giá được những điểm mạnh, yếu của công ty trong việc phát triển nhân lực, từ đó nhận diện các thách thức cần cải thiện.

Bước 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị

Dựa trên những phân tích và đánh giá thực trạng, tôi đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty, như Giải pháp về nâng cao chất lượng

hoạt động tuyển dụng tại Công ty, Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn tại Công ty, Giải pháp nâng cao hiệu quả

công tác sử dụng nhân lực, Giải pháp nâng cao hiệu quả, hoàn thiện công tác quy

hoạch nhân lực, Giải pháp về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty,

Một số giải pháp hỗ trợ nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty.

4.2. Phƣơng pháp thực hiện đề án

4.2.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng

* Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Bước 1: Chuẩn bị:

Xác định mục tiêu khảo sát về chất lượng nhân lực, sau đó thiết kế hai bộ câu hỏi

riêng cho nhân viên và nhà quản trị, tập trung vào các yếu tố như chất lượng nhân

viên, và các chính sách như xác định nhu cầu nhân lực và công tác lập kế hoạch tuyển

dụng nhân viên của công ty.

Bước 2: Tiến hành điều tra:

* Đối với nhóm quản lý trong công ty: tiến hành điều tra 15 phiếu khảo sát cho

Cán bộ trong Công ty. Tác giả đã thực hiện điều tra qua bảng hỏi đối với 2 nhóm đối

tượng: nhóm thứ nhất là cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá về năng lực của mình

bao gồm trưởng, phó các phòng ban chuyên môn và quản đốc các phân xưởng, nhóm

thứ hai là cán bộ quản lý cấp cao đánh giá về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung

bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Và tác giả đã sử dụng kết quả

của cuộc điều tra mẫu cho việc đánh giá thực trạng của mình.

- Cơ cấu điều tra: Gồm 2 nhóm cán bộ:

+ Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá: 12 người

+ Cán bộ quản lý cấp cao đánh giá: 3 người

* Đối với nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong công ty: tiến hành khảo sát cho nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam.

+ Phiếu khảo sát được phát ra là 150 phiếu, bằng hình thức gửi trực tiếp và thông

qua gmail.

+ Số lượng phiếu khảo sát được phản hồi là: 140 phiếu

+ Số lượng phiếu đưa vào phân tích sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ là:

135 phiếu.

- Đối với nguồn số liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính điểm

trung bình của kết quả khảo sát dữ liệu. Sau khi khảo sát xong, tác giả sẽ sử dụng

Excel để nhập liệu và tính toán điểm trung bình. Dựa trên kết quả tính toán điểm trung bình sẽ cho thấy được mức độ đồng ý của đối tượng phỏng vấn về từng câu hỏi khảo

sát.

4.2.2 Phương pháp định tính

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn: Các dữ liệu, tài liệu liên quan đến lý

luận và thực tiễn chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP

Việt Nam.

- Phương pháp phỏng vấn sâu: thực hiện phỏng vấn sâu với một số lãnh đạo của

Công ty, công nhân, một số cán bộ quản lý trực tiếp của Công ty và các chuyên gia về

nguồn nhân lực.

- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: thực hiện quan sát người lao động để

đánh giá như: thao tác làm việc, kỹ năng xử lí tình huống, thái độ giao tiếp. ứng xử tại

nơi làm việc, đồng thời sử dụng thông tin trên báo, mạng Internet...

5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục các kí hiệu viết tắt, hình

vẽ, bảng biểu và danh mục các tài liệu tham khảo thì kết cấu của đề án gồm 03 phần:

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

PHẦN 2: NỘI DUNG ĐỀ ÁN

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1.1. Nhân lực

Nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của mỗi tổ chức, doanh

nghiệp và toàn xã hội. Để đảm bảo hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh, các tổ

chức cần chú trọng vào việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực một cách bền vững. Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động mà còn bao gồm chất lượng

về thể lực, trí lực và kỹ năng. Vì vậy, việc nghiên cứu khái niệm nhân lực và cách

quản lý, khai thác hiệu quả nguồn lực này là một yếu tố quan trọng trong chiến lược

phát triển tổ chức/doanh nghiệp.

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Nhân lực của một quốc gia là toàn bộ

những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”. Theo Liên Hợp Quốc:

“Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo

của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.

Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2005): “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả

năng lao động”. Khái niệm này chỉ nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao

động cho xã hội.

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên năm 2008)

trong Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân, tiếp cận theo

góc độ kinh tế NNL cho rằng: “Nhân lực là sức lực của con người nằm trong mỗi con

người giúp cho con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với

sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện

tham gia vào quá trình lao động (con người có sức lao động)”.

Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) thì nhân lực được tiếp cận ở hai phạm vi: nhân lực của tổ chức và nhân lực là cá nhân: “Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ

chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, có sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức”.

Theo khía cạnh cá nhân con người: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân

thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu

nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con

người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,

lòng tin, nhân cách... của từng con người”.

Từ những khái niệm ở trên trên, theo tiếp cận của tác giả trong đề tài nghiên cứu:

“Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm việc cho

tổ chức doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Là

nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả bao gồm cả thể lực và trí lực”. Khi xem xét nguồn lực này, tổ

chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng, quy mô của nhân lực là

bao nhiêu, chất lượng, năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao và quan điểm của quản

trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức doanh nghiệp chính là vốn nhân lực.

1.1.1.2. Chất lƣợng nhân lực

Nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn ở khía cạnh chất

lượng. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chất lượng nhân lực, cụ thể:

Theo Tạ Ngọc Hải (2009). Viện Khoa học tổ chức Nhà nước: “Chất lượng nhân

lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo

đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ.... của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí

lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân

lực”.

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) trong Giáo

trình Kinh tế nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2008: “Chất lượng nhân lực là trạng thái nhất định của nhân lực, là tố chất, bản chất bên trong của nhân

lực, nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ phát triển kinh tế xã hội cũng như mức sống, dân trí của dân cư. Chất lượng nhân lực được thể hiện ở các mặt sau: Sức khỏe; Trình độ văn hóa; Trình độ chuyên môn; Năng lực thực tế về kỹ năng nghề nghiệp: Tính năng động xã hội (khả năng sáng tạo công việc, thích ứng, linh hoạt,

nhanh nhạy với công việc); Phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ với công việc và môi trường làm việc: Hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực; Thu nhập, mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động”.

Còn theo Bùi Văn Nhơn (2010): “Chất lượng nguồn nhân lực gồm tri tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó: Thể lực của nguồn nhân lực là sức khỏe cơ

thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nguồn nhân lực là trình độ văn hóa, chuyên môn

và kỹ năng thực hành của người lao động; Phẩm chất tâm lý xã hội là kỷ luật, tự giác,

có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao...”

Trong đề án này, chất lượng nhân lực được hiểu như sau: “Chất lượng nhân lực

là toàn bộ năng lực của nguồn lao động trong tổ chức được biểu hiện thông qua ba tiêu chí: Kiến thức, kỹ năng, thái độ”. Tất cả các mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau

để cấu thành nên chất lượng nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, chất lượng nhân

lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động

được thể hiện qua các yếu tố như: thể lực, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ

chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của

con người.

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi tổ chức. Bởi lẽ sử dụng

nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các tổ chức, điều đó không

chỉ làm cho bộ máy tổ chức hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi

phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của tổ chức.

1.1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1. Về cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp

Cơ cấu nhân lực trong các doanh nghiệp thường được xét trên các khía cạnh cơ

cấu tuổi, cơ cấu giới tính, cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp.

Một là, cơ cấu tuổi

Phản ánh tỷ lệ nhân sự theo nhóm tuổi, ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực. Doanh nghiệp cần có sự cân bằng giữa lao động trẻ và trung niên, tùy thuộc vào yêu cầu công việc. Ví dụ, lao động trẻ thường phù hợp với các vị trí năng động như nghiên cứu thị trường.

Hai là, cơ cấu giới tính

Tùy thuộc vào tính chất công việc mà yêu cầu tỷ lệ giới tính khác nhau. Công việc xúc tiến thường cần lao động nữ, trong khi công việc nặng nhọc đòi hỏi lao động

nam.

Ba là, cơ cấu thâm niên trong nghề hoặc trong công việc

Thâm niên trong nghề thể hiện sự kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên, giúp

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn và tiết giảm chi phí đào tạo. Nhân sự có thâm niên

là một lợi thế trong tuyển dụng và hoạt động của doanh nghiệp.

Bốn là, cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp

Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp phản ánh sự phân chia giữa những nhân

viên tham gia trực tiếp vào sản xuất, dịch vụ và những nhân viên hỗ trợ thông qua các hoạt động quản lý, hành chính. Lao động trực tiếp thường chịu trách nhiệm chính

trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, còn lao động gián tiếp đảm bảo các hoạt động

vận hành, quản lý hiệu quả. Tỷ lệ hợp lý giữa hai nhóm này tùy thuộc vào đặc thù

ngành nghề và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa quy trình sản

xuất, nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

1.1.2.2. Về thể lực

Thể lực của nguồn nhân lực được hiểu là sức khỏe toàn diện, gồm cả thể chất và

tinh thần. Sức khỏe là điều kiện cần, còn tinh thần minh mẫn là điều kiện đủ để nhân

lực làm việc hiệu quả và phát triển. Người có tinh thần tiêu cực sẽ không thể cống hiến

tối đa cho công việc. Do đó, nâng cao thể lực là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá

chất lượng nhân lực.

Sức khỏe nhân lực thường được đánh giá qua kiểm tra như cân đo, chỉ số BMI,

huyết áp, xét nghiệm máu, nước tiểu và chẩn đoán hình ảnh. Theo Thông tư

13/2007/TT-BYT và Quyết định 1613/QĐ-BYT, sức khỏe được phân thành 5 loại: rất

khỏe, khỏe, trung bình, yếu, và rất yếu. Sức khỏe tốt giúp tăng năng suất lao động, khả

năng tiếp thu và sáng tạo trong công việc, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp

và xã hội.

1.1.2.3. Về trí lực

Trí lực của nguồn nhân lực bao gồm: trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc. Thể lực là điều kiện cần để người lao động làm việc, trong khi trí lực là điều kiện đủ để họ phát triển và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp. Do đó, nâng cao trí lực là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng nhân

lực, thông qua các tiêu chí sau:

Trình độ học vấn và chuyên môn: Nhân lực có trình độ học vấn cao giúp tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, góp phần thúc đẩy doanh nghiệp

và nền kinh tế phát triển. Tuy nhiên, việc quản lý và sử dụng hiệu quả năng lực chuyên môn cũng quan trọng không kém.

- Kỹ năng nghề nghiệp: Là khả năng ứng xử và giải quyết công việc, xuất phát từ

năng khiếu cá nhân hoặc quá trình rèn luyện. Mỗi người có mức độ phát triển kỹ năng

khác nhau, dù được đào tạo giống nhau.

- Kinh nghiệm làm việc: Được tích lũy qua thời gian làm việc, thể hiện qua khả

năng xử lý công việc linh hoạt và sáng tạo. Người có kinh nghiệm thường gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và đóng góp giá trị lớn.

Tiêu chí đánh giá trí lực của nhân lực thông qua các nội dung đã được phân tích

như sau:

Số lượng nhân lực có trình độ học vấn (chuyên môn, kỹ năng, thâm niên nghề) loại i = x 100

Tổng số nhân lực Tỷ lệ nhân lực có trình độ học vấn (chuyên môn, kỹ năng, thâm niên nghề) loại i

1.1.2.4. Về tâm lực

Tâm lực của nhân lực bao gồm: thái độ làm việc, tâm lý làm việc và khả năng

chịu áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của nhân lực.

Thái độ làm việc thể hiện qua ý thức làm việc như tần suất đi làm, số ngày nghỉ, tuân thủ nội quy và quy định của tổ chức. Thái độ tốt không chỉ đáp ứng mà còn vượt qua yêu cầu, ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả cá nhân và tổ chức, phản ánh hiệu quả quản trị và phát triển nhân lực.

Tâm lý làm việc là trạng thái nội tâm của nhân viên khi làm việc. Khi nhân lực làm việc chủ động và tích cực, hiệu quả công việc sẽ cao. Tâm lý phụ thuộc vào yếu tố chủ quan (lương, đánh giá, môi trường làm việc, chính sách công ty) và yếu tố khách quan (tính cách cá nhân).

Khả năng chịu áp lực là sự bền bỉ về trí lực và thể lực, giúp nhân lực giải quyết

công việc nhanh chóng, sáng tạo và duy trì làm việc lâu dài khi cần thiết.

Tiêu chí đánh giá tâm lực của nhân lực trong doanh nghiệp:

= x 100 Tỷ lệ nhân lực có thái độ làm việc (khả năng chịu áp lực) loại i Số lượng nhân lực có thái độ làm việc (khả năng chịu áp lực) loại i Tổng số nhân lực

1.1.3. Các hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp

Một hoạt động được triển khai có thể cải thiện một hoặc cùng lúc cải thiện một vài tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dưới đây đề án sẽ tập trung vào tác động chủ yếu của mỗi hoạt động đến một tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.3.1. Hoạt động nhằm hoàn thiện cơ cấu nhân lực

a. Hoạt động tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quả tình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực có chất lượng, phù hợp với nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp. Tuyển dụng gồm 2 khâu tuyển mộ và tuyển chọn.

- Tuyển mộ giúp thu hút và tìm kiếm các ứng viên tốt, có năng lực, trình độ

chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt.

- Tuyển chọn là quá trình sàng lọc tìm kiếm người thực sự phù hợp với doanh

nghiệp.

Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hướng đến mục tiêu chung lựa chọn được ứng viên có chất lượng. Tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài tùy theo chiến lược của doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng.

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao trước tiên cần phải kiểm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực.

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt; ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc.

Việc tuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc như: phải căn cứ vào nhu cầu công việc để tuyển dụng; công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng; việc tuyển dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển trong đó cần phân tích các vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn khi tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sử dụng nhân lực Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ lựa chọn được người thực sự có năng lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc và giảm sút chất lượng lao động.

b. Hoạt động sắp xếp và bố trí lao động

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hưởng (hòa nhập) đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như

thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến) và xuống chức.

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới có thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với doanh nghiệp và với công việc mới. Đồng thời, thông qua chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt, người lao động cũng có thể nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, có đạo đức và hành vi làm việc tích cực do đó chất lượng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp cũng được nâng cao.

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại NLĐ trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Quá trình này bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức trong đó đề bạt có ảnh hưởng tích cực tới NLĐ. Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và thực hiện tốt sẽ hữu ích không chỉ riêng đối với người lao động mà còn đối với doanh nghiệp. Đó là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình vì công việc, vì tổ chức; thu hút và giữ lại những người lao động giỏi, có tài năng, dần xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,... qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực.

Sắp xếp, bố trí lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc, hiệu quả làm việc. Để sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của NLĐ thông qua kết quả thực hiện công việc của người đó, mà còn dựa trên việc phân tích công việc thông qua Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Sắp xếp, bố trí lao động hợp lý có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực. Nó đem lại hiệu quả cao trong công việc, bố trí đúng người đúng việc giúp NLĐ áp dụng kiến thức, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của mình một cách toàn diện, hoàn thành tốt công việc được giao, phát huy được điểm mạnh của bản thân, có động lực lao động. Doanh nghiệp cũng tránh được các thiệt hại như: năng suất lao động kém, tai nạn lao động, NLĐ bỏ việc, chán nản, chống đối khi làm việc,...

Để việc sắp xếp, bố trí công việc được hợp lý. góp phần nâng cao chất lượng

nhân lực trong doanh nghiệp có thể có nhiều cách như:

- Người lao động được tuyển dụng cho vị trí công việc còn trống: trong trường hợp này, các kiến thức, kĩ năng kinh nghiệm của họ đã thỏa mãn các yêu cầu cơ bản của những vị trí công việc này nên chỉ việc sắp xếp, bố trí họ vào vị trí dự định tuyển

chọn.

- Người lao động làm công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn: nếu chất lượng, hiệu quả làm việc của người đó không cao thì tổ chức cần bố trí người đó sang làm công việc khác phù hợp với trình độ, sở trường. Nếu chất lượng, hiệu quả làm việc không bị ảnh hưởng có thể để người đó tiếp tục làm công việc đó nhưng cần đưa đi đào tạo thêm để nâng cao chất lượng làm việc.

- Người lao động được chuyển từ cơ quan khác đến theo điều động hoặc sáp nhập cơ quan, tổ chức: cần tìm hiểu các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của họ và so sánh với tiêu chuẩn các chức danh công việc, các yêu cầu của các chức danh công việc có thể bố trí được lao động để xác định xem chức danh công việc nào là phù hợp nhất với người lao động đó, từ đó, bố trí họ vào công việc thích hợp.

- Người lao động được tuyển dụng là người có tài năng cần cho tổ chức, tổ chức vẫn tuyển mặc dù chưa có nhu cầu tuyển: khi đó, tổ chức cần xác định vị trí thích hợp để bố trí lao động đó nhằm phát huy hiệu quả tối đa lao động được tuyển. Trong trường hợp cần thiết, có thể thuyên chuyển người lao động hiện đang giữ một chức danh công việc quan trọng nào đó sang vị trí công việc khác để dành chỗ làm việc đó cho người mới tuyển. Nếu sau khi xem xét kỹ vẫn không có chỗ làm việc trống nào thích hợp, có thể sắp xếp họ vào vị trí “trợ lý Giám đốc” hoặc “cố vấn” hoặc một chức danh lãnh đạo cấp phó nào đó thích hợp mặc dù trên thực tế chưa cần phải có chức danh này.

