Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL Công ty CP TKCN Hóa Việt: Luận văn Thạc sĩ Khoa học

N G U Y Ễ N X U Â N A N H

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)-------- Nguyễn Xuân Anh MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT GIAI ĐOẠN 2012-2015

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

K H Ó A

2 0 1 1

Hà Nội – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)-------- Nguyễn Xuân Anh MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT GIAI ĐOẠN 2012-2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS TS. ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội – Năm 2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT………………………………………….. 4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU….…………………………………………… 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ………………………………………………….. 8

LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………… 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP...................................................................11

1.1

Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp....................................11

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.........19

1.3

Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp ..............................................................................................34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT..................................................................................................48

2.1

Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt...............................................................................................................48

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm ....................................................................................57

2.1.2 Đặc điểm khách hàng.................................................................................59

2.1.3 Đặc điểm công nghệ ...................................................................................60

2.1.4 Tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt..........................................................................................62

2.2

Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL ở Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt............................................................................66

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá Việt............67

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt...............................................................................................................75

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ...................................................................78

2.2.4 Đánh giá toàn diện chất lượng đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt.................................................................................82

2.3

Những nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ......................................83

2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng thấp của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch CBQL của Công ty CP thiết kế công nghiệp Hóa Việt 84

2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi và mức độ độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ......................................................................................................86

2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm của CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt..........................................................................................90

2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn thấp của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ...........93

2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ......................................98

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT TRONG 5 NĂM TỚI ........................................101

3.1

Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới.......................101

3.1.1

5 sức ép mới đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới ..............................................101

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới ...................................................103

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

3.2

Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến về quản lý; tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm; quy trình miễn nhiệm; đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP TK Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới .....................................105

3.3

Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới.........................................................................113

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới ...114

3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới ...............................................................................................................116

3.3.3 Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới .........................................................................................118

3.4

Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất ............................................................................................................122

KẾT LUẬN ............................................................................................................123

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................124

PHỤ LỤC LUẬN VĂN.........................................................................................125

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Nội dung

GS. TS Giáo sư, Tiến sỹ

Tiến sỹ TS

Quyết định QĐ

Nghị định NĐ

Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

Doanh nghiệp DN

Sản xuất công nghiệp SXCN

Sản xuất kinh doanh SXKD

Cỏn bộ quản lý CBQL

Quản lý doanh nghiệp QLDN

Đại học Bách khoa Hà Nội. ĐHBKHN

Đại học tại chức ĐHTC

Đại học chính quy ĐHCQ

Kỹ sư 2 KS2

Quản trị kinh doanh QTKD

Hội đồng quản trị HĐQT

Phân xưởng PX

Tỷ suất sinh lời của tài sản (Return on Assets) ROA

Tổ chức thương mại quốc tế (Word Trade Organization) WTO

Nghiên cứu khoa học NCKH

Tổng thầu Thiết kế - Mua sắm - Thi cụng (Engineering – EPC Procurement – Construction)

Tài liệu số A (mục lục tham khảo) ở trang B [A, tr.B]

Tài liệu số 12 (mục lục tham khảo) ở trang 100 [12, tr.100]

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng biểu Trang

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

22 Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp CBQL doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010 - 2015

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL DN SX công nghiệp Việt Nam

Bảng 1.5 Bảng tổng hợp trình độ nhân sự Công ty 28

28 Bảng 1.6 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

Bảng 1.7 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Bảng 1.8 Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Bảng 1.9 Tập hợp kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty …..

Bảng 1.10 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ 38

hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty

…..trong 5 năm tới

Bảng 1.11 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Bảng 1.12 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.13 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty…..

Bảng 1.14 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty…..trong 5 năm tới

Bảng 1.15 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty…..

Bảng 1.16 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty .......

Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động 3 năm gần đây (2010 - 2012) của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Bảng 2.2 Cơ cấu 03 loại kiến thức của Ban Giám đốc Công ty, Trướng, phó các phòng ban

Bảng 2.3 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về tỷ lệ % hợp lý của CBQL theo cơ cấu ngành nghề được đào tạo của Công ty giai đoạn 2012 – 2015

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được đào tạo của Ban giám đốc

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được đào tạo của CBQL nghiệp vụ

Bảng 2.7 Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt năm 2012

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng của đội ngũ CBQL của Công ty đến 12/2012

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt năm 2012

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt năm 2012

Bảng 2.12 Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt năm 2012

108

Bảng 3.1 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới.

109

Bảng 3.2 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

117

Bảng 3.3 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

122

Bảng 3.4 Tập hợp kết quả Chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt dự kiến đạt được

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Bảng biểu Trang

13 Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động của doanh nghiệp

15 Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn

Sau quá trình học chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trường Đại học

Bách khoa Hà Nội, Em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý,

chất lượng đội ngũ CBQL có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh tranh

và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị

trường, hội nhập kinh tế quốc tế, thực thi các cam kết với WTO, tức là khi có

cạnh tranh từ đáng kể trở lên.

Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay, vấn đề chất lượng của đội ngũ

CBQL là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất; trong tương lai khi nước ta

hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói

chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá

trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là

vấn đề chất lượng của đội ngũ CBQL.

Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đang đứng trước những

thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong

nước; trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao

động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Là cán

bộ của Công ty trực tiếp liên quan đến công tác quản lý tại Công ty và theo

dõi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, Em nhận thấy năng lực cạnh

tranh, hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa

Việt thật sự không cao; quản lý hoạt động, đội ngũ CBQL của công ty có

nhiều biểu hiện chưa mang lại hiệu quả cho Công ty.

Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD, Em đã chủ

động đề xuất và được Giáo viên hướng dẫn GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức và

Viện Kinh tế và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của

Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt giai đoạn 2012-2015.

2. Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu

Lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ CBQL doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường.

Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ

CBQL của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong thời gian

tới.

3. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh.

4. Nội dung của luận văn: Luận văn gồm 3 chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

Chương 2. Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL ở Công ty Cổ

phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt.

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty

Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt giai đoạn 2012-2015.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Thực tế luôn đòi hỏi chúng ta phải trả lời đồng thời 3 câu hỏi của vấn đề này

là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao

chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao

nhiêu; nâng cao bằng cách nào. Câu hỏi 1 được trả lời bởi nội dung của mục

1.1; câu hỏi 2 được trả lời bởi nội dung của mục 1.2; câu hỏi 3 được trả lời

bởi nội dung của mục 1.3.

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và

với chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở

lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của

doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc

liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản

lý doanh nghiệp..

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị

trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu

nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động

kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất,

kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ.

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi

ích phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả

hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức

[14,tr.15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan,

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính

thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy

tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được

sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương

đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và

toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh

nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình

(tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm

về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh

hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần

nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền.

Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể

trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có

loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách -

quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.

Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr.16 và 17], mỗi khi phải tính toán,

so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh

giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã

hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến

môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp

Việt Nam.

Giai đoạn

Loại ảnh hưởng

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

1,35

1,25

1,15

Loại A Xã hội - chính trị

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Môi trường

1,2

1,3

1,45

Xã hội - chính trị

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Loại B

Môi trường

Xã hội - chính trị

0,80

0,85

0,90

Loại C

Môi trường

0,80

0,75

0,70

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được

nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh

tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết

định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới

doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép

mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước,

tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế

cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt

hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả

§ èi thñ c¹ nh tranh

DÔ

c ù l g n ¨

Khã

Thêi gian

cao hoạt động của doanh nghiệp.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới

luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ

(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó

bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược

bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện

chiến lược. Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp

sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh

nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không

thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược. Quản lý điều hành

hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con

người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá,

thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp

một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,

từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công

đoạn sau đây:

- Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng;

- Cạnh tranh vay vốn;

- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

- Tổ chức quá trình kinh doanh;

- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

- Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý

kém, hiệu quả kinh doanh thấp.

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn

loại công việc sau:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng và lập kế hoạch

thực hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra.

Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở

trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận

biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ và động cơ làm việc của đa số người lao

hoạt động của doanh nghiệp.

Chất lượng quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp

Giá thành sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh

Trình độ khoa học công nghệ

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực

quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của

các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp

quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng

của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương

pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý

khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn

biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý.

Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích

cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết

định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công

việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng

được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở

xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.

Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại

công việc quản lý doanh nghiệp:

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

- Không có các kết

- Chọn các cặp sản

quả dự báo cụ thể,

phẩm - khách hàng

- Kết quả kinh doanh

chính xác về nhu cầu

thị trường không

giảm hoặc tăng chậm;

thị trường, về đối thủ

cần nhiều; hoặc

- Lãng phí, rủi ro nhiều,

cạnh tranh, về năng

nhiều đối thủ cạnh

giá thành đơn vị sản

1. Hoạch

tranh mạnh hơn

lực của bản

thân

phẩm cao;

định kinh

hẳn

doanh nghiệp trong

doanh

Hiệu quả hoạt động của

cùng một tương lai;

- Ba phần của bản

doanh nghiệp giảm hoặc

kế hoạch ít cụ thể,

- Nhận thức và đầu

không tăng hoặc tăng

kém

rõ

ràng,

tư cho công

tác

chậm.

không

lôgic với

hoạch

định

kinh

nhau

doanh chưa đủ lớn...

- Kết quả kinh doanh

2. Đảm

- Bộ máy chồng

- Thiếu nghiêm túc,

không tăng hoặc tăng

bảo

tổ

chéo, có chức năng

động cơ và kỹ năng

chậm;

chức

bộ

nhiều bộ phận cùng

làm công tác tổ chức

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

cán bộ;

- Chi phí cho hoạt động

máy và tổ

chủ

trì, có chức

quản lý cao do mức độ

chức cán

năng không có bộ

- Nhận thức, đầu tư

tích cực, sáng tạo trong

bộ

phận chủ trì;

cho đào tạo và ràng

công việc của từng cán

buộc giữa tham gia

- Số lượng cán bộ

bộ và mức độ phối hợp,

đóng góp với đãi ngộ

có năng lực phù

trôi chảy trong hoạt động

cho cán bộ làm công

hợp với chức trách

của bộ máy thấp.

quá ít; Số lượng cán

tác tổ chức chưa đủ

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro

bộ đảm nhiệm cùng

hấp dẫn...

nhiều, giá thành đơn vị

một lúc từ 3 chức

sản phẩm của doanh

trách trở lên quá

nghiệp cao...

nhiều...

- Sản lượng, doanh thu,

- Thiếu nghiêm túc,

chất lượng giảm hoặc

- Số lượng quyết

động cơ và kỹ năng

không tăng hoặc tăng

định điều phối vội

điều phối hoạt động

3. Điều

chậm;

vàng, phiến diện

cụ

thể của doanh

phối

quá nhiều;

nghiệp;

- Trục trặc, ngừng trệ,

(điều

- Số lượng trục trặc

lãng phí trong điều phối

- Nhận thức, đầu tư

hành)

đáng kể quá nhiều;

nhiều;

cho đào tạo và ràng

hoạt động

buộc giữa tham gia

- Số lần khắc phục

- Chi phí cho điều phối

của doanh

đóng góp với đãi

trục trặc chậm quá

cao; Giá thành đơn vị

nghiệp

ngộ cho cán bộ điều

nhiều và tốn phí

sản phẩm của doanh

phối chưa đủ hấp

quá cao...

nghiệp không giảm hoặc

dẫn...

tăng...

- Sản lượng, doanh thu,

- Số lượng kiểm tra

Thiếu nghiêm

túc,

4. Kiểm

chất lượng giảm hoặc

hình thức, ít được

động cơ và kỹ năng

tra

trong

không tăng hoặc tăng

chuẩn bị kỹ trước

kiểm tra trong loại

quản

lý

chậm;

quá nhiều;

hoạt động cụ thể của

hoạt động

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

- Rủi ro, thất thoát, lãng

của doanh

- Tiêu cực trong

doanh nghiệp;

phí trong quá trình kinh

nghiệp

kiểm

tra

quá

- Nhận thức, đầu tư

doanh nhiều; giá thành

nhiều...

cho đào tạo và ràng

đơn vị sản phẩm của

buộc giữa tham gia

doanh nghiệp không

đóng góp với đãi

giảm hoặc tăng...

ngộ cho cán bộ kiểm

tra chưa đủ hấp dẫn.

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa,

quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

- Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán

không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của

doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có

chất lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ

chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh

nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm

thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng

chất lượng quản lý.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của

Hiệu quả kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

doanh nghiệp.

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ

yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức

độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó:

chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp

nâng cao trình độ.

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại và phát triển cảu doanh nghiệp

lượng Chất đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với CBQL doanh nghiệp

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14, tr.269], do phải trả lời câu hỏi: nâng

cao chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao

nhiêu nên phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải biết và sử dụng phương

pháp đanh giá. Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng

cho kết quả đánh giá có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết

lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn

dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá.

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng

đội ngũ CBQL bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất

lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung

gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách

bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc;

trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ CBQL đạt chuẩn (đảm bảo chất

lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) CBQL của cơ quan (doanh

nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém.

Học viên chọn dùng phương pháp của GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức trước hết

vì phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận

từ phía người CBQL, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của

loại công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại

công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp

cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất

lượng công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ CBQL đến mức độ hấp

dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ

hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL của doanh

nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn

với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh giá

chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận cuối cùng về mức độ chất

lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công ty về từng yếu tố

quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ

ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm

rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân – hiện tượng - kết quả.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng

thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc

quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý quyết định. CBQL doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham

gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ

cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ

nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp

đó.

Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các

CBQL của doanh nghiệp đó. Chất lượng người CBQL doanh nghiệp phải

được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình

huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các

tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng

thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý

được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người CBQL phải có khả

năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và

có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người

có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. CBQL SXCN

phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ,

hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra

trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về

phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là

người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân -

quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp

dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo

hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động

nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà

cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh

giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi

gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng

cảm thì khó thành công.

Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp CBQL

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%).

Giám đốc

Giám đốc xí

Quản đốc

TT

Chức năng quản lý

công ty

nghiệp

phân xưởng

1 Lập kế hoạch (hoạch định)

Đảm bảo tổ chức bộ máy

và tổ chức cán bộ

3 Điều phối (điều hành)

4 Kiểm tra (kiểm soát)

Giám đốc (hay Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải

quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi

nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương

pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí

lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc,

phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo

quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà

lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn

thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có

những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhạy; dũng cảm, dám mạo hiểm

nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất

công nghiệp Việt Nam 2010 – 2015.

Giám đốc

Quản đốc

Tiêu chuẩn

DN SXCN

35-50, tốt

26-45, tốt

1. Tuổi, sức khoẻ

Đại học

Cao đẳng

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Từ 5 năm

Từ 3 năm

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

5. Có năng lực dùng người, tổ

chức quản lý

6. Có khả năng quyết đoán, khách

quan, kiên trì, khoan dung.

7. Có trách nhiệm cao đối với

quyết định

8. Trình độ ngoại ngữ

9. Trình độ tin học

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản

đốc tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp của Việt Nam thì hoàn toàn

có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có đã được trình bày ở bảng 1.3

trên.

Về kiến thức có tính quan trọng cần thiết đối với các CBQL tại các doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp của Việt Nam sẽ được thống kê chi tiết cụ thể

trong bảng thống kê sau:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL DNSX

công nghiệp Việt Nam.

Các chức vụ quản lý

2011-2015

2016-2020

Các koại kiến thức

điều hành

Kiến thức công nghệ

1. Giám đốc công ty

SXCN (doanh nghiệp

Kiến thức kinh tế

độc lập)

Kiến thức quản lý

Kiến thức công nghệ

2. Giám đốc xí nghiệp

Kiến thức kinh tế

thành viên

Kiến thức quản lý

Kiến thức công nghệ

3. Quản đốc phân xưởng

Kiến thức kinh tế

SXCN

Kiến thức quản lý

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại

cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển,

Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý...

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại

cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý

nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh

nghiệp...

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được

lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí;

Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá...

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz CBQL kinh doanh SXCN

cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

(cid:153) Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là các

CBQL kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường

lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc,

những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có

khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân

sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không

(cid:153) Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

đương nhiên (không tất yếu)...

Đó là những khả năng cần thiết của CBQL kinh doanh để thực hiện một công

việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn

thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách

(cid:153) Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

hàng v.v...

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động

nhân sự. CBQL kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn,

đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải

biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng

không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến

mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở

mọi cấp quản trị.

Các CBQL kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên

tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng

kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các

CBQL kinh doanh. ở cấp càng cao các CBQL kinh doanh càng cần phải có

kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định

có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn

trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với CBQL kinh doanh

ở mọi cấp bởi vì CBQL kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.

Đội ngũ CBQL doanh nghiệp do những người CBQL hợp thành. Chất lượng

(Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh

của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức

[14,tr.277], chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp

ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là

mức độ cần thiét của từng loại và của toàn bộ đội ngũ CBQL để các loại

công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời,

đảm bảo chất lượng. Các loại CBQL doanh nghiệp được hình thành theo

cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được

tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành;

CBQL doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại CBQL điều hành - cán

bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại CBQL chuyên môn – phụ trách các bộ

phận chức năng. Nhu cầu về chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp cụ

thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác

và mục 3.1.

Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội

ngũ CBQL doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:

- Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt

của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

- Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được

đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát;

như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý

(đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện

cho đội ngũ CBQL doanh nghiệp, đại diện cho cấp trển và đại diện cho

những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn

chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn..Trong vấn đề này

chuẩn so sánh để đánh giá là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối

thủ cạnh tranh thành đạt.

- Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh

nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối

đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình.

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết

lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số

liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp

các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh

giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và chuẩn so

sánh là kết quả xin ý kiên chuyên gia. Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh

(cid:153) Tiêu chí 1: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào

giá từng tiêu chí:

tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức: có thể đánh giá chất lượng đội ngũ

CBQL doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào

tạo theo hai cách tiếp cận:

- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp theo ma trận cơ cấu ngành nghề - trình

độ

- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề và cấp độ được đào tạo

Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình

hình được đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình

độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá

chất lượng.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.5 Bảng tổng hợp trình độ nhân sự Công ty

Cơ cấu (%)

Đánh giá

Số lượng

Cơ cấu

theo

mức độ

Được đào tạo

201…

(%)

chuyên gia

đáp ứng

1. Trung cấp sau đó cao

đẳng hoặc đại học tại chức

2. Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành

3. Đại học chính quy kinh tế

(QTKD)

4. Đại học tại chức kỹ thuật

sau đó KS2 hoặc cao học

QTKD

5. Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2

hoặc cao học QTKD

Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá được chất lượng được đào tạo về mặt

trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN

chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình bày ở bảng 1.5

Bảng 1.6 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về

mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề.

Đào tạo chuyên môn

2012 - 2015

2016 - 2020

1. Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc

đại học tại chức

2. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành

3. Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế

(QTKD)

4. Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Đào tạo chuyên môn

2012 - 2015

2016 - 2020

KS2 hoặc cao học QTKD

5. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

Theo cách tiếp cận 2: Để đánh giá thực trạng được đào tạo của đội ngũ

CBQL doanh nghiệp cụ thể trước hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám

đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc. Loại CBQL

doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị kinh doanh;

- Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng).

Loại CBQL doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo trước hết

về nghiệp vụ chuyên môn, sau đó về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị

kinh doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

có 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên. Để ý

kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo

chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài

hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn,

ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng

loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn

theo nhu cầu. Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành

chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được (tốt nhất) theo gai đoạn và điểm tối đa

đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số

điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể).

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất)

về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

2011 - 2015 2016 - 2020 2021 - 2025

% chấp nhận

(cid:153) Tiêu chí 2. Đánh giá mức độ dáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ)

được (tốt nhất) 85 95 100

chuyên môn được đào tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần có

nguyên liệu đảm bảo chất lượng ở phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê

đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng CBQL của công ty đã được

đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết

quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên. Loại CBQL nghiệp vụ chuyên

môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần

(0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh

nghiệp. Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo cần

dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt

được bao nhiêu phần của đại học.

Cần tính được số lượng và phần trăm CBQL điều hành được đào tạo đủ cả

kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và

phần trăm CBQL chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ

đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và

quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học… Cuối cùng căn cứ

vào tỷ lệ (%) được đào tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ

(%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù

hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của

doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể).

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất)

đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

2011 - 2015 2016 - 2020 2021 - 2025

Tỷ lệ (%) chấp nhận

(cid:153) Tiêu chí 3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh

được (tốt nhất) 65 75 85

nghiệp

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trước hết cần lập phiếu xin ý

kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán,

sử dụng kết quả xin ý kiến. Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng,

chiều rất sâu và quan hệ chặt chẽ với nhau. Khó và không nên đánh giá chất

lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại CBQL. Biểu hiện yếu

kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc. Theo chúng tôi

để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến

lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù,

sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ %

trong đầu những người trong cuộc, am hiểu), các tiêu chí sau:

- Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

- Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

- Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở

trên. Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu,

tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức. Trong khuôn khổ luận

văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra:

15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ CBQL của công ty,

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác

động của quản lý công ty. Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến)

chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ

khác nhau giữa chúng. Tiếp theo cần tổng hợp kết quả của 3 loại.

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được, mức trung

bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp

cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ CBQL

doanh nghiệp cụ thể trên thực tế...

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ

khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so

với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.7.

Bảng 1.7 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội

ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.

Biểu hiện của chất lượng công tác

2011-2015

2016-2020

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý bất lực.

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít.

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và

sai nhiều, lớn.

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt

Sau đây là bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.8 Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Tiêu chí

Cách xác định

Chuẩn

so

Điểm

sánh

tối đa

1. Mức độ đáp ứng, phù

Số CBQL đủ cả KThCN

Tỷ

lệ %

hợp về ngành nghề được

và QTKD/Toàn bộ CBQL

theo chuyên

đào tạo theo thống kê

x 100%

gia

2. Mức độ đáp ứng, phù

Số CBQL đủ cả các

Tỷ lệ %

hợp về cấp độ chuyên

chuyên ngành

chuyên

theo chuyên

môn được đào tạo theo

môn từ ĐH trở lên/Toàn

gia

thống kê

bộ CBQL x 100%

3. Chất lượng công tác

Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm,

Tỷ lệ %

theo khảo sát

sai đáng kể/Toàn bộ x

theo chuyên

100%

gia

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho điểm

các tiêu chí và cộng lại nếu

- Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A.

- Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B.

- Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C.

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức

vụ, chức danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công

việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết

quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý

là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng

công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt

chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu

kém.

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ

phía người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất

của loại công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại

công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp

cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất

lượng công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến

mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi

ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ

quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt,

tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương pháp này là

phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận cuối

cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của

công ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ

doanh nghiệp, tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật

biện chứng cụ thể:làm rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân là mức độ hấp

dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản lý – hiện tượng là chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý - kết quả là hiệu lực quản lý và hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp.

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL

doanh nghiệp

Sau khi đánh giá CKĐL nhiều doanh nghiệp thấy được chất lượng đội ngũ

CBQL của mình thấp, chưa cao là nguyên nhân chính của tình trạng năng lực

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thấp. Các doanh nghiệp đó tìm kiểm giải

pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của mình. Các giải pháp tốt nhất là

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ

CBQL doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán,

cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là hoàn toàn

cần thiết.

Theo GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14, tr.283], yếu tố được gọi là nhân tố

khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình

bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố

và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm

của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và

phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi mô tả hiện trạng nhân tố của doanh

nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ

sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh

với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt cụ thể; khi đề xuất đổi mới

nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình

bày mức độ đổi mới.

Vận dụng cho chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp theo em có 5

nhân tố chính yếu và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

- Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến

CBQL doanh nghiệp cụ thể;

- Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL giỏi và mức

độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm;

- Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm

CBQL của doanh nghiệp cụ thể;

- Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL doanh nghiệp cụ thể;

- Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình,

phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL doanh

nghiệp cụ thể;

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến

CBQL doanh nghiệp cụ thể. Chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp là

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Như

vậy, chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp phụ thuộc đáng kể vào mức

độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết quả

xác định nhu cầu và quy hoạch CBQL doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở,

căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu

CBQL doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh

trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản

lý; nhu cầu thay thế cho số CBQL về hưu và chuyển công tác... Ngoài việc

xác định nhu cầu CBQL doanh nghiệp còn cần có quy hoạch thăng tiến cho

tất cả những người đã tốt nghiệp đại học có thâm niên công tác từ 5 năm trở

lên, có triển vọng phát triển về mặt quản lý.

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút CBQL giỏi (chuyên gia quản lý)

và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL doanh nghiệp

mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực

tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế

khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản

lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh

nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được chuyên gia quản lý khi có chính

sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút

chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt

cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu

tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Đổi mới chính sách thu hút thêm

chuyên gia quản lý cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng

những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ và có

mức độ hơn trước nhiều, hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một

thời gian. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều

kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung

cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Giữ và

thu hút thêm được nhiều chuyên CBQL giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp

phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.

Khi mô tả và nhận xét đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban

đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần nêu các trường hợp điển hình

mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội; trình bày số lượng cán bộ quản lý giỏi đi

khỏi và thu hút thêm được; tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh

tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi và đánh giá mức độ

hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu:

- Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Trị giá suất

đầu tư thu hút;

- Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Hình thức,

cách thức thu hút;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.9 cho dễ nhìn nhận.

Bảng 1.9 Tập hợp kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty …..

Nội dung của chính sách thu hút ban đầu Đánh giá mức độ hấp dẫn

Thực trạng của công ty ….

Thực trạng của ĐTCT thành công

1. Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ 2. Hình thức, cách thức thu hút ......

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Khi thiết lập giải pháp đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách

thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần luận giải cách làm

tăng mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu:

- Tìm cách nắm bắt nội dung1của chính sách thu hút ban đầu: Trị giá suất

đầu tư thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong

việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở trị giá suất đầu tư thu hút trong

5 năm tới của đối thủ cạnh tranh và trị giá suất đầu tư thu hút hiện tại thiết

lập trị giá suất đầu tư thu hút mới đề xuất cho công ty…trong 5 năm tới;

- Tìm cách nắm bắt nội dung2 của chính sách thu hút ban đầu: Hình thức,

cách thức thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong

việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở hình thức, cách thức thu hút

trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh, hình thức, cách thức thu hút hiện

tại và nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi thiết lập hình thức,

cách thức thu hút mới đề xuất cho công ty…trong 5 năm tới;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.10 cho dễ nhìn nhận.

Bảng 1.10 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ

hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty

…..trong 5 năm tới

Nội dung của chính sách thu hút ban đầu Thực trạng của công ty …. Của ĐTCT thành công 5 năm tới

Đề xuất cho công ty…5 năm tới

1. Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ 2. Hình thức, cách thức thu hút ......

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm và quy

trình miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường

tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây. Phải

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức vụ quản lý

doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ

quản lý doanh nghiệp. Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương

thảo đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Cán bộ

điều phối (quản lý điều hành) hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên

ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở lên. Khi chuyển sang

kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy

trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển. Như vậy, tiêu chuẩn

càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm

bảo chất lượng. Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài việc đổi mới tiêu

chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý còn cần cụ thể hóa, hợp pháp

hóa quy trình miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng trên

thực tế không đáp ứng yêu cầu công tác.

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Đánh giá chất

lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc

rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao. Chính sách, giải

pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một

khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu

nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết

luận về chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một

cách áp đặt chủ quan. Lao động quản lý là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản

phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể. Do đó, mức độ sáng tạo và chất

lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ. Phương pháp đánh giá

tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý nhằm đúng vào chất lượng, vào mức

độ sáng tạo trong công việc quản lý của từng loại cán bộ là phương pháp

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

thực sự khoa học, là hợp lý. Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ rất hứng

khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ

nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Chính

sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập

bình quân tháng (năm) trong sự so sánh với của các loại nhân lực khác và với

của đối thủ cạnh tranh thành công; Cơ cấu các loại thu nhập; Tiền thu nhập

bình quân tháng (năm) so với 2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức

độ thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi. Như vậy, để đi đến

đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi

của doanh nghiệp cụ thể trước hết phải bóc tách số liệu, tính toán được

các nội dung: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu các loại thu nhập:

lương – thưởng các loại thành tiền – phụ cấp trách nhiệm - các loại thu

nhập khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài...; quan

hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực CLC: đội ngũ CBQL giỏi, đội

ngũ chuyên viên giỏi, đội ngũ thừa hành giỏi; mô tả việc thỏa mãn nhu

cầu ưu tiên. Không có so sánh không có đánh giá. Chuẩn so sánh khác nhau

dẫn đến kết quả đánh giá có nghĩa khác nhau. So sánh với quá khứ kém phát

triển cho kết quả có nghĩa ít ỏi; so sánh với kế hoạch cho kết quả kém sức

thuyết phục vì kế hoạch nhiều khi kém sát đúng. Khi chưa có chuẩn chung

chúng ta có thể sử dụng chuẩn mốc mà các chuyên gia đã nghiên cứu hướng

dẫn. Nghiên cứu tâm lý của người lao động, kinh nghiệm của các nước kinh

tế phát triển và kinh nghiệm của các Tổng công ty Việt Nam trong thời gian

qua GS,TS Đỗ Văn Phức [13, tr 240] đã đúc rút được một số chuẩn mốc cho

việc tính toán và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp như

- Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà là

đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ tự

về mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp dẫn và độ

lớn của phần được chia hưởng.

Bảng 1.11 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố

chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Điểm tối đa cho giai đoạn 2011-2020

Điểm tối đa cho giai đoạn 1991- 2000 35 Điểm tối đa cho giai đoạn 2001- 2010 40 45 1. Mức độ công bằng

25 30 35

40 30 25

2. Mức độ hấp dẫn của những thứ được chia hưởng (Mức độ đáp ứng, phù hợp nhu cầu ưu tiên thỏa mãn) 3. Lượng tiền được chia hưởng

Bảng 1.12 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương

đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

1991 - 2000 2001 - 2010

8,5/3,5/1 21 7,5/3,0/1 2011- 2020 19 6,5/2,5/1

0,85/0,5/0,1 0,75/0,15/0,1 0,65/0,25/0,1

1. Quan hệ thu nhập max/min 2. Quan hệ thu nhập trung bình của CBQL/CMNV/CN, NVBH 3.Quan hệ Tlương/Tthưởng/Tphụcấp

Và nói đến kinh tế thị trường là nói đến cạnh tranh, là phải nói đến các đối

thủ cạnh tranh cụ thể, là phải so hiệu quả, mức độ hấp dẫn của các chính

sách, mức độ tiến bộ của các yếu tố kinh doanh với của đối thủ cạnh tranh

thành công. Đây là cách so sánh cho kết quả có nghĩa nhiều hơn, có tác dụng

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nhiều hơn. Như vậy, tiếp theo phải tìm hiểu, chọn được đối thủ cạnh

tranh thành công trong việc sử dụng cán bộ quản lý giỏi; biết và so sánh

với các nội dung của chính sách đãi ngộ của đối thủ đó trong cùng thời

gian. Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ là kết quả hợp thành của

mức độ hấp dẫn của các nội dung của chính sách đãi ngộ đó. Các nhà

khoa học quản lý và các ông chủ doanh nghiệp thông minh luôn khuyên

rằng, không nên tiếc tiền chi cho việc đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi. Khi

phương án đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi được thiết kế,

công khai và thực thi chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ

thể dần dần được nâng cao.

Khi phân ttích mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi

của doanh nghiệp cần nêu các trường điển hình bất mãn với chính sách đãi

ngộ; kết quả điều tra, khảo sát về tình hình hài lòng của số cán bộ quản lý

giỏi của doanh nghiệp; so sánh với của đối thủ cạch tranh thành công đánh

giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách đãi ngộ:

- Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Thu nhập

tháng bình quân;

- Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Cơ cấu (%)

các loại thu nhập;

- Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 3: Quan hệ thu

nhập của 3 loại nhân lực chất lượng cao;

- d)Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 4: Thỏa mãn

nhu cầu ưu tiên;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.13 cho dễ nhìn nhận

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.13 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty…..

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Đánh giá mức độ hấp dẫn

Thực trạng của công ty …

Thực trạng của ĐTCT thành công

1. Thu nhập tháng bình quân, trVNĐ 2. Cơ cấu (%) các loại thu nhập 3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực CLC 4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Khi thiết lập giải pháp đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi

ngộ cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần luận giải cách làm tăng mức

độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách đãi ngộ:

- Tìm cách nắm bắt nội dung1 của chính sách đãi ngộ: Thu nhập tháng bình

quân trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút

cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở Thu nhập tháng bình quân trong 5 năm tới

của đối thủ cạnh tranh và Thu nhập tháng bình quân hiện tại của công

ty…thiết lập Thu nhập tháng bình quân mới đề xuất cho công ty…trong 5

năm tới;

- Tìm cách nắm bắt nội dung2 của chính sách đãi ngộ: Cơ cấu (%) các loại

thu nhập trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu

hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở Cơ cấu (%) các loại thu nhập trong 5

năm tới của đối thủ cạnh tranh và Cơ cấu (%) các loại thu nhập hiện tại

của công ty…thiết lập Cơ cấu (%) các loại thu nhập mới đề xuất cho công

ty…trong 5 năm tới

- Tìm cách nắm bắt nội dung3 của chính sách đãi ngộ: Quan hệ thu nhập

của 3 loại nhân lực chất lượng cao trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh

thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở Quan hệ thu

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nhập của 3 loại nhân lực chất lượng cao trong 5 năm tới của đối thủ cạnh

tranh và Quan hệ thu nhập của 3 loại nhân lực chất lượng cao hiện tại của

công ty…thiết lập Quan hệ thu nhập của 3 loại nhân lực chất lượng cao

mới đề xuất cho công ty…trong 5 năm tới

- Tìm cách nắm bắt nội dung4 của chính sách đãi ngộ: nội dung và cách

thức thỏa mãn nhu cầu ưu tiên trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh

thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở Thỏa mãn

nhu cầu ưu tiên trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh và Thỏa mãn nhu

cầu ưu tiên hiện tại của công ty…, Nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ

quản lý giỏi trong 5 năm tới thiết lập nội dung và cách thức Thỏa mãn nhu

cầu ưu tiên mới đề xuất cho cán bộ quản lý giỏi của công ty…trong 5 năm

tới.

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.14 cho dễ nhìn nhận.

Bảng 1.14 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ

hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty…..trong 5

năm tới

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty …

Đề xuất cho công ty...trong 5 năm tới

Của ĐTCT thành công trong 5 năm tới

1. Thu nhập tháng bình quân, trVNĐ 2. Cơ cấu (%) các nhập: loại thu Tlương-Tphụ cấp- Tthưởng 3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực CLC 4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Cán bộ quản lý giỏi là người có nhiều thành công và mức sống từ khá trở lên,

lao động phần lớn trí óc. Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của cán bộ

quản lý có phần khác với của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội ngũ

công nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng vật

chất, đánh giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ

của họ vào thành công chung của doanh nghiệp…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức

đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Đội

ngũ cán bộ quản lý diều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan

tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những

cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức

năng.

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước

cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh

nghiệp. Suất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức

độ hấp dẫn mới cao. Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn

của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới

cao hơn. Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao

cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường

xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng

theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý,

suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài

nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Để đánh giá và đề xuất đổi mới

chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý

doanh nghiệp phải tính toán, trình bày và so sánh với của đối thủ cạnh

tranh thành công nhất các chỉ số: số lượt – cán bộ được hỗ trợ đào tạo;

%, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ...Khi đó người cán bộ quản

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và

đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ.

Sau khi trình bày các số liệu phản ánh thực trạng, tính toán trị số, so sánh với

của đối thủ cạnh tranh thành công, đánh giá đánh giá mức độ hấp dẫn của

từng nội dung của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho

đội ngũ cán bộ quản lý của công ty...ta tập hợp các kết quả vào bảng 1.15

Bảng 1.15 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty…..

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo

Đánh giá mức độ hấp dẫn

Thực trạng của công ty …

Thực trạng của ĐTCT thành công nhất

1. Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm 2. Cơ cấu (%) các nguồn tiền chi cho đào tạo 3. Mức độ (%) hỗ trợ 4. Suất hỗ trợ, trVNĐ 5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ, trVNĐ

Sau khi luận giải đề xuất đổi mới từng nội dung của chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty...ta tập hợp

các kết quả vào bảng 1.16

(Xem trang bên)

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 1.16 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty .......

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo

Thực trạng của công ty ...

Đề xuất cho công ty …trong 5 năm tới

Của ĐTCT thành công trong 5 năm tới

Như vậy, nhân tố trực tiếp, quan trọng nhất của chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ

quản lý của doanh nghiệp. Cần nắm bắt được nội dung của từng chính sách.

Cần biết và so sánh từng nội dung của từng chính sách với của doanh

nnghiệp cùng loại trong cùng thời gian thu hút được nhiều cán bộ quản lý

giói mới thấy rõ mức độ hấp dẫn của các chính sách cán bộ của doanh nghiệp

đang được nghiên cứu.

Chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý

doanh nghiệp; đột phá đầu tư cho hoạch định kinh doanh và quyết liệt tổ

chức thực thi tốt các chính sách về thu hút ban đầu và chính sách sử dụng

cán bộ quản lý giỏi, chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại

cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý mới cao;

khi đó chất lượng các công việc quản lý, chất lượng các quyết định quản lý,

chất lượng các yếu tố kinh doanh được đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp

mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; mức độ rủi ro, lãng

phí thấp; sức cạnh tranh của sản phẩm đầu ra trên thị trường, vị thế của

doanh nghiệp dần được cải thiện; hiệu quả kinh doanh ngày càng cao và bền

vững.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP

HÓA VIỆT

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu

quả hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt

Công ty Cổ phần Công nghệ Hóa Việt (gọi tắt là Hóa Việt) được thành lập

vào tháng tư, năm 1988 theo giấy phép kinh doanh số 0102718706 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp. Hóa Việt là đơn vị chuyên cung cấp các dịch

vụ tư vấn trong các dự án từ lập dự án tiền khả thi cho tới thực hiện các gói

thầu EPC trong lĩnh vực Hóa chất và dầu khí

Công ty đã được cấp chứng chỉ quản lí chất lượng, các chứng chỉ hành nghề

cho các lĩnh vực hoạt động trong cả nước:

- ISO 9001: 2000 do GIC cấp ngày 23/12/2008 và được các tổ chức quản lý

của Anh (UKAS) và Mỹ (IAF) công nhận; ISO 9001:2008 do GIC cấp

ngày 10/12/2009 và được các tổ chức quản lý của Anh (UKAS) và Mỹ

(IAF) công nhận;

- Giấy phép hoạt động điện lực: Số 553/GP- BCN ngày 14/02/2007;

- Chứng chỉ nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật về biện pháp bảo vệ môi trường

(Đánh giá tác động môi trường); Kiểm định chất lượng công trình Số

60/ĐK – KH – CNMT ngày 23 tháng 9 năm 1995;

- Chứng chỉ hành nghề tư vấn xây dựng;

- Chứng chỉ hành nghề dịch vụ tư vấn đầu tư nước ngoài;

Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hoá Việt đã mở rộng quan hệ với các

bạn hàng quốc tế như: TECHNIP (Pháp), Unilever (Anh), Snamprogeti (Ý),

Fluor Daniel (Mỹ), Huyndai (Hàn Quốc), Mitsui Toatsu (Nhật), TODA

(Nhật), JGC (Nhật), TOMEN (Nhật), INOUE (Nhật), AJINOMOTO (Nhật),

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

TOYO (Thái Lan), Công ty ChingFong (Đài Loan), các công ty thiết kế công

nghiệp Quảng Châu, Vân Nam, Nam Ninh, Vũ Hán, Bắc Kinh (Trung

Quốc)... để trao đổi thông tin và hợp tác thực hiện các công việc về tư vấn

thiết kế một số công trình tại Việt Nam.

Các dịch vụ tư vấn, thiết kế do Công ty thực hiện luôn được các Chủ đầu tư

đánh giá cao. Công ty mong muốn được mở rộng phát triển quan hệ hợp tác

với đối tác là các chủ đầu tư trong nước và nước ngoài trong các lĩnh vực tư

vấn, đầu tư và xây dựng thực hiện các dự án ngành công nghiệp và dân dụng

góp phần phát triển nền kinh tế của đất nước.

- Vốn điều lệ của Công ty : 17.597.520.000 đồng

- Cổ đông là người lao động trong Công ty: 165.

Lĩnh vực hoạt động của Công ty:

- Hóa chất cơ bản

- Phân bón

- Dầu khí

- Hóa dầu

- Tuyển quặng

- Thực phẩm

- Sinh học

- Môi trường

- Nhựa, cao su, chất dẻo, sơn và chất tẩy rửa

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. Tài

P. HC

P. Kế hoạch

P. Tổ chức

vụ

P. Kinh doanh

Bộ phận kỹ thuật

Chi nhánh Hà Nội

TT Môi trường

Chi nhánh Phú Thọ

Chi nhánh Hải Phòng

Chi nhánh Quảng Ngãi

Chi nhánh tp HCM

PGĐ PGĐ

Lưu ý:

Bộ phận kỹ thuật bao gồm các đơn vị phòng ban sau:

- Phòng Công nghệ.

- Phòng Điện – Đo lường – Tự động hóa.

- Phòng Xây dựng.

- Phòng Cấp thoát nước.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Để đảm bảo điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty,

Công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt thành lập các phòng ban như

sau: (Chức năng nhiệm vụ của các Đơn vị được cụ thể được trích Quy định

chức năng nhiệm vụ của các đơn vị của Công ty).

Phòng Tổ chức

- Nghiên cứu xác lập cơ cấu tổ chức, bộ máy, chức năng nhiệm vụ, quyền

hạn của Công ty và các đơn vị trong Công ty. Xây dựng kế hoạch lao động

hàng năm và từng thời kỳ theo phương hướng, kế hoạch sản xuất, kinh

doanh của Công ty;

- Quản lý công tác tổ chức – cán bộ theo quy định phân cấp quản lý. Nghiên

cứu xây dựng Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty

theo quy định của Nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty phù

hợp với từng giai đoạn phát triển Công ty được ban hành theo sự phê

duyệt của Giám đốc. Lập các Văn bản, Quyết định, Quy chế về công tác tổ

chức – cán bộ, nhân sự và liên quan theo phê duyệt của Giám đốc hoặc

cấp có thẩm quyền phê duyệt, ban hành;

- Quản lý hồ sơ nhân sự theo phân cấp quản lý quy định. Thực hiện các thủ

tục về tiếp nhận, chuyển giao, bảo quản hồ sơ nhân sự và tổ chức thực

hiện đánh giá cán bộ theo quy định của Công ty;

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, quy hoạch cán bộ,

đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ trong Công ty. Chuẩn bị và đề xuất để cấp

có thẩm quyền đề bạt, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong Công ty. Lựa

chọn đề cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ

tại Công ty hoặc đi đào tạo tại đơn vị bên ngoài do cơ quan hợp tác tổ

chức (tham quan, học tập, nghiên cứu trong và ngoài nước);

- Lập kế hoạch “Lao động – Tiền lương”, xây dựng và đăng kí “Định mức

lao động, đơn giá tiền lương, nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ công

nhân viên của Công ty. Quản lý và theo dõi tình hình thực hiện công tác

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

về lao động, tiền lương, thu nhập trong Công ty theo các tháng, quý, năm.

Tổng hợp phân tích báo cáo tình hình thực hiện công tác lao động, tiền

lương;

- Quản lý thực hiện chế độ “Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và các chế độ

chính sách khác của nhà nước và các quy định của Công ty” có liên quan

đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động; Ngoài ra, quản lý và tổ chức

thực hiện các công tác khác như: Công tác quân sự, an ninh chính trị, các

công tác đoàn thể, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, phòng chống

tệ nạn, bão lụt, phong trào quyên góp ủng hộ, công tác thi đua khen

thưởng...

- Thực hiện công tác quản lý cổ đông theo: “Quy chế quản lý cổ đông và

chuyển nhượng cổ phần của Công ty”;

- Các công tác hành chính của Công ty như: quản lý con dấu, quản lý công

văn, bố trí sắp xếp kế hoạch họp hành, hội nghị, y tế….

Phòng Kinh doanh

- Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, chiến lược phát triển ngành có liên quan

để định hướng hoạt động và kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh

trước mắt và lâu dài của Công ty.

- Phát hiện, tìm hiểu và tạo quan hệ với các đối tác, các chủ đầu tư và tiếp

cận thị trường mục tiêu nhằm tìm kiếm cơ hội ký kết dự án và thương thảo

hợp đồng kinh tế cho Công ty.

- Tổng hợp, cân đối, lập kế hoạch hàng tháng, quý, 6 tháng, năm và kế

hoạch dài hạn về sản xuất, kinh doanh và các mặt hoạt động khác của

Công ty.

- Quản lý và tổ chức thực hiện công tác tiếp thị, quảng cáo về Công ty.

- Tổng hợp, phân tích, báo cáo đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản

xuất, kinh doanh và các mặt hoạt động khác của Công ty theo định kỳ

hoặc theo yêu cầu của Giám đốc.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Cập nhận các thông tin, bao gồm cả các văn bản pháp lý có liên quan đến

sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Lập hồ sơ dự thầu, hồ sơ năng lực cạnh tranh khi có yêu cầu của Công ty.

- Lập kế hoạch ứng dụng và phát triển mạng tin học nội bộ Công ty, thực

hiện mua sắm, nâng cấp hay sửa chữa thay thế các trang thiết bị trong

Công ty. Theo dõi và quản lý hệ thống mạng máy tính làm việc, mạng

Internet, thiết bị tin học, phổ biến, hướng dẫn và cài đặt các phần mềm bản

quyền cho Công ty. Theo dõi hoạt động và xử lý các sự cố của các máy

tính, máy in trong Công ty.

- Thực hiện chức năng tham mưu giúp Ban Giám đốc Công ty trong lĩnh

vực Marketing quản lý thị trường.

- Thường xuyên theo dõi để nắm bắt sự biến động của thị trường về nhu cầu

đầu tư dự án công nghiệp Hóa chất, giá cả thị trường.

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị triển khai thực hiện theo kế hoạch

được giao hoặc các công việc đột xuất theo yêu cầu cùa Công ty.

- Tham mưu đề xuất các hình thức quảng cáo về Công ty, chào hàng và các

phương thức cạnh tranh.

- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Công ty, xây dựng các

biện pháp thực hiện kế hoạch, phương thức thực hiện tham gia thầu các dự

án, phân giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc Công ty.

- Nghiên cứu mở rộng lĩnh vực tư vấn, liên doanh, liên kết, đa dạng hoá các

lĩnh vực tư vấn thiết kế công nghiệp Hóa chất cho Công ty và đưa ra các

phương án đầu tư hợp lý.

Phòng Tài vụ

- Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về tổ

chức hệ thống thống kê, hạch toán kế toán và công tác tài chính phục vụ

có hiệu quả cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Thực hiện các công tác liên quan đến các nguồn lực tài chính, kế hoạch

thu chi tài chính của Công ty. Lập kế hoạch thu, chi tài chính và các báo

cáo về hoạt động tài chính cho công việc kiểm toán hàng năm.

- Đảm bảo thực hiện đúng đắn, đầy đủ chế độ các công việc thống kê, cân

đối kế toán tài chính theo quy định của nhà nước đối với các hoạt động sản

xuất, kinh doanh và các hoạt động khác có liên quan tài chính của Công

ty.

- Hướng dẫn nghiệp vụ và kiểm soát việc thực hiện các quy định về kế toán,

thống kê, hạch toán nội bộ của các đơn vị trực thuộc. Chỉ đạo các đơn vị

trong Công ty thực hiện đúng theo các quy định của nhà nước và Công ty

về chế độ thống kê kế toán – tài chính;

- Đảm bảo thực hiện thu, chi tài chính đúng chế độ hiện hành của nhà nước

và các quy định nội bộ của Công ty. Thực hiện việc nộp thuế, bảo hiểm xã

hội, y tế và các nghĩa vụ khác theo quy định đối với Nhà nước;

- Thực hiện thanh quyết toán các hợp động kinh tế đối với các đối tác làm

việc với Công ty sau khi các dự án hợp tác triển khai hoàn thiện.

- Tổ chức thực hiện kiểm kê, đánh giá tài sản Công ty theo quy định hoặc

đột xuất theo yêu cầu của Ban giám đốc.

- Thực hiện kiểm toán nội bộ, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh và tình hình hoạt động tài chính của Công ty, đề xuất các biện pháp

nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng doanh thu, bảo toàn và phát triển

nguồn vốn kinh doanh.

- Giám sát tài chính các hoạt động liên quan ở các đơn vị nội bộ trong Công

ty.

- Ban hành thanh toán tiền lương, các công việc thu chi khác của Công ty;

Bộ phận kỹ thuật

- Tính toán, lựa chọn công nghệ, thiết bị và lập dây chuyền công nghệ sản

xuất cho các công trình sản xuất và phụ trợ liên quan.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Tính toán các quá trình công nghệ sản xuất, cân bằng vật chất, năng lượng,

tiêu hao… Lựa chọn thiết bị, quy mô sản xuất….

- Tính toán, thiết kế lắp đặt các thiết bị máy móc, các hệ thống cơ khí hoá

cho công trình.

- Lập các yêu cầu thiết kế cho các bộ môn liên quan, bao gồm: thiết kế thiết

bị; thiết kế kiến trúc xây dựng; thiết kế cấp – thoát nước; thiết kế điện – đo

lường – tự động hóa, đánh giá tác động môi trường…

- Các công tác tư vấn liên quan đến Công nghệ lắp đặt đường ống phối

thao…

- Phổ biến, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quy trình thiết kế,

quản lý chất lượng các sản phẩm tư vấn kỹ thuật, các tiêu chuẩn, quy

phạm, các định mức kỹ thuật trong Công ty. Tham gia đề xuất và thực

hiện đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ thiết kế theo chương trình nâng cao

chuyên môn cho các kỹ sư trẻ trong Công ty theo yêu cầu.

- Tổ chức thực hiện công tác thẩm tra kỹ thuật, pháp lý các Hồ sơ thiết kế,

Dự án đầu tư và các hồ sơ tài liệu kỹ thuật khác do các bộ môn, đơn vị lập,

ký và đóng dấu “Đã kiểm soát” vào hồ sơ, bản vẽ trước khi trình Giám

đốc duyệt và in ấn xuất bản ban hành.

- Quản lý, theo dõi và duy trì việc áp dụng hệ thống quản lý đảm bảo chất

lượng theo ISO 9001 – 2008 tại Công ty.

- Thu thập, khai thác, hướng dẫn sử dụng các thông tin khoa học kỹ thuật

trong và ngoài nước để phổ biến, áp dụng trong Công ty.

- Chủ trì lập các Quy định nội bộ về Giám sát tác giả, Tư vấn giám sát công

trình xây dựng theo quy định của Nhà nước

- Thiết kế, chế tạo máy móc, thiết bị chính và thiết bị phụ trợ cho các công

trình công nghiệp hóa chất và liên quan. Nghiên cứu cải tiến, ứng dụng

các tiến bộ khoa học – kỹ thuật, sử dụng vật liệu mới trong thiết kế.

- Các công tác tư vấn liên quan đến Thiết bị công nghiệp.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Nghiên cứu, xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển khoa học kỹ thuật

và chất lượng sản phẩm của công ty trình Giám đốc đã duyệt.

- Quản lý, theo dõi công tác nghiên cứu khoa học, sở hữu công nghiệp,

sáng chế, phát minh và cải tiến kỹ thuật trong Công ty.

- Tổ chức thực hiện các dự án môi trường và đánh giá tác động môi trường.

- Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học, khai thác các phát

minh sáng chế, giải pháp hữu ích trong công nghiệp hóa chất và bảo vệ

môi trường.

- Sản xuất thử nghiệm một số hóa chất và chế tạo thiết bị chuyên ngành

công nghiệp hóa chất và bảo vệ môi trường.

- Thiết kế kiến trúc và kết cấu các công trình.

- Thiết kế tổng mặt bằng và kỹ thuật hạ tầng toàn nhà máy.

- Các công tác tư vấn liên quan đến kiến trúc, xây dựng.

- Các công tác tư vấn liên quan đến Cấp thải nước.

- Thiết kế hệ thống phòng cháy, chữa cháy, an toàn lao động.

- Thiết kế xây dựng cho phần công nghệ, lắp đặt như: móng máy, móng

thiết bị… và thiết kế kiến trúc, xây dựng các phần cấp, thoát nước toàn

nhà máy, các trạm bơm nước, xử lý nước, bể chứa nước, hệ thống làm

lạnh nước tuần hoàn cho các công trình.

- Hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quy trình thiết kế kiến trúc xây

dựng, quản lý chất lượng, các tiêu chuẩn, quy phạm, các định mức kỹ

thuật về xây dựng, kiến trúc trong Công ty. Tham gia đề xuất và thực hiện

đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ thiết kế theo chương trình nâng cao chuyên

môn cho các kỹ sư trẻ trong Công ty theo yêu cầu;

- Thiết kế cung cấp điện động lực, chiếu sáng, chống sét tiếp địa, đường dây

và trạm biến áp có cấp điện áp đến 35 KV cho các công trình xây dựng.

- Thiết kế hệ thống thông tin liên lạc nội bộ, hệ thống truyền dẫn số liệu và

hệ thống báo cháy tự động, hệ thống cứu hoả…

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Thiết kế hệ thống kiểm tra, đo lường, điểu khiển và theo dõi quá trình

công nghệ của các dây chuyền sản xuất.

- Thiết kế các hệ thống lạnh, trạm lạnh và tự động hóa các tòa nhà.

- Các công tác tư vấn liên quan đến Điện – Đo lường.

- Thực hiện đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thiết kế cho các kỹ

sư mới vào nghề còn non kém kinh nghiệm.

- Tổ chức thực hiện các dự án môi trường và đánh giá tác động môi trường

của các dự án sản xuất công nghiệp theo quy định.

- Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học, khai thác các phát minh

sáng chế, giải pháp hữu ích trong công nghiệp hóa chất và bảo vệ môi

trường.

- Sản xuất thử nghiệm một số hóa chất và chế tạo thiết bị chuyên ngành

công nghiệp hóa chất và bảo vệ môi trường.

- Thẩm tra các dự án về môi trường, báo cáo các đánh giá tác động môi

trường liên quan do các cơ quan, đơn vị khác lập khi có yêu cầu thẩm tra.

Các chi nhánh làm văn phòng đại diện của Công ty tại các khu vực, đảm

nhiệm chức năng hành chính của Công ty trong quan hệ giao dịch với các cơ

quan quản lý nhà nước, địa phương và khách hàng để giải quyết các công

việc liên quan đến hoạt động của Công ty và Chi nhánh trong phạm vi quyền

hạn được giao.

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm

Tư vấn đầu tư

- Lập quy hoạch ngành, quy hoạch khu công nghiệp, quy hoạch sản phẩm.

- Lập báo cáo đầu tư xây dựng công trình (PFS – Pre – Feasibility study).

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình (FS – Feasibility study).

- Lập báo cáo kinh tế kỹ thuật.

- Tư vấn và hỗ trợ chủ đầu tư các công việc như:

+ Hoạch định chủ trương đầu tư.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

+ Khảo sát, lựa chọn địa điểm.

+ Lựa chọn kỹ thuật công nghệ, Quy mô, công suất dự án.

+ Tính toán tổng mức đầu tư.

+ Phân tích kinh tế dự án, phân tích thị trường.

+ Đánh giá tác động môi trường, các giải pháp xử lý chất thải rắn, lỏng,

khí.

Tư vấn thiết kế

Lập hồ sơ thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công cho các

công trình ở nhiều lĩnh vực có quy mô khác nhau bao gồm:

- Thiết kế công nghệ và lắp đặt đường ống.

- Thiết kế kiến trúc, xây dựng và kỹ thuật hạ tầng.

- Thiết kế điện - đo lường - tự động hóa.

- Thiết kế chế tạo thiết bị.

- Thiết kế hệ thống cấp thoát nước.

- Thiết kế phòng cháy chữa cháy.

- Lập dự toán - tổng dự toán.

Tư vấn quản lý dự án

- Hỗ trợ chủ đầu tư trong việc tư vấn quản lý dự án, gồm:

- Tư vấn chủ đầu tư thực hiện công tác đền bù giải phóng mặt bằng.

- Thẩm tra dự án đầu tư, thẩm tra hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công.

- Thẩm tra tổng mức đầu tư và tổng dự toán.

- Lập hồ sơ mời thầu (tư vấn, cung cấp hàng hoá, xây lắp, EPC).

- Phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu.

- Tư vấn giám sát; kiểm định và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng.

- Hướng dẫn vận hành chạy thử, nghiệm thu công trình đưa vào sử dụng.

Các dịch vụ mới đang nghiên cứu và phát triển của công ty

- Mua sắm vật tư thiết bị, máy móc và thi công xây dựng công trình.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Tổng thầu EPC, xây dựng công trình chìa khóa chao tay (turnkey

contract)...

- Sản xuất vật liệu mới, gia công chế tạo phục vụ thi công công trình:

Composite, sơn nền, chế tạo máy thiết bị công nghệ: máy sàng rung, máy

tạo hạt...

2.1.2 Đặc điểm khách hàng

Với đặc thù kinh doanh sản phẩm – dịch vụ tư vấn thiết kế công trình công

nghiệp Hóa chất do đó, phạm vi đối tượng khách hàng của Công ty là rất lớn:

lĩnh vực dân dụng, lĩnh vực công nghiệp (khai thác quặng, khai thác khoáng

sản, chế biến axít, xút...), điện năng lượng, công nghiệp nhẹ, kho vận...

Khách hàng của Công ty được xác định là chủ đầu tư, nhà thầu chính hay cơ

quan thẩm định cho các dự án đầu tư.

Có thể chia nhóm đối tượng khách hàng của Công ty như sau:

Chủ đầu tư: là bên đưa ra các thông tin về dự án đầu tư xây dựng công trình,

được giao trách nhiệm quản lý nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn cho việc

thực hiện triển khai dự án và có nhu cầu biến chi phí do họ đầu tư thành các

công trình cụ thể. Ví dụ như: Chủ đầu tư nhà máy Đạm Ninh Bình, nhà máy

Đạm Hà Bắc, nhà máy phân bón DAP1 và DAP2...

Như vậy, khách hàng của công ty chủ yếu là người đại diện cho chủ đầu tư.

Họ có những nhu cầu chung và riêng; những hiểu biết cụ thể riêng. Những

cán bộ quản lý của công ty có quan hệ công việc với họ cần được đào tạo

kiến thức và kỹ năng làm việc, giao kết tốt với loại khách hàng này.

Bên thẩm định: là đơn vị có tư cách pháp nhân được pháp luật công nhận và

có nhiệm vụ giúp cho chủ đầu tư đưa ra quyết định nên lựa chọn hình thức tư

vấn nào cho hợp lý và đạt hiệu quả tốt nhất. Đó thường là các đơn vị trung

gian được chủ đầu tư thuê, nhằm mục đích phân tích và đánh giá dự án đầu

tư xây dựng, phương án kỹ thuật và chi phí tài chính được đưa ra của đơn vị

tư vấn và tiến hành rà soát, lựa chọn phương án sao cho dự án đầu tư đó phải

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

có hiệu quả cao nhất cho chủ đầu tư. Đây là đơn vị có chuyên môn cao, nắm

vững nghiệp vụ về đấu thầu và quy trình liên quan đến đầu tư xây dựng. Để

thuyết phục được bên thẩm định thì Công ty luôn đặt ra cho mình yêu cầu

cần có đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, đội ngũ CBQL hiểu biết tường tận

các lĩnh vực mà mình tham gia tư vấn kỹ thuật đầu tư.

Đơn vị tổng thầu: là các đơn vị trúng thầu EPC (thiết kế, thi công, cung cấp

thiết bị) các dự án đầu tư xây dựng công trình. Khi đó Công ty sẽ tham gia

với tư cách là nhà thầu phụ thực hiện tư vấn kỹ thuật, thiết kế kỹ thuật, cung

cấp thiết bị hoặc thi công. Các đơn vị tổng thầu thường là các tập đoàn kinh

tế lớn trong nước hoặc các công ty nước ngoài, khi các đơn vị này nhận được

các dự án EPC có quy mô lớn, họ sẽ tìm đến một đơn vị tư vấn kỹ thuật trong

nước để hợp tác và Công ty đã và sẽ là điểm đến lựa chọn thích hợp.

Từ các đặc điểm trên, ta nhận thấy đối tượng khách hàng chính của Công ty

bao gồm:

- Các nhà tổng thầu xây dựng (doanh nghiệp thi công xây dựng công trình).

- Chủ đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất công nghiệp Hóa chất.

- Các đơn vị thẩm định có nhu cầu tính toán, tư vấn về dự án đầu tư.

2.1.3 Đặc điểm công nghệ

Do phạm vi sản phẩm ngành rộng lớn nên học viên không nêu được hết các

đặc điểm công nghệ tất cả các sản phẩm trong ngành. Trong luận văn này,

Em xin nêu ra qui trình công nghệ tạo hạt NPK bằng phương pháp vê viên

đĩa, lưu trình công nghệ cụ thể như sau:

Nguyên liệu Supe lân (SSP) có độ ẩm ≤ 6% từ kho ủ hiện có được cầu trục

gầu ngoạm nạp vào bunke, băng tải, qua sàng hiện có trong kho, phần hạt

mịn dưới sàng sẽ đưa xuống bun ke chứa SSP hiện có, riêng hạt to supe trên

sàng sẽ được đưa qua máy đánh tơi vung ra kho hiện có. Nhờ các băng tải

SSP từ bun ke hiện có được đưa vào bunke nguyên liệu. Phía dưới các bunke

có lắp hệ băng tải định lượng để cân nguyên liệu theo đơn phối trộn trước khi

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

SSP được băng tải đưa tới máy trộn. Các nguyên liệu SA (hoặc Urê), DAP,

KCl,… có độ ẩm ≤ 2% chứa trong các bao 50kg sẽ được vận chuyển đến khu

chuẩn bị nguyên liệu có khu chứa cho ca sản xuất của xưởng bằng ô tô hoặc

xe nâng. Tại đây, các nguyên liệu được mở bao và cấp thủ công vào các

bunke chứaqua các phễu nạp dạng phối thao, rồi được cân định lượng theo

đơn phối liệu bằng các cân định lượng dạng băng có điều khiển bằng hệ

thống PLC được lắp phía dưới các bunke. Sau khi cân, các nguyên liệu được

các băng tải đưa đến máy nghiền để làm tơi các hạt bị đóng cục trong quá

trình lưu kho. Sau khi ra khỏi máy nghiền các nguyên liệu được băng tải

chuyển vào thùng trộn. Phụ gia Apatit loại 3dạng bột mịn cấp thủ công vào

băng tải, sau đó phụ gia được đưa tới bunke chứa. Phụ gia Apatit loại 3 dạng

bột mịn có độ ẩm ≤ 2% cũng được cân định lượng theo đơn phối liệu nhờ hệ

thống cân định lượng rồi tiếp tục được băng tải chuyển tới thùng trộn. Tại

thùng trộn, tất cả các loại nguyên liệu được đảo trộn cùng với các loại sản

phẩm dạng mịn hồi lưu quay lại nhằm đảm bảo độ đồng đều về dinh dưỡng.

Hỗn hợp sau khi ra khỏi thùng trộn nhờ băng tải đưa vào thiết bị vê viên

dạng đĩa để tạo hạt. Tại đây, nước được cấp và khống chế để phun vào để tạo

độ ẩm cho nguyên liệu và tạo độ dính kết để quá trình tạo hạt được dễ dàng.

Nước nóng 70-80 độ C sẽ được sử dụng để tạo hạt khi sản xuất NPK chất

lượng cao 16-16-8, còn các loại sản phẩm NPK khác sẽ sử dụng nước lạnh

thông thường trong quá trình tạo hạt. Bán thành phẩm NPK ra khỏi thiết bị

vê viên đĩa được hệ thống băng tải đưa vào máy sấy thùng quay, tại đây nhờ

khí nóng ≤ 250oC khi nguyên liệu có sử dụng Urê, khi không sử dụng Urê

mà dùng SA thì nhiệt độ sấy (≤ 400oC) các hạt NPK sau khi được sấy khô

đến độ ẩm (≤ 4%) đạt yêu cầu đồng thời độ bền cơ học cũng tăng lên. Tác

nhân sấy là khí nóng sinh ra từ lò đốt than nhờ quạt hút đưa qua máy sấy

thùng quay và được khống chế hòa gió để đảm bảo nhiệt độ khí vào sấy ổn

định đúng yêu cầu đưa ra.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Các hạt NPK ra khỏi máy sấy thùng quay được gầu tải đưa lên sàng rung 2

lưới để phân loại theo 3 cỡ hạt. Phần hạt có kích thước tiêu chuẩn 2-5mm

nằm giữa hai lưới sàng sẽ được đưa vào thiết bị làm nguội thùng quay. Phần

hạt to trên sàng được máy đập búa đập nhỏ rồi cùng với phần hạt mịn dưới

sàng được băng tải hồi lưu đưa trở lại thùng trộn và vê viên lại.

Trong thiết bị làm nguội thùng quay, tác nhân không khí lạnh được quạt hút

của hệ thống lọc bụi kiểu túi cấp vào thiết bị làm lạnh, tác nhân lạnh này sẽ

làm nguội các hạt NPK đến nhiệt độ 35-45oC đồng thời ổn định cấu trúc vật

lý, tăng độ bền cơ học. Sản phẩm sau làm nguội được gầu tải vận chuyển vào

máy đánh bóng hạt. Tại đây, các hạt NPK được gia tăng thêm độ bền cơ học,

hạt tròn đều hơn và được phủ lớp bột bọc áo chống dính trước khi đưa xuống

hệ thống cân, đóng bao bán tự động. Các bao NPK thành phẩm sẽ được công

nhân đưa đến băng tải di động để vận chuyển sang kho chứa sản phẩm hiện

có.

Việc xếp sản phẩm NPK dạng bao trong kho chủ yếu thủ công kết hợp các

băng tải di động hiện có và xe nâng để đưa lên cao, nhằm đảm bảo sức chứa

của kho.

Riêng phần PLC của hệ thống cân đóng bao bán tự động sẽ được thể hiện tại

chỗ và được điều khiển và điều chỉnh thông qua màn hình hiển thị.

Từ đặc điểm công nghệ hoạt động của công ty chúng ta rút ra cán bộ quản lý

của công ty cần được đào tạo các chuyên ngành kỹ thuật như: thiết bị hóa, cơ

– điện tử, kỹ thuật điện…

2.1.4 Tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt

Sau 25 năm hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã dần ổn định về tổ

chức, quản lý và sản xuất kinh doanh và đã có được các mối quan hệ ngày

càng to lớn với các đơn vị đối tác trong và ngoài nước, về cơ cấu tổ chức và

phương hướng cụ thể cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

từng bước được phát triển đi lên. Công ty đã xây dựng phương hướng sản

xuất kinh doanh cụ thể là: Thực hiệm đảm bảo một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,

các CBQL trong Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ, vì đây là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng trong việc

quyết định sự thành công của Công ty.

Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động 3 năm gần đây (2010 - 2012)

của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Năm

Ý kiến học viên về

mức độ biến động

STT

Chỉ tiêu

và nguyên nhân

2010

2011

2012

của từng chỉ tiêu

Lợi nhuận sau

Trung bình qua 3

3.542

4.843

6.196

thuế

năm đều đạt mức

thấp; Biến động bất

133.773

Tổng tài sản

75.018

139.700

thường; Chủ yếu do

ROA% = Lợi

lãnh đạo quản

lý

nhuận

4,72

3,47

4,63

chưa

lường

thuế/Tổng

tài

được và chưa xét

sản x 100

tính được các biến

động của môi trường

Điểm đánh giá

hoạt

động

kinh

doanh

(Đơn vị: triệu đồng)

Chỉ tiêu ROA thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả chỉ tiêu cho biết bình quân

cứ một đồng tài sản được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo

ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Ví dụ, ROA = 10% có nghĩa là bình quân

một đồng tài sản sử dụng trong sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra 0,1 đồng lợi

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nhuận. Mặc dù vậy, không phải bất kỳ một đồng tài sản nào cũng tạo ra 0,1

đồng lợi nhuận cho Công ty.

Những yếu tố bước đầu tạo nên sự thành công của Công ty Cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt.

* Các yếu tố chủ quan:

Tài sản lớn nhất của Công ty là đội ngũ nhân lực, đó là những chuyên gia tư

vấn giàu kinh nghiệm, được đào tạo chuyên nghiệp, kết hợp với độ ngũ kỹ sư

trẻ, đầy nhiệt huyết, sáng tạo, năng động.

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt được biết đến như một đơn vị

tư vấn chuyên ngành Hoá chất Việt nam, có khả năng cung cấp dịch vụ cho

một nhà máy hoàn chỉnh (từ giai đoạn lập dự án cho tới khi nhà máy đưa vào

vận hành). Công nghiệp Hoá chất đã và đang ngày càng phát triển mạnh mẽ,

với mục tiêu đến năm 2020 là xây dựng được ngành công nghiệp hoá chất

hiện đại, có các khu công nghiệp tập chung. Tỷ trọng của công nghiệp hoá

chất trong cơ cấu công nghiệp toàn quốc 13 – 14% vào năm 2020 (Theo

343/2005/QĐ-TTg).

Công ty có các mối quan hệ với rất nhiều đơn vị tư vấn kỹ thuật trong và

ngoài nước, các nhà cung cấp bản quyền công nghệ tiên tiến.

* Các yếu tố khách quan

Việt Nam có lợi thế là chính trị ổn định, dân số Việt nam đang ở “thời kỳ

vàng” (trích phát biểu của PTTg Nguyễn Sinh Hùng), hiện nay hai người lao

động chỉ phải lo cho một người phụ thuộc. Lực lượng lao động trẻ, giá nhân

công rẻ chính là một lợi thế của Việt Nam. Trong một vài năm trở lại đây

Công nghiệp Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, hàng năm đều có thêm các

dự án đầu tư đến từ nước ngoài cũng như từ các tập đoàn công nghiệp lớn

của Việt Nam.

Sự hội nhập kinh tế vào AFTA và WTO, là điều kiện thuận lợi cho các công

ty tư vấn được tiếp xúc với các công nghệ tiên tiến của thế giới, thị trường

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

được mở rộng cùng với sự đầu tư của các công ty nước ngoài. Tuy nhiên đây

cũng là thách thức lớn lao cho các công ty tư vấn khi phải cạnh tranh với các

công ty tư vấn nước ngoài khác hơn chúng ta về khả năng công nghệ, tài

chính, máy móc thiết bị…

Chính sách hỗ trợ của nhà nước đối với các đơn vị tư vấn xây dựng và tổng

thầu EPC cũng tạo ra một môi trường cạnh tranh thuận lợi và lành mạnh cho

các doanh nghiệp.

Hơn nữa, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động tại Việt nam nói

chung đều có được môi trường chính trị tương đối ổn định. Việc chuyển đổi

nền kinh tế nước ta sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước

theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã khẳng định đường lối đúng đắn của

Đảng và Nhà nước ta. Bước chuyển đổi căn bản này đã tạo điều kiện thúc

đẩy nền kinh tế nước ta phát triển về nhiều mặt cả chiều rộng lẫn chiều sâu.

Theo đó các doanh nghiệp ở nước ta trong đó có ngành tư vấn xây dựng có

điều kiện để vươn lên trong cơ chế mới.

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã đem lại cho lĩnh vực kinh doanh nói

chung và kinh doanh tư vấn nói riêng nhiều thuận lợi. Gần đây nhất có sự

xuất hiện của nhiều phần mềm tư vấn xây dựng đã trợ giúp rất nhiều cho các

kỹ sư tư vấn, do đó họ có điều kiện nâng cao tay nghề và chất lượng sản

phẩm của mình. Riêng đối với ngành công nghiệp hóa chất, sự phát triển

công nghệ của nước ta quá lạc hậu, cách xa chục năm so với các công nghệ

hiện đang được áp dụng trên thế giới. Đây cũng là thuận lợi cho các ngành tư

vấn do rút ngắn thời gian nghiên cứu mà chỉ kế thừa và phát triển, tuy nhiên

chi phí đào tạo, tham quan học hỏi và chuyển giao công nghệ hiện nay là

tương đối cao đối với các Công ty tư vấn.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL ở Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt

Hiện nay có một số phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức

doanh nghiệp; Học viên chọn dùng phương pháp của GS. TS kinh tế Đỗ Văn

Phức trước hết vì phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay

cho cách tiếp cận từ phía người CBQL, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận

từ tính chất của loại công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả

của từng loại công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay

hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt

động đến chất lượng công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ CBQL

đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách

đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

CBQL của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức

là phù hợp hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương pháp này là phương

pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận cuối cùng về

mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công ty về

từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp,

tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ

thể:làm rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân – hiện tượng - kết quả.

Sau đây chúng ta đánh giá mức độ đạt chuẩn của đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ

CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt qua phân tích,

đánh giá bằng số liệu báo cáo (31/12/2012) của Công ty sánh với kết quả đề

tài nghiên cứu cấp bộ (Mã số: B2003-2-108) do GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức

làm chủ nhiệm. Tỷ lệ % đạt chuẩn/ mức đạt chuẩn cho phép (2012 – 2015).

Để đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty, cần vận dụng phương

pháp luận để đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp đã được nêu

trong mục 1.3 ở Chương 1 của luận văn này. Việc đánh giá chất lượng đội

ngũ CBQL sẽ được thực hiện theo từng mặt, từng nội dung sau đây:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đào tạo của đội ngũ

CBQL.

- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được đào tạo

của đội ngũ CBQL.

- Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL.

Để có cơ sở đánh giá, học viên đã tiến hành thu thập các số liệu hiện tại của

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt về ngành nghề được đào tạo,

trình độ chuyên môn của CBQL, các báo cáo tài chính phản ánh hiệu quả

hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

trong 3 năm gần đây (2010 – 2012), sau đó tiến hành khảo sát, xin ý kiến về

tỉ lệ % (cơ cấu) hợp lý về ngành nghề được đào tạo, trình độ chuyên môn và

chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty.

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội

ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá Việt

Theo tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thiết kế công nghiệp nói

chung và công nghiệp Hóa chất nói riêng thì CBQL từ cấp nhân viên trở lên

phải có trình độ đại học nhưng thực tế tại Công ty cổ phần thiết kế công

nghiệp Hóa Việt còn nhiều CBQL chỉ có trình độ cao đẳng hay ĐHTC, do đó

chưa đáp ứng được các yêu cầu trong quản lý.

Từ Phụ lục 1, phân tích riêng cho từng loại CBQL sau đó so sánh với cơ cấu

ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt so với CBQL doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam

2011 – 2015 (%).

* Phân tích cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng của từng người trong Ban

giám đốc Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, Trưởng, phó các

phòng ban và chi nhánh.

Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công ty cổ

phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, Trưởng, phó các phòng ban.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Kiến thức

STT

Chức danh

công nghệ

kinh tế

quản lý

1. Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công ty

Đào tạo ngắn

Giám đốc

Đại học

hạn

Phó Giám đốc Kỹ

Đào tạo ngắn

Đại học

hạn

thuật

hạn

Đào tạo ngắn

Phó Giám đốc Kinh

Không

Đại học

hạn

doanh

2. Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của các Trưởng, phó phòng ban

và các chi nhánh

Chủ tịch Công đoàn

Không

ĐHTC

Không

Bí thư Đảng uỷ

ĐHTC

Không

Đào tạo ngắn

Trưởng

phòng Tổ

ĐHTC

hạn

chức

Đào tạo ngắn

Phó phòng Tổ chức

Không

hạn

Đào tạo ngắn

Trưởng Phòng Kế toán Không

Đại học

hạn

Phó phòng Kế toán

Không

ĐHTC

Không

Trưởng phòng Dự án Không

Đại học

Không

Phó phòng Dự án

Không

Đại học

Không

Đào tạo ngắn

Trưởng phòng Công

Đại học

Không

hạn

nghệ

Phó phòng Công nghệ Đại học

Không

Đào tạo ngắn

Trưởng phòng Điện –

Đại học

Không

hạn

Đo lượng

Phó phòng Điện – Đo ĐHTC

Không

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Kiến thức

STT

Chức danh

công nghệ

kinh tế

quản lý

lượng

Trưởng phòng Xây

Đại học

Không

dựng

Phó phòng Xây dựng ĐHTC

Không

GĐ Trung tâm Môi

Đào tạo ngắn

Đại học

Không

trường

hạn

PGĐ Trung tâm Môi

ĐHTC

Không

trường

Để giải quyết và xử lý tốt các tình huống, lực lượng lãnh đạo quản lý phải có

khả năng nhạy bén, sáng suốt, phải là người hiểu biết sâu sắc trước hết là về

con người và về phương pháp, cách thức tác động lên con người, phải là

người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả

liên hoàn nhạy bén, hiểu và nắm bắt được những kiến thức mới và thực tế.

Muốn đạt được điều này, đội ngũ CBQL phải có trình độ và được đào tạo có

hệ thống, có khả năng tổ chức, có năng lực điều hành trong nền kinh tế thị

trường.

Qua bảng thống kê ở trên và với đặc thù về lĩnh vực tư vấn công nghiệp của

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá chất, có thể thấy đội ngũ CBQL

của Công ty là các cán bộ có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo và có sự

hiểu biết cả về kiến thức công nghệ như: quá trình thiết bị, hoá công, máy

hoá, cơ khí chế tạo, xây dựng, cấp thoát nước, điện – đo lường – tự động hoá

và kiến thức kinh tế. Việc đào tạo của Công ty cho đội ngũ CBQL theo hình

thức kết hợp này được hiểu là nhằm mục đích hướng đến sự vận dụng tối ưu

về các hoạt động quản lý công việc, thực hiện các mục tiêu công việc, mở

rộng năng lực công tác và các kỹ năng làm việc. Ví dụ: khi tiến hành triển

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

khai tư vấn thiết kế một dự án, người CBQL phải hướng đến bài toán tối ưu

trong thiết kế, phù hợp giá trị đầu tư của dự án và thoả mãn được nhu cầu

của khách hàng. Bài toán tối ưu ở đây là thoả mãn được yêu cầu của khách

hàng về đặc tính kỹ thuật của dự án nhưng phải đảm bảo chi phí đầu tư dự án

phải phù hợp với giá trị đầu tư của khách hàng.

Hiện nay, đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá Việt

đều là các cán bộ đạt trình độ đại học trở lên. Thực tế này cũng suất phát từ

năng lực đáp ứng, kinh nghiệm xử lý tính huống và nguồn kiến thức đã được

trang bị từ khi học tập, có đủ sự hiểu biết để chuyền tải các kiến thức để triển

khai thực hiện các công việc được giao.

Bảng 2.2 Cơ cấu 03 loại kiến thức của Ban Giám đốc Công ty,

Trướng, phó các phòng ban

Chuẩn giai

Thực tế của

Các

chức

vụ

Mức độ đáp

Các

loại

đoạn 2011-

Công

ty

quản

lý điều

ứng

kiến thức

2015 (%)

(%)

hành

Kiến

thức

Đáp ứng đủ

công nghệ

kiến thức công

1. Các thành viên

nghệ; kiến thức

Kiến

thức

Ban Giám đốc

kinh tế và quản

kinh tế

lý:

đáp ứng

Kiến

thức

thấp.

quản lý

Kiến

thức

Đáp ứng đủ về

công nghệ

kiến thức công

nghệ và kiến

Kiến

thức

2. Trưởng, phó

thức kinh

tế.

kinh tế

phòng nghiệp vụ

Kiến

thức về

Kiến

thức

quản

lý: đáp

quản lý

ứng thấp.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

(Nguồn: Bảng 1.4 Chương 1 và số liệu thống kê của phòng Tổ chức của

Công ty).

Để đánh giá chất lượng của đội ngũ CBQL theo cơ cấu ngành nghề được đào

tạo, ta cũng tiến hành lập phiếu điều tra xin ý kiến chuyên gia về cơ cấu

ngành nghề được đào tạo hợp lý của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt. Những người được lựa chọn khảo sát thuộc 3 nhóm

đối tượng của Công ty, đó là Ban Giám đốc Công ty, Trưởng & Phó phòng

nghiệp vụ, Giám đốc các chi nhánh và các nhân viên tại các phòng ban, chi

nhánh. Đó là những người có thâm niên công tác lâu năm tại Công ty cổ

phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt.

Tổng số người khảo sát xin ý kiến là 15 người. Trong đó: Ban Giám đốc là 3

người, Trưởng & Phó phòng nghiệp vụ và nhân viên các phòng ban là 12

người.

Theo GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức có thể đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL

doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo bằng

cách: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề về cấp độ được đào

tạo.

Lấy số liệu từ bảng tình hình được đào tạo CBQL của công ty tính số lượng

và % thực có theo trình độ ngành nghề, so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên

gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Kết quả của quá trình lập phiếu xin ý kiến

được tổng hợp, trình bày cụ thể trong phụ lục 3. Kết quả được thể hiện ở

bảng 2.3 dưới đây:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 2.3 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về tỷ lệ % hợp lý của CBQL

theo cơ cấu ngành nghề được đào tạo của Công ty giai đoạn 2012 – 2015.

Tỷ lệ % cơ cấu hợp lý trung

Trình độ ngành nghề

bình theo chuyên gia

1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại

chức

2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành

3. Đại học chính quy kinh tế

4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc

cao học QTKD

5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành

sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

Tổng cộng

100

Cơ cấu trung bình được nêu trên sẽ được coi là mức chuẩn để đánh giá mức

độ đáp ứng, phù hợp về mặt ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt. Qua số liệu trên, ý kiến

chung của các chuyên gia đều cho rằng:

Cơ cấu (%) của CBQL tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại

chức chỉ được phép ở mức thấp (5%). Những đối tượng CBQL thuộc diện

này đảm đương chức vụ quản lý ở các vị trí là CBQL các phòng ban nhờ

kinh nghiệm công tác lâu năm của mình. Cụ thể như: phân công công việc tại

nhóm xuất bản tài liệu, giao nhận tài liệu, xử lý các công việc phát sinh hàng

ngày như hệ thống máy in, máy phôtô, các công việc phụ trợ khác…

Cơ cấu (%) CBQL tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành cần

thiết phải ở mức trung bình (50%), sở dĩ như vậy bởi vì tính chất đặc thù về

sản phẩm kinh doanh của Công ty mang tính chất kỹ thuật, do đó đòi hỏi các

cán bộ phải có nền tảng về chuyên môn, chuyên ngành mình thật tốt, vững

vàng để hiểu rõ và truyền tải các thông tin tới các khách hàng của Công ty,

những yêu cầu bắt buộc cho những cán bộ kinh doanh, dự thầu của Công ty

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

phải có sự hiểu biết về luật đấu thầu, các vấn đề tài chính, chính sách thuế…

và bộ phận kỹ thuật phải có sự hiểu biết về công nghệ, quy trình tính toán,

lựa chọn thiết bị công nghiệp trước khi tham gia vào công tác kinh doanh,

đấu thầu cho Công ty. Việc am hiểu kỹ thuật đòi hỏi một khoảng thời gian

dài và phải được đào tạo, trong khi công việc kinh doanh, tiếp cận khách

hàng có thể được đào tạo trong một khoảng thời gian ngắn hơn, về cơ bản thì

khi nắm vững các đặc tính kỹ thuật, các đặc tính của sản phẩm dịch vụ thì

người làm kinh doanh, đấu thầu sẽ dễ dàng truyền đạt, giải thích và thuyết

phục khách hàng về mặt giải pháp trước khi đi đến đàm phán thương thảo

các điều kiện thương mại hợp đồng. Các đối tượng CBQL thuộc diện này là

những CBQL nghiệp vụ, đảm đương nhiều chức vụ quan trọng trong Công ty

cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, từ lãnh đạo Ban Giám đốc đến các

trưởng, phó phòng ban đều yêu cầu phải tốt nghiệp đại học chính quy kỹ

thuật chuyên ngành để có được những kiến thức cơ bản trong việc hiểu biết

về sản phẩm, về công nghệ và các giải pháp sâu rộng để có thể thực hiện các

công việc tốt nhất cho mỗi dự án của Công ty mình.

Cơ cấu (%) về CBQL tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế hoặc quản trị kinh

doanh ở mức trung bình (25%). Những đối tượng CBQL thuộc diện này là

những CBQL nghiệp vụ, đảm đương các chức vụ của các phòng nghiệp vụ

chuyên về tài chính, kinh tế dự toán công trình, chi phí dự án, chi phí đấu

thầu, mua bán vật tư gói thầu …như phòng Kế toán, phòng Dự án …

Cơ cấu (%) về CBQL tốt nghiệp đại học kỹ thuật chính quy sau đó KS2 hoặc

cao học QTKD chiếm một tỉ lệ trung bình (15%), các CBQL thuộc diện này

đảm đương các chức vụ quản lý quan trọng ở các vị trí là cán bộ điều hành

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt như: Ban giám đốc và

Trưởng & Phó các phòng ban…

Căn cứ vào số lượng và cơ cấu (%) thực tế của bảng tổng hợp tình hình được

đào tạo, so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn cho thấy đội ngũ

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt vẫn chưa đáp ứng

được so với cơ cấu chuyên gia yêu cầu. Kết quả đánh giá được đưa ra trong

bảng 2.4 sau đây:

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về

ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần

thiết kế công nghiệp Hóa Việt.

Cơ cấu theo

Đánh

giá

Số

lượng

Cơ

cấu

chuyên gia

mức độ đáp

Được đào tạo

năm 2012

thực tế (%)

ứng

(%)

1. Trung cấp sau

đó cao đẳng hoặc

Đáp ứng

đại học tại chức

2. Đại học chính

Thấp

quy

kỹ

thuật

chuyên ngành

3. Đại học chính

Thấp

quy kinh tế

4. Đại học

tại

chức kỹ thuật sau

9,5

Cao

đó KS2 hoặc cao

học QTKD

5. Đại học chính

quy kinh tế sau

đó

cao

học

14,4

Thấp

chuyên

ngành

hoặc

cao học

QTKD

Tổng cộng

100

Thấp

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Theo Phụ lục 1, trong số 21 CBQL của công ty có 7 người (33,33%) được

đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và kiến thức kinh tế (QTKD) và theo

các kết quả phân tích ở trên, mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo

của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt đánh

giá ở mức thấp – đạt mức điểm là 7/20 điểm.

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được

đào tạo của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt

Căn cứ theo tiêu chuẩn đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên

môn được đào tạo được đưa ra trong mục 1.3 ở Chương 1, có thể đánh giá

từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt như sau:

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ

chuyên môn được đào tạo của Ban giám đốc.

ĐH CQ

ĐH TC

Số tốt

kỹ thuật

Cử

nghiệp

Khoá

chuyên

nhân

Đại

Chức

trung

bồi

Khả

ngành

hoặc

học kỹ

vụ

Số

cấp sau

dưỡng

năng

sau đó

thạc

thuật

TT

quản

lượng

đó cao

đáp

kỹ

KS2

sĩ

chuyên

lý

đẳng

ứng

năng

hoặc cao

kinh

ngành

hoặc cao

hoặc

quản lý

học

tế

học

ĐHTC

QTKD

Trung

Giám

bình

đốc

Phó

Trung

Giám

bình

đốc

Đáp

Tổng cộng

(100%)

(0%)

(67%)

(33%)

(0%)

(100%)

ứng

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Chuẩn so

65%

35%

100%

sánh: 2010

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Ban giám đốc của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt với số

lượng 3 người, trong đó có 2 người tốt nghiệp đại học kỹ thuật khối chuyên

ngành và tham gia vào khóa bồi dưỡng kỹ năng quản lý, và 1 người tốt

nghiệp đại học khối kinh tế và tham gia vào các khóa bồi dưỡng kỹ năng

quản lý doanh nghiệp. Như vậy có thể đánh giá đối với Ban Giám đốc Công

ty đã đạt mức đáp ứng.

Với các trưởng, phó phòng nghiệp vụ:

Với 18 CBQL, trong đó có 4 người tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng

hoặc ĐHTC, có 8 người tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành, 3 người

tốt nghiệp đại học kinh tế, 3 người được tham gia đào tạo khoá bồi dưỡng kỹ

năng quản lý. Như vậy, không có CBQL điều hành nào được đào tạo đủ cả

đại học kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế (QTKD).

(Xem trang bên)

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ

chuyên môn được đào tạo của CBQL nghiệp vụ.

ĐH TC

ĐH

Số tốt

kỹ

CQ kỹ

nghiệp

Khoá

thuật

Cử

Đại học

trung

bồi

chuyên

Khả

Chức vụ

nhân

kỹ

cấp

dưỡng

ngành

năng

Số

hoặc

thuật

sau đó

TT

quản

kỹ

sau đó

đáp

lượng

thạc

sĩ

chuyên

cao

năng

lý

KS2

ứng

kinh tế

ngành

đẳng

quản

hoặc

lý

cao học

ĐHTC

QTKD

Trưởng

phòng,

chủ

tịch

Chưa

công đoàn

đáp

đảng ủy,

ứng

bí

thư

đảng ủy

Chưa

Phó phòng 8

đáp

ứng

Chưa

Tổng cộng

đáp

(100%)

(25%)

(32,1%)

(14,2%)

(17,7%)

(3,6%)

(7,4%)

ứng

Chuẩn so sánh

12%

32%

48%

năm 2011

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Theo các kết quả phân tích ở trên và số lượng CBQL đã được đào tạo cả kỹ

thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên là 1/ 18 chiếm 5,6%, ta

đánh giá mức độ đáp ứng về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ

CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt đánh giá ở mức

thấp – đạt mức điểm là 5/20 điểm.

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần

thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Theo phương pháp luận được đề cập ở Chương 1, để đánh giá chất lượng đội

ngũ CBQL điều hành Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt ta sử

dụng các tiêu chí:

- Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

- Mức độ chậm chễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

- Mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề;

Trong thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu

trên, do đó cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu và tâm huyết

được coi là nguồn số liệu thống kê không chính thức. Để phản ánh đầy đủ

các tiêu chí trên, cần lập phiếu điều tra về chất lượng công tác của đội ngũ

CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt. Nội dung của phiếu

điều tra sẽ gồm 4 phần xin ý kiến:

- Một số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

bất lực: Kết quả điều tra thu được phản ánh tỷ lệ % số cơ hội, vấn đề, tình

huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý hoàn toàn bất lực. Tỷ lệ này càng cao

thì chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty càng thấp.

- Một số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý

chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn. Kết quả điều tra thu được phản ánh

tỷ lệ % số cơ hội, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý xử lý

chậm và kèm theo đó là mức độ sai sót nhiều và lớn. Tỷ lệ này càng cao

thì chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty càng thấp.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Một số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết và xử

lý chậm đáng kể và sai không đáng kể. Kết quả điều tra thu được phản ánh

tỷ lệ % số cơ hội, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý xử lý

mặc dù bị chậm nhưng mức độ sai sót là không đáng kể. Tỷ lệ này càng

cao thì chất lượng công tác của đội ngũ quản lý của công ty càng thấp.

- Một số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết và xử

lý kịp và tốt. Kết quả điều tra thu được phản ánh tỷ lệ % số cơ hội, vấn đề,

tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý Công ty xử lý đáp ứng về mặt

thời gian và đạt chất lượng cao. Tỷ lệ này càng cao thì chất lượng công tác

của đội ngũ quản lý của Công ty càng cao.

Để kết quả khảo sát xin ý kiến về chất lượng công tác của đội ngũ CBQL

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt đạt độ chính xác cao, phiếu

xin ý kiến chủ yếu được phát ra để lấy thông tin từ 3 nhóm đối tượng sau

đây:

- Bản thân những người thuộc đội ngũ CBQL cấp trên và trưởng phó phòng

nghiệp vụ của Công ty bao gồm: Ban Giám đốc và các trưởng phó phòng

nghiệp vụ. Số lượng phiếu điều tra về nhóm đối tượng này là: 19 phiếu.

- Những CBQL thuộc các phòng chuyên môn của Công ty. Những cán bộ

này rất hiểu về Công ty và cái nhìn của họ sẽ khách quan hơn, điều này sẽ

làm cho kết quả đánh giá có tính chính xác hơn. Số lượng phiếu điều tra

về nhóm đối tượng này là: 12 phiếu.

Sau khi thu được ý kiến phản hồi, thì các ý kiến đã được tổng hợp và tính

toán giá trị trung bình tại bảng tổng hợp sau. Kết quả của quá trình lập phiếu

xin ý kiến được tổng hợp - trình bày cụ thể trong phụ lục 2 & phụ lục 3. Kết

quả được thể hiện ở bảng 2.7 dưới đây:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 2.7 Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ

CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt năm 2012.

Cơ cấu %

Tiêu chí chất lượng công tác

trung bình

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực

21,5

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý xử lý

27,5

chậm và sai ít

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý xử lý

chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý xử lý tốt

và kịp thời

Giá trị trung bình trên được coi là cơ cấu (%) thực tế hiện tại, phản ánh mức

độ bất lực, bỏ lỡ cơ hội, chậm trễ, sai sót và kịp thời của đội ngũ CBQL của

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt để so sánh với mức chuẩn.

Mức chuẩn được đưa vào làm cơ sở so sánh để đánh giá là mức độ (%) cho

phép về chất lượng công tác của đội ngũ CBQL theo đề tài nghiên cứu khoa

học cấp bộ, mã số: B2003-28-108 và B2005-28-182 do GS.TS kinh tế Đỗ

Văn Phức làm chủ nhiệm áp dụng chung đối với đội ngũ CBQL, lãnh đạo

của doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn từ 2006 – 2010. Vì vậy, đây là nguồn

số liệu chính thống, có độ tin cậy và chất lượng cao. Kết quả đánh giá được

đưa ra trong bảng 2.8 sau đây:

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ

CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt.

Cơ cấu %

Đánh giá

Cơ cấu %

cho phép

mức độ đáp

Tiêu chí chất lượng công tác

theo điều

tra

2012-2015

ứng

1.. Số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình

21,5

Thấp

huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Cơ cấu %

Đánh giá

Tiêu chí chất lượng công tác

theo điều

cho phép

mức độ đáp

tra

2012-2015

ứng

lý bất lực

2.. Số vấn đề, tình huống nảy sinh

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết,

27,5

Thấp

xử lý chậm đáng kể và sai không

đáng kể

3.. Số vấn đề, tình huống nảy sinh

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết,

Thấp

xử lý chậm không đáng kể và sai

nhiều, lớn

4.. Số vấn đề, tình huống nảy sinh

Trung bình

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết xử

thấp

lý tốt, kịp thời

Tổng cộng

100 Thấp

( Nguồn: Tổng hợp thăm dò ý kiến Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt )

Ở đây, theo kết quả điều tra thì cán bộ lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý các

vấn đề, tình huống nảy sinh với mức độ sai lầm đáng kể; chậm đáng kể và

mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực chiếm lần lượt là: 8%; 27,5% và 21,5% đều

vượt quá mức chuẩn tương ứng là: 5%, 7,5% và 6,5% đánh dấu khả năng của

CBQL còn kém, cần phải cố gắng nhiều để giảm bớt tình trạng trên. Lực

lượng CBQL của Công ty cần được đào tạo và học hỏi kinh nghiệm của các

cán bộ đi trước và đặc biệt phải trải nghiệm qua thực tế. Cán bộ lãnh đạo,

quản lý giải quyết các vấn đề và tình huống phát sinh kịp thời và tốt chỉ

chiếm có 42% thấp hơn so với mức chuẩn theo đánh giá của thầy GS.TS

kinh tế Đỗ Văn Phức tới 20%.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Chất lượng công tác của CBQL ở tất cả các phòng ban chức năng còn chưa

hiệu quả dẫn đến báo cáo sai, tư vấn sai hoặc thực hiện luồng công việc

chậm đến ban giám đốc, dẫn đến các quyết định xử lý có thể sai, chậm. Trình

độ kiểm tra và xử lý các sai sót cũng chưa được thực hiện một cách triệt để.

Như vậy, chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết

kế công nghiệp Hóa Việt theo kết quả điều tra, khảo sát đạt mức thấp (35/60

điểm).

Công ty cần thiết phải tăng cường công tác kiểm tra giám sát, phân cấp và

phân định rõ trách nhiệm cho các CBQL. Trên cơ sở đó, rà soát và đưa ra kế

hoạch sắp xếp, luân chuyển cán bộ trong Công ty hợp lý hơn.

2.2.4 Đánh giá toàn diện chất lượng đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt

Căn cứ vào hiệu quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ B2005-28-182

do GS,TS kinh tế Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có barem tính điểm để

đánh giá một cách toàn diện chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần

thiết kế công nghiệp Hóa Việt. Sau đây là bảng tổng hợp kết quả đánh giá

một cách toàn diện chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty.

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng của đội ngũ CBQL

của Công ty đến 12/2012.

Các mặt chất lượng đội ngũ CBQL của

Điểm

STT

Công ty

chuẩn

đánh giá

1 Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được

đào tạo

2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn

được đào tạo

3 Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát

Tổng cộng

100

46

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Như vậy, qua kết quả đánh giá dựa vào 3 tiêu chí đã nêu ở bảng trên cho ta

thấy chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt đạt dưới 50 điểm: xếp loại C.

Đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt hiện nay

đang thiếu chất lượng, kiến thức chuyên môn còn hạn chế, việc thực hiện

nhiệm vụ vẫn còn thiếu tính khoa học và đặc biệt là sự giải quyết công việc

hàng ngày còn thiếu linh hoạt, thiếu kiến thức sâu về kinh tế và quản lý dẫn

đến hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao.

Do đó CBQL của Công ty cần được bồi dưỡng bổ sung các kiến thức kinh tế;

quản lý; ngoại ngữ; tin học và đương nhiên cũng cần thường xuyên cập nhật

và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và công nhân cũng phải được bồi

dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề mới mong đáp ứng cho nhu cầu phát

triển kinh tế - xã hội trên địa bàn, cũng như thực hiện các chỉ tiêu sản xuất

kinh doanh do Công ty giao.

2.3 Những nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBQL của Công

ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Vận dụng lý thuyết về các nhân tố của chất lượng đội ngũ CBQL doanh

nghiệp của GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức ở mục 1.3 Chương 1 áp dụng cho

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, học viên đi tìm và chỉ ra các

nguyên nhân là những yếu kém theo thứ tự sau:

- Theo mức độ sát đúng của kết quả xác đinh nhu cầu và quy hoạch thăng

tiến CBQL doanh nghiệp cụ thể;

- Theo mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL giỏi và

mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ

nhiệm;

- Theo mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn

nhiệm CBQL doanh nghiệp cụ thể;

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Theo mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL doanh nghiệp cụ thể;

- Theo mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương

trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL doanh

nghiệp cụ thể;

2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng thấp của kết quả xác định nhu

cầu, quy hoạch CBQL của Công ty CP thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Với mục tiêu không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng

cao đời sống đội ngũ CBQL. Các phòng ban và phân xưởng trong Công ty đã

sắp xếp lại nhân lực, bộ máy quản lý và lao động theo hướng gọn nhẹ và hiệu

quả. Nhờ đó mà Công ty đã chủ động xây dựng và thực hiện phương án quản

lý doanh nghiệp nhằm tạo bước chuyển biến mới để duy trì và phát triển sản

xuất kinh doanh hiệu quả.

Công ty đã ban hành chức năng, nhiệm vụ trên cơ sở nâng cao vai trò tham

mưu cho lãnh đạo, xây dựng và ban hành các quy trình nghiệp vụ tại mỗi bộ

phận, phòng ban. Nhờ đó, Công ty hiện nay, mỗi CBQL làm việc đều được

sắp xếp đúng vị trí chuyên môn đồng thời phát huy hết khả năng, công suất

làm việc, đồng thời xây dựng và ban hành nhiều quy chế, quy định quản lý

vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý giá thành…các cơ chế quản lý

đều hướng theo việc gắn quyền lợi và nghĩa vụ, thu nhập với hiệu quả sản

xuất kinh doanh. Từ đó đã nâng cao tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của

CBQL và người lao động trong doanh nghiệp. Để cạnh tranh tốt hơn trong

nền kinh tế thị trường Công ty tiếp tục phải đổi mới sắp xếp tổ chức bộ máy,

xây dựng định biên, cơ cấu tổ chức sát với thực tế hơn.

Công tác quy hoạch cán bộ trong toàn Công ty trong những năm gần đây đã

từng bước đáp ứng được yêu cầu của công tác sản xuất kinh doanh và các

hoạt động khác trong toàn Công ty. Trên cơ sở các quy chế, quy định hiện

hành của nhà nước, của Công ty, bước đầu Công ty đã xây dựng được một số

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

chính sách về công tác cán bộ mới áp dụng trong nội bộ Công ty phù hợp với

tình hình mới, đã ban hành một số quy chế mới như: quy chế quản lý cán bộ,

trong đó nêu rõ quy trình xét chọn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen

thưởng và kỷ luật cán bộ…

Công tác quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo

quản lý đã được Công ty thực hiện đúng quy trình, đúng quy định, chắc chắn,

coi trọng đoàn kết nội bộ, hoàn thiện tư chất và từng bước tiêu chuẩn hóa

đội ngũ cán bộ về nhận thức chính trị, chuyên môn nghiệp vụ…. Bảo đảm

người cán bộ được đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo đáp ứng được

nhu cầu.

Các vị trí lãnh đạo và quản lý đã được bố trí đủ cán bộ và phù hợp với dây

chuyền sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh những điểm mạnh trong vấn đề quy hoạch cán bộ tại Công ty cổ

phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, thì vẫn còn có những điểm hạn chế

trong tình hình cụ thể mặt bằng chung của doanh nghiệp Việt Nam.

Công tác quản lý nhân lực vẫn còn một số tồn tại, đội ngũ CBQL của Công

ty nói chung còn yếu về kiến thức quản lý nhân lực. Công tác quản lý nhân

lực mới dừng ở thống kê, ghi chép. Đội ngũ CBQL chưa được đào tạo kiến

thức và kỹ năng về quản lý nhân lực hiện đại.

Việc lập kế hoạch đội ngũ CBQL, chưa bám sát với kế hoạch sản xuất kinh

doanh dẫn đến việc sắp xếp CBQL giữa các bộ phận chưa hợp lý, chưa xác

định được đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao, công

tác định biên chỉ mang ước lượng.

Sự cạnh tranh thu hút nhân sự chất lượng cao, vốn rất thiếu, tại thị trường lao

động rất cao. Các Công ty khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh không ngừng

có những chính sách hết sức cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực của Công

ty. Cụ thể, trong năm 2010, có gần 10 cán bộ có năng lực của Công ty đã

chuyển sang làm việc cho Công ty đối thủ trong ngành hoặc ngành khác.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Tuy nhiên nếu so với tổng số cán bộ công nhân trong Công ty thì tỷ lệ này

chiếm không cao nhưng điều này gây không ít khó khăn trong vấn đề quy

hoạch nhân sự hoặc bổ nhiệm trong tương lai.

Theo tính toán của Công ty thì đơn vị thông thường phải dành khoảng chi phí

gần 15% lương nhân viên cho phí đào tạo nhân viên, bao gồm các khoản chi

phí mà Công ty chịu thiệt hại khi nhân viên chưa có kinh nghiệm làm sai,

ảnh hưởng đến tiến độ công việc, cử cán bộ khác hướng dẫn tập sự, rủi ro khi

giao việc mới cho nhân viên… Do vậy, khi nhân viên nghỉ việc hay chuyển

sang đơn vị mới thì khoản thiệt hại này đối với Công ty là khá lớn.

2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút

ban đầu CBQL giỏi và mức độ độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung

cho CBQL mới được bổ nhiệm của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt

Công ty đã có những chính sách nhằm giữ và thu hút những CBQL giỏi

nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng vẫn chưa thực sự hấp

dẫn.

Trước năm 2007, khi Công ty hoạt động chưa được tốt thì chế độ lương

thưởng là rất thấp trong khi đó ngành nghề kinh doanh đòi hỏi năng lực và

trình độ chuyên môn cao. Do đó khả năng thu hút CBQL giỏi là rất thấp.

Việc tìm kiếm một chỗ làm có thu nhập cao ở các doanh nghiệp nước ngoài

là xu thế hiện nay của giới công nhân viên chức trong các doanh nghiệp nhà

nước. Tính tới thời điểm hiện nay, mức lương, thưởng của Công ty cũng đã

được cải thiện nhưng không nhiều.

Khó khăn chung của các doanh nghiệp là đề ra cơ chế trả lương đúng với

công việc mà đội ngũ CBQL cống hiến, đồng thời phù hợp với các quy định

và làm sao để các CBQL yên tâm công tác và không cảm thấy sự đóng góp

của họ không được đền đáp xứng đáng, mức độ phức tạp và trách nhiệm bị

cào bằng với các công việc giản đơn khác.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Việc bất cập trong cơ chế trả lương thiếu linh hoạt, mang tính chất bình

quân, cào bằng yếu tố thâm niên vẫn là tiêu chí chi phối và là đặc điểm cơ

bản nhất trong chính sách lương và cũng là nguyên nhân dẫn đến việc khó

thu hút được các chuyên gia, CBQL từ ngoài vào làm việc.

Mức độ chưa hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý, CBQL

được thể hiện rất rõ trong việc đãi ngộ, chế độ lương thưởng, thu nhập của

đội ngũ CBQL quá thấp so với mức sống thành thị.

Một số công việc bố trí chưa hợp lý nên chưa đạt năng suất cao, đồng thời do

trả lương theo hệ thống thang lương, bảng lương của nhà nước còn mang tích

chất bình quân, quá phức tạp cho nên chưa đánh giá chính xác chất lượng,

năng suất các vị trí công việc gây tình trạng lẫn công, tâm lý không cần làm

nhiều vẫn được hưởng lương như vậy.

Việc đánh giá thường dựa theo tình cảm và mối “quen biết”, dựa theo lời gửi

gắm. Thói quen cả nể và sợ “mất lòng” đã ăn sâu vào tiềm thức của hầu hết

cán bộ lâu năm, nên việc nhìn nhận và đánh giá cũng bị ảnh hưởng, thường

không được sự đồng lòng nhất trí cao. Chưa thật sự được quan tâm, tạo cơ

hội phát triển cho những CBQL có đóng góp tích cực. Do đó, không phát

hiện cơ hội phát triển và toàn tâm cho công việc của các cán bộ trẻ, từ đó

chất lượng công việc của đơn vị mình quản lý chưa được tốt.

Chiến lược phát triển Công ty không được điều chỉnh bổ sung kịp thời do

vậy kế hoạch đào tạo cán bộ cho sự phát triển và mở rộng quy mô sản xuất

của Công ty cũng không kịp thời dẫn đến thiếu cán bộ đáp ứng được yêu cầu

quản lý của doanh nghiệp làm hạn chế hiệu quả đầu tư.

Công ty chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cụ thể chi tiết cho từng

CBQL, cho nên chưa xác định được khối lượng công việc của từng CBQL để

tổ chức đào tạo hợp lý.

Chiến lược đào tạo CBQL chưa được xây dựng rõ ràng, các khóa đào tạo

thường là ngắn ngày và rất hạn chế về chất lượng.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Việc đánh giá kết quả sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng, việc đào tạo vẫn

chưa thống nhất với công tác quy hoạch và bổ nhiệm CBQL.

Bên cạnh đó, HĐQT, giám đốc Công ty không chấp nhận cán bộ, công nhân

xin đi học tại các chuyên ngành không có nhu cầu, kế hoạch đào tạo, sử dụng

của Công ty, nếu cá nhân có nhu cầu trên thì Công ty sẽ chấm dứt hợp đồng.

Cán bộ được HĐQT cử đi đào tạo (cán bộ thuộc diện giám đốc bổ nhiệm thì

do giám đốc quyết định) các chương trình để nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, quản lý... theo nhu cầu đào tạo của Công ty, khi học xong phải trở

về phục vụ tại Công ty theo cam kết đào tạo, nếu có nhu cầu chuyển công tác

thì phải thực hiện hoàn thành cam kết là 5 năm (hoặc tùy theo cam kết) phục

vụ cho Công ty kể từ được cử đi đào tạo. Nếu chưa đủ điều kiện trên thì phải

bồi hoàn lại toàn bộ kinh phí đào tạo (gồm: lương, học phí và các chi phí liên

quan) do Công ty bỏ ra trong thời gian cử đi học.

Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty, tuy

nhiên quy chế tuyển dụng chưa cụ thể, khoa học. Chưa định ra được những

quy định về tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ cho từng vị trí công tác, chưa

có sự phân tích và mô tả công việc dẫn đến việc tuyển dụng, bố trí và sử

dụng đội ngũ CBQL nhiều khi còn tùy tiện, không đúng chuyên môn nghiệp

vụ và khả năng của từng người, do đó không tạo điều kiện thuận lợi cho sự

phát triển tài năng của đội ngũ CBQL.

Đối với những cán bộ vi phạm kỷ luật, gây mất đoàn kết nội bộ, làm ảnh

hưởng đến uy tín và các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị nói

riêng và toàn công ty nói chung đều được Công ty xử lý triệt để, nghiêm

khắc, công bằng và mang tính giáo dục cao.

Để đánh giá chính sách thu hút CBQL giỏi cho Công ty phải trình bày và so

sánh với đối thủ cạnh tranh thành công nhất là Công ty cổ phần công nghệ

Hóa Việt. Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình có bảng 2.10 sau:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công

nghiệp Hóa Việt năm 2012.

Nội dung của

Thực trạng của

Đánh giá

chính sách thu

Công ty TKCN HV

Công ty cổ CNHC

mức độ hấp

hút ban đầu

năm 2012

dẫn

Kém hấp dẫn

1. Giá trị thu hút

150

250

ban đầu, trVNĐ

2. Hình thức, cách

Kém hấp dẫn

Tiền

Hỗ trợ nhà ở và trợ

thức thu hút

giúp chuyển hỗ khẩu, việc làm cho người lớn, học cho trẻ em.

Trong khi các đơn vị khác có các chương trình thu hút nhân lực chất

lượng cao, Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt chưa chính thưc

có chính sách thu hút ban đầu, đôi lần lãnh đạo có đưa ra và thực thi chính

sách lẻ tẻ, kém hấp dẫn. Công ty chưa chú trọng việc tạo điều kiện cho

CBQL tham gia những khóa học ngắn hạn trong và ngoài nước về kiến thức

quản lý, kinh tế, vận hành tổ chức; chưa tổ chức các khóa đào tạo nội bộ để

tự nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý phù hợp với tình hình

sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty. Việc tổ chức đào

tạo bổ sung này cần được Công ty chú trọng hơn nữa và phải hợp lý, cần có

mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản.

Bảng mô tả công việc cho từng CBQL chỉ mới đang từng bước được xây

dựng hoàn chỉnh, cho nên chưa xác định được khối lượng công việc của từng

CBQL để tổ chức đào tạo hợp lý.

Để có được đội ngũ CBQL có trình độ chuyên môn cao, say mê sáng tạo,

cống hiến nhiều thành quả và trung thành với Công ty thì Công ty phải xây

dựng được một hệ thống chính sách nhân lực phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút

những người tài giỏi và yêu nghề về doanh nghiệp của mình. Nếu doanh

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nghiệp nào thành công trong lĩnh vực này thì họ đã có thể khẳng định được

vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường.

2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của tiêu chuẩn và quy trình

xem xét bổ nhiệm của CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt

Giống như các tổ chức khác, thành tích cá nhân, năng lực thể hiện, khả năng

học tập, nghiên cứu, khả năng quản lý, lãnh đạo luôn là những yếu tố hết sức

quan trọng trong quá trình bổ nhiệm của Công ty. Tất cả các nhân sự trước

khi đề bạt đều có ý kiến của tập thể công tác chung, có quá trình cống hiến

tại Công ty. Chính điều này làm cho các cá nhân được bổ nhiệm được tín

nhiệm cao, có sức thuyết phục đối với mọi người. Hiện Công ty đã có xây

dựng được các quy chế và tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ và công bố rộng rãi

trong toàn thể công nhân viên để mọi người biết rõ cơ hội và sự phấn đấu của

họ.

Công ty hiện đang áp dụng quy trình và các tiêu chuẩn xem xét bổ nhiệm

CBQL theo như bản quy chế quản lý cán bộ ở phụ lục 4.

Quy chế quản lý cán bộ này luôn luôn được cập nhật để phù hợp với tình

hình hoạt động và quản lý của Công ty.

Việc bổ nhiệm CBQL được xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của đơn vị. Mỗi

khi bổ nhiệm cán bộ đều xây dựng tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh

cán bộ của Công ty, đảm bảo đầy đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức,

trình độ, năng lực, sức khỏe, độ tuổi, đạo đức lối sống… phù hợp với tiêu

chuẩn chung đã quy định và tiêu chuẩn riêng của ngành đối với từng chức

danh.

Công tác quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo

quản lý đã được Công ty thực hiện đúng quy trình, đúng quy định, chắc chắn,

coi trọng đoàn kết nội bộ, hoàn thiện tư chất và từng bước tiêu chuẩn hóa đội

ngũ cán bộ về nhận thức chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, kết hợp các độ

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

tuổi, các thế hệ cán bộ… Đảm bảo người cán bộ được đề bạt, bổ nhiệm vào

các chức vụ lãnh đạo đáp ứng được nhu cầu.

Các vị trí lãnh đạo và quản lý đã được bố trí đủ cán bộ. Những cán bộ được

đề bạt bổ nhiệm giữ các chức vụ lãnh đạo và quản lý đều có đủ năng lực và

trình độ theo tiêu chuẩn quy định trong quy chế cán bộ, họ được lựa chọn từ

các cơ sở sản xuất thông qua công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng

thường xuyên hàng năm, đã phát huy được vai trò tác dụng trong công tác

sản xuất kinh doanh của Công ty.

Những ưu điểm và nhược điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công ty

cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt.

Ưu điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công ty

- Các CBQL của Công ty sau một thời gian nỗ lực phấn đấu làm việc, tích

lũy kinh nghiệm, đào tạo nâng cao trình độ sẽ được bố trí vào vị trí quản

lý phù hợp với khả năng và trình độ của họ.

- Việc bổ nhiệm CBQL từ nguồn quy hoạch của Công ty sẽ thúc đẩy tinh

thần làm việc của mỗi thành viên trong Công ty. Các CBCNV sẽ cảm thấy

việc phấn đấu làm việc, sáng tạo sẽ được Công ty đền đáp một cách xứng

đáng.

- Các CBQL được bổ nhiệm theo quy trình sẽ am hiểu tình hình sản xuất

kinh doanh của Công ty, am hiểu về văn hóa của Công ty, con người của

Công ty hơn các đối tượng được bổ nhiệm từ bên ngoài Công ty.

- Các CBQL được bổ nhiệm sẽ dễ dàng để được các nhân viên cấp dưới

chấp nhận so với người bên ngoài vì các nhân viên cấp dưới cũng được

tham gia quá trình lấy ý kiến tín nhiệm bổ nhiệm CBQL này.

- Lãnh đạo Công ty cảm thấy yên tâm hơn khi các CBQL do mình bổ nhiệm

đã có thời gian thử thách và giám sát, đánh giá qua thực tế công việc.

- Phát huy được nguồn lực sẵn có của Công ty, chi phí cho việc tuyển dụng

bổ nhiệm sẽ ít tốn kém hơn.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Nhược điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công ty

- Việc tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ khó có thể tạo ra được sự thay đổi

lớn về quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Do các CBQL được đề bạt

chịu sự chi phối lớn bởi quan điểm của cấp trên, cấp lãnh đạo của Công ty.

- Không sử dụng được nguồn lực có trình độ cao, có kinh nghiệm trong

quản lý kinh tế và quản trị. Việc tuyển dụng các ứng viên bên ngoài sẽ

giảm được chi phí đào tạo do các ứng viên bên ngoài thường đã có kinh

nghiệm làm việc, đã có trình độ và kiến thức.

- Các ứng viên bên ngoài khi được bổ nhiệm họ sẽ nhìn sự việc khách quan

hơn đối với các quá trình công việc do họ quản lý; khách quan hơn trong

việc đánh giá nhận xét cấp dưới về năng lực, trình độ… từ đó sẽ có các

giải pháp sắp xếp phân công công việc, hợp lý, khoa học, đúng người. Họ

có quan điểm rõ ràng về yêu cầu nhân lực, nguồn lực để họ thực hiện tốt

công việc.

- Giám đốc và phó giám đốc Công ty phải nắm bắt mọi người hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty. Trong khi đó, quy chế yêu cầu giám đốc và

phó giám đốc phải được huấn luyện về quản lý kinh tế.

- Đối với CBQL cấp trưởng phòng, phó phòng, giám đốc các chi nhánh chỉ

quy định có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành là chưa đủ, cần nêu

rõ hơn về trình độ. Các phòng ban liên quan đến chức năng kinh doanh thì

bắt buộc phải có bằng QTKD.

- Có thể thấy, tiêu chuẩn cán bộ còn chung chung, quy trình xem xét bổ

nhiệm CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt còn chưa

thật sự đảm bảo trọng số cần thiết cho người đứng đầu.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của phương pháp đánh giá

thành tích và mức độ hấp dẫn thấp của chính sách đãi ngộ cho các loại

CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

a. Đánh giá thành tích CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa

Việt

Tính chất của lao động quản lý và lãnh đạo rất khác so với lao động bình

thường, vì đó là công việc quản lý một tập thể người lao động. Lãnh đạo và

quản lý cần một năng lực của trí tuệ, một tài năng, một sự sáng tạo, một sự

nhạy bén của con tim để kịp thời ứng xử và làm việc tốt với mọi người.

Đánh giá cán bộ là vấn đề quan trọng, phức tạp và nhạy cảm. Đây là khâu

mở đầu có ý nghĩa quyết định trong công tác cán bộ, là cơ sở tiến hành việc

bố trí, sử dụng và thực hiện chính sách đối với cán bộ.

Công tác đánh giá cán bộ được tiến hành theo quy chế, quy định, theo phân

cấp đúng quy trình đảm bảo tính khách quan và do cấp ủy có thẩm quyền

quyết định theo đa số. Việc đánh giá cán bộ hàng năm Công ty đều ban hành

các văn bản hướng dẫn lưu trình cụ thể theo các bước sau:

* Bước 1: cán bộ tự nhận xét đánh giá theo các nội dung:

- Về kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao: Khối lượng công

việc, chất lượng, hiệu quả công việc trong từng đơn vị thời gian.

- Về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống:

+ Nhận thức tư tưởng chính trị, việc chấp hành chủ trương, đường lối của

Đảng, chính sách pháp luật của nhà nước, các quy chế, quy định của Công

ty, của đơn vị.

+ Tinh thần học tập nâng cao trình độ, tính trung thực, ý thức tổ chức, tinh

thần trách nhiệm trong công tác, tinh thần tự phê bình và phê bình.

+ Việc giữ gìn đạo đức lối sống lành mạnh, chống quan liêu, tham nhũng,

lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

+ Tinh thần đoàn kết, có cư xử đúng mực trong các mối quan hệ và trong

công tác.

* Bước 2: Tập thể cán bộ nơi công tác tham gia góp ý theo các nội dung bản

thân đã tự nhận xét đánh giá.

* Bước 3: Thủ trưởng trực tiếp của cán bộ trực tiếp đánh giá.

* Bước 4: Tập thể cấp ủy cùng nhận xét, đánh giá. Sau đó lập hồ sơ báo cáo

cấp trên theo phân cấp.

Mặc dù công tác đánh giá cán bộ hiện nay ở Công ty có làm nhưng chưa đạt

chất lượng và đòi hỏi công tác đánh giá cán bộ đề ra. Nhiều cán bộ chưa

nghiêm túc phê và tự phê, còn nể nang, né tránh, không nói thẳng, nói thật

nên chất lượng của việc đánh giá, nhận xét cán bộ hàng năm chưa cao. Một

hạn chế trong công tác đánh giá, nhận xét cần nghiêm túc rút kinh nghiệm đó

là: Việc đánh giá cán bộ còn theo cảm tính, thiếu khách quan, thiếu công tâm

hoặc theo mục đích đã định sẵn như đánh giá cán bộ bổ nhiệm thì nhấn mạnh

nhiều ưu điểm, khuyết điểm nêu ít và thường là những biểu hiện bên ngoài

như: “nóng nảy”, “còn nể nang”, mà chưa phản ánh đúng thực chất của

người cán bộ.

Nhận xét, đánh giá hàng năm chưa được thủ trưởng các đơn vị cơ sở quan

tâm một cách đúng mức, có nơi thủ trưởng đơn vị rất ngại công việc này, vì

đây là vấn đề nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến từng CBQL.

b. Chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt

Những chế độ chính sách của Đảng và nhà nước đối với cán bộ được thể

hiện trong pháp lệnh cán bộ công chức, bộ luật lao động và các văn bản

khác. Về chế độ chính sách đối với cán bộ Công ty cổ phần thiết kế công

nghiệp Hóa Việt đã triển khai đúng tiến độ nhằm giải quyết kịp thời chế độ

cho CBCNV.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Căn cứ vào các chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước, Công ty đã cụ

thể hóa bằng các quy chế, quy định giải quyết chế độ cho cán bộ một cách

công khai, công bằng. Ngoài chế độ quy định của nhà nước, CBQL thuộc

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt còn được hưởng chế độ theo

quy chế của Công ty.

Công tác đánh giá và đãi ngộ đóng một vai trò rất quan trọng trong quản lý

nhân lực. Do đó Công ty phải tiến hành đánh giá nhân lực một cách thường

xuyên có chất lượng để làm căn cứ cho việc trả lương cho người lao động.

Trong thời gian chưa xây dựng được thang bảng lương riêng Công ty tiếp tục

áp dụng theo “Quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp

lương trong các Công ty nhà nước tại Nghị định 205/2004/NĐ – CP ngày

14/12/2004 của Chính phủ “.

Tiền lương của người lao động được trả theo sự thỏa thuận giữa hai người sử

dụng lao động và người lao động cho từng đối tượng lao động theo trình độ,

cấp bậc, chuyên môn, kỹ thuật đào tạo và công việc được bố trí thường

xuyên phù hợp với các quy định hiện hành của Nhà nước.

Công ty áp dụng các thang bảng lương và các loại phụ cấp: Phụ cấp chức vụ,

phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp công tác, phụ cấp làm thêm

giờ… theo Nghị định 205/2004/NĐ–CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và

hệ thống thang lương, hệ số chức danh công việc theo hướng dẫn của Nhà

nước ban hành.

Công ty thống nhất hình thức trả lương theo khoán sản phẩm hay công việc

đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với người lao động làm công tác

quản lý nghiệp vụ, phục vụ thì được khoán trả theo cấp bậc chuyên môn,

nhiệm vụ và ứng với từng công việc.

Người sử dụng lao động trả lương cho người lao động những ngày nghỉ lễ,

tết, tiền lương làm thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Hàng năm, Giám đốc Công ty căn cứ vào mức độ hiệu quả sản xuất kinh

doanh của Công ty để có kế hoạch thực hiện chế độ nâng bậc lương định kỳ

cho người lao động theo Thông tư số 12/2003/TT–BLĐTBXH ngày

30/05/2003 của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội trên kết quả làm việc

của người lao động và yêu cầu của công việc. Nguyên tắc trình độ cấp bậc

tăng lên phải tương ứng với hiệu quả được tăng thêm.

Tiền thưởng: Công ty thực hiện việc thưởng cho người lao động theo quy chế

thưởng của Công ty tùy từng thời kỳ.

Tuy nhiên, trong quá trình xếp loại lao động vẫn tồn tại hạn chế là tiêu chuẩn

đánh giá vẫn còn chung chung, chưa có ranh giới phân biệt rõ ràng.

Chưa khuyến khích cho CBQL bằng cách trả lương xứng đáng cho CBQL có

chức vụ cao, giữ những vị trí quan trọng.

Chính sách tiền lương, tiền thưởng mới chỉ giải quyết được vấn đề ổn định

thu nhập cho đội ngũ CBQL, chưa thực sự là đòn bẩy thúc đẩy những người

có năng lực thật sự, chưa có chính sách thưởng cho những người có công đặc

biệt và các chuyên gia đầu ngành.

Lương và các thu nhập về tiền khác giữ vai trò quan trọng trong việc động

viên khuyến khích CBQL hăng hái làm việc. Tuy nhiên, việc động viên

khuyến khích về tinh thần cũng giữ vai trò quan trọng không kém nhằm thỏa

mãn nhu cầu ngày càng cao của CBQL như: được tôn trọng, địa vị, danh

tiếng,… Khi kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu về tinh thần càng được

nâng cao. Trong nhiều trường hợp, việc động viên khuyến khích về tinh thần

còn quan trọng có tác dụng hơn việc động viên khuyến khích về vật chất.

Để đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại

CBQL. Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt phải tính toán, trình

bày so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công nhất Công ty cổ phần công

nghệ Hóa Việt về các chỉ số: số lượt – cán bộ được đào tạo; % suất hỗ trợ;

tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ…

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán các chỉ số của chính sách đãi ngộ thực

tế ta có kết quả ở bảng dưới đây để nhận biết:

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt năm 2012.

Thực trạng

của Công ty

Đánh giá mức

của Công ty

Nội dung của chính sách

CNHCnăm

độ hấp dẫn

TKCN HV

đãi ngộ

2012

năm 2012

Thu nhập tháng bình

8,5

11,5,0

Kém hấp dẫn

quân,trVNĐ

70/15/15

75/10/15

Tương đối hấp

Cơ cấu ( % ) thu nhập:

dẫn

lương/ thưởng/phụ cấp

Quan hệ thu nhập bình

quân của 2 loại nhân lực

CLC: Quản lý/Nhân viên

2/1

3/1

Kém hấp dẫn.

nhận

Đã bắt đầu

Kém hấp dẫn

Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên Chưa

thức được

quan tâm

Theo thông tin bảng 2.11 thì thu nhập của nhóm CBQL của Công ty cổ phần

thiết kế công nghiệp Hóa Việt chỉ bằng 3/4 của đối thủ cạnh tranh. Về lâu dài

Công ty cần thiết có những chính sách duy trì mức lương phù hợp với các

đối thủ trong ngành và một vấn đề khuyến khích khác cũng không kém quan

trọng như:

- Tạo cơ hội cho tất cả CBQL được phát huy hết khả năng của mình.

- Tạo môi trường làm việc lành mạnh, an toàn.

- Tạo mối qua hệ chân thành và cởi mở với tất cả mọi CBQL.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Trả lương xứng đáng, công bằng và hợp lý.

- Tạo mọi cơ hội cho CBQL được tham gia vào quá trình ra quyết định liên

quan đến công việc của họ.

- Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt chung.

2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ trợ và

mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của

Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Trước nhu cầu toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ buộc nước ta phải có những

biện pháp đổi mới nền kinh tế quốc dân. Trong quá trình đổi mới, cùng với

việc phải điều chỉnh các chính sách kinh tế, cải cách bộ máy quản lý nhà

nước về kinh tế… thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng để phát triển đội ngũ

CBQL kinh tế có vị trí hết sức quan trọng. Nó là một trong những điều kiện

đảm bảo sự thắng lợi của việc phát triển kinh tế đất nước. Đào tạo và bồi

dưỡng đội ngũ CBQL kinh tế có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng

được những yêu cầu thực tiễn là một nhiệm vụ được xem là không thể tách

rời với quá trình phát triển kinh tế của nước ta hiện nay.

Tuy nhiên, chính sách hỗ trợ, quy chế đào tạo của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt chưa được hoạch định chính thức, chưa cụ thể cho

từng loại cán bộ, thiếu cơ sở, căn cứ, kém hấp dẫn so với nhiều đối thủ cạnh

tranh.

Mức độ đào tạo chuyên môn của CBQL Công ty cổ phần thiết kế công

nghiệp Hóa Việt là quá thấp; Công ty cần có nhiều đầu tư vào tổ chức đào

tạo nâng cao trình độ cho các loại CBQL.

Công ty chưa quan tâm đến việc mở các lớp bồi dưỡng, tập huấn về chuyên

môn, nghiệp vụ cho CBQL các cấp, người lao động theo từng chức năng

chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể như công tác tài chính kế toán, công tác tổ

chức và lao động tiền lương, công tác kinh doanh, quản lý kỹ thuật,…

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Đa số những cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân

lực chủ yếu làm việc nhiệt tình theo kinh nghiệm, theo khả năng sẵn có, do

vậy ít được đổi mới, hiệu quả tác nghiệp chưa cao. Họ còn thiếu những kiến

thức khoa học về quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực. Họ ít được

học tập trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành ở trong

nước cũng như ở nước ngoài.

Bảng 2.12 bên dưới sẽ minh họa kết quả hỗ trợ nâng cao trình độ cho từng

loại CBQL thực tế hiện nay, số liệu của năm 2012 so với đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất – Công ty cổ phần công nghệ Hóa Việt.

Bảng 2.12 Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính

sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt năm 2012

Thực trạng của

Nhận xét, đánh

Nội dung chính sách

Công ty TKCN

Công ty CNHC

giá mức độ hấp

đào tạo

HV năm 2012

năm 2012

dẫn

Số lượt - cán bộ đươc

Kém hấp dẫn

đào tạo nâng cao

trình độ bình quân

hàng năm

Cơ cấu (%) nguồn

tiền chi cho đào tạo:

30/70

50/50

Kém hấp dẫn

Công ty/Người học

Mức ( % ) hỗ trợ

Kém hấp dẫn

Suất hỗ trợ, trVNĐ

Kém hấp dẫn

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Qua bảng đánh giá và so sánh ở trên, tình hình triển khai các chương trình hỗ

trợ nhân viên, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn lực Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt đang thua kém đối thủ cạnh tranh. Công ty cần chú

trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và chất lượng đào tạo để góp phần cho

việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư mang tính bền vững.

Công ty cần quan tâm hơn nữa đến các khóa đào tạo nâng cao trình độ

100

chuyên môn và đặc biệt đào tạo về trình độ quản lý, quản trị kinh doanh.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP

HÓA VIỆT TRONG 5 NĂM TỚI

3.1 Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ

phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

3.1.1 5 sức ép mới đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Trong những năm tới Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt sẽ gặp

nhiều sức ép mới để tồn tại và phát triển như phải chủ động hơn trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các sức ép từ phía khách hàng, đối thủ

cạnh tranh.

- Sức ép từ phía các mục tiêu toàn diện hơn và cao hơn

- Sức ép từ phía trình độ và đòi hỏi của đối tác người mua hàng cụ thể: đòi

hỏi chất lượng ngày càng cao

- Sức ép từ phía mức độ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh

- Sức ép từ phía trình độ và đòi hỏi của đội ngũ người lao động cao hơn

- Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất

nếu không tồn tại; dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng

lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh.

Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt xác định mục tiêu của 5 năm tới

với một số các giải pháp chủ yếu sau:

- Bám sát tình hình thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị

trực thuộc để kịp thời tháo gỡ khó khăn, vướng mắc trong việc thực hiện

101

các chỉ tiêu kế hoạch được giao.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Về chăm sóc khách hàng: Tiếp tục triển khai chương trình quản lý và

chăm sóc khách hàng trung thành; tăng cường các hoạt động tạo sự gắn

kết chặt chẽ, thân thiện với khách hàng.

- Về tiết kiệm chi phí: Tăng cường rà soát, kiểm tra, triển khai các giải pháp

tiết kiệm chi phí thường xuyên (đặc biệt là chi phí xuất bản, nguyên vật

liệu, điện…), chi phí tiếp tân, khánh tiết;

Về định vị sản phẩm dịch vụ: Các hoạt động kinh doanh tiếp tục hướng đến

việc tạo dựng hình ảnh, bản sắc riêng của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp

Hóa Việt trên thị trường với các đặc trưng chính là: nâng cao khả năng tư

vấn – thiết kế; không ngừng đổi mới, sáng tạo, mềm dẻo, linh hoạt trong

chính sách kinh doanh; tận tình, chu đáo, gắn bó chặt chẽ với khách hàng.

Tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao.

- Thực hiện nghiêm túc các quy định về quản lý tài chính, tăng cường tiết

kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tài sản. Tích cực, chủ động

trong việc đảm bảo đủ nguồn vốn, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh;

Tiếp tục nâng cao chất lượng công tác quản lý luồng tiền, vật tư; đẩy nhanh

tiến độ thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản.

- Không ngừng nghiên cứu hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất của các đơn

vị theo hướng tập trung các nguồn lực cho phát triển các dịch vụ tư vấn –

thiết kế, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tiếp tục nâng cao chất

lượng, trình độ và hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý. Tăng cường đào

tạo nhân lực kỹ thuật đáp ứng kịp tốc độ phát triển của thị trường. Đảm

bảo thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với người lao động.

- Tổ chức có hiệu quả các phong trào thi đua, phát hiện và khen thưởng,

động viên kịp thời đơn vị, cá nhân tiêu biểu, tạo động lực thúc đẩy và khơi

dậy lòng nhiệt tình của tập thể CBCNV trong việc thực hiện nhiệm vụ kế

102

hoạch được giao.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Tuy nhiên trong bối cảnh thị trường tư vấn – thiết kế đã và đang ở ngưỡng

bão hòa, luôn cạnh tranh khốc liệt, để thực hiện được mục tiêu đề ra ở trên

Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần phải điều chỉnh, bổ sung

hoặc đổi mới các chính sách để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL cho đơn

vị.

Căn cứ thực trạng cũng như các nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình chất

lượng CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt, tác giả đề xuất

một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL cho công ty trong

5 năm tới dưới đây.

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế

công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Để tồn tại và phát triển được khi phải cạnh tranh trong lĩnh vực tư vấn – thiết

kế với các công ty khác, Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải có

đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực, trình độ quản lý chất lượng cao đưa

ra các quyết định đúng đắn về: lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng, các

yếu tố nâng cao chất lượng dịch vụ, về điều phối quá trình cung cấp dịch vụ,

chăm sóc khách hàng...đáp ứng yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về

chất lượng dịch vụ, làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đủ năng lực cạnh

tranh với các đối thủ cạnh tranh khác cả trong nước và các doanh nghiệp

nước ngoài khác.

Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP

Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong thời gian 5 năm tới và các giai đoạn

tiếp theo là một đòi hỏi hết sức cấp thiết, cần thiết phải nhanh chóng nâng

cao chất lượng đội ngũ cán bộ, đáp ứng yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp

trong giai đoạn mới, đồng thời sự cần thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý của Doanh nghiệp cũng là kết quả tương tác của các yếu tố

103

được trình bày sau đây:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Doanh nghiệp tiếp tục các kỳ vọng và quyết tâm phát huy thế mạnh trong

lĩnh vực tư vấn thiết kế trên địa bàn cả nước, phấn đấu liên tục phát triển;

- Nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng về chất lượng dịch vụ tư vấn – thiết kế

ngày càng cao và xuất hiện nhiều đối thủ có nhiều mặt mạnh hơn.

- Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Doanh nghiệp là nhân tố số 1.

- Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Doanh nghiệp hiện nay còn thấp.

Trên cơ sở phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại của Doanh

nghiệp, những vấn đề nêu trên đang thực sự là thách thức, yêu cầu đổi mới

đối với đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt. Dựa

trên cơ sở các yêu cầu, tiêu chuẩn mới của đội ngũ cán bộ quản lý. Theo các

nhân tố được nêu ở mục 1.3 và những yếu kém, bất cập được chỉ ra ở mục

2.3, Để thực hiện mục tiêu chiến lược trên doanh nghiệp phải thiết kế và thực

hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp xin tập

trung vào hai giải pháp quan trọng sau:

- Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến về quản

lý; tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm; quy trình miễn nhiệm; đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Thiết kế

Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

- Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình

độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt

104

trong 5 năm tới.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến về quản

lý; tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm; quy trình miễn nhiệm; đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP TK

Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt

Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản

lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia

quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn

của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về

mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút

với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng,

phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Phân công sử dụng cán bộ

quản lý phù hợp ngành nghề và trình độ được đào tạo là rất quan trọng.

Người cán bộ được bố trí đúng ngành nghề, trình độ đào tạo sẽ hứng khởi,

năng động, sáng tạo, say mê trong công tác. Chất lượng công tác tuyển

người, chính sách thu hút người tài có ảnh hưởng lớn đến chất lượng những

người được tuyển.

Như trên đã phân tích đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty CP Thiết

kế Công nghiệp Hóa Việt còn nhiều vấn đề phải lưu tâm trong những năm tới

nhất là khi đất nước đã gia nhập WTO, với nền kinh tế hoạt động theo cơ chế

thị trường, cạnh tranh rất khốc liệt.

Nói đến việc đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn

nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP

Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới phải nói đến nhân tố ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo,

quản lý nói riêng của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đó là bộ

phận tổ chức cán bộ chưa thực sự thực hiện đúng vai trò, chức năng nhiệm

105

vụ của mình. Chức năng của phòng tổ chức cán bộ là tham mưu, giúp việc

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

cho ban Giám đốc về các mặt tổ chức nhân sự, đào tạo, quy hoạch cán bộ,

định mức lao động, tiền lương, các chế độ chính sách của Nhà nước,

v.v...Tuy nhiên, trên thực tế phòng tổ chức cán bộ Công ty CP Thiết kế Công

nghiệp Hóa Việt chỉ làm nhiệm vụ chính là quản lý lưu hồ sơ nhân viên, giải

quyết các chế độ chính sách của Nhà nước cho người lao động. Hiện tại năng

lực cán bộ chuyên môn của phòng còn yếu và thiếu cán bộ giỏi dẫn đến việc

lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng

nguồn nhân lực có chất lượng, đánh giá thành tích của nhân viên rất sơ sài và

chỉ xây dựng cho có, còn trên thực tế hầu như không sử dụng đến các kế

hoạch này. Chính yếu tố về vai trò của bộ phận nhân sự là nguyên nhân của

các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh

đạo, quản lý nói riêng của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt.

Vậy đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm,

đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP

Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới, trước hết cần phải thực hiện

tốt ngay tại phòng tổ chức cán bộ. Đồng thời việc đổi mới cần tập trung vào

các vấn đề chính như:

Công tác quy hoạch cán bộ: Công tác quy hoạch cán bộ cần phải được thực

hiện một cách bài bản, dân chủ, công khai nhằm tạo động cơ phấn đấu cho

những người giỏi, muốn phấn đấu trở thành cán bộ quản lý.

Công tác đánh giá thành tích công tác: Việc đánh giá thành tích công tác phải

được thực hiện một cách nghiêm túc và kết quả đánh giá phải phản ánh chính

xác mức độ đóng góp của từng thành viên Doanh nghiệp vào kết quả sản

xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.

Chính sách thu hút ban đầu và đãi ngộ: Để CBQL và người lao động tham

gia tích cực, sáng tạo trong công việc, gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp thì

Doanh nghiệp phải đáp ứng một trong những yêu cầu của họ là đảm bảo

106

được phân chia thành quả chung một cách công bằng, năng lực của họ đến

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

đâu được Doanh nghiệp trả lương, trả công, trả thưởng xứng đáng đến đó.

Kèm theo đó, Doanh nghiệp cũng cần đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ,

thu nhập với tham gia, đóng góp, cống hiến. Ràng buộc càng thông minh, tế

nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với người lao động của

doanh nghiệp. Việc tạo môi trường làm việc tốt, thân thiện tạo ra sự gắn bó

trong tập thể doanh nghiệp là việc cần thay đổi. Song hành với nó việc thay

đổi phân phối thu nhập là vô cùng cần thiết. Người lãnh đạo, quản lý giỏi,

có sức lôi cuốn và hiệu quả trong công việc phải được hưởng tương xứng,

không thể để tình trạng cào bằng trong thu nhập, nó làm thui chột tất cả tính

sáng tạo, năng động trong mỗi con người.

Theo Giáo sư tiến sĩ Đỗ Văn Phức:

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp lý của

việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên

gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi

chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu

vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý.

Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh

nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hẫp dẫn và

cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản

lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của

những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn

của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp

dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các

điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ

sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản.

Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần

107

đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Tóm lại, đổi mới Cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn

nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp và đãi ngộ cán bộ quản lý của Công ty

CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới phải thể hiện bằng Chính

sách lương, thưởng và bổ nhiệm, miễn nhiệm, quy hoạch cán bộ:

(cid:190) Để có được nhiều chuyên gia cán bộ quản lý giỏi doanh nghiệp phải xây

dựng được và thực hiện tốt chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL giỏi, như

phân tích ở mục 2.2.4 và chính sách thu hút ở bảng 2.9 chúng tôi đề xuất

mức thu hút thêm CBQL giỏi của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa

Việt trong 5 năm tới như bảng 3.1 sau:

Bảng 3.1 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu

CBQL giỏi của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt

Nội dung

Thực trạng của

Của Công ty

Đề xuất cho Công ty

của chính

Công ty TKCN

CNHC Hóa

TKCN HV trong 5 năm

sách thu hút

Hóa Việt năm

Chất trong 5

tới

ban đầu

2012

năm tới

1. Suất thu

150

350

500

hút, trVNĐ

Hình

thức,

Tiền

Tiền và dịch vụ

Cổ phần và dịch vụ đời

cách

thức

đời sống, đào

sống, đào tạo nước ngoài.

thu hút

tạo nước ngoài

trong 5 năm tới.

(cid:190) Chính sách tiền lương cho CBQL giỏi phải được xây dựng theo hướng

từng bước nâng cao nhằm đảm bảo thu nhập của CBQL giỏi, thu nhập của

cán bộ Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải cao hơn trung bình

của thị trường ở những vị trí cạnh tranh, không thua kém của đối thủ cạnh

108

tranh và công bằng nội bộ.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

- Để đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ của Công ty CP Thiết kế Công

nghiệp Hóa Việt về mức độ thu nhập bình quân của cán bộ quản lý/ tháng

hiện nay so với các đối thủ cạnh tranh trong những năm tới (như Công ty

CP thiết kế công nghiệp Hóa chất), chúng tôi đề xuất mức thu nhập cần có

cho từng chức danh của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong

giai đoạn 5 năm tới theo như bảng 3.2 dưới đây:

Bảng 3.2 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL giỏi

Thực trạng của

Của Công ty

Đề xuất cho Công ty

Nội dung của chính

Công ty

CNHC trong 5

TKCN HV trong 5

sách đãi ngộ

TKCN HV

năm tới

năm 2012

1..Thu nhập tháng

12,5 tr VNĐ

30 tr VNĐ

35 tr VNĐ

bình quân, trVNĐ

2.. Cơ cấu (%) các

70/12/18

65/25/10

loại thu nhập: Lương/

Thưởng/ Phụ cấp

3.. Quan hệ thu nhập

2,5/1

3,5/1

4,5/1

bình quân NL CLC:

Quản lý giỏi/ Nhân

viên giỏi

Chưa

nhận

Đã

bắt

đầu

Sẽ đầu tư nghiên cứu

4...Thỏa mãn nhu cầu

thức được và

quan tâm

nhu cầu CBQL ưu

ưu tiên

chưa quan tâm

tiên thỏa mãn và có

phương án đáp ứng.

của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới.

- Xây dựng chính sách cấp bậc một cách rõ ràng: vị trí công tác gắn với cấp

109

bậc; quy mô đơn vị gắn với cấp bậc; thời hạn xét tăng cấp bậc, bậc lương, các

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

chính sách đãi ngộ, phúc lợi khác nhau gắn với vị trí, chức vụ, cấp bậc của

cán bộ nhân viên.

- Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương, cấp bậc theo từng nhóm vị trí

công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý,

độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của từng người thực hiện

theo từng vị trí với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các vị

trí cũng như giữa các cấp bậc hệ số của cùng một vị trí cụ thể, trên cơ sở

tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường sức lao động thông qua các

Công ty chuyên gia nghiên cứu về thị trường hiện nay và chế độ chính

sách hiện hành, mới có thể thu hút và duy trì được những ứng viên có trình

độ đáp ứng yêu cầu.

- Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cán

bộ quản lý, để từ đó xây dựng chính sách lương thưởng và chi trả theo

hiệu quả công việc, còn đối với chuyên gia thì chúng ta phải xây dựng tiêu

chuẩn công việc và có chính sách lương thưởng và đãi ngộ riêng.

(cid:190) Xây dựng mức thưởng theo hình thức lũy tiến, tạo động lực cho những cá

nhân nỗ lực mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

- Xây dựng mức thu nhập của cán bộ quản lý cấp cao chủ yếu phụ thuộc vào

hiệu quả công việc. Họ sẽ hưởng mức lương cứng cơ bản có thể thấp hơn so

với thị trường, nhưng nếu công ty/bộ phận làm ăn có hiệu quả, họ sẽ được

thưởng nhiều hơn.

- Tổ chức tốt việc khen thưởng kịp thời cho các cá nhân có phát minh sáng

kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên liệu và sáng kiến nhằm nâng cao

năng suất lao động. Nên có chính sách khen thưởng công bằng cùng với

chế độ phân chia phúc lợi rõ ràng nhằm kích thích chuyên gia, cán bộ kỹ

thuật, nghiệp vụ, CBQL phát huy sáng kiến, cải tiến công nghệ nâng cao

năng suất lao động. Nếu họ có sáng kiến, giải pháp mang hiệu quả xã hội,

110

thì doanh nghiệp nên tiến hành khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

ngay sau khi có kết quả. Ngoài cách thưởng bằng vật chất cần động viên

tinh thần bằng cách biểu dương thành tích cho toàn thể đơn vị biết để mọi

người có thể học tập noi theo, tạo không khí thi đua phát huy sáng kiến

trong toàn doanh nghiệp. Tùy theo từng đối tượng mà đơn vị có chính

sách khen thưởng cho phù hợp. Cụ thể như sau:

+ Các cấp quản lý, nhất là các vị trí có vai trò đặc biệt quan trọng đối với

hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, Công ty nên giành cho họ những

phần tiền thưởng lớn tương xứng: Cấp quản lý càng cao, trách nhiệm càng

nặng, thì mức thưởng càng cao.

+ Hàng năm, Doanh nghiệp nên có chính sách cho CBQL đi công tác,

tham quan học hỏi ở nước ngoài ít nhất một lần. Họ vừa tiếp cận nền khoa

học hiện đại của các nước đồng thời sẽ được du lịch miễn phí. Đây cũng là

một loại hình thức khen thưởng để động viên.

+ Tiền thưởng cho cán bộ kỹ thuật, nhân viên giỏi phải cố định và có tiền

thưởng đúng mức nhưng phải luôn đảm bảo cho các chuyên gia những

điều kiện làm việc tốt nhất, tạo điều kiện cho họ tiếp tục phát minh sáng

kiến của họ. Tôn trọng, cư xử, bình đẳng, đánh giá mức đóng góp của họ.

+ Khen thưởng được áp dụng đối với tất cả mọi nhân viên trong đơn vị,

không phân biệt người đó là CBQL, chuyên gia hay nhân viên thừa hành

vì vai trò và công lao của người đó đã làm cho đơn vị phát triển thành

công.

Với một số các đề nghị trên đây, cùng với phương án trả lương hiện nay,

công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy chế trả lương theo việc phù hợp với

chế độ chính sách hiện hành, phát huy hiệu quả và đảm bảo trả lương đúng

với kết quả, độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động của mỗi người.

- Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản

lý một cách khoa học. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có

111

tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra

phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện

pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ

quan. Khi phương pháp đánh giá hợp lý, người cán bộ quản lý doanh

nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao

trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ.

- Học hỏi, rút kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp

khác: phải có chính sách ít nhất là bằng các đối thủ cạnh tranh, mới giữ

được cán bộ, để thu hút chính sách phải hơn đối thủ.

Việc tạo môi trường làm việc tốt, thân thiện tạo ra sự gắn bó trong tập thể

doanh nghiệp là việc cần thay đổi. Song hành với nó việc thay đổi phân phối

thu nhập là vô cùng cần thiết. Người lãnh đạo, quản lý giỏi, có sức lôi cuốn

và hiệu quả công việc phải được hưởng tương xứng, không thể để tình trạng

cào bằng trong thu nhập, nó làm mất đi tất cả sáng tạo, năng động trong mỗi

con người.

(cid:190) Xây dựng bổ sung quy trình bổ nhiệm miễn nhiệm sát với thực tế đúng

người đúng việc, bổ sung vào quy trình công đoạn thi tuyển CBQL. Quan

tâm hơn nữa việc bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi vào các vị trí chủ chốt của

doanh nghiệp. Để các CBQL giỏi yên tâm làm việc, tạo điều kiện cho họ

thấy rằng sự đóng góp của họ góp phần giúp doanh nghiệp phát triển, cho họ

thấy rằng cơ hội nghề nghiệp và khả năng thăng tiến là bổ nhiệm họ vào một

số chức vụ quan trọng của doanh nghiệp để họ cống hiến hết mình vì doanh

nghiệp.

(cid:190) Doanh nghiệp cần có chính sách rõ ràng về miễn nhiệm cán bộ. Nếu cán

bộ nào sau một thời gian 1 năm bổ nhiệm mà không hoàn thành nhiệm vụ

được giao thì cấp ra quyết định bổ nhiệm mạnh dạn ra quyết định miễn

112

nhiệm nếu như cán bộ đó không phát huy được tài năng, năng lực được thể

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

hiện ở hiệu quả sản xuất kinh doanh…và việc miễn nhiệm phải coi là việc

làm bình thường trong công tác cán bộ, tuy nhiên việc miễn nhiệm phải có lý

do chính đáng, minh bạch, rõ ràng, công khai và dân chủ thì người bị miễn

nhiệm mới tâm phục, đồng thời cũng tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

trong Doanh nghiệp.

(cid:190) Bên cạnh chính sách lương bổng và đãi ngộ thu hút nhân tài, duy trì cán

bộ quản lý giỏi và kích thích động viên cán bộ. Phải xác định đủ nhu cầu cán

bộ quản lý và Quy hoạch thăng tiến về quản lý cho tất cả những người tốt

nghiệp đại học công tác từ 3 năm trở lên tạo cơ hội phấn đấu cho những

người giỏi muốn trở thành cán bộ quản lý.

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa

Việt trong 5 năm tới.

Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng của chất lượng

đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Từ trước đến nay Công ty

CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đã phần nào nhận thức được vấn đề này.

Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý được hiểu là quá trình giáo dục các giá

trị và phẩm chất, trang bị kiến thức, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý

sâu rộng và thành thạo dưới nhiều hình thức; sử dụng và tạo mọi điều kiện để

các cán bộ quản lý có thể phát huy cao nhất khả năng làm việc một cách sáng

tạo, hiệu quả trong công việc.

Điều này cũng có nghĩa là một mặt phải tăng cường các kiến thức và kỹ năng

ở trình độ cao hơn, rộng hơn, sâu hơn tức là nâng cao năng lực cá nhân cho

các cán bộ, mặt khác phải tạo điều kiện nâng cao khả năng làm việc thực tế

của cán bộ nhằm khai thác triệt để năng lực tốt nhất của họ, giúp Doanh

113

nghiệp sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài, thì hầu

như toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý, các chuyên viên về lĩnh vực kinh tế, tài

chính, kỹ thuật đều phải được đào tạo thêm về chuyên môn, hoàn thiện các

kỹ năng, các kiến thức hỗ trợ công việc (tin học, ngoại ngữ, giao tiếp,…)

Rõ ràng so với cơ cấu tư vấn, chất lượng đào tạo hiện trạng của đội ngũ

CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt còn rất nhiều vấn đề

về đào tạo lại, đào tạo bổ sung, đào tạo mới, trong thời gian tới Doanh

nghiệp phải có bước đột phá trong công tác đào tạo nâng cao trình độ cho

từng loại cán bộ quản lý của Doanh nghiệp về cả số lượng và chất lượng.

Những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý như cán bộ quản lý điều hành là đối

tượng phải được quan tâm đầu tiên sau đó là đội ngũ cán bộ quản lý chuyên

môn nghiệp vụ.

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý

của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Căn cứ vào đặc điểm hoạt động và chiến lược kinh doanh của Công ty CP

Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt vào các mục tiêu phát triển trong 5 năm tới

và căn cứ vào hiệu lực quản lý và thực trạng được đào tạo, bổ nhiệm cán bộ

nêu ở chương 2 chúng ta xác định được nhu cầu đổi mới vấn đề đào tạo

CBQL cho doanh nghiệp.

Yếu tố về việc sắp xếp, bố trí, sử dụng phát huy năng lực lãnh đạo trong điều

hành sản xuất kinh doanh, phù hợp ngành nghề và trình độ đào tạo rất quan

trọng. Người cán bộ được bố trí đúng ngành nghề, trình độ đào tạo sẽ phát

huy sức sáng tạo, niềm say mê, hứng thú trong quản lý con người, công việc,

tạo năng suất lao động cao, mọi công việc hoàn thành tốt.

Xác định nhu cầu đào tạo là việc làm quan trọng nhất trong chiến lược đào

114

tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo gồm các điểm chính như sau:

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Tần suất xác định nhu cầu đào tạo:

Tối thiểu một năm phải xác định nhu cầu đào tạo một lần đối với Ban Giám

đốc Doanh nghiệp, 06 tháng một lần đối với cấp Trưởng, phó các phòng,

ban, trung tâm.

Cách thực hiện xác định nhu cầu đào tạo:

- Nguyên tắc thực hiện do cấp trên xác định cho cấp dưới: Ban Giám đốc

Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho các Trưởng, phó các phòng,

ban, trung tâm. Căn cứ kết quả thu được sau khi xác định nhu cầu đào tạo

của từng loại cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp, Ban Nhân Sự là đơn vị

chức năng tham mưu cho ban tổng Giám đốc Doanh nghiệp về công tác

đào tạo sẽ tổng hợp báo cáo Ban Tổng Giám đốc để ra quyết định cuối

cùng về nhu cầu đào tạo.

- Phương pháp thực hiện xác định nhu cầu:

+ Phỏng vấn

+ Bài đánh giá: về năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý đội nhóm, năng lực

đổi mới và sáng tạo, năng lực giải quyết mâu thuẫn, quản lý sự thay đổi,

khả năng truyền đạt - huấn luyện, năng lực hoạch định và quản lý nguồn

nhân lực.

+ Phân tích bảng mô tả công việc

- Lưu trữ và cập nhật hồ sơ nhu cầu đào tạo do phòng tổ chức cán bộ thực

hiện.

Theo các nhà khoa học quản lý nội dung đào tạo phải đáp ứng, phù hợp với

nhu cầu sử dụng kiến thức của từng loại cán bộ quản lý hoạt động của doanh

nghiệp. Vận dụng tư vấn của GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr 292] nội dung

chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ đứng đầu các cấp

quản lý Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải bù đắp để đảm bảo

115

cơ cấu các mảng kiến thức Kỹ thuật công nghệ – Kinh tế QTKD - Quản lý.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Như vậy, căn cứ vào nhu cầu cán bộ giai đoạn 5 năm tới và các năm sau, muốn

nâng cao trình độ quản lý, điều hành, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho

CBQL để đủ sức gánh vác công việc của Doanh nghiệp, với chiến lược phát

triển, tăng trưởng về mọi mặt, đòi hỏi chúng ta phải có các giải pháp đồng bộ

trong việc tổ chức đào tạo mới; đào tạo lại để có kế hoạch đào tạo sát với thực tế

và phù hợp, cần rà soát đánh giá toàn bộ đội ngũ CBQL, những nhân viên có

trình độ học vấn, có triển vọng để đưa vào quy hoạch, kế hoạch đào tạo, phù

hợp từng loại cán bộ, chuyên ngành, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Doanh

nghiệp và phù hợp với nguồn lực cán bộ.

3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ

quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Dựa trên số liệu về số lượng đào tạo, trách nhiệm của lănh đạo Công ty CP

Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt là phải hỗ trợ các suất đào tạo, nhằm giữ và

thu hút cán bộ trước đối thủ cạnh tranh. Căn cứ vào đặc điểm hoạt động của

đơn vị, vào hiệu lực quản lý và thực trạng được đào tạo nêu ở chương 2

chúng ta xác định được rằng: Để cho công tác đào tạo đạt chất lượng cao,

Doanh nghiệp cần có các biện pháp nhằm hỗ trợ cho công tác đào tạo như:

- Đầu tư trang thiết bị phục vụ đào tạo.

- Các chính sách về hỗ trợ học bổng, khuyến khích các cán bộ tự nâng cao

kiến thức và kỹ năng làm việc.

- Phân cấp đào tạo.

- Kinh phí đào tạo gồm của công ty và sự đóng góp thêm của người đi học.

Song song với các giải pháp đã nêu trên, đặc biệt trong những năm tới Doanh

nghiệp phải đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý

doanh nghiệp giỏi cụ thể về mặt số lượng người được hỗ trợ đào tạo, % suất hỗ trợ,

116

tổng tiền …

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

So với các đối thủ cạnh tranh trong những năm tới (như Công ty CP Thiết kế

Công nghiệp Hóa chất), chúng tôi đề xuất mức đổi mới chính sách hỗ trợ đào

tạo cho đội ngũ cán bộ của công ty trong giai đoạn 5 năm tới như sau:

Bảng 3.3 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng

cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty cổ phần thiết kế

Thực trạng của

Của Công ty

Đề xuất cho Công

Nội dung chính sách

Công ty TKCN

CNHC trong 5

ty TKCN HV

hỗ trợ đào tạo

HV năm 2012

năm tới

trong 5 năm tới

Số lượt cán bộ đươc

đào

tạo nâng cao

trình độ bình quân

hàng năm

Cơ cấu (%) các nguồn

tiền chi cho đào tạo;

30/70

70/30

Công ty/ Người học

Mức (% ) hỗ trợ

Suất hỗ trợ,trVNĐ

công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

Như vậy, để có chính sách hỗ trợ đào tạo CBQL hấp dẫn hơn đối thủ cạnh

tranh, phù hợp với nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn,

nghiệp vụ của CBQL Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt 5 năm tới

cần nâng cao mức hỗ trợ/lượt đào tạo và tăng từ 1 lượt lên 2 lượt /năm.

CBQL của doanh nghiệp sẽ được hỗ trợ ở mức cao, hợp lý, khích lệ CBQL

học tập khoa học sáng tạo. Khi đó CBQL của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng

117

khởi, có động cơ học tập đúng đắn, không ngừng học hỏi, nghiên cứu để

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cả về lý thuyết lẫn thực hành để

thực sự nâng cao trình độ bản thân.

3.3.3 Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng

loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong

5 năm tới

Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào động cơ học tập, nội dung và

phương pháp đào tạo. Nếu cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ để

sau đó được đảm nhiệm chức vụ, vị trí công tác tốt hơn, sẽ được đánh giá,

đãi ngộ cao hơn thì vấn đề động cơ học tập đã được giải quyết.

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, phải tổ chức hệ thống đào tạo khoa học, đào tạo

không tiếc tiền đầu tư, đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo

một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp… thì mới có được đội ngũ cán bộ

quản lý theo ý muốn. Để được cái quan trọng, cao quý phải được trả giá cao. Đó

là logic bình thường.

Chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn: được thiết kế trên cơ sở các

nhu cầu ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế

Công nghiệp Hóa Việt. Như bổ sung các kỹ năng, nghiệp vụ, chính sách về

kỹ thuật, kinh doanh, kỹ năng quản lý kịp thời để quá trình sản xuất kinh

doanh của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt không bị thua thiệt

trên thương trường; Để lấp đầy các khoảng trống năng lực do yêu cầu của

nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất lượng, hiệu quả của hoạt động

sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.

Như vậy, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cần được xác định

cụ thể cho từng chương trình, thậm chí cho từng chuyên đề, vì đặc điểm của

công tác đào tạo bồi dưỡng có phạm vi rất đa dạng và nội dung luôn thay đổi,

118

đối tượng không đồng đều.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Đối với ban Giám đốc công ty: Lý luận chính trị và Quản lý điều hành chính

cao cấp; ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn C trở lên; quản lý tài chính và các nguồn

lực đầu tư; quản lý chiến lược; quản lý chất lượng; văn hóa doanh nghiệp;

kiến thức về pháp luật đặc biệt là luật doanh nghiệp.

Đối với trưởng phó phòng ban: Lý luận chính trị trung cấp; ngoại ngữ đạt tiêu

chuẩn B trở lên; quản lý hành chính trung cấp; kiến thức về quản lý tài chính

và quản lý các nguồn lực đầu tư; quản lý chiến lược; quản lý chất lượng; quản

lý nhân lực; quản lý kinh doanh.

Chương trình đào tạo mang tính dài hạn: được thiết kế và đặt ra trên cơ sở

quy hoạch chiến lược của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đối

với đội ngũ CBQL và nguồn quy hoạch các CBQL của Doanh nghiệp. Đào

tạo dài hạn về thời gian thường diễn ra trong khoảng thời gian của đào tạo

đại học, thạc sỹ từ 2 đến 5 năm. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự nghiên

cứu khoa học và kỹ lưỡng về chiến lược phát triển ngành, của nền kinh

tế…Ngoài các vấn đề trên thì kinh phí cũng rất quan trọng vì khóa đào tạo

dài hạn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn và được huy động theo kế hoạch.

Các chương trình đào tạo dài hạn nhằm đào tạo cho CBQL đáp ứng được đầy

đủ các tiêu chuẩn nghiệp vụ mà chức vụ đòi hỏi. Đào tạo dài hạn nhằm giúp các

CBQL thay đổi và đáp ứng yêu cầu lâu dài về phát triển của đơn vị trong tương

lai, phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của Doanh nghiệp. Chương

trình đào tạo dài hạn nhằm chuẩn bị đội ngũ CBQL cho công ty trong dài hạn,

đặc biệt quan trọng đối với đối tượng thuộc diện quy hoạch cán bộ lâu dài và có

triển vọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải: Bám sát mục tiêu chiến

lược của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho

công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ.

Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công

119

việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào tạo bổ

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo

của Doanh nghiệp.

Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL cũng

như toàn doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai; phải cung cấp kiến

thức và kỹ năng xử lý công việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của

CBQL; đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả

cao và kịp thời. Đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên

môn nghiệp vụ đối với tất cả các thành phần CBQL.

Hình thức đào tạo: Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại, đào tạo tập trung dài hạn và

kết hợp việc đào tạo tại nhà trường với đào tạo thực tế tại công ty để học viên

hiểu sâu và nhuần nhuyễn giữa lý thuyết với thực hành.

Công tác đào tạo của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải được

xây dựng thành quy chể để quản lý, phổ biến cho cán bộ công nhân viên nắm

được chủ trương, quy định về công tác đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách

nhiệm của người được đào tạo.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cần phải

có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới quyền.

Do đó cần phải bổ sung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc biệt là

những người mới được thăng chức, bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập huấn

bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

Phương pháp đào tạo:

Cách thức đào tạo là yếu tố quan trọng của chất lượng đào tạo. Việc xác định

đổi mới cách thức đào tạo là vấn đề lớn đòi hỏi tính đồng bộ về nhận thức,

120

về cơ sở vật chất và phương pháp đào tạo.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Đào tạo chủ yếu là đào tạo huấn luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc

lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn

đặt ra.

- Thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu “bàn tròn”,

thảo luận kiểu “ tấn công não – Brain Storming”.

- Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý.

- Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý.

- Tổ chức đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm là những chuyên gia giỏi của công ty

cùng tham gia các chương trình đào tạo do công ty tổ chức. Đây là phương

pháp hiệu quả do giảm được chi phí vì sử dụng các nguồn lực có sẵn. Kinh

nghiệm của các cán bộ, các chuyên gia được các thế hệ sau kế thừa trong quá

trình đào tạo.

Trước mỗi khóa học yêu cầu giảng viên thực hiện công tác tìm hiểu nhu cầu

để có những điều chỉnh nội dung đào tạo cho sát thực tế. Ngoài ra phải tự

làm điều tra, nghiên cứu thực trạng của các vấn đề mà chương trình đào tạo

đề cập đến.

Sau khi kết thúc đào tạo, học viên viết đánh giá chương trình và kế hoạch

hành động cá nhân cho cấp quản lý trực tiếp, định kỳ đo lường mức độ áp

dụng và hiệu quả mang lại cho công việc để có đề xuất đào tạo mở rộng và

nâng cao.

Khuyến khích học viên chủ động giảng dạy lại những nội dung được đào tạo

cho đồng nghiệp. Khuyến khích đề xuất ý kiến, sáng kiến để tạo điều kiện

thực hiện nội dung được học.

Đẩy mạnh hình thức đào tạo tại chỗ. Đây là hình thức đào tạo ít tốn kém

nhưng hiệu quả rất cao nếu được thực hiện tốt.

Cuối khóa đào tạo, cán bộ được đi đào tạo cần có đem kết quả khóa học gửi

về ban Nhân Sự để lưu vào hồ sơ cán bộ, và Học viên viết đánh giá chương

121

trình và kế hoạch hành động cá nhân cho cấp quản lý trực tiếp, định kỳ đo

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

lường mức độ áp dụng và hiệu quả mang lại cho công việc để có đề xuất đào

tạo mở rộng và nâng cao.

3.4 Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế

Công nghiệp Hóa Việt sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất

Như vậy, chỉ khi Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt nhận thức được

vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, quan tâm, hoạch định và tổ

chức thực hiện tốt các chính sách về thu hút cán bộ quản lý giỏi, đào tạo

nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại CBQL doanh nghiệp

thì chất lượng đội ngũ mới cao, chất lượng các công việc quản lý, các quyết

định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng,

được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm

trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp mới được cải thiện; hiệu quả kinh

doanh được nâng cao dần.

Khi Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt thực hiện các biện pháp

được đề xuất, thì chất lượng đội ngũ CBQL của đơn vị ngày được nâng cao,

và ngày càng đáp ứng tốt hơn đối với quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động

của đơn vị trong những năm tới.

Bảng 3.4 Tập hợp kết quả Chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết

kế Công nghiệp Hóa Việt dự kiến đạt được

Thực tế năm 2012

Dự kiến 5 năm tới

Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL 1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê

7/20

14/20

2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê

5/20

10/15

3. Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát

35/60

50/60

Tổng

47/100

74/100

122

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

KẾT LUẬN

Học viên nghĩ rằng: luận văn thạc sỹ này vừa thực hiện mục tiêu ban đầu đề ra là khảo sát, đánh giá tình hình nhân sự tại Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, cũng như đề ra một số giải pháp cho việc nâng cao chất lượng, thu hút nguồn lực chất lượng cao hơn nói chung và đội ngũ CBQL nói riêng cho Công ty. Với việc nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt giai đoạn 2012-2015” bản thân học viên cũng mong muốn được góp phần công sức vào việc đổi mới phương thức hoạt động của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, nhằm nâng cao sức mạnh cho Công ty trong giai đoạn tới, mà vấn đề chất lượng đội ngũ CBQL là một trong những vấn đề hết sức quan trọng trong thời điểm hiện nay. Những giải pháp được đưa ra trong khuôn khổ luận văn này dựa trên các kết quả điều tra, khảo sát và tổng hợp theo phương pháp duy vật biện chứng mang tính khoa học và có tính khả thi cao. Sau khi áp dụng các giải pháp này, điều kiện cần là Công ty Cổ phần thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải có những sự chuẩn bị về mục tiêu, chương trình hành động và xác định lại các nguồn lực để tiến hành thực hiện nhằm hướng đến sự phát triển ngày một tốt hơn cho Công ty trong tương lai. Một lần nữa, Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn khoa học GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức, sự giúp đỡ của các thầy, cô trong khoa Kinh tế và Quản lý; của các chú, các bác trong Ban Giám đốc Công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, cùng tập thể Công ty đã giúp đỡ Em hoàn thành luận văn này. Trong quá trình xây dựng luận văn, việc thực hiện luận văn của Em khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Do đó, Em rất mong nhận được những ý kiến quí báu đóng góp của các quý Thầy, Cô và các chú, các bác Ban Giám đốc cùng toàn thể các đồng nghiệp để luận văn thạc sỹ của Em được hoàn thiện hơn./.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 5 năm 2013

Tác giả

123

Nguyễn Xuân Anh

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí nghiệp

(1985). Hà Nội.

2. Thuyết Z - Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987). Wiliam Ouichi.

3. Quản lý – vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989). Trung tâm thông tin

UBKHNN, 2 tập, Hà Nội.

4. Nguyên nhân thành bại của các công ty tư bản hàng đầu thế giới (1990).

Hà Nội.

5. Tuyển chọn và quản lý CNVC ở Nhật Bản (1991). V.A.PRÔN-NI

CỐP...NXB SỰ THẬT.

6. Ứng dụng SPSS for windows để xử lý và phân tích dữ liệu (1997). Võ Văn

Huy, Võ Thị lan, Hoàng Trọng. NXB KH và KT.

7. Tinh hoa quản lý (2002). NXB Lao Động và Thương Binh Xã Hội, Hà Nội

8. Bộ luật lao động CHXHCN VN (2006). NXB LĐ-XH

9. Thu hút và giữ chân người giỏi (2006). Th.S Đỗ Thanh Năm. NXB Trẻ.

10. Biết dùng, quản người (2007). Tạ ngọc Ánh. NXB TĐBK

11. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (2007). BRIAN TRACY. NXB

trẻ

12. Tăng cường năng lực cạnh tranh của DNV và N (2009). GS, TS Phạm

Quang Trung. NXB ĐHKTQD

13. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2010). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB

Bách Khoa – Hà Nội.

14. Quản lý doanh nghiệp (2010). GS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách Khoa-

Hà Nội

15. Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp (2010). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB

124

Bách Khoa – Hà Nội.

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

125

PHỤ LỤC LUẬN VĂN

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

MỘT SỐ DỰ ÁN ĐÃ THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CP THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

NĂM HOÀN

DỰ ÁN

KHÁCH HÀNG

ĐỊA ĐIỂM

PHẠM VI CÔNG VIỆC

THÀNH

HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN

Xưởng sản xuất chất tẩy rửa lỏng công

Công ty cổ phần Bột giặt

KCN Đại Đăng,

2009

FS & TKCS

suất 60.000 T/N và Tổng kho phân

LIX

Bình Dương

phối

Nhà máy sản xuất Nitrat Amôn Bằng

Hoành Bồ, Quảng

Công ty TNHH Ngọc Linh

2009

Tẩy công suất 200.000 T/N

Ninh

Khu liên hợp sản xuất phốt pho vàng

Công ty TNHH ESACO

Văn Bàn, Lào Cai

2009

FS & TKCS

và các hợp chất từ phốt pho vàng

Hóa Chất

Khu liên hợp sản xuất phốt pho vàng

Công ty TNHH Phốt Pho

Tằng Loỏng, Lào

và các sản phẩm hóa chất từ phốt pho

2010

FS & TKCS

vàng Việt Nam

Cai

vàng

Thiết kế hạng mục kho Natri Clorat

Công ty CP Bột giấy An

Sơn Dương,

2011

TK BVTC

(NaClO3) sức chứa 250 tấn

Hòa

Tuyên Quang

Xưởng sản xuất chất tẩy rửa lỏng công

Công ty cổ phần Bột giặt

KCN Đại Đăng,

Tổng thầu EPC; thực

suất 60.000 T/N và tổng kho phân

Đang thực hiện

LIX

Bình Dương

hiện thiết kế

phối”. Liên danh: Hoàng Lâm - Hóa

Việt - CIC.5

126

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Đầu tư mở rộng lò phốt pho vàng số 2

Công ty TNHH ESACO

Tằng Loỏng, Lào

Lập HSMT quốc tế &

công suất 10.000 T/N thuộc Nhà máy

2010

Đông Nam Á Lào Cai

Cai

đánh giá HSDT

Phốt pho 3

Đầu tư mở rộng lò phốt pho vàng số 2

Công ty TNHH ESACO

Tằng Loỏng, Lào

công suất 10.000 T/N thuộc Nhà máy

Đang thực hiện

PMC

Đông Nam Á Lào Cai

Cai

Phốt pho 3

Dự án: “Đầu tư mở rộng lò phốt pho

Công ty TNHH ESACO

Tằng Loỏng, Lào

vàng số 2 công suất 10.000 T/N thuộc

Đang thực hiện

TVGS

Đông Nam Á Lào Cai

Cai

NM Phốt pho 3”

Dự án: “Đầu tư mở rộng lò phốt pho

Công ty TNHH ESACO

Tằng Loỏng, Lào

vàng số 2 công suất 10.000 T/N thuộc

Đang thực hiện

Thẩm tra hồ sơ BVTC

Đông Nam Á Lào Cai

Cai

NM Phốt pho 3”

Dự án: “Đầu tư xây dựng dây chuyền

Công ty Supe phốt phát và

Lâm Thao, Phú

sản xuất phân lân nung chảy công suất

2008

Thẩm tra hồ sơ BVTC

Hoá chất Lâm Thao

Thọ

300.000 T/N”

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

HÓA DẦU VÀ DẦU KHÍ

Lập báo cáo hoàn thiện báo cáo đầu tư

Marubeni’s LPG Terminal

Cần Giuộc, Long

2008

PFS

xây dựng kho lạnh LPG Long An

Project

Tập hợp thông tin và phối hợp bảo

Tập hợp thông tin và

vệthẩm tra dựán Nhà máy Condensate

Tổng Công ty dầu - PV OIL

Vũng Tầu

2008

thẩm tra FS

- VT

127

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Lập dự án đầu tư xây dựng công trình

Công ty cổ phần năng

Cần Giuộc, Long

2009

kho lạnh LPG Long An

lượng VinaBenny

Dự án: “Kho trung chuyển xăng dầu

Công ty CP Đầu tư và phát

Lương Sơn, Hòa

2009

FS + TKCS

Hòa Bình công suất 6.000 m3”

triển dịch vụ dầu khí

Bình

Nguyễn Bỉnh

Công trình: “Cải tạo, sửa chữa cây

Công ty TNHH MTV Hóa

Khiêm, An Hải,

2009

Thiết kế BVTC

xăng Đông Hải”

dầu dầu khí VIDAMO

Hải Phòng

Thi công hệ thống đường ống thuộc

Gò Dầu A, Đồng

Liên doanh PKG Việt Nam

2008

Thi công XL

công trình “Kho bồn chứa hoá chất

Nai

PKG”

Thi công hệ thống đường ống ngoài

Công ty TNHH Nhựa và

Gò Dầu B, Đồng

2008

Thi công XL

nhà thuộc công trình “Line 2”

Hóa chất TPC Vina

Nai

Thi công hệ thống đường ống trong

Công ty TNHH Nhựa và

Gò Dầu B, Đồng

2009

Thi công XL

nhà thuộc công trình “Line 2”

Hóa chất TPC Vina

Nai

Thi công hệ thống đường ống nước

Công ty TNHH Nhựa và

Gò Dầu B, Đồng

làm mát tuần hoàn thuộc công trình

2009

Thi công XL

Hóa chất TPC Vina

Nai

“Line 2”

Thi công hệ thống đường ống công

Công ty TNHH Nhựa và

Gò Dầu B, Đồng

nghệISBL gói 2 thuộc công trình

2009

Thi công XL

Hóa chất TPC Vina

Nai

“Line 2”

Thi công hệ thống nước cứu hỏa thuộc

Tổng công ty dầu Việt

KCN Đình Vũ, Hải

2009

Thi công XL

dựán mở rộng tổng kho xăng dầu Đình

Nam, (PV OIL)

Phòng

128

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Vũ

Thẩm tra thiết kế kỹ thuật và dự toán

Tổng Công ty dầu Việt

Nhà Bè, Tp Hồ

công trình mở rộng Tổng kho xăng dầu

2009

TT TKKT

Nam, (PV OIL)

Chí Minh

Nhà Bè (giai đoạn 2)

Lập HSMT và đánh giá HSDT EPC;

Lập HSMT quốc tế &

Công ty CP Năng Lượng

Cần Giuộc, Long

2010

Tưvấn giám sát; Đăng kiểm quốc tế dự

VinaBenny

đánh giá HSDT

án kho lạnh LPG Long An

Phường Sở Dầu,

Khảo sát thiết kế và lập dự toán Hệ

Công ty Xăng dầu khu vực

Khảo sát, thiết kế và lập

Hồng Bàng, Hải

2010

thống tựđộng hóa bến xuất WAGON

III (Petrolimes)

dự toán

Phòng

Tư vấn kiểm tra chứng

nhận sự phù hợp chất

Dự án “Mở rộng kho cảng dầu Công ty

Tổng Công ty dầu Việt

Khu CN Cái Lân,

lượng và kiểm tra

Cổphần xăng dầu PetroVietnam-

2011

Nam, (PV OIL)

Quảng Ninh

đủđiều kiện bảo đảm an

VinaShin giai đoạn 1”

toàn chịu lực công trình

kho xăng dầu

Dự án “Mở rộng kho cảng dầu Công ty

Tổng Công ty dầu Việt

Khu CN Cái Lân,

Quan trắc lún công

Cổphần xăng dầu PetroVietnam-

2011

Nam, (PV OIL)

Quảng Ninh

trình kho xăng dầu

VinaShin giai đoạn 1”

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

THỰC PHẨM

129

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

NM chế biến thực phẩm nông thủy hải

Công ty cổ phần Thạch

KCN Hưng Lộc,

sản Thạch Sơn Thảo cs 4.000 T SP

2009

FS + TKCS

Sơn Thảo

Tp. Vinh, Nghệ An

mì/N và 1.500 T SP sấy/N

Dự án nhà máy sản xuất cồn Ethanol

Công ty cổ phẩn Nông sản

ĐắkTô, KonTum

2009

FS + TKCS

ĐắkTô công suất 50.000 T/năm

Thực phẩm Quảng Ngãi

Dự án nhà máy sản xuất cồn Ethanol

Công ty cổ phẩn Nông sản

ĐắkTô, KonTum

2010

TK BVTC

ĐắkTô công suất 50.000 T/năm

Thực phẩm Quảng Ngãi

Thiết kế một số hạng mục công trình

Công ty cổ phần nông sản

nhà máy sản xuất tinh bột sắn Tân

Tây Ninh

2008

TK BVTC

thực phẩm Quảng Ngãi

Châu.

Thiết kế kỹ thuật thi công hệ thống

Công ty CP cồn rượu Hà

Yên Phong, Bắc

nhập xuất nguyên liệu thuộc “Dự án

2009

TK BVTC

Nội

Ninh

đầu tư và di dời khu vực sản xuất”

Bình Xa, Hàm

Dự án: “Đầu tư di chuyển và xây dựng

Công ty cổ phần mía

Yên, Tuyên

2010

Thẩm tra FS

nhà máy đường Tuyên Quang”

đường Sơn Dương

Quang

Minh Hưng, Bù

Công ty TNHH khí công

Đăng, Bình

Đang thực hiện

TKCS, KTTC

nghiệp MESSER Bình

Dự án Nhà máy thu hồi CO2

Phước

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

MÔI TRƯỜNG

Dự án: “Tăng cường năng lực Nghiên

Trường đại học Đà Nẵng

Tp Đà Nẵng

2008

cứu cho phòng thí nghiệm công nghệ

130

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

sinh học và môi trường”

Dự án: “Phòng thí nghiệm Công nghệ

Trường đại học Tây

Buôn Ma Thuột,

2010

sinh học và Môi trường”

Nguyên

Đăk lăk

Sông Thao,

Thiết kế kỹ thuật thi công hệ thống tháp

Công ty TNHH MIWON

ThọSơn, tp Việt

2008

TK BVTC

thải khí thải Nhà máy MIWON Việt Trì

Việt Nam

Trì, Phú Thọ

Dự án: “Thu gom, vận chuyển xử lý

chất thải khu kinh tế Dung Quất”. Đối

Công ty CP Cơđiện-Môi

KCN Dung Quất,

2010

Thiết kế BVTC

tượng chất thải: chất thải rắn và nước

trường LILAMA EME

Quảng Ngãi

thải

Thiết kếmô hình hệ thống xử lý nước

Đại học Nha Trang

Tp Nha Trang

2010

Thiết kế BVTC

thải

Trung tâm tư vấn và Công

Thiết kế thiết bị Pilot xử lý môi trường

Hà Nội

2011

Thiết kế BVTC

nghệ Môi trường

Thẩm tra thiết kế HT xử lý nước thải

công suất 1000 m3/ngày đêm thuộc

Công ty CP Cồn rượu Hà

Yên Phong, Bắc

2010

Thẩm tra hồ sơ BVTC

Nội

Ninh

“Dự án đầu tư và di dời khu vực sản

xuất”

Dự án: “Tăng cường năng lực Nghiên

cứu cho phòng thí nghiệm công nghệ

Trường đại học Đà Nẵng

Tp Đà Nẵng

2008

sinh học và môi trường”

131

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Dự án “Nâng cao năng lực, đầu tư

trang thiết bị phục vụ công tác quản lý

môi trường từ Thành phốđến quận,

Sở Tài nguyên và Môi

Lập HSMT và đánh giá

TP Hà Nội

2011

huyện, thịxã” thuộc Đềán “ Nhiệm vụvà

HSDT

trường Hà Nội

các giải pháp xửlý ô nhiễm môi trường

bức xúc trên địa bàn thành phố Hà Nội

đến 2010”

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

XÂY DỰNG VÀ KIẾN TRÚC

Dự án: “Đầu tư xây dựng văn phòng

Công ty TNHH Hóa chất

Tp. Lào Cai

2011

HS cấp phép XD

làm việc tại Lào Cai”

Đông Nam Á

Dự án công trình hỗn hợp chung cư

Công ty cổ phần đầu tư và

Hà Nội

2010

Thẩm tra BVTC

cao tầng 134

Xây dựng giao thông

Công trình: “Đầu tư xây dựng văn

Công ty TNHH Hóa chất

Tp. Lào Cai

2011

TK BVTC

phòng làm việc tại Lào Cai”

Đông Nam Á

132

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

133

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Nguyễn Xuân Anh CH QTKD-BK 2011B

Phụ lục 1: BẢNG TỔNG HỢP TÌNH HÌNH ĐƯỢC ĐÀO TẠO CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT ĐẾN NĂM 2012

Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm

TT

Họ và tên

Chức vụ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Năm sinh

Giới tính

A Ban Giám đốc

GĐ

1961 Nam

PGĐKT

1956 Nam

Nguyễn Mạnh Hùng Nguyễn Hoài Thanh Văn Đức Thắng

PGĐKD

1964 Nam

B Cấp phòng ban

1 Nguyễn Ngọc Cư

TP.XB

1955 Nam

2 Nguyễn Thu Hà

PP.XB

1969 Nữ

TP.CN

1972 Nam +

PP.CN

1974 Nam +

TP.XD

1957 Nam

PP.XD

1970 Nữ

TP.CTN

1958 Nam

PP.CTN

1979 Nam

Lưu Ngọc Vĩnh Nguyễn Ngọc Giang Phạm Hữu Khắc Nguyễn Thu Hiền Nguyễn Văn Khoa Nguyễn Hoài Nam Lã Thanh Toàn

TP.Đ

1975 Nam

PP.Đ

1971 Nữ

TP.TC

1968 Nam

PP.TC

1973 Nữ

TP.KH

1975 Nữ

PP.KH

1977 Nữ

10 Phạm Thị Hưng Ng. Trường Giang 12 Hồ Thiên Nga Nguyễn Hồng Hạnh Nguyễn Hoài Thu

15 Trần Đăng Thái

TP.KD

1975 Nam

PP.KD

1976 Nam +

TP.TV

1958 Nam

PP.TV

1962 Nữ

Nguyễn Huy Dũng 17 Đinh Đức Bộ Nguyễn Thu Thủy Ghi chú: GĐ: Giám đốc

PGĐKT: Phó giám đốc Kỹ thuật PGĐKD: Phó giám đốc Kinh doanh TC: Tổ chức

CN: Công nghệ TT: Trưởng phòng PP: Phó phòng XB: Xuất bản

XD: Xây dựng CTN: Cấp thoát nước Đ: Điện – Đo lường – Tự động hóa

KD: Kinh doanh TV: Tài vụ

KH: Kế hoạch Lưu ý:

Chuyên ngành được đào tạo Chuyên ngành được đào tạo

Cột số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kỹ sư Hóa – BKHN Kỹ sư tại chức Hóa – BKHN Kỹ sư Cơ khí – BKHN Kỹ sư Xây dựng –XDHN Kiến trúc sư – ĐH Kiến trúc HN Kỹ sư tại chức Xây dựng – XDHN Kỹ sư Điện – Đo lường – Tự động hóa – BKHN Kỹ sư tại chức Điện – BKHN Kỹ sư Kinh tế Năng lượng – BKHN Cột số 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Kỹ sư tại chức Kinh tế Tổng hợp – ĐH KTQD 10 24

Cử nhân Hóa (cao đẳng hóa) – BKHN 11 25

Cử nhân Xây dựng (cao đẳng xây dựng) – XDHN 12 26

Cử nhân Điện (cao đẳng điện) – ĐH Điện lực 13 27

Cử nhân kinh tế (cao đẳng kinh tế) – BKHN Thạc sĩ QTKD – BKHN Thạc sĩ Hóa – BKHN Thạc sĩ Cơ khí – BKHN Thạc sĩ Điện – Đo lường – Tự động hóa – BKHN Tiến sĩ Hóa – BKHN Khóa bồi dưỡng sơ cấp lý luận chính trị Khóa bồi dưỡng trung cấp lý luận chính trị Khóa đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề Thiết kế Khóa đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề Giám sát Khóa bồi dưỡng nghiệp vụ Giám đốc quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình do Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam Khóa bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm toán kế toán (do Bộ Tài chính tổ chức) Khóa bối dưỡng kiểm toán Quốc tế (chương trình đào tạo của UNDP) Khóa đào tạo về quản lý dự án, quản lý đấu thầu do Hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam (VECAS) tổ chức

Phụ lục 2 Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ CBQL công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp

Hóa Việt năm 2012

Theo loại đối tượng 1

Theo loại đối tượng 2

Theo loại đối tượng 3

Theo cả 3 loại đối tượng

20,5

21,5

26,5

28,5

27,5

7,5

8,5

Tiêu chí 1. Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống phát sinh 2. Mức độ chậm trễ khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống phát sinh 3. Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống phát sinh 4. Mức độ chậm và sai không đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống phát sinh

Phụ lục 3 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về các chuẩn dùng để so sánh đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới

1. Chất lượng chuyên môn được đào tạo

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Số cán bộ quản lý được đào tạo 1. Trung cấp, cao đẳng nghề sau đó đại học tại chức kỷ thuật 2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 3. Đại học chính quy kinh tế hoặc quản trị doanh nghiệp 4. Đại học tại chức kỷ thuật sau đó đại học kinh tế hoặc QTDN. 5. Đại học CQ kỷ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

2. Chất lượng công tác

5 50 25 5 15

Tiêu chí

Tỷ lệ cho phép theo chuyên gia 15 20

1. Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 2. Mức độ chậm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 3. Mức độ sai lầm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 4. Mức độ chậm và sai không dáng kể

CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT ------------<>------------

Số: 2/QC-QLCB

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ---------------------------------

Hà nội, ngày 28 tháng 10 năm 2005

QUY CHẾ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT (Ban hành kèm theo Quyết định số 35/ QĐ-HĐQT ngày 28/10/2005 của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần thiết kế Công nghiệp Hóa Việt) ---------------------------------------------------------------- CHƯƠNG I QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Đối tượng áp dụng: Quy chế này áp dụng cho toàn bộ các cán bộ thuộc Công ty quản lý và các cán bộ tại các Chi nhánh của Công ty. Điều 2. Nội dung quản lý cán bộ gồm: 1. Tiêu chuẩn cán bộ. 2. Phân cấp quản lý cán bộ. 3. Quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. 4. Quản lý, sử dụng cán bộ. 5. Kiểm tra, nhận xét và đánh giá cán bộ. 6. Thực hiện chế độ, chính sách cán bộ. Điều 3. Nguyên tắc quản lý cán bộ 1. Tôn trọng sự lãnh đạo thống nhất của các cấp uỷ đảng về công tác cán bộ và quản lý cán bộ. 2. Bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ trong công tác cán bộ, phát huy đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên lãnh đạo, nhất là người đứng đầu tổ chức, cơ quan, đơn vị đối với công tác cán bộ. 3. Bố trí, sử dụng, bổ nhiệm cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ và phải căn cứ vào tiêu chuẩn cán bộ, nhất là phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực hoạt động thực tiễn và sức khoẻ của cán bộ. 4. Bảo đảm tính ổn định và có kế thừa trong việc bố trí, sử dụng cán bộ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, hiệu quả của của bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành. 5. Phối hợp chặt chẽ với các đoàn thể của đơn vị trong công tác cán bộ và quản lý cán bộ. 6. Người đứng đầu cơ quan, đơn vị ở các cấp trong Công ty có trách nhiệm và được trực tiếp quản lý cán bộ (kể cả cán bộ thuộc thẩm quyền quyết định của cấp trên) đang công tác tại chi nhánh, trung tâm trực thuộc theo những nội dung quản lý cán bộ tại Điều 2 của Quy chế này.

CHƯƠNG II

TIÊU CHUẨN CÁN BỘ

Điều 4. Tiêu chuẩn chung Thực hiện theo quy định tại Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII, cụ thể như sau:

1. Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước. 2. Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm. 3. Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đối với cán bộ quản lý kinh doanh, cán bộ khoa học, chuyên gia, cán bộ lãnh đạo... còn phải có thêm các tiêu chuẩn: 3.1- Đối với cán bộ quản lý kinh doanh: Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí xa hoa; có kiến thức về kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa học, công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế; có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế - xã hội. 3.2- Đối với cán bộ khoa học, chuyên gia: Có tư duy độc lập, sáng tạo, có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học, công nghệ; bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn; chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa học. Điều 5. Tiêu chuẩn cụ thể 1. Tiêu chuẩn các chức danh Chủ tịch HĐQT, Uỷ viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng Tổng công ty thực hiện theo quy định của Bộ Chính trị và Chính phủ. 2. Tiêu chuẩn các chức danh cán bộ diện Tổng công ty quản lý quy định như phụ lục kèm theo Quy chế này.

CHƯƠNG III

PHÂN CẤP QUẢN LÝ CÁN BỘ

Điều 6. Trách nhiệm và quyền hạn của Công ty 1. Hội đồng quản trị : 1.1- Phân công công tác cụ thể các đồng chí thành viên HĐQT được Tập đoàn Hóa chất Việt Nam bổ nhiệm. 1.2- Quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương, nghỉ chế độ đối với cán bộ là: - Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng của Công ty. - Uỷ viên Ban kiểm soát HĐQT. - Cán bộ được cử trực tiếp quản lý phần vốn nhà nước của Công ty và các đơn vị thành viên ở các chi nhánh trực thuộc Công ty. 1.3- Thông qua để Giám đốc quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương, nghỉ chế độ đối với cán bộ là Giám đốc, trưởng các phòng ban bộ phận và các cán bộ các chi nhánh thành viên trong Công ty. 1.4- Cử các Uỷ viên HĐQT, Uỷ viên Ban kiểm soát HĐQT đi công tác, học tập, việc riêng ở nước ngoài theo quy định. 2. Giám đốc quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương, nghỉ chế độ diện cán bộ sau đây: 2.1- Giám đốc các chi nhánh trực thuộc Công ty (sau khi được HĐQT thông qua). 2.2- Phó giám đốc, kế toán trưởng Công ty; trưởng các phòng ban bộ phận trong Công ty. 2.3- Phó trưởng các phòng ban bộ phận và các chức danh cán bộ thuộc bộ máy điều hành của Công ty.

2.4- Quyết định điều động, luân chuyển cán bộ từ đơn vị bộ phận này sang đơn vị bộ phận khác nếu cần. 3- Giám đốc quản lý một số nội dung đối với các đối tượng sau đây: 3.1- Xếp lương cho các cán bộ ở các đơn vị bộ phận (các chức danh quy định tại Điều 7 Quy chế này) trong trường hợp mức lương đó vượt quá thẩm quyền quyết định của trưởng các đơn vị thành viên hay giám đốc các chi nhánh trực thuộc. 3.2- Theo dõi các CBCNV là: Anh hùng lao động, Anh hùng lực lượng vũ trang, Chiến sỹ thi đua toàn quốc. 3.3- Cử các phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, các chức danh cán bộ thuộc bộ máy điều hành Công ty và cán bộ tại các chi nhánh trực thuộc (từ Giám đốc chi nhánh trở xuống) đi công tác, học tập, việc riêng ở nước ngoài theo quy định. Điều 7. Trách nhiệm và quyền hạn của Giám đốc các chi nhánh trực thuộc: 1. Quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương, nghỉ chế độ đối với cán bộ là: 1.1- Giám đốc các chi nhánh đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc: chi nhánh Hà Nội, Hải Phòng, Phú Thọ, Quảng Ngãi, tp HCM. - Trường hợp bổ nhiệm cán bộ nằm trong quy hoạch được Công ty phê duyệt, xếp lương đúng bậc theo quy định thì Giám đốc các chi nhánh chủ động quyết định sau đó báo cáo cho Giám đốc Công ty. - Trường hợp bổ nhiệm cán bộ không nằm trong quy hoạch được Công ty phê duyệt thì Giám đốc các chi nhánh phải báo cáo Giám đốc Công ty thông qua trước khi quyết định. 1.2- Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, Giám đốc chi nhánh, Phó giám đốc chi nhánh và tương đương. 2. Xếp lương cho các cán bộ đúng ngạch bậc, thang bảng lương.

CHƯƠNG IV

QUY HOẠCH VÀ ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ

Điều 8. Công tác quy hoạch cán bộ được thực hiện theo các quy định sau đây: 1. Căn cứ xây dựng quy hoạch: 1.1- Chiến lược phát triển của Công ty, các chi nhánh, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác. 1.2- Thực trạng đội ngũ cán bộ. 1.3- Tiêu chuẩn cán bộ của từng chức danh. 2. Trách nhiệm quy hoạch cán bộ: 2.1- Đơn vị phân cấp trách nhiệm và quyền hạn quản lý cán bộ có trách nhiệm điều tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch và tổ chức đạo tạo, bồi dưỡng, kiểm tra quá trình công tác đối với các chức danh cán bộ thuộc thẩm quyền quyết định của cấp mình và các chức danh cán bộ thuộc thẩm quyền quyết định của cấp trên được giao quản lý, sử dụng trực tiếp. 2.2- Cán bộ đương chức chịu trách nhiệm giới thiệu cán bộ thay thế, kế cận mình; chịu trách nhiệm đào tạo, bồi dưỡng, giao thử việc và tạo điều kiện cho cán bộ chuẩn bị thay thế mình thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch. 3. Thời gian và trình tự xây dựng quy hoạch cán bộ: 3.1- Quy hoạch cán bộ được xây dựng 5 năm một lần. 3.2- Trưởng các đơn vị hay giám đốc các chi nhánh chủ trì xây dựng quy hoạch cán bộ, báo cáo thường vụ đảng uỷ Công ty duyệt, báo cáo Công ty (những chức danh cán bộ do Công ty quản lý) để phối hợp lãnh đạo. 3.3- Định kỳ vào quý IV hàng năm các cấp tự rà soát, điều chỉnh lại quy hoạch cán bộ cho phù hợp và báo cáo theo quy định.

4. Điều kiện, số lượng, độ tuổi cán bộ quy hoạch: 4.1- Các chức danh cán bộ thuộc thẩm quyền quyết định của Công ty: Tiêu chuẩn và số lượng cán bộ quy hoạch theo quy định. 4.2- Chức danh giám đốc, phó giám đốc Công ty: Mỗi chức danh cụ thể chọn 3 đối tượng kế cận, trong đó: - Một đối tượng tuổi không quá 50. - Hai đối tượng tuổi không quá 45. 4.3- Chức danh giám đốc các chi nhánh và trưởng phòng tại Công ty: Chọn 3 đối tượng kế cận, trong đó: - Một đối tượng tuổi không quá 45. - Hai đối tượng tuổi không quá 40. 4.4- Chức danh phó giám đốc các chi nhánh và phó trưởng phòng Công ty: - Mỗi chức danh cụ thể chọn hai đối tượng tuổi không quá 40. 5. Điều kiện để chọn cán bộ kế cận: 5.1- Trình độ chuyên môn: người được chọn kế cận vào chức danh nào thì phải đạt tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn của chức danh đó (quy định tại Phụ lục một số tiêu chuẩn chính của cán bộ quản lý ban hành kèm theo Quy chế này). 5.2- Có năng lực công tác, phẩm chất chính trị, có đạo đức tốt. 5.3- Có khả năng phát triển. 5.4- Có thâm niên công tác ít nhất 5 năm (trong đó có 3 năm công tác tại đơn vị mà cán bộ đó được dự kiến đào tạo để quản lý). Ưu tiên các cán bộ đã trải qua trực tiếp điều hành các dự án, chủ nhiệm dự án (riêng trưởng phòng tài vụ phải yêu cầu tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán tài chính). Điều 9. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quy hoạch và cán bộ đương nhiệm được tổ chức thực hiện như sau: 1. Trách nhiệm của các đơn vị: Căn cứ vào quy hoạch cán bộ được Công ty phê duyệt và yêu cầu trình độ đối với cán bộ đương nhiệm; trưởng các đơn vị chủ động lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tại chỗ bằng các hình thức: 1.1- Cử đi đào tạo, bồi dưỡng về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị. 1.2- Điều động, luân chuyển cán bộ để người cán bộ có điều kiện nắm bắt được các khía cạnh của công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh. 1.3- Giao việc để thử thách. 2. Trách nhiệm của Công ty: 2.1- Căn cứ tiêu chuẩn cán bộ do Đảng và Nhà nuớc và Tập đoàn Hóa chất Việt nam quy định và những yêu cầu cần thiết về kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý đối với từng chức danh cán bộ để xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong Công ty cho phù hợp. 2.2- Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ được quy hoạch và cán bộ đương chức do Công ty quản lý: - Đào tạo giám đốc, phó giám đốc. - Bồi dưỡng chuyên đề (kỹ năng lãnh đạo, quản lý; đọc và phân tích báo cáo tài chính; quản trị nguồn nhân lực, quản lý đầu tư; quản lý dự án, tin học hoá công tác quản lý; ngoại ngữ; cập nhập kiến thức mới...). - Cử đi đào tạo, bồi dưỡng tại nước ngoài (nếu cần thiết).

CHƯƠNG V

QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG CÁN BỘ

Điều 10. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ phải tuân thủ các quy định sau đây: 1- Căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ đã được phê duyệt; kết quả đào tạo, bồi dưỡng; nhận xét đánh giá cán bộ; độ tuổi, sức khoẻ của cán bộ và căn cứ kết quả thăm dò ý kiến cán bộ chủ chốt của đơn vị. 2- Thực hiện chế độ bổ nhiệm có thời hạn: Hết thời hạn giữ chức vụ, cấp có thẩm quyền căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ và yêu cầu công tác để xem xét quyết định có tiếp tục bổ nhiệm lại cán bộ giữ chức vụ đó hay không. Trưởng các đơn vị nếu trên 56 tuổi mà sức khoẻ yếu, năng lực công tác kém nói chung không xem xét bổ nhiệm lại. 3. Tổ chức tuyển dụng (trong các trường hợp cần thiết). 4. Trong thời hạn đảm nhiệm chức vụ, nếu sức khoẻ không đảm bảo hoặc do hoàn cảnh gia đình cá nhân cán bộ được quyền từ chức. 5- Giám đốc các chi nhánh nếu không hoàn thành nhiệm vụ liên tục trong 2 năm liền (không đảm bảo lãi kế hoạch, không hoàn thành kế hoạch đầu tư, không đảm bảo thu nhập và việc làm cho người lao động, quản lý kinh tế lỏng lẻo) hoặc vi phạm chế độ chính sách, uy tín bị giảm sút thì tuỳ theo mức độ phải xử lý kỷ luật hoặc miễn nhiệm. 6. Cán bộ bị kỷ luật (kỷ luật trong Đảng, đoàn thể, chuyên môn...) bằng một trong các hình thức từ khiển trách đến cách chức (đối với cán bộ không phải ký hợp đồng lao động) và từ khiển trách đến chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn (đối với cán bộ ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn) thì không được bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn hoặc tạm hoãn xem xét bổ nhiệm - thời hạn ít nhất là 01 năm kể từ ngày quyết định kỷ luật có hiệu lực. 7. Không bổ nhiệm giữ các chức danh cán bộ lãnh đạo ở tất cả các cấp đối với người là lao động hợp đồng có xác định thời hạn và người đã nghỉ hưu (kể cả hưu đủ tuổi và hưu trước tuổi) mà đơn vị ký hợp đồng lao động trở lại. 8. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý mà cán bộ đó tham gia ban chấp hành công đoàn các cấp thì còn phải tuân thủ các quy định tại Quy chế phối hợp hoạt động giữa Giám đốc và Công đoàn Công ty thiết kế công nghiệp Hóa chất (số 163/ GĐ-CĐCTTKCN ngày 26/10/2005). 9. Đối với cán bộ đã được bổ nhiệm trước khi Quy chế này có hiệu lực thì thời hạn (nhiệm kỳ) công tác của chức vụ đã được bổ nhiệm được tính từ ngày quyết định bổ nhiệm có hiệu lực. Điều 11. Thời hạn (nhiệm kỳ) giữ chức vụ của từng chức danh cán bộ: 1. Thành viên HĐQT, Ban kiểm soát HĐQT, Giám đốc, Phó giám đốc Công ty: 05 năm (theo quy định của Đảng và Chính phủ và chủ trương của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam). 2. Giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh trực thuộc Công ty: 05 năm. 3. Trưởng phòng các đơn vị trong Công ty và tương đương: 05 năm. 4. Phó trưởng phòng các đơn vị trong Công ty và tương đương: 03 năm. 5. Cán bộ được cử trực tiếp quản lý phần vốn nhà nước của Công ty và các chi nhánh (chuyên trách hoặc kiêm nhiệm): 05 năm. Điều 12. Độ tuổi bổ nhiệm lần đầu đối với từng chức danh cán bộ: 1. Chủ tịch HĐQT, Uỷ viên HĐQT, Giám đốc Công ty: không quá 55 tuổi (theo quy định của Chính phủ). 2. Các Phó giám đốc, Uỷ viên Ban kiểm soát HĐQT: nói chung không quá 50 tuổi, trường hợp cần thiết có thể xem xét đến 55 tuổi. 3. Trưởng phòng, phó trưởng phòng tại công ty và tương đương: không quá 50 tuổi. 4. Giám đốc các chi nhánh Công ty: không quá 50 tuổi. 5. Phó giám đốc các chi nhánh Công ty: không quá 45 tuổi. 6. Các trường hợp khác:

6.1- Trường hợp đương chức nhưng do nhu cầu công tác được điều động và bổ nhiệm vào chức vụ mới có cùng thời hạn (nhiệm kỳ) thì không hạn chế về độ tuổi theo quy định tại các khoản 1, 2, 3, 4, 5 của Điều 12 này. 6.2- Trường hợp cụ thể khác sẽ do Giám đốc Công ty và/hoặc HĐQT xem xét quyết định theo thẩm quyền. Điều 13. Trình tự, thủ tục bổ nhiệm và bố trí cán bộ 1. Bổ nhiệm Chủ tịch HĐQT và Giám đốc: Thực hiện theo hướng dẫn của Bộ Chính trị, Ban Bí thư Trung ương Đảng và Chính phủ, Bộ Công thương và chủ trương của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam. 2. Bổ nhiệm Uỷ viên HĐQT: 2.1- Chủ tịch HĐQT căn cứ quy hoạch cán bộ của Công ty và tiêu chuẩn cán bộ, chỉ đạo lập phương án cán bộ để HĐQT xem xét. 2.2- Trên cơ sở phương án cán bộ đã được đề xuất, HĐQT lấy ý kiến trong lãnh đạo chủ chốt Công ty và các đơn vị. 2.3- HĐQT hoàn chỉnh phương án cán bộ, thống nhất ý kiến với đảng uỷ cấp trên trực tiếp nơi cán bộ sinh hoạt Đảng, sau đó HĐQT họp thông qua nghị quyết thống nhất phương án cán bộ. Căn cứ Nghị quyết, Chủ tịch HĐQT ký tờ trình báo cáo Bộ Công thương và Tập đoàn Hóa chất Việt Nam xem xét quyết định. 3. Bổ nhiệm Phó giám đốc Công ty: Trên cơ sở quy hoạch cán bộ, Giám đốc chỉ đạo lập phương án cán bộ, có tham khảo ý kiến cán bộ lãnh đạo Công ty và các đơn vị, xin ý kiến thường vụ đảng uỷ cấp trên nơi cán bộ sinh hoạt đảng; sau đó trình HĐQT xem xét quyết định. 4. Bổ nhiệm giám đốc các chi nhánh đơn vị thành viên Công ty: 4.1- Bổ nhiệm để thay thế cán bộ đương nhiệm: Trên cơ sở quy hoạch cán bộ, kết quả thăm dò ý kiến cán bộ chủ chốt và đề nghị của lãnh đạo các chi nhánh đơn vị thành viên; Giám đốc tham khảo ý kiến các Phó giám đốc, Công ty và thống nhất với đảng uỷ cấp trên trực tiếp của đơn vị, sau đó trình HĐQT xem xét thông qua trước khi quyết định. Trường hợp cần thiết Gám đốc sẽ làm việc với đảng uỷ cấp trên của đơn vị thống nhất cách tiến hành (như lấy phiếu thăm dò ý kiến cán bộ chủ chốt trong đơn vị, dự kiến luân chuyển, điều cán bộ từ đơn vị khác đến,...) sau đó trình HĐQT xem xét thông qua trước khi quyết định. 4.2- Bổ nhiệm cán bộ cho đơn vị mới thành lập: Căn cứ quy mô, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị; quy hoạch và năng lực phẩm chất của cán bộ, Giám đốc chỉ đạo lập phương án cán bộ có tham khảo ý kiến các Phó giám đốc, Công ty và thống nhất với đảng uỷ cấp trên trực tiếp của đơn vị sau đó trình HĐQT xem xét thông qua trước khi quyết định 5. Bổ nhiệm phó giám đốc các chi nhánh thuộc Công ty: Trên cơ sở đề nghị của lãnh đạo đơn vị thành viên, Giám đốc chỉ đạo lập phương án cán bộ và tham khảo ý kiến các Phó giám đốc Công ty trước đưa ra khi quyết định. 6. Bổ nhiệm Uỷ viên Ban kiểm soát HĐQT: Trưởng ban kiểm soát chỉ đạo lập phương án cán bộ, tổ chức lấy ý kiến của các cơ quan theo quy định, thống nhất với cấp uỷ đảng nơi cán bộ sinh hoạt sau đó trình HĐQT xem xét quyết định. 7. Bổ nhiệm trưởng phòng, phó trưởng phòng các đơn vị của Công ty: 7.1- Trưởng phòng: Giám đốc chỉ đạo lập phương án cán bộ, tham khảo ý kiến các Phó giám đốc, xin ý kiến Chủ tịch HĐQT trước khi quyết định. 7.2- Phó trưởng phòng: Giám đốc chỉ đạo lập phương án cán bộ (có tham khảo ý kiến của các Phó giám đốc và trưởng phòng đơn vị có cán bộ được xem xét bổ nhiệm) sau đó đưa ra quyết định.

Trước khi quyết định bổ nhiệm trưởng phòng và phó trưởng phòng, Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ được Giám đốc uỷ quyền làm việc với Đảng uỷ Công ty về phương án bố trí cán bộ sau khi được bổ nhiệm. 8. Cử cán bộ trực tiếp quản lý phần vốn nhà nước của Công ty và các chi nhánh trực thuộc: Giám đốc báo cáo phương án cán bộ để HĐQT xem xét quyết định. 9. Hồ sơ của các chi nhánh trình Công ty bổ nhiệm cán bộ (các chức danh giám đốc, phó giám đốc, kế toán; giám đốc các chi nhánh hạch toán độc lập nhưng vẫn trực thuộc Công ty) gồm có: - Tờ trình nêu rõ lý do bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, trong đó có ý kiến nhận xét, đánh giá cụ thể về năng lực, sở trường và phẩm chất đạo đức của cán bộ. - ý kiến của đảng uỷ cấp trên đơn vị. - Nhận xét về sức khoẻ của cán bộ. - Kết quả thăm dò ý kiến (nếu tổ chức bỏ phiếu lấy ý kiến). - Sơ yếu lý lịch cán bộ. - Các văn bằng, chứng chỉ đào tạo bồi dưỡng. Điều 14. Bổ nhiệm lại cán bộ Khi kết thúc nhiệm kỳ giữ chức vụ, nếu cán bộ được xem xét bổ nhiệm lại thì không hạn chế về độ tuổi như bổ nhiệm lần đầu theo quy định tại Điều 12 của Quy chế này. Điều kiện để bổ nhiệm lại là: a- Hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao. b- Phẩm chất đạo đức tốt. c- Không vi phạm pháp luật; chế độ, chính sách Nhà nước và các quy định của Công ty. d- Có đủ sức khoẻ. e- Được công nhân viên chức trong đơn vị tín nhiệm. Trình tự bổ nhiệm lại thực hiện như bổ nhiệm lần đầu. Điều 15. Điều động, luân chuyển cán bộ Điều động, luân chuyển cán bộ phải căn cứ vào yêu cầu công tác và quy hoạch cán bộ, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ được bồi dưỡng toàn diện và được rèn luyện trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, phục vụ cho công tác sử dụng cán bộ sau này. 1. Lập kế hoạch điều động, luân chuyển cán bộ: Công ty và các đơn vị thành viên có trách nhiệm xây dựng kế hoạch điều động, luân chuyển cán bộ theo phân cấp ngay sau khi quy hoạch cán bộ được phê duyệt. Kế hoạch cần thể hiện rõ: 1.1- Danh sách cán bộ cần điều động, luân chuyển (ghi rõ, công việc, chức vụ hiện tại và công việc, chức vụ dự kiến, thời gian thực hiện) 1.2- Biện pháp thực hiện cụ thể đối với từng cán bộ. 2. Các hình thức, thẩm quyền điều động, luân chuyển cán bộ: 2.1- Điều động, luân chuyển giữa các đơn vị và các chi nhánh trực thuộc Công ty do Giám đốc quyết định. Đối với cán bộ cấp Công ty quản lý, thì Giám đốc xem xét từng trường hợp cụ thể để điều động, luân chuyển. Việc luân chuyển giám đốc các chi nhánh do Giám đốc đề nghị HĐQT thông qua trước khi quyết định. 2.2- Điều động, luân chuyển trong nội bộ cơ quan bộ máy điều hành Công ty do Giám đốc xem xét cụ thể để quyết định. Đối với trưởng phòng Công ty, Giám đốc xin ý kiến Chủ tịch HĐQT trước khi quyết định. 2.3- Điều động, luân chuyển trong nội bộ chi nhánh do Giám đốc chi nhánh quyết định. Điều 16. Trách nhiệm quản lý hồ sơ cán bộ. 1. Các chi nhánh:

- Quản lý hồ sơ của cán bộ thuộc đơn vị mình (kể cả cán bộ của đơn vị thuộc diện Công ty quản lý) để thuận tiện cho việc cập nhật hồ sơ và giải quyết chế độ (như làm sổ bảo hiểm xã hội, sổ lao động, giải quyết hưu trí, ốm đau...) 2. Công ty: 2.1- Quản lý hồ sơ gốc cán bộ cơ quan Công ty. 2.2- Quản lý hồ sơ (bản sao) của cán bộ các đơn vị thuộc diện Công ty quản lý. 3. Nộp, bổ sung hồ sơ cán bộ: 3.1- Trong thời hạn 15 ngày, kể từ khi cán bộ được bổ nhiệm (lần đầu), đơn vị có trách nhiệm hoàn thiện và gửi về Công ty để theo dõi hồ sơ (bản sao) theo các nội dung quy định tại Điều 17 Quy chế này. 3.2- Hàng năm các phòng ban đơn vị gửi phiếu bổ sung lý lịch cán bộ (hoặc bản sao có công chứng các văn bằng, chứng chỉ nếu mới tốt nghiệp) về Công ty để theo dõi. 3.3- Ngoài ra, một số chức danh cán bộ không thuộc diện Công ty quản lý như: trưởng phòng, phó trưởng phòng, trưởng nhóm thi công giám sát và tương đương của các chi nhánh; Giám đốc, phó giám đốc chi nhánh có trình độ trên đại học, yêu cầu các chi nhánh gửi về Công ty bản sơ yếu lý lịch (Mẫu 2C/TCTW- 98) để cập nhật vào cơ sở dữ liệu cán bộ của Công ty để theo dõi và phục vụ cho công tác cán bộ. Điều 17. Nội dung quản lý hồ sơ cán bộ Hồ sơ gốc của cán bộ là hồ sơ do các đơn vị phòng ban và chi nhánh lập khi cán bộ được tuyển dụng lần đầu, gồm: 1. Những tài liệu liên quan đến quá trình hoạt động của bản thân trước khi tuyển dụng lần đầu: - Đối với sinh viên ra trường là hồ sơ sinh viên. - Đối với các cán bộ từ đơn vị khác chuyển về Công ty là hồ sơ có kèm theo xác nhận quá trình thâm niên công tác, sổ bảo hiểm. 2. Những tài liệu phát sinh kể từ khi cán bộ được tuyển dụng lần đầu: 2.1- Quyển lý lịch cán bộ: - Do cán bộ tự khai theo mẫu thống nhất (nhất thiết phải dán ảnh), do trưởng phòng và giám đốc chi nhánh thẩm tra, xác nhận, ký tên. - Quyển lý lịch cán bộ được khai khi cán bộ được tuyển dụng lần đầu và được cập nhật khi có các thay đổi về đơn vị công tác, chức vụ, mức lương, trình độ, hoàn cảnh gia đình .v.v. 2.2- Các bản sơ yếu lý lịch: - Do cán bộ tự khai theo mẫu 2C/TCTW-98, trưởng phòng và giám đốc chi nhánh thẩm tra, xác nhận, ký tên. - Sơ yếu lý lịch cán bộ được khai khi đề bạt, bổ nhiệm và khi cán bộ được cử đi công tác nước ngoài. 2.3- Các phiếu bổ sung lý lịch: - Do cán bộ tự khai theo mẫu 2D/TCTW-98, trưởng phòng và giám đốc chi nhánh thẩm tra, xác nhận, ký tên. - Phiếu bổ sung được khai hàng năm. 2.4- Các quyết định và tài liệu liên quan về cán bộ: - Quyết định tuyển dụng, hợp đồng lao động, đề bạt, bổ nhiệm, điều động, xếp lương, khen thưởng, kỷ luật, cử đi công tác nước ngoài .v.v. và các tài liệu liên quan đến việc ban hành các quyết định trên (như văn bản đề nghị bổ nhiệm, phiếu thăm dò tín nhiệm, biên bản họp hội đồng kỷ luật .v.v.) - Các bản tự kiểm điểm, nhận xét, đánh giá cán bộ theo định kỳ hoặc theo yêu cầu của Công ty. - Các tài liệu thẩm tra, xác minh, kết luận của Công ty về những vấn đề liên quan đến cá nhân cán bộ.

- Các đơn thư gửi lãnh đạo cơ quan, đơn vị khiếu nại, đề nghị hoặc báo cáo những vấn đề liên quan đến cán bộ Công ty. - Các tài liệu khác như giấy khai sinh, phiếu khám sức khoẻ, văn bằng, chứng chỉ.

CHƯƠNG VI

KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

Điều 18. Kiểm tra thường xuyên cán bộ 1. Đối với cá nhân cán bộ: 1.1- Thường xuyên tự kiểm điểm để rút kinh nghiệm trong công tác và rèn luyện. 1.2- Tiếp thu phê bình của tập thể Công ty, đơn vị phòng ban. 1.3- Chịu sự kiểm tra của tổ chức đảng, cơ quan quản lý cán bộ, người trực tiếp quản lý sử dụng cán bộ và kiểm tra của quần chúng. 2. Đối với người trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ: 2.1- Kiểm tra thường xuyên công tác đối với cán bộ thuộc quyền quản lý, sử dụng; động viên, góp ý và phê phán kịp thời những thiếu sót, khuyết điểm của cán bộ; tạo điều kiện cho cán bộ sửa chữa khuyết điểm, phát huy ưu điểm, hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.2- Nhận xét khách quan về cán bộ trước tập thể và phản ánh trung thực về cán bộ đối với người đứng đầu Công ty, đơn vị phòng ban. 3. Đối với việc điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ chế độ đối với cán bộ: 3.1- Định kỳ kiểm tra cán bộ thuộc cấp mình quản lý. 3.2- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm tra hàng năm về công tác cán bộ. Điều 19. Đánh giá cán bộ định kỳ 1. Định kỳ đánh giá cán bộ: Việc đánh giá cán bộ công tác thi đua khen thưởng được tiến hành định kỳ hàng năm, thời gian vào đầu quý I năm sau. 2. Căn cứ để đánh giá cán bộ: Căn cứ để đánh giá cán bộ là tiêu chuẩn cán bộ, mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách nhiệm vụ được giao có tính đến điều kiện môi trường công tác của cán bộ và mức độ tín nhiệm của đồng nghiệp, tập thể (thông qua bỏ phiếu tín nhiệm tại đại hội công nhân viên chức toàn Công ty). 3. Nguyên tắc đánh giá cán bộ: Việc đánh giá cán bộ phải tuân thủ nguyên tắc tập thể, công khai, dân chủ, kết luận theo đa số. Cán bộ được quyền trình bày ý kiến và bảo lưu ý kiến, báo cáo lên cấp trên nhưng phải chấp hành kết luận của Công ty, được thông báo ý kiến nhận xét của cơ quan về bản thân mình. 4. Nội dung đánh giá cán bộ và phân loại cán bộ hàng năm: 4.1- Nội dung đánh giá: - Kết quả và hiệu quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao. - Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. - Chiều hướng và khả năng phát triển. 4.2- Căn cứ vào kết quả đánh giá cán bộ theo nội dung quy định tại Khoản 4.1 Điều này để phân loại cán bộ theo 3 mức: - Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ. - Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ. - Chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ. 5. Mẫu kiểm điểm và đánh giá cán bộ: 5.1- Mẫu 1: áp dụng cho các chức danh trưởng (Chủ tịch HĐQT, Giám đốc, Trưởng phòng công ty; Giám đốc chi nhánh).

5.2- Mẫu 2: áp dụng cho các chức danh phó, uỷ viên (Uỷ viên HĐQT, Phó giám đốc, Phó trưởng phòng; Phó giám đốc chi nhánh). 6. Trình tự nhận xét, đánh giá cán bộ: Trên cơ sở bản tự kiểm điểm của cá nhân cán bộ, giám đốc chi nhánh báo cáo cấp đảng uỷ Công ty để tổ chức góp ý kiến, đánh giá, nhận xét cán bộ sau đó báo cáo cơ quan cấp trên trực tiếp những chức danh do cấp trên quản lý theo phân cấp và thời gian quy định. 7- Thẩm quyền, phương thức nhận xét, đánh giá cán bộ: 7.1- Cán bộ tự nhận xét đánh giá về mình: - Kết thúc năm kế hoạch cán bộ tự kiểm điểm nhận xét kết quả và hiệu quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ trong năm quy định tại khoản 2 điều này (theo mẫu của Công ty) và tự phân loại; - Tự phê bình trước tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị nơi công tác và tiếp thu phê bình của tập thể để bổ sung hoàn thiện tự kiểm điểm nhận xét. 7.2- Tập thể lãnh đạo Công ty, chi nhánh tham gia nhận xét cán bộ bằng hai hình thức: nhận xét trực tiếp và bỏ phiếu tín nhiệm (đối với cán bộ chủ chốt) - Người đứng đầu cơ quan đơn vị phối hợp với cấp Đảng uỷ Công ty tổ chức cho cán bộ tự phê bình và tiếp thu phê bình của tập thể lãnh đạo Công ty, chi nhánh đơn vị cán bộ công tác; - Người đứng đầu Công ty phối hợp với Công đoàn Công ty tổ chức bỏ phiếu tín nhiệm đối với cán bộ chủ chốt khi đại hội công nhân viên chức Công ty. 7.3- Người đứng đầu Công ty phối hợp với cấp Đảng uỷ Công ty thống nhất đánh giá nhận xét cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng và báo cáo cho Phòng Tổ chức quản lý cán bộ. 7.4 - Thời gian thực hiện: - Các chi nhánh: làm xong trong tháng 01 hàng năm (về nhận xét đánh giá cán bộ của năm trước), đồng thời gửi lên Công ty và Đảng uỷ công ty trực tiếp bản tự đánh giá, nhận xét của bản thân giám đốc chi nhánh kèm theo ý kiến tham gia đánh giá, nhận xét của cấp đơn vị. - Công ty: + Trưởng phòng ban thống nhất với cấp uỷ chi bộ đánh giá nhận xét các chức danh: phó trưởng phòng và cán bộ thuộc đơn vị. + Giám đốc, sau khi có ý kiến của Đảng uỷ công ty thì cùng lãnh đạo Công ty tổ chức đánh giá, nhận xét các giám đốc chi nhánh và các trưởng phòng trong Công ty, báo cáo lên HĐQT. + HĐQT tổ chức đánh giá, nhận xét các Phó giám đốc, Uỷ viên Ban kiểm soát HĐQT, cán bộ được HĐQT cử trực tiếp quản lý phần vốn nhà nước của Công ty. + Chủ tịch HĐQT chủ trì họp cùng các Uỷ viên HĐQT, Giám đốc, các Phó giám đốc để đánh giá, nhận xét các chức danh: Chủ tịch HĐQT, Uỷ viên HĐQT, Giám đốc. Kết quả đánh giá, nhận xét cán bộ hoàn tất vào cuối quý I hàng năm. Điều 20. Đánh giá cán bộ khi hết nhiệm kỳ và trước khi bổ nhiệm: 1. Trước khi cán bộ kết thúc nhiệm kỳ công tác và trước khi bổ nhiệm cán bộ phải được đánh giá, nhận xét quá trình công tác của cán bộ. 2. Căn cứ để đánh giá, nhận xét cán bộ chủ yếu dựa vào kết quả đánh giá phân loại cán bộ hàng năm và sự tiến bộ qua các năm. 3. Nội dung, nguyên tắc, mẫu đánh giá, tiêu chí phân loại cán bộ thực hiện như quy định tại Điều 19 Quy chế này. 4. Trình tự thực hiện như sau: 4.1- Cán bộ tự nhận xét đánh giá quá trình công tác của mình. 4.2- Người đứng đầu Công ty, đơn vị phòng ban phối hợp với cấp Đảng uỷ công ty thống nhất nhận xét, đánh giá quá trình công tác của cán bộ. 4.3- Phòng Tổ chức – Cán bộ quản lý cán bộ đánh giá, nhận xét.

CHƯƠNG VII

THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ CHÍNH SÁCH

Điều 21. Chế độ tiền lương 1. Cán bộ được bổ nhiệm giữ chức vụ lãnh đạo thì xếp lương hoặc phụ cấp chức vụ theo quy chế của Công ty. Khi thôi giữ chức vụ lãnh đạo thì phải xếp lại lương theo nguyên tắc năng suất lao động. 2. Cán bộ được HĐQT cử trực tiếp quản lý phần vốn nhà nước tại Công ty quản lý, điều hành hưởng lương theo quy chế của Công ty. 3. Việc nâng lương cho cán bộ theo quy định hiện hành và căn cứ vào kết quả đánh giá, nhận xét quá trình công tác của cán bộ hàng năm. 4. Cán bộ được điều động từ đơn vị này đến đơn vị khác theo yêu cầu của Công ty, thì được xem xét xếp lại lương cho phù hợp. Điều 22. Thực hiện một số chế độ chính sách đối với cán bộ. 1. Khi cán bộ công tác tại Công ty đã đủ tuổi nghỉ hưu theo chế độ, cấp quản lý cán bộ thông báo trước 06 tháng để cán bộ thôi điều hành công việc, bàn giao cho người được thay thế, nghỉ chờ làm các thủ tục hưu trí và chính thức nghỉ hưu khi đủ tuổi. Lương và các chế độ khác của cán bộ trong khi nghỉ chờ được hưởng như đi làm. Trường hợp quá 6 tháng mà chưa làm xong thủ tục hưu trí (do vướng mắc về thủ tục, hồ sơ, mức lương không đúng quy định .v.v.) thì thời gian nghỉ chờ cho đến khi nhận sổ hưu được hưởng lương theo mức bằng hệ số lương cộng phụ cấp khu vực (nếu có) nhân với mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định trong thời hạn không quá 6 tháng, ngoài thời gian này được hưởng mức 75% tiền lương như khi nghỉ hưu. 2. Trường hợp cán bộ quản lý tuổi đời đã cao (trên 58 tuổi đối với nam, trên 53 tuổi đối với nữ), năng lực hạn chế, sức khoẻ kém thì có thể xem xét để thôi giữ chức vụ và phân công làm công việc khác phù hợp hơn (cố vấn, chuyên viên ...) và xếp lại lương theo công việc mới được giao cho đến khi đủ tuổi nghỉ hưu theo chế độ. Nếu cán bộ muốn giữ chức danh và mức lương lãnh đạo khi nghỉ hưu thì phải có đơn tự nguyện nghỉ hưu trước tuổi theo quy định. 3. Cán bộ do sắp xếp lại tổ chức bộ máy không bố trí được công việc theo chức danh thì cấp có thẩm quyền xem xét quyết định cho phù hợp với quy định hiện hành. 4. Đối với cán bộ lãnh đạo, Anh hùng lao động, Chiến sỹ thi đua toàn quốc trước khi nghỉ hưu công tác ở đơn vị nào thì đơn vị đó có trách nhiệm thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước và thăm hỏi nhân các dịp lễ tết, khi ốm đau; bản thân hoặc thân nhân qua đời. Điều 23. Khen thưởng 1. Những cán bộ hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ được giao theo đánh giá phân loại hàng năm; cán bộ có nhiều thành tích trong quá trình công tác và cán bộ có thành tích đột xuất, đặc biệt xuất sắc được xét khen thưởng. 2. Người đứng đầu Công ty, đơn vị phòng ban trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ có trách nhiệm phát hiện, tổ chức xét duyệt, khen thưởng kịp thời hoặc đề nghị cấp trên có thẩm quyền khen thưởng theo quy định hiện hành. Điều 24. Kỷ luật 1. Những cán bộ mắc sai phạm, khuyết điểm trong công tác thì Giám đốc công ty và đơn vị phòng ban trực tiếp quản lý sử dụng cán bộ có trách nhiệm tổ chức kiểm điểm, xét kỷ luật nghiêm minh, quyết định thi hành kỷ luật kịp thời. 2. Việc xét kỷ luật cán bộ thực hiện như sau: 2.1- Đối với cán bộ thuộc diện ký hợp đồng lao động: Thực hiện theo quy định tại Chương VIII, Bộ luật Lao động về kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất và Nghị định số 41/NĐ-CP ngày 06/7/1995 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.

2.2- Đối với cán bộ diện không phải ký hợp đồng lao động: Thực hiện theo quy định của Pháp lệnh Cán bộ - Công chức và Nghị định số 97/1998/NĐ-CP ngày 17/11/1998 của Chính phủ về xử lư kỷ luật và trách nhiệm vật chất đối với công chức. 3. Thẩm quyền ký quyết định kỷ luật cán bộ: 3.1- Cấp có thẩm quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ thì quyết định kỷ luật cán bộ. 3.2- Trong trường hợp khẩn cấp (tai nạn, sự cố, hoả hoạn nghiêm trọng...) hoặc cán bộ vi phạm nghiêm trọng các quy định của Nhà nước và Công ty thì: a- Giám đốc quyết định tạm đình chỉ công tác Giám đốc chi nhánh để kiểm điểm sai phạm, chỉ định người tạm quyền thay thế và báo cáo HĐQT trong vòng 2 ngày làm việc. b- Đối với các chi nhánh, thì Giám đốc chi nhánh được tạm thời đình chỉ cán bộ dưới quyền để kiểm điểm sai phạm, chỉ định người tạm quyền thay thế và báo cáo cấp có thẩm quyền quyết định cán bộ, trong thời gian chậm nhất là 2 ngày làm việc. Điều 25. Giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo của cán bộ và đối với cán bộ: 1- Mọi cán bộ được quyền và chịu trách nhiệm về tính trung thực, đúng đắn trong nội dung khiếu nại, tố cáo và thực hiện đúng những quy định trong Luật khiếu nại, tố cáo. 2- Những nội dung khiếu nại, tố cáo có liên quan đến công tác cán bộ và cán bộ trong Công ty, các phòng ban, người đứng đầu Công ty tiến hành kiểm tra, xác minh, kết luận và thông báo kết quả giải quyết đúng thời hạn theo quy định của Luật khiếu nại, tố cáo.

CHƯƠNG VIII

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 26. Quy chế này có hiệu lực thi hành sau 15 ngày kể từ ngày ký. Những quy định trước đây của Công ty trái với Quy chế này đều bãi bỏ. Điều 27. Giám đốc công ty chỉ đạo tổ chức triển khai, hướng dẫn thực hiện Quy chế quản lý cán bộ trong Công ty. Trưởng phòng ban và các giám đốc chi nhánh trực thuộc căn cứ Quy chế này và các quy định hiện hành về công tác cán bộ, xây dựng quy chế quản lý cán bộ trong đơn vị bảo đảm tuân thủ các quy định của Nhà nước, của Công ty. Điều 28. Trong quá trình thực hiện có những phát sinh, vướng mắc các đơn vị thành viên báo cáo Giám đốc Công ty để trình HĐQT xem xét sửa đổi, bổ sung cho phù hợp./.

T.M HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CHỦ TỊCH

Nguyễn Mạnh Hùng

MỘT SỐ DỰ ÁN ĐÃ THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CP THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

NĂM HOÀN

DỰ ÁN

KHÁCH HÀNG

ĐỊA ĐIỂM

PHẠM VI CÔNG VIỆC

THÀNH

HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN

Khu liên hợp sản xuất phốt pho vàng

Công ty TNHH ESACO

Văn Bàn, Lào Cai

2009

FS & TKCS

và các hợp chất từ phốt pho vàng

Hóa Chất

Khu liên hợp sản xuất phốt pho vàng

Công ty TNHH Phốt Pho

Tằng Loỏng, Lào

và các sản phẩm hóa chất từ phốt pho

2010

FS & TKCS

vàng Việt Nam

Cai

vàng

Thiết kế hạng mục kho Natri Clorat

Công ty CP Bột giấy An

Sơn Dương,

2011

TK BVTC

Tuyên Quang

(NaClO3) sức chứa 250 tấn

Hòa

HÓA DẦU VÀ DẦU KHÍ

Lập báo cáo hoàn thiện báo cáo đầu tư

Marubeni’s LPG Terminal

Cần Giuộc, Long

2008

PFS

xây dựng kho lạnh LPG Long An

Project

Tập hợp thông tin và phối hợp bảo

Tập hợp thông tin và

Tổng Công ty dầu - PV OIL

Vũng Tầu

2008

vệthẩm tra dựán Nhà máy Condensate

thẩm tra FS

- VT

Lập dự án đầu tư xây dựng công trình

Công ty cổ phần năng

Cần Giuộc, Long

2009

kho lạnh LPG Long An

lượng VinaBenny

Dự án: “Kho trung chuyển xăng dầu

Công ty CP Đầu tư và phát

Lương Sơn, Hòa

2009

FS + TKCS

Hòa Bình công suất 6.000 m3”

triển dịch vụ dầu khí

Bình

Nguyễn Bỉnh

Công trình: “Cải tạo, sửa chữa cây

Công ty TNHH MTV Hóa

Khiêm, An Hải,

2009

Thiết kế BVTC

xăng Đông Hải”

dầu dầu khí VIDAMO

Hải Phòng

Thi công hệ thống đường ống ngoài

Công ty TNHH Nhựa và

Gò Dầu B, Đồng

2008

Thi công XL

nhà thuộc công trình “Line 2”

Hóa chất TPC Vina

Nai

Thẩm tra thiết kế kỹ thuật và dự toán

Tổng Công ty dầu Việt

Nhà Bè, Tp Hồ

2009

TT TKKT

công trình mở rộng Tổng kho xăng dầu

Nam, (PV OIL)

Chí Minh

Nhà Bè (giai đoạn 2)

Lập HSMT và đánh giá HSDT EPC;

Công ty CP Năng Lượng

Cần Giuộc, Long

Lập HSMT quốc tế &

Tưvấn giám sát; Đăng kiểm quốc tế dự

2010

VinaBenny

đánh giá HSDT

án kho lạnh LPG Long An

Phường Sở Dầu,

Khảo sát thiết kế và lập dự toán Hệ

Công ty Xăng dầu khu vực

Khảo sát, thiết kế và lập

Hồng Bàng, Hải

2010

thống tựđộng hóa bến xuất WAGON

III (Petrolimes)

dự toán

Phòng

Dự án “Mở rộng kho cảng dầu Công ty

Tổng Công ty dầu Việt

Khu CN Cái Lân,

Quan trắc lún công

Cổphần xăng dầu PetroVietnam-

2011

Nam, (PV OIL)

Quảng Ninh

trình kho xăng dầu

VinaShin giai đoạn 1”

THỰC PHẨM

Dự án nhà máy sản xuất cồn Ethanol

Công ty cổ phẩn Nông sản

ĐắkTô, KonTum

2010

TK BVTC

ĐắkTô công suất 50.000 T/năm

Thực phẩm Quảng Ngãi

Thiết kế một số hạng mục công trình

Công ty cổ phần nông sản

Tây Ninh

2008

TK BVTC

nhà máy sản xuất tinh bột sắn Tân

thực phẩm Quảng Ngãi

Châu.

Thiết kế kỹ thuật thi công hệ thống

Công ty CP cồn rượu Hà

Yên Phong, Bắc

nhập xuất nguyên liệu thuộc “Dự án

2009

TK BVTC

Nội

Ninh

đầu tư và di dời khu vực sản xuất”

Bình Xa, Hàm

Dự án: “Đầu tư di chuyển và xây dựng

Công ty cổ phần mía

Yên, Tuyên

2010

Thẩm tra FS

nhà máy đường Tuyên Quang”

đường Sơn Dương

Quang

MÔI TRƯỜNG

Dự án: “Tăng cường năng lực Nghiên

cứu cho phòng thí nghiệm công nghệ

Trường đại học Đà Nẵng

Tp Đà Nẵng

2008

sinh học và môi trường”

Dự án: “Phòng thí nghiệm Công nghệ

Trường đại học Tây

Buôn Ma Thuột,

2010

sinh học và Môi trường”

Nguyên

Đăk lăk

Thiết kếmô hình hệ thống xử lý nước

Đại học Nha Trang

Tp Nha Trang

2010

Thiết kế BVTC

thải

Trung tâm tư vấn và Công

Thiết kế thiết bị Pilot xử lý môi trường

Hà Nội

2011

Thiết kế BVTC

nghệ Môi trường

Thẩm tra thiết kế HT xử lý nước thải

Công ty CP Cồn rượu Hà

Yên Phong, Bắc

công suất 1000 m3/ngày đêm thuộc

2010

Thẩm tra hồ sơ BVTC

Ninh

Nội

“Dự án đầu tư và di dời khu vực sản

xuất”

XÂY DỰNG VÀ KIẾN TRÚC

Dự án: “Đầu tư xây dựng văn phòng

Công ty TNHH Hóa chất

Tp. Lào Cai

2011

HS cấp phép XD

làm việc tại Lào Cai”

Đông Nam Á

Dự án công trình hỗn hợp chung cư

Công ty cổ phần đầu tư và

Hà Nội

2010

Thẩm tra BVTC

cao tầng 134

Xây dựng giao thông

Công trình: “Đầu tư xây dựng văn

Công ty TNHH Hóa chất

Tp. Lào Cai

2011

TK BVTC

phòng làm việc tại Lào Cai”

Đông Nam Á

Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP TKCN Hóa Việt

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ quản lý

Luận văn thạc sĩ quản lý chất lượng

N G U Y Ễ N X U Â N A N H

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

K H Ó A

2 0 1 1

Hà Nội – Năm 2013

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS TS. ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội – Năm 2013

MỤC LỤC

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Giai đoạn

Loại ảnh hưởng

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Loại A Xã hội - chính trị

Loại B

Loại C

Chất lượng quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

Loại

Biểu hiện yếu

Nguyên nhân trực

Tác động làm giảm

CVQLdn

kém

tiếp, sâu xa

hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại và phát triển cảu doanh nghiệp

lượng Chất đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Giám đốc

Giám đốc xí

Quản đốc

TT

Chức năng quản lý

công ty

nghiệp

phân xưởng

Giám đốc

Quản đốc

Tiêu chuẩn

DN SXCN

DN SXCN

Các chức vụ quản lý

2011-2015

2016-2020

Các koại kiến thức

điều hành

Cơ cấu (%)

Đánh giá

Số lượng

Cơ cấu

theo

mức độ

Được đào tạo