Giải pháp chiến lược nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần nhà Việt Nam giai đoạn 2012-2015: Luận văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ HOẠT

ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN (2012-2015)

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung

Sinh viên thực hiện

: Trần Tống Bảo An

MSSV: 0854010005 Lớp: 08DQD1

TP. Hồ Chí Minh, 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.

HCM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ

HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT

NAM

GIAI ĐOẠN (2012-2015)

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung

Sinh viên thực hiện

: Trần Tống Bảo An

MSSV: 0854010005 Lớp: 08DQD1

TP. Hồ Chí Minh, 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số

liệu trong khóa luận được thực hiện tại công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam , không sao

chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự

cam đoan này.

Ký tên

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 8 năm 2012

LỜI CẢM ƠN



Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn:

Quý thầy cô trường Đại học KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM nói chung

và thầy cô Phòng quản lý đào tạo , thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói riêng trong

4 năm học tại trường đã truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm thực tế

tạo nền tảng cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai.

Xin chân thành cảm ơn cô : Thạc S ĩ Phạm Thị Kim Dung đã tận tình hướng

dẫn, giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận , định hướng nghiên cứu và chọn lựa

đề tài.

Cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đã tận tình giúp đỡ, tạo

điều kiện thuận lợi cho em làm tốt đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các anh chị

trong Công ty đã giúp đỡ, cung cấp tài liệu và hướng dẫn em hoàn thành đề tài và

giúp em có kinh nghiệm thực tiễn về Bất động sản tại Việt Nam.

Vì là lần đầu tiên thực tập thực tiễn nên không thể tránh khỏi thiếu sót , rất

mong quý thầy cô góp ý để đề tài báo cáo của em được tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

iii

Trần Tống Bảo An

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : TRẦN TỐNG BẢO AN MSSV : 0854010005 Khoá : 2008 1. Thời gian thực tập

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

2. Bộ phận thực tập

……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

5. Nhận xét chung

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... ...................................................................................................................... . ..................................................................................................................... . ..................................................................................................................... . ..................................................................................................................... . .. .................................................................................................................. . . ................................................................................................................... Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

Lời cam đoan ................................................................................................. i

Lời cảm ơn .................................................................................................... ii

Nhận xét của đơn vị thực tập ........................................................................ iii

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn ............................................................... iv

Mục lục ......................................................................................................... v

Danh sách các bảng biểu và sơ đồ ............................................................ viii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.1 Khái niệm chiến lược ..................................................................................... 4

1.2 Vai trò của chiến lược .................................................................................... 4

1.3 Phân loại chiến lược ..................................................................................... 5

1.3.1 Chiến lược cấp công ty ...................................................................... 5

1.3.2 Chiến lược cấp chức năng .................................................................. 9

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ..................................................................... 10

1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ................................................ 10

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài .................................... 11

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................. 11

a. Kinh tế ................................................................................ 11

b. Chính trị, luật pháp, chính sách Nhà nước .......................... 12

c. Văn hóa xã hội ..................................................................... 12

d. Kỹ thuật công nghệ ............................................................. 13

e. Nhân khẩu học ..................................................................... 13

1.4.2.2 Môi trường vi mô ................................................................. 13

a. Khách hàng ......................................................................... 14

b. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu ................................................ 15

c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................. 15

d. Nhà cung cấp ....................................................................... 16

e. Sản phẩm thay thế ............................................................... 17

f. Giới chức địa phương .......................................................... 17

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong ....................................... 18

1.4.3.1 Nguồn nhân lực ..................................................................... 18

1.4.3.2 Tài chính ............................................................................... 19

1.4.3.3 Marketing .............................................................................. 19

1.4.3.4 Máy móc kỹ thuật ................................................................. 20

1.4.3.5 Nguyên vật liệu đầu vào ....................................................... 20

1.4.3.6 Văn hóa tổ chức .................................................................... 20

1.4.3.7 Hoạt động quản lý chất lượng ............................................... 21

1.4.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược ................................................ 22

1.4.4.1 Ma trận SWOT ..................................................................... 22

1.4.4.2 Ma trận EFE ......................................................................... 24

1.4.4.3 Ma trận IFE .......................................................................... 25

1.4.4.4 Ma trận CPM ........................................................................ 26

1.4.4.5 Ma trận QSPM ...................................................................... 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CÔNG

TY CP NHÀ VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty .................................................................................... 28

2.1.1 Giới thiệu về công ty .......................................................................... 28

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ........................................ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức.................................................................................... 30

2.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh .............................................................................. 34

2.1.5 Thành tựu đạt được ........................................................................... 35

2.1.6 Nhãn hiệu thương mại đăng ký phát minh sáng chế và bản quyền...35

2.2 Hoạt động kinh doanh của công ty ................................................................. 36

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty ................................................ 40

2.3.1 Môi trường bên ngoài ......................................................................... 40

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô .................................................................. 40

2.3.1.2 Môi trường vi mô .................................................................. 46

2.3.1.3 Ma trận CPM ........................................................................ 53

2.3.1.4 Ma trận EFE .......................................................................... 56

vii

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong ......................................................... 60

2.3.2.1 Nguồn nhân lực .................................................................... 60

2.3.2.2 Tình hình tài chính ............................................................... 62

2.3.2.3 Kỹ thuật công nghệ .............................................................. 62

2.3.2.4 Nguyên vật liệu đầu vào ....................................................... 63

2.3.2.5 Hoạt động quản lý chất lượng các SP &DV ........................ 64

2.3.2.6 Văn hóa tổ chức ................................................................... 66

2.3.2.7 Hoạt động marketing ............................................................ 66

2.3.2.8 Ma trận IEF .......................................................................... 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ

HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CP NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN

(2012-2015)

3.1 Xác định mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển .................................. 72

3.1.1 Mục tiêu chiến lược ........................................................................... 72

3.1.2 Định hướng phát triển ........................................................................ 73

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty ....................... 73

3.2.2 Ma trận SWOT .................................................................................... 73

3.2.3 Cách thực hiện và kết quả mong đợi của từng chiến lược .................. 77

3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ......................................... 77

3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................... 79

3.2.3.3 Chiến lược phát triển thị trường ........................................... 79

3.2.3.4 Chiến lược cắt giảm chi phí ................................................. 81

3.2.3.5 Chiến lược liên doanh .......................................................... 82

3.2.3.6 Chiến lược chăm sóc khách hàng ......................................... 83

3.3 Lựa chọn chiến lược cụ thể cho công ty trong giai đoạn ( 2012-2015) ............ 84

Kết luận ....................................................................................................... 88

viii

Tài liệu tham khảo ...................................................................................... 89

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU & SƠ ĐỒ

1. Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình ......................................................... 8

2. Sơ đồ 1.2: Mô Hình 5 áp lực của Michael E. Porter ................................. 14

3. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty ............................................................ 30

4. Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn (2000-2011) ...................... 43

5. Sơ đồ 2.3: Mối liên hệ khách hàng mua sản phẩm và nhu cầu mua ......... 50

6. Sơ đồ 2.4: Mức tăng trưởng GDP Việt Nam ( 2011-2104 ) ..................... 55

7. Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT ........................................................... 23

8. Bảng 2.1: Số lượng lao động công ty Nhà Việt Nam ............................... 34

9. Bảng 2.2: Khái quát kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp .......................... 38

10.Bảng 2.3: Tình hình tăng giảm tài chính qua các năm ............................. 38

11.Bảng 2.4: Các chỉ số lợi nhuận căn bản ................................................... 39

12.Bảng 2.5: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam (2012-2013) ........... 43

13.Bảng 2.6: Giải pháp tiếp cận theo nhu cầu từng khách hàng ................... 52

14.Bảng 2.7: Ma trận CPM ........................................................................... 54

16.Bảng 2.8: Ma trận EFE ............................................................................. 56

17.Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng GDP (2005-2011) ....................................... 57

18.Bảng 2.10: Ma trận IFE ............................................................................ 67

19.Bảng 2.11: Danh sách các dự án công ty Nhà Việt Nam ......................... 69

20.Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT ......................................................... 73

21.Bảng 3.2: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-O ................................. 84

22.Bảng 3.3: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-T ................................. 86

Lời mở đầu

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Cùng với sự phát triển toàn cầu , xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các

nền kinh tế, nền kinh tế Việt Nam cũng phát triển không ngừng và hội nhập vào nền

kinh tế thế giới. Việt Nam đã và đang xây dựng đầy đủ nền kinh tế thị trường trước

nhu cầu phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời cùng với sự phát

triển ngày càng đầy đủ hơn các thị trường vốn, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế

quốc tế.

Thị trường bất động sản tại Việt Nam lúc mới ra đời còn non trẻ, không theo

một quy luật tự nhiên, chưa bắt kịp với các nước trên thế giới, nhưng cho đến ngày

nay đã đạt được những bước tiến dài cả về mặt lượng và chất, đặc biệt là trong lĩnh

vực dịch vụ bất động sản. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì thị trường bất động

sản cũng có bước chuyển mình lớn khi từ chỗ không được xếp hạng tính minh bạch

đã vươn lên nằm trong top 100 thị trường bất động sản có tính minh bạch cao.

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức

cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục

tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của

doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh

nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn

cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay

đổi đó.

Một công ty bất động sản muốn hoạt động vững mạnh trong bối cảnh nền kinh

tế bị suy thoái, “bất động sản bị đóng băng” như hiện nay thì cần phải có những

bước tiến dài hơn trong việc hình thành chiến lược đối phó với nguy cơ vỡ nợ trên

thị trường. Điều đó nằm ở việc các nhà quản trị phải có tầm nhìn xa và phải hiểu

đượcquy luật hiện tại và xu hướng tương lai của thị trường, phải phát huy điểm

mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, phải phân tích được năng lực cạnh

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

tranh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Lời mở đầu

Hơn nữa các tập đoàn nước ngoài cũng đang tìm hiểu và đang có những động

thái thâm nhập và muốn chiếm lĩnh thị trường trong nước. Vì vậy, để công ty CỔ

PHẦN NHÀ VIỆT NAM khắc phục những khó khăn hiện tại và có những giải pháp

hiệu quả để vươn xa hơn trên thị trường bất động sản cũng như khẳng định vị thế

của mình, tôi chọn đề tài : “ Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động

cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015) ”.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược và đưa ra những

giải pháp cụ thể.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất

động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục

tiêu của Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam để đưa ra được những giải pháp chiến

lược hiệu quả cho công ty.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Công ty CP Nhà Việt Nam là công ty bất động sản được thành lập và hoạt

động chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh. Vì sự hạn chế về thời gian và để nội

dung nghiên cứu được chuyên sâu nên phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong sự

nghiên cứu về môi trường hoạt động của công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và

phân tích những thuận lợi , khó khăn mà công ty gặp phải , đặc biệt là phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó hình thành những ma trận làm nền

tảng cho việc đưa ra những giải pháp đẩy mạnh và nâng cao vị thế hoạt động cho

công ty Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015).

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp luận : Dựa vào c ác thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp

chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất động

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động

Lời mở đầu

sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm …trên cơ sở đó xây dựng và phát triển

các giải pháp mới cho công ty Nhà Việt Nam.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,

phương pháp so sánh để phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Cấu trúc đề tài được chia làm 3 chương chính:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

• Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Nhà Việt

Nam

• Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty Cổ

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012 - 2015)

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC:

Chiến lược là việc tập trung những mục tiêu, các chính sách cũng như các kế

hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ

thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh

doanh gì.

Khái niệm chiến lược xuất hiện từ lâu đời và có nguồn gốc từ trong lĩnh vực

hoạt động quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định, điều khiển các hoạt động

quân sự.

Trong kinh doanh có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy vào các tiếp cận

khác nhau mà ta có một định nghĩa khác nhau . Chúng ta có cách tiếp cận về môi

trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, cách tiếp cận về hành động và từ những

cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái quát : “ Chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời

gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và

khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt mục tiêu phù hợp với định

hướng của doanh nghiệp”.

Chiến lược bao gồm các nội dung sau:

• Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

• Đề ra và lựa chọn phương án, giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

• Triển khai phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Tất cả các nội dung trên phải xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh

sôi động và các biến cố bên ngoài đã được dự kiến trước.

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thuận lợi

trong kinh doanh, giúp nhà quản trị dự báo được những bất trắc và rủi ro xảy ra

trong tương lai từ đó có thể chủ động đối phó, giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý luận

Trong kinh tế học có rất nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như

ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính (grand strategy

matrix)… trong đó phương pháp cơ bản và phổ biến nhất là phương pháp phân tích

ma trận SWOT dựa trên phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

của tổ chức. Đây là phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp , công ty, tổ chức nào

cũng phải nên thực hiện trước khi bắt tay xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ

thể.

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng

cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc

các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các

ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng

ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Để biết rằng công ty chúng

ta cần thực hiện chiến lược nào để có thể đạt được những mục tiêu định sẵn thì

chúng ta cần dựa vào những yếu tố như: Công ty tập trung phát triển ngành nào? Sẽ

tham gia vào ngành nào? Rút lui khỏi ngành nào? H ay liên doanh, mua lại, sát

nhập?. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà

quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

 Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định

hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận

của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân

ngành.

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trường nhanh hoặc tăng trưởng ổn

định. Tùy theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể

đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thể chọn:

Chương 1: Cơ sở lý luận

• Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển

một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản

phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Điều kiện để ta thực hiện chiến

lược này chính là mức độ tăng trưởng của ngành cao và công ty phải có

nguồn lực mạnh.

• Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả

khâu cung cấp nguyên liệu hoặc kh âu phân phối sản phẩm. Điều kiện để ta

thực hiện chiến lược là mức độ tăng trưởng của ngành cao, công ty gặp một

số khó khăn như đối thủ cạnh tranh nhiều, tình hình tiêu thụ sản phẩm yếu

hay áp lực từ nhà cung cấp…

• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là một chiến lược phát triển công ty

trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào

một ngành công nghiệp khác.Chúng ta có thể sử dụng chiến lược này khi

mức độ tăng trưởng thấp buộc doanh nghiệp phải tìm mức tăng trưởng cao

hơn của ngành khác hay tại 1 số quốc gia có luật chống độc quyền buộc một

doanh nghiệp mạnh không thể đầu tư thêm vào 1 ngành nào đó.

• Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các

doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát tr iển bình

quân của ngành. chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn

định.

 Chiến lược hội nhập hàng ngang:

• Chiến lược hợp nhất: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp

riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo

lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

• Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay vài đơn vị

kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm

tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.

 Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường

Chương 1: Cơ sở lý luận

kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo

các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

• Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho

doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.

• Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị

kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý t ốt lâu dài nhằm tập trung

các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát

triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.

• Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không

còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được

trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến

lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các

khoản chi tận thu những gì còn có thể bán…

• Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô

hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh.

Nói tóm lại các chiến lược điển hình mà nhà quản trị cần quan tâm là:

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình

Chương 1: Cơ sở lý luận

Xâm nhập tt

Tăng trưởng

Tập trung

P/triển tt

P/triển sp

Về phía sau

Dọc

Về phía trước

Kết hợp

u ê i t c

Mụ

Cùng ngành

Ngang

Khác ngành

Đồng tâm

Hàng ngang

Đa dạng hóa

Hỗn hợp

Cắt giảm chi phí

Rút vốn

Suy giảm

Thu hồi tiền mặt

Thanh lý

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Chương 1: Cơ sở lý luận

Ta có thể đưa ra một số ví dụ điển hình để hiểu rõ hơn cách vận hành các chiến

lược trên như:

• Coffee Trung Nguyên gia nhập thị trường Mỹ sau khi đã thành công

trên thị trường Việt Nam với cương vị là dẫn đầu về coffee hòa tan

trong nhiều năm liền (chiến lược phát triển thị trường).

Công ty Ngọ c Thạch chuyên sản xuất đồ chơi bằng composite cho •

công viên nước phát triển thị trường sang tỉnh Bình Dương sau khi đã

thành công trên thị trường Gia Lai (chiến lược phát triển thị trường).

Sau đó công ty còn chế tạo thú trang trí cho công viên cũng với c ông

nghệ composite cho Thụy Sĩ (chiến lược đa dạng hóa đồng tâm) hay

tiến hành chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi sản xuất nước uống

đóng chai Moonwa và chiến lược phát triển sản phẩm khi sản xuất

nước uống làm chậm tiến trình lão hóa…

1.3.2 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược nhân sự…

 Chiến lược marketing: có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi

phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty dành được vị

thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến , quảng cáo, thiết kế sản

phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của

công ty.

 Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ và thiết

lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục

tiêu đã đặt ra . Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm:

hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức.

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

Chương 1: Cơ sở lý luận

• Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng

chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn

và chi phí thấp hơn.

• Sự cải tiến quá trình tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình

sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn

lực chính của lợi thế cạnh tranh.

 Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu tố

quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp.

Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm.

Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là

tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động . Có ba lựa chọn cơ bản để làm

điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành

các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:

1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp

phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và

khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình

độ kinh doanh, tốc độ phát triển…

Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các học giả đã có sự khái

quát khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng tổng hợp

lại, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

• Khả năng sinh lợi.

• Địa vị cạnh tranh trên thị trường.

• Hiệu suất sản xuất.

• Cơ cấu sản phẩm.

• Mục tiêu tài vụ.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

• Xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý luận

• Sáng chế, phát minh.

• Tình hình phát triển nguồn nhân lực.

• Mức độ phúc lợi của công nhân viên.

• Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Mười nội dung trên là những nội dung thông thường của mục tiêu doanh

nghiệp. Nhưng trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào chiến lược của

mình để xác định nội dung mục tiêu, không nhất thiết chỉ gò bó trong mười nội

dung này.

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài:

Do sự biến động thất thường ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh,

việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ

ràng trong quá trình quản trị chiến lược.

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm

kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các

nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh

nghiệp.

a. Môi trường kinh tế:

Gồm các yếu tố cơ bản: cán cân thanh toán quốc tế, lãi suất và xu hướng của

lãi suất , tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, xu hướng tăng

giảm của thu nhập thực tế, các biến động trên thị trường chứng khoán…

Các yếu tố kinh tế trên có thể ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh

doanh. Vì thế, việc thống kê và phân tích các chỉ số kinh tế thông qua nguồn Tổng

cục thống kê Việt Nam, cũng như việc nắm bắt quy luật của thị trường, sự tăng

giảm ngoại tệ và vàng có thể giúp doanh nghiệp lường trước được những rủi ro và

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

nắm bắt được cơ hội đầu tư mới.

Chương 1: Cơ sở lý luận

b. Môi trường chính trị, luật pháp, chính sách nhà nước:

Bao gồm các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ

thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngo ại giao của chính phủ và

những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Những

biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội

và rủi ro đối với các doanh nghiệp.

Các yếu tố chính phủ, chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của

các doanh nghiệp . Doanh nghiệp luôn luôn phải tuân thủ theo những quy tắc , quy

định đó. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra những cơ hội hoặc

rủi ro lớn cho doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tăng thuế suất hay biểu thuế hàng

ngoại nhập cạnh tranh, miễn giảm thuế…

c. Văn hóa xã hội:

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị của những chuẩn mực này được chấp

nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể.

Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hộ i có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt

động kinh doanh, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự

hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng

thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.

Bên cạnh đó cần chú ý rằng các yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hay

tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn như tỉ lệ cũng

như cơ cấu lao động xưa và nay dần biến đổi từ số lượng ít đến ngày càng nhiều

phụ nữ tham gia lao động, điều này xuất phát điểm từ việc thay đổi cách nhìn về

phụ nữ và sự khẳng định bình đẳng giới trong xã hội nước ta. Tiến trình thay đổi

này trải qua nhiều giai đoạn và rất khó để nhận biết, chính vì thế một số doanh

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

nghiệp không vạch được những chiến lược hợp lí.

Chương 1: Cơ sở lý luận

d. Yếu tố kỹ thuật công nghệ:

Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa

đối với các doanh nghiệp.

Phải nhận định rằng có rất ít ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại

không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày một phát triển tiên tiến và hiện đại. Sẽ

còn vô số những công nghệ mới, những kỹ thuật mới ra đời tạo điều kiện cho doanh

nghiệp phát triển nhưng đó không chỉ là những cơ hội lớn mà còn là những thách

thức lớn đối với toàn bộ các doanh nghiệp hiện nay. Chẳng hạn như, một công nghệ

A mới ra đời giúp cải thiện được qui trình chế biến sản phẩm … thế là doanh nghiệp

chi mạnh đầu tư vào công nghệ mới tuy nhiên sau một thời gian công nghệ B xuất

hiện lại thêm yếu tố tiết kiệm nhiên liệu làm công nghệ A lổi thời... Chính vì vậy

doanh nghiệp cần tiên liệu được công nghệ nào đã gần đạt đến khả năng tột đỉnh

của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời.

e. Nhân khẩu học:

Là thể hiện sự tăng trưởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi cơ cấu tuổi

tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị

trường đại chúng thành những thị trường nhỏ.

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác

nhất là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ

tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.2.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

doanh đó. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực của môi trường vi mô theo Michael E.Porter

a. Khách hàng:

Là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công

ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu

của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Các loại k hách hàng: chúng ta cần phân chia khách hàng thành từng nhóm

nhỏ có cùng mục đích như nhau để có thể đưa ra những chiến lược cụ thể nhằm đạt

được lợi nhuận từ việc kinh doanh trên mục đích của họ. Chúng ta có thể có:

• Nhóm người tiêu dùng : là người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm

nhằm thỏa mãn những nhu cầu và ước muốn cá nhân. Đây là nhóm chính và

có lực lượng đông đảo nhất.

• Nhóm người trung gian : là các cá nhân tổ chức mua lại hàng của doanh

nghiệp để buôn bán kiếm khoảng lời chênh lệch.

• Nhóm người sản xuất: là các cá nhân tổ chức mua nguyên vật liệu của doanh

nghiệp sau đó tiến hành tiếp tục gia công sản xuất, chế biến.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

• Nhóm Nhà nước, Chính phủ: mua hàng hóa phục vụ công tác quản lý…

Chương 1: Cơ sở lý luận

Điều các doanh nghiệp cần làm chính là đánh giá và phân tích hành vi tiêu

dùng của từng nhóm khách hàng trên để có thể đáp ứng được hết nhu cầu đó và có

những dịch vụ đính kèm vì doanh nghiệp cần phải vừa tìm kiếm khách hàng và duy

trì lượng khách hàng đó trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ta có

thể sử dụng các phương pháp đánh giá, thu thập thông tin thực tế thông qua việc

nghiên cứu thị trường để tìm hiểu được hành vi khách hàng.

b. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.

Chúng ta cần tiến hành phân tích tình trạng và cấu trúc ngành mà doanh

nghiệp đang hoạt động kinh doanh, phải xác định được trên phân khúc thị trường

mà doanh nghiệp ta đang hoạt động có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh, nhu cầu và tốc

độ tăng trưởng của ngành đang ở mức nào và trên hết là xác định được đây là ngành

tập trung hay phân tán.

Việc xác định được họ đang thực hiện chiến lược kinh doanh gì cũng rất có

ích cho doanh nghiệp ta để có những chiến lược đáp trả hiệu quả. Tiềm năn g của

đối thủ như thế nào ? Khi ta đưa ra chiến lược mới, sản phẩm mới khả năng đáp trả

của họ sẽ ra sao? Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế

nào ? … luôn là những câu hỏi mà cấp quản trị của doanh nghiệp ta cần vạch ra và

xác định trước khi đưa ra chiến lược cụ thể.

Điều này chúng ta có thể hoàn toàn thấy rõ ở Apple và Samsung, khi Apple

tung ra sản phẩm mới là Iphone 4s thì Samsung cũng có GalaxyS III. Hai sản phẩm

này hiện vẫn cạnh tranh với nhau trên thị trường với những tín năng riêng biệt và độ

bền chắc chắn.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn

dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Theo Michael E. Porter, đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhiều hay ít, mức

ảnh hưởng của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào những yếu tố như:

• Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này thể hiện qua những chỉ tiêu như tỷ suất

sinh lợi , số lượng khách hàng và số lượng doanh nghiệp kinh doanh hiện

hữu.

• Những rào cản gia nhập ngành: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại , các

nguồn lực đặc thù ….

 Ví dụ : Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe

nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ

ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản

phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản

về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng

vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm

nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở

thành gánh nặng cho chính họ.

Mặc dù không phải lúc nào đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng xuất hiện, nhưng

doanh nhiệp cũng cần lập ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ

bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi

hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế

trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ

cạnh tranh không thể có được.

d. Nhà cung cấp:

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp

(nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu,

thiết bị, nhân công, vốn… các nhà cung cấp có thể gây ra một áp lực mạnh trong

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

hoạt động của một doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chúng ta cần xác định được số lượng nhà cung cấp hiện có trên thị trường vì

số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của

họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có

quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của ngành.

e. Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần

không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế chính là khả năng đáp ứng nhu cầu so

với các sản phẩm trong ngành thêm vào nữa là các nhân tố về giá và chất lượng.

Doanh nghiệp cũng cần dự trù tính bất ngờ và khó dự đoán của sản phẩm thay thế,

ngay cả trong nội bộ ngành cũng xuất hiện sản phẩm thay thế chẳng hạn như: công

nghệ phát triển điện thoại di động ra đời thay thế điện thoại cố định và sắp tới là

VOIP sẽ thay thế cho cả 2.

f. Giới chức địa phương:

Việc một doanh nghiệp có mối quan hệ tốt với giới chức địa phương nơi doanh

nghiệp đó hoạt động kinh doanh là rất quan trọng. Các doanh nghiệp ngày nay phải

luôn chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt đẹp này vì trên thực tế nó sẽ ảnh

hưởng không nhỏ đến lợi ích của doanh nghiệp nếu điều này không được thực thi

tốt.

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt những qui định và điều luật mà địa phương ấy

đặt ra để tránh gặp phải những bất trắc về pháp luật gây ảnh hưởng xấu đến hình

ảnh doanh nghiệp. Luật pháp luôn thay đổi, chính vì thế nắm bắt những thay đổi của

các nhà làm luật cũng rất hữu ích để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp với

định hướng phát triển của chính quyền địa phương.

Chẳng hạn chúng ta có thể thấy rõ nhất chính là VEDAN. Công ty này đã gặp

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

làn sóng phản đối từ chính những chính quyền và người dâ n xung quanh, danh

Chương 1: Cơ sở lý luận

tiếng mà công ty gầy dựng bao nhiêu năm bỗng chốc lung lay và ảnh hưởng trầm

trọng trong mắt công chúng.

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong:

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thực chất là việc rà soát , đánh

giá các mặt của doanh nghiệp, phân tích các mối quan hệ giữa các bộ phận trong

doanh nghiệp, chỉ ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ

sở đó đưa ra những chiến lược, giải pháp hiệu quả nhằm tiếp tục phát huy điểm

mạnh và khắc phục điểm yếu.

1.4.3.1 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động của doanh

nghiệp, là tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ

máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Thực

tiễn quản lý chứng tỏ một người có năng lực nhưng không sử dụng đúng chỗ cũng

không thể làm việc tốt. Do đó, cần đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để

biết việc sử dụng nhân lực đã thỏa đáng hay chưa.

Doanh nghiệp cần phân tích cả nhà quản trị các cấp lẫn nhân viên thừa hành ,

và xem xét cả mối quan hệ giữa họ . Hơn nữa công tác quản lý và đào tạo nhân lực

phải luôn là công tác hàng đầu trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp lên tầm cao

mới thì luôn cần một đội ngũ nhân viên vừa nhiệt huyết mà phải có tay nghề, kinh

nghiệm cao.

Các yếu tố chính để phân tích nhà quản trị các cấp: kỹ năng làm việc, các mối

quan hệ của họ với mọi người trong công ty, kỹ năng tư duy trong quản lí và ngay

cả yếu tố đạo đức nghề nghiệp. Một yếu tố quan trọng nữa đó chính là hiệu quả

công việc mà họ mang lại.

Với người thừa hành thì các yếu tố phân tích cũng tương tự nhưng khác ở chỗ

người tiến hành phân tích, đánh giá là nhà quản lí trực tiếp họ . Hệ thống đánh giá

dựa trên hiệu quả công việc ( chỉ số KPI ) với chế độ thưởng phạt công tâm sẽ kích

thích được tinh thần làm việc cho cả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp , giúp

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

nhà quản trị có thể duy trì được một đội ngũ cán bộ giỏi trong doanh nghiệp tránh

Chương 1: Cơ sở lý luận

tình trạng chảy máu chất xám và thất thoát nhân viên giỏi vào tay doanh nghiệp

khác.

1.4.3.2 Nguồn lực tài chính:

Hoạt động tài chính là quá trình vận động của tiền vốn. Hạt nhân của quản lý

tài chính là quản lý vốn, gồm 3 khâu: huy động vốn, sử dụng vốn và phân phối lợi

nhuận. Chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh, sự an toàn,

ổn định của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính của doanh

nghiệp.

Cần tiến hành phân tích các tỷ số tài chính cho doanh nghiệp để chúng ta có

thể nắm được hiệu quả và năng suất của công ty. Các tỷ số về cơ cấu tài chính: phản

ánh mức độ mà doanh nghiệp dùng nợ vay để sinh lời hay phản ánh mức độ tự chủ

tài chính của doanh nghiệp. Qua việc phân tích nhà quản trị có thể h ướng dẫn dự

báo và lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, ra quyết định đầu tư tài trợ vốn

và đối phó với thị trường tài chính xác định rủi ro và lợi nhuận, bên cạnh đó còn

giúp đánh giá được khả năng sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp có hữu

ích hay không.

Khả năng huy động vốn, tính thanh khoản của cổ phiếu công ty trên thị trường,

số dư nợ, tỷ suất sinh lời… luôn là các chỉ số mà nhà đầu tư quan tâm khi muốn đầu

tư vào doanh nghiệp , chính vì thế việc phân tích các chỉ tiêu tài chính của doanh

nghiệp giúp cho nhà quản trị có những biện pháp khắc phục khó khăn hiện tại và

nâng cao năng suất hoạt động cho doanh nghiệp.

1.4.3.3 Hoạt động Marketing:

Marketing bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng,

hoạch định sản phẩm, dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích

cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các

nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động

marketing.

Việc phân tích hoạt động marketing sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trường

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

mục tiêu, định vị thị trường và phân tích khách hàng, các yếu tố có liên quan khác

Chương 1: Cơ sở lý luận

để đưa ra được một chiến lược marketing hiệu quả cho doanh nghiệp. Hơn nữa

chính là xác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu của chiến lược marketing

hiện tại của doanh nghiệp để tiến hành cải cách và hoàn thiện.

1.4.3.4 Máy móc kỹ thuật:

Máy móc thiết bị sản xuất kinh doanh chính là t ài sản cố định của doanh

nghiệp. TSCĐ là bộ phận chủ yếu trong cơ sở vật chất - kỹ thuật của một doanh

nghiệp để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khác nhau. TSCĐ bao gồm

rất nhiều loại và được biểu hiện ở nhiều dạng khác nhau. Xét một cách tổng quát thì

TSCĐ được chia thành hai loại: Loại có hình thái vật chất cụ thể được gọi là TSCĐ

hữu hình, loại chỉ tồn tại dưới hình thái giá trị được gọi là TSCĐ vô hình.

Việc quản lý máy móc thiết bị và cả kỹ thuật chế biến hay xây dựng đều rất

khó khăn và phức tạp , đòi hỏi nhà quản lý phải có chuyên môn và kinh nghiệm .

Chẳng hạn như sử dụng máy móc thiết bị từ công ty cho thuê tài chính, thời hạn 5

năm sau đó sẽ mua lại hay tiếp tục thuê sẽ là bài toán cho nhà quản trị. Việc sử dụng

có hiệu quả tài sản cố định nói chung hay máy móc thiết bị nói riêng là một trong

những yếu tố giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng sử dụng không hợp lí nguồn

tài nguyên của doanh nghiệp.

1.4.3.5 Nguyên vật liệu đầu vào:

Việc phân tích quản lí các yếu tố đầu vào là công việc mà các nhà quản trị cần

quan tâm và tiến hành một cách tỉ mỉ, chuẩn xác. Yếu tố vật tư, nguyên vật liệu đầu

vào chính là nhân tố chính tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp , chính vì thế việc

kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào là rất quan trọng . Nguyên tắc kiểm tra các yếu tố

đầu vào rất quan trọng, phải tiến hành theo ISO hay TQM để có một hiệu quả tốt

nhất làm tiền đề cho quá trình sản xuất kinh doanh được thuận lợi.

1.4.3.6 Văn hóa tổ chức:

Ta có thể hiểu văn hóa tổ chức là qu i cách ứng xử của các nhân viên trong

cùng một công ty hay cách ứng xử của họ với bên ngoài tổ chức.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Chúng ta có thể nhận diện các đặc tính căn bản của văn hóa tổ chức bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng

xử, phong cách làm việc...).

- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)

- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.

- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.

- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.

- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Khi tuyển dụng chúng ta cần xét đến việc nhân cách và cá tính của ứng viên có

phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty hay không để có thể dung hòa họ và tạo

nên một môi trường làm việc tốt nhất.

Mỗi một công ty áp dụng cho mình một văn hóa tổ chức riêng biệt. Văn hóa

quyền lực, văn hóa gương mẫu, văn hóa nhiệm vụ, văn hóa đề cao vai trò cá nhân,

văn hóa đề cao vai trò tập thể, văn hóa chấp nhận rủi ro chính là 6 mô hình văn hóa

chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo.

Điển hình cho sự thành công khi đi từ việc xây dựng một nền văn hóa tổ chức

hoàn thiện chính là công ty IBM. Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào

trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và

thành công - văn hóa đoàn thể. Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với

từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát

triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể

vượt họ được.

1.4.3.7 Hoạt động quản lý chất lượng:

Khái niệm chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như: chất

lượng sản phẩm, chất lượng công việc, chất lượng môi trường… Yếu tố này luôn

được các nhà quản trị quan tâm vì nó chính là yếu tố quan trọng quyết định sự thành

bại của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần thu thập các dữ liệu như:

- Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng hữu hiệu chưa?

- Những tiêu chuẩn về chất lượng từng yếu tố từng khâu hoạt động mà

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

doanh nghiệp đề ra.

Chương 1: Cơ sở lý luận

- Công tác kiểm tra chất lượng có được duy trì thường xuyên và chặt chẽ

hay không?

- Những chi phí phát sinh trong suốt tiến trình kiểm tra chất lượng có hợp

lí hay chưa?

- Đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp ra sao?

Căn cứ vào những dữ liệu trên mà các nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích xem

tiêu chuẩn về chất lượng của doanh nghiệp có phù hợp với thị trường không và liệt

kê những điểm yếu cần phải khắc phục. Đây là cơ sở để tăng lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp trong tương lai.

1.4.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược:

1.4.4.1 Ma trận SWOT:

SWOT là một kỷ thuật phân tích liên kết các yếu tố bên trong với các yếu tố

bên ngoài của doanh nghiệp để giả định nên các kịch bản chiến lược có thể có.

Công dụng và đặc điểm của mô hình SWOT:

 Công dụng: giúp doanh nghiệp “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác

trước khi ra quyết định về đầu tư, mở rộng thị trường, xâm nhập thị trường…

Phân tích SWOT là một phương pháp rất phổ biến ngày nay không chỉ ứng

dụng cho các tổ chức kinh tế mà còn áp dụng ở cả những lĩnh vực phi kinh tế. Đây

là phương pháp giúp các tổ chức nhìn lại mình trước khi ra quyết định.

 Đặc điểm:

• Chất lượng của phương pháp phân tích SWOT phụ thuộc vào chất

lượng thông tin thu thập được.

• Chất lượng của các phương án phụ thuộc và kinh nghiệp và trình độ

của người phân tích.

• Khi phân tích có thể cho ra nhiều phương án.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

• Hiệu quả của các phương án còn tùy thuộc vào quá trình thực hiện.

Chương 1: Cơ sở lý luận

Phương pháp xây dựng mô hình SWOT:

Mô hình ma trận SWOT

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Phối hợp OS Phối hợp OW Cơ hội (O)

Phối hợp TS Phối hợp TW Nguy cơ (T)

• Phối hợp OS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác

cơ hội.

• Phối hợp TS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó

với những nguy cơ.

• Phối hợp OW: doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm

yếu.

• Phối hợp TW: doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình và

tránh được nguy cơ.

Muốn xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO.

6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO.

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST.

8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

chiến lược WT.

Chương 1: Cơ sở lý luận

1.4.4.2 Ma trận EFE:

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động

của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây

dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

• Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp

trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 ( Không quan trọng)

đến 1( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà

doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng

của tất các các yếu tố phải bằng 1.

• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu.

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

 Đánh giá:

• Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ.

• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

hội và nguy cơ

Chương 1: Cơ sở lý luận

• Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ

hội và nguy cơ.

1.4.4.3 Ma trận IFE:

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng

phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng

tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu sau

đó tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF

cần thực hiện 5 bước như sau:

• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh

nghiệp đã đề ra.

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng ) đến 1 ( rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất

yếu.

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma

trận.

 Đánh giá:

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và sẽ không •

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. •

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. •

Chương 1: Cơ sở lý luận

1.4.4.4 Ma trận CPM:

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, nó cho nhà Quản trị nhìn

nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác

định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây

dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty phản ứng với yếu tố, trong đó 4 là

tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

1.4.4.5 Ma trận QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ( Quantitative

Strategic Planning Matrix ). Đây là ma trận sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma

trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan chiến lược thay

thế tốt nhất. 6 bước để thiết lập ma trận QSPM là:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa từ bên ngoài và điểm mạnh, yếu bên

trong công ty.

• Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong công ty.

• Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty lên kế hoạch thực

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

hiện, tập hợp các chiến lược đó thành nhóm riêng có thể.

Chương 1: Cơ sở lý luận

• Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến

lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh được với nhau. Số điểm đó

được phân loại như sau: 4 là rất hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn , 2 là ít hấp dẫn và

1 là không hấp dẫn.

• Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn, lấy số điểm bước 2 nhân với số điểm bước

• Bước 6: Tổng điểm hấp dẫn chiến lược nào càng cao thì tính khả thi chiến

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

lược đó càng nhiều.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Chương 2:

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY:

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty:

Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam

Tên tiếng Anh : House Viet Nam Joint Stock Company

Tên viết tắt : HVN J.S CO

Trụ sở chính : 408 Nguyễn Thị Minh Khai, P.05, Quận 3, TP.HCM

Điện thoại : (84.8) 3818 1888 Fax : (84.8) 3832 8899

Email : info@housevietnam.com

Website : www.housevietnam.com

Mã số thuế : 0302556594

 Ngành nghề kinh doanh:

• Mua bán nhà ở, nhận quyền sử dụng đất để xây dựng nhà ở để bán

hoặc cho thuê.

• Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch xây dựng nhà ở để

chuyển quyền sử dụng đất.

• Môi giới bất động sản.

• Dịch vụ Sàn giao dịch bất động sản.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển:

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hoạt động

chính trong lĩnh vực đầu tư các dự án nhà ở đô thị mới, tư vấn xây dựng đầu tư, môi

giới bất động sản và mua bán vật liệu xây dựng.

Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam chính thức đi vào hoạt động từ tháng 02/2002

(giấy đăng ký kinh doanh số 4103000853 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phốHồ

Chí Minh cấp ngày 28 tháng 02 năm 2002).

Trong quá trình hoạt động, Công ty đã trải qua những sự kiện chính sau:

• Tháng 04/2003, Công ty khởi công dự án xây dựng khu nhà ở Phường

Trường Thạnh, Quận 9, TPHCM với quy mô giai đoạn 1 là 8.3 ha, xây dựng

217 căn hộ biệt thự và n hà phố với tổng vốn đầu tư 100 tỷ đồng và đã hoàn

thành tháng 06/2007. Đây là một dự án rất thành công nhờ thiết kế , quy

hoạch và quản lý đồng bộ nên đã dành được sự tin tưởng của khách hàng.

• Từ tháng 08/2008, Công ty đã khởi công dự án The Boat Club Resid ences

(The BCR) nối liền dự án Trường Thạnh 1 với tổng diện tích 14,5ha và tổng

vốn đầu tư là 1.600 tỷ đồng. Sự ra đời của dự án The BCR đã khẳng định

hướng đi đúng của Công ty Nhà Việt Nam. Một dự án sinh thái, nghỉ dưỡng,

gần gũi với thiên nhiên sông nước đã được thị trường đón nhận tích cực,

minh chứng là cuối năm 2009 toàn bộ dự án đã bán hết.

• Từ năm 2007, Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đã đăng ký thành công ty cổ

phần đại chúng. Tính đến thời điểm hiện tại, vốn điều lệ công ty đạt 106,568

tỷ đồng, vốn thặng dư là 61,76 tỷ đồng. Và đến tháng 03/2010 công ty đã

chính thức niêm yết tại Sàn Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM ( HOSE ).

• Từ năm 2010 đến nay, công ty cổ phần Nhà Việt Nam đang triển khai xây

dựng thêm những dự án tiện ích tích hợp trong dự án lớn The Boat Club

Residences, đó chính là The BCR VIP 11 và The BCR VIP 25 với việc triển

khai các tiện ích và tính năng mới nhằm đưa công ty cổ phần Nhà Việt Nam

lên tầm cao mới dẫn đầu trên thị trường kinh doanh bất động sản sinh thái

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

nghỉ dưỡng.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

2.1.3 Cơ cấu tổ chức:

được thể hiện chi tiết Mô hình tổ chức công ty Cổ Phần NHÀ VIỆT NAM

trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)

a) Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban:

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình của công ty cổ phần.

 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty,

có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu,

bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát và các chức vụ khác theo quy định của

Điều lệ.

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả

các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ

đông. Hội đồng Quản trị gồm 07 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm và có thể

được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Các thành viên HĐQT nhóm họp và

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

bầu Chủ tịch HĐQT.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản

lý điều hành hoạt động kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của

Công ty. Ban kiểm soát gồm 03 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm do ĐHĐCĐ

bầu ra.

 Ban điều hành

Ban điều hành của Công ty gồm Tổng giám đốc Công ty và Kế toán trưởng Công

ty. Tổng giám đốc Công ty do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụ ng), là người chịu

trách nhiệm chính và duy nhất trước HĐQT về tất cả các hoạt động kinh doanh của

Công ty. Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụng).

 Tổng giám đốc

Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm nhiệm chức vụ Tổng giám đốc điều hành

Công ty và là người đại diện theo pháp luật của Công ty.

 Kiểm soát nội bộ công ty

Có chức năng kiểm soát tài chính, kế toán thông qua việc kiểm tra, so sánh, đối

chiếu, phân tích chứng từ, số liệu. Xem xét, kiểm tra việc tuân thủ các quy trình,

chính sách do Công ty ban hành trong hoạt động các phòng ban, kiểm soát việc thực

hiện các hợp đồng kinh tế, việc thu, chi, nhập, xuất tài sản Công ty. Xây dựng và

triển khai thực hiện chương trình phòng chống tiêu cực, lãng phí trong Công ty.

Phát hiện và đánh giá những rủi ro báo cáo cho Tổng Giám Đốc.

 Bộ phận hành chính

Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và chi tiêu hành chính cho toàn Công

ty. Tổ chức và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, xây dựng cấu trúc lương, thưởng

và các chế độ phúc lợ i cho nhân viên. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể. Quản lý và

theo dõi thủ tục giấy tờ hành chính pháp lý, quản lý cơ sở vật chất và tài sản của

toàn Công ty.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

 Phòng Kế toán

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Thực hiện công tác hạch toán kế toán và lưu trữ hệ thống sổ sách kế toán,

chứng từ kế toán, lập các báo cáo tài chính (tháng, quý, năm), các báo biểu kế toán

thống kê. Phân tích tình hình tài chính từng thời kỳ, đề xuất các biện p háp nâng cao

hiệu quả hoạt động. Tham gia xây dựng kế ho ạch thu chi tài chính hàng tháng, quý,

năm. Trực tiếp theo dõi việc thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước như thuế, các

khoản trích nộp theo quy định, Xây dựng bộ máy nhân sự kế toán.

 Tổ tài chính

Hoạch định chiến lược tài chính dài hạn, ngắn hạn. Kiểm soát, phân tích các

loại chi phí để đánh giá hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính của Công ty, các

đơn vị thành viên.

Lập báo cáo quản trị tài chính theo quy định. Tính toán hiệu quả đầu tư tại các

dự án của Công ty. Tham mưu cho HĐQT và Tổng giám đốc tro ng việc dự báo

dòng tiền và đưa ra các giải pháp sử dụng tiền mặt hiệu quả.

Thiết lập chiến lược đầu tư, chính sách đầu tư và mô hình tài chính để xây

dựng và duy trì danh mục đầu tư hàng năm của Công ty. Thẩm định các dự án nhằm

đưa ra các giải pháp đầu t ư tài chính trên cơ sở phân tích và đánh giá dự án và thị

trường, nguồn tài chính để lựa chọn phương án đầu tư hiệu quả nhất.

 Phòng Đầu tư

Thực hiện việc mua, đổi, đền bù và quản lý đất đã mua. T ổ chức thực hiện

những phương án giải tỏa, đền bù tối ưu, thanh toán cho chủ đất, đo đạc đấ t, trông

nom đất, lưu giữ hồ sơ.Thực hiện các thủ tục pháp lý: lập các hợp đồng mua, đổi,

đền bù và chuyển nhượng. Kết hợp với các phòng tài chính – kế toán, phòng kinh

doanh, ban quản lý dự án để hoàn tất công tác đo đạc, bản vẽ kỹ thuật, chi phí đền

bù, các hợp đồng chuyển nhượng và bàn giao sơ đồ cho khách hàng.

 Phòng Kinh doanh

Chào bán các sả n phẩm địa ốc do công ty đầu tư, thực hiện dịch vụ môi giới,

duy trì quan hệ khách hàng và mở rộng nguồn khách hàng, phát t riển nguồn khách

hàng tiềm năng.

Nghiên cứu chiến lược, chính sách bán hà ng, cải tiến quy trình bán hàng,

nghiên cứu tình hình thị trường bất động sản để tham mưu cho ban tổng giám đốc

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

về thiết kế sản phẩm, giá bán. Phối hợp với các phòng ban liên quan trong việc lập

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

quy hoạch, phân lô, phân nền, bản vẽ kỹ thuật, thực hiện các hợp đồng đã ký kết với

khách hàng.

Phát triển thương hiệu Nhà Việt Nam qua các kênh quảng c áo phù hợp với

chiến lược đề ra. Phân tích và nghiên cứu nhu cầu khách hàng , thị trường, đối thủ

cạnh tranh và dự đoán xu hướng của thị trường tiêu thụ. Xây dựng cơ sở dữ liệu

quản lý thông tin khách hàng và khai thác khách hàng tiềm năng cho Công ty.

Quản lý và phát triển website Nhà Việt Nam, nghiên cứu phát triển bán hàng qua

mạng Internet, tìm hiểu thêm phần mềm hỗ trợ quản lý và hoàn thiện hệ thống bán

hàng.

 Phòng dịch vụ khách hàng

Trả lời các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về quy định, chính sách của

Công ty và các vấn đề liên quan đến tính pháp lý của sản phẩm Công ty. Thống kê

và phản hồi cá c ý kiến thắc mắc , khiếu nại của khách hàng. Định kỳ tổ chức kế

hoạch thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty.

Quản lý và cập nhật danh mục công nợ, danh mục hệ thống bán hàng bằng

phần mềm quản lý bán hàng, đề xuất cải tiến chăm sóc khách hàng.

Phối hợp với Luật sư, liên hệ các cơ quan chức năng để nắm bắt các văn bản

pháp lý và thông tin về chính sách đất đai, quản lý xây dựng, tình hình thị trường

địa ốc để cung cấp cho Giám đốc Kinh doanh và Ban Tổng Giám đốc.

 Bộ phận công nghệ thông tin

Phát triển và quản lý cơ sở hạ tầng hệ thống mạng công ty. Xây dựng và phát

triển website, cập nhật các thông tin dự án cũng như tin tức Nhà Việt Nam và thị

trường bất động sản, dịch vụ chăm sóc khách hàng, thông tin tuyển dụng lên

website. Triển khai các phần mềm, ứng dụng CNTT phục vụ công tác bán hàng của

nhân viên kinh doanh, quản lý công việc của các phòng ban và công tác quản lý của

Ban Tổng Giám Đốc.

b) Số lượng và cơ cấu lao động:

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Số lượng lao động trong công ty hiện nay là 92 người:

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Bảng 2.1: Số lượng lao động

Trình độ học vấn Số lao động Tỷ lệ

Đại học 23 25%

Cao đẳng 02 2,18%

Trung cấp 05 5,43%

Phổ thông (công nhân) 62 67,39%

Tổng cộng 92 100%

Trực tiếp 83 90,22%

Gián tiếp 9 9,78%

Tổng cộng 92 100%

( Nguồn: Công ty cổ phần Nhà Việt Nam)

Với tỷ lệ 32,61% là lao động trí óc, làm việc tại văn phòng trong các bộ phận

như kinh doanh, Marketing, kế toán, thiết kế, kỹ sư… còn lại 67,39% các lao động

phổ thông làm các công việc như: bảo vệ, công nhân… với cơ cấu lao động trên là

phù hợp với một công ty bất động sản vừa và nhỏ.

2.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh:

 Tầm nhìn:

Trở thành công ty phát triển địa ốc sinh thái chuyên nghiệp.

 Sứ mệnh:

Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm địa ốc “HIỆN ĐẠI – TIỆN NGHI –

GẦN GŨI THIÊN NHIÊN VÀ MÔI TRƯỜNG ”.

 Mục tiêu:

Đã hoàn thành Khu dân cư Trường Thạnh 1, Quận 9, Tp.HCM.

• Giai đoạn 1: từ năm 2008 đến 2010

- Hoàn thành toàn bộ hạ tầng kỹ thuật dự án The Boat Club Residences

( BCR ), Quận 9, Tp.HCM.

- Đầu tư dự án The BCR VIP 25, Quận 9, Tp.HCM.

- Đầu tư khu biệt thự VIP (10 căn) The BCR, Quận 9, Tp.HCM.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

- Đầu tư một dự án mới tại Tp.HCM.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

• Giai đoạn 2: từ năm 2011 đến 2013

- Đầu tư dự án Phú Thạnh, Quận 9, Tp.HCM.

- Đầu tư khu dân cư Long Phước, Long Thành, Đồng Nai.

- Đầu tư chung cư The BCR, Quận 9, Tp.HCM.

- Đầu tư mỗi năm 02 dự án.

- Tổng vốn cho mỗi dự án khoảng 200 – 600 tỷ đồng.

2.1.5 Thành tựu đạt được:

Với tất cả những cố gắng của ban lãnh đạo công ty, Nhà Việt Nam dần khẳng

định được tên tuổi và vị thế của mình trên thị trường bất động sản. Từ khi thành lập

đến nay thương hiệu Nhà Việt Nam đã nhận được sự đánh giá khá cao qua nhiều

giải thưởng uy tín:

 Năm 2006:

• Chứng nhận ISO 9001:2000, số 2417-2006-AQ-SIN-UKAS, cấp ngày

14/06/2006.

 Năm 2007:

• Cúp thương hiệu mạnh Việt Nam do Cục xúc tiến thương mại và Thời

báo kinh tế việt nam trao tặng.

• Cúp vàng “Thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam 2007”.

• Bằng chứng nhận “Thương hiệu hàng đầu ngành xây dựng 2007”, Bộ

Xây dựng – Triển lãm quốc tế Vietbuild 2007.

• Cúp vàng “Topten thương hiệu việt” do Cục sở hữu trí tuệ trao tặng.

 Năm 2008:

• Cúp vàng “Thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam 2008”.

2.1.6 Nhãn hiệu thương mại phát minh sáng chế và bản quyền:

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

 Logo:

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

 Mô tả, ý nghĩa logo:

Khối đế phía dưới (hai gạch màu xanh) nâng cả chữ VN thể hiện sự vững chắc,

bền vững làm bệ đỡ cho sự phát triển công ty. Khối màu xanh là biểu tượng cho hạ

tầng cơ sở đậm nét sinh thái, môi trường sống xanh mát.

Khối màu đỏ thể hiện chữ Việt Nam, tên đất nước Việt Nam. Màu đỏ còn thể

hiện sự thành công, sức khỏe tốt.

 “Điểm tô đất Việt”: Tất cả các dự án Nhà Việt Nam đều phải đẹp từ tổng thể

đến chi tiết góp phần làm đẹp đất nước Việt Nam.

Nhãn hiệu công ty đã được đăng ký độc quyền số 4-2008-10342NH ngày 16

tháng 05 năm 2008 do cục Sở hữu Trí tuệ cấp.

2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY:

2.2.1 Hoạt động kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nhà Việt Nam là đầu tư xây dựng

các dự án bất động sản mới và khai thác xây dựng các tính năng cho dự án hiện tại.

Với mục tiêu hoạt động là đầu tư phát triển những khu đô thị mới có mức sống cao,

khung cảnh thiên nhiên hòa vào lòng thành phố, đô thị ồn ào đông đúc hầu hết các

sản phẩm bất động sản của Nhà Việt Nam đều chú trọng đến mỹ quan bên ngoài và

nội thất bên trong, kết hợp với hệ sinh thái xung quanh tạo hiệu ứng cho toàn bộ dự

án. Trong quá trình hoạt động , Nhà Việt Nam luôn nâng cao tính chuyên nghiệp để

phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Trước khi phát triển một dự án, Nhà Việt Nam

luôn tìm hiểu kỹ mong muốn của khách hàng , đồng thời áp dụng những công nghệ

mới nhất để đưa ra thị trường những sản phẩm tiên phong và ưu việt trong thiết kế

cũng như xây dựng. Trong quá trình thực hiện dự án, Nhà Việt Nam luôn công bố

tiến độ thi công kịp thời trên các phương tiện truyền thông và thông báo trực tiếp

cho khách hàng.

2.2.2 Quan hệ khách hàng:

Để ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác bán hàng, dịch vụ chăm sóc và tư

vấn khách hàng công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

đóng góp từ chính khách hàng . Những ý kiến phản hồi ấy đã giúp công ty nhận ra

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

được những mặt còn thiếu sót, cải thiện nó và xây dựng những chương trình, chính

sách bán hàng, phân phối sản phẩm và trên hết là nắm được sự đa dạng trong nhu

cầu của từng khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Từ đó đưa ra được những

chiến lược kinh doanh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế thị trường suy thoái trong

thời điểm hiện tại.

Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam cũng xác định công tác quan hệ khách hàng là

một trong những hoạt động quan trọng mang tính chiến lược nhằm duy trì sự ổn

định, tăng trưởng và phát triển của công ty trong tương lai.

2.2.3 Tình hình tài chính của công ty:

Bảng 2.2 Khái quát kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp.

CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011

109,507,969,676

186,031,277,145

59,510,835,498

1. Doanh thu bán hàng &

cung cấp DV

5,719,169,000

2. Các khoản giảm trừ

doanh thu

109,507,969,676

186,031,277,145

53,791,666,498

3. Doanh thu thuần về bán

63,677,608,369

96,898,802,311

34,232,178,596

hàng & cung cấp DV

4. Giá vốn hàng bán

45,830,361,307

89,132,474,834

19,559,487,902

5. Lợi nhuận gộp về bán

hàng & cung cấp DV

45,959,025,700

3,496,883,942

4,273,097,282

6. Doanh thu hoạt động tài

49,709,472,800

1,903,257,000

1,494,326,000

chính

470,889,783

1,118,116,792

5,177,187,348

7. Chi phí tài chính

8. Chi phí bán hàng

15,390,781,237

20,338,144,558

21,060,562,333

9. Chi phí quản lý doanh

nghiệp

26,218,243,187

69,269,840,426

3,899,490,497

10. Lợi nhuận từ hoạt động

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

kinh doanh

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

161,115,000

1,088,779,636

13,898,997,065

48,247,475

516,727,225

6,028,455,196

11. Thu nhập khác

112,867,525

572,052,411

7,870,541,869

12. Chi phí khác

13. Lợi nhuận khác

26,331,110,712

69,841,892,837

3,971,051,372

14. Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế

7,632,142,848

19,074,126,216

1,685,427,747

15. Chi phí thuế TNDN

hiện hành

161,266,594

2,665,137,592

16. Chi phí thuế TNDN

21,364,105,456

50,767,766,621

2,446,890,220

hoãn lại

17. Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)

Bảng 2.3 Tình hình tăng giảm tài chính qua các năm

(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)

Doanh thu bán hàng giảm đáng kể không ph ải là do công ty kinh doanh thua

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

lỗ mà sự thực là hầu hết các dự án đã được công ty bán hết. Hoạt động kinh doanh

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

hiện tại của Nhà Việt Nam là kinh doanh phát triển các khu biệt lập trong dự án lớn,

mở rộng các tiện ích và kinh doanh từ nguồn lợi giải trí trong công ty con The BCR.

Tổng tài sản công ty hàng năm đã tăng trưởng khá mạnh, thông qua việc tăng

vốn liên tục hàng năm và tăng các khoản vay dài hạn nhằm nâng cao năng lực tài

chính trong hoạt động đầu tư dài hạn của công ty. Nhưng ta cũng nhận thấy rõ ràng

trong giai đoạn khó khăn này công ty cần có những giải pháp mới để nâng cao tính

cạnh tranh và không quá phụ thuộc vào một mảng kinh doanh đơn lẻ.

Phân tích các chỉ số tài chính cơ bản:

Bảng 2.4 Các chỉ số lợi nhuận căn bản

(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)

Năm 2011, các chỉ tiêu về khả năng thanh toán đều giảm, cơ c ấu nợ/ trên vốn

tăng so với năm 2010. Nguyên nhân chủ yếu: công ty đã triển khai bán gần hết hàng

dự án The BCR, và dự án 67 nền Trường Thạnh 1. Công ty đã thu tiền khách hàng

theo tiến độ nhưng chưa ghi nhận doanh thu nên số tiền ứng trước của khách hàng

được ghi nhận như một khoản nợ phải trả với giá trtương ứng gần 203 tỷ đồng. Đây

là khoản nợ công ty không có nghĩa vụ trả lại trong điều kiện kinh doanh bình

thường như hiện nay và sẽ giảm lại khi công ty ghi nhận doanh thu và đưa vào

khoản phải thu. Vì vậy, tổng nợ phải trả tăng lên 155,14% và tăng nhanh hơn so với

tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn là 12,76% so với cuối năm 2010 làm cho chỉ số

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thanh toán giảm đáng kể.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Lợi nhuận ghi nhận trong năm 2011 là phần lợi nhuận của d ự án The Boat

Club Residences, giảm mạnh so với năm 2010 do tình hình thị trường gặp nhiều

khó khăn nên công tác bàn giao nền để ghi nhận doanh thu không đạt kế hoạch đề ra

mặc dù các nền thuộc dự án The BCR đã bán và đã thu tiền nên doanh thu và lợi

nhuận thực hiện trong năm chỉ đạt được 32,08%. Trong khi đó, vốn điều lệ của Nhà

Việt Nam không đổi và tổng tài sản trong năm 2011 tăng đáng kể, dẫn đến chỉ tiêu

về khả năng sinh lời của Nhà Việt Nam giảm mạnh so với năm 2010.

Năm 2012, các chỉ tiêu tài chính công ty dự kiến sẽ cải thiện đáng kể khi dự án

The BCR và dự án 67 nền Trường Thạnh 1 được bàn giao và ghi nhận doanh thu.

Giá trị sổ sách tại thời điểm 31/12/2011 của công ty CP Nhà Việt Nam đạt

19.079 đồng/cổ phiếu phổ thông.

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:

2.3.1 Môi trường bên ngoài:

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế:

Kinh tế thế giới và khu vực: 

Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) và LHQ cảnh báo, nền kinh tế thế giới có thể phải

đối mặt nhiều khó khăn hơn trong năm 2012, chủ yếu do chịu tác động của sự suy

thoái tại các nền kinh tế phát triển trong cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài từ năm

2008. Tình hình nợ công tồi tệ ở Châu Âu bắt đầu từ năm 2010 và những biến động

của thị trường tài chính toàn cầu là một trong những nguyên nhân đe dọa sự phục

hồi kinh tế thế giới. IMF phải điều chỉnh mức dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới

xuống thấp hơn 3,6% trong năm tới. Năm 2012 sẽ là một năm khó khăn và đầy màu

xám xịt như nhận định của nhiều chuyên gia, theo đó kinh tế thế giới hoặc là phục

hồi ở mức chậm, hoặc rơi trở lại suy thoái nếu tình hình không được cải thiện.

Sự suy giảm của các nền kinh tế Eurozone sẽ cản trở tốc độ tăng trưởng toàn

cầu, làm suy yếu lòng tin của giới đầu tư, doanh nghiệp và người tiêu dùng, tác

động thị trường, nhất là khu vực Đông Âu và Bắc Phi cũng như các nước đang nổi ở

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

châu Á.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Nếu cuộc khủng hoảng ở Châu Âu trầm trọng thêm, một số nước có thể phải ra

khỏi khu vực đồng tiền chung này. Khả năng Eurozone tan vỡ là rất thấp, xong

nguy cơ đó không thể bỏ qua. Chúng ta có thể th ấy được điều nay qua cuộc khủng

hoảng của Hy Lạp trong những tháng gần đây, và Tây Ban Nha cũng đang rơi vào

tình trạng khủng hoảng tương tự.

Trước tình thế mất lòng tin vào các thị trường kinh tế phát triển như Mỹ, Châu

Âu và Nhật thì khối BRICS tức: Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và Nam Phi đã

được xem là động cơ cho sự phát triển kinh tế toàn cầu. Theo chuyên gia kinh tế

Jim O’Neil: “ Kể từ năm 2008 đến nay 45% tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới là

đến từ sự đóng góp của khối BRICS”. Nhưng dường như không mấy khả quan khi

các nước trong khối này đang đối mặt với nhiều vấn đề riêng . Trong đó đáng kể

nhất là Trung Quốc chuyển từ nền kinh tế phát triển nóng sang nguội dần vì nhu cầu

tiêu dùng điện để sản xuất và tiêu dùng tại Trung Quốc đã sụt giảm nghiêm trọng.

Ấn Độ thì thâm hụt ngân sách, lạm phát ở mức cao, tăng trưởng kinh tế sụt giảm...

Brazil thì “ bong bóng bất động sản” đang được thổi căng và có nguy cơ vỡ, Nga thì

phụ thuộc vào dầu mỏ quá lớn, Nam Phi thì tỷ lệ thất nghiệp cao … Đây càng làm

cho nền kinh tế thế giới ngày một xấu thêm và khó khăn càng lớn cho tất cả doanh

nghiệp toàn cầu. Chúng ta phải nhận thấy rõ ràng nếu EU sụp đổ toàn thế giới sẽ đi

vào thời kì đen tối nhất trong lịch sử nền kinh tế nhân loại.

Kinh tế Việt Nam: 

Trong những năm qua kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu và liên

tục tăng trưởng trong tình hình suy thoái kinh tế thế giới. Trong năm 2010 tốc độ

tăng GDP của toàn nền kinh tế tăng khoảng 6,7% so với năm 2009 , góp phần đưa

mức tăng GDP bình quân trong giai đoạn 2006-2010 đạt khoảng 7% một năm. Năm

2011 tốc độ tăng trưởng GDP tăng 5.89% khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản

tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng

5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm; và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp

2,91 điểm phần trăm.

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) sáu tháng đầu năm 2012 ước tính tăng

4,38% so với cùng kỳ năm 2011, trong mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

sáu tháng đầu năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,81%, khu vực

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

công nghiệp và xây dựng tăng 3,81%, khu vực dịch vụ tăng 5,57%. Mức tăng

trưởng cả ba khu vực sáu tháng đầu năm nay đều thấp hơn mức tăng của cùng kỳ

năm 2011 (Tăng trưởng của ba khu vực sáu tháng đầu năm 2011 lần lượt là 3,89%,

5,78% và 6,21%). Trong tổng sản phẩm trong nước sáu tháng , khu vực nông , lâm

nghiệp và thủy sản chiếm 22,13%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm

40,26%, khu vực dịch vụ chiếm 37,61%.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế tuy đã tăng lên, vượt qua giai đoạn suy giảm,

nhưng tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào phát triển theo chiều rộng , tăng khối

lượng các nguồn lực, nhất là tăng vốn đầu tư, chưa thực sự dựa trên cơ sở tăng năng

suất lao động xã hội và nâng cao hiệu quả nên tăng trưởng chưa thật vững chắc,

chất lượng và hiệu quả tăng trưởng chưa cao. Khả năng cạnh tranh của nền kinh tế,

của nhiều ngành và nhiều sản phẩm còn thấp.

Ngành mà doanh nghiệp chúng ta cần quang tâm chính là xây dựng và theo dự

báo thì giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu năm theo giá hiện hành ước tính đạt

283,3 nghìn tỷ đồng , bao gồm : Khu vực nhà nước đạt 42,5 nghìn tỷ đồng , chiếm

15% khu vực ngoài nhà nước 232 nghìn tỷ đồng, chiếm 81,9%. Khu vực có vốn đầu

tư nước ngoài 8,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 3,1%. Giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu

năm theo từng mô hình xây dựng như sau công trình nhà ở đạt 120,9 nghìn tỷ đồng

tăng 4,8% so với cùng kỳ năm 2011, công trình nhà không để ở đạt 41,3 nghìn tỷ

đồng tăng 7,3%, công trình kỹ thuật dân dụng đạt 92,3 ngh ìn tỷ đồng tăng 5,2%,

hoạt động xây dựng chuyên dụng đạt 28,8 nghìn tỷ đồng tăng 4,1%. Điều đáng nói

ở đây chính là chính sách vay vốn của nhà nước còn khá hạn chế, chủ yếu các

doanh nghiệp lớn dễ tiếp cận hơn với nguồn vốn cho vay, các doanh nghiệp vừa và

nhỏ thì khoản này còn gặp phải nhiều khó khăn, điều này dẫn đến nhiều thực trạng

hiện nay như công trình thi công dang dở, công trình thành bãi giữ xe hay việc

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

chuyển nhượng dự án đầu tư do thiếu hụt nguồn vốn...

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000-2011.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Bảng 2.5 Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn (2012-2013)

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Môi trường chính trị

Hiện nay chính sách đối ngoại của Việt Nam là ổn định ôn hòa trên cơ cở hợp

tác cùng phát triển, mục tiêu đổi mới đất nước được Đảng và Nhà nước tiến hành rất

tốt thông qua việc ta đã dần xóa đi khoảng cách với các nước do sự khác nhau về ý

thức, từ đó bàn giao, hợp tác với các nước lớn như Mỹ, EU, Trung Quốc… đã được

cải thiện rất nhiều tạo điều kiện cho kinh tế phát triển. Bằng việc gia nhập Tổ chức

Kinh Tế thế giới WTO, Việt Nam đã cho thấy được sự thay đổi hoàn toàn về chính

sách chính trị , ngày một văn minh , chính trị Việt Nam phát triển bền vững tạo tiền

đề phát triển nền kinh tế nước nhà. Trên thế giới và trong khu vực luôn có những

biến động chính trị, tình hình an ninh nhất là nạn khủng bố làm cho các nhà đầu tư

mất lòng tin, ví dụ như cuộc khủng hoảng chính trị tại Thái Lan ảnh hưởng không

ích đến tình hình Đông Nam Á. Tuy nhiên trong khu vực này và thế giới thì Việt

Nam vẫn được coi là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định cao, không có

khủng bố, là điểm an toàn cho các nhà đầu tư và nhất là đầu tư bất động sản vì thứ

nhất là, ít chịu rủi ro từ những cuộc bạo loạn, khủng bố... thứ hai là, không chịu sự

thay đổi về luật pháp vì Đảng Cộng Sản là Đảng cầm quyền và là Đảng duy nhất

được phép hoạt động.

Tình hình chính trị trong khu vực cũng đang có những diễn biến phức tạp . Đó

là tình hình Biển Đông , các nước đang xâu xé Biển Đông vì lợi ích kinh tế của nó,

Trung Quốc đã và đang có những động thái hoàn toàn sai lệch làm ảnh hưởng tới lợi

ích Việt Nam nói chung và khu vực nói riêng. Việt Nam bằng chính sách ngoại giao

“hòa bình, ổn định, hợp tác cùng phát triển” đang có những bước khẳng định quyền

lợi nước nhà trước sức ép từ một nền kinh tế chủ chốt Châu Á này. Các doanh

nghiệp trong nước cũng cần có những phương án chiến lược để dự trù những sức ép

mà quốc gia này đang tiến hành như cách họ đã làm với Philipines.

Trong những năm gần đây liên tục có những cải cách hành chính tạo nhiều sự

thông thoáng, giúp hiệu quả công việc được tăng lên rất nhiều, được các doanh

nghiệp đánh giá cao như nộp hồ sơ khai thuế qua mạng internet, hiện đại hóa quy

trình nộp thuế và thu qua ngân hàng… Tuy nhiên vẫn còn tồn đọng một số vấn đề

cần cải thiện như việc những cán bộ làm trong cơ quan hành chính vẫn chưa có thái

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

độ đúng đắn, vẫn còn cứng nhắc, quan liêu…

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Môi trường pháp lý:

Nhìn một cách tổng thể sau khi gia nhập WTO thì môi trường pháp lý tại Việt

Nam phát triển một cách đáng kể, song vẫn còn nhiều vấn đề cần phải luận bàn. Nổi

bật nhất là chúng ta vẫn chưa đủ các chế tài pháp lý và chất lượng xây dựng các văn

bản luật còn quá thấp. Chúng ta chưa có cơ chế để doanh nghiệp và người dân bảo

vệ quyền của mình do quyết định sai lầm từ cơ quan hành chính nhà nước. Pháp luật

bảo vệ người tiêu dùng và chống độc quyền đã có nhưng chưa đi vào cuộc sống vì

thiếu các quy định cụ thể để thực hiện quyền và bảo vệ quyền của người tiêu dùng.

Đặc biệt là các hình thức độc quyền gây thiệt hại lớn cho người tiêu dùng thực

tế đang tồn tại. Các ngành nghề kinh doanh mà người dân có thể tiến hành ngày

càng bị bó hẹp do có những ngành nghề kinh doanh bị cấm mà không rõ lý do.

Quyền tự do thoả thuận của các chủ sở hữu trong Luật Doanh nghiệp chưa được đầy

đủ….

Riêng với Luật về bất động sản thì tuy vẫn còn những bất cập nhưng cũng đã

có những bước chuyển thay đổi rõ rệt nhất là khi nghị định 71 được phổ biến. Cá

điều luật về nhà ở rõ ràng hơn, các thủ tục xây dựng, vai trò của nhà đầu tư và chủ

đầu tư cũng được nêu rõ. Hy vọng đây sẽ là một bước đệm cho bất động sản Việt

Nam thoát khỏi tình trạng “đóng băng”.

Môi trường Văn hóa xã hội và nhân khẩu học:

Sự phát triển mạnh mẽ của khu vực Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như

Bình Dương, Long An, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu… làm cho khu vực này trở

thành nơi có quy mô dân số lớn nhất cả nước. Tốc độ gia tăng dân số cơ học ở khu

vực này cao nhất nước, mỗi năm thu hút hàng trăm ngàn lao động bao gồm lao động

có chuyên môn lẫn lao động phổ th ông từ khắp các tỉnh thành cả nước. Toàn cảnh

thì lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 cả nước ước tính 52,7 triệu

người, tăng 1,3 triệu người so với năm 2011 , trong đó lao động nam chiếm 51,6%

lao động nữ chiếm 48,4%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là 47,1 triệu

người, tăng 0,6 triệu người, trong đó nam chiếm 53,7% nữ chiếm 46,3%.

Tỷ lệ thất nghiệp trong năm 2012 được báo cáo theo độ tuổi như sau: Tỷ lệ

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thất nghiệp của lao động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2012 là 2,29%, trong đó khu

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

vực thành thị là 3,62%, khu vực nông thôn là 1,65%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao

động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2012 là 3,06% , trong đó khu vực thành thị là

1,92%, khu vực nông thôn là 3,60%. Điều đó cho thấy được thực trạng khá là ảm

đạm của kinh tế nước ta khi hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn

buộc phải thu hẹp phạm vi kinh doanh hoặc thậm chí là tuyên bố phá sản kéo theo

nhiều hệ lụy khác như gánh nặng cho nền kinh tế trong việc chi trả tiền lương thất

nghiệp và các khoản khác...

Chính phủ Việt Nam đã chi một khoản lớn để tiến hành đảm bảo an sinh xã hội

vào các hoạt động như cứu trợ , từ thiện, cho vay giúp xóa đói giảm nghèo hay trợ

giúp sinh viên học sinh có hoàn cảnh khó khăn … Bên cạnh đó chúng ta có thể thấy

được rõ rệt nhất chính là việc qui định mức lương tối thiểu cho lao động và tăng

lương từ 830 nghìn đồng/tháng lên 1,05 triệu đồng/tháng áp dụng từ ngày

01/5/2012.

Xã hội phát triển, trình độ con người nâng cao đã dẫn đến sự thay đổi của một

số quan niệm sống và làm việc. Nhu cầu về điều kiện làm việc ngày càng cao hơn

cụ thể như phải có đầy đủ phương tiện làm việc và quan trọng nhất là môi trường

làm việc năng động, thông thoáng, mát mẻ. Dân số tăng, thu nhập cũng tăng nhưng

quỹ đất hạn hẹp đã nảy sinh ra những khu căn hộ cao cấp tiện nghi đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của người dân mà những khu nhà phố không đáp ứng được. Đây có

thể coi vừa là điểm thuận lợi vừa là điểm khó khăn cho các doanh nghiệp kinh

doanh bất động sản vì tuy cầu nhiều nhưng nguồn cầu này thay đổi và khó dự đoán

Hơn nữa, khách hàng luôn đòi hỏi một chất lượng tốt không chỉ từ giá trị thực mà

còn là từ giá trị cảnh quan xung quanh tạo áp lực về việc tìm kiếm quỹ đất cho

doanh nghiệp.

2.3.1.2 Môi trường vi mô:

Chúng ta phải nhận định thị trường bất động sản hiện nay chưa thể nói là hoàn

toàn “tan băng” nhưng cũng đã dần phục hồi qua việc một số nhà đầu tư nước ngoài

tiếp tục đầu tư khai thác và xây dựng dự án. Cùng với việc gia tăng dân số, tốc độ

tăng trưởng GDP và nhu cầu ngày càng cao về nhà ở và các bất động sản du lịch,

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thương mại như khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại , văn phòng cho thuê … đặc

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

biệt là tại những đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh thì thị trường bất động

sản được nhìn nhận là sẽ thoát khỏi tình trạng đóng băng trong vài năm tới.

a) Đối thủ cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực cạnh tranh giữa các công ty với nhau. Do

đó chúng ta cần phải xác định mức độ cạnh tranh hiện tại là mạnh mẽ hay ôn hòa.

Sự cạnh tranh giữa các công ty càng mạnh mẽ thì sức ép lên công ty của chúng ta

càng thêm lớn và biên độ lợi nhuận càng bị thu hẹp hơn. Vì thế khi nghiên cứu các

yếu tố tác động tạo ra áp lực cạnh tranh sẽ giúp công ty nhận biết được áp lực cạnh

tranh thực sự đến từ đâu đồng thời cho ta biết được phần nào tương quan giữa ta và

đối thủ cạnh tranh. Trong đó ta có thể xét đến Khang Điền và Hưng Phú với 2 dự án

cạnh tranh trực tiếp với Nhà Việt Nam trên phân khúc bất động sản sinh thái nghỉ

dưỡng là Villa Park và Riviera Cove.

Một số đối thủ cạnh tranh của công ty:

Công ty CP đầu tư kinh doanh nhà Khang Điền: 

Được thành lập tháng 12 năm 2001 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng công ty

Khang Điền đã có những bước phát triển rõ rệt. Trên nền tảng kinh nghiệm nhiều

năm về đầu tư và phát triển dự án, nhận thức được sự quá tải của các khu vực dân

cư đông đúc tại trung tâm Thành Phố, Khang Điền đặc bịệt chú trọng phát triển các

dự án tại Quận 2 và Quận 9, đây được coi là những vùng đất tiềm năng dành cho

quy hoạch khu dân cư với các lợi thế: gần khu vực Hành Chính Trung Tâm TP,

không khí trong lành, thoáng mát, yên tĩnh, cơ sở hạ tầng được xây dưng mới…

Tính đến nay, Khang Điễn đã triển khai hoàn thiện hơn 10 dự án trên địa bàn

Quận 2, Quận 9, góp phần không nhỏ cho việc hình thành và phát triển các trung

tâm đô thị mới tại 2 địa bàn kể trên.

• Chiến lược phát triển:

Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh nhà Khang Điền với định hướng trở

thành nhà đầu tư và kinh doanh bất động sản chuyên nghiệp đã và đang triển khai

nhiều dự án ở khu vực phía đông Thành phốHồ Chí Minh: Quận 2 và Quận 9, nơi

đang có sự ph át triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng giao thông và xã hội.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Kế hoạch quản trị Công ty tập trung vào việc đạt mục tiêu “Phát triển một cách ổn

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

định và bền vững” thông qua việc xây dựng được danh mục đầu tư đem lại sự ổn

định và khả năng tăng trưởng cao so với các doanh nghiệp trong cùng ngành.

Các dự án nổi bật:

Dự án Villa Park: nằm tại quận 9 TPHCM, có một vị thế tốt khi tọa lạc gần

sông, các tiện ích cũng được khai thác đầu tư khá tỉ mỉ như: hồ bơi, sân tennis,khu

BBQ, nhà hàng, công viên ven sông…

Công ty cổ phần đầu tư địa ốc Hưng Phú: 

Cuối tháng 9 /2001, công ty Hưng Phú được thành lập với tên gọi ban đầu là

Công ty TNHH TM-DV & XD HƯNG PHÚ. Tháng 5/2007, Ban Lãnh Đạo Công ty

HƯNG PHÚ đã quyết định chuyển đổi Công ty sang loại hình Công ty cổ phần v ới

tên gọi CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC HƯNG PHÚ. Việc thay đổi này

dựa trên cơ sở quá trình phát triển vững chắc trong quá khứ, những thành quả đạt

được đến hiện tại và niềm tin vào một thị trường bất động sản tương lai cạnh tranh

nhưng đầy tiềm năng.

Một số dự án nổi bật cạnh tranh trực tiếp với công ty Nhà Việt Nam:

Dự án khu nhà ở cao cấp Hưng Phú 1&2 – Quận 9:

Vị trí dự án: Nằm trong khu dân cư mới Phước Long B, quận 9. Phía Bắc: Đi

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

về Xa Lộ Hà Nội. Phía Đông: Giáp Xa Lộ Vành Đai Trong ( nối khu ĐTM Q7_lộ

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

giới 67m). Phía Nam: Giáp đường Liên Phường. Phía Tây: Giáp Khu Dân Cư Nam

Long.

Điều kiện giao thông: Gần đường cao tốc Sài Gòn - Long Thành ( nối sân bay

Quốc Tế Long Thành, Tp.Vũng Tàu và đi về các tỉnh Miền Tây).

Điều kiện phát triển kinh tế: Gần Khu Công Nghệ Cao Tp.HCM và cả nước

(với sự đầu tư mạnh mẽ từ các công ty nước ngoài), cạnh trường Đại Học Quốc Tế

và khu TDTT Rạch Chiếc.

Cảnh quan khu vực:

· Quy hoạch đều đồng bộ và việc bố trí phân khu rõ ràng.

· Công viên cây xanh tập trung: 1500 m

2 · Cây xanh ven rạch: 3535m

· Cây xanh dọc bên đường

Dự án Riviera Cove:

Vị trí dự án: Tọa lạc trong khung cảnh yên bình của Quận 9, Riviera Cove với

96 biệt thự cao cấp đem đến cho chủ nhân sành điệu sự tuyệt vời giữa thanh bình và

tiện lợi.

Tiện ích: đây là dự án mang tính chất sinh thái nghỉ dưỡng đang được triển

khai thực hiện với những tiện ích như: công viên giải trí, hồ bơi , nhà tập thể thao,

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

công viên ven sông, trường học…

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

b) Khách hàng:

Phải nhận định rằng ngày nay việc tiếp cận khách hàng mục tiêu là rất khó

khăn, khó khăn ở đây chính là việc dự án của chúng ta đang nằm trong tầm nhắm

của những ai, những tiện ích gì khiến nó trở nên khác biệt với những dự án khác và

quan trọng nhất chính là giá sản phẩm phù hợp với đối tượng nào.

Chính vì thế, việc khảo sát để chọn lựa khách hàng mục tiêu là rất quan trọng

cho công ty. Hiểu được hành vi khách hàng sẽ là một lợi thế cho công ty để phát

triển hơn cho những dòng sản phẩm kế tiếp và tạo lòng tin trong khách hàng.

Qua cuộc khảo sát trên 105 khách hàng của công ty Nhà Việt Nam (Những

khách hàng đã mua 2 dự án The BCR và Trường Thạnh 1) . Ta nhận thấy nhu cầu

mua sản phẩm của họ được phân chia như sau:

: 21 k/hàng chiếm 20% • Đầu tư kinh doanh

: 16 k/hàng chiếm 15.2% • Mua để lại cho con cái người thân

: 12 k/hàng chiếm 11.4% • Mua để cho thuê

: 42 k/hàng chiếm 40% • Để ở

:14 k/hàng chiếm 13.3% • Thay đổi môi trường sống

Sơ đồ 2.3 Biểu đồ mô tả mối liên hệ khách hàng mua sản phẩm và nhu

11.4%

cầu mua

KH TT 1 13.6%

Đầu tư kinh doanh

14.8%

24.6% KH The BCR

13.6%

Mua để lại cho con cái người thân

Mua để cho thuê

16.4%

37.7%

43.2%

Để ở

18.2%

6.6%

Thay đổi môi trường sống

( Nguồn: Công Ty Nhà Việt Nam)

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Việc khảo sát khách hàng phải theo trình tự và hợp logic, phải nắm bắt được cả

thông tin cá nhân lẫn hành vi tiêu dùng của họ để có thể dễ dàng tiếp cận khách

hàng mục tiêu hơn.

Bảng 2.6 Giải pháp tiếp cận theo nhu cầu từng khách hàng

Đối tượng Chiến lược Mục đích

Là nhu cầu lớn đứng thứ 2 Tạo lòng tin cho nhà đầu

khi khảo sát nên công ty tư, thu hút nhà đầu tư vì

cần có chiến lược như: rút thời gian ra sổ sớm hơn

bớt thời gian ra sổ hồng các dự án khác , thuận Đầu tư kinh doanh cho nhà đầu tư , cũng như tiện cho nhà đầu tư kinh

tư vấn nhà đầu tư khâu doanh.

chuyển nhượng và sang

tên…

Thiết kế nhà theo ý thích Người phụ nữ trong gia

của các cá nhân khách đình rất chú trọng đến

hàng, cung cấp miễn phí gian bếp, chính vì thế

cho họ nội thất bếp. những ưu đãi về không Mua lại cho con cái, gian này sẽ làm hài lòng người thân và để ở các bà nội trợ trong gia

đình và tiếng nói của họ

sẽ góp phần quảng bá cho

công ty.

Xây dựng nhanh và hiệu Giúp họ tiết kiệm thời

quả, nhanh chóng hình gian và nhanh chóng có

thành nền móng và công thể kinh doanh cho thuê.

trình bàn giao cho khách Đăng trên sàn giao dịch Mua để cho thuê hàng. Đăng trên sàn giao giúp họ nhanh chóng tìm

dịch của công ty về quyết được người thuê nhằm

định cho thuê nhà của tạo lòng tin về sự chuyên

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

khách hàng. nghiệp và tính hấp dẫn

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

của dự án cho khách

hàng.

Phối hợp với công ty thiết Giúp khách hàng có được

kế Singapore cho ra đời không gian sống mới mẻ

và cải tiến những cảnh trong lòng ố thành ph

nhộn nhịp, ồn ào và khói quan mang tính sinh thái Thay đổi môi trường bụi. Khẳng định vị thế số nghỉ dưỡng như: đồng sống 1 của Nhà Việt Nam trên quê, sông ngòi, trò chơi

phân khúc thị trường này. dân gian, tiện ích giải

trí… ngay trong lòng dự

án.

c) Sản phẩm thay thế:

Công ty Nhà Việt Nam chú trọng phát triển và kinh doa nh bất động sản sinh

thái nghỉ dưỡng bao gồm các tiện ích đính kèm đòi hỏi một nguồn vốn khá lớn nên

công ty cần phải dự tính những sản phẩm thay thế trên thị trường khi phân khúc này

bão hòa.

Chúng ta có thể nhận thấy trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế đang gặp khó

khăn thì bất động sản ở phân khúc nhà giá rẻ , chung cư thu nhập thấp ,căn hộ

Ehome... hầu như không bị “ đóng băng” theo tình hình chung của thị trường mà

vẫn nóng và có xu hướng tăng nhiệt, nó hiện đang là sản phẩm thay thế cho những

dự án bất động sản nhóm trên ( căn hộ cao cấp, nhà phố, biệt thự... ) Hơn nữa khi thị

trường dần phục hồi thì sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của công ty có thể

là bất động sản du lịch …

d) Nhà cung cấp:

Nguồn đầu vào chính của công ty bất động sản là các quỹ đất, đất nông nghiệp,

đất thổ cư… Công ty Nhà Việt Nam không ngừng tìm kiếm, liên hệ với các cơ quan

chức năng, các chủ đất, nông dân… để đem về cho công ty các quỹ đất lớn có vị trí

đẹp. Hơn nữa công ty cũng đang hướng theo lộ trình qui hoạch đến năm 202 5 của

TPHCM để có thể mang lại nguồn lợi cho công ty từ những quỹ đất vàng thuận lợi

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

về giao thương cũng như đẹp về địa lý.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Bên cạnh việc tìm kiếm các quỹ đất, công ty cũng không ngừng tìm kiếm các

đơn vị thiết kế, tư vấn uy tín để phát triển những quỹ đất đó thành những khu dân cư

hiện đại, sang trọng với chất lượng ngày càng được nâng cao, như các đơn vị:

• Surbana Consultants Pte, Ltd - Singapore

• ICN Design International Pte Ltd – Singapore

e) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Việc nhà cung cấp nước ngoài có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương

lai khi họ đã nắm bắt được xu hướng và cách vận hành của thị trường nội địa là điều

rất có thể xảy ra. Thực tế cho thấy trong ngành một công ty cung cấp vật liệu xây

dựng hay tư vấn thiết kế đều có khả năng trở thành một công ty bất động sản hay

thậm chí là họ sẽ tiến xa hơn chẳng hạn như kết hợp các yếu tố đó lại , nâng cao

năng lực cạnh tranh của chính họ và chiếm lĩnh thị trường.

f) Mối quan hệ với giới chức địa phương:

Điều này Nhà Việt Nam luôn làm tốt khi đã tổ chức các hội thao cho UBND

quận 9, đồng hành cùng với các chương trình từ thiện hàng năm…Công tác đền bù

luôn được công ty chú trọng và luôn đạt được thỏa thuận ở một mức giá hợp lí cho

công ty và cả người dân.

Công ty còn có mối quan hệ bền chặt với Phò ng quản lý đô thị quận tạo cho

Nhà Việt Nam những thuận lợi khi làm giấy tờ đất và các thủ tục liên quan.

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM:

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Công ty CP Công ty CP đầu tư kinh Công ty CP đầu tư địa ốc doanh nhà Khang Điền Nhà Việt Nam Các yếu tố Hưng phú thành công Trọng Phản Phản Phản Giá trị Giá trị Giá trị số ứng ứng ứng

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

1. Chất lượng 0.22 4 0.88 4 0.88 4 0.88

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

dự án

2. Hoạt động 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 Marketing

3. Uy tín 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 thương hiệu

4. Đa dạng sản 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 phẩm BĐS

5. Khả năng

3 cạnh tranh về 0.22 4 0.88 0.66 3 0.66

giá

6. Mạng lưới 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 phân phối

7. Tiện ích 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 đính kèm

3.64 3.42 3.33 Tổng cộng 1

 Đánh giá và phân tích:

• Yếu tố chất lượng dự án:

Hầu hết cả 3 doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu là hoàn thiện mô hình dự án

theo thị hiếu khách hàng với những tính năng hấp dẫn, đặc biệt là thuê hẳn đội ngũ

thiết kế nước ngoài về làm việc như đội ngũ thiết kế từ c ông ty ICN Design

International Pte Ltd – Singapore của công ty Nhà Việt Nam … Công ty Khang

Điền thì khẳng định chất lượng dự án qua hàng loạt thành công từ dự án Villa Park

hay Goldora Villa, Nhà Việt Nam khẳng định thương hiệu tiên phong trong phân

khúc bất động sản nghỉ dưỡng thông qua The Boatclub Residences, Trường Thạnh

còn Hưng Phú thì nổi bật với Reviera Cove hợp tác với Keppel Land.

• Yếu tố hoạt động marketing:

Cả 3 công ty đều có hoạt động marketing rất sôi nổi chẳng hạn như Khang

Điền PR bằng cách tổ chức những sự kiện công bố sản phẩm mới, tham gia hội chợ,

đoạt hàng loạt giải thưởng lớn về bất động sản. Nhà Việt Nam thì PR theo hướng

thân thiện với môi trường và gia đình khi xu ất hiện trên các chương trình “Cuộc

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

sống quanh ta” để quảng bá hình ảnh cho công ty hay PR cho các tính năng tiện ích

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

từ dự án thông qua đó nâng cao hình ảnh trong lòng khách hàng, còn Hưng Phú thì

giới thiệu đến khách hàng dự án của mình thông qua các phương tiện như tổ chức

họp báo công bố sản phẩm, tham gia hội chợ V ietbuilt … Bên cạnh đó thương mại

điện tử ngày nay rất phổ biến chính vì thế cả 3 công ty đều có những chiến lược PR

hình ảnh của mình thông qua những trang website về bất động sản.

• Yếu tố khả năng cạnh tranh về giá:

Có thể nói Khang Điền chiếm ưu thế hơn cả trong việc cạnh tranh về giá thành

sản phẩm do được 2 quỹ đầu tư lớn vào công ty đó chính là vinacapital và

Prudential. Khả năng cạnh tranh về giá của Khang Điền tốt hơn Nhà Việt Nam và

Hưng Phú. Thực tế cho thấy luôn luôn có mức chênh lệch 1-2 triệu đồng / nền khi

so sánh các dự án của 3 công ty với nhau và Khang Điền có lợi thế hơn.

• Yếu tố mạng lưới phân phối:

Nhà Việt Nam thì chỉ phân bố dự án ở Q.9 TPHCM , Long Phước , Long

Thành, còn Khang Điền và Hưng Phú thì tập trung phát triển các dự án tại quận 2 và

quận 9.

• Tiện ích đính kèm:

Cả 3 công ty đều phân phối tiện ích đính kèm dự án như trường học, trung tâm

thương mại, khu vui chơi … cạnh tranh nhau về phân khúc bất động sản nghỉ dưỡng

nên cả 3 đều tạo sự khác biệt hóa để thu hút đầu tư. Nhưng có thể n ói Nhà Việt

Nam đang chiếm ưu thế hơn khi các tiện ích được các nhà đầu tư rất quan tâm do

đánh đúng vào tâm lý thư giãn nghỉ dưỡng như : khu bắn súng Paintball, hồ câu cá

giải trí, hồ bơi ven sông, khu BBQ ngoài trời, chèo thuyền Kayak...

Nhận xét: Như vậy thông qua ma trận CPM ta có thể thấy được những yếu tố

mà công ty Nhà Việt Nam cần phải khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động, cạnh

tranh với các đối thủ khác, cần phải đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh và khắc phục

những yếu điểm nội bộ để nâng cao vị trí trên thị trường . Từ ma trận trên công ty

cũng nên có những chiến lược phòng thủ đối với các đối thủ mạnh trên thị trường.

Chẳng hạn như việc liên doanh của Hưng Phú với Keppel Land hay việc

Vinacapital & Prudential hợp tác với Khang Điền đang làm cho c ác đối thủ dần

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

mạnh lên về mặt tài chính cũng như khả năng phân phối.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:

Bảng 2.8 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

STT YẾU TỐ TRỌNG SỐ PHẢN ỨNG GIÁ TRỊ

1 Mức tăng trưởng kinh tế 0.23 3 0.69

Dân số đông, cơ cấu 2 0.15 3 0.45 vàng

Quan điểm, nguyện vọng 3 0.15 4 0.6 của nhà nước với ngành

4 Đối thủ cạnh tranh nhiều 0.1 2 0.2

5 Gia nhập WTO 0.05 2 0.1

Quan hệ đối ngoại đầu tư 6 0.1 3 0.3 mở rộng

Chiến lược mở rộng thị 7 0.15 3 0.45 phần của đối thủ

8 An ninh chính trị 0.05 2 0.1

Tổng cộng 1 2.89

 Đánh giá và phân tích:

• Yếu tố mức tăng trưởng kinh tế:

Theo Tổng Cục Thống kê, Tăng trưởng GDP (hay còn gọi là tổng sản phẩm

quốc nội của VN) giai đoạn 2005 – 2011 cụ thể như sau:

Bảng 2.9 Tỷ lệ tăng trưởng GDP (2005-2011)

Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

GDP 8,4% 8,23% 8,46% 6,31% 5,32% 6.78% 5.89%

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Mức tăng trưởng GDP Việt Nam (2000-2011)

Trong 6 tháng đầu năm 2012, mức tăng trưởng duy trì tăng 4.38% so với cùng

kì năm 2011 nhưng nhận định vẫn còn tình trạng trì trệ và nền kinh tế đến cuối năm

vẫn còn là ẩn số, những kịch bản xấu rất có thể xảy ra như “bong bóng” nợ công

của Châu Âu bùng phát hay, chiến sự trên thế giới kéo theo nhiều hệ lụy đến nền

kinh tế toàn cầu trong đó có Việt Nam.

Điều chú ý là công nghiệp xây dựng vẫn có mức tăng trưởng tốt trong tất cả

các ngành, tăng 3.81%. Nhìn chung GDP Việt Nam tuy suy giảm trong tình hình

khó khăn, lạm phát như hiện nay nhưng vẫn là một thị trường rất khả quan khi mức

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

tăng trưởng GDP vẫn cao hơn một số nước trong khu vực.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Sơ đồ 2.4: Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2011-2104 trong tương quan với

các nước/khu vực.

Theo dự báo của World Bank (ngân hàng Thế Giới) thì mức tăng trưởng của

Việt Nam trong năm nay sẽ là 5.7% và tăng lên 6.3 đến 6.5 % trong 2 năm tới.

• Yếu tố dân số đông, cơ cấu vàng:

Dân số cả nước năm 2010: 86.927.700 người đứng thứ 13 thế giới. Trong đó,

75% dân số Việt Nam sống ở nông thôn. Mật độ dân số: 263 người/km2.

Dân số nước ta đông, tập trung ở các tỉnh thành như:

• Hà Nội: 6.561.900 người, mật độ DS: 1.962 người/km2.

• TP.HCM: 7.396.500 người, mật độ DS: 3.530 người/km2.

Việt Nam đã bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, bắt đầu từ năm 2007 và

theo dự báo sẽ kết thúc vào năm 2041, nghĩa là cứ hai hoặc hơn hai người trong độ

tuổi 15-64 gánh một người trong độ tuổi phụ thuộc. Cơ hội chỉ ra xảy ra duy nhất

một lần trong lịch sử nhân khẩu học của mỗi quốc gia và sẽ đóng góp vào sự phát

triển kinh tế xã hội của đất nước. Theo dự báo dân số của Tổng cục Thống kê với

phương án mức sinh trung bình, dân số Việt Nam sẽ đạ t 95,3 triệu người vào năm

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

2019, 102,7 triệu người vào năm 2029 và 108,7 triệu người vào năm 2049.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Tỷ lệ phát triển dân số sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những

thay đổi trong vòng 10 năm tới. Trong đó, việc tăng mạnh lực lượng lao động và thị

trường tiêu dùng. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan

kinh tế. Dự báo sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu

dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới.

Dân sống đông thì nhu cầu nhà ở càng cao, đòi hỏi việc quy hoạch và phân bố

quỹ đất phải hợp lí. Đây chính là cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp

kinh doanh bất động sản.

• Yếu tố quan điểm nguyện vọng nhà nước đối với ngành:

Với tiêu chí xây dựng TP HCM theo hướng “ Lịch sự - Văn minh - Hiện đại –

Nghĩa tình” UBND TP đã đưa ra quy hoạch đến năm 2025 của TPHCM trong đó có

những qui định cụ thể để các doanh nghiệp bất động sản chú ý hoạt động như: khu

nào ưu tiên xây mới , khu nào giữ n guyên, khu nào bảo tồn , hệ thống giao thông ra

sao, thậm chí là những khu tái định cư...

Tiền thuê đất cũng đã được chính phủ ưu đãi cho doanh nghiệp kinh doanh tại

nghị quyết 13/NQ-CP theo đó sẽ giảm 50% giá thuê trong năm 2012 . Luật đất đai

cũng dần được hoàn thiện và sửa đổi cho phù hợp.Bên cạnh đó nhà nước còn ra chỉ

thị huy động tất cả mọi nguồn lực để phát triển hạ tầng kinh tế ,xã hội một cách

đồng bộ, hiện đại. Điều này cho chúng ta thấy lĩnh vực xây dựng ,đầu tư bất động

sản luôn là tâm điểm và được sự hậu thuẫn cũng như quan tâm sâu sắc từ chính phủ

Việt Nam. Bộ giao thông vận tải chi 446 tỷ cho đầu tư,Bộ xây dựng là 62 tỷ

đồng.Thu hút vốn đầu tư nước ngoài đạt 37.3 triệu USD cho đầu tư các dự án. Nhà

nước cũng tạo cơ sở pháp lý rõ ràng cho quản lý, sử dụng vốn đầu tư từ ngân sách

nhà nước.

• Yếu tố đối thủ cạnh tranh nhiều:

Việt Nam vẫn là một thị trường có sức nóng trên thế giới, tiềm năng của nó

vẫn được các nhà đầu tư đánh giá cao. Khi Việt Nam gia nhập WTO thì càng có

nhiều nhà đầu tư nước ngoài tiến sâu vào thị trường Việt Nam trong đó phải kể đến

CBRE, Savill, Collier … Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh v ực bất động sản quả thực

rất nhiều vì thế việc xác lập rào cản gia nhập ngành là hết sức quan trọng để duy trì

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

vị thế doanh nghiệp trên thị trường và không đánh mất thị phần vào tay người khác.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Nhận xét:

Bảng ma trận cho thấy tống số điểm 2.89 cho ta thấy các chiến lược công ty

vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có mối đe dọa

bên ngoài ở mức trung bình.

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong:

2.3.2.1 Nguồn nhân lực và công tác quản lý:

 Thuận lợi:

• Điều kiện làm việc:

Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị làm việc cho CBCNV của Công ty. Đối

với lực lượng lao động trực tiếp, Công ty trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao

động và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc về an toàn lao động.

• Hoạt động tuyển dụng:

- Những kênh tuyển dụng lao động chủ yếu của công ty:

- Thông qua sự giới thiệu nội bộ.

tin tuyển dụng trên các website như: Vietnamwork, - Đăng

Kiemviec.com,...

- Các ứng viên tự nộp đơn.

Công ty chú trọng tuyển dụng những nhân viên có năng lực đáp ứng với yêu

cầu của công việc. Công ty khuyến khích việc tuyển dụng nội bộ, cho phép nhân

viên nộp đơn vào những vị trí mà Công ty đang có nhu cầu nếu thấy năng lực của

họ phù hợp nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển và thăng tiến.

• Công tác đào tạo:

Công ty đưa ra chính sách đào tạo phù hợp cho những nhân viên tiềm năng

hoặc nâng cao hơn nữa năng lực của các nhân viên giỏi, xuất sắc.

Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, kỹ năng

về nghiệp vụ chuyên môn, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ

công tác và đạo đức nghề nghiệp.

Đối với nhân viên mới, công ty có chương trình đào tạo nội bộ về về chiến

lược, thương hiệu, nội quy, an toàn lao động, quy định, chính sách của công ty, giới

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thiệu về các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức của c ông ty và đào tạo chuyên

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

môn để nhân viên mới mau chóng hòa nhập vào công việc. Nhân viên nghiệp vụ

đều được đào tạo chuyên môn và kỹ năng chung theo yêu cầu của từng phòng ban

và từng giai đoạn phát triển của công ty.

 Khó khăn:

Nhìn chung công tác quản lý nhân sự của công ty còn mang cảm tính chưa

theo một quy trình logic, đánh giá ứng viên còn thông qua mối quan hệ , chưa thực

sự tạo thách thức cho ứng viên để tuyển chọn người phù hợp. Nhưng khách quan

mà nói nhân sự công ty đa phần là có kiến thức thực tiễn thuận lợi cho việc đào tạo

chuyên sâu về sau.

Cơ cấu tổ chức hiện tại được tổ chức theo mô hình tập quyền và còn mang tính

gia đình. Mọi quyết định và kiểm soát chỉ tập trung vào tay một số lãnh đạo chủ

chốt. Đây cũng là đặc thù của nhiều công ty Việt Nam và mang lại hiệu quả nhất

định trong giai đoạn phát triển ban đầu. Tuy nhiên đây sẽ là một thách thức lớn cho

công ty trong quá trình chuyên nghiệp hóa.

Công ty có hệ thống quản lý nhưng chưa thật sư chuyên nghiệp. Cơ chế quản

lý còn mang tính nhân trị và chưa dựa trên hệ thống chính sách và quy trình chuyên

nghiệp. Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động giữa các phòng ban tùy thuộc rất

nhiều vào các quản lý chủ chốt của công ty.

Công ty có được đội ngũ nhân viên khá gắn kết. Tuy nhiên, năng lực chuyên

môn và kinh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Điều này dẫn đến hiệu

quả công việc của công ty chưa cao ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng cũng như sự

phản ứng của công ty trước biến động của thị trường.

Công ty đang được quản lý trên cơ sở tập quyền. Ban lãnh đạo giữ vai trò

quyết định trong việc đưa ra kế hoạch và định hướng cho mọi hoạt động của Công

ty. Trong ngắn hạn và đặc biệt là giai đoạn khó khăn hiện nay, phong cách quản lý

này là phù hợp. Về mặt lâu dài, công ty cần tập trung phát huy vai trò của các quản

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

lý trung cấp.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

2.3.2.2 Tình hình tài chính công ty:

 Thuận lợi:

Các khoản nợ của Công ty luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn trong các

năm qua. Hiện nay Công ty không có các khoản nợ quá hạn. Công ty luôn được các

ngân hàng xếp hạng khách hàng loại A.

Công ty luôn luôn thanh toán đầy đủ và đúng hạn các khoản thuế VAT, thuế

thu nhập doanh nghiệp theo các quy định của nhà nước.

Công ty thực hiện việc trích lập các quỹ theo đúng Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Công ty, theo quyết định của Đại Hội đồng cổ đông thường niên. Hằng

năm, Công ty sẽ trích từ lợi nhuận sau thuế một khoản vào Quỹ dự trữ bổ sung vốn

Điều lệ theo quy định của pháp luật.

Công ty có khả năng huy động vốn vay hiệu quả chủ yếu là từ uy tín cá nhân.

 Khó khăn:

Hiện tại lợi nhuận của công ty bị sụt giảm đáng kể là do tình hình kinh tế quá

ảm đạm và thị trường bất động sản chưa phục hồi. Hơn nữa, chính việc công ty

chưa có lợi thế cạnh tranh bền vững và vượt trội so với các đối thủ (nguyên nhân là

do chưa có chiến lược cạnh tranh chuyên nghiệp) đã một nào làm khả năng tài chính

bị ảnh hưởng. Hiện tại công ty đang phụ thuộc vào nguồn tài chính từ việc kinh

doanh những tiện ích giải trí , ăn uống ... trong dự án The BCR , đây chính là một

bước kinh doanh hiệu quả trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Mặc dù đem lại

lợi nhuận cho công ty nhưng đây không phải là hình thức kinh doanh bền vững vì

thế công ty nên có những chiến lược phát triển lâu dài tránh những nguy cơ tiềm ẩn

có thể xày ra.

2.3.2.3 Kỹ thuật công nghệ:

 Thuận lợi:

Công ty Nhà Việt Nam luôn áp dụng những kỹ thuậ t xây lắp tiên tiến vào

trong công trình mà mình làm chủ đầu tư. Để thực hiện các dự án đầu tư, Công ty đã

ký hợp đồng với các đơn vị tư vấn thiết kế, giám sát và các nhà thầu xây dựng có uy

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

tín trong ngành.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

• Về mặt thiết kế:

Nhà Việt Nam chọn mô hình thiết kế trọn gói bởi những Công ty chuyên

nghiệp của Singapore. Tất cả các công ty này đều có rất nhiều năm kinh nghiệm

trong các lĩnh vực tư vấn thiết kế và giám sát các công trình dựng lớn trong khu vực

cũng như trên thế giới, đặc biệt là các dự án khu dân cư và căn hộ cao cấp.

Các đối tác chính về thiết kế mà Nhà Việt Nam đang hợp tác gồm có:

- Surbana Consultants Pte, Ltd - Singapore

- ICN Design International Pte Ltd – Singapore

- T.Y.Lin International Pte Ltd – Singapore

- ADDP Architects – Singapore

- Asia Project Consultants Pte. Ltd – Singapore

- BON Engineering Consultants Pte., Ltd. – Singapore

• Về mặt thi công:

Các nhà thầu xây dựng của công ty là những đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm

trong thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

Một số nhà thầu xây dựng đang thực hiện các dự án của công ty gồm có:

- Công ty Cổ phần Xây dựng-Thương mại-Địa ốc Trường Thạnh Phát

- Công ty TNHH Thương mại-Dịch vụ-Vật tư-Xây dựng giao thông T&T.

- Công ty TNHH Xây dựng Mỹ Tân

2.3.2.4 Nguyên vật liệu đầu vào:

Một trong những yếu tố đầu vào chính của công ty là chi phí đền bù giải tỏa

đất để công ty có thể tạo ra được cá c quỹ đất nằm trong dự án được quy hoạch. Giá

đền bù giải tỏa đất là giá thỏa thuận giữa công ty với bên có quyền sử dụng đất nằm

trong khu quy hoạ ch mà công ty cần phải giải tỏa để thực hiện dự án. Tùy theo địa

điểm thực hiện dự án mà mỗi dự án sẽ có giá đền bù giải tỏa khác nhau.

Một yếu tố đầu vào khác của công ty là chi phí xây dựng (chi phí nguyên vật

liệu xây dựng, chi phí nhà thầu), chi phí tư vấn thiết kế và tư vấn giám sát để thi

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

công các công trình xây dựng trong các dự án.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

 Thuận lợi:

Là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành, công ty đã tạo được mối

quan hệ tốt đẹp với nhiều nhà tư vấn, nhà thầu, nhà cung cấp nguyên vật liệu xây

dựng (sắt, thép, xi măng, …) trong và ngoài nước. Đồng thời với việc luôn thanh

toán đúng hạ n nên công ty đã và đang duy trì được sự ổn định về nguồn đầu vào

này.

 Khó khăn:

Trong những năm gần đây chi phí đền bù giải tỏa và chi phí vật liệu xây dựng

có xu hướng tăng và đôi lúc là khó dự báo trước đã làm cho giá thành sản phẩm của

công ty có xu hướng tăng đáng kể.

Với đặc thù của ngành là vốn đầu tư cho một dự án bất động sản rất lớn, để

giải quyết bài toán này, công ty và khách hàng thường thỏa thuận trong hợp đồng

mua bán nhà, công trình xây dựng trong tương lai dưới hình thức công ty thu tiền

ứng trước theo tiến độ hoàn thành. Việc xác định giá bán trước khi hoàn thành có

thể chưa lường trước được việc tăng giá cả của các loại vật liệu xây dựng và các yếu

tố đầu vào khác trong quá trình xây dựng. Điều này có thể làm ảnh hưởng đến lội

nhuận của công ty.

2.3.2.5 Hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ:

 Thuận lợi:

Quy trình tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ đều theo ISO , do

đặc thù trong ngành kinh doanh bất động sản, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm

dịch vụ cung cấp luôn được Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đặt lên hàng đầu, thể

hiện qua các mặt sau:

• Thực hiện công tác phát triển dự án, quản lý dự án theo mô hình quy trình

quản lý dự án mới, gồm:

- Lập hồ sơ pháp lý, thỏa thuận đền bù, hợp đồng đền bù. Lập dự án

đầu tư, bản vẽ... phê duyệt dự án trình UBND Thành phốgiao đất.

- Trình duyệt quy hoạch, thực hiện đóng tiền sử dụng đất, khấu trừ tiền

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

đền bù, xin giấy phép san lấp...

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

- Kết hợp với công ty tư vấn thiết kế để lập thiết kế, dự toán hạ tầng kỹ

thuật, hợp đồng chọn Công ty tư vấn quản lý.

- Tổ chức công tác đấu thầu, hoặc đánh giá để chọn đơn vị thi công,

kiểm tra hợp đồng thi công, hợp đồng giám sát thi công.

- Theo dõi thi công, tiến độ đầu tư, nghiệm thu và thanh lý hợp đồng.

- Lập thủ tục xác nhận hoàn thành hạ tầng kỹ thuật và tổ chức bàn giao

cho ngành chức năng theo quy định.

- Xin giấy phép xây dựng và số nhà cho khách hàng. Lập bản vẽ phân

lô tổng thể, lập giấy Chứng nhận quyền sử dụng đất cho Công ty và

khách hàng. Giao đất, quản lý quy hoạch, xây dựng, ký hợp đồng xây

dựng, thủ tục hoàn công với khách hàng.

Với quy trình quản lý dự án này sẽ giúp cho Nhà Việt Nam giảm thiểu thời

gian, tiến độ thi công và có thể dễ dàng giải quyết những khó khăn theo từng bước

cụ thể.

• Về mặt quản lý chất lượng công trình:

Duy trì theo hướng phát triển với chất lượng sản phẩm hàng đầu, cung cấp cho

khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt, bền tạo uy tín cho khách hàng. Thực

hiện xây dựng đúng theo quy hoạch, thực hiện giám sát, kiểm tra và nghiệm thu

đúng theo quy định, đảm bảo chất lượng nhà ở, công trình...

• Về mặt nghiệm thu công trình:

Trong quá trình thi công, mời kỹ sư của đơn vị giám sát tiến hành trực tiếp

giám sát tại hiện trường, nghiệm thu từng bộ phận, từng hạng mục và nghiệm thu sơ

bộ hoàn công công trình. Sau khi nghiệm thu sơ bộ được thông qua, chủ đầu tư, đơn

vị giám sát và nhà thầu cùng tiến hành nghiệm thu. Sau khi nghiệm thu đạt yêu cầu

sẽ mời các ban ngành liên quan của Nhà nước tiến hành nghiệm thu hoàn công, toàn

bộ công trình chỉ được bàn giao sau khi nghiệm thu đạt yêu cầu.

• Kiểm tra dịch vụ môi giới:

Giám đốc Sàn Giao dịch Bất động sản chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động của

Sàn. Kiểm soát nội bộ, Kế toán trưởng kiểm tra về tình hình tài chính, kế toán.

Giám đốc Kinh doanh kiểm tra hoạt động môi giới của Sàn theo định kỳ mỗi tháng

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

1, hoặc 2 lần.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

 Khó khăn:

Công ty chưa đưa ra được những chi phí quản lý chất lượng công trình. Chưa

có những đánh giá thực tiễn về công tác quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Chưa đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá hợp lý trong tiến trình xây dựng dự án.

2.3.2.6 Văn hóa tổ chức:

 Thuận lợi:

Công ty đã xây dựng được một môi trường văn hóa tốt , các nhân viên của Nhà

Việt Nam luôn xem trung thực là đức tính quan trọng hàng đầu. Trung thực trong

báo cáo với cấp trên, trung thực trong việc sử dụng tài sản và chi phí Công ty, trung

thực trong việc đối xử với đồng nghiệp cũng như đối tác bên ngoài. Tất cả những

hành vi trung thực đều được hoan nghênh, khen thưởng và khuyến khích.

• Chất lượng làm việc và tốc độ:

Chất lượng công việc luôn là yếu tố mà công ty quan tâm. Một số các công ty

do bộ máy cồng kềnh nên thiếu linh hoạt trong tốc độ xử lí công việc, Nhà Việt

Nam không bị những yếu tố đó làm giảm tính linh hoạt trong việc xử lí các vấn đề

phát sinh.

Công ty đã bước đầu tạo dựng được phong cách làm việc trung thực, tôn trọng

con người trong mọi hoạt động của mình. Về mặt dài hạn, công ty cần

xác định rõ các giá trị cốt lõi và tạo ra được sự gắn kết mang tính giá trị với tất cả

các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng.

2.3.2.7 Hoạt động Marketing:

 Thuận lợi:

Chi phí về marketing cho công ty luôn được ban lãnh đạo công ty đầu tư và có

những chiến lược marketing đúng đắn cho Nhà Việt Nam.

Qua những nổ lực, thương hiệu Nhà Việt Nam dần hình thành trong lòng công

chúng thông qua những tiện ích đến từ dự án The BCR.

Công ty có mối quan hệ tốt vớ i nhà đài HTV và Info TV nên có thể thuận lợi

trong việc PR cho hình ảnh công ty trên 2 kênh truyền hình này.

Mối quan hệ báo chí cũng giúp Nhà Việt Nam có những bài báo hay trên toàn

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

quốc, qua đó khẳng định vị trí của mình trong lòng khách hàng.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

 Khó khăn:

Hoạt động Marketing chưa phổ biến nhiều, chỉ chú trọng khi tung ra dự án

mới. Hoạt động marketing chưa theo sát với khách hàng ( từ lúc chưa mua đến lúc

sau mua) để có những giải pháp hợp lý, chưa có số liệu thống kê các hoạt động

marketing từng kỳ có thực sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng hay không.

2.3.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE:

Bảng 2.10 Ma trận IFE

YẾU TỐ TRỌNG SỐ PHẢN ỨNG GIÁ TRỊ

1. Hoạt động marketing 0.12 4 0.48

2. Khả năng tài chính 0.12 3 0.36

3. Hệ thống quản lý 0.08 3 0.24 nhân sự

4. Nguồn cung ứng 0.18 3 0.54 NVL

5. Quy trình đào tạo, 0.08 2 0.16 phát triển nhân viên

6. Khả năng huy động 0.12 3 0.36 vốn đầu tư

7. Sản phẩm, dịch vụ 0.18 3 0.54

8. Máy móc, thiết bị, 0.12 3 0.36 kỹ thuật

Tổng cộng 1.0 3.04

 Phân tích và đánh giá:

• Yếu tố hoạt động marketing:

Hoạt động marketing luôn là tâm điểm để đẩy mạnh thương hiệu Nhà Việt

Nam, việc quảng bá thương hiệu được công ty chú trọng thông qua việc luôn nâng

cao ngân sách marketing hàng năm. Phòng marketing đưa ra các chương tr ình hoạt

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

động hiệu quả như: tiến hành PR cho Paintball dự án The BCR trong chương trình “

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

cuộc sống quanh ta” để đưa mọi người dân muốn tận hưởng cuộc sống thư giãn bên

gia đình cuối tuần có thể đến vui chơi , thực tế cho thấy lượng khách hàng tăng vọt

trong năm nay, đưa dịch vụ này trở thành một trong những nguồn thu chính của

công ty. Hoạt động markting còn được đẩy mạnh thông qua việc tham gia các hội

chợ, triển lãm và tiến hành phát tờ rơi quảng cáo, phát hành voucher hay đưa

paintball đến các vùng miề n lân cận . Những hoạt động đó đã ngày càng làm cho

thương hiệu Nhà Việt Nam được mọi người biết đến nhiều hơn.

• Yếu tố khả năng tài chính:

Qua phân tích tình hình tài chính ta nhận thấy công tinh vẫn duy trì ở mức khá

tốt mặc dù tình hình bất động sản trong giai đoạn này không mấy khả quan. Ở quý 1

năm 2012 thì doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt mức 18.271. 159.004

VND trong đó lợi nhuận thuần đạt 859.459.171 VND , tổng tài sản thì không ngừng

tăng qua các năm tại quý 1 giá trị tổng tài sản hiện tại là 709.665.238.355 VND.

Theo đó các chỉ tiêu sinh lời cũng rất khả quan lợi nhuận gộp biên là 36,84% ,

hệ số lợi nhuận hoạt động EBIT là 7,9%, tỷ lệ lợi nhuận trước thuế/doanh thu đạt

7,9%. ROA là 0,16%, ROE là 0.57%.

• Yếu tố sản phẩm dịch vụ:

 Danh sách các dự án của Công ty CP Nhà Việt Nam

Diện tích đầu tư của khu dân cư tính theo diện tích đất tự nhiên và của cao ốc

văn phòng – căn hộ tính theo diện tích sàn xây dựng.

Bảng 2.11 Danh sách dự án công ty CP Nhà Việt Nam

Tổng

Tỷ lệ sở Thời mức vốn STT Tên dự án hữu gian đầu tư Diện tích đầu tư (m2 ) (tỷ VND)

2004 - 1 Trường Thạnh 1 82.850 248 100% 2007

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

2 The Boat Club Residences 144.642 992 100% 2008 -

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

2012

2013 - 3 Long Phước 369.359 541 100% 2015

2012 - The Boat Club 4 28.727 182 100% 2014 Residences_VIP 25

Tổng 625.578 1.963 100%

(Nguồn: Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam)

Dự án The Boatclub Residences

Tất cả các dự án được Nhà Việt Nam đầu tư hầu hết đều dựa trên sự khác biệt

hóa để cạnh tranh với đối thủ. Chẳng hạn, khi chọn lựa đất để thực hiện dự án, Nhà

quản trị của công ty chọn địa điểm không những có giao thông thuận lợi mà còn là

cảnh quan tốt để thực hiện những tiện ích khác như sông nước, cảnh thiên nhiên …

Đặc điểm của dự án công ty là sản phẩm sinh thái nghỉ dưỡng , phong cách

sống tiện nghi, sang trọng, môi trường trong lành, cảnh quan xanh mát… là những

tiêu chuẩn không thể thiết đối với một ngôi nhà được những người thành đạt lựa

chọn. Đa số các dự án của Nhà Việt Nam chọn đều có vị trí nằm cạnh dòng sông,

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

điều này phù hợp cho tính chất nghỉ dưỡng của dòng sản phẩm chủ đạo của công ty.

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

Không những đầu tư cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, Nhà Việt Nam còn đầu tư trước các

tiện ích bên trong dự án như: hồ bơi, sân tennis, nhà hàng, khu vui chơi trẻ em, bến

du thuyền, khu BBQ, lối chạy bộ, hệ thống cây xanh, hệ thống đèn chiếu sáng nghệ

thuật…. Tất cả những điểm trên làm cho sản phẩm của Nhà Việt Nam khác biệt so

với các đối thủ trong cùng phân khúc. Khách hàng đến dự án sẽ cảm nhận được

cuộc sống thật nơi đây. Nhà Việt Nam muốn tạo cho khách hàng sống trước khi xây

dựng nhà.

• Yếu tố máy móc thiết bị, kỹ thuật công trình:

Biết được đất ở quận 9 là đất yếu nên công ty Nhà Việt Nam đã đầu tư rất kỹ

về việc xây dựng nền tảng vững chắc để khỏi sụt lút và ngập lụt. Một hệ thống xử lý

nước thải và cống rãnh được công ty đầu tư theo công nghệ tiên tiến bên cạnh việc

xây dựng bờ kè vững chắc theo kỹ thuật mới tránh tình trạng sạt lở ở những khu đất

ven sông. Máy móc thiết bị xây dựng đầu tư là do công ty con là công ty xây dựng

Mỹ Tân cung cấp và kỹ thuật, thiết kế là từ Singapore.

• Yếu tố nguồn cung ứng NVL:

Công ty luôn đặt nguyên vật liệu từ những công ty cung ứng có chất lượng và

được kiểm tra hệ thống đầu vào theo tiêu chuẩn ISO. Nguồn cung ứng nguyên vật

liệu rất đa dạng và công ty hầu như không bị gây sức ép từ phía này do công ty cũng

đã xây dựng cho mình công ty Mỹ Tân chuyên trách về mảng này . Còn về quỹ đất

đầu tư và mở rộng thì hiện công ty đã có 2 nguồn mới đó là tại Nguyễn Xuyễn Q9

và tại Long Thành. Nhà Việt Nam không ngừng tìm kiếm quỹ đất mới phù hợp với

tiêu chí của công ty và của cả đồ án quy hoạch chung của Nhà Nước để phát triển.

• Yếu tố hệ thống quản lý nhân sự và quy trình đào tạo nhân viên:

Hai yếu tố này đều được công ty nắm bắt rất kỹ, công ty cũng đặt ra cả những

mức khen thưởng và cả quy trình đào tạo hợp lý bằng văn bản hành chính. Như việc

đào tạo nhân viên mô giới Bất động sản thông qua đó thành lập sàn giao dịch Bất

động sản tại Q9, đào tạo nhân viên qua những khóa học ngắn hạn, và đưa cả nhân

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

viên cấp cao đi công tác thực tiễn ở nước ngoài để nâng cao kỹ năng chuyên môn và

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam

thực tiễn. Nhưng phải nhìn nhận, việc tuyển dụng nhân viên còn nhiều bất cập, cảm

tính dễ gây tình trạng nhân viên không hoàn thành tốt công việc hay cậy vào quen

biết... Hệ thống quản lý cũng còn nhiều bất cập, nếu công ty muốn phát triển mạnh

thì cũng nên khắc phục yếu điểm này

• Yếu tố khả năng huy động vốn:

Yếu tố này luôn là mối lo ngại cho doanh nghiệp khi khó tiếp cận được nguồn

vốn từ ngân hàng, nhưng với kết quả kinh doanh của công ty bên cạnh việc vay vốn

từ ngân hàng, công ty cũng dễ dàng trong việc huy động vốn góp cổ đông vì Nhà

Việt Nam là công ty đại chúng. Chính xác là mới đây việc huy động 80 tỷ VND từ

cổ đông đã được tiến hành thuận lợi nhằm phát triển những dự án mới.

Nhận xét: Qua việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp, và bảng ma

trận IFE ta nhận thấy với tổng số điểm là 3,04 thì nội bộ công ty đang phát triển ở

mức khá ổn định, công ty cần phát huy những điểm mạnh của mình và khắc phục

những điểm yếu để tiếp tục khẳng định thương hiệu và vững vàng trên thị trường

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

còn nhiều bất ổn này.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

Chương 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ

THẾ HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015)

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT

TRIỂN:

Bằng việc phân tích môi trường hoạt động của công ty, các yếu tố bên ngoài

tác động vào và các yếu tố nội bộ bên trong, công ty cổ phần Nhà Việt Nam phải

xác định được mục tiêu và định hướng phát triển theo từng giai đoạn cụ thể. Có mục

tiêu, định hướng thì công ty mới có thể phát triển vững vàng để nâng cao hiệu quả

hoạt động cho công ty và khẳng định tên tuổi Nhà Việt Nam trên thị trường.

3.1.1 Mục tiêu chiến lược:

• Đảm bảo dòng tiền mặt để duy trì hoạt động Công ty ổn định trong giai đoạn

2011 – 2015.

• Mở rộng đầu tư, đa dạng hóa các sản phẩm bất động sản để từng bước củng

cố và mở rộng thị trường.

• Phát triển thương hiệu Nhà Việt Nam thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực

bất động sản.

• Duy trì mức sinh lời hàng năm, và tốc độ tăng trưởng ổn định. Tăng cường

năng lực tài chính.

• Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp.

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

• Phát triển sản phẩm theo từng phân khúc khách hàng riêng biệt.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

3.1.2 Định hướng phát triển công ty Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015):

• Tập trung đầu tư địa ốc, liên tục phát triển dự án, đưa nhanh sản phẩm ra thị

trường bằng việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế và làm

thủ tục đầu tư dự án. Mỗi dự án, mỗi sản phẩm đều có sự khác biệt hóa, có

tính độc đáo.

• Dẫn đầu về thị trường BĐS nghỉ dưỡng, sinh thái.

• Nghiên cứu và phát triển sản phẩm thay thế khi BĐS sinh thái bão hòa.

• Phát triển thương hiệu và thị phần thông quan chiến lược bán hàng và chiêu

thị.

• Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước về vốn, công nghệ và kinh

nghiệm phát triển bất động sản.

• Tăng cường năng lực tài chính thông qua phát hành chứng khoán mới, huy

động vốn vay, nợ. Đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính để ổn định

dòng tiền cũng như tốc độ tăng trưởng.

• Liên kết với các mạng sàn giao dịch bất động sản.

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015):

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT:

Bảng 3.1 Phân tích ma trận SWOT cho công ty Nhà Việt Nam

CƠ HỘI (O): RỦI RO (T):

1. Dân số đông , cơ cấu 1. Gia nhập WTO môi

vàng (phần lớn dân số trường cạnh tranh

nằm trong độ tuổi lao ngày càng gay gắt (Các

động). nhà đầu tư nước ngoài

SWOT

bắt đầu vào VN; các 2. Tốc độ đô thị hóa tăng,

đẩy mạnh nhu cầu về công ty BĐS của Nhà

nhà ở. Nước có quỹ đất tốt).

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

3. Định hướng phát triển 2. Những chính sách về

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

TP.HCM của Chính thị trường bất động

phủ: sản chưa ổn định.

Phát triển theo 2 hướng 3. Những biến động trên

đông, nam: thị trường tài chính

+ Phía Đông: hành lang kéo theo nhiều hệ lụy.

phát triển là tuyến cao tốc thay thế 4. Sản phẩm

Tp.HCM - Long Thành - xuất hiện nhiều và

Dầu Giây và dọc tuyến xa nhiều công ty thay đổi

lộ Hà Nội phát triển các cơ cấu sản phẩm.

KĐT mới có mật độ xây 5. Khách hàng ngày càng

dựng cao. có những yêu cầu cao

hơn. + Phía Nam: hành lang

phát triển là tuyến Nguyễn 6. Pháp lý: Tiền sử dụng

đất cao. Hữu Thọ, nhiều sông rạch,

có khả năng phát triển về 7. Qũy đất không còn

nhiều nhất là khu vực quỹ đất đô thị.

ven sông. +Tuyến Metro Bến Thành

- Suối Tiên qua các quận

1,2,9, Bình Thạnh, Bình

Dương.

+ Xây dựng cảng hàng

không quốc tế Long

Thành (tỉnh Đồng Nai)

với công suất 100 triệu

hành khách/năm.

4. Thu hút vốn đầu tư FDI

tăng cao.

5. Các nhà đầu tư nước

ngoài muốn đầu tư vào

VN nhưng không hiểu

được thủ tục pháp lý,

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

nguồn gốc đất, thẩm

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

định các dự án sạch mất

nhiều thời gian …

6. Thu nhập bình quân đầu

người tăng.

7. Căn hộ du lịch (đã có

nhưng chưa marketing

được trên thị trường).

ĐIỂM MẠNH (S): KẾT HỢP S+O: KẾT HỢP S+T:

1. Quan hệ tốt với chính 1. S1,2,3,4,5,6 + O1,2,3,5: 1. S3,4,5 + T1,2,3,7:

quyền nhà nước & địa Thâm nhập thị trường sâu Ngày càng có nhiều đối

phương. hơn bằng chính những thủ cạnh tranh mạnh khi

tiện ích từ bất động sản Việt Nam gia nhập WTO 2. Nắm bắt rõ nguồn gốc

đất. sinh thái đang nắm giữ , chính vì thế việc liên kết

mở rộng qui mô dự án để liên doanh với các quỹ 3. Tài chính mạnh.

nâng cao thị phần bằng đầu tư BĐS hay các 4. Chất lượng các dự án

những nổ lực về doanh nghiệp nước ngoài BĐS.

marketing – Chiến lược có nguồn vốn mạnh sẽ là 5. Uy tín với khách hàng

bước thuận lợi cho công cao. thâm nhập thị trường.

ty bảo vệ được vị trí hiện 6. Nhân sự trẻ , có năng 2. S2,3,6 + O1,2,3:

lực chuyên môn tại và gia tăng vị thế cạnh Vì nhu cầu ngày càng cao

tranh – Chiến lược kết nên phải đẩy mạnh tìm

kiếm, phát triển quỹ đất hợp ngang.

mới nhằm cải tiến và đưa 2. S1,2,3,4 + T4,5:

ra những dự án mới – Xu hướng BĐS hiện nay

là kinh doanh căn h ộ Chiến lược phát triển sản

ehome, đất nền giá thấp phẩm.

nói cách khác là cơ cấu 3. S1,2,3 + O1,2,3,4,5:

sản phẩm chuyển dần từ Mở rộng phạm vi phân bố

qui mô lớn cao cấp sang dự án ra các vùng miền có

nhỏ lẻ, phù hợp kinh tế. tiềm năng bằng những

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Nắm bắt xu hướng tận mối quan hệ sẵn có –

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

dụng thế mạnh phát triển Chiến lược mở rộng thị

dự án mới – Chiến lược trường.

phát triển sản phẩm.

ĐIỂM YẾU (W): KẾT HỢP W+O: KẾT HỢP W+T:

thực sự kiểm 1.W1,4 + T1,3,4,6: 1. Chưa 1. W1,2,4,5 + O1,2,3,4,5:

soát tốt hệ thống quản Hoàn thiện các tiêu chuẩn Bộ máy hệ thống còn

lý nhân sự , nhân sự trong quản lý nhân sự nhiều bất cập, trong tình

còn yếu về khả năng cũng như chất lượng để thế hiện nay cần giảm tải,

phân tích và dự báo, xúc tiến thư ơng mại gia cắt giảm chi phí để tránh

chế độ hoa hồng cần nhập thị trường mới – gặp phải khó khăn –

cải thiện hơn. Chiến lược phát triển thị Chiến lược cắt giảm chi

2. Nguồn dự án còn ít. trường. phí.

3. Sản phẩm BĐS còn 2. W3,4,5 + O1,2,5,7:

hạn chế, cơ cấu sản Kiểm soát chặt chẽ yếu tố

phẩm chưa thay đổi chất lượng đầu vào, gia

theo xu hướng thị tăng quảng cáo ,PR cho

trường. các sản phẩm dịch vụ , dự

án mới , chú trọng những 4. Quản lý chất lượng

chưa hoàn chỉnh , chua thông tin thị trường để tận

có tiêu chuẩn đánh giá dụng tối đa việc nhu cầu

nhân viên và ch ất nhà ở đang tăng cao –

lượng kiểm định hợp Chiến lược phát triển sản

lí. phẩm.

5. Hoạt động marketing

chưa nhiều , chưa theo

dõi nhu cầu của khách

hàng từ lúc chưa mua

đến sau mua ( chưa có

số liệu thống kê từng

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

kỳ )

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

: Việc phân tích ma trận SWOT đã hình thành nên một số chiến lược  Kết luận

như đã nêu trên. Việc thực hiện các chiến lược này không thể áp dụng cùng một lúc

và đồng loạt vì như thế sẽ làm xáo trộn nội bộ và ảnh hưở ng đến hoạt động của

công ty. Việc áp dụng các chiến lược cần phải xác định ưu tiên lựa chọn trình tự

thực hiện để việc triển khai được thuận lợi và hướng đến mục tiêu đã chọn.

3.2.3 Cách thực hiện và kết quả mong đợi của từng chiến lược:

3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường:

Với lợi thế là công ty đầu tiên cho ra mắt dòng dự án bất động sản sinh thái

nghỉ dưỡng, Nhà Việt Nam đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng. Với lợi thế

sẵn có, một là kinh nghiệm, hai là thế mạnh về những mối quan hệ với chính quyền

bên cạnh những uy tín mà công ty đã gầy dựng trong lòng khách hàng thì Nhà Việt

Nam nên phát triển dự án bất động sản nghỉ dưỡng này ngày một mạnh mẽ hơn.

Dự án The BCR hiện đã bán hết chính là minh chứng cho sự thành công của

xu hướng này. Chính vì thế công ty nên tiếp thị nhiều hơn, quy hoạch quỹ đất hợp lí

để xâm nhập sâu hơn vào phân khúc này. Thực tế, Khu VIP 11, VIP 25 đang được

công ty triển khai thiết kế và xây dựng. Sắp đến ngày công bố và bán ra thị trường.

Đây là 2 khu biệt thự vip gồm 11 căn và 25 căn như tên gọi với nhiều tiện ích

của dự án bất động sản nghỉ dưỡng như: hồ bơi, sân vườn, phía sau nhà là sông và

khung cảnh thiên nhiên tươi mát. Nằm chính giữa khu vực là khu vui chơi giải trí

như đài phun nước, bãi cát thiếu nhi, leo núi … theo thiết kế của công ty Singapore.

Theo tôi, giải pháp để mang lại thành công hơn nữa cho 2 dự án này có thể được

thực hiện chính là nổ lực marketing.

 Cách thực hiện chiến lược cho VIP 11, VIP 25:

• Thực hiện đoạn TVC xuất hiện trên chương trình truyền hình thực tế

về cuộc sống đô thị như “ cuộc sống quanh ta”. Tiến hành liên hệ với

biên tập viên chương trình vốn đã que n biết thông qua chương trình

trước đó, bàn bạc và đưa VIP 11,VIP 25 lên sóng. Vì đây là chương

trình quảng bá không tốn chi phí ( do đây là chương trình do đài HTV

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thực hiện nhằm giới thiệu những điểm mới cho mọi người dân

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

TPHCM,họ tự tìm kiếm địa điểm quay và xu hướng mới) nên phần

chi phí chỉ là trích cho nhân viên nhà đài trong quá trình quay và một

số chi phí phát sinh.

• Tổ chức sự kiện mang tên “ VIP 11, VIP 25 NÂNG TẦM PHONG

CÁCH SỐNG” để tiến hành công bố sản phẩm và giới thiệu rộng rãi

đến khách hàng.

• Mua du thuyền và giá trị của du thuyền sẽ do khách hàng góp 50%,

50% còn lại sẽ được góp từ các yếu tố sau : tham gia CLB du thuyền

của Nhà Việt Nam, đăng ký sử dụng du thuyền….

• VIP 25 chính là đánh vào xu hướng “Làng quê Việt Nam” , đây chính

là yếu t ố cạnh tranh cho thương hiệu Nhà Việt Nam khi thiết kế của

VIP 25 có cánh đồng lúa , ruộng bậc thang, hồ sen… tại công viên

trung tâm. Vì vậy cần tiến hành quảng bá hình ảnh cho VIP 25 rộng

rãi cho trước hết là nhà đầu tư thân thiết của công ty kế đến là công bố

rộng rãi. 25 căn hộ này chính là bước đệm chiến lược cho Nhà Việt

Nam đánh bật các đối thủ khác và khẳng định vị trí dẫn đầu của mình.

 Kết quả mong đợi:

Bán hết được VIP 11, VIP 25 như đã thành công với the Boatclub Residences.

Bên cạnh đó là thông qua hoạt động marketing, Nhà Việt Nam đến với công chúng

quan tâm đến bất động sản ngày một nhiều hơn và sâu sắc hơn. Khi nhắc đến bất

động sản sinh thái nghỉ dưỡng thì khách hàng nghĩ ngay đến thương hiệu Nhà Việt

Nam.

Dự kiến năm 2013 sẽ bán hết toàn bộ các biệt thự trong 2 dự án này.

Bên cạnh đó việc kinh doanh câu lạc bộ du thuyền sẽ được đông đảo khách

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

hàng hướng đến và sẽ trở thành đơn vị đầu tiên khai thác loại hình này.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm:

Tuy sản phẩm bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng chưa đến giai đoạn chín muồi

hay, phân khúc thị trường đã bão hòa nhưng do tình hình tài chính quá khó khăn

như hiện nay cộng hưởng đến việc các đối thủ cạnh tranh liên tiếp tung ra các căn

hộ Ehome, đất nền giá rẻ … Nhà Việt Nam cũng cần có những sản phẩm mang tính

cạnh tranh như thế để chống chọi với thời kì đen tối của bất động sản như hiện nay.

 Cách thực hiện chiến lược: Công ty tận dụng mối quan hệ vốn có để tìm quỹ

đất mới để tìm nguồn đầu vào phát triển sản phẩm mới:

• Mua lại quỹ đất của các dự án lân cận The Boat Club Residences.

• Tiếp cận các chủ đầu tư đã có quỹ đất nhưng không có khả năng triển

khai thực hiện dự án để mua lại quỹ đất.

• Tiếp cận các chủ đầu tư đã có quỹ đất nhưng không có khả năng phát

triển kế hoạch bán hàng và marketing để phân phối độc quyền.

• Trở thành cổ đông chiến lược của các công ty có quỹ đất tiềm năng để

kinh doanh bằng hình thức phân phối độc quyền sản phẩm.

 Kết quả mong đợi:

Đưa Nhà Việt Nam trở thành một đối thủ mới trong phân khúc bất động sản

mới này, giúp Nhà Việt Na m đa dạng hóa sản phẩm dựa trên sự khác biệt hóa để

tiến tới thành công như kết hợp tính năng sinh thái vào Ehome … hay phân nhỏ lô

đất, giảm giá thành hay tung ra đất nền 300-400 tr …

Dự kiến tung sản phẩm vào năm 2014 sau khi hoàn tất việc bán VIP

11,VIP25.và hoàn tất chỉ tiêu trong 2 năm.

3.2.3.3 Chiến lược phát triển thị trường:

Như ta biết hầu hết các quỹ đất rộng cho các dự án bất động sản tại TPHCM

đã gần như cạn kiệt do mật độ đầu tư khá dày đặc. Chính vì thế, việc tìm kiếm quỹ

đất mới trở thành vấn đề hết sức gam go cho các công ty bất động sản. Nhà Việt

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

Nam hiện đã phát triển ra 2 dự án Long Phước, Long Thành...

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

Trong giai đoạn như hiện nay tuy biết là phát triển bất động sản du lịch là khó

khăn và hầu như là điều không thể nhưng theo tôi đây là hướng phát triển không bất

lợi. Chính vì tính thực dụng của nó và khả năng sinh lời cho nhà đầu tư cao. Tuy

giai đoạn này bất động sản không thể vươn lên nhưng lộ trình 5-10 năm bất động

sản chắc chắn sẽ lên giá.

Nhà Việt Nam nên tiến hành nghiên cứu quỹ đất tại 3 nơi theo tôi là thuận lợi

để phát triển tiềm năng cho dự án mới là Phan Thiết, Nha Trang và Đà Nẵng. Nơi

có những bãi biển tuyệt đẹp.

 Cách thực hiện chiến lược:

• Liên hệ với chính quyền địa phương để tìm hiểu nguyện vọng của họ

và bản đồ qui hoạch chung của những nơi này.

• Tiến hành khảo sát khách hàng mục tiêu cho phân khúc bất động sản

cao cấp này.

• Khi đã tìm được quỹ đất hợp lí thì việc trước hết là thu hút vốn đầu tư

( 2 nguồn chính là FDI và vốn cổ đông.)

• Tiến hành thiết kế tổng thể cho dự án: chia làm 3 khu khách sạn , spa

resort; biệt thự sinh thái; căn hộ cao cấp với các tiện ích mà công ty

vốn đã có kinh nghiệm.

• Kinh doanh dự án theo mô hình Timeshare House tức là chia sẽ thời

gian sử dụng, người mua là chủ sở hữu hay có thể cho khách du lịch

thuê.

• Phân khúc này ngoài nhắm đến khách hàng trong nước , mục tiêu còn

là ở những nước Bắc Âu, Mỹ... có nhu cầu cao vì theo như khảo sát

người dân Bắc Âu làm việc 6 tháng ấm , 6 tháng lạnh họ sẽ đi nghỉ

dưỡng. Hay một số nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư sinh lợi ở bất

động sản tại Việt Nam.

• Dự án phải đạt được những thỏa thuận cơ bản với chính quyền địa

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

phương về giá thuê đất để làm tăng tính cạnh tranh của dự án này .

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

chẳng hạn giá 400tr đồng một nền hay giá 1 tỷ đồng / biệt thự xây thô

… sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư hơn.

 Kết quả mong đợi:

Đưa thương hiệu Nhà Việt Nam ra các khu vực khác nhằm nâng cao tính

chuyên nghiệp và đẩy mạnh việc kinh doanh cho công ty . Đưa Nhà Việt Nam trở

thành tập đoàn về Bất động sản với tên gọi “ HouseVietNam Group” chiếm lĩnh thị

trường bất động sản và dẫn đầu xu thế.

Việc kinh doanh bất động sản du lịch sẽ giúp Nhà Việt Nam đi lên một tầm

cao mới và sẽ giúp công ty không chỉ là thương hiệu Việt mà còn là thương hiệu

mang tầm cỡ lớn trong khu vực.

3.2.3.4 Chiến lược cắt giảm chi phí:

Thực tế với việc chưa quản lý tốt hệ thống nhân sự, quản lý chất lượng và tình

hình kinh tế không mấy khả quan như hiện nay thì việc cắt giảm chi phí là điều

không thể không làm. Hàng ngàn doanh nghiệp phá sản trong 6 tháng đầu năm nay

là một minh chứng cho sự đi xuống không phanh của nền kinh tế nước nhà.

 Cách thực hiện chiến lược:

• Cắt giảm nhân viên trong những bộ phận không cần thiết. Cả nhân

viên trên công ty mẹ lẫn công ty The BCR.

• Cho nhân viên tiến hành kiêm nhiệm những nhiệm vụ đã bãi bỏ.

• Hệ thống hóa lại cơ cấu tổ chức cho gọn hơn bớt cồng kềnh.

• Cắt giảm ở đây không chỉ là chi phí mà còn là cắt giảm thời gian thi

công để giảm thiểu chi phí nhân công và chi phí phát sinh do chậm

trễ.

• Hơn nữa đó chính là do nghị định 71 ban hành (phải xây nền món g

xong mới tiến hành chuyển nhượng ) nên vô tình đã làm nâng giá sản

phẩm lên làm cho các nhà đầu tư e ngại nên việc giảm thời gian ra sổ

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

hồng sẽ làm họ thấy phấn chấn hơn. Tiến trình ra sổ là từ 1,2 năm

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

nhưng Nhà Việt Nam bằng mối quan hệ sẽ cắt giảm x uống còn 6

tháng.

 Kết quả mong đợi:

Giúp Nhà Việt Nam tối thiểu hóa những rủi ro bất trắc và tối đa hóa những

thuận lợi vốn có trên thị trường. Sau khi cắt giảm chi phí thì hy vọng Nhà Việt Nam

trở thành HouseVietNam Group là không xa.

Cắt giảm được khoảng chi phí dự trù là khoảng 1 đến 2 trăm triệu đồng tiền

nhân công trong giai đoạn nay, và khi cắt giảm được thời gian ra sổ thì thời gian thu

hồi vốn và ghi nhận doanh thu sớm hơn, giúp công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn

3.2.3.5 Chiến lược liên doanh:

 Cách thực hiện:

• Tiến hành liên doanh với các công ty nước ngoài để tăng nguồn vốn,

tăng lợi thế cạnh tranh.

• Những quỹ đầu tư cũng là lựa chọn liên kết hợp lí chẳng hạn như IDG

Ventures VietNam,Prudential… đề xuất giải pháp liên doanh với họ

để biến Nhà Việt Nam thành công hơn nữa như cách họ đã làm với

những công ty khác. Nhưng cũng có những kế hoạch hợp lý hơn để

tránh sự thao túng từ bên ngoài dẫn đến mất doanh nghiệp.

• Sàn giao dịch bất động sản của Nhà Việt Nam còn khá yếu chỉ bán và

tư vấn những sản phẩm của công ty nên việc liên kết hình thành liên

mạng sàn là rất quan trọng để công ty vừa nâng cao được kỹ năng

phát triển sàn giao dịch vừa nâng cao khả năng cho nhân viên kinh

doanh.

 Kết quả mong đợi:

Tăng khả năng cạnh tranh , giảm áp lực về vốn đầu tư, tăng khả năng cạnh

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

tranh về giá với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc hình thành liên mạng sàn sẽ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

giúp công ty thu lợi từ hoa hồng cho việc bán được sản phẩm của công ty khác và

còn là để sản phẩm của mình được bán nhanh hơn, sớm hoàn thành chỉ tiêu.

3.2.3.6 Chiến lược chăm sóc khách hàng:

 Cách thực hiện chiến lược:

• Tăng cường các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ hậu mãi

như thăm hỏi khách hàng thường xuyên, ghi nhận các ý kiến phản hồi

của khách hàng.

• Công ty liên kết với các nhà cung cấp vật liệu xâ y dựng, trang trí nội

thất, các nhà thầu xây dựng… và thương lượng chiết khấu cho các

khách hàng mua sản phẩm của công ty. Lập danh sách các nhà cung

cấp này để cung cấp cho khách hàng nhằm khuyến khích khách hàng

xây dựng nhà.

• Các kênh phân phối phải cung cấp tốt hơn các thông tin tới khách

hàng để họ nắm rõ hơn về các sản phẩm cũng như dịch vụ của công

ty. Tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng hiểu rõ về công ty, họ sẽ

có cái nhìn ưu tiên hơn với các sản phẩm/ dịch vụ của công ty.

• Lập danh sách các nhà cung cấp dịch vụ vừa cung cấp cho khách hàng

dự án Nhà Việt Nam & cung cấp cho các dự án khác.

• Các dịch vụ tư vấn nhà đất cho khách hàng phải đảm bảo và đáp ứng

tốt hơn nhu cầu của họ, tư vấn khách hàng hướng vào sâu hơn các sản

phẩm hiện có của công ty.

 Kết quả mong đợi:

Các hoạt động hậu mãi này nhằm cải thiện và củng cố lòng tin của khác hàng

vào các sản phẩm của công ty, cũng như tạo ra sự bền vững trong niềm tin của cộng

đồng về hình ảnh công ty thân thiện với môi trường. Đây cũng là một động thái cần

có để tạo thế phòng thủ với các đối thủ khác. Khách hàng sẽ ngày càng tin vào

thương hiệu Nhà Việt Nam và sẽ theo dõi các sản phẩm khác mà công ty đưa ra

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

trong thời gian sắp tới.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ CHO CÔNG TY TRONG GIAI

ĐOẠN (2012-2015):

Dựa trên việc phân tích ma trận QSPM ta có thể chọn ra những giải pháp chiến lược

cụ thể và hợp lí giúp nâng cao vị thế hoạt động cho doanh nghiệp.

NHÓM CHIẾN LƯỢC S – O

Bảng 3.2 Phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân Chiến lược thâm Chiến lược phát triển

loại nhập thị trường sản phẩm

AS TAS AS TAS

I. Các yếu tố bên trong:

4 16 4 16 4 1. Quan hệ tốt với chính

quyền nhà nước.

4 16 3 12 4 2. Chất lượng dự án.

3 12 4 12 4 3. Tài chính mạnh.

3 12 4 12 4 4. Uy tín khách hàng cao.

3 9 3 9 3 5. Nhân sự trẻ có chuyên

môn tay nghề cao.

II. Các yếu tố bên ngoài:

4 12 3 12 3 1. Dân số đông , cơ cấu

vàng.

3 12 3 9 4 2. Thu hút vốn đầu tư

tăng.

3 12 4 12 4 3. Thu nhập bình quân

đầu người tăng.

3 9 3 9 3 4. Chính sách quan tâm

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

ủng hộ của nhà nước

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

đến lĩnh vực Bất động

sản.

2 2 4 4 2 5. Các nhà đầu tư nước

ngoài vốn chưa am

hiểu thị trường.

3 3 12 9 4 6. Nhu cầu nhà ở l à nhu

cầu bức thiết hiện nay.

3 4 9 12 3 7. Môi trường cạnh tranh

ngày càng gay gắt.

Tổng cộng 135 128

 Đánh giá:

Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 135 ) nên khả năng thành công chắc

chắn sẽ cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 128 ) trong thời gian hiện

tại. Do hầu hết các sản phẩm bất động sản đang ra đời ào ạt , có thể nói thị trường

hiện tại sôi nhưng chưa động. Có nghĩa là cung thì đang rất dồi dào, cầu cũng không

kém nhưng do tình hình tài chính khó khăn và những biến động khôn lường trên thị

trường làm nhà đầu tư băn khoăn hơn cho quyết định có đầu tư hay không. Nhưng

thâm nhập thị trường với những uy tín và chất lượng sẵn có trong lòng khách hàng

thì sẽ là một bước đi tốt hơn, dễ thu hút khách hàng hơn. Nói vậy không có nghĩa là

chiến lược phát triển sản phẩm không khả thi mà chỉ là còn chờ cơ hội, thời cơ và

nghiên cứu sâu hơn để tung ra sản phẩm mang tính khác biệt hóa đánh bật các đối

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

thủ và thành công.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

NHÓM CHIẾN LƯỢC S – T

Bảng 3.3 Phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T

Các chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân Chiến lược kết hợp Chiến lược phát

loại ngang triển sản phẩm

AS TAS AS TAS

I. Các yếu tố bên trong:

2 6 3 9 3 1. Quan hệ tốt với chính

quyền nhà nước.

4 16 4 16 4 2. Chất lượng dự án.

3 12 4 16 4 3. Tài chính mạnh.

4 16 4 16 4 4. Uy tín khách hàng cao.

3 9 3 9 3 5. Nhân sự trẻ có chuyên

môn tay nghề cao.

3 6 4 8 2 6. Sản phẩm còn hạn chế.

3 6 2 4 2 7. Quản lý chất lượng

chưa hoàn chỉnh.

II. Các yếu tố bên ngoài:

4 12 3 9 3 1. Gia nhập WTO môi

trường cạnh tranh

ngày càng gay gắt.

2 4 2 4 2 2. Những chính sách về

thị trường bất động

sản chưa ổn định.

3 9 2 6 3 3. Những biến động trên

thị trường tài chính

kéo theo nhiều hệ lụy.

3 9 4 12 3 thay thế 4. Sản phẩm

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

xuất hiện nhiều và

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động công ty CP Nhà Việt Nam

nhiều công ty thay đổi

cơ cấu sản phẩm.

3 3 9 3 9 5. Khách hàng ngày càng

có những yêu cầu cao

hơn.

Tổng cộng 114 118

 Đánh giá:

Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 118) cao hơn chiến lược kết hợp ngang

(TAS = 114), như vậy công ty nên chọn giải pháp phát triển nguồn sản phẩm mới

với những lý do như đa dạng hóa sản phẩm cho công ty vì hiện nay Nhà Việt Nam

chỉ kinh doanh Biệt thự, Nhà phố … mà xu hướng chuyển dịch cơ cấu sản phẩm

đang được các công ty đối thủ tiến hành rất rầm rộ như việc cho ra đời dòng căn hộ

Ehome hay phân đất nền giá trung bình. Nói chung sự chuyển dịch cần phải diễn ra

ở một quá trình chính vì thế Nhà Việt Nam cần phân tích rõ thị trường, lấy điểm

mạnh ở công ty vượt qua thách thức từ bên ngoài. Các sản phẩm thay thế cho bất

động sản nghỉ dưỡng dần phát triển vì vậy công ty cần nắm bắt rõ khuynh hướng

cũng như nhu cầu của thị trường đối với phân khúc nhà giá rẻ, căn hộ ehome hay

đất nền giá thấp này. Những dự án tại Long Thành, Long Phước mang vị thế rất

thuận lợi vì có hệ thống giao thông được nhà nước đầu tư mạnh, gần sân bay quốc

tế... chắc chắn sẽ là điểm nhấn cho Nhà Việt Nam. Chúng ta nên triển khai mô hình

nhà ehome và đất nền giá thấp tại đây kết hợp với khu sinh thái tự nhiên để tạo hiệu

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

ứng và kinh doanh hiệu quả trong giai đoạn hết sức khó khăn này.

Luận văn tốt nghiệp

KẾT LUẬN



Nhìn chung, cùng với quá trình toàn cầu hóa củ a thế giới, nền kinh tế Việt

Nam ngày càng phát triển vững mạnh, hội nhập vào nền Kinh tế thế giới. Trước nhu

cầu phát triển đó, thị trường bất động sản Việt Nam ra đời và tiếp tục phát triển.

Mặc dù ra đời non trẻ, hoạt động còn nhiều yếu tố manh mún, chưa cập nhật

theo kịp tốc độ phát triển của các nước trên thế giới, mặt khác, lại chịu sự ảnh

hưởng sâu rộng của cuộc suy thoái kinh tế, nhưng thị trường bất động sản Việt Nam

dưới con mắt của nhà đầu tư vẫn đang âm ỉ và hứa hẹn một cuộc chuyển mình lớn

trong tương lai.

Công ty cổ phần Nhà Việt Nam muốn đứng vững trên thị trường và phát triển

thương hiệu thì cần khắc phục những yếu tố như: hệ thống quản lý nhân sự, thu thập

thông tin thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả chuẩn xác, đầu tư mạnh mẽ

hơn vào khâu marketing để quảng bá hình ảnh dự án công ty . Các mô hình kinh

doanh kết hợp như painball, khu vui chơi, câu cá … thì cần phát huy như thế mạnh

để duy trì nguồn vốn này phục vụ cho công tác quảng bá hình ảnh dự án và thương

hiệu Nhà Việt Nam. Hơn nữa, quan trọng nhất chính là sự tự ý thức thay đổi của

doanh nghiệp, nhất là tầm nhìn và chiến lược quản trị lâu dài để phát triển trở thành

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

một trong những công ty bất động sản hàng đầu tại Việt Nam.

Luận văn tốt nghiệp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm Lan Anh, (2004), “Quản lý Chiến lược”, Nhà xuất bản Khoa Học Kỹ

Thuật.

2. TS Hồ Tiến Dũng, (2005), “Quản trị Điều hành Doanh nghiệp nhỏ và

vừa”, Nhà xuất bản Thống Kê.

3. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Hiệp, (2003), Th.S Phạm Văn Nam, “Chiến

lược & Chính sách Kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống Kê.

(2002), “Quản Trị Rủi Ro Và Khủng 4. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân,

Hoảng”, Nhà xuất bản Thống Kê.

5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, (2010), “Xây dựng & triển khai

chiến lược kinh doanh – con đường thành công, nhà xuất bản lao động&

xã hội”.

6. Website của Tổng cục Thống Kê: www.gso.gov.vn.

7. Website: www.vietrees.com.

8. Số liệu tài chính tại Công ty CP Nhà Việt Nam.

9. www.rivieracove.com.vn

10. www.hungphuvn.com

11. “chiến lược cấp công ty”, www.365ngay.com.vn

trận trong quản trị chiến lược” 12. “Hướng dẫn xây dựng ma

www.slideshare.net, 29/12/2009.

13. Bích Diệp, “Việt Nam vẫn còn nẳm trong top những quốc gia có tốc độ

tăng trưởng nóng”, http://duhoc.dantri.com.vn, 21/06/2012.

14. Sơn Nguyễn, (2012), “Thế giới hết thời bấu víu vào BRICS”, Nhịp cầu đầu

GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung

SVTH:Trần Tống Bảo An

tư, số 289.

Luận văn:Một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần nhà Việt Nam giai đoạn 2012-2015

Chủ đề:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ HOẠT

ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN (2012-2015)

QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.

HCM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ

HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT

NAM

GIAI ĐOẠN (2012-2015)

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CÔNG

TY CP NHÀ VIỆT NAM

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ

HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CP NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN

(2012-2015)

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU & SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

CƠ SỞ LÝ LUẬN

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VIỆT NAM

KH TT 1 13.6%

24.6% KH The BCR

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ

THẾ HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015)

SWOT

NHÓM CHIẾN LƯỢC S – O

NHÓM CHIẾN LƯỢC S – T

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi