Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội: Luận văn Thạc sĩ Khoa học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN TIẾN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội, năm 2011

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 4

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường ........................................ Error! Bookmark not defined.

1.1. Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường 6

1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp ............................... 8

1.3. Phương pháp đánh giá chung kết đinh lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp ............................................................................................... 12

1.4. Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp ................................................................................................... 22

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội ................................................................................................. 28

2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội. ......................................... 31

2.1.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng ....................................................... 31

2.1.2. Đặc điểm công nghệ............................................................................ 36

2.1.3. Tình hình hiệu quả của hoạt động của Công ty trong một số năm gần

đây (2006 – 2010) ......................................................................................... 37

2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn Tổng

hợp Hà nội. ...................................................................................................... 40

2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo

thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội ............. 40

2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội .... 43

2.2.3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp ....... 46

2.2.4. Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 1

CP Sơn tổng hợp Hà Nội bằng điểm ............................................................ 49

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

2.3. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBQL của Công

ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội ............................................................................. 50

2.3.1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch CBQL của

Công ty .......................................................................................................... 51

2.3.2. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi và mức độ độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ

nhiệm của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội ............................................... 53

2.3.3. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm của CBQL ............................................................................................................ 57

2.3.4. Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL..................................... 60

2.3.5. Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp

Hà Nội. .......................................................................................................... 64

Phần 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP

Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015. .................................................. 67

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty CP

Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015. ................................................. 67

3.1.1. Những sức ép mới đối với Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn

2012 - 2015 ................................................................................................... 67

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng

hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015 ............................................................... 71

3.2. Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ CBQL của Công ty CP Sơn

tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015. ........................................................ 74

3.3. Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 -

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 2

2015 ................................................................................................................. 81

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 -

2015 ............................................................................................................... 82

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho

từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015 ............................................................................................................... 83

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 3

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 89

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi nhận được danh sách giáo viên hướng dẫn làm luận văn tốt nghiệp cao học, em đã may mắn khi được khoa phân theo Thầy GS.TS Đỗ Văn Phức,

một chuyên gia trong ngành quản trị nhân lực. Qua nhiều lần tiếp xúc và sự gợi ý của Thầy Phức, em được biết Thầy cũng rất tâm huyết với đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của các doanh nghiệp

Việt Nam”.Với tinh thần học hỏi và sự giúp đỡ nhiệt tình của Thầy giáo hướng dẫn nên em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội”.

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội được thành lập ngày 1/1/2006, tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước với ngành nghề sản xuất sơn. Đến nay công tác

quản lý và đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội đã bộc lộ nhiều vấn đề bất cập khi hoạt động trong thời kỳ nền kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn hội nhập với nền kinh tế Thế Giới. Là một thành viên trong

công ty, em cũng muốn đóng góp một phần tâm huyết của mình hy vọng rằng sẽ nâng cao hiệu quả quản lý của công ty nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh cải thiện đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

2. Mục đích nghiên cứu

Luận văn này thực hiện với ba mục đích:

a. Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

b. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ

phần Sơn tổng hợp Hà Nội.

c. Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 4

ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng chính mà luận văn nghiên cứu là đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt, đang giữ các vị trí quan trọng về lãnh đạo, quản lý, điều hành trong Công ty, cụ thể các chức danh Ban giám đốc, Trưởng/phó phòng chức năng, Tránh/phó Quản đốc các phân xưởng.

Nhằm có góc nhìn nhiều chiều khác nhau về hiện trạng chất lượng đội

ngũ cán bộ chủ chốt nêu trên, em đã tham gia khảo sát ở 3 nhóm đối tượng:

Nhóm đối tượng 1: Lãnh đạo, quản lý

Nhóm đối tượng 2: Chuyên môn, nghiệp vụ

Nhóm đối tượng 3: Công nhân, nhân viên

Dữ liệu cơ bản về lý lịch cán bộ phục vụ nghiên cứu sẽ được tập hợp từ phòng nhân sự của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội, giới hạn trong 5 năm gần nhất (2006 – 2010) và trên kết quả khảo sát trực tiếp từ 3 nhóm đối tượng đã được đề cập bên trên.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp tư duy biện chứng, trong đó sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, điều tra, khảo sát, so sánh với ý kiến chuyên gia.

5. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, 3 chương

tiếp theo của luận văn bao gồm:

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL ở công ty CP Sơn

tổng hợp Hà Nội

Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 5

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL DOANH

NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1. Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị

trường

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong điều kiện cạnh tranh

ngày càng khốc liệt, chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh.

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập và củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao nhất, bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động sản xuất kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh

doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ.

Như vậy, bản chất của hoạt động doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo thầy GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr.17] , hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi

ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính

toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 6

dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, môi trường chính trị - xã

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính

xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một lần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách -

quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.

Theo thầy GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12, tr.16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau:

Bảng 1.1 Các hệ số xét đến lợi ích xã hội – chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Giai đoạn

Loại ảnh hưởng

2006 - 2010

2011 – 2015

2016 – 2020

Xã hội - chính trị

1, 35

1, 25

1, 15

Loại A

1, 2

1, 3

1, 45

Môi trường

Xã hội - chính trị

Loại B

Môi trường

0, 80

0, 85

0, 90

Xã hội - chính trị

Loại C

0, 80

0, 75

0, 70

Môi trường

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được

nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu: Lãi (lỗ), Lãi/tổng tài sản, Lãi/toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/vốn chủ sở hữu.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 7

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế

giới, doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm hơn so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh (cid:85)1 < (cid:85)2 , là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Đối thủ cạnh tranh Đối thủ

cạnh

(cid:85)1 < (cid:85)2 (cid:85)1 < Ta

DNVN cụ thể

T1 T1 T2 T2 Thời gian Thời gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh ((cid:85)) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế

giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do năng lực lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp đó quyết định.

1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 8

lược. Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược

kinh doanh, quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho

khách hàng. Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:

+ Chọn các cặp sản phẩm - khách hàng;

+ Cạnh tranh vay vốn;

+ Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

+ Tổ chức quá trình kinh doanh;

+ Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

+ Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh;…

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý

kém, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp.

Theo quy trình hoạt động quản lý của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ

bốn loại công việc sau đây:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch

thực hiện.

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ.

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp.

- Kiểm tra.

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 9

trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được

nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH

CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ

TÍCH CỰC TÁI SẢN XUẤT

TÍCH CỰC SÁNG TẠO

TIẾN BỘ KHOA HỌC,

MỞ RỘNG SỨC LĐ

Ô

H I Ệ U Q U Ả K I N H D O A N H

Khả năng

Chất lượng

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Trình độ và động

cạnh tranh

cơ làm việc của

sản phẩm

của sản phẩm

đa số người lao

động

Trình độ khoa

Giá thành

học, công

sản phẩm

Chất lượng quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp

Hiệu quả KD

nghệ

Hình 1.3 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 10

quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản

lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực của quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho

con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy

đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.

Hiệu quả kinh doanh

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi quản lý doanh nghiệp có chất lượng cao. Khi tổ chức thực hiện tốt các quyết định đó người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo, năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao.

+

Chất lượng QLDN

0

-

Hình 1.4 Quan hệ giữa chất lượng quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh

doanh

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân

sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 11

- Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

- Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu cho người sử dụng;

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào

bán không có sức cạnh tranh;

1.3. Phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý quyết định. Theo thầy GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr. 269 ], cán bộ

quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả 4 loại công việc (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng của cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong

các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả

năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 12

phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hóa về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

thức (công nghệ) tác động đến con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả

năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế…

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả… là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi

ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.

Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản

lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

TT

Chức năng quản lý

Giám đốc công ty

Giám đốc xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

Lập kế hoạch (Hoạch định)

Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ

3 Điều phối (Điều hành)

4 Kiểm tra (kiểm soát)

Giám đốc (quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải

quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 13

sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hòa lợi ích), dung nạp

người tài, điều hòa các quan hệ….Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhạy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kiềm chế;

hiểu biết sâu và rộng.

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp Việt Nam 2010

Giám đốc

Quản đốc

Tiêu chuẩn

DN SXCN

35-50, tốt

26-45, tốt

1. Tuổi, sức khoẻ

Đại học

Cao đẳng

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Từ 5 năm

Từ 3 năm

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,

khoan dung.

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

8. Trình độ ngoại ngữ

9. Trình độ tin học

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.4

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 14

DNSX công nghiệp Việt Nam (%)

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Các koại kiến thức

2006-2010

2011-2015

2016-2020

Các chức vụ quản lý điều hành

Kiến thức công nghệ

Kiến thức kinh tế

1. Giám đốc công ty SXCN (doanh nghiệp độc lập)

Kiến thức quản lý

Kiến thức công nghệ

Kiến thức kinh tế

2. Giám đốc xí nghiệp thành viên

Kiến thức quản lý

Kiến thức công nghệ

3. Quản đốc phân

Kiến thức kinh tế

xưởng SXCN

Kiến thức quản lý

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển,

Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý…

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân

lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp…

Kiến thức công nghệ là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghệ; Công nghệ kỹ thuật cơ khí; Công nghệ kỹ thuật năng lượng; Công nghệ kỹ thuật hóa chất …

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz : cán bộ quản lý kinh

doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a. Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề

ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 15

nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên ( không tất yếu ) …

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (technical Skills)

Đó là những kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán;

soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng…

c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung.

Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh, ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn

đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành. Chất lượng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép

cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo thầy GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr.277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) tất cả các mặt.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 16

Nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lực lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý

điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và các loại cán bộ quản lý chuyên môn - phụ trách các bộ phận chức năng.

Trong thực tế luôn có sự cần thiết đánh giá chung kết định lượng và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Theo thầy GS, TS Đỗ Văn Phức, theo một phương pháp đánh giá chỉ thu được kết quả có sức thuyết phục khi :

1. Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát hiện

tượng.

2. Chất lượng dữ liệu phải đảm bảo. Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát thì phải đảm bảo mẫu ( đối tượng điều tra và quy mô hợp lý, hướng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học).

3. Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc coi là tạm chuẩn.

4. Có cách định lượng từng tiêu chí, và sự tương quan của tất cả các tiêu

chí.

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp, 6 tiêu chí đánh giá được thiết lập trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất

lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia. Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh giá từng tiêu chí:

1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 17

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Theo thầy giáo GS. TS Đỗ Văn Phức: Có thể đánh giá chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên

môn được đào tạo theo hai cách tiếp cận:

1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp theo ma trận cơ cấu ngành nghề -

trình độ;

2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề, về cấp độ được

đào tạo.

Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình được đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu ( % ) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng.

Bảng 1.5 Bảng tổng hợp tình hình được đào tạo CBQL

Được đào tạo

Số lượng 200…

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức

2. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành

3. Đại học chính quy kinh tế (QTKD)

4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá chất lượng được đào tạo về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình bày ở bảng 1.6

Bảng 1.6 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 18

mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề (%)

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Đào tạo chuyên môn

2010

2015

2020

1. Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức

2. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành.

3. Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD)

4. Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

5. Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

Theo cách tiếp cận 2: Để đánh giá thực trạng được đào tạo đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp cụ thể trước hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại :

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc. Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo kỹ thuật

chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng). Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo trước hết về nghiệp vụ chuyên môn, sau đó về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh; số lượng và phần trăm

cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh….Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp.

2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 19

được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Theo thầy GS.TS Đỗ Văn Phức, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu

trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo hai chuyên ngành đó từ đại học trở lên. Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần kỹ thuật

chuyên ngành và một phần quản trị kinh doanh.

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0.3 của

đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0.3 của đại học…Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp.

3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trước hết cần lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán,

sử dụng kết quả xin ý kiến. Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng và chiều rất sâu. Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các

tầng nấc. Để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp ta sử dụng các tiêu chí sau:

a. Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b. Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy

sinh;

c. Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí

nêu ở trên. Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết - nguồn số liệu thống kê chính thức. Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25

phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động sự quản lý của công ty. Sau khi có được kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 20

chúng. Sau đó cần tổng hợp kết quả của 3 loại.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Tiếp theo, cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được, mức

trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp thành đạt cùng loại để đánh giá.

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (theo tỷ lệ %) khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được được trình bày ở bảng 1.7.

Bảng 1.7 : Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội

ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện về chất lượng công tác

2011-2015

2016-2020

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực.

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít.

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn.

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt

Sau đây là bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp. ( Bảng 1.8)

Bảng 1.8 Bảng đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Điểm tối đa

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 21

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê

20

2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê

3. Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát

60

Sau khi cho điểm và cộng lại nếu

• Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

• Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

• Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

1.4. Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp

Theo thầy GS.TS Đỗ Văn Phức [12, tr.283], yếu tố được gọi là nhân tố

khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hóa nhân tố đó.

Vận dụng cho chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo đó có 5 nhân tố chính yếu và cũng là phương hướng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý sau đây:

1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng

tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.

2. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ xung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm.

3. Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 22

nhiệm cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

4. Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.

5. Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các

loại. Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc đáng kể vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác

của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển

kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác…. Ngoài việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp còn cần có quy

hoạch thăng tiến cho tất cả những người đã tốt nghiệp đại học có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên, có triển vọng phát triển về mặt quản lý.

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi (chuyên gia quản lý) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý

thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Do đó sẽ có cuộc tranh giành chuyên gia quản lý khi có chính sách

hấp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn

của ứng viên mục tiêu. Đổi mới chính sách, thu hút thêm chuyên gia quản lý

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 23

cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ và có mức độ cao hơn trước nhiều, hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian. Mức độ đáp ứng, phù

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn

toàn cần thiết vì mục tiêu và các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Giữ và thu hút thêm được nhiều chuyên gia quản lý

và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán

bộ quản lý giỏi của công ty cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.9 : Bảng kết quả quá trình đổi mới chính sách thu hút cán bộ

Nội dung (Chính sách) thu hút

Thực trạng của công ty 2010

Của đối thủ cạnh tranh 2012

Đề xuất cho công ty 2012

1.Trị giá suất đầu tư thu hút

2.Hình thức, cách thức thu hút

......

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp cụ thể. Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây. Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển. Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp,

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 24

quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng. Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ

nhiệm cán bộ quản lý còn cần bổ sung các trường hợp miễn nhiệm (gạn đục) cán bộ quản lý nếu chưa có góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể. Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ cao. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời

gian nhất định, đôi khi khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan. Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn. Khi phương

pháp đánh giá hợp lý người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Để đánh giá và đề xuất đổi mới

chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý phải tính toán, trình bày so sánh với

đối thủ cạnh tranh thành công nhất theo các chỉ số của họ về các mặt: lương - thưởng bằng tiền - các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du

lịch ở nước ngoài…; quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ CBQL, của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, của đội ngũ thừa hành. Khi thiết kế và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn các

đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần sẽ được nâng cao.

Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán, giải trình các chỉ số của chính sách

đãi ngộ thực tế nên tập hợp các kết quả vào bảng dưới đây:

Bảng 1.10 Bảng tổng hợp kết quả các chỉ số chính sách đãi ngộ

Các chỉ số (nội dung) của chính Thực trạng Thực trạng của ĐTCT Nhận xét

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 25

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

sách đãi ngộ

của công ty

thành công nhất

đánh giá

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu thu nhập

3. Quan hệ thu nhập bình quân

4. Thoả mãn nhu cầu cần ưu tiên

Sau khi tính toán, lập luận các chỉ số (nội dung) của chính sách đãi ngộ đề xuất đổi mới cho cán bộ quản lý của công ty trong tương lai cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.11 Bảng tổng hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ

CBQL

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của

công ty 2010

Của đối thủ cạnh tranh 2012

Đề xuất cho công ty 2012

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu thu nhập

3. Quan hệ thu nhập bình quân

4. Thoả mãn nhu cầu cần ưu tiên

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp

cụ thể. Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 26

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp. Xuất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Xuất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao

hơn. Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các

loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, xuất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có độ hấp dẫn cao.

Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp phải tính toán, trình

bày và so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ số: số lượt cán bộ được hỗ trợ đào tạo; Phần trăm suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ…Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ.

Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán, giải trình các chỉ số của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty thực tế nên tập hợp các kết quả vào bảng dưới đấy:

Bảng 1.12 Bảng tổng hợp kết quả chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho CBQL

Các chỉ số (nội dung) của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty

Thực trạng của ĐTCT thành công nhất

Nhận xét đánh giá

1. Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3. Mức độ (%) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 27

Sau khi tính toán, lập luận các chỉ số (nội dung) của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty được đề xuất đổi mới trong tương lai cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Bảng 1.13 Bảng tổng hợp kết quả hoạt động chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ CBQL tương lai

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty 2010

Của đối thủ cạnh tranh 2012

Đề xuất cho công ty 2012

1. Số lượt - cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3. Mức độ (%) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

Như vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp; đột phá đầu tư, hoạch định và quyết liệt tổ chức thực thi

tốt các chính sách về thu hút cán bộ quản lý giỏi, hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng mới cao. Khi đó chất lượng các công việc quản lý, các quyết định

quản lý mới đảm bảo. Hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị

trường, vị thế của doanh nghiệp mới được cải thiện. Hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao dần.

PHẦN 2

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 28

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY CP SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội được thành lập ngày 1/1/2006, thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam. Tiền thân là công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, là một Công ty 100% vốn nhà nước được thành lập 1/9/1970. Với thương hiệu

“SƠN ĐẠI BÀNG” và khẩu hiệu “ SƠN TRÊN MỌI CHẤT LIỆU VÀ TRONG MỌI LĨNH VỰC” công ty đã cung cấp cho thị trường hàng trăm ngàn tấn sơn các loại với chất lượng đảm bảo cho nhiều ngành trong nền kinh tế quốc dân,

góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.

Với đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao và cộng thêm lòng nhiệt huyết của lực lượng công nhân viên, công ty đã không ngừng phát triển cả về sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm của mình, đến nay sản phẩm Sơn Đại Bàng của công ty đã có được chất

lượng ổn định, phù hợp với các thị trường (kể cả những thị trường có yêu cầu riêng đặc biệt), nay công ty đã đạt chứng chỉ ISO 9001-2000 về chất lượng và ISO 14001-2004 về môi trường. Công ty luôn liên kết chặt chẽ với các nhà khoa học đầu ngành trong nước và mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. Hiện nay Công ty có công nghệ sản xuất ngang tầm với các nước tiên tiến trong khu vực. Hệ thống thiết bị sản xuất, thiết bị kiểm tra nhập từ các nước phát triển như: Cộng

hòa liên bang Đức, Nhật Bản, Đài Loan,….Hầu hết các nguyên liệu sản xuất được cung cấp bởi các hãng nổi tiếng thế giới như: Bayer, J.J Degussa (Đức), Sumitomo, Mitsui, Akzo (Hà Lan), …

Bên cạnh các sản phẩm sơn truyền thống: sơn Alkyd, Alkyd Melamin, sơn trang trí và bảo vệ cho các công trình xây dựng dân dụng; thông qua hợp tác

với các hãng nước ngoài, Công ty đã sản xuất các loại sơn đặc chủng: sơn Acrylic, sơn Epoxy, sơn Cao su clo hóa, sơn Polyurethan…cung cấp cho các

công trình công nghiệp: Hệ thống bồn chứa xăng dầu; Nhà máy Hóa chất; Nhà máy Xi măng; Nhà máy Điện; Nhà máy chế tạo biến thế; cột điện đường dây 500 KV; Các công trình xây dựng giao thông vận tải: sơn kẻ đường băng sân

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 29

bay, kẻ đường quốc lộ, cầu sắt,…; công trình biển: Ụ nổi, Cầu cảng….Từ năm

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

1997, Sơn Đại Bàng đã hợp tác với các hãng sơn hàng đầu thế giới như: PPG

(Mỹ), KAWAKAMI & MITSUI (Nhật Bản), đã đưa ra các sản phẩm đạt chất lượng quốc tế được các công ty liên doanh tại Việt Nam chấp nhận như HONDA Vietnam, YAMAHA Vietnam, FORD Vietnam.

Ban Tổng giám đốc

Các trợ lý giám đốc

Phòng

Phòng đảm

hợp tác

quản lý

tổ chức

KTCN

hành

TCKT

TT-TT

Phòng kế hoạch

bảo CL

quốc tế

vật tư

nhân sự

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được biểu diễn trong sơ đồ sau:

chính

PX tổng

PX sơn

hợp nhựa

cao cấp

sơn bột

sơn 1

sơn 2

cơ

Alkyd

điện

cơ điện

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 30

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Sơn Tổng hợp Hà Nội

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu

quả hoạt động của Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội

2.1.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng

2.1.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại:

Công ty CP sơn Tổng Hợp Hà Nội chuyên sản xuất sơn. Sản phẩm của Công ty đa dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm của Công ty được

sử dụng trong nhiều ngành như: công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc phòng và phục vụ dân sinh.

Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau:

Sản phẩm

Nhóm SP

Sơn alkyd đặc biệt các màu S.AK-P1

Sơn alkyd đặc biệt cao cấp S.AK-P1*

Nhóm Alkyd (AK)

Sơn alkyd thông dụng các màu S.AK-P

Sơn alkyd chống rỉ S.AK-N & S.AK-N1

Sơn chống rỉ đặc biệt mau khô S.PA - N1

Sơn phủ đặc biệt mau khô S.PA-P1

Sơn phủ alkyd melamin S.AM-P1

Sơn vân búa đặc biệt mau khô S.AS-Vb

Sơn cách điện S.AM-CĐ (Tương đương 1154)

Vecny alkyd melamin VN – AM

Sơn chống rỉ alkyd melamin S.AM-N1

Nhóm PA và AM

Sơn vân búa alkyd melamin S.AM-VB

Sơn chun mau khô S.PA-CH

Vecny acrylic melamin VN-AC.ML (KLM)

Sơn phủ acrylic melamin S.AC.ML - P1

Sơn tĩnh điện alkyd melamin S.AM-TĐ

Sơn cách điện S.AC.ML-CĐ

Sơn epoxy S.EP - P1

Sơn Epoxy giàu kẽm S.EP - Zn

Sơn sàn epoxy có dung môi S.EP-F1

Bộ sơn sàn epoxy S.EP-F2A & S.EP-F2B

Nhóm EP

Vecny cao cấp epoxy VN-EP

Sơn chống rỉ epoxy S.EP - N1

Sơn chống lóa (sơn epoxy mờ) S.EP - P1.M

Sơn bền nhiệt silicon S.SL-T400 & S.SL-T500

Sơn bền nhiệt silicon S.A.SL-T300

Nhóm SLC va CSC

Sơn cao su clo hóa S.CSC -P1; S.CSC.AC-P1; S.CSC.P-P1

Sơn cao cấp Polyurethan S.PU-P1; S.PU-P1(U/C) & S.PU-P1(T/C)

Nhóm PU

Vecny cao cấp polyurethan VN-PU

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 31

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Vecny polyurethan biến tính một hợp phần VN-PU.BT

Sơn polyurethan biến tính một hợp phần S.PU.BT-P1

Vecny mau khô acrylic nitrocellulose trên nhựa VN-AC.NC(NH)

Sơn bê tông mau khô acrylic S.AC-P1

Sơn vạch đường acrylic S.AC-VĐ.SB

Sơn mau khô acrylic nitrocellulose S.AC.NC-P1

Sơn vạch đường phản quang S.P-VĐ.PQ (Gia công theo phương pháp nóng)

Nhóm AC và sơn nước

Sơn bả acrylic nitrocellulose S.AC.NC-MT

Sơn tường Hatex & S.AC-P1

Bột bả tường Hatex

Vecny vạch đường phản quang VN-PQ (Đường bê tông)

Sơn sần mau khô acrylic nitrocellulose S.AC.NC-P1(S)

Chất phốt phát hoá biến tính rỉ PPH

Nhóm CXL

Chất xử lý bề mặt CXL - WP

Sơn bột đại bàng ĐB

Sơn bột Epoxy Polyeste ĐB.M

Nhóm sơn bột

Sơn bột Epoxy ĐB.E

Sơn bột polyeste ĐB.P

Keo oxit chì K-Pb3O4

+ Sơn Alkyd: Là sản phẩm truyền thống của Công ty, có chất lượng vừa

phải, giá thấp, đáp ứng nhu cầu bình dân.

+ Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn. + Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu nhiệt. + Sơn giao thông: Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường băng

trong sân bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển.

+ Sơn công trình kiến trúc bao gồm: + Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông, sơn cao

cấp cho ôtô, xe máy. + Các đặc tính kỹ thuật của các loại sơn phải tuân thủ theo quy định trong bộ

tiêu chuẩn Việt Nam, cụ thể:

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 32

Sơn Alkyd đặc biệt các màu S.AK – P1 Chỉ tiêu kỹ thuật (TCVN 5730 : 2008)

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Đơn vị tính

Mức chỉ tiêu

Tên chỉ tiêu

Mẫu

Như mẫu

1. Màu sắc

≤ 25

µm

1. Độ mịn

Giây

≥ 66

2. Thời gian chảy đo bằng phễu chảy FC4 ở

25±0,50C

Giờ

3. Thời gian khô với độ dày màng sơn 15 -

30µm

4. Độ bám dính của màng sơn

Điểm

So kính chuẩn

≥ 0,17

5. Độ cứng của màng sơn

6. Độ bóng:

% -

≥ 80 Theo mẫu

- Sơn bóng - Sơn mờ

7. Độ bền uốn của màng sơn

KG.cm

8. Độ bền va đập của màng sơn

≥ 45

• Sơn chưa sử dụng hoặc sử dụng chưa hết cần đậy kín nắp, để khô ráo

thoáng mát.

• Nên thi công ở nơi thoáng khí. Tránh xa nguồn lửa.

• Chú ý: Tránh tiếp xúc trực tiếp với da, mắt. Sử dụng trang bị an toàn

như: găng tay, khẩu trang, kính…

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 33

Sơn phủ đặc biệt mau khô S.PA – P1

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Chỉ tiêu kỹ thuật (TCSS 03 : 2009/STH)

Tên chỉ tiêu

Đơn vị tính

Mức chỉ tiêu

Như mẫu

Mẫu

1. Màu sắc

≤ 20

2. Độ mịn

µm

40 ± 2

Giây

3. Thời gian chảy đo bằng phễu chảy FC4 ở 30

± 10C

20 -30

Phút

4. Thời gian khô với độ dày màng sơn 25 -

30µm

18 – 22

Giờ

- Khô se bề mặt

- Khô thấu cấp 1

≤ 1

Điểm

5. Độ bám dính của màng sơn

≥ 2B

Bút chì

6. Độ cứng của màng sơn

≤ 1

7. Độ bền uốn của màng sơn

≥ 40

KG.cm

8. Độ bền va đập của màng sơn

≥ 75

9. Độ bóng của màng sơn, đo bằng phương

pháp quang điện

10. Hàm lượng chất không bay hơi

≥ 50

Kg/lít

1,00 – 1,10

11. Tỷ trọng

• Sơn chưa sử dụng hoặc sử dụng chưa hết cần đậy kín nắp, để khô ráo

thoáng mát.

• Nên thi công ở nơi thoáng khí. Tránh xa nguồn lửa.

• Chú ý: Tránh tiếp xúc trực tiếp với da, mắt. Sử dụng trang bị an toàn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 34

như: găng tay, khẩu trang, kính…

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

2.1.1.2 Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại:

Đối tượng khách hàng của Công ty bao gồm hộ gia đình và người mua công nghiệp, người mua trung gian, tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành ở miền

Bắc và miền Trung .

Hiện nay, Công ty đã thiết lập được mạng lưới tiêu thụ 37 đại lý ở 16 tỉnh

Tên tỉnh

Số lượng

Tên tỉnh

Số lượng

Bắc Giang

Nam Định

Bắc Ninh

Thanh Hóa

Hà Nội

Quảng Ninh

Vĩnh Phúc

Nghệ An

Hải Dương

Thái Bình

Hưng Yên

Thái Nguyên

Hải Phòng

Đà Nẵng

Huế

TP. HCM

thành.

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty CP Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã có vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc như: Thị trường Hà

Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc... Công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng PPG (Mỹ). Hợp tác với hãng KAWAKAMI-MITSUI (Nhật Bản) và cung cấp sơn cho công ty HONDA, YAMAHA Việt Nam...

Cùng với sự duy trì, giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc, Công ty đã thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh

miền trung và miền Nam. Tại thị trường miền Nam Công ty đã xây dựng thêm một số nhà phân phối là công ty trách nhiệm hữu hạn Khôi Minh, công ty trách nhiệm hữu hạn TM & XD Tân Thái Hà. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị

Sơn Tổng Hợp tại thành phố Hồ Chí Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều

doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát, Hoa Lâm và một số đơn vị lắp ráp xe đạp, xe máy... và bước đầu đã chiếm được thiện cảm của khách

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 35

hàng.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Tại thị trường Hải Phòng Công ty đã mở thêm văn phòng giao dịch từng

bước cạnh tranh với sơn Hải Phòng. Hình thành hệ thống khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: Công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành.

Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục khai thác tại các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: cung cấp sản phẩm sơn cho LISOHAKA , LY HÔNG KINH. Và đặc biệt công ty đã cung cấp sản phẩm của mình cho công trình xây dựng sân vận động Quốc gia Mỹ Đình.

Hiện nay, nước ta đang trong quá trình CNH, HĐH, đòi hỏi phải có một

cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Cũng như nhu cầu xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở, công sở, trường học, đường xá...

ngày càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các DN sản xuất có sử dụng sản phẩm của DN cũng tăng nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản xuất, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng

thường xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị trường của công ty là khá lớn và đầy hứa hẹn.

2.1.2. Đặc điểm công nghệ

Khi mới thành lập Công ty đã lắp đặt nồi nấu nhựa thủ công dung tích 300 lít gia nhiệt bằng than; với sự cố gắng của tập thể CBCNV, Công ty đã sản xuất

thành công mẻ nhựa alkyd đầu tiên ở Việt Nam. Công đoạn gia công chủ yếu sự dụng máy nghiền 3 trục do Trung Quốc chế tạo năng xuất thấp, hao tốn nguyên liệu do dung môi bay hơi trong quá trình nghiền cán. Để đáp ứng với sự phát

triển kinh tế đất nước cuối năm 1971 đầu năm 1972 Tổng cục Hóa chất (cũ) đã duyệt cho Công ty mở rộng sản xuất, xây dựng thêm cơ sở sản xuất trên mặt bằng kho của nhà máy Cao su Sao vàng bàn giao (Xã Thanh Liệt, Huyện Thanh

Trì, Hà Nội) với công suất thiết kế 1.200 tấn sản phẩm/năm. Đây là cơ sở sản xuất sơn đầu tiên do Việt Nam tự thiết kế và thi công, với dây chuyền tổng hợp

nhựa Alkyd có 4 nồi đa tụ dung tích mỗi nồi 1000 lít gia nhiệt bằng điện trở (theo công nghệ đẳng phí). Công đoạn gia công sơn: sử dụng máy nghiền hạt ngọc, bi thùng kết hợp với máy Ba trục (Đức, Ba lan) năng xuất tăng và giảm

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 36

tiêu hao nhiên liệu.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Năm 1998, để đáp ứng yêu cầu sản lượng sơn ngày càng tăng Công ty đã

đầu tư dây chuyền sản xuất nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm dung tích nồi nấu 10.000 lít, gia nhiệt bằng dầu tải nhiệt, tự động hóa vận hành theo chương trình; Công đoạn gia công sơn đã sử dụng toàn bộ máy nghiền hạt ngọc và máy

nghiền bi thùng.

Với việc lựa chọn đúng đắn, hình thức đầu tư, đổi mới công nghệ, đến nay

công ty đã cập nhật được các Công nghệ tiên tiến và thiết bị sản xuất khá hiện

đại có thể so sánh ngang tầm với các nước trong khu vực.

2.1.3. Tình hình hiệu quả của hoạt động của Công ty trong một số năm gần

đây (2006 – 2010)

Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả kinh doanh cao và bền lâu nhất có thể. Mọi nỗ lực của tất cả các nguồn lực, của tất cả các hoạt động thành phần phải chịu trách nhiệm về chất lượng công việc của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của DN. Cần tính được các chỉ tiêu phản ánh

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Theo thầy GS.TS Đỗ Văn Phức thì cách đánh giá mức

độ đạt hiệu quả được quy ra điểm và kết quả được đưa ra trong bảng sau:

Bảng 2.1 Cho điểm đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần Sơn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 37

tổng hợp Hà Nội

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Điểm

Chỉ tiêu hiệu quả

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Điểm chuẩn

6.020

13.801

14.435

31.198

40.153

5 - 30

Lợi nhuận (triệu đồng)

6,3 % 11,42 %

10,8 %

19,5 % 26,4 %

5 - 70

Lợi nhuận / Tổng tài sản

100

Tổng

( Nguồn báo cáo của Công ty )

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 38

Hình 2.2 Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận của công ty giai đoạn 2006 ÷ 2010

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Hình 2.3 Biểu đồ biểu diễn tỷ suất sinh lời /tổng tài sản (ROA) của công ty

giai đoạn 2006 ÷ 2010

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính là tiêu

chí quan trọng để đánh giá khả năng lãnh đạo của CBQL. Nếu chỉ xét riêng lợi nhuận mà Công ty đạt được, qua biểu đồ trên ta thấy lợi nhuận của Công ty qua các năm đều có sự tăng lên đáng kể, đặc biệt là trong 2 năm gần đây nhất 2009

và 2010, năm 2009 gấp hơn 2 lần năm 2008, năm 2010 lợi nhuận của công ty lên tới trên 40 tỷ đồng , đây là một con số đáng ghi nhận, một đóng góp quan

trọng của các cán bộ quản lý trong Công ty.

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, đây là một chỉ số thể hiện tương quan giữa mức sinh lợi của một Công ty so với tài sản của nó. ROA sẽ cho ta biết

hiệu quả của Công ty trong việc sử dụng tài sản để kiếm lời. Trong những năm qua Công ty luôn đạt chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận ở mức cao,

năm 2009 là 19,5%, năm 2010 là 26,4%.

Như vậy, khi quy ra điểm theo ba rem điểm mà thầy GS.TS Đỗ Văn Phức đã đưa ra [12, tr.48] thì tổng số điểm là 68/100 và Công ty CP Sơn tổng hợp

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 39

được xếp ở tốp trên của hạng Công ty có hiệu quả trung bình.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn

Tổng hợp Hà nội

Sau đây chúng ta đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội, đánh giá bằng số liệu báo cáo (31/12/2010) của Công ty so

sánh với kết quả đề tài nghiên cứu cấp bộ (Mã số: B2003 - 2 - 108) do thầy Giáo sư, Tiến sỹ Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm. Việc đánh giá được tiến hành như sau:

2.2.1. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào

tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Để có cơ sở xác định tiêu chuẩn đánh giá và có cơ sở dữ liệu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Sơn tổng hợp về ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo, áp dụng kỹ thuật thống kê và khảo sát như sau:

Dữ liệu về ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo được thu thập trong hồ sơ nhân sự của các cán bộ quản

lý. Kết quả thống kê được thể hiện trong phụ lục 1 – bảng Tổng hợp tình hình đào tạo đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp.

Cơ cấu chuẩn ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo được xây

dựng theo phương pháp khảo sát điều tra như sau:

+ Cách chọn mẫu điều tra: Chọn những người am hiểu, trong cuộc, tâm huyết tham gia chương trình. Chọn 16 người trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty; 15 người trong đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn, nghiệp vụ, 17 người là công nhân, nhân viên của Công ty.

+ Hướng dẫn người tham gia chương trình cho ý kiến theo phiếu xin ý kiến - mẫu số 03: Cơ cấu ngành nghề - trình độ chuyên môn được đào tạo [12,

tr. 516]

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 40

+ Thu thập các phiếu xin ý kiến, kiểm tra mức độ phù hợp, tổng hợp số liệu tính các giá trị trung bình. Kết quả khảo sát điều tra được tổng hợp trong phụ lục 3.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo cán bộ quản lý của công ty, ta có số

lượng và phần trăm thực có theo trình độ ngành nghề được đưa ra ở bảng sau:

Bảng 2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào

tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Được đào tạo

Số lượng (1)

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn

Đánh giá mức độ đáp ứng

Xấp xỉ mức bình thường

Trung cấp, cao đẳng nghề sau đó đại học tại chức

Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành

Cao hơn mức bình thường hơn 2,5 lần

Đại học chính quy kinh tế hoặc quản trị doanh nghiệp

Cao hơn 2 lần mức bình thường

Thấp hơn mức bình thường

Đại học tại chức kỹ thuật sau đó VB2 hoặc cao học QTDN.

Thấp hơn mức bình thường 6 lần

Đại học CQ kỹ thuật chuyên ngành sau đó VB2 hoặc cao học QTKD

Tổng

100

Trung bình

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 41

((1)Nguồn tổng hợp từ báo cáo phòng TCNS Công ty )

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Hình 2.4 Đồ thị minh họa tình hình đào tạo của cán bộ quản lý công ty cổ

phần Sơn Tổng Hợp HN.

Nhìn vào bảng và đồ thị ta thấy lực lượng CBQL của Công ty đa số được đào tạo đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành (53%) gấp 2,5 lần so với cơ cấu chuẩn (20%), được đánh giá là tốt; đại học chính quy kinh tế hoặc quản trị kinh doanh (35%) gấp hơn 2 lần so với cơ cấu chuẩn (15%) cũng được đánh giá

là tốt và số lượng CBQL được đề bạt từ trung cấp, cao đẳng nghề sau đó đại học tại chức kỹ thuật chiếm 5% xấp xỉ cơ cấu chuẩn, được đánh giá là khá; trong khi đó số lượng CBQL được đào tạo đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó VB2 hoặc cao học QTKD chiếm có 7% kém cơ cấu chuẩn những 6 lần, mức độ đáp ứng được đánh giá là yếu. Điều này chưa đáp ứng được nhu cầu về trình

độ cán bộ quản lý của công ty, theo chuyên gia thì lực lượng cán bộ quản lý được đào tạo đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó VB2 hoặc cao học QTKD phải chiếm 41%.

Đội ngũ CBQL của Công ty trong những năm gần đây đã được đào tạo để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao trong công tác quản lý, tuy nhiên chưa sát

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 42

với ngành nghề cần thiết, đánh giá chỉ đáp ứng trung bình. Do đó để chuẩn hóa đội ngũ cán bộ thì cần phải tiếp tục khuyến khích họ học tiếp bằng 2 (kỹ sư 2) và

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

sau đó là cao học quản trị kinh doanh để họ đáp ứng yêu cầu công tác quản lý

ngày càng tốt hơn. Như vậy điểm cho việc đánh giá về mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội là 7/15 điểm.

2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào

tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành

ở cấp mình quản lý phải được đào tạo hai chuyên ngành từ đại học trở lên. Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3) chuyên ngành và một phần (0,3) quản trị kinh doanh.

Cần tính số lượng và phần trăm CBQL điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm CBQL

chuyên môn nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học….Sau đó cho điểm đánh giá định lượng của mức độ đáp ứng, phù hợp.

Bảng 2.3 Ngành nghề được đào tạo của CBQL điều hành tại Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội

STT Theo chuyên môn

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Số lượng năm 2010 (1)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Chuyên ngành hóa

Cao hơn chuẩn (cid:206) tốt

Kinh tế

Cao hơn chuẩn (cid:206) tốt

Ngành khác

Yếu

Cả kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế

100

Trung bình

Tổng

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 43

((1)Nguồn tổng hợp từ báo cáo phòng TCNS Công ty )

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu ngành nghề được đào tạo của CBQL điều hành Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Với 15 CBQL điều hành nhưng không một ai được đào tạo đủ cả kiến thức chuyên ngành và kiến thức kinh tế (quản trị kinh doanh), còn thiếu về kiến thức quản lý, ngoại ngữ, tin học yếu kém. Việc chưa đào tạo được đầy đủ cả kiến thức kinh tế, quản lý đã làm cho hiệu quả công tác chưa cao. Đánh giá chung mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL điều hành Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội đạt trung bình.

Tuy nhiên % CBQL điều hành chỉ được đào tạo về kỹ thuật chuyên ngành

hay kinh tế hay ngành khác đã đáp ứng được yêu cầu của chuyên gia.

Đánh giá chung, mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 44

điều hành Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội đạt mức trung bình.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Bảng 2.4 Ngành nghề được đào tạo của CBQL nghiệp vụ tại Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Theo chuyên môn

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

STT

Số lượng năm 2010 (1)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Kỹ thuật chuyên ngành

Thấp so với chuẩn (cid:206) trung bình

Kinh tế

cao so với chuẩn (cid:206) tốt

Ngành khác

Cao với chuẩn (cid:206) tốt

thuật chuyên

Thấp so với chuẩn (cid:206) yếu

Cả kỹ ngành và kinh tế

Trung bình

100

Tổng

((1)Nguồn tổng hợp từ báo cáo phòng TCNS Công ty )

Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu ngành nghề được đào tạo của CBQL nghiệp vụ của

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 45

Công ty CP Sơn Tổng hợp Hà Nội

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Với 30 CBQL nghiệp vụ, chỉ có 1 người được đào tạo cả kiến thức chuyên ngành và kinh tế, ngoại ngữ và tin học cũng yếu. % CBQL nghiệp vụ chỉ

được đào tạo về kỹ thuật chuyên ngành cũng không đáp ứng được yêu cầu theo chuyên gia. Vì vậy, đánh giá chung khả năng đáp ứng của đội ngũ CBQL nghiệp vụ vủa công ty đạt mức trung bình.

Qua đánh giá chi tiết từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp về mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo cho thấy mức độ đáp ứng của cả hai loại cán bộ quản lý của công ty đạt mức thấp, đạt 6/15 điểm.

2.2.3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng và chiều rất sâu. Biểu hiện

yếu kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc. Để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp ta sử dụng các tiêu chí sau:

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực; 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý

chậm đáng kể và sai ít;

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý

chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn.

Để đánh giá chính xác chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội, cần so sánh kết quả thu thập ý kiến với mức chấp nhận được, mức trung bình thực tế của các DN cùng ngành và mức độ của DN

cùng loại là một việc khó thực hiện. Do đó, trong khuôn khổ luận văn này, mức chuẩn để so sánh được sử dụng kết quả nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số:

B2003 – 28 – 108) của thầy GS.TS Đỗ Văn Phức được trình bày trong bảng 1.7.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 46

Lấy kết quả từ phụ lục 2 - Bảng kết quả điều tra về chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội, đối chiếu với bảng 1.7. Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác (tỷ lệ chấp nhận được) của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015. Kết quả đánh giá

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

chất lượng công tác của đội ngũ CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội được

trình bày tại bảng 2.5.

Bảng 2.5: Tỷ lệ % giải quyết các vấn đề của đội ngũ CBQL của Công ty

cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

Kết quả khảo sát (%)

Mức chuẩn (%) cho phép trong giai đoạn 2011 - 2015

Mức độ đáp ứng theo chuẩn (%)

Cao hơn chuẩn

1. Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

Cao hơn chuẩn

2. Mức độ chậm đáng kể, sai ít khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Cao hơn chuẩn

3. Mức độ sai lầm đáng kể, chậm không đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Thấp hơn chuẩn

4. Mức độ kịp và tốt

100%

Trung bình

Tổng

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 47

((1) Nguồn tổng hợp ý kiến CBCNV Công ty )

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Hình 2.7 Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Ở đây, theo kết quả điều tra thì cán bộ lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh với mức độ sai lầm đáng kể; chậm đáng kể và

mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực chiếm lần lượt là: 8%; 28% và 22% đều vượt quá mức chuẩn tương ứng là: 5%, 8% và 7% đánh dấu khả năng của cán bộ quản lý còn kém, cần phải cố gắng nhiều để giảm bớt tình trạng trên. Lực lượng CBQL

của Công ty cần được đào tạo và học hỏi kinh nghiệm của các cán bộ đi trước và đặc biệt phải trải nghiệm qua thực tế. Cán bộ lãnh đạo, quản lý giải quyết các vấn đề và tình huống phát sinh kịp thời và tốt chỉ chiếm có 42% thấp hơn so với

mức chuẩn theo đánh giá của thầy GS.TS Đỗ Văn Phức tới 20%.

Chất lượng công tác của CBQL ở tất cả các phòng ban chức năng còn

chưa hiệu quả dẫn đến báo cáo sai, tư vấn sai hoặc thực hiện luồng công việc chậm đến ban Giám đốc, dẫn đến các quyết định xử lý có thể sai, chậm. Trình độ kiểm tra và xử lý các sai sót cũng chưa được thực hiện một cách triệt để.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 48

Như vậy, chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý của Công ty CP Sơn tổng hợp qua kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác chỉ mức trung bình khá (35 điểm).

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công ty cần thiết phải tăng cường công tác kiểm tra giám sát, phân cấp và

phân định rõ trách nhiệm cho các cán bộ quản lý. Trên cơ sở đó, rà soát và đưa ra kế hoạch sắp xếp, luân chuyển cán bộ trong Công ty hợp lý hơn.

2.2.4. Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Công

ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội bằng điểm

Để đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty,

ta sử dụng Barem tính điểm của thầy GS.TS Đỗ Văn Phức.

Việc định lượng thang điểm theo từng mặt chất lượng được căn cứ trên

mức độ đáp ứng của từng chỉ tiêu chi tiết.

Mức độ đáp ứng cao nhất với thang điểm tối đa. các chỉ tiêu cận trên nếu vượt cận cũng đạt điểm tối đa, các chỉ tiêu cận dưới nếu dưới cận cũng chỉ đạt điểm tối đa.

Mức độ đáp ứng thấp nhất ứng với số điểm tối thiểu.

Mức độ đáp ứng nằm ở tỷ lệ cụ thể nào sẽ ứng với điểm ở tỷ lệ đó. Các

chỉ tiêu cận trên sẽ tính theo tỷ lệ đạt được so với chuẩn, các chỉ tiêu cận dưới lấy tỷ lệ vượt chuẩn để giảm trừ.

Ta định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP

Sơn tổng hợp Hà Nội bằng điểm, kết quả như sau:

Bảng 2.6 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL

của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội.

Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Điểm tối đa

Điểm

Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê

Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê

Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh

Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát

Tổng số điểm

100

57

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 49

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Với tổng số điểm 57/100 điểm được đánh giá, ta thấy chất lượng đội ngũ

CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp ở mức B.

Đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội hiện nay đang thiếu

chất lượng, kiến thức chuyên môn còn hạn chế, việc thực hiện nhiệm vụ vẫn còn thiếu tính khoa học và đặc biệt là sự giải quyết công việc hàng ngày còn thiếu linh hoạt, thiếu kiến thức sâu về kinh tế và quản lý dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao.

Do đó CBQL của Công ty cần được bồi dưỡng bổ sung các kiến thức kinh tế, quản lý, ngoại ngữ, tin học và đương nhiên cũng cần thường xuyên cập nhật

và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và công nhân cũng phải được bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề mới mong đáp ứng cho nhu cầu phát triển

kinh tế - xã hội trên địa bàn quản lý cũng như thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh do Công ty giao.

2.3 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBQL của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Theo thầy GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr. 283], yếu tố được coi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu. Khi trình bày về các nhân tố cần được nêu tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nó. Cần làm rõ quá trình tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó. Cần nêu thực trạng và phương pháp

tối ưu hóa nhân tố đó.

Vận dụng cho chất lượng đội ngũ CBQL DN tại Công ty CP Sơn tổng hợp

Hà Nội, có 5 nhân tố chính yếu và cũng là phương pháp nâng cao chất lượng sau đây:

Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng •

tiến CBQL doanh nghiệp cụ thể.

Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm CBQL giỏi •

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm.

Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn •

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 50

nhiệm CBQL doanh nghiệp cụ thể.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp •

dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL doanh nghiệp cụ thể.

•

Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL

doanh nghiệp cụ thể;

2.3.1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch CBQL của

Công ty

Với mục tiêu không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Công ty đã chủ động xây dựng và thực hiện phương án gọn nhẹ, chất lượng và hiệu quả. Các phòng ban trong

Công ty đã sắp xếp lại nhân lực, bộ máy quản lý và lao động theo hướng gọn nhẹ, đúng mục tiêu đối tượng công việc nhằm tạo bước chuyển biến mới để duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh hiệu quả.

Công ty đã ban hành chức năng, nhiệm vụ trên cơ sở nâng cao vai trò tham mưu cho lãnh đạo, xây dựng và ban hành các quy trình nghiệp vụ tại mỗi

bộ phận, phòng ban. Nhờ đó, mỗi CBQL làm việc đều được sắp xếp đúng vị trí chuyên môn đồng thời phát huy được khả năng, công suất làm việc, đồng thời xây dựng và ban hành nhiều quy chế, quy định quản lý vật tư, quản lý chất

lượng sản phẩm…các cơ chế quản lý đều hướng theo việc gắn quyền lợi và nghĩa vụ với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ đó đã nâng cao tính chủ động, tự

chịu trách nhiệm về mọi mặt của CBQL và người lao động trong công ty. Để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế thị trường Công ty tiếp tục phải đổi mới sắp xếp tổ chức bộ máy, xây dựng, định biên, cơ cấu tổ chức sát với thực tế hơn.

Công tác quy hoạch cán bộ trong toàn Công ty trong những năm gần đây đã từng bước đáp ứng được yêu cầu của công tác sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác trong Công ty. Trên cơ sở các quy chế, quy định hiện hành của

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 51

nhà nước, của Công ty. Công ty đã xây dựng được một số chính sách về công tác cán bộ mới áp dụng trong nội bộ Công ty để phù hợp hơn với tình hình kinh tế thị trường, đã ban hành một số quy chế mới như: quy chế quản lý cán bộ, trong đó nêu rõ quy trình xét chọn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật cán bộ…

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công tác quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo

quản lý đã được Công ty thực hiện đúng quy trình, đúng quy định, chắc chắn, coi trọng đoàn kết nội bộ, hoàn thiện tư chất và từng bước tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ về nhận thức chính trị, chuyên môn nghiệp vụ…. Bảo đảm người cán

bộ được đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, quản lý chủ chốt đáp ứng được nhu cầu của công ty. Các vị trí lãnh đạo và quản lý đã được bố trí đủ cán bộ và phù hợp với dây chuyền sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh những điểm mạnh trong vấn đề quy hoạch cán bộ tại Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội, thì vẫn còn có những điểm hạn chế trong tình hình cụ

thể trên mặt bằng chung của DN Việt Nam thời kỳ mở cửa. Công tác quản lý nhân lực vẫn còn một số tồn tại, đội ngũ CBQL của Công ty nói chung còn yếu về kiến thức quản lý nhân lực. Công tác quản lý nhân lực mới dừng ở thống kê, ghi chép, chưa được đào tạo kiến thức và kỹ năng về quản lý nhân lực hiện đại.

Việc lập kế hoạch đội ngũ CBQL, chưa bám sát với kế hoạch sản xuất

kinh doanh dẫn đến việc sắp xếp CBQL giữa các bộ phận chưa hợp lý, chưa xác định được đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao, công tác định biên chỉ mang tính tương đối.

Sự cạnh tranh để thu hút nhân sự chất lượng cao còn yếu so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành, vì đầu tư ít. Các Công ty khác trong cùng lĩnh

vực kinh doanh không ngừng có những chính sách hết sức cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực của Công ty. Cụ thể, trong năm 2010, có gần 10 cán bộ có năng lực của Công ty đã chuyển sang làm việc cho Công ty khác trong ngành hoặc

ngành khác. Tuy nếu so với tổng số cán bộ công nhân trong Công ty thì tỷ lệ này chiếm không cao nhưng điều này gây không ít khó khăn trong vấn đề quy hoạch nhân sự hoặc bổ nhiệm trong tương lai.

Theo tính toán của Công ty thì đơn vị thông thường phải dành khoảng chi phí gần 15% lương nhân viên cho phí đào tạo nhân viên, bao gồm các khoản chi phí mà Công ty chịu thiệt hại khi nhân viên chưa có kinh nghiệm làm sai, ảnh hưởng đến tiến độ công việc, cử cán bộ khác hướng dẫn tập sự, rủi ro khi giao việc mới cho nhân viên… Do vậy, khi nhân viên nghỉ việc hay chuyển sang đơn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 52

vị mới thì khoản thiệt hại này đối với Công ty là khá lớn.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

2.3.2. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi và

mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm

của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Chính sách thu hút CBQL giỏi của công ty chưa thật sự hấp dẫn. Công ty đã có những chính sách nhằm giữ và thu hút những CBQL giỏi nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng vẫn chưa thực sự hấp dẫn đối với các đối tượng đã từng làm việc ở các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài.

Trước năm 2006, khi Công ty chưa được cổ phần hóa và vẫn là một Công ty nhà nước thì chế độ lương thưởng là rất thấp trong khi đó ngành nghề kinh doanh đòi hỏi có năng lực và trình độ chuyên môn cao. Do đó khả năng thu hút

CBQL giỏi là rất thấp. Việc tìm kiếm một chỗ làm có thu nhập cao ở các doanh nghiệp nước ngoài là xu thế của giới công nhân viên chức trong các doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên trong những năm gần đây, Công ty đã có những đề xuất nhất định lên cấp trên để có thể xây dựng một quy chế tiền lương-tiền thưởng mới nhằm tăng mức lương cho cán bộ công nhân viên và thu hút nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn và quản lý cao. Tính tới thời điểm hiện nay, mức lương, thưởng của Công ty cũng đã được cải thiện nhưng mức tăng và độ phù hợp chưa đáng kể, chưa đạt yêu cầu, đòi hỏi của những người có trình độ cao và có khả năng làm việc tốt. Do đó, vẫn chưa có khả năng thu hút được các cán bộ quản lý giỏi từ nơi khác về làm việc cho công ty.

Khó khăn chung của các DN là đề ra cơ chế tiền lương – tiền thưởng đúng

với công việc mà đội ngũ CBQL cống hiến, đồng thời phù hợp với các quy định và làm sao để các CBQL yên tâm công tác và cảm thấy sự đóng góp của họ

được đền đáp xứng đáng. Mức độ phức tạp của công việc và trách nhiệm của họ không bị cào bằng với các công việc giản đơn của những người khác.

Việc bất cập trong cơ chế trả lương thiếu linh hoạt, mang tính chất bình

quân, cào bằng, yếu tố thâm niên vẫn là tiêu chí chi phối và là đặc điểm cơ bản nhất trong chính sách lương – thưởng và cũng là nguyên nhân dẫn đến việc khó

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 53

thu hút được các chuyên gia, CBQL giỏi vào làm việc.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Mức độ chưa hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý, CBQL

được thể hiện rất rõ trong việc đãi ngộ đội ngũ CBQL. Đó là thu nhập quá thấp so với mức sống thành thị, không xứng đáng với phần chất xám mà họ đã bỏ ra làm việc. Vì vậy, họ sẵn sàng ra đi bất cứ lúc nào khi có cơ hội tìm được những

việc làm có thu nhập cao hơn.

Một số công việc bố trí chưa hợp lý nên chưa đạt năng suất cao, đồng thời do trả lương theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước, còn mang tích chất bình quân cho nên chưa đánh giá chính xác chất lượng, năng suất các vị trí công việc gây tình trạng lãn công, tâm lý không cần làm nhiều mà vẫn được hưởng

lương cao. Vì vậy, chưa thật sự kích thích và tạo cơ hội phát triển cho những CBQL có đóng góp tích cực. Do đó, không phát hiện được những người có năng lực tốt và toàn tâm cho công việc của các cán bộ trẻ, từ đó chất lượng công việc của đơn vị mình quản lý chưa được tốt.

Chiến lược phát triển Công ty không được điều chỉnh bổ sung kịp thời do

vậy kế hoạch đào tạo cán bộ cho sự phát triển và mở rộng quy mô sản xuất của Công ty cũng không kịp thời dẫn đến thiếu cán bộ đáp ứng được yêu cầu quản lý của DN làm hạn chế hiệu quả đầu tư. Công ty chưa xây dựng được bảng mô tả

công việc cụ thể chi tiết cho từng CBQL, cho nên chưa xác định được khối lượng công việc của từng CBQL để tổ chức đào tạo hợp lý. Chiến lược đào tạo CBQL chưa được xây dựng rõ ràng, các khóa đào tạo thường là ngắn ngày và rất hạn chế về chất lượng. Việc đánh giá kết quả sau đào tạo vẫn chưa được chú trọng, việc đào tạo vẫn chưa thống nhất với công tác qui hoạch và bổ nhiệm

CBQL.

Bên cạnh đó, Hội Đồng Quản Trị và ban Tổng Giám đốc công ty thường không chấp nhận cán bộ, công nhân xin đi học tại các chuyên ngành mà họ cho

rằng công ty không có nhu cầu, kế hoạch đào tạo, sử dụng của Công ty, nếu cá nhân có nhu cầu trên thì tự túc đi học. Cán bộ được HĐQT cử đi đào tạo (cán bộ thuộc diện giám đốc bổ nhiệm thì do giám đốc quyết định) các chương trình để

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, quản lý… Theo nhu cầu đào tạo của Công ty, khi học xong phải trở về phục vụ tại Công ty, nếu có nhu cầu chuyển

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 54

công tác thì phải có ít nhất là 5 năm phục vụ tại Công ty kể từ ngày tốt nghiệp. Nếu chưa đủ điều kiện trên thì phải bồi hoàn lại toàn bộ kinh phí đào tạo (gồm:

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

lương, học phí và kinh phí có liên quan) của Công ty bỏ ra trong thời gian cử đi

học.

Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty, tuy

nhiên quy chế tuyển dụng chưa cụ thể, khoa học. Chưa định ra được những quy định về tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ cho từng vị trí công tác, chưa có sự phân tích và mô tả công việc dẫn đến việc tuyển dụng, bố trí và sử dụng đội ngũ CBQL nhiều khi còn tùy tiện, không đúng chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của từng người, do đó không tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tài năng của đội ngũ CBQL. Đối với những cán bộ vi phạm kỷ luật, gây mất đoàn kết nội

bộ, làm ảnh hưởng đến uy tín và các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị nói riêng và toàn công ty nói chung đều được Công ty xử lý triệt để, nghiêm khắc, công bằng và mang tính giáo dục cao.

Để đánh giá chính sách thu hút CBQL giỏi cho Công ty phải trình bày và so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công nhất là Công ty CP hóa chất Sơn Hà

Nội. Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình có bảng sau:

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả chính sách thu hút CBQL giỏi của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội năm 2010

Nội dung của

Thực trạng của Công ty CP Sơn

Thực trạng của Công ty CP

chính sách thu hút

tổng hợp Hà Nội 2010

hóa chất Sơn Hà Nội năm 2010

Mức lương tháng bình quân cho

Mức lương bình quân của CBQL

Chế độ

lương

một CBQL là 4,5 tr/tháng. Ngoài

6 tr/tháng. Ngoài lương chính

thưởng

lương chính thức, CBQL còn có

thức, CBQL còn có hệ số thưởng

hệ số thưởng xấp xỉ 1 nửa so với

khoảng 1/3 so với mức lương

mức lương trung bình ở trên

trung bình ở trên

Cơ chế trả lương hiện có nhiều

Qua nghiên cứu , ta thấy quy chế

Cơ chế trả lương

điểm chưa phù hợp:

trả lương đang áp dụng ở đơn vị

này có mức độ cao hơn so với

Việc đánh giá hệ số lương thưởng

quy chế trả lương mà Công ty

mang nặng yếu tố bình quân, còn

đang áp dụng

có yếu tố nể nang cá nhân và

mang tính chủ quan, áp đặt cho

Quy chế trả lương không có sự

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 55

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

phân biệt

người bị đánh giá. CBQL đảm

lớn giữa đội ngũ

đương nhiều việc khó, phức tạp

CBQL và chuyên viên. Chuyên

không được hưởng xứng đáng với

viên không phải nhà quản lý

công sức của họ.

nhưng có trình độ cao thì mức

lương cũng có thể bằng và hơn

Quy chế lương hiện hành chưa

quản lý của mình

gắn với việc hoàn thành nhiệm vụ

SXKD với thưởng hàng tháng.

Chưa có cơ cấu thu nhập rõ ràng.

Quy chế trả lương hiện hành có

sự phân biệt lớn giữa đội ngũ

CBQL với nhân viên

Từ trước đến nay, Công ty cổ

Tại Công ty các CBQL và những

Hình

thức, cách

phần Sơn tổng hợp chưa có sự

nhân viên giỏi

thường được

thức thu hút bằng

chú trọng đúng mức đến công tác

hưởng nhiều đãi ngộ phi tài

các nhu cầu ưu tiên

thỏa mãn các nhu cầu ngoài vật

chính khác.

chất của CBCNV, chưa chú trọng

Các hoạt động văn hóa tinh thần

đến những đãi ngộ phi tài chính

luôn được tổ chức và duy trì

xuất phát từ bản thân công việc

định kỳ để tăng tính gắn kết giữa

và môi trường làm việc.

các thành viên trong cơ quan.

Chế độ công tác và làm việc chưa

Công tác chăm sóc sức khỏe

cao, đặc biệt là mức chi phí cho

cũng được tổ chức định kỳ tạo

cán bộ trong điều kiện đi công tác

cơ hội cho CBCNV có thời gian

xa, dài ngày. Ngoài ra chế độ đãi

chăm sóc sức khỏe cho bản thân.

ngộ khi CNV cố gắng phấn đầu vì

mục đích công việc phải làm

ngoài giờ vẫn chưa rõ ràng.

Chế độ nghỉ ăn dưỡng cho CNV

cũng chưa được chú trọng. Thời

gian giải trí toàn Công ty còn hạn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 56

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

chế, có khi cả năm không có lần

nào.

Mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL

Trong khi các đơn vị khác có các chương trình thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội chưa có những chính sách đào tạo CBQL riêng mình. Công ty chưa chú trọng việc tạo điều kiện cho

CBQL tham gia những khóa học ngắn hạn trong và ngoài nước về kiến thức quản lý, kinh tế, vận hành tổ chức; chưa tổ chức các khóa đào tạo nội bộ để tự nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý phù hợp với tình hình sản

xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty. Việc tổ chức đào tạo bổ sung này cần được Công ty chú trọng hơn nữa và phải hợp lý, cần có mục tiêu

cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản.

Bảng mô tả công việc cho từng CBQL chỉ mới đang từng bước được xây dựng chưa hoàn chỉnh, cho nên chưa xác định được khối lượng công việc của

từng CBQL để tổ chức đào tạo hợp lý.

Để có được đội ngũ CBQL có trình độ chuyên môn cao, say mê sáng tạo,

cống hiến nhiều thành quả và trung thành với Công ty thì Công ty phải xây dựng được một hệ thống chính sách nhân lực phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút những người tài giỏi và yêu nghề về doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp nào thành công trong lĩnh vực này thì họ đã có thể khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường.

2.3.3. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm,

miễn nhiệm CBQL của công ty.

Giống như các tổ chức khác, thành tích cá nhân, năng lực thể hiện, khả năng học tập, nghiên cứu, khả năng quản lý, lãnh đạo luôn là những yếu tố hết

sức quan trọng trong quá trình bổ nhiệm của Công ty. Tất cả các nhân sự trước khi đề bạt đều có ý kiến chung của tập thể, có quá trình cống hiến tại Công ty. Chính điều này, làm cho các cá nhân được bổ nhiệm có tín nhiệm cao, có sức

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 57

thuyết phục đối với mọi người. Hiện Tập đoàn và Công ty đã có xây dựng được

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

các quy chế, tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ và công bố rộng rãi trong toàn thể cán

bộ công nhân viên, để mọi người biết rõ cơ hội và sự phấn đấu của họ.

Công ty hiện đang áp dụng quy trình và các tiêu chuẩn xem xét bổ nhiệm

cán bộ quản lý theo như bản quy chế quản lý cán bộ của Tổng công ty ở phụ lục 4.

Quy chế quản lý cán bộ này, luôn luôn được cập nhật để phù hợp với tình

hình hoạt động và quản lý của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.

Việc bổ nhiệm CBQL được xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của đơn vị. Mỗi khi bổ nhiệm cán bộ đều xây dựng tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh cán bộ của Công ty, đảm bảo đầy đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, trình độ, năng lực, sức khỏe, độ tuổi, đạo đức lối sống…phù hợp với tiêu chuẩn chung

đã quy định và tiêu chuẩn riêng của ngành đối với từng chức danh.

Công tác quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo

các thế hệ cán bộ…Đảm bảo người cán bộ được đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo đáp ứng được nhu cầu công việc.

Các vị trí lãnh đạo và quản lý đã được bố trí đủ cán bộ. Những cán bộ được đề bạt bổ nhiệm giữ các chức vụ lãnh đạo và quản lý hầu hết có đủ năng lực và trình độ theo tiêu chuẩn quy định trong quy chế cán bộ, họ được lựa chọn

từ cơ sở thông qua công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên hàng năm, đã phát huy được vai trò tác dụng trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty.

Những ưu điểm và nhược điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công

ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 58

Ưu điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công ty:

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Các cán bộ quản lý của Công ty sau một thời gian nỗ lực phấn đấu làm

việc, tích lũy kinh nghiệm, đào tạo nâng cao trình độ sẽ được bổ nhiệm vào vị trí quản lý phù hợp với khả năng và trình độ của họ.

Việc bổ nhiệm CBQL từ nguồn quy hoạch của Công ty sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của mỗi thành viên trong Công ty. Các CBCNV sẽ cảm thấy nếu cố gắng phấn đấu làm việc, sáng tạo sẽ được Công ty đền đáp và sử dụng.

Các CBQL được bổ nhiệm theo quy trình sẽ am hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, am hiểu về truyền thống của Công ty, con người của Công ty hơn các đối tượng mới được nhận từ bên ngoài vào làm việc cho Công

ty.

Các CBQL được bổ nhiệm sẽ dễ dàng để được các nhân viên cấp dưới

chấp nhận so với người bên ngoài vì các nhân viên cấp dưới cũng được tham gia quá trình lấy ý kiến tín nhiệm bổ nhiệm CBQL này.

Lãnh đạo Công ty cảm thấy yên tâm hơn khi các CBQL do mình bổ

nhiệm đã có thời gian thử thách và giám sát, đánh giá qua thực tế công việc.

Phát huy được nguồn lực sẵn có của Công ty, chi phí cho việc tuyển dụng

bổ nhiệm sẽ ít tốn kém hơn.

Nhược điểm của quy trình bổ nhiệm CBQL của Công ty:

Việc tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ khó có thể tạo ra được sự thay đổi lớn về quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Do các CBQL được đề bạt chịu sự

chi phối lớn bởi quan điểm của cấp trên, cấp lãnh đạo của Công ty.

Không sử dụng được nguồn lực có trình độ cao, có kinh nghiệm trong quản lý kinh tế và quản trị ngoài xã hội. Việc tuyển dụng các ứng viên bên ngoài

sẽ giảm được chi phí đào tạo do các ứng viên bên ngoài thường đã có kinh nghiệm làm việc, đã có trình độ và kiến thức.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 59

Các ứng viên bên ngoài khi được bổ nhiệm họ sẽ nhìn sự việc khách quan hơn đối với các quá trình công việc do họ quản lý; khách quan hơn trong việc đánh giá nhận xét cấp dưới về năng lực, trình độ… từ đó sẽ có các giải pháp sắp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

xếp phân công công việc, hợp lý, khoa học, đúng người. Họ có quan điểm rõ

ràng về yêu cầu nhân lực, nguồn lực để họ thực hiện tốt công việc.

Giám đốc và phó giám đốc Công ty phải nắm bắt mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty. Trong quy chế yêu cầu giám đốc và phó giám đốc phải được huấn luyện về quản lý kinh tế.

Đối với CBQL cấp trưởng phòng, quản đốc PX, phó phòng, phó quản đốc

PX chỉ quy định có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành là chưa đủ, cần nêu rõ hơn về trình độ. Các phòng ban liên quan đến chức năng kinh doanh thì bắt buộc phải có bằng QTKD.

Có thể thấy, tiêu chuẩn cán bộ còn chung chung, quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội còn chưa thật sự đảm bảo

trọng số cần thiết theo quy chế cán bộ.

2.3.4. Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ

hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL

Tính chất của lao động quản lý và lãnh đạo rất khác so với lao động bình thường, vì đó là công việc quản lý một tập thể người lao động. Lãnh đạo và quản lý cần một năng lực của trí tuệ, một tài năng, một sự sáng tạo, một sự nhạy bén

của tư duy để kịp thời ứng xử và kết hợp làm việc tốt với mọi người.

Đánh giá cán bộ là vấn đề quan trọng, phức tạp và nhạy cảm. Đây là khâu

mở đầu có ý nghĩa quyết định trong công tác cán bộ, là cơ sở tiến hành việc bố trí, sử dụng và thực hiện chính sách đối với cán bộ.

Công tác đánh giá cán bộ được tiến hành theo quy chế, quy định, theo

phân cấp đúng quy trình đảm bảo tính khách quan và do cấp có thẩm quyền quyết định. Việc đánh giá cán bộ hàng năm Công ty đều ban hành các văn bản hướng dẫn lưu trình cụ thể theo các bước sau:

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 60

• Bước 1: cán bộ tự nhận xét đánh giá theo các nội dung: + Về kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao: Khối lượng công việc, chất lượng, hiệu quả công việc trong từng đơn vị thời gian. + Về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống:

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

- Nhận thức tư tưởng chính trị, việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của nhà nước, các quy chế, quy định của Công ty, của đơn vị.

- Tinh thần học tập nâng cao trình độ, tính trung thực, ý thức tổ chức, tinh thần trách nhiệm trong công tác, tinh thần tự phê bình và phê bình. - Việc giữ gìn đạo đức lối sống lành mạnh, chống quan liêu, tham

nhũng, lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác.

- Tinh thần đoàn kết, có cư xử đúng mực trong các mối quan hệ và trong

công việc.

• Bước 2: Tập thể cán bộ nơi công tác tham gia góp ý theo các nội dung

bản thân đã tự nhận xét đánh giá.

• Bước 3: Thủ trưởng trực tiếp của cán bộ sẽ trực tiếp đánh giá.

• Bước 4: Tập thể cấp cơ sở cùng nhận xét, đánh giá. Sau đó lập hồ sơ

báo cáo cấp trên theo phân cấp.

Mặc dù công tác đánh giá cán bộ hiện nay ở Công ty có làm nhưng chưa đạt chất lượng và đòi hỏi công tác đánh giá cán bộ đề ra. Nhiều cán bộ chưa nghiêm túc phê và tự phê, còn nể nang, né tránh, không nói thẳng, nói thật nên

chất lượng của việc đánh giá, nhận xét cán bộ hàng năm chưa cao. Một hạn chế trong công tác đánh giá, nhận xét cần nghiêm túc rút kinh nghiệm đó là: Việc đánh giá cán bộ còn theo cảm tính, thiếu khách quan, chưa công tâm hoặc theo

mục đích đã định sẵn như đánh giá cán bộ bổ nhiệm thì nhấn mạnh nhiều ưu điểm, khuyết điểm nêu ít và thường là những biểu hiện bên ngoài như: “ nóng nảy”, “ còn nể nang”, mà chưa phản ánh đúng thực chất của người cán bộ.

Nhận xét, đánh giá hàng năm chưa được thủ trưởng các đơn vị cơ sở quan tâm một cách đúng mức, có nơi thủ trưởng đơn vị rất ngại công việc này, vì đây

là vấn đề nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến từng CBQL.

Chính sách đãi ngộ đối với CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội:

Những chế độ chính sách của Đảng và nhà nước đối với cán bộ được thể hiện trong pháp lệnh cán bộ công chức, bộ luật lao động và các văn bản khác. Về chế độ chính sách đối với cán bộ Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội đã triển

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 61

khai đúng tiến độ nhằm giải quyết kịp thời chế độ cho CBCNV.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Căn cứ vào các chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước, Công ty đã

cụ thể hóa bằng các quy chế, quy định giải quyết chế độ cho cán bộ một cách công khai, công bằng. Ngoài chế độ quy định của nhà nước, CBQL thuộc Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội còn được hưởng chế độ riêng theo quy chế của

Công ty.

Công tác đánh giá và đãi ngộ cán bộ, đóng một vai trò rất quan trọng trong quản lý nhân lực. Do đó Công ty phải tiến hành đánh giá nhân lực một cách thường xuyên, có chất lượng để làm căn cứ cho việc trả lương cho người lao động.

Trong thời gian chưa xây dựng được thang bảng lương riêng Công ty tiếp tục áp dụng theo “ Quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ

cấp lương trong các Công ty nhà nước tại Nghị định 205/2004/NĐ–CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ “.

Tiền lương của người lao động được trả theo sự thỏa thuận giữa người sử

dụng lao động và người lao động cho từng đối tượng lao động theo trình độ, cấp bậc, chuyên môn, kỹ thuật đào tạo và công việc được bố trí thường xuyên phù

hợp với các quy định hiện hành của Nhà nước.

Công ty áp dụng các thang bảng lương và các loại phụ cấp: Phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp làm thêm

giờ …theo Nghị định 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. Và hệ thống thang lương, hệ số chức danh công việc theo hướng dẫn của Nhà nước ban hành.

Công ty thống nhất hình thức trả lương theo khoán sản phẩm đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với người làm công tác quản lý nghiệp vụ, phục vụ

thì được khoán trả theo cấp bậc chuyên môn, nhiệm vụ và tương ứng với từng công việc.

Người sử dụng lao động trả lương cho người lao động những ngày nghỉ

lễ, tết, tiền lương làm thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động.

Hàng năm Tổng giám đốc Công ty căn cứ vào mức độ hiệu quả sản xuất

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 62

kinh doanh của Công ty để có kế hoạch thực hiện chế độ nâng bậc lương định kỳ

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

cho người lao động theo Thông tư số 12/2003/TT- BLĐTBXH ngày 30/05/2003

của Bộ lao động – thương binh và xã hội trên kết quả làm việc của người lao động và yêu cầu của công việc. Nguyên tắc trình độ cấp bậc lương tăng lên phải tương ứng với hiệu quả công việc được tăng thêm.

Tiền thưởng: Công ty thực hiện việc thưởng cho người lao động theo quy chế thưởng của Công ty tùy từng thời kỳ. Tuy nhiên, trong quá trình xếp loại lao động vẫn tồn tại hạn chế là tiêu chuẩn đánh giá vẫn còn chung chung, chưa có ranh giới phân biệt rõ ràng. Do đó chưa khuyến khích được các CBQL bằng cách trả lương xứng đáng cho CBQL có chức vụ cao, giữ những vị trí quan

trọng.

Chính sách tiền lương, tiền thưởng mới chỉ giải quyết được vấn đề ổn

định thu nhập cho đội ngũ CBQL, chưa thực sự là đòn bẩy thúc đẩy những người có năng lực thật sự, chưa có chính sách thưởng cho những người có công đặc biệt và các chuyên gia đầu ngành.

Lương và các thu nhập về tiền khác giữ vai trò quan trọng trong việc động viên khuyến khích CBQL hăng hái làm việc. Tuy nhiên, việc động viên khuyến

khích về tinh thần cũng giữ vai trò quan trọng không kém nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của CBQL như: được tôn trọng, địa vị, danh tiếng,…Khi kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu về tinh thần càng được nâng cao. Trong

nhiều trường hợp, việc động viên khuyến khích về tinh thần còn quan trọng và có tác dụng hơn việc động viên khuyến khích bằng vật chất.

Để đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội phải tính toán, trình bày so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công nhất là Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội về các

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 63

chỉ số: số lượt – cán bộ được đào tạo; % suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ… Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán các chỉ số của chính sách đãi ngộ thực tế ta có kết quả ở bảng dưới đây để so sánh.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả chính sách đãi ngộ của CBQL Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội so với đối thủ cạnh tranh năm 2010

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của Công ty 2010

Thực trạng của Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội 2010

4,5 tr/tháng

6 tr/tháng

Thu nhập tháng bình quân

65 – 30 – 5

65 – 25 – 10

Cơ cấu thu nhập: lương – thưởng – phụ cấp ( % )

6 – 3,5 – 2

6 – 4 – 2

Quan hệ thu nhập bình quân QL – NV – CN

Đã quan tâm

Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

Chưa nhận thức được và chưa quan tâm

Theo thông tin bảng 2.8 thì thu nhập của nhóm CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp chỉ bằng 3/4 của đối thủ cạnh tranh. Về lâu dài Công ty cần thiết có những chính sách duy trì mức lương phù hợp với các đối thủ trong ngành và một vấn đề khuyến khích khác cũng không kém quan trọng như:

- Tạo cơ hội cho tất cả CBQL được phát huy hết năng lực của mình. - Tạo môi trường làm việc lành mạnh, an toàn. - Tạo mối qua hệ chân thành và cởi mở với tất cả mọi người trong công

ty.

- Trả lương xứng đáng, công bằng và hợp lý theo chức vụ và công việc. - Tạo mọi cơ hội cho CBQL được tham gia vào quá trình ra quyết định

liên quan đến công việc của họ.

- Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt chung.

2.3.5. Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ

chức đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp

Hà Nội.

Trước nhu cầu toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ, buộc nước ta phải có

những biện pháp đổi mới nền kinh tế quốc dân. Trong quá trình đổi mới, cùng với việc phải điều chỉnh các chính sách kinh tế, cải cách bộ máy quản lý nhà nước về kinh tế…thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng để phát triển đội ngũ CBQL

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 64

kinh tế có vị trí hết sức quan trọng. Nó là một trong những điều kiện đảm bảo sự

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

thắng lợi của việc phát triển kinh tế cho đất nước. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ

CBQL kinh tế có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn là một nhiệm vụ được xem là không thể tách rời với quá trình phát triển kinh tế của nước ta hiện nay.

Tuy nhiên, chính sách hỗ trợ, quy chế đào tạo của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội chưa được hoạch định chính thức, chưa cụ thể cho từng loại cán bộ, thiếu cơ sở, căn cứ nên kém hấp dẫn so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Mức độ đào tạo chuyên môn của CBQL Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội là quá thấp. Công ty cần đầu tư nhiều hơn vào tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại

CBQL. Công ty chưa quan tâm đến việc mở các lớp bồi dưỡng, tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ cho CBQL các cấp, người lao động theo từng chức năng chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể như công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức và lao động tiền lương, công tