1
DỰ ÁN WORLD SHOE
CỦA NIKE (A)
2
World Resources In stitute
Sus
t
a
i
nab
le
En
te
rpr
i
s
e
Program
A program of the World Resources Institute
DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A)
“Đem lại niềm cảm hứng và động lực cho tất cả vận động viên trên thế giới.”
-- Phương châm của công ty-
“Chúng tôi muốn trở thành nhà cung cấp trang phục và giày thể thao cho tất cả các
vận động viên trên toàn thế giới bất kể họ đến từ đâu. Để làm được điều đó trong một nền
kinh tế khó khăn sẽ là một thử thách to lớn nhưng không kém phần xứng đáng với những
gì chúng tôi sẽ nhận được.”
-- Tom Hartge, Giám đốc sản xuất giày dép khu vực thị trường mới nổi.
Câu nói “Hãy làm cho tôi một đôi giày” được cất lên trong một bàn hội nghị được Tom
Hartge – một tay kỳ cựu với 17 năm trong nghề sản xuất giày, tập đoàn Nike phát biểu. Tom
Clarke, chủ tịch của công ty trong năm 1998, đã tham gia cuộc họp, xem buổi thuyết trình báo
cáo về các con số liên quan đến thị trường tiềm năng ở Trung Quốc- một viên ngọc thô ở Châu Á
với dân số khoảng 1,2 tỷ người. Ông ta cũng biết trong rất nhiều nơi trên thế giới, bao gồm cả
Trung Quốc, rất nhiều người không có khả năng mua được những sản phẩm hiện nay của Nike.
Clarke không muốn nghe thêm bất cứ lời phát biểu nào nữa. Ông ta muốn có một nguyên mẫu
sản phẩm đầu tiên – một sản phẩm đặc biệt có thể bán được cho những nền kinh tế mới nổi.
Thách thức của Nike đó là mở rộng thị phần với các sản phẩm giày thể thao bền đẹp, dễ sản xuất
và đặc biệt là giá cả phù hợp. Bởi vậy, với lời nhận xét trên, Hartge, giám đốc sản xuất phụ trách
các thị trường mới nổi, phối hợp với Alex Gajowskyj – nhà thiết kế giày của hãng, đầu năm
1998, đã bắt đầu phát triển dự án World Shoe, một dự án nhắm đến những thị trường mới nổi ở
Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh.
3
Trong đầu năm 1999, những nhà khảo sát đầu tiên đã rất khả quan trong việc mở chuỗi
cửa hàng bán lẻ trong dự án World Shoe tại Trung Quốc, cũng như ở Thái Lan, Indonesia,
Malaysia, Philippines và ở các thị trường khác tại Châu Á và Châu Mỹ Latinh. Ở Trung Quốc,
một cuộc khảo sát marketing đã cho thấy sự gia tăng về nhu cầu và đam mê chơi thể thao, và có
khoảng 80 triệu người Trung Quốc với thu nhập hằng năm từ 10,000USD đến 40,000USD.
Thêm vào đó, Nike cũng đối mặt với một số sự cạnh tranh từ những công ty sản xuất giày quốc
tế lớn khác. Chuỗi World Shoe được sản xuất ở Trung Quốc sử dụng nguyên liệu nội địa và công
nghệ sản xuất của Nike, điều đó sẽ giúp giảm các yếu tố nhập khẩu và giảm chi phí sản xuất.
Việc cắt giảm chi phí, cùng với việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt sẽ giúp những ảnh
hưởng lên môi trường là không lớn, đồng thời cho phép ra đời những sản phẩm với chi phí thấp,
phù hợp với phân khúc thị trường ở Trung Quốc. Một lợi ích khác nữa, đó là việc sản xuất và sử
dụng các nguồn cung ứng trong nước sẽ giúp tạo ra việc làm – và gia tăng thu nhập cho dân nội
địa – những người hiện có sức mua thấp. Với giá bán lẻ 15$/đôi sẽ giúp gia tăng lượng khách
hàng tiềm năng và mở rộng các sản phẩm mà Nike cung cấp cho các cửa hàng bán lẻ ở Trung
Quốc.
