intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài: Chiến lược kinh doanh khách sạn Đồng Khởi 2012 - 2015

Chia sẻ: Le Duan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:50

Thêm vào BST
Báo xấu
183
lượt xem 73
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội dân gian của vùng Đông Nam Bộ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Chiến lược kinh doanh khách sạn Đồng Khởi 2012 - 2015

  1. Bài Luận Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015
  2. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 L Ờ I M Ở ĐẦ U Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội dân gian của vùng Đông Nam Bộ. Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềm năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch Đồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nói chung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng. Tuy là một khách sạn hoạt động với quy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa phát triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 khách sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi công tác trong tỉnh và các tỉnh khác. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên Đồng Khởi 1 không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho khách sạn Đồng Khởi 1 một chiến lược kinh doanh phù hợp. SVTH: LÊ DUẨN trang 2 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  3. DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG Danh mục hình Trang Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược……………………………………. 2 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi……………….. 12 Danh mục bảng Bảng 2.1 kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi…………………………………………………………………. 13 Bảng 2.2 Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi……………… 17 Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi.. 18 Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi………. 20 Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành……. 22 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi……….. 24 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi…. 31 Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn 2012 – 2015……………………………………………………………….. 33 Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi………………………. 34 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O….. 37 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T…... 38 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O…. 39 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T…. 40
  4. MỤC LỤC Trang Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD 1 1. Khái niệm về quản trị chiến lược…………………………………………….. 1 2. Tiến trình xây dựng chiến lược………………………………………………. 1 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược…………………………………………… 1 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược………………………………………………. 3 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược……………………………………………... 3 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu……… 3 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn……………………………………………... 5 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………….. 5 3. Các công cụ để xây dựng chiến lược………………………………………… 6 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)……………………………… 7 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………….. 8 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)………………………………. 8 3.4 Ma trận SWOT……………………………………………………………... 9 3.5 Ma trận QSPM……………………………………………………………... 11 Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI…………………………………... 12 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi………………………………. 12 1.1 Quá trình hình thành……………………………………………………….. 12 1.2 Lịch sử hoạt động…………………………………………………………... 12 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức……………………………………………………….. 12 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng khởi………. 13 2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)………………………….. 13 2.1.1 Quản trị………………………………………………………………….. 13 2.1.1.1 Hoạch định……………………………………………………………. 13 2.1.1.2 Tổ chức……………………………………………………………….. 14 2.1.1.3 Lãnh đạo………………………………………………………………. 14 2.1.1.4 Kiểm tra………………………………………………………………. 14 2.1.2 Nguồn nhân lực………………………………………………………….. 15 2.1.3 Marketing………………………………………………………………... 16 2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ…………………………………………………… 16 2.1.3.2 Giá cả…………………………………………………………………. 16 2.1.3.3 Chiêu thị………………………………………………………………. 17 2.1.4 Nguồn tài chính………………………………………………………….. 18 2.1.5 Cung cấp dịch vụ………………………………………………………... 18 2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh………………………………………………….. 18 2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động…………………………………….. 18
  5. 2.1.6 Nghiên cứu và phát triển………………………………………………… 19 2.1.7 Hệ thống thông tin………………………………………………………. 19 2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài……………………………………………... 21 2.2.1 Phân tích môi trường vi mô……………………………………………... 21 2.2.1.1 Khách hàng…………………………………………………………… 21 2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………………… 22 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……………………………………………. 25 2.2.1.4 Sản phẩm thay thế…………………………………………………….. 25 2.2.1.5 Nhà cung cấp………………………………………………………….. 26 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô……………………………………………... 27 2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế……………………………………………….. 27 2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa xã hội……………………………………….. 28 2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên………………………………………………. 29 2.2.2.4 Ảnh hưởng của chính trị - pháp luật………………………………….. 29 2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ……………………………………………. 30 Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015……………………………………… 32 1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay cho đến 2015………………... 32 1.1 Định hướng tổng quan……………………………………………………... 32 1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015…………………………………….. 32 1.2.1 Mục tiêu dài hạn…………………………………………………………. 32 1.2.2 Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………... 32 2. Hình thành và lựa chọn chiến lược…………………………………………... 33 2.1 Xây dựng các chiến lược…………………………………………………… 33 2.1.1 Mô hình ma trận swot…………………………………………………… 33 2.1.2 Phân tích các chiến lược………………………………………………… 35 2.1.2.1 Chiến lược S-O……………………………………………………….. 35 2.1.2.2 Chiến lược S-T………………………………………………………... 35 2.1.2.3 Chiến lược W-O………………………………………………………. 35 2.1.2.4 Chiến lược W-T………………………………………………………. 36 2.1.2 Lựa chọn các chiến lược………………………………………………… 36 3. Một số giải pháp để xây dựng chiến lược……………………………………. 41 3.1 Giải pháp về quản trị……………………………………………………….. 41 3.2 Giải pháp về marketing…………………………………………………….. 41 3.2.1 Giải pháp về sản phẩm…………………………………………………... 41 3.2.2 Giải pháp về giá…………………………………………………………. 41 3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển……………………………………... 42 3.4 Giải pháp về nhân sự………………………………………………………. 42 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin……………………………………………. 43 KẾT LUẬN……………………………………………………………………... 44
  6. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội. 2. Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Nhạc, Trần Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 4. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội. 5. Niên giám thống kê Việt Nam (Năm 2010) 6. Niên giám thống kê Đồng Nai (Năm 2010) 7. Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử - UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn - Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn
  7. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. 2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. SVTH: LÊ DUẨN trang 1 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  8. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược Xác định tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức Phân tích môi Phân tích môi trường ngoại vi trường nội bộ Xác định các mục tiêu chiến lươc Hình thành chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp chức năng Phân bổ các Hoạch định ngân sách Cơ cấu tổ chức Xây dựng chính sách và văn hóa công nguồn lực và hệ thống hổ trợ ty Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược SVTH: LÊ DUẨN trang 2 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  9. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: SVTH: LÊ DUẨN trang 3 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  10. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Marketing Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Tài chính – kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế. Sản xuất – tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. SVTH: LÊ DUẨN trang 4 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  11. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 Nguyên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến SVTH: LÊ DUẨN trang 5 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  12. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. 3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. SVTH: LÊ DUẨN trang 6 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  13. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước : Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. SVTH: LÊ DUẨN trang 7 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  14. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau : Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. SVTH: LÊ DUẨN trang 8 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  15. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 3.4 Ma trận SWOT Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh – cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ (W – T), điểm yếu – cơ hội (W – O). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản : SVTH: LÊ DUẨN trang 9 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  16. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hộ từ bên ngoài. W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau đây : 1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S – O vào ô thích hợp. 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – O vào ô thích hợp. 7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S – T vào ô thích hợp. 8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W – T vào ô thích hợp. SVTH: LÊ DUẨN trang 10 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  17. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 3.5 Ma trận QSPM Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau : Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. SVTH: LÊ DUẨN trang 11 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  18. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi 1.1 Quá trình hình thành Khách sạn Đồng Khởi là khách sạn tư nhân thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại Hồng Nhung, được thành lập vào ngày 26/07/2002 cho đến nay khách sạn Đồng Khởi đã hoạt động gần 11 năm. Từ khi thành lập đến nay khách sạn Đồng khởi đã được sửa sang và nâng cấp hoàn chỉnh với các trang thiết bị, máy móc hiện đại hơn. Tên doanh nghiệp: Khách sạn Đồng Khởi Tên giao dịch đối ngoại: Đồng Khởi Hotel Trụ sở chính: G18, Khu Phố 5, Phường Tân Hiệp, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0613.894505 – 0613.894007 Fax: 0613.952772 1.2 Lĩnh vực hoạt động Khách sạn Đồng khởi kinh doanh chủ yếu là dịch vụ cho thuê phòng nghỉ. Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ cho thuê phòng họp cho các phòng ban của các tổ chức, công ty. 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Đồng Khởi GIÁM ĐỐC QUẢN LÝ BP. BẢO VỆ BP. LỄ TÂN BP. TẠP VỤ Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng khởi SVTH: LÊ DUẨN trang 12 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  19. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng Khởi Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm gần đây nhất ( 2009 – 2011) và xem xét biến động của nó. Bảng 2.1: kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi. Đvt: 1000đ Chỉ tiêu 2009 2010 2011 So sánh 10/09 So sánh 11/10 Số tiền % Số tiền % Doanh thu 1.787.520 1.085.977 1.490.288 -701.543 -39,25 404.311 37,23 Chi phí 1.495.068 924.793 1.095.664 -570.275 -38,14 170.871 18,48 Lợi nhuận 292.452 161.184 394.624 -131.268 -44,89 233.440 144,83 Qua bảng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 của khách sạn Đồng khởi đã cho ta thấy lợi nhuận và doanh thu năm 2010 giảm so với năm 2009. cụ thể, doanh thu giảm xuống 39,25% và lợi nhuận giảm tới 44,89%. Nhưng trong năm 2011 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng lên lại so với năm 2010, với doanh thu tăng lên 37,23% và lợi nhuận tăng lên 144,83%. Đặt biệt là chỉ tiêu chi phí cho chúng ta thấy rõ sự giảm sụt chi phí rất đáng kể khi so sánh năm 2009 và 2010 là giảm 38,14% điều này cho chúng ta thấy do hoạt động kinh doanh của khách sạn không thuận lợi, ít khách…, doanh thu giảm. Nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì cho ta thấy doanh thu tăng lên đáng kể 37,23% mà chi phí chỉ có tăng lên 18,48% dẫn đến sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận, tăng 144,83%. Từ đó cho ta thấy việc kiểm soát chi phí của khách sạn Đồng Khởi là rất tốt. Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến được những kết quả như trên, thì giờ chúng ta đi vào phân tích môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi. Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta đi phân tích môi trường nội bộ để thấy rõ hơn hoạt động của khách sạn Đồng Khởi. 2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 2.1.1 Quản trị 2.1.1.1 Hoạch định: Trong thời gian qua Đồng Khởi chưa làm tốt được công tác dự báo tình hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó SVTH: LÊ DUẨN trang 13 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
  20. Xây dựng chiến lược kinh doanh Cho khách sạn Đồng Khởi năm 2012 – 2015 chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm thành phố Biên Hòa sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường. 2.1.1.2 Tổ chức Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận. 2.1.1.3 Lãnh đạo Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Đồng Khởi đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Đồng Khởi là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, nhưng vẫn duy trì tình hình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên. Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình. 2.1.1.4 Kiểm tra Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu vào của khách sạn. SVTH: LÊ DUẨN trang 14 GVHD: Trần Thị Bích Hợi
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2070 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2