- Lao động dôi dư do sắp xếp lại tổ chức bộ máy: trong trường hợp này có thể lựa

chọn một số hướng giải quyết như:

+ Lựa chọn những lao động đã đủ điều kiện nghỉ hưu do có thời gian đóng bảo hiểm xã hội đáp ứng quy định hiện hành, khuyến khích họ nghỉ hưu sớm và có chế độ thích đáng đối với họ.

+ Thực hiện đào tạo lại đối với những lao động dôi dư bố trí công việc khác thích

hợp sau đào tạo.

+ Liên hệ với các trung tâm dịch vụ việc làm để đăng ký tìm việc cho họ hoặc

liên hệ với các tổ chức khác nhận họ vào làm việc.

+ Cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê, mượn lại lao động.

+ Mở rộng hoạt động của tổ chức.

- Người thực tập hoặc thực hành tại tổ chức: tổ chức, doanh nghiệp cần bố trí cho các sinh viên này chỗ làm việc thích hợp với vai trò phụ giúp hoặc trợ lý cho một số

chức danh công việc thích hợp, nên giao việc theo mức độ từ đơn giản đến phức tạp để họ quen dần với công việc. Việc bố trí công việc cho sinh viên vừa có lợi cho cơ sở đào tạo, vừa có lợi cho cá nhân sinh viên và có lợi cho tổ chức, doanh nghiệp đó.

1.1.3.2. Hoạt động nhằm nâng cao thể lực của ngƣời lao động

Trong quá trình lao động, dù trong môi trường thủ công hay hiện đại, đều tồn tại yếu tố nguy hiểm tiềm ẩn, có thể gây tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Vì vậy, việc chăm sóc sức khỏe, cải thiện điều kiện và đảm bảo an toàn lao động là nhiệm vụ trọng yếu để tăng năng suất. Doanh nghiệp cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ, các hoạt động thể thao sau giờ làm, nghỉ dưỡng, đồng thời chú trọng bảo hộ lao động nhằm giảm thiểu rủi ro sức khỏe.

Bảo hộ lao động giúp giảm ốm đau, bệnh nghề nghiệp, và tai nạn, từ đó nâng cao thể lực, trí lực người lao động, góp phần gắn kết họ với doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp nên:

- Đảm bảo tiêu chuẩn môi trường, điều kiện và an toàn lao động, định kỳ kiểm

tra.

- Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động để giảm tai nạn và bệnh nghề nghiệp.

- Kiểm tra sức khỏe định kỳ và xử lý sớm bệnh nghề nghiệp.

- Tăng cường nhận thức qua tập huấn, tuyên truyền, và hội thi về bảo hộ lao

động.

1.1.3.3. Hoạt động nhằm nâng cao trí lực của ngƣời lao động

Đào tạo nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao trí lực, trang bị kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho người lao động trong một thời gian nhất định, để họ có thể đáp ứng được công việc theo yêu cầu của tổ chức. Đào tạo không chỉ phát triển tiềm năng con người mà còn là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn và thái độ làm việc, giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn nhân lực, đáp ứng các mục tiêu hiện tại và tương lai.

Để nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững kiến thức, có kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn, khả năng giải quyết vấn đề, và thái độ làm việc tốt. Nhờ đó, hiệu quả công việc được cải thiện, chất lượng nhân lực tăng cao. Đào tạo phải phù hợp với nhu cầu, mục tiêu của doanh nghiệp và không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Các hình thức đào tạo bao gồm:

- Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc, giúp người lao động quen với công việc, tổ

chức, và các mối quan hệ trong doanh nghiệp.

- Đào tạo trong khi làm việc, giúp người lao động khắc phục thiếu sót và cập nhật

kiến thức mới.

- Đào tạo cho công việc tương lai, phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

và người lao động.

Doanh nghiệp cần có chiến lược giáo dục đào tạo bài bản, lâu dài, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, phân bổ nguồn lực hợp lý để nâng cao chất lượng nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.

1.1.3.4. Hoạt động nhằm nâng cao tâm lực của ngƣời lao động

a. Hoạt động đãi ngộ nhân lực

Để nâng cao năng suất và chất lượng lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, giúp tạo động lực cho người lao động phát triển bản thân, đóng góp nhiều hơn và nhận được nhiều lợi ích.

* Các đòn bẩy kích thích vật chất:

- Tiền lương, tiền công: Đảm bảo trả lương xứng đáng với kết quả lao động.

- Tiền thưởng và kỷ luật bằng tiền: Thưởng dựa trên thành tích, mục tiêu cụ thể,

mức thưởng đủ lớn để tạo động lực. Kỷ luật chỉ áp dụng khi cần thiết.

- Phụ cấp lương: Bổ sung cho điều kiện công việc phức tạp, khuyến khích nhân

viên đạt mục tiêu.

- Phúc lợi: Gồm phúc lợi bắt buộc và tự nguyện, như bảo hiểm, hỗ trợ tài chính,

nghỉ phép, trợ cấp trong công việc, và các dịch vụ hỗ trợ cuộc sống.

* Các đòn bẩy kích thích tinh thần:

- Tôn trọng và khen thưởng: Ghi nhận nỗ lực, tôn vinh thành tích và tổ chức các

phong trào thi đua.

- Động viên và hỗ trợ: Giúp giải quyết khó khăn, khen ngợi kịp thời, tạo cơ hội

cho nhân viên thể hiện năng lực.

- Môi trường làm việc tích cực: Xây dựng không khí làm việc thoải mái, quan

tâm nhân viên khi họ gặp vấn đề cá nhân.

- Kết hợp vật chất và tinh thần: Khi được kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần,

nhân viên sẽ đạt hiệu suất cao hơn.

b. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Ngoài giáo dục, nâng cao ý thức lao động thì các doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình lao động nhằm mục đích đảm bảo kiểm soát, can thiệp kịp thời khi có sự cố. Trong quản lý nguồn nhân lực từ việc hoạch định chính sách, tổ chức thực hiện song song phải có kiểm tra giám sát mới phát huy được hiệu quả của chính sách. Thực tế trong các doanh nghiệp kiểm tra giám sát có thể là chức năng kiêm nhiệm hoặc hình thành một bộ phận riêng, những vị trí việc làm chuyên chức năng giám sát tùy theo quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp sản xuất dây chuyền, môi trường làm việc nhiều yếu tố nguy hiểm, độc hại. rất cần giám sát viên lao động bởi một sai sót có thể gây hậu quả khó lường.

Ở nước ta nhiều doanh nghiệp vẫn hết sức “đau đầu” do ý thức và tác phong làm việc của người lao động rất kém. Hiện, lao động phổ thông làm việc trong các nhà máy, xí nghiệp, công trưởng phần lớn xuất thân từ nông thôn, quen với nếp làm việc tự do, thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động. Thực hành giám sát kiểm tra song hành quá trình lao động không chỉ tác động đến tâm lý giúp nâng cao ý thức và hành vi, thái độ tự giác tuân thủ kỷ luật lao động mà con thúc đẩy người lao động tự hoàn thiện bản thân, tăng năng suất lao động.

c. Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, chi phối hành vi, tư duy và tình cảm của mọi thành viên. Nó có vai trò quan trọng trong việc thống nhất mục tiêu, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và tạo sự cam kết của nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích, bao gồm:

- Tạo sự thống nhất về mục tiêu, định hướng, tăng sự trung thành và gắn kết

trong doanh nghiệp.

- Hình thành các chuẩn mực sống, cách làm việc, và môi trường thân thiện, giúp

đỡ lẫn nhau.

- Thúc đẩy tinh thần học hỏi, sáng tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và năng

suất lao động.

- Giảm xung đột, giúp thống nhất hành động, kiểm soát và điều phối hiệu quả.

- Tạo động lực cho người lao động, khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro,

nâng cao tinh thần làm việc và tự hào khi là thành viên của doanh nghiệp.

- Tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao hình ảnh và thương hiệu, giúp doanh nghiệp

đạt hiệu quả cao hơn trên thị trường.

Văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp ổn định nội bộ, giảm thiểu nhu cầu về các quy

định phức tạp, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1. Kinh nghiệm của một số công ty

1.2.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là một trong những doanh nghiệp hàng đầu

tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh tôn, thép, ống nhựa. Trong suốt

quá trình phát triển, Hoa Sen tập trung đầu tư mạnh mẽ vào nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, thông qua các hoạt động như:

Quy hoạch và phát triển nhân lực: Công ty luôn chú trọng vào việc xây dựng các

chính sách thu hút, đào tạo và sử dụng nhân lực hiệu quả. Chính sách quy hoạch cán

bộ nguồn và luân chuyển vị trí lãnh đạo được áp dụng nhằm tạo cơ hội phát triển và

học hỏi cho đội ngũ nhân sự tiềm năng. Đồng thời, các vị trí lãnh đạo được bổ nhiệm,

miễn nhiệm dựa trên tiêu chí minh bạch, công bằng.

Đào tạo và phát triển nhân viên: Hoa Sen thường xuyên tổ chức các chương trình

đào tạo nội bộ và hợp tác với các đơn vị bên ngoài để nâng cao kỹ năng chuyên môn,

nghiệp vụ và năng lực quản lý cho nhân viên. Các khóa đào tạo kỹ thuật, quản lý sản

xuất và kỹ năng mềm được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc.

Chính sách lương thưởng và phúc lợi: Công ty xây dựng chính sách tiền lương

cạnh tranh, dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo thu nhập của nhân viên

không thua kém các doanh nghiệp cùng ngành. Ngoài ra, các khoản thưởng định kỳ và

thưởng thành tích được áp dụng để khích lệ tinh thần làm việc và gắn bó lâu dài của

người lao động.

1.2.1.2. Chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Nam Kim

Là một trong những nhà sản xuất hàng đầu về tôn thép tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Tập đoàn Nam Kim không ngừng đầu tư vào chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và thị trường ngày càng phát triển.

Trình độ chuyên môn: Nhân viên tại Nam Kim có trình độ chuyên môn từ trung cấp, cao đẳng đến đại học, đáp ứng tốt yêu cầu của từng vị trí. Đội ngũ kỹ thuật và

quản lý sản xuất được đào tạo bài bản về công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại,

đảm bảo vận hành hiệu quả hệ thống máy móc tiên tiến.

Tác phong làm việc: Công ty hướng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên

nghiệp, với đội ngũ nhân sự có ý thức trách nhiệm cao, thái độ làm việc tích cực và

sẵn sàng đổi mới để đáp ứng các yêu cầu công việc đa dạng.

Chăm sóc sức khỏe và phúc lợi: Nam Kim chú trọng đảm bảo sức khỏe cho nhân viên thông qua các chương trình kiểm tra sức khỏe định kỳ, môi trường làm việc an

toàn và các hoạt động thể thao nội bộ. Công ty cung cấp đầy đủ các chế độ bảo hiểm, trợ cấp và thưởng cuối năm nhằm động viên nhân viên gắn bó lâu dài.

Đào tạo và phát triển: Nam Kim tổ chức các khóa học nâng cao kỹ năng chuyên

môn và quản lý, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình học

tập và trao đổi kinh nghiệm tại nước ngoài. Nhờ đó, đội ngũ nhân sự luôn được cập

nhật kiến thức và kỹ năng phù hợp với xu thế phát triển của ngành cơ khí.

1.2.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng nhân lực cho Công ty

TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

Từ những kinh nghiệm của các tổ chức ở trên, cộng với tình hình thực tiễn của

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam, tác giả xin được đề xuất đưa ra bài học

kinh nghiệm rút ra như sau:

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng tuyển dụng không chỉ là tuyển nhân lực mà cần

chú ý đến tuyển dụng nguồn nhân lực, nhấn mạnh công tác tạo nguồn lao động. Tuyển

dụng hướng đến kế hoạch phát triển tương lai, sử dụng lao động lâu dài chứ không đơn

thuần tuyển để dụng cho hiện tại. Trong công tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh

tuyển mộ, chú ý đến việc hợp tác với các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực.

Chú trọng đến hoạt động tài trợ học bổng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết

hợp vừa học vừa làm thực nghiệm tại Công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp tìm được

những ứng viên phù hợp.

Thứ hai, về đào tạo phát triển nhân lực. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và

khuyến khích tinh thần tự học để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp. Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn

nhân lực chất lượng cao. Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển phù hợp với từng đối tượng. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp tập trung về đào tạo kỹ năng, kiến thức

chuyên sâu đáp ứng tiêu chuẩn mới trong hội nhập: ISO 5S, SA14000... Đặc biệt là đội

ngũ bán hàng trực tiếp, bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cần có kỹ năng bán hàng, an toàn vệ sinh lao động.

Thứ ba, về bố trí, sử dụng nhân lực, kế hoạch chỉ tiêu nhân lực ngắn hạn, trung

hạn, dài hạn tạo nguồn nhân lực kế cận đáp ứng đầy đủ về thể lực, trí lực, tâm lực để

chủ động quản trị sự thay đổi của môi trường với Công ty. Xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn của hệ thống chức danh trong công ty với công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo

kế cận cần xây dựng thành chương trình đào tạo, phát triển riêng biệt để tăng tính chọn lọc hiệu quả.

Thứ tư, về chính sách đãi ngộ Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng gắn với kết

quả thực hiện công việc thực tế kích thích tạo động lực lao động. Nghiên cứu áp dụng

lại chế độ đãi ngộ đặc thù với nhân tài để thu hút và giữ chân nhân tài. Đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ, tạo tính đặc thù riêng biệt cho Công ty.

PHẦN 2 : NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ

SSP VIỆT NAM

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên quốc tế: SONHA SSP VIETNAM SOLE MEMBER COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: SONHA SSP VIETNAM CO.,LTD

Mã số thuế: 0106980045

Địa chỉ: Lô CN1, Cụm CN Từ Liêm, Phường Minh Khai, Quận Bắc Từ Liêm,

Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Ngày hoạt động: 08/09/2015

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam – thành viên của Tập đoàn Sơn Hà hiện là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong sản xuất, cung cấp đa dạng các sản phẩm, dịch vụ cơ khí. Các sản phẩm Ống, hộp Inox mang thương hiệu Sơn Hà không chỉ khẳng định được chỗ đứng vững chắc của mình trong trái tim mỗi người tiêu dùng Việt Nam mà còn là một bạn hàng tin cậy tại thị trường của 30 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Thương hiệu Sơn Hà SSP đã chinh phục được nhiều thị trường khó tính như Mỹ, Ấn Độ, Nga, Braxin, Thổ Nhĩ Kì…

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam được thành lập chính thức vào ngày 08/09/2015, thừa hưởng và tiếp nối nền tảng công nghệ, kinh doanh của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà và hiện nay đã trở thành nhà sản xuất ống thép hàn không gỉ hàng đầu Việt Nam.

Sản phẩm của Sơn Hà SSP Việt Nam được quản lý theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015. Bên cạnh đó, Sơn Hà SSP cũng tự hào là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có ống, hộp Inox hàn được cấp chứng nhận PED do tổ chức chứng nhận quốc tế TUV cấp – chứng nhận này là một trong số các tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo cho sản phẩm ống công nghiệp đạt chuẩn ống áp lực theo tiêu chuẩn ASTM A778, A312 của Mỹ, tiêu chuẩn DIN–EN 10217–7 của Châu Âu và sản phẩm ống trang trí đạt tiêu chuẩn ASTM của Mỹ và tiêu chuẩn DIN–EN 10296–2 của Châu Âu

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty

* Về cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

2.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty

Bảng 2.1. Doanh thu của công ty từ năm 2021 đến năm 2023

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 360 285 440

18% 26% 22%

Nội dung Doanh thu thuần (tỷ đồng) Tốc độ tăng doanh thu so với năm trước (%) Giá vốn hàng bán (tỷ đồng) Doanh thu hoạt động tài chính (tỷ đồng) Chi phí tài chính (tỷ đồng) Lợi nhuận (tỷ đồng) Thu nhập bình quân (triệu đồng/ tháng) 152 4,5 16,3 40,6 7,8 256 6,8 20,4 56,6 8,0 278 10,8 38,6 70,9 8,6

(Nguồn: Phòng kế toán)

Nhận xét:

Trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023, doanh thu thuần của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam đã tăng trưởng ổn định, từ 285 tỷ đồng năm 2021 lên 440 tỷ đồng năm 2023, với tốc độ tăng trưởng doanh thu lần lượt là 18%, 26%, và 22% qua từng năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng doanh thu bình quân qua 3 năm là khoảng 22%. Giá vốn hàng bán cũng tăng dần, từ 152 tỷ đồng năm 2021 lên 278 tỷ đồng năm 2023. Lợi nhuận của công ty đã có sự gia tăng đáng kể, từ 40,6 tỷ đồng lên 70,9 tỷ đồng.

Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên cũng đã tăng qua các năm, từ 7,8

triệu đồng/tháng năm 2021 lên 8,6 triệu đồng/tháng vào năm 2023, tương ứng mức tăng trưởng khoảng 10,3%.

Như vậy, để đạt được kết quả này, Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam đã không ngừng đổi mới và nắm bắt cơ hội kinh doanh, đồng thời quản lý chi phí tài chính và doanh thu từ hoạt động tài chính một cách hiệu quả.

2.2. THỰC TRẠNG CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.2.1. Về cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp

* Quy mô lao động

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất cơ khí nên nguồn nhân lực mang đầy đủ các đặc điểm lao động của ngành cơ khí.

Từ tháng 3/2016, Công ty đã thực hiện chuyển đổi hoạt động theo mô công ty mẹ - công ty con. Công ty đã có sự chuyển biển đáng kể, từ tư tưởng cán bộ cho đến chất lượng các hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là sự biến động không ngừng về số lượng lao động sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động. Số lượng lao động trong giai đoạn 2021-2023 được phản ánh ở bảng sau:

Bảng 2.2. Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Đơn vị tính: Người

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Chỉ tiêu

Tổng số lao động Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Số lƣợng 426 389 37 Tỷ lệ (%) 100 91,3 8,7 Số lƣợng 442 401 41 Tỷ lệ (%) 100 90,7 9,3 Số lƣợng 473 430 43 Tỷ lệ (%) 100 90,8 9,2

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhận xét: Chỉ tính riêng 3 năm gần đây (từ 2021 đến 2023), về số lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam năm 2023 đã tăng 12% so với năm 2021, cụ thể: nếu năm 2021 số lượng nhân lực của Công ty có 426 người thì đến năm 2022 có 442 người (tăng 26 người – tương đương 6%). Như vậy, tốc độ bình quân về số lượng nhân lực của Công ty tăng trung bình là 4,9%. Với mức độ này có thể nhìn nhận Công ty đã tập trung cho việc phát triển nhân lực trong những năm qua, tuy nhiên vẫn chưa theo kịp và chưa tương xứng với mức tăng về khối lượng công việc.

* Cơ cấu nhân lực Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam

- Cơ cấu lao động theo lĩnh vực công tác

Cũng qua bảng số liệu 2.2 trên ta thấy: số lượng của khối lao động gián tiếp và lao động trực tiếp của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam không ngừng tăng lên. Do tính chất là doanh nghiệp sản xuất nên tỷ lệ lao động gián tiếp khá cao so với tổng số lao động. Năm 2021 là 8,7%, năm 2022 là 9,3% và năm 2023 là 9,2%.

- Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3. Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính

Đơn vị tính: Người

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Chỉ tiêu Số lƣợng

Tổng số lao động Lao động Nam Lao động Nữ 426 305 121 Tỷ lệ (%) 100 68,4 31,6 Số lƣợng 442 319 123 Tỷ lệ (%) 100 68,57 31,43 Số lƣợng 473 337 136 Tỷ lệ (%) 100 67,85 31,15

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua các năm, số lượng lao động nam có xu hướng tăng đều và chiếm tỷ trọng lớn hơn so với lao động nữ. Lao động nam luôn chiếm ưu thế, duy trì tỷ lệ hơn gấp đôi so với nữ. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của lao động nam cũng nhanh hơn lao động nữ, thể hiện sự gia tăng liên tục của số lượng nam giới trong lực lượng lao động. Trong khi đó, lao động nữ mặc dù có tăng nhưng không đáng kể, duy trì tỷ lệ ổn định ở mức thấp hơn. Có thể thấy rõ cơ cấu lao động của Công ty có số lượng lao động là nam chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn số lao động nữ, đó là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty là ngành cơ khí, đòi hỏi lao động nam là chủ yếu, đây cũng là cơ cấu lao động phổ biến trong các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung. Đối với Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, chuyên về sản xuất các sản phẩm về cơ khí thì cơ cấu theo giới này là tương đối phù hợp.

* Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Đơn vị tính: Người

Lĩnh vực công tác Dưới 30 Từ 30-45 Trên 45 Tổng Năm 2021 179 138 109 426 Năm 2022 193 151 98 442 Năm 2023 221 156 96 473

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua bảng trên ta thấy: Lao động dưới 30 tuổi tại công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và không ngừng tăng lên. Năm 2021, con số này là 179 người (41,6%) và đến năm 2023 đạt 221 người (44,64%). Dù nhân lực trẻ có ưu điểm về sức khỏe, tính năng động, dễ nắm bắt công nghệ, và tuân thủ điều động công tác, nhưng họ lại gặp hạn chế về kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhóm và tính kỷ luật. Tâm lý thích thay đổi công việc và chưa có tầm nhìn dài hạn cũng là những điểm yếu của nhóm này. Ngược lại, lao động trên 45 tuổi giảm do sức khỏe và tuổi về hưu, dù họ có kinh nghiệm phong phú nhưng thiếu sự năng động và khả năng nắm bắt kỹ thuật so với lao động trẻ. Nhóm lao động từ 30-45 tuổi tăng chậm qua các năm, có ưu thế về kinh nghiệm và đóng vai trò quan trọng trong duy trì hoạt động sản xuất, tạo điều kiện cho lao động trẻ học hỏi kinh nghiệm.

2.2.2. Về thể lực

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất cơ khí, do vậy lĩnh vực hoạt động của công ty là thuộc loại hình công nghiệp nặng, vì vậy yêu cầu về sức khỏe của người lao động là rất cao, nó được kiểm soát chặt chẽ qua khâu tuyển dụng (Tất cả đều phải đạt loại A), do đó mặt bằng chung về thể lực của NLĐ công ty là rất đảm bảo, đặc biệt là công nhân làm việc trong phân xưởng. Mặt khác, công tác chăm sóc sức khỏe của công ty đối với NLĐ được thực hiện một cách nghiêm túc, thường xuyên và khoa học, công tác bảo vệ sức khỏe cho người lao động được quan tâm đặc biệt thêm vào đó người lao động rất có ý thức tự bảo vệ sức khỏe bản thân nên dù làm việc trong môi trường nặng nhọc, độc hại song sức khỏe của người lao động vẫn được đảm bảo.

Tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, thể lực của người lao

động được đánh giá trên các mặt: giới tính, độ tuổi và sức khỏe.

Theo số liệu qua các đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ vào năm 2023 thì tình hình sức khỏe của CBCNV của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là khá tốt.

Bảng 2.5. Tình hình sức khỏe của CBCNV tại công ty năm 2023

Đơn vị tính: Người

Loại III Loại IV

Loại sức khỏe Nam Nữ Tổng cộng Tỷ lệ %/ TS ngƣời khám Loại I 107 26 133 30% Loại II 222 57 279 52% 43 15 58 17% 3 0 3 1%

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Ghi chú: Loại I: Rất khỏe; Loại II: Khỏe; Loại III: Trung bình; Loại IV: Yếu;

Loại V: Rất yếu

Bảng 2.6. Tình hình sức khỏe của CBCNV tại Công ty trong đợt kiểm tra sức

khỏe định kỳ năm 2023

Đơn vị tính: Người

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nhóm bệnh Mắt Tai Mũi Họng Răng Hàm Mặt Tâm Thần kình Tuần hoàn Tiêu hóa Ngoại khoa Thận tiết niệu Da liễu Sản phụ khoa Số ngƣời mắc bệnh 108 155 165 02 19 08 20 03 24 09 Tỷ lệ (%) 19,28 27,67 29,46 0,3 3,4 1,42 3,57 0,5 4,2 1,61

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Dựa vào bảng kết quả khám sức khỏe định kỳ năm 2023 ta thấy tình hình sức

khỏe người lao động tại Công ty khá tốt. Tỷ lệ người lao động đạt sức khoẻ loại II

(khỏe) là cao nhất chiếm 52% tổng số lao động. Tỷ lệ người lao động đạt sức khoẻ loại

I (rất khoẻ) là 30% và 1% là tỷ lệ người lao động có sức khỏe loại V (rất yếu). Do hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cơ khí, có nhiều vị trí nặng nhọc, độc hại như sơn, tẩy,

đánh bóng kim loại, hàn...nên tỷ lệ nhân viên mắc bệnh nghề nghiệp là không tránh

khỏi. Số ca mắc bệnh nghề nghiệp năm 2021 là 25 người (chiếm 5% tổng số CBCNV),

trong năm 2022 (giảm xuống còn 4,1% tổng số CBCNV). Năm 2023, tỷ lệ mắc bệnh

nghề nghiệp giảm xuống còn 4,8% tương đương 27 người. Các bệnh nghề nghiệp mắc

phải thường liên quan đến đường hô hấp như viêm phổi. Tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp

giảm theo các năm là bởi lãnh đạo Công ty đã kịp thời chỉ đạo bộ phận Y tế, nhân sự có kịp thời tiến hành các biện pháp đặc biệt chăm lo tới sức khỏe của những nhân viên này như: bố trí cho công nhân nghỉ để đi chữa trị bệnh một cách triệt để, chú ý đến

công tác bảo hộ và an toàn vệ sinh lao động,... Tuy nhiên, vấn đề hỗ trợ về mặt tài chính cho công nhân bị bệnh nghề nghiệp là không có. Năm 2021, xảy ra 4 vụ tai nạn lao động trong đó 02 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, 01 nhân viên ngã khi

đang thực hiện nhiệm vụ trên mái nhà xưởng và 01 nhân viên bị giật điện. Năm 2022,

có 5 vụ tai nạn lao động trong đó có 03 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, 01 vụ nhân viên bị ngã từ trên cây khi tham gia chặt bớt tán lá để phòng bão và 01 vụ

nhân viên bị máy dập dập vào tay. Năm 2023 số vụ tai nạn đã giảm xuống còn 03 vụ

trong đó 01 vụ do tai nạn giao thông trên đường đi làm về, 01 nhân viên bị xe nâng

đâm và 01 nhân viên bị thiết bị rơi vào chân. Nhìn chung, trong 3 năm qua không có vụ tai nạn lao động nào gây thiệt hại về tính mạng, tần suất tai nạn lao động cũng có

xu hướng giảm nhưng tổn thất về ngày công để những nhân viên này điều trị tai nạn cũng gây ảnh hưởng cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Do Công ty vẫn còn chậm

trễ trong quá trình hoàn thiện thủ tục thanh toán bảo hiểm cho người lao động nên đã

gây tâm lý không tốt cho nhân viên.

Để đánh giá về mặt thể lực, tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt

Nam còn xét theo cơ cấu về giới tính và độ tuổi của người lao động. Ta có bảng sau:

Bảng 2.7. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2021-2023

Chỉ tiêu

Nam Năm 2021 Số LĐ 305 Tỷ lệ (%) 68,4 Năm 2022 Tỷ lệ Số LĐ (%) 319 68,57 Năm 2023 Số LĐ 337 Tỷ lệ (%) 67,85 lao theo Nữ 121 31,6 123 31,43 136 31,15 Cơ cấu động giới tính

Cơ cấu lao động theo độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 – dưới 40 tuổi Từ 40 – dưới 50 tuổi Trên 50 tuổi

Tổng số lao động 19 148 162 26 426 5,35 6,65 25 41,69 155 41,22 45,64 176 46,81 5,32 20 7,32 100 442 100 30 180 183 13 473 7,39 44,33 45,07 3,21 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)

Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty TNHH Một thành

viên Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn 2021 – 2023 có xu hướng tăng. Cụ thể:

- Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa

lao động nam và nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không chênh nhau nhiều. Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, với đặc thủ lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều này là chưa phù hợp. Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, đây lại là ngành công nghiệp nặng do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai

sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí

công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ. Công ty cũng tiết kiệm được

phần nào chi phí chi trả cho các chế độ. Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ

mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ

cho phù hợp.

- Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 30 đến dưới 50

tuổi, NLĐ trong độ tuổi này có độ chín muồi cả về chuyên môn và kinh nghiệm do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc sẽ cao hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại, hơn

nữa sự ổn định, mức độ gắn bó lâu dài với Công ty cũng cao hơn so với 2 nhóm tuổi

còn lại. Vì nhóm lao động dưới 30 tuổi là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích

sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín

muồi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty. Còn nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín

muồi cả về kiến thức chuyên môn và 55 kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị

về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút. Do đó, cần

tập trung nâng cao chất lượng nhân lực của những lao động ở độ tuổi từ 30 đến dưới

50 tuổi.

2.2.3. Về trí lực

* Đánh giá về trình độ của CBCNV Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

Bảng 2.8. Trình độ lao động của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

Đơn vị tính: Người

TT Trình độ

Cao đẳng Trung cấp và công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông

So sánh 2023/2021 1,1 1,5 1,1 0,9 1 Đại học và trên đại học 2 3 4 Tổng cộng Năm 2021 73 52 250 51 426 Năm 2022 77 59 255 51 442 Năm 2023 80 76 271 46 473

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua số liệu thống kê tại Bảng 2.8 cho thấy, nếu năm 2021 Công ty mới chỉ có 73 người có trình độ đại học và trên đại học thì đến năm 2023 tăng thêm 9 người; nhân

lực có trình độ cao đẳng năm 2021 là 52 người thì đến năm 2023 tăng 40% tương đương tăng 76 người. Do đặc thù chức năng, nhiệm vụ là đơn vị sản xuất kinh doanh

các sản phẩm về cơ khí nên lao động trung cấp và công nhân kỹ thuật luôn chiếm tỉ lệ cao nhất. Năm 2021 là 250 người chiếm 55,6%, năm 2023 là 271 người chiếm 52,14% và tăng 16,8% so với năm 2021. Lao động phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ và không có biến

động nhiều qua các năm, năm 2023 giảm gần 1,45% so với năm 2021. Việc tăng nhân

lực có trình độ cao thể hiện Công ty do cơ chế năng động, môi trường làm việc lành

mạnh đã tạo sức hút được người lao động đến làm việc. Việc giảm số lượng nhân lực có trình độ thấp chủ yếu tập trung ở các bộ phận như bảo vệ, tạp vụ, lái xe.

* Trình độ công nhân

Bảng 2.9. Bảng kê khai chất lƣợng công nhân kỹ thuật năm 2023

Đơn vị tính: Người

Trong đó TT Ngành nghề Tổng số Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7

I. Công nhân cơ khí 195

1 Hàn 96 4 20 31 18 8 15

2 Đột 60 6 12 24 5 2 11

3 Tiện 6 0 1 3 0 0 2

4 Phay 4 0 0 3 0 0 1

5 Bào 3 0 0 3 0 0 0

6 Mài phớt 25 8 3 10 2 1 1

7 Điện 4 0 1 2 0 0 1

II. Công nhân sơn 25 3 5 10 3 0 4

III. Công nhân tẩy 18 0 7 9 0 0 2

IV. Công nhân lắp ráp 65 10 9 25 4 2 15

V. Công nhân KCS 30 0 6 10 8 0 6

Tổng 333 26 58 69 127 40 13

Tỷ lệ phần trăm (%) 100 7,8 20,7 38,2 17,4 12,0 3,9

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Thông qua bảng trên cho thấy: Đối với công nhân kỹ thuật thì công nhân bậc 4 vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất chiếm 38,13%; sau đó là bậc 3 chiếm 20,7% bậc 5 chiếm 17,41% ; bậc 6 chiếm 12,01%; bậc 2 chiếm 7,8%; thấp nhất là bậc 7 với tỉ lệ 3,9%.

Như vậy nói chung bậc thợ trình độ tay nghề của công nhân trong Công ty chưa phải là cao, đó là do lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là lao động trẻ, chưa có kinh nghiệm. Những lao động có tay nghề cao thì đến tuổi nghỉ hưu nên tỷ lệ lao động có bậc thợ cao thấp hơn.

* Năng lực cán bộ quản lý cấp trung

Bảng 2.10. Kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung

Đơn vị tính: Điểm

Năng lực Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá

Cán bộ quản lý cấp cao đánh giá I. Kiến thức

1. Kiến thức chuyên môn 4,05 4,1

2. Kiến thức về quản lý 4,13 4,18

3. Kiến thức về pháp luật, xã hội 3,82 3,76

4. Kiến thức về công ty 4,25 4,23

5. Kiến thức về khách hàng, đối thủ 4,01 4

II. Kỹ năng

1. Kỹ năng chuyên môn 4,12 4,1

2. Kỹ năng trao đổi thông tin 3,96 4,05

3,92 4,09

4,03 3,95

3. Kỹ năng lãnh đạo 4. Kỹ năng quản lý và phát triển bản thân 5. Kỹ năng ngoại ngữ 3,5 3

6. Kỹ năng tin học 3,83 4,01

III. Thái độ

1. Thái độ ứng xử 4,25 4,2

2. Thái độ trong công việc 4,25 4,19

Trung bình cộng 4,03 4,01

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Nhận xét: Điểm trung bình cộng các nhóm tiêu chí năng lực: Nhìn chung, cán bộ

quản lý cấp trung có năng lực làm việc hiện tại đạt mức tốt với mức trung bình chung

là 4,03 điểm (theo ý kiến của cán bộ cấp cao của Công ty) và 4,01 điểm (theo ý kiến của cán bộ quản lý cấp trung). Nhóm năng lực hiện tại tốt nhất theo cán bộ quản lý cấp cao là nhóm tiêu chí thái độ (4,25 điểm) và theo cán bộ quản lý cấp trung là kiến thức về Công ty (4,23 điểm); nhóm năng lực hiện tại kém nhất theo ý kiến của cán bộ quản

lý cấp cao là kỹ năng ngoại ngữ (3,5 điểm) và theo ý kiến của cán bộ quản lý cấp trung cũng tự đánh giá là kỹ năng ngoại ngữ là kém nhất (3 điểm).

* Năng lực của lao động gián tiếp

Để đánh giá năng lực của lao động gián tiếp, tác giả cũng thực hiện điều tra

thông qua bảng hỏi đối với 2 nhóm đối tượng: thứ nhất là người lao động tự đánh giá

về năng lực của mình bao gồm các nhân viên gián tiếp làm việc tại các phòng ban

chuyên môn và các nhân viên kinh tế làm việc tại các phân xưởng, thứ hai là cán bộ

quản lý trực tiếp của lao động gián tiếp sẽ đánh giá về năng lực nhân viên họ quản lý bao gồm các trưởng, phó phòng ban chuyên môn và các quản đốc phân xưởng.

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá năng lực lao động gián tiếp

Đơn vị tính: Điểm

Năng lực

I. Kiến thức 1. Kiến thức chuyên môn 2. Kiến thức về công ty 3. Kiến thức về khách hàng, đối tác II. Kỹ năng 1. Kỹ năng làm việc 2. Kỹ năng trao đổi thông tin 3. Kỹ năng quản lý và phát triển bản thân 4. Kỹ năng ngoại ngữ 5. Kỹ năng tin học Trung bình cộng Đánh giá năng lực lao động gián tiếp Cán bộ quản lý Ngƣời lao động tự đánh giá đánh giá 3,3 3,5 3,22 3,1 2,3 2,4 2,8 2,98 2,45 2,5 3,3 3 2,2 2,6 3,21 3,4 2,84 2,93

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Nhận xét: Điểm trung bình cộng các nhóm tiêu chí năng lực: Nhìn chung. không

có sự chênh lệch nhiều giữa sự đánh giá của người lao động và cán bộ quản lý. Theo

người lao động gián tiếp tự đánh giá, họ có năng lực làm việc hiện tại gần đến mức

khá với điểm trung bình chung là 2.93 điểm. Còn theo cán bộ quản lý, số điểm này là 2,84 điểm. Theo người lao động: nhóm năng lực hiện tại tốt nhất của họ là nhóm tiêu

chí kiến thức chuyên môn (3,5 điểm); Nhóm năng lực hiện tại kém nhất là kiến thức về

khách hàng và đối tác (2.4 điểm). Theo cán bộ quản lý đánh giá: nhóm năng lực hiện tại tốt nhất cũng là nhóm tiêu chí về kiến thức chuyên môn (3,3 điểm) và nhóm năng lực hiện tại kém nhất là kiến thức về ngoại ngữ (2,2 điểm).

Tóm lại, từ 2 kết quả phân tích trên có thể nhận thấy đội ngũ cán bộ quản lý có

trình độ năng lực tương đối cao (năng lực hiện tại có điểm trung bình chung trên mức điểm tốt (trên 4 điểm). Tuy nhiên, trình độ năng lực của lao động gián tiếp nói chung còn hạn chế (năng lực hiện tại có điểm trung bình chung ở dưới mức điểm khá (2.93 và 2,84 điểm).

Ngoài các yếu tố trên, còn có thêm yếu tố về thâm niên làm việc, điều này thể

hiện lòng trung thành, sự gắn bó của nhân lực đối với công ty. Thâm niên làm việc hay

còn gọi là kinh nghiệm làm việc, là thời gian nguồn nhân lực làm việc trong doanh

nghiệp.

Bảng 2.12. Thâm niên làm việc của ngƣời lao động tại Công ty năm 2023

Đơn vị tính: Người

Tiêu chí Trên 20 năm Từ 15 đến dưới 20 năm Từ 10 đến dưới 15 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Dưới 5 năm Tổng cộng Số lƣợng 51 39 89 153 127 459 Tỷ lệ % 11,11 8,5 19,39 33,33 27,67 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhận xét: Nguồn nhân lực làm việc trong công ty chiếm tỷ lệ cao nhất là từ 5 đến

dưới 10 năm (33,33%), sau đó là dưới 5 năm (27,67%), chủ yếu là bộ phận lao động

trực tiếp. Những lao động là lao động trực tiếp có mức độ nặng nhọc, độc hại nhiều

hơn các vị trí công việc còn lại nên luôn có sự thay đổi, di chuyển hay bỏ việc, gây

khó khăn cho công ty. Điều đó chứng tỏ công việc và môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến chọn nghề. Số lượng người lao động trung thành với công ty chưa cao. Bản

thân công việc và môi trường làm việc thiếu sức hút với nguồn nhân lực ngoài ngành.

2.2.4. Về tâm lực

Những bằng khen, giấy khen được trao cho những cá nhân, tập thể xuất sắc là

những bằng chứng thể hiện rõ phẩm chất, đạo đức tốt và thái độ làm việc nghiêm túc,

nhiệt tình của CBCNV trong Công ty.

- Tỷ lệ nhân viên xuất sắc năm 2022 tăng 4.3% và năm 2023 tăng 7.1% so với

năm 2021.

- Tập thể tiên tiến, xuất sắc: năm 2021 và năm 2022 đều có 2 tập thể, năm 2023

có 3 tập thể.

- Năm 2021 có 1 sáng tạo mới (làm ra máy tách hạt dẻ cười) và 2 sáng kiến cải

tiến kỹ thuật.

- 100% CBCNV trong công ty là Đoàn viên và 20% CBCNV là Đảng viên.

Thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình của CBCNV đã đem lại kết quả thực hiện công việc tốt. Kết quả thực hiện công việc là căn cứ quan trọng nhất để đánh giá chất

lượng lao động cũng như chất lượng NL. Thông qua kết quả thực hiện công việc,

người sử dụng lao động đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động, sự phù

hợp của lao động đó với công việc được giao.

Bên cạnh những mặt tích cực trên, trong Công ty vẫn còn tồn tại một số hành vi

vi phạm về phương diện phẩm chất đạo đức người lao động. Theo số liệu thống kê, ta có bảng sau:

Bảng 2.13. Các tiêu thức biểu hiện phẩm chất đạo đức CBCNV Công ty

2022/2021 2023/2022 Tiêu chuẩn +/- % +/- %

Năm 2021 (Số vụ) 37 448 70 54 Năm 2022 (Số vụ) 45 534 81 68 Năm 2023 (Số vụ) 41 517 65 61 21,62 8 19,2 86 11 15,7 14 25,92 -4 -17 -16 -5 -8,89 -3,14 -19,75 -7,35

2 2 1 50 -1 -33,33 3

9 7 4 44,44 -6 -46,15 13

5 3 0 0 -2 -40 5

4 5 0 0 1 25 4

2 2 1 50 -1 -50 3

6 5 -2 33,33 1 25 4 Vắng mặt không lý do Đi muộn, về sớm Làm việc riêng trong giờ Rời bỏ vị trí làm việc Tham ô, móc ngoắc với người ngoài trộm tài sản của công ty Sử dụng tài sản, máy móc của Công ty vì mục đích cá nhân Sử dụng lãng phí nhiên, nguyên vật liệu, gây hỏng hóc tài sản Uống rượu, bia, hút thuốc lá khi đang trong giờ làm việc Đánh bạc, tổ chức đánh bạc trong giờ làm việc Gây gổ, đánh nhau với đồng nghiệp

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhận xét: Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy được số trường hợp vi phạm nội

quy, kỷ luật, vi phạm phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp trong công ty năm 2021 có 37 vụ, năm 2022 có 45 vụ, như vậy trong vòng 1 năm đã tăng lên 08 vụ vi phạm phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp. Tuy nhiên, sang năm 2023 đã có sự thay đổi, số người lao động vi phạm phẩm chất đạo đức nghề nghiệp đã giảm xuống 04 vụ so với năm 2022.

Có được sự thay đổi tích cực nay là do Công ty đã kịp thời giám sát chặt chẽ, thắt chặt quản lý các CBCNV trong việc thực hiện các quy chế, tác phong làm việc của NLĐ.

+ Công ty đã có sự quan tâm, sát sao hơn trong việc khuyến khích thưởng, phạt

với người lao động.

+ Kịp thời xử lý các trường hợp vi phạm và có công tác tư tưởng với những

trường hợp tái phạm.

Tuy nhiên, Công ty vẫn cần phải có những phương án xử lý nghiêm minh hơn với những trường hợp tái phạm và những trường hợp vi phạm làm ảnh hưởng đến uy

tín và hình ảnh của Công ty trên thương trường.

2.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.3.1. Hoạt động nhằm hoàn thiện cơ cấu nhân lực

2.3.1.1. Hoạt động tuyển dụng nhân lực

- Quy trình tuyển dụng: được Công ty xây dựng khá chi tiết, cụ thể từng bước,

phân cấp trách nhiệm làm căn cứ triển khai thực hiện.

- Nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu tuyển dụng của công ty ngoài xuất phát từ thực

tiễn yêu cầu còn phụ thuộc vào phân bổ chỉ tiêu của tập đoàn. Khi có nhu cầu tuyển

dụng các đơn vị làm tờ trình lên giám đốc để được phê duyệt. Công tác tuyển dụng

công ty chưa được kịp thời đặc biệt là tuyển dụng nhân tài ngay cả khi công ty không

thiếu nhân lực.

- Kế hoạch tuyển dụng: Sau khi nhu cầu tuyển dụng được giám đốc và tập đoàn

phê duyệt thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển

dụng thời hạn trong 1 tuần kể từ khi nhận được nhu cầu tuyển dụng. Kế hoạch tuyển

dụng được phòng Tổ chức hành chính lập và gửi Giám đốc phê duyệt. Dựa vào tính

chất của nhu cầu tuyển dụng chia ra làm hai loại kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch tuyển

dụng hàng năm và Kế hoạch tuyển dụng đột xuất.

- Nguồn tuyển: Công ty thường ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất cả các vị trí. Với các vị trí lãnh đạo chủ chốt ban lãnh đạo thì do Tổng công ty bổ nhiệm. Quản lý cấp trung được tuyển dụng từ nguồn trong Công ty. Đây là những người đang làm việc tại Công ty nên họ nắm rõ được tình hình thực tế tại Công ty, không mất thời gian

làm quen, hòa nhập, hơn nữa, khi được cất nhắc lên vị trí cao hơn thì chính bản thân họ và những lao động khác sẽ thấy được những ghi nhận của Công ty với công sức mà họ bỏ ra, có động lực để phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty. Nhờ

đó, Công ty cũng giữ chân được những lao động giỏi. Những vị trí còn lại thường tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người lao động trong Công ty. Theo kết quả phỏng vấn trưởng phòng tổ chức hành chính Công ty thì các bộ phận thích tuyển dụng

từ nguồn nội bộ, qua người quen, người làm tại công ty giới thiệu. Sàng lọc trong

tuyển dụng: Trên sơ đồ hệ thống hóa rõ ràng các bước sàng lọc ứng viên trong tuyển

dụng, với mỗi loại lao động lại có quy trình sàng lọc khác nhau. Thực tế công tác tuyển dụng tại công ty triển khai thực hiện qua loa, mang tính hình thức, tuyển dụng

chủ yếu là người quen, người được giới thiệu nên không trải qua các bước sàng lọc, đánh giá.

- Đánh giá sau tuyển dụng: Công ty tiến hành lưu trữ hồ sơ cá nhân thử việc,

được tuyển dụng mới, chi phí tuyển dụng và thống kê số người ở lại doanh nghiệp sau

01 năm tuyển mới. Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học, nhiều ưu việt nhưng hoạt động tổ chức triển khai thực hiện lại không tuân theo đúng quy

trình. Vì thế trong số lao động được tuyển dụng mới thường ít có những lao động trình

độ cao, phù hợp thật sự với vị trí cần tuyển. Điều này làm giới hạn nguồn tuyển dụng,

nguồn tuyển chưa phong phú, khó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách đột

biến bằng tuyển từ bên ngoài, dễ tạo thói quen, lối mòn trong quản lý.

Bảng 2.14. Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Người

Tiêu chí Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

03 40 43 09 16 25 05 57 62

Số ngƣời đƣợc tuyển dụng mới Gián tiếp Trực tiếp Tổng cộng Số ngƣời ở lại công ty sau 01 năm Gián tiếp Trực tiếp Tổng cộng 03 38 41 12 08 20 03 37 40

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua số liệu của Công ty, số người tuyển dụng mới từ 2021-2023 có xu hướng tăng lên từ 43 người lên 62 người (41,86%); số lượng lao động tuyển mới chủ yếu là lao động trực tiếp. Đây là đối tượng hay nghỉ việc, bỏ việc do áp lực công việc nặng nhọc, vất vả. Số người ở lại Công ty sau 01 năm có xu hướng biến động giảm mạnh,

năm 2021 tỷ lệ lao động ở lại sau tuyển mới 01 năm giảm so với số lao động được tuyển dụng 95,35% đến năm 2023, tỷ lệ này là 64,52%. Năm 2023 với sự thay đổi đột ngột về cơ chế trả lương. mức thu nhập của lao động trực tiếp giảm đáng kể, số người rời bỏ Công ty tăng mạnh nhất là đội ngũ lao động trực tiếp.

Bảng 2.15. Trình độ chuyên môn lao động đƣợc tuyển mới so với yêu cầu của vị

trí công việc tại công ty năm 2023

Tiêu chí

Gián tiếp Trực tiếp Tổng Đúng ngành cần tuyển Ngƣời % 1,61 19,35 20,96 01 12 13 Có ngành thuộc khối ngành cần tuyển % Ngƣời 1,61 01 22,58 14 24,19 15 Trái ngành cần tuyển Ngƣời % 4,85 50,0 54,85 03 31 34

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Kết quả tuyển dụng của Công ty năm 2023 cho thấy, chất lượng người lao động

được tuyển dụng không cao, tỷ lệ lao động có trình độ không đúng ngành cần tuyển

lên đến 79,04%. Đây là hậu quả của chính sách tuyển dụng ưu tiên nguồn nội bộ quá

mức, chủ yếu từ mối quan hệ người quen trong Công ty giới thiệu "vì người xếp việc".

Dẫn đến kết quả thực hiện công việc chưa đáp ứng nhu cầu cũng như mục tiêu của

Công ty là tuyển dụng để tuyển chọn và sử dụng những lao động trình độ cao, góp

phần nâng cao chất lượng nhân lực hiện tại. Hơn nữa đây là rào cản cho sử dụng lao

động (bố trí, sắp xếp công việc).

+ Tuyển dụng nhân lực

Việc tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc, quy định tiêu chuẩn trong tuyển dụng là điều kiện cần và đủ để Công ty có được những nhân viên đảm bảo chất lượng. Qua

khảo sát 20 cán bộ quản lý của Công ty thu được bảng số liệu sau:

Bảng 2.16. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân viên

Tiêu chí tuyển dụng nhân viên Mức độ cảm nhận

3,80

4,25 3,42

Kế hoạch tuyển dụng của Công ty luôn đáp ứng được các yêu cầu, đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả Quy trình tuyển dụng hợp lý Nhân viên được tuyển dụng đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam Mức hài lòng chung 3,823

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Theo bảng số liệu trên thì tuy rằng mức hài lòng chung của các đối tượng được hỏi về tiêu chí tuyển dụng tại Công ty là khá cao: 3,823 điểm, nhưng với tiêu chí nhân viên được tuyển dụng đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu của Công ty và tiêu chỉ kế hoạch tuyển dụng của Công ty luôn đáp ứng được các yêu cầu, đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả thì lại có mức độ hài lòng chưa cao, với điểm số tương ứng chỉ 3,42 và 3,80 điểm. Hai tiêu chí này là 2 tiêu chí quan trọng trong đánh giá hoạt động lập kế hoạch

nhân viên của Công ty vì nó thể hiệu hiệu quả đem lại của công tác này đối với Công

ty.

Như vậy, có thể kết luận rằng hoạt động tuyển dụng nhân viên tại Công ty chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Vẫn với lý do là việc tuyển dụng nhân viên còn

mang nhiều tính truyền thống khi ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ trong Công ty mà không thật sự quan tâm đúng đắn đến vấn đề chất lượng nhân viên.

2.3.1.2. Hoạt động sắp xếp, bố trí nhân lực

Chúng ta biết rằng, việc sắp xếp, bố trí sử dụng người lao động có ý nghĩa rất

quan trọng. góp phần khai thác, phát huy tối đa khả năng, tiềm lực người lao động, đảm bảo chất lượng nhân lực của tổ chức.

Sắp xếp, bố trí lao động hợp lý là biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng

nhân lực. Người lao động được bố trí đúng người, đúng việc thì năng suất và hiệu quả

lao động sẽ cao. Bên cạnh đó, các cơ hội thăng tiến trong công việc sẽ tạo được động

lực phấn đấu cho người lao động. Khi sắp xếp, bố trí lao động. Công ty luôn chú trọng

ba vấn đề: “Thứ nhất, bố trí đúng người, đúng việc để người lao động vận dụng tốt

kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy được năng lực, sở

trường của bản thân. Thứ hai, tạo ra môi trường làm việc tốt nhất để mọi người lao

động phát huy tối đa năng lực của mình. Thứ ba, đem đến những cơ hội thăng tiến

trong tương lai để thu hút và giữ chân những lao động giỏi”. Quan điểm trên thể hiện

sự quan tâm, tạo điều kiện của Công ty đối với việc nâng cao chất lượng nhân lực, tạo

động lực làm việc và thể hiện sự đãi ngộ đối với những lao động giỏi, chất lượng.

Công ty luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho

các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBCNV tiềm năng được ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán);

chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ

hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch.

Bảng 2.17. Số lao động trong diện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý tại Công ty

STT Chỉ tiêu Năm 2015-2020 2020-2025

1 Trưởng phòng 18 15

2 Phó phòng 22 20

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Số lao động trong điện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý tại Công ty tăng lên

theo thời gian góp phần tạo thêm cơ hội cho người lao động rèn luyện, phấn đấu, tạo

nguồn cán bộ chất lượng cao nhiều hơn, gia tăng sự lựa chọn người lao động phù hợp với vị trí. Trong quá trình đề bạt, bổ nhiệm lao động vào chức danh vị trí quản lý cấp

trung kết quả đều là những người lao động trong diện quy hoạch vào các chức danh. Vì thế tạo động lực phấn đấu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho người lao động

để được trong diện quy hoạch cán bộ.

Công ty chỉ tuyển dụng khi có nhu cầu, luôn tuyển đúng người đúng việc, tuyển

dụng – đề bạt thăng tiến dựa vào năng lực. Công ty xây dựng cho mình bộ hồ sơ năng lực nhân viên tương đối hoàn chỉnh, đây là cơ sở để thực hiện các chính sách nhân sự

trong Công ty. Do đó, việc bố trí, sử dụng lao động luôn được thực hiện công khai,

minh bạch, dễ dàng nhận được sự đồng thuận của toàn thể CBCNV.

+ Bố trí sử dụng nhân lực

Tiêu chí này được phân tích từ bảng hỏi đối với 80 nhân viên đang làm việc ở

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam. Kết quả được thể hiện như

Bảng 2.18. Đánh giá hoạt động bố trí sử dụng nhân viên

Tiêu chí tuyển dụng nhân viên Mức độ cảm nhận

Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân 3,61

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn 3,52

Thời gian thực hiện công việc phù hợp 4,25

Anh/Chị được phân công công việc hợp lý 3,28

Mức hài lòng chung 3,665

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Trong số 4 tiêu chí nhỏ dùng để đánh giá hoạt động bố trí, sử dụng nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, chỉ có tiêu chí thời gian thực hiện công việc phù hợp là được nhân viên đánh giá cao với 4,25 điểm. 3 tiêu chí còn lại chính là 3 tiêu chí có ảnh hưởng lớn nhất thể hiện hiệu quả công tác bố trí, sử dụng nhân viên tại Công ty, tuy nhiên 3 tiêu chí này được người lao động đánh giá chưa cao, dưới 4 điểm, đặc biệt tiêu chí Anh/Chị được phân công công việc hợp lý chỉ được đánh giá ở mức 3,28 điểm, thấp nhất trong 4 tiêu chí.

Như vậy, công tác bố trí, sử dụng nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên

Sơn Hà SSP Việt Nam cần được xem xét và hoạch định lại một cách khoa học hơn sao cho người lao động được sử dụng đúng với trình độ và chuyên môn đào tạo của họ, điều đó sẽ dẫn đến năng suất của người lao động được cải thiện, mức độ hài lòng của người lao động về chính sách của Công ty được nâng lên. lợi ích của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam cũng được nâng lên.

2.3.2. Hoạt động nhằm nâng cao thể lực của ngƣời lao động

Đối với mỗi người, sức khỏe là điều vô cùng quan trọng, quý giá, không có sức khỏe sẽ không thể lao động, làm việc, tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Vì thế, hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao thể lực cho người lao động, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty.

Tổ chức khám sức khỏe: Công ty tổ chức khám sức khỏe tổng thể hàng năm cho toàn bộ CBCNV nhằm đánh giá tình trạng sức khỏe, phát hiện sớm các bệnh nghề nghiệp và đảm bảo người lao động có đủ sức khỏe làm việc. Việc khám sức khỏe tuân theo Quyết định 1613/QĐ-BYT, kết quả được phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp và thông báo cho người lao động. Những người mắc bệnh sẽ được điều trị và cấp thuốc theo quy định của Bảo hiểm y tế và Công ty.

Tổ chức các hoạt động thể dục thể thao: Công ty tổ chức định kỳ các hoạt động thể dục thể thao nhằm nâng cao sức khỏe và tạo sự gắn kết giữa CBCNV, như hội thao chào mừng các ngày lễ lớn. Các hoạt động này giúp rèn luyện thể lực, tăng tinh thần đồng đội và hợp tác.

Tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng hàng năm: Tùy tình hình kinh doanh, Công ty sẽ tổ chức cho CBCNV đi du lịch, nghỉ dưỡng nhằm giúp người lao động xả stress và tạo động lực làm việc. Đây cũng là dịp để tăng cường sự gắn kết và hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của người lao động, từ đó cải thiện chất lượng nhân lực.

Ban an toàn Công ty đã soạn thảo và xây dựng nội quy vận hành an toàn công trình về sử dụng, sửa chữa điện, về thi công xây dựng cơ bản; quy định về cấp phát, sử dụng trang bị bảo hộ cá nhân; quy định về chế độ báo cáo thường xuyên; tài liệu hướng dẫn các phương pháp y tế sơ cấp cứu thông thường để quán triệt và triển khai sản xuất an toàn trong toàn đơn vị. Hội đồng Bảo hộ lao động công ty cũng thường xuyên được kiện toàn, bao gồm 15 người do giám đốc làm chủ tịch, chủ tịch công đoàn làm phó chủ tịch. các trưởng phòng, cụm trưởng các đơn vị trực thuộc là ủy viên. Mạng lưới an toàn vệ sinh với 40 người là phụ trách các bộ phận trong Công ty luôn thường trực trong các ca sản xuất vận hành công trình, luôn đảm bảo người lao động

sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động theo đúng quy định pháp luật. Công ty cũng trang cấp đầy đủ thiết bị bảo hộ cá nhân cho công nhân lao động như mũ, quần áo bảo hộ, găng tay, giầy... Đối với công nhân trực tiếp sản xuất được cấp riêng trang thiết bị và phương tiện chuyên dụng phù hợp. Năm 2022, tổng kinh phí chi cho bảo hộ lao động là 300 triệu đồng.

2.3.3. Hoạt động nhằm nâng cao trí lực của ngƣời lao động

Đào tạo và phát triển nhân lực được coi là biện pháp chủ yếu để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Hiện nay, Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam đang thực hiện

quy trình đào tạo theo quy trình sau: (Phụ lục 03)

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam đã và đang áp dụng quy

trình đào tạo sau:

Bước 1. Đề xuất nhu cầu đào tạo:

+ Trong thời gian quý IV hàng năm, trưởng các đơn vị căn cứ nhiệm vụ của năm

và dài hạn, xem xét nhu cầu đào tạo cho người lao động của đơn vị mình;

+ Phiếu yêu cầu đào tạo được lập gửi cho phòng Tổ chức hành chính.

+ Bất cứ thời gian nào trong năm cũng có thể xuất hiện nhu cầu đào tạo mới. Khi

đó các đơn vị chỉ cần cập nhật phiếu yêu cầu đào tạo.

Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo:

+ Phòng Tổ chức hành chính tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị, xem xét lập

kế hoạch đào tạo của năm.

+ Bất cứ thời gian nào trong năm cũng có thể xuất hiện nhu cầu đào tạo mới. Khi

đó các kế hoạch đào tạo năm được cập nhật & phê duyệt lại.

Bước 3. Phê duyệt kế hoạch:

+ Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo năm

+ Trường hợp Giám đốc yêu cầu, phòng Tổ chức hành chính & các đơn vị phải

điều chỉnh lại nhu cầu và kế hoạch đào tạo;

Bước 4. Lập chương trình đào tạo:

+ Sau khi có kế hoạch đào tạo, phòng TCHC lập các chương trình đào tạo cụ thể; + Tùy theo nội dung, đào tạo có thể do các cá nhân, tổ chức bên ngoài đào tạo,

hoặc các cán bộ chuyên môn của công ty đảm nhiệm.

Bước 5. Phê duyệt chương trình đào tạo:

+ Giám đốc phê duyệt từng chương trình đào tạo cụ thể; Bước 6. Thực hiện đào tạo:

+ Phòng Tổ chức hành chính chủ trì tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo; + Các đơn vị có lao động được đào tạo có trách nhiệm phối hợp để lao động đơn

vị mình tham gia đào tạo có hiệu quả.

Bước 7. Đánh giá kết quả đào tạo:

+ Người đào tạo phải có đánh giá kết quả đào tạo đối với từng lao động được đào

tạo;

+ Kết quả đào tạo (đạt hoặc không đạt) được lưu đầy đủ trong hồ sơ của từng

người lao động.

+ Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo 6

tháng & cả năm.

Hàng năm, Công ty đều có khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng và kiến thức

chuyên môn cho nhân viên của từng phòng ban. Định kỳ ngày 25 hàng tháng. phòng

hành chính nhân sự phụ trách nhận đơn đề xuất đào tạo của các phòng ban sau đó đánh

giá đề xuất phối hợp với bộ phận có nhu cầu đào tạo trình lên lãnh đạo phê duyệt. Các

khóa học chuyên ngành thường xuyên được tổ chức hàng năm: nghiệp vụ của hàng

trưởng thế hệ mới, 5s, phòng cháy chữa cháy...

Tùy thuộc vào tình hình thực tiễn, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh mà số lượng lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo mỗi năm là khác nhau. Số lượng lao động được đào tạo và mức kinh phí đào tạo do Ban lãnh đạo Công ty phê duyệt. Chi phí về đào tạo nguồn nhân lực hàng năm tương đối lớn. Từ năm 2021-2023 Công ty đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động phân theo loại lao động như sau:

Bảng 2.19. Các khóa đào tạo, bồi dƣỡng phân theo loại lao động của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn 2021-2023

Loại lao động Năm 2021 Năm 2023

Trực tiếp 6 5

Gián tiếp 2 1

Tổng cộng 8 6

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Theo số liệu thống kê về số lượng các khóa học cho thấy chính sách đào tạo phát

triển nguồn nhân lực của Công ty có xu hướng hưởng đến ưu tiên với lao động gián

tiếp. Tỷ lệ các khóa đào tạo, bồi dưỡng từ 2021- 2023 tăng không đáng kể. Các chương trình, nội dung đào tạo, bồi dưỡng giống nhau qua các năm. Năm 2023 bổ

sung khóa học tin học hóa quản lý theo chương trình của Công ty. Trong năm 2023, công ty đã thực hiện các khoá đào tạo như sau:

Bảng 2.20. Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2023

Đơn vị tính: Đồng

STT Tên khóa học Mức chi trả

Số lƣợng ngƣời tham dự 02 Chi phí/ khóa học 4.500.000 Công ty chi trả 100%

2 69 69.000.000 1 Nghiệp vụ tiền lương Egas – tin học hóa quản lý

3 Giám đốc tài năng 01 7.000.000 Tập đoàn chi trả 70%, Công ty chi trả 30% Tập đoàn chi trả 70%, Công ty chi trả 30%

4 Nghiệp vụ PCCC 5 5s 25 01

Tổng cộng 17.500.000 Công ty chi trả 100% 1.300.000 Công ty chi trả 100% 99.300.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhận xét: Trọng tâm đào tạo cho nguồn nhân lực của công ty giai đoạn hiện nay

là tin học và an toàn vệ sinh lao động. Các khóa học tin học được tổ chức theo Tập

đoàn, có giảng viên trên Tập đoàn về giảng dạy để thực hiện quản lý kết nối với mạng

nội bộ.

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn

Hà SSP Việt Nam trong thời gian qua đã đạt được những thành tích khả quan:

Thứ nhất, các hình thức đào tạo đa dạng, được kết hợp hài hoà phù hợp với điều

kiện tổ chức lao động của từng đơn vị, đảm bảo sản xuất kinh doanh. Chương trình đào tạo phong phú, thiết thực, phù hợp với các chức danh lao động khác nhau, đảm bảo nâng cao chất lượng công việc của người lao động.

Thứ hai, chính sách chọn cử người đi đào tạo có nhiều cơ chế khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi đối với nhân viên. Người được cử đi đào tạo được hưởng các chế độ của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam như trợ cấp tiền ở,

đi lại, thưởng lợi nhuận hàng năm, thưởng theo thành tích học tập. Điều này tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm học tập và phấn đấu vươn lên nhiều hơn.

Thứ ba, trình độ đội ngũ nhân viên sau khi được đào tạo đã tăng lên đáng kể

không chỉ về số lượng mà cả về chất lượng. Điều đó được thể hiện: Tình hình vi phạm

chất lượng, kỷ luật lao động, vi phạm pháp luật giảm nhiều so với những năm trước đây, hạn chế được những khiếu nại phàn nàn từ phía khách hàng. Đa số nhân viên đã

đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao.

Những điều này được thể hiện trong bảng đánh giá sau:

Bảng 2.21. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên

Tiêu chí tuyển dụng nhân viên Mức độ cảm nhận

2,51

3,49

3,21

3,81

2,87

3,45 Anh/Chị thường được Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam cho biết những điều kiện để được thăng tiến Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến Anh/Chị được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về vệ sinh an toàn lao động Anh/Chị thường được tập huấn kiến thức, kỹ năng lao động Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ văn hoá Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn

Mức hài lòng chung 3,223

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Theo bảng số liệu, mức độ hài lòng chung của nhân viên được hỏi đối với hoạt

động đào tạo và phát triển tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là

3,223 điểm, khá thấp so với một Công ty có quy mô như Công ty TNHH Một thành

viên Sơn Hà SSP Việt Nam. Trong đó, tiêu chí Anh Chị thường được Công ty cho biết

những điều kiện để được thăng tiến và tiêu chí Công ty tạo cho Anh Chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ văn hoá chưa được người lao động hài lòng khi điểm đánh giá tương ứng đều dưới 3 điểm: 2,51 điểm và 2,87 điểm.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về kỹ năng an toàn vệ sinh lao động

công ty chủ trương mỗi đơn vị cửa hàng, kho (cấp trung) tổ chức tự tập luyện kỹ năng phòng cháy chữa cháy, an toàn vệ sinh lao động. Kết quả ghi vào sổ theo dõi hàng tháng để gửi báo cáo tổng hợp quý về công ty. Đây là chủ trương đào tạo tại chỗ rất tốt

nhưng công tác triển khai thực hiện chưa hiệu quả. Do không có kiểm tra giám sát chặt chẽ, tinh thần tự giác tập luyện của các đơn vị cấp trung chưa cao. Báo cáo và kết quả

kinh doanh hàng tháng là sao chép giống của năm trước. Lý do ngoài tinh thần tự giác

của người lao động còn có sự lỏng lẻo về quản lý đào tạo cùng với đặc thù chia ca bán

hàng, tại các cửa hàng luôn có khách hàng mua hàng thường xuyên nên khó tập trung toàn bộ thực hiện công tác diễn tập. Theo kết quả khảo sát có 10% người lao động

được hỏi cho rằng: hiểu biết về các kỹ năng phòng cháy chữa cháy nhưng không dám thực hiện vì ít có cơ hội luyện tập trực tiếp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của Công ty đã có những thành tựu nhất định góp phần nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực công ty: số lượng lao động trình độ đại học, thạc sĩ tăng qua các năm; số

lượng lao động qua đào tạo thực hiện công việc với năng suất, hiệu quả lao động cao hơn. Hiện nay công ty mặc dù đã quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực nhưng chủ yếu là các hoạt động đào tạo tập thể: an toàn vệ sinh lao động kỹ

năng tin học...chưa chú trọng đến nguyện vọng đào tạo phát triển của cá nhân đơn lẻ,

chưa có chính sách riêng đào tạo cho nhân tài, là rào cản với nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực trình độ cao.

Công ty chưa đa dạng hóa nội dung đào tạo và các khóa đào tạo cho lao động

trực tiếp: kỹ năng bán hàng, văn minh thương mại, kỹ năng giải quyết tình huống.

Công tác sử dụng nhân lực sau đào tạo còn hạn chế: Theo kết quả khảo sát: 57,5 %

người lao động cho rằng: tham gia các khóa đào tạo xong không giúp ích cho sự thăng

tiến, thay đổi công việc. Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển dài

hạn, kế hoạch đào tạo hiện tại của công ty là ngắn hạn trong 1 năm, dẫn đến tình trạng

phát triển không có chiều sâu, chưa đào tạo được nguồn nhân lực nòng cốt trình độ cao

đáp ứng nhu cầu phát triển của tương lai. Các khóa đào tạo phát triển chủ yếu mang

tính chất phục vụ nhu cầu ngắn hạn trước mắt dẫn đến tình trạng “thừa mà thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cho Công ty.

2.3.4. Hoạt động nhằm nâng cao tâm lực của ngƣời lao động

2.3.4.1. Hoạt động đãi ngộ nhân lực

* Chính sách lương, phúc lợi

Tiền lương tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam được xác

định dựa trên tổng quỹ lương do Tập đoàn Sơn Hà giao, tính theo đơn vị sản phẩm và các chỉ tiêu như doanh thu, chi phí và nghĩa vụ ngân sách. Các hình thức trả lương gồm:

Lương cơ bản: Trả theo trình độ chuyên môn và thâm niên, tuân thủ Nghị định

24/2023/NĐ-CP của Chính phủ, có điều chỉnh theo quy định của Nhà nước.

Lương sản phẩm: Áp dụng cho công nhân sản xuất, tính theo đơn giá sản phẩm

và được phê duyệt từng giai đoạn. Nguyên tắc lũy tiến:

+ Hoàn thành 100% định mức hưởng 100% đơn giá sản phẩm

+ Khi đơn vị hoàn thành từ 100% - 110% định mức hưởng 105% đơn giá sản

phẩm

+ Khi đơn vị hoàn thành từ 111% - 120% định mức hưởng 110% đơn giá sản

phẩm

+ Khi đơn vị hoàn thành >120% định mức hưởng 115% đơn giá sản phẩm

Lương khoán/thỏa thuận: Áp dụng cho nhân viên gián tiếp, dựa trên bằng cấp,

chuyên môn và đóng góp cá nhân, gắn với hiệu quả kinh doanh.

+ Công thức tính tiền lương (tổng thu nhập)

Tổng thu nhập = Tiền lương cơ bản + Phụ cấp + Tiền ăn ca + Lương theo hiệu

quả sản xuất kinh doanh

Lương cơ bản = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu chung

Phụ cấp = Mức lương tối thiểu chung x Hệ số phụ cấp

Tiền lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh = Ngày công thực tế trong tháng x

Tiền lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh 26 ngày công x Hệ số thi đua tháng

* Hệ số thi đua tháng do trưởng đơn vị bình xét

- Mức xuất sắc: Hưởng hệ số 1.2

- Mức A: Hưởng hệ số 1

- Mức B: Hưởng hệ số 0.8

- Mức C: Hưởng hệ số 0.6

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát về tiền lƣơng, thu nhập của Công ty hiện nay

Yếu tố liên quan đến tiền lƣơng Số ngƣời Tỷ lệ %

Trả lương theo năng lực 40,83 49

Lương bổng hàng năm cao 13,33 16

Sống đủ dựa vào thu thập ở công ty 52,5 63

36 30

48 40 Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện Hài lòng về chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp tại công ty

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Đánh giá chế độ tiền lương ở công ty, kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ người lao

động không hài lòng chiếm tỷ lệ cao gần 50%; số người cho rằng tiền lương chưa xứng đáng với công việc hiện nay chiếm 30%. Chế độ đãi ngộ về tiền lương hiện nay

có thể nói đang làm suy giảm động lực lao động của bộ phận không nhỏ NLĐ trong

công ty. Tỷ lệ xin nghỉ hưu trước tuổi tăng so với năm 2022 trước khi áp dụng chế độ

tiền lương mới là 20%. Về lâu dài chính sách tiền lương hiện nay sẽ ảnh hưởng tiêu

cực đến chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai. Tiền thưởng của công ty dựa trên lợi nhuận hàng năm chia theo chức danh công việc. Có sự đồng đều giữa các vị trí

công việc, với cách phân chia như vậy tạo ra sự cảo bằng, không đánh giá đúng năng

lực của người lao động. Không tạo được động lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

trong lao động.

* Chế độ phúc lợi:

Công ty không chỉ thực hiện các phúc lợi theo quy định pháp luật mà còn áp dụng các hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích và gắn bó người lao động.

Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, trợ cấp ốm đau, tai nạn,

chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, nguy hiểm cho những công việc đặc

thù.

Ngoài ra, công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua

việc tổ chức tham quan, nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi và trợ cấp cho các trường hợp

khó khăn, bệnh nghề nghiệp, hiếu hỷ. Công ty cam kết đảm bảo đầy đủ và kịp thời các

chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho CBCNV khi ốm đau, thai sản, tai nạn theo quy định của Nhà nước.

Bảng 2.23. Đánh giá sự phù hợp của chính sách nhân sự

Sự phù hợp của chính sách nhân sự đối với nhân viên

Mức độ cảm nhận 4,50

3,80

4,44 Ông/bà đồng ý với chính sách nhân sự đối với nhân viên Theo ông/bà chế độ lương, thưởng, phụ cấp như hiện nay có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

3,16 Ông/bà cảm nhận được sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ

Mức hài lòng chung 3,975

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Sự phù hợp của chính sách nhân sự đối với nhân viên là một tiêu chí quan trọng để nâng cao tinh thần và hiệu quả làm việc cho nhân viên. Do đó, việc đề ra một chính sách nhân sự phù hợp là hoàn toàn cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam.

Theo thông tin từ bảng số liệu trên, mức độ cảm nhận của cán bộ quản lý đối với chính sách nhân sự đối với nhân viên của Công ty là cao với 4,50/5 điểm, trong đó 88% đối tượng được hỏi đồng ý với việc chính sách nhân sự là có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, 70% đối tượng được hỏi hài lòng về Công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên ... tuy nhiên với tiêu chí cảm nhận được sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ thì chỉ có 60% đối tượng được hỏi cảm thấy hài lòng và đồng ý, 40% còn lại tỏ ra chưa hài lòng.

Như vậy, với mức hài lòng chung là 3,975 điểm của nhà quản lý đối với tiêu chí Sự phù hợp của chính sách nhân sự đối với nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam vẫn thể hiện được chính sách nhân sự là tốt, có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.

2.3.4.2. Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh

Văn hóa, môi trường làm việc của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam được xác định bởi sứ mệnh (công việc) và giá trị cốt lõi ở công ty. Ban giám đốc xác định rằng công ty là nơi để phát triển nghề nghiệp giúp phát huy năng lực cá nhân của mỗi cá nhân, phấn đấu giúp các đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đồng nghiệp giữa các phòng ban khác nhau được giao lưu, kết bạn nhiều hơn với mục tiêu mọi người cùng nhau xây dựng môi trường công ty thân thiện, vui vẻ với mục tiêu hướng đến là đóng góp cho cộng đồng, xã hội ngày càng phát triển, góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh, phồn vinh.

Công ty phân bố các khu Pantry riêng phục vụ nhân viên nghỉ ngơi, giải lao ăn uống tại văn phòng. Trong khu Pantry có các dụng cụ thiết yếu để xử lý cũng như bảo quản đồ ăn như: Tủ lạnh, ấm nước siêu tốc, dao, đĩa.... Các hàng ghế trong khu Pantry được thiết kế hướng ra cửa sổ giúp nhân viên có thể vừa ăn uống vừa ngắm cảnh, giúp nhanh chóng cải thiện tâm trạng sau những giờ làm việc căng thẳng.

Cây xanh được bố trí xuyên suốt các khu văn phòng cũng như lễ tân trong Công

ty. Ngoài công tác trang trí tạo điểm nhấn thì dãy chậu cây xanh này giúp cải thiện không khí không công ty. Dãy chậu cây này thường xuyên được chăm sóc cẩn thận, thường xuyên bởi các cô tạp vụ, giúp các cây luôn tươi tốt, mang lại sức sống cho cả văn phòng. Khi đến thời gian thay mới, công ty tạo điều kiện cho nhân viên có thể mang các cây cũ về chăm sóc, trang trí.

Các công cụ lao động luôn được công ty đảm bảo đầy đủ cho nhân viên. Khi bắt đầu làm việc chính thức, các nhân viên sẽ được cấp máy tính bàn hoặc laptop tuy theo tính chất công việc để sử dụng cùng các đồ máy tính đi kèm và điện thoại bàn. Việc cấp máy tính và điện thoại bàn là một điểm cộng lớn của chi nhánh, giúp giảm chi phí cho nhân viên cũng như giúp công ty quản lý nhân viên hiệu quả hơn.

Hệ thống máy in, máy fax, máy scan được chi nhánh trang bị và phân bố đều ở các khu. Vì là một công ty chuyên về công nghệ, cung cấp các phần mềm quản trị. ERP cũng như cung cấp hạ tầng mạng nên hệ thống internet của công ty rất chất lượng, ngoài wifi bao phủ toàn bộ văn phòng thì mỗi máy tính được cung cấp riêng một dây mạng, giúp quá trình làm việc, hỗ trợ khách hàng luôn được xuyên suốt, đảm bảo chất lượng. Việc kết nối cũng như bảo trì các hệ thống máy móc cũng như hệ thống mạng sẽ do phòng giải pháp mạng đảm nhận.

Hệ thống điều hòa được bật xuyên suốt thời gian làm việc, giúp đảm bảo chất lượng sức khỏe của nhân viên. Điều hòa có thể tự điều chỉnh bởi nhân viên khiến không khí trong văn phòng luôn ở trạng thái ổn định và phù hợp.

Các thiết bị phòng cháy, chữa cháy được trang bị gần nơi làm việc của nhân viên, giúp đảm bảo các quy định về PCCC, bảo đảm an toàn tính mạng cho cán bộ nhân viên.

Về thời gian làm việc, công ty có quy định rõ ràng như sau;

- 24 ngày công làm việc trong một tháng, nhân sự phải đảm bảo hoàn thành khối

lượng, nhiệm vụ công việc được giao, riêng thứ 7 chỉ phải làm buổi sáng.

- Buổi sáng bắt đầu làm việc từ 8h đến 12h, tuy nhiên công ty tạo điều kiện để nhân viên có thể ăn uống để nghỉ ngơi kịp thời nên nhân viên bắt đầu nghỉ từ 11h40, buổi chiều bắt đầu làm việc từ 13h đến 17h

- Công ty quy định thời gian nghỉ trưa bắt đầu từ 12h đến 13h, nhân viên chính thức mỗi năm được hưởng 12 ngày nghỉ phép và sẽ tăng theo thâm niên, nếu cuối năm không dùng hết sẽ được chuyển thành lương hoàn trả người lao động theo quy định của pháp luật.

2.3.4.3. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc

* Phương pháp đánh giá

Hiện nay, Công ty đang sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp quản lý theo mục tiêu. Trong đó CBCNV của Công ty và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Trên cơ sở đó, người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ.

* Chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá tùy thuộc vào tính chất, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông thưởng các Công ty nhà nước thì chu kỳ đánh giá là 1 năm/1 lần. Còn đối với Công ty ngoài nhà nước thì thì 3 tháng, 6 tháng hoặc từng đợt sản xuất. Mục đích để đánh giá thực hiện công việc của Công ty là trả tiền lương chức danh theo quy chế trả lương, xếp hệ số lương theo quy chế trả thưởng, bình bầu danh hiệu thi đua khen thưởng hàng năm...

Thứ nhất, do hoạt động đánh giá thành tích công tác còn thiếu sót nên việc xếp hạng lao động không chính xác, chính vì vậy gậy nhiều khó khăn cho Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam trong việc lựa chọn người cử đi đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn.

Thứ hai, tiêu chí đánh giá sự thực hiện công việc không cụ thể, do đó, việc bố trí, sử dụng nhân viên cũng còn nhiều bất cập, một số trường hợp sau khi đi đào tạo ở nước ngoài về chưa thể bố trí vào các vị trí công tác phù hợp nên họ vẫn đảm nhiệm công việc trước khi được cử đi đào tạo. Hiện nay ở Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam vẫn có tình trạng người lao động sau khi đào tạo về, bằng cấp được nâng cao, nhưng vẫn làm công việc như cũ.

Thứ ba, công tác tổ chức lao động ở Công ty được thực hiện chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, cảm tính của các nhà quản lý, mà chưa dựa trên những cơ sở khoa học của tổ chức lao động và kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của công nhân. Do đó, tổ chức lao động tại Công ty chưa tận dụng hết nguồn lực về con người và vật chất mà Công ty đã đầu tư, chưa thực sự phát huy vai trò của mình là thúc đẩy tăng năng suất lao động. Vấn đề bố trí lao động chưa được hợp lý dẫn đến tình trạng tồn tại lao động đang làm những công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ.

Thứ tư, công tác quy hoạch cán bộ nguồn gặp nhiều khó khăn. Việc xác định cán bộ kế cận, thay thế cho các cán bộ hiện tại luôn là một vấn đề quan trọng nhưng không bao giờ dễ dàng. Hiện tại việc đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu mang tính chủ quan của các nhà quản lý gia làm công tác nhân sự. Nguyên nhân là do chưa xây dựng và ban hành

được quy trình, quy chế đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến người lao động vào các vị trí, chức vụ lãnh đạo chủ chốt dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.

a. Đánh giá đãi ngộ người lao động

Bảng 2.24. Đánh giá hoạt động thực hiện chính sách đãi ngộ nhân viên

Sự phù hợp của chính sách nhân sự đối với nhân viên

Mức độ cảm nhận 2,78 3,54 3,78 3,56

3,24

4,85

2,81

3,57

3,69

4,28

4,36 Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Thu nhập của Anh/Chị chủ yếu từ nguồn lương hàng tháng Anh/Chị có thu nhập ổn định Anh chị hài lòng với mức thưởng của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam Các khoản phúc lợi (lễ, tết...) được Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam chi trả đầy đủ Anh/Chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay Các chế độ phụ cấp (độc hại, chức vụ, nguy hiểm...) được Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam thực hiện tốt Các chế độ khác (khó khăn, nhà ở, học phí nâng cao trình độ...) được Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam trợ cấp Chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp) được Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam thực hiện tốt Anh/Chị hài lòng với các chế độ khác như: khám sức khoẻ định kỳ, nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao động, thi tay nghề...

Mức hài lòng chung 3,678

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Như vậy, số nhân viên được hỏi tỏ ra khá hài lòng về chính sách đãi ngộ của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, thể hiện ở điểm hài lòng chung khá cao: 3,678 điểm. Tuy nhiên, các tiêu chí bên trong không được đánh giá một cách đồng đều, một số tiêu chí có mức hài lòng rất thấp như tiêu chỉ Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại 2,78 điểm hay tiêu chí Anh/Chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay 2,81 điểm; các tiêu chí còn lại có mức độ hài lòng sàn sàn nhau, không có nhiều tiêu chí vượt trội hơn hẳn, trừ tiêu chí Các khoản phúc lợi (lễ, tết...) được Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam chi trả đầy đủ đạt 4,85 điểm.

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam có cơ chế hoạt động hiệu quả, tuân

theo mô hình tổ chức trực tuyến để đảm bảo quyền lực lãnh đạo và quản lý tốt.

* Về chất lượng nguồn nhân lực:

- Thể lực: Người lao động có sức khỏe tốt, tỷ lệ tai nạn và bệnh nghề nghiệp ổn

định. Công ty duy trì cơ cấu giới tính hợp lý, đáp ứng yêu cầu công việc.

- Trí lực: Tỷ lệ nhân viên có trình độ Cao đẳng, Trung cấp, và nghề tăng nhanh. Phong trào học tập, tự học trong Công ty ngày càng phát triển. Nhiều nhân viên đã chủ động tham gia các khóa học để nâng cao kỹ năng.

- Ý thức và tác phong làm việc: CBCNV trong Công ty trung thực, có trách

nhiệm và thái độ làm việc tích cực. Quan hệ giữa các nhân viên được duy trì tốt.

- Đào tạo và phát triển: Công ty chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới sản phẩm, mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng thời nâng cao kỹ năng quản lý, sáng tạo và ứng dụng công nghệ.

- Cơ cấu nhân lực: Công ty điều chỉnh cơ cấu nhân sự, tập trung phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao. Tỷ lệ cán bộ nữ và cán bộ trẻ ngày càng tăng, đảm bảo sự cân bằng về độ tuổi, giới tính và trình độ. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động gián tiếp vẫn còn cao và cần được điều chỉnh trong tương lai để tăng tính chuyên môn hóa.

* Quy hoạch nguồn nhân lực: Công ty đã thực hiện nghiêm túc công tác quy hoạch nhân lực, đảm bảo tuyển chọn đội ngũ CBCNV có trình độ và phẩm chất tốt. Quy trình quy hoạch được tiến hành công khai, dân chủ và khoa học, tạo điều kiện để phát hiện và phát triển nhân tố lãnh đạo trong giai đoạn 2021 - 2023. Kết quả quy hoạch sát với thực tế, đảm bảo tính kế thừa và phát hiện nhân tài mới.

2.4.2. Những tồn tại

Một là, nhiều CBCNV chưa được đào tạo bài bản về chuyên môn, ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng mềm còn hạn chế. Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật cao, nhưng tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học thấp. Sự thay thế lớp cán bộ nghỉ hưu chưa kịp thời gây ra khủng hoảng thế hệ, ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

Hai là, số lượng tuyển dụng chưa phù hợp với tốc độ tăng khối lượng công việc của dn, nhóm lao động trẻ tăng chậm chưa phù hợp với yêu cầu của đơn vị sản xuất cơ khí.

Ba là, tỷ lệ lao động xếp loại sức khỏe loại 1 thấp, loại 3 và 4 khá cao.

Bốn là, lao động thợ bậc cao chiếm tỷ trọng thấp (hơn 30% lao động bậc 4,5,6).

2.4.3. Nguyên nhân của những mặt tồn tại

* Nguyên nhân chủ quan

Một là, về chính sách thưởng, phạt

Hình thức thưởng ít, không kịp thời và khoảng cách giữa các lần thưởng xa. Thời

gian nhận thưởng lâu làm giảm tinh thần lao động của nhân viên.

Hai là, về chính sách lương, phúc lợi

Cơ chế trả lương chưa công bằng và chưa gắn với kết quả công việc, lương thấp hơn mặt bằng chung của thị trường. Điều này khiến nhiều nhân sự có kinh nghiệm và trình độ cao rời bỏ công ty, gây bất cập cho chiến lược phát triển nhân lực.

Ba là, công tác quy hoạch nguồn nhân lực

Tiêu chí đánh giá và đề bạt chưa rõ ràng, chủ yếu dựa vào cảm tính, gây thiếu

đồng thuận trong nội bộ công ty.

Bốn là, về công tác tuyển dụng

Tuyển dụng còn dựa nhiều vào nội bộ và người quen, không có thông báo rộng rãi. Chính sách luân chuyển, thuyên chuyển chưa rõ ràng, gây bất mãn trong việc sử dụng nhân lực.

Năm là, về chính sách đào tạo

Đào tạo và phát triển nhân lực chưa được chú trọng đúng mức. Đào tạo chủ yếu mang tính ngắn hạn, không có chiến lược dài hạn. Kế hoạch đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế, thiếu tính khả thi, gây lãng phí nguồn lực.

Sáu là, về xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Công ty chưa có bộ quy tắc ứng xử riêng, chỉ sao chép từ quy định của Tập đoàn. Việc kiểm tra, giám sát chưa có bộ phận chuyên trách, dẫn đến thiếu khách quan trong đánh giá.

* Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, Tình hình kinh tế trong và ngoài nước thường xuyên biến động, đòi hỏi Công ty phải liên tục điều chỉnh để thích nghi và phát triển. Các yếu tố bên ngoài như hội nhập kinh tế, thay đổi thị trường lao động và cạnh tranh tạo áp lực nâng cao chất lượng nhân lực. Tuy nhiên, năng lực thích ứng của nhân viên vẫn chưa đáp ứng kịp sự thay đổi này.

Thứ hai, Công ty cũng đối mặt với sự cạnh tranh về thu hút nhân lực từ các đơn vị khác thông qua việc trả lương, thưởng cao. Trong khi đó, chính sách lương thưởng của Công ty chỉ ở mức trung bình, chưa đủ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Đồng thời, Công ty chưa có chiến lược cụ thể về phát triển nhân lực cho từng giai đoạn, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa được quan tâm đầy đủ và hiệu quả không cao.

Thứ ba, Công tác tuyển dụng cũng chưa khai thác hiệu quả các nguồn nhân lực chất lượng từ các kênh tuyển dụng như hội chợ việc làm, trường học. Việc thiếu tài liệu phân tích công việc khiến tuyển dụng và đánh giá lao động còn bị ảnh hưởng bởi chủ quan. Công ty cũng chưa xây dựng được chính sách đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả, dẫn đến đầu tư cho chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế.

Thứ tư, Chính sách đánh giá kết quả công việc, khen thưởng, kỷ luật chưa hoàn thiện, làm giảm khả năng tạo động lực cho người lao động. Ngoài ra, môi trường văn hóa doanh nghiệp và các chính sách đãi ngộ chưa thực sự khuyến khích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ban lãnh đạo cũng chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của đầu tư phát triển nhân lực.

Thứ năm, nhiều nhân viên chưa ý thức rõ về việc nâng cao chất lượng công việc,

coi đào tạo là cơ hội thăng tiến thay vì cải thiện hiệu quả lao động.

2.5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.5.1. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng tại Công ty

Đa dạng hóa và khai thác tối đa các nguồn tuyển dụng

Sau khi được duyệt về kế hoạch tuyển dụng thì nhân sự sẽ tiến hành đăng tin tuyển dụng. Các nguồn tuyển dụng hiện nay rất đa dạng tuy nhiên công ty chưa tận dụng và khai thác tối đa được nguồn tuyển dụng. Công ty chủ yếu tập trung đăng tuyển trên website, một số trang tin đăng tuyển cố định và qua giới thiệu từ nội bộ công ty. Nên có thể bỏ sót nhiều đối tượng ứng viên phù hợp với vị trí trong công ty.

Công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng của mình như tham gia các buổi hội trợ cơ hội làm việc trong các trường đại học lớn trên địa bàn để tìm kiếm và thu hút ứng viên sáng giá và thực sự phù hợp. Để có thể tận dụng được nguồn tuyển dụng này công ty phải thiết lập mối quan hệ với các trường học thông qua các hội nhóm sinh viên để tìm kiếm sinh viên có năng lực từ đó nhận sinh viên làm thực tập để khai thác cũng như tạo cơ hội tuyển dụng cho sinh viên đó khi tốt nghiệp ra trường.

Ngoài những trang đăng tin tuyển mà công ty đã liên kết có thể mở rộng thêm các trang tuyển uy tín như careerlink, wework, vietnamwork,... Bởi vì, công nghệ thông tin hiện nay ngày càng phát triển nên lượng lớn ứng viên khi tìm việc sẽ tìm trên mạng là chủ yếu. Khi dùng cách này sẽ thấy vừa dễ dàng, vừa thuận tiện, tiết kiệm thời

gian cho cả nhà tuyển dụng và ứng viên. Ngoài ra, sẽ thu hút được lượng lớn ứng viên quan tâm và nộp hồ sơ ứng tuyển các vị trí phù hợp. Đặc biệt hỗ trợ công ty trong thời điểm tuyển dụng chậm.

Nâng cao chất lượng thi tuyển đối với các ứng viên

Trong quá trình tuyển dụng, khi đến phỏng vấn thì ứng viên sẽ được làm bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên, điều đó chưa đủ để đánh giá toàn diện cho ứng viên. Ngoài chuyên môn ra thì công ty cần bổ sung ; thêm các bài kiểm tra về kỹ năng như thái độ, tinh thần làm việc; mức độ trung thực; chỉ số EQ:... Có như vậy mới đánh giá được ứng viên trên nhiều khía cạnh khác nhau để từ đó chọn ra được ứng viên sáng giá và phù hợp nhất với mục tiêu của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí, yêu cầu công việc, định hướng công ty,... để công ty thiết kế các bài kiểm tra sao cho phù hợp nhất. Hình thức bài kiểm tra có thể dưới hình thức trắc nghiệm hoặc đưa ra ý kiến, quan điểm hoặc kết hợp cả hai hình thức.

2.5.2. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo, nâng cao tay

nghề, trình độ chuyên môn tại Công ty

Công tác đào tạo có vai trò vô cùng quan trọng, việc nâng cao chất lượng đào tạo luôn được coi là một nhu cầu thiết yếu cho mọi tổ chức. Tuy nhiên, dưới những thách thức trong việc nâng cao chất lượng nhân lực, công tác đào tạo cần phải có những giải pháp tích cực hơn để vượt qua những thách thức, đạt được mục tiêu đào tạo mà công ty đã đặt ra và có được nguồn nhân lực có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu trong công việc mà công ty hướng tới.

Xây dựng kế hoạch, đối tượng đào tạo rõ ràng, cụ thể

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam luôn đặt việc đào tạo lên hàng đầu và xác định việc nâng cao chất lượng nhân lực là rất quan trọng để góp phần nâng cao kỹ năng của người lao động cả về chuyên môn và kỹ năng mềm từ đó tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Các chương trình đào tạo phải được lập kế hoạch cụ thể và phải được chọn lựa để phù hợp với từng đối tượng nhân viên để có thể hỗ trợ họ trong quá trình hoàn thiện bản thân và thăng tiến trong công việc. Người lao động dù đang ở bất kỳ vị trí nào luôn được xem xét để tham gia vào chương trình đào tạo phù hợp. Bằng việc lên kế hoạch xây dựng một quy trình đào tạo với chiến lược đào tạo tổng thể đảm bảo người lao động của mỗi chi nhánh đều được đáp ứng đầy đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho sự phát triển trong tương lai để tránh lãng phí thời gian và công sức đào tạo.

Hiện nay, trước tình hình hội nhập kinh tế toàn cầu doanh nghiệp muốn đứng

vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt thì cần phải chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân viên mạnh; đầy đủ những kiến thức kỹ năng cần thiết; có khả năng nhận thức tốt để kế thừa kinh nghiệm từ những người đi trước; vận dụng tốt những kiến thức được đào tạo vào quá trình làm việc.

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo phải được chú trọng hơn, phải xem xét và đánh giá được chất lượng nhân lực sau đào tạo có đáp ứng được yêu cầu công việc không. Đánh giá chất lượng đào tạo thông qua các tiêu chí sau:

Đánh giá ngay sau buổi học bằng các bài kiểm tra nhanh như: những kiến thức nhớ nhất hay ấn tượng nhất trong buổi đào tạo; đánh giá của người học về người dạy, cơ sở vật chất nơi học,...; những điểm đúc kết ra được sau buổi đào tạo và cuối cùng là điểm chưa thấy hài lòng về buổi đào tạo.

Đánh giá thông qua hiệu quả làm việc trước và sau khi đào tạo, đánh giá về năng suất, thời gian và kết quả hoàn thành công việc của người lao động sau khi đào tạo có tốt hơn trước khi đào tạo không.

2.5.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nhân lực tại Công ty

(i) Bố trí, phân công lao động đảm bảo cơ cấu lao động phù hợp với nhu cầu

phát triển.

Tái cơ cấu đội ngũ nhân lực kết hợp tái cơ cấu tổ chức bộ máy; sắp xếp, bố trí nhân lực có năng lực, kỹ năng phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai trên cơ sở tinh giản biên chế lao động dôi dư, không đáp ứng yêu cầu, đồng thời tăng tuyển dụng mới lao động có chất lượng để góp phần trẻ hoá đội ngũ nguồn lực và cải thiện nhanh chất lượng nhân lực.

Đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa số lượng nhân lực trình độ trên đại học, đại học – cao đẳng – trung cấp – sơ cấp, cơ cấu về tuổi, giới tính và tương quan chuyên ngành đào tạo với công việc thực hiện, giảm tỷ lệ lao động trái ngành.

Phân công lao động linh hoạt dựa trên kết quả thực hiện công việc, thế mạnh của

mỗi lao động và chiến lược sản xuất kinh doanh.

Hoàn thiện tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề như trang bị đầy đủ những công nghệ và tổ chức nơi làm việc, bố trí hợp lý nơi làm việc phù hợp với yêu cầu của nhân trắc học, tâm lí lao động, vệ sinh an toàn lao động và thẩm mĩ sản xuất cũng như tổ chức đáp ứng các nhu cầu phục vụ nơi làm việc.

(ii) Chính sách luân chuyển, thuyên chuyển vị trí

Mỗi một phòng ban, bộ phận lại có những đặc thù, tính chất công việc khác nhau, nhưng để phát triển một nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai, thì đề các cán bộ luân chuyển, thuyên chuyển từ chức danh này sang chức danh khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác là rất quan trọng. Xu hướng hiện nay, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đa kỹ năng, giàu kinh nghiệm để thích ứng với chiến lược kinh doanh mở rộng hơn. Luân chuyển, thuyên chuyển nhân viên giữa các phòng ban hoặc cùng phòng ban với nhau là cơ hội để trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng cho phát triển cho người lao động. Việc luân chuyển, thuyên chuyển nhân viên sẽ tạo ra những cơ hội, thách thức để người lao động rèn luyện bản thân mình, được sử dụng tất cả những kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ, những kỹ năng trong quá trình làm việc một cách hiệu quả nhất.

2.5.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả, hoàn thiện công tác quy hoạch nhân lực

tại Công ty

Để xây dựng hệ thống quy hoạch nhân lực, cần thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh, bao gồm kỹ năng, trình độ và thái độ. Mỗi vị trí phải có bản mô tả công việc cụ thể, làm căn cứ để tuyển chọn ứng viên, đảm bảo minh bạch và công bằng. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc sẽ nêu rõ các yêu cầu tối thiểu, giúp Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam xác định đúng loại lao động và trình độ cần thiết.

Về quy hoạch lãnh đạo kế cận, công ty cần rà soát, đánh giá và điều chỉnh danh sách quy hoạch, đưa ra những nhân tố mới và loại bỏ các cán bộ không đủ điều kiện. Chương trình “lãnh đạo trẻ” sẽ đặt ra tiêu chí về kỹ năng, thái độ, trình độ cho từng vị trí. Ứng viên tiềm năng sẽ trải qua quá trình đào tạo, luân chuyển công việc và sát hạch dưới sự hỗ trợ của các lãnh đạo cấp cao. Họ sẽ được đánh giá qua các thử thách thực tế và quá trình này sẽ được giám sát chặt chẽ.

Đối với nhân lực làm công tác nghiệp vụ và sản xuất trực tiếp, cần rà soát tình hình cung cầu lao động dựa trên chiến lược phát triển của công ty. Việc quy hoạch phải đảm bảo cơ cấu hợp lý về chuyên ngành, trình độ, độ tuổi và giới tính. Công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phù hợp, bao gồm tiếp nhận sinh viên có trình độ cao từ các trường đại học và đào tạo nghề, để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

2.5.5. Giải pháp về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam cần quan tâm đến công tác giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm trong thực

hiện nhiệm vụ, công vụ; nâng cao ý thức tự tu dưỡng, rèn luyện của cá nhân người lao động.

Trong chương trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực thời gian tới, Công ty cần quan tâm đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, giáo dục về chính trị tư tưởng, phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm trước nhiệm vụ được giao. Những yêu cầu cần đạt được trong công tác này thời gian tới như sau:

Trong chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, nội dung giáo dục về chính trị tư tưởng, phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm trước nhiệm vụ, công việc được giao phải trở thành một môn học chính thức. Đối với nhân lực mới tuyển dụng, ngoài việc đào tạo, bồi dưỡng trang bị kiến thức cơ bản về Công ty, về nghiệp vụ chuyên môn, nhất thiết phải được bồi dưỡng trang bị kiến thức về truyền thống của Công ty, những yêu cầu về phẩm chất đạo đức và ý thức trách nhiệm.

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam cần tuyển dụng mới một cán bộ chuyên trách xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính thức; tổ chức thêm nhiều cuộc gặp gỡ, trao đổi, giao lưu văn hóa văn nghệ, hoạt động thể thao, để qua đó tạo môi trường giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội tiếp xúc với nhau nhiều lần, mối quan hệ giữa những người lao động với nhau càng thêm gần, thân thiết. Đây là tiền đề rất quan trọng để thúc đẩy người lao động làm việc hưng phấn hơn, nâng cao được chất lượng làm việc cho nhân viên.

Trong quản trị doanh nghiệp cũng như hoạch định chính sách cần xây dựng cơ chế tham gia và phản hồi của người lao động tạo nên tính dân chủ cao, kích thích người lao động góp ý trong công tác xây dựng, tạo cho người lao động thấy mình được quan tâm đến trong tổ chức.

Thái độ, tác phong làm việc của lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của cấp dưới, vì theo quan niệm của người lao động thì lãnh đạo phải là những người gương mẫu. Các trưởng phòng ban, bộ phận và ban lãnh đạo cấp cao phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng ấy để có cách giao tiếp, ứng xử, phong cách làm việc hợp lý với vị trí mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải thông qua cách làm việc của mình để nhân viên của mình thấy phải làm việc như thế nào. Người lãnh đạo phải phát huy được tinh thần tập thể, sự gắn kết tập thể lao động bằng lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.

2.5.6. Một số giải pháp hỗ trợ nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Công ty

(i) Tích cực chăm lo đời sống, nâng cao thể lực cho người lao động

Công ty cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ bắt buộc hai lần mỗi năm cho tất cả

nhân viên, đặc biệt là lao động trực tiếp. Cần đẩy mạnh vai trò của tổ chức Đảng và đoàn thể trong việc tuyên truyền, giáo dục về an toàn lao động và chăm sóc sức khỏe. Đồng thời, tổ chức các hoạt động thể dục thể thao nhằm nâng cao nhận thức và sức khỏe của người lao động.

(ii) Xây dựng hệ thống tài liệu phân tích công việc

Phân tích công việc giúp xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Kết quả của phân tích bao gồm bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và yêu cầu đối với người thực hiện. Điều này giúp cải thiện quản trị nhân lực, từ việc tuyển dụng đúng người, đánh giá hiệu quả làm việc, đến bố trí nhân lực hợp lý. Hệ thống này còn giúp tổ chức bộ máy gọn nhẹ, loại bỏ các vị trí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện tại công ty chưa xây dựng hệ thống này và cần phải nhanh chóng hoàn thiện để hỗ trợ hoạt động quản lý.

(iii) Nâng cao chất lượng chính sách đãi ngộ với người lao động

Chương trình chính sách đãi ngộ cần đảm bảo công bằng, cạnh tranh nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hiện mức lương của công ty còn thấp so với thị trường, do đó cần khảo sát và điều chỉnh lương để phù hợp với quy định của pháp luật và thực tế thị trường. Các yếu tố như lương cơ bản, phụ cấp và trợ cấp cần được tăng lên để tạo động lực cho người lao động.

Chính sách thưởng hiện nay chưa đủ hấp dẫn, nhất là đối với các nhân viên không thuộc bộ phận kinh doanh. Công ty nên cải tiến chính sách thưởng bằng cách kết hợp giữa thưởng vật chất và tinh thần, phân loại theo thành tích cá nhân. Thưởng nên được thực hiện kịp thời để nhân viên cảm thấy được ghi nhận và khích lệ, thay vì chờ đợi đến cuối năm. Điều này không chỉ khuyến khích tinh thần mà còn tạo động lực cho nhân viên nỗ lực hơn trong công việc.

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

3.1. BỐI CẢNH THỰC HIỆN ĐỀ ÁN

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm Ống, hộp Inox mang thương hiệu Sơn Hà. Thành lập từ năm 2015, công ty đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp sản xuất tại Việt Nam và quốc tế. Với nhiều sản phẩm chất lượng cao, Sơn Hà SSP đã không ngừng phát triển và mở rộng thị trường, đặc biệt trong các lĩnh vực như sản phẩm Ống, hộp Inox mang thương hiệu Sơn Hà.

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp nước ngoài, chất lượng nhân lực trở thành yếu tố then chốt để duy trì và phát triển bền vững. Đề án về “Chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam” được triển khai nhằm đánh giá hiện trạng, xác định những thuận lợi và khó khăn để từ đó đưa ra giải pháp cải thiện chất lượng nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

3.1.1. Thuận lợi

Nền tảng và uy tín của công ty: Sơn Hà SSP Việt Nam đã có hơn 20 năm hoạt động và phát triển, là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành thép không gỉ tại Việt Nam. Công ty có nền tảng kinh nghiệm vững chắc và uy tín cao trên thị trường, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

Chính sách hỗ trợ từ chính phủ: Nhà nước Việt Nam đã và đang có nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp. Các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như các chính sách về thuế, tài chính giúp các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn vốn và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Sự gia tăng nhu cầu nhân lực chất lượng cao: Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp thép và inox, nhu cầu về nhân lực có tay nghề cao, chuyên môn sâu ngày càng lớn. Điều này khuyến khích các doanh nghiệp, bao gồm Sơn Hà SSP, phải chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Hạ tầng và công nghệ hiện đại: Công ty Sơn Hà SSP Việt Nam đã đầu tư vào các cơ sở hạ tầng hiện đại, từ hệ thống nhà máy sản xuất tự động hóa cao đến các công nghệ tiên tiến trong quản lý và vận hành. Hạ tầng này giúp nâng cao hiệu quả làm việc và là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Các công nghệ sản xuất tiên tiến cũng giúp nhân viên tiếp cận với các tiêu chuẩn và quy trình công nghệ mới, qua đó nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Nội bộ doanh nghiệp đoàn kết: Văn hóa doanh nghiệp của Sơn Hà SSP nhấn mạnh sự đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên. Điều này giúp môi trường làm việc trở nên năng động, cởi mở, là động lực thúc đẩy nhân viên phát triển bản thân và cống hiến cho công ty.

3.1.2. Khó khăn

Chất lượng nhân lực hiện tại còn chưa đồng đều: Mặc dù công ty đã có nhiều chính sách và chương trình đào tạo, tuy nhiên chất lượng nhân lực vẫn còn chưa đồng đều. Đặc biệt là trong các lĩnh vực yêu cầu chuyên môn cao như kỹ thuật, công nghệ thông tin, hay quản lý sản xuất. Một số nhân viên chưa đáp ứng được tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn hoặc chưa nắm vững các kỹ năng cần thiết trong bối cảnh công nghệ sản xuất liên tục thay đổi.

Sự thiếu hụt về nhân lực chuyên môn cao: Ngành công nghiệp thép không gỉ và inox yêu cầu nhiều chuyên gia có trình độ cao trong các lĩnh vực như kỹ thuật sản xuất, quản lý chất lượng, và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, tại Việt Nam, nguồn cung nhân lực chuyên môn cao trong ngành này còn hạn chế. Điều này dẫn đến việc khó tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt.

Thị trường lao động cạnh tranh cao: Không chỉ các doanh nghiệp trong nước, mà còn nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang gia nhập và mở rộng tại Việt Nam, khiến cho cạnh tranh lao động, đặc biệt là lao động có tay nghề cao, trở nên khốc liệt hơn. Điều này đặt ra thách thức lớn cho Sơn Hà SSP trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân người lao động chất lượng cao.

Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực cao: Để đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực, công ty cần đầu tư đáng kể vào các chương trình đào tạo trong nước và nước ngoài, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của nhân viên. Tuy nhiên, chi phí này không nhỏ, đặc biệt trong bối cảnh tình hình kinh tế chưa ổn định, điều này có thể tạo áp lực tài chính lên công ty.

Thay đổi công nghệ và quy trình sản xuất nhanh chóng: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ, công ty cần liên tục cập nhật và thay đổi quy trình sản xuất. Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân lực phải có khả năng thích nghi nhanh chóng và nắm bắt được công nghệ mới. Tuy nhiên, quá trình thích nghi này không phải lúc nào cũng diễn ra thuận lợi, đặc biệt đối với các nhân viên đã làm việc lâu năm và quen với quy trình cũ.

Áp lực từ yêu cầu tăng năng suất và giảm chi phí: Trong bối cảnh cạnh tranh gay

gắt, việc tăng năng suất sản xuất và giảm chi phí vận hành là yêu cầu bắt buộc. Tuy nhiên, để đạt được điều này mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công ty cần có đội ngũ nhân lực chất lượng cao và được đào tạo bài bản. Áp lực này khiến cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực gặp nhiều khó khăn hơn.

3.2. PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM THỰC HIỆN ĐỀ ÁN

3.2.1. Trách nhiệm của lãnh đạo công ty

Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo, giám sát, và điều hành toàn bộ quá trình thực hiện đề án, từ giai đoạn lập kế hoạch đến triển khai và đánh giá. Trách nhiệm chính của lãnh đạo bao gồm:

Xác định tầm nhìn và chiến lược phát triển nhân lực: Lãnh đạo cần xây dựng chiến lược tổng thể về phát triển nhân lực, phù hợp với mục tiêu dài hạn của công ty. Điều này bao gồm việc xác định yêu cầu về chất lượng nhân lực cũng như các tiêu chí đánh giá.

Phê duyệt ngân sách và nguồn lực: Lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm phân bổ ngân sách cho các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch nhân sự, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp đảm bảo rằng các hoạt động có đủ nguồn lực để thực hiện một cách hiệu quả.

Theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện: Lãnh đạo cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện đề án và đánh giá kết quả đạt được, từ đó điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết. Điều này giúp đảm bảo rằng các giải pháp đề xuất đang mang lại hiệu quả và có thể đạt được mục tiêu đề ra.

Khuyến khích sự hợp tác giữa các phòng ban: Để đảm bảo tính liên kết và hiệu quả của đề án, lãnh đạo cần thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, từ phòng nhân sự đến các phòng chuyên môn. Điều này giúp nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện.

3.2.2. Trách nhiệm của phòng Hành chính nhân sự

Phòng Hành chính nhân sự là đơn vị chủ chốt trong việc thực hiện các giải pháp liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, và quy hoạch nhân sự. Trách nhiệm của phòng Hành chính nhân sự bao gồm:

Tối ưu hóa quá trình tuyển dụng: Phòng Hành chính nhân sự cần triển khai các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng, bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển chọn, mở rộng mạng lưới tuyển dụng, và đánh giá kỹ lưỡng năng lực ứng viên. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng và phù hợp với nhu cầu của

từng phòng ban cũng là nhiệm vụ quan trọng.

Phát triển và triển khai chương trình đào tạo: Phòng Hành chính nhân sự cần xây dựng các chương trình đào tạo nhằm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng các chương trình này phù hợp với nhu cầu thực tế của từng bộ phận. Điều này bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu, định kỳ, và đánh giá kết quả sau đào tạo.

Quy hoạch và sử dụng nhân lực: Phòng nhân sự phải chịu trách nhiệm lập kế hoạch quy hoạch nhân sự dài hạn, bao gồm việc phát triển kế hoạch thăng tiến, định hướng nghề nghiệp, và xây dựng đội ngũ kế cận. Đồng thời, cần áp dụng các biện pháp để tối ưu hóa việc sử dụng nhân lực, giảm thiểu lãng phí nguồn lực và đảm bảo nhân viên phát huy tối đa năng lực.

Hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Phòng Hành chính nhân sự cần hợp tác với lãnh đạo công ty và các phòng ban khác để xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích tinh thần trách nhiệm và cam kết của nhân viên. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tổ chức các hoạt động team building, khuyến khích chia sẻ giá trị cốt lõi và xây dựng các quy tắc ứng xử trong công ty.

3.2.3. Trách nhiệm của các phòng chuyên môn

Các phòng chuyên môn có vai trò quan trọng trong việc phối hợp với phòng nhân sự và lãnh đạo công ty để thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực. Trách nhiệm của các phòng chuyên môn bao gồm:

Xác định nhu cầu nhân sự: Mỗi phòng chuyên môn cần cung cấp thông tin chính xác về nhu cầu nhân sự, từ số lượng đến yêu cầu về kỹ năng và trình độ chuyên môn. Điều này giúp phòng nhân sự có cơ sở để triển khai các kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một cách phù hợp.

Tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: Các phòng ban chuyên môn cần đóng góp vào việc xây dựng nội dung đào tạo, dựa trên yêu cầu cụ thể của công việc và thị trường. Họ cũng cần tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả đào tạo và đề xuất các chương trình nâng cao tay nghề, từ đó đảm bảo rằng nhân viên đáp ứng được yêu cầu của công việc.

Giám sát và đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực: Mỗi phòng chuyên môn cần có trách nhiệm giám sát quá trình làm việc của nhân viên, đánh giá hiệu quả làm việc và đề xuất các biện pháp điều chỉnh nếu cần. Việc này giúp đảm bảo rằng nhân viên không chỉ đạt yêu cầu về chuyên môn mà còn phát huy tối đa khả năng sáng tạo và đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.

Thúc đẩy văn hóa làm việc tích cực: Các trưởng phòng chuyên môn cần tiên phong trong việc xây dựng văn hóa làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên học hỏi và nâng cao kỹ năng. Bằng cách tạo điều kiện làm việc thoải mái và thúc đẩy sự phát triển cá nhân, các phòng chuyên môn có thể góp phần xây dựng một môi trường làm việc bền vững và hiệu quả.

3.3. KIẾN NGHỊ VỚI TẬP ĐOÀN SƠN HÀ

Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Sơn Hà, Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam cần sự hỗ trợ từ tập đoàn mẹ trong việc thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Một số kiến nghị cụ thể bao gồm:

a. Hỗ trợ tài chính và chiến lược phát triển nhân lực:

Để thực hiện các chương trình đào tạo chuyên sâu, Sơn Hà SSP cần sự hỗ trợ tài chính từ Tập đoàn. Tập đoàn Sơn Hà cần xây dựng một chiến lược phát triển nhân lực chung cho toàn hệ thống, trong đó bao gồm việc tăng cường đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng của đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, cần có các chính sách khuyến khích nhân viên tham gia học tập và nâng cao kỹ năng thông qua các chương trình học bổng, tài trợ học phí hoặc chương trình đào tạo nội bộ.

b. Xây dựng cơ chế đánh giá và thăng tiến minh bạch:

Tập đoàn Sơn Hà cần thiết lập một cơ chế đánh giá hiệu suất làm việc và thăng tiến nhân viên dựa trên các tiêu chí rõ ràng, minh bạch. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên tại Sơn Hà SSP không ngừng phấn đấu và nâng cao trình độ chuyên môn. Một cơ chế thăng tiến dựa trên năng lực sẽ giúp công ty giữ chân được những nhân viên tài năng, đồng thời thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng từ thị trường.

c. Chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm quản lý từ tập đoàn:

Tập đoàn cần tạo điều kiện cho các công ty thành viên như Sơn Hà SSP tiếp cận với những kiến thức và kinh nghiệm quản lý từ cấp cao. Các chương trình trao đổi nội bộ, hội thảo quản lý, và cơ hội luân chuyển nhân sự giữa các công ty thành viên có thể giúp Sơn Hà SSP học hỏi và áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại, qua đó nâng cao năng lực điều hành và quản lý nhân lực.

KẾT LUẬN

Trong thời kỳ hội nhập quốc tế và khoa học, công nghệ ngày càng phát triển thì

nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt là nguồn lao động chất lượng cao. Do đó, mỗi đơn vị, tổ chức rất quan tâm và đặc biệt chú trọng đến

công tác nâng cao chất lượng nhân lực để có thể đáp ứng được với sự thay đổi mạnh mẽ từ thị trường.

Trong thời kỳ đổi mới, kinh tế hội nhập, với những chính sách mở cửa thì công

tác nâng cao chất lượng nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng trong một tổ chức.

Trong khuôn khổ đề án tốt nghiệp thạc sỹ với đề tài “Chất lượng nhân lực của Công ty

TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam – Tập đoàn Sơn Hà” tác giả đã vận

dụng kiến thức, lý luận từ nhà trường, đi sâu tìm hiểu, khảo sát thực tế tại Công ty.

Qua đó, đưa ra một cái nhìn tổng quan về tình hình chất lượng nhân lực của công ty trong thời gian qua, từ đó phân tích thực trạng chất lượng nhân lực qua công tác tuyển

dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá nhân lực và văn hóa doanh nghiệp của công ty. Sau đó

đánh giá thành công đạt được và đưa ra những hạn chế như chưa khai thác triệt để

nguồn tuyển dụng; hoạt động đào tạo chưa bàn bàn; chế độ đãi ngộ chưa cao; đánh giá

năng lực chưa sát; văn hóa doanh nghiệp còn nhiều tồn đọng để từ đó đề xuất các giải

pháp hiệu quả, phù hợp như mở rộng nguồn tuyển dụng; kế hoạch đào tạo rõ ràng;

hoàn thiện, đa dạng chính sách đãi ngộ nhân lực; tạo ra nét đặc trưng riêng trong văn

hóa doanh nghiệp:... nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sơn

Hà SSP Việt Nam.

Bên cạnh đó, đưa ra những hướng giải pháp mở rộng từ phía công ty và giải pháp

hoàn thiện môi trường kinh tế vĩ mô và ngành. Những biện pháp này giúp công ty có cái nhìn sâu hơn, giúp phát triển toàn diện, hội nhập hợp tác quốc tế kịp thời, đổi mới

chất lượng giáo dục, nâng cao khoa học công nghệ của công ty, phát triển nhân lực

chất lượng cao để đem lại hiệu quả công việc cao nhất.

Do khuôn khổ đề án tốt nghiệp và thời gian có hạn cũng như việc hạn chế trong tìm kiếm và nghiên cứu tài liệu nên chắc chắn nội dung đề án của tôi không tránh khỏi

những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu. Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và những người quan tâm đến đề án này để tôi có thể hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Dương Thất Đúng (2008), “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 4”. Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế TP. HCM. 4. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình

đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc.

5. Hà Văn Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Giáo trình học viện bưu chính

viễn thông.

6. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001). Quản trị học, NXB Thống kê, Thành

phố Hồ Chí Minh.

7. Đỗ Huyền (2011), Bài báo: Giải bài toán phát triển nguồn nhân lực Việt Nam,

tác giả - đăng trên báo kinh tế thời đại.

8. Lê Ái Lâm (1996), “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực

tiễn nước ta” nguồn nhân lực của một số quốc gia trên thế giới.

9. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt Hoa (2006), Kỹ năng quản lý của tổ trưởng sản xuất và quản đốc phân xưởng,

NXB Lao động, Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Lê Thị Thanh (2013), “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Z125”.

Luận văn thạc sĩ, trường đại học Kinh tế Hà Nội.

11. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ

Chí Minh.

12. Thomas J Peter, Robert H. Waterman Jr 1992, Đi tìm sự tuyệt hảo. Những bài học rút ra từ các Cảng được quản lý tốt nhất của Mỹ, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, do Trần Xuân Kim dịch.

13. Đỗ Thị Ngọc Thúy (2016). “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty truyền tải điện quốc gia”. Luận văn thạc sĩ, trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: (Dành cho cán bộ quản lý)

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

I. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên:

2. Đơn vị công tác: Chức vụ:

3. Người đại diện:

4. Giới tính: ☐ Nam ☐ Nữ

5. Tuổi: ☐ <40 ☐ 41-60

6. Trình độ học vấn:

II. Xin ông/bà cho biết mức độ đồng ý của ông/bà đối với các phát biểu dƣới

đây trả lời bằng cách khoanh tròn một trong các số từ 1 đến 5, điểm càng cao

chứng tỏ ông/bà càng đồng ý với ý kiến đƣợc đƣa ra.

Sau đây là bảng câu hỏi:

Bảng 1: Đánh giá về nhân viên

STT Các tiêu chí

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 2

1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5 Sự phù hợp của chính sách nhân sự đối với nhân viên Ông/bà đồng ý với chính sách nhân sự đối với nhân viên Theo ông/bà chế độ lương, thưởng, phụ cấp như hiện nay có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên Ông/bà cảm nhận được sự hài lòng của nhân viên đối vớichính sách đãi ngộ Số lượng nhân viên Số lượng nhân viên hiện nay đáp ứng tốt nhu cầu công việc của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam Số lượng nhân viên được Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam tuyển dụng theo ông/bà là hợp lý Chất lượng nhân viên Ông/bà hài lòng về chất lượng công việc của đội ngũ nhân viên của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Đội ngũ nhân viên có tính kỷ luật, có tinh thần đội Ông/bà cảm thấy chất lượng công việc của NLĐ được nâng lên rõ rệt sau đào tạo Cơ cấu nhân viên Cơ cấu nhân viên hiện nay là phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam Theo ông/bà, cần hoàn thiện hơn nữa cơ cấu đội ngũ nhân viên bằng đào tạo, bồi dưỡng. Ông/bà có cho rằng cơ cấu nhân viên của Công ty được đánh giá cao hơn so với các Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam khác trong ngành. Sử dụng nhân viên Việc sử dụng đội ngũ nhân viên của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam hiện nay làm ông/bà hài lòng Đội ngũ nhân viên đóng vai trò to lớn đối với sự phát triển của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam Hiệu quả sử dụng nhân viên tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam ngày càng tăng

Bảng 2: Đánh giá về công tác xác định nhu cầu nhân lực và công tác lập kế

hoạch tuyển dụng nhân viên

STT Các tiêu chí Mức độ đồng ý

Công tác xác định nhu cầu nhân lực 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 1 2 3 4 5

Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực là phù hợp Việc xác định nhu cầu nhân lực luôn tuân thủ quy định và đảm bảo tính khoa học Số lượng nhân viên được hoạch định có ý nghĩa thực tiễn 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên Kế hoạch tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam luôn đáp ứng được các yêu cầu, đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả Quy trình tuyển dụng hợp lý Nhân viên được tuyển dụng đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

Xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 2: (Dành cho nhân viên)

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

I. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên:

2. Đơn vị công tác: Chức vụ:

3. Người đại diện:

4. Giới tính: ☐ Nam ☐ Nữ

5. Tuổi: ☐ <40 ☐ 41-60

6. Trình độ học vấn:

II. Xin ông/bà cho biết mức độ đồng ý của ông/bà đối với các phát biểu dƣới

đây trả lời bằng cách khoanh tròn một trong các số từ 1 đến 5, điểm càng cao

chứng tỏ ông/bà càng đồng ý với ý kiến đƣợc đƣa ra.

Sau đây là bảng câu hỏi:

STT Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

1 1 2 3 4 5

Các tiêu chí Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam đã có đầy đủ các văn bản gồm: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Các bản mô tả công việc Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam được thiết kế tỉ mỉ, phù hợp với vị trí làm việc Các bản mô tả công việc làm kim chỉ nam trong công việc Phân công và bố trí công việc Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn Thời gian thực hiện công việc là phù hợp Anh/Chị được phân công công việc hợp lý Thu nhập 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Anh/Chị hài lòng với mức lương hiện tại 1 2 3 4 5

Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 1 2 3 4 5 3 Thu nhập của Anh/Chị chủ yếu từ nguồn lương hàng tháng 1 2 3 4 5

Anh/Chị Có thu nhập ổn định 1 2 3 4 5

Anh chị hài lòng với mức thưởng của Công ty TNHH MTV 1 2 3 4 5

Sơn Hà SSP Việt Nam

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Các khoản phúc lợi (lễ, tết...) được Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam chi trả đầy đủ Anh/Chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay Chế độ phụ cấp Các chế độ phụ cấp (độc hại, chức vụ, nguy hiểm...) được Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam thực hiện tốt Các chế độ khác (khó khăn, nhà ở, học phí nâng cao trình độ...) được Công ty trợ cấp Chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp) được Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam thực hiện tốt Anh/Chị hài lòng với các chế độ khác như: khám sức khỏe định kỳ, nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao động, thi tay nghề… Áp lực môi trường lao động Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam Công việc không bị áp lực cao Công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc làm Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ Trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động đầy đủ Nội quy, hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị rõ ràng, đầy đủ. Quan hệ trong công việc Lãnh đạo, quản lý hoà nhã, gần gũi, thân thiện với nhân viên. Lãnh đạo quan tâm, chú ý đến suy nghĩ của nhân viên Anh/Chị được thoải mái phát biểu, đưa ra chính kiến của mình trong công việc Anh/Chị thường được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Anh/Chị và đồng nghiệp thường phối hợp làm việc Quan hệ giữa Anh/Chị và cấp trên thân thiện, gắn bó và đoàn kết Anh/Chị thường được các cấp lãnh đạo, quản lý hướng dẫn, chỉ bảo công việc

Xin chân thành cảm ơn!