Tuy nhiên, vào tháng 1/2001, Hartge đã đối mặt với một vấn đề tiến thoái lưỡng nan:
Doanh số của World Shoe không đúng như kỳ vọng. Đầu tiên, Nike đối mặt với việc bán những
sản phẩm có lợi nhuận biên thấp (the concept of selling low-margin products). Ngay cả với giá
15$/đôi, những chiếc giày này cũng không thể cạnh tranh với những sản phẩm nội địa giá rẻ .
Một vấn đề lớn khác là cơ sở hạ tầng giới hạn ở Trung Quốc. Bởi thế, những chiếc giày Nike
không thể phổ biến rộng rãi cho các khách hàng ở các khu vực khác ngoài những khu vực mà
công ty mẹ trước đây đang bán các sản phẩm cao cấp. Cuối cùng, không có bất kỳ một kế hoạch
marketing hay quảng bá gì cho dòng sản phẩm mới. Những chiếc giày này chỉ được trưng bày
trong kênh bán lẻ hiện tại mà không có bất kỳ sự giới thiệu và quảng cáo gì. Trong 2 ngày,
Hartge sẽ gặp CEO Phil Knight và đội ngũ quản lý cấp cao để quyết định xem có kết thúc chuỗi
sản phẩm non nớt và thiếu kinh nghiệm này hay không? Hartge đang không biết làm thế nào để
Knight tiếp tục ủng hộ dự án World Shoe đầy triển vọng này.
Tình hình chung của công ty:
Nike được nhận diện là một hãng sản xuất với những đôi giày “bán chạy nhất” (“best
running shoes”), Nike đồng thời tạo nên xu hướng thời trang cho giới teen và sản xuất ra những
4
đôi giày thể thao chất lượng cao cho các vận động viên đẳng cấp thế giới. Công ty đã trở thành
một biểu tượng của nền thể thao trong một kỷ nguyên mà các vận động viên được kính trọng hơn
bất kỳ thời kỳ nào khác trong lịch sử.
Chiếm hơn 45% thị trường giày thể thao Mỹ vào năm 20001, công ty đã phát triển vượt
bậc trong vòng 3 thập kỷ, đưa lợi nhuận từ 60,000$ vào năm 1972 lên gần 9 tỷ $ vào năm 2000.
Tuy nhiên, trong suốt 2 năm trở lại đây, lợi nhuận của công ty rất đáng thất vọng. Phụ lục 1 trình
bày lại tình hình tài chính của Nike trong vòng 10 năm. Những nền tảng phát triển và nghiên cứu
vững chắc, nguồn cung ứng quốc tế, và thương hiệu vươn ra toàn cầu là những yếu tố cho sự
thành công của Nike. Công ty đã phát triển một chiến lược cạnh tranh nòng cốt đó là thiết lập
việc sản xuất giày ở những khu vực có chi phí lao động rẻ, và sau đó xuất khẩu sang những nền
kinh tế giàu có và phát triển hơn.
Cấu trúc công ty:
Với hơn 21,000 nhân viên toàn thế giới, công ty được tổ chức thành những bộ phận được
chia ra theo vị trí địa lý và theo loại sản phẩm, điều đó đã tạo nên sự chồng chéo trong trách
nhiệm và sự hay thay đổi trong cấu trúc lãnh đạo. Ví dụ, người quản lý giày dép ở khu vực Châu
Âu phải chịu sự quản lý của cả phó chủ tịch phụ trách sản phẩm giày dép và phó chủ tịch phụ
trách khu vực Châu Âu. Tuy nhiên, lại không có bất kỳ một sự giao tiếp chính thức nào giữa
những phó chủ tịch quản lý theo khu vực (US, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương, và Châu
Mỹ Latinh) và phó chủ tịch phụ trách sản phẩm (giày thể thao, quần áo, dụng cụ). Trong trường
hợp dự án World Shoe, Hartge đã triển khai dưới sự giám sát của Jerry Karver, phó chủ tịch phụ
trách giày thể thao và sự hướng dẫn của Dan Loeb, quản lý chung của Nike Trung Quốc. Phụ lục
2 cho thấy dự án World Shoe này trong cấu trúc quản lý của Nike.
Mô hình tam giác phát triển bền vững
(The Triple Bottom Line)
Trong nỗ lực mở rộng thị phần của mình ra toàn cầu, Hartge và Gajowskyj biết rằng công
ty không thể chỉ xem xét mỗi tình hình tài chính của công ty, mà còn về các vấn đề về môi
trường và xã hội nữa, Những người khác trong tổ chức cũng nhận ra điều đó. Quay quanh Nike,
là những khái niệm về phát triển bền vững, hoặc khái niệm “khả năng của thế hệ hiện tại được

1 Available at www.hoovers.com
5
đáp ứng nhu cầu mà không gây tổn hại đến khả năng của thế hệ trong tương lai làm điều tương
tự”2. Những khái niệm và tư tưởng này được biết đến rộng rãi trong nhân viên, nhờ vào việc
tuyên truyền và giáo dục của bộ phận Trách nhiệm doanh nghiệp (Corporate Responsibility
department) cho toàn thể nhân viên về mô hình tam giác phát triển bền vững (Triple bottom
line). Những nhà quản lý cấp cao của Nike biết rằng họ phải trả lời cho những cổ đông và cả cho
công chúng biết về sự thể hiện của công ty trong 3 lĩnh vực: kinh tế, môi trường và xã hội. Và họ
đã áp dụng những chính sách mục tiêu bền vững cho từng thời kỳ kinh tế như thế nào.
• Khía cạnh kinh tế
(The Economic Bottom Line)
Việc giảm doanh thu, lợi nhuận và giá chứng khoán đã gây nên những khó khăn về kinh
tế cho Nike từ cuộc khủng hoảng năm 1998. Xu hướng thời trang ở Mỹ và Châu Âu đã thay đổi,
dẫn đến những sản phẩm sneaker (đôi giày êm dùng trong môn quần vợt) bị mất thị phần về tay
những đôi giày nâu và những chiếc quần pants thùng thình – mốt mới lúc bấy giờ. Thị trường
Mỹ và Châu Âu chiếm 83% tổng lợi nhuận của công ty, trong khi khu vực Châu Á-Thái Bình
Dương chiếm 11% và Châu Mỹ Latinh chiếm 6%. Phụ lục 3 sẽ cho thấy sự giảm sút về lợi
nhuận của từng khu vực từ năm 1998 đến 2000. Nike nhận ra công ty cần thiết phải cân bằng và
mở rộng việc bán hàng ra các thị trường toàn cầu.
Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng Châu Á đã giáng một đòn mạnh vào nền kinh tế, đồng
thời làm gia tăng rủi ro của việc công ty quá tập trung việc bán hàng ở thị trường các nước
Phương tây. Việc sản xuất của Nike đối mặt với những điều kiện mới: việc sản xuất giày ở Châu
Á chuyển từ lợi thế chi phí thấp sang một vị thế mang tính rủi ro. Trong tháng 7/1998, công ty
công bố một khoản lỗ trong quý 4 vào khoảng 67.7 triệu$, khoản lỗ trong quý đầu tiên trong 13
năm. Với viễn cảnh không mấy tốt đẹp về tài chính và sự thay đổi trong xu hướng thời trang của
thế giới đã làm giảm khả năng bán hàng của Nike, tạo nên một chu kỳ kinh tế xuống dốc theo
đường xoắn ốc.

2 Để tìm hiểu thêm về khái niệm này, xem World Commission on Environment and Development. Our Common
Future (NY: Oxford University Press, 1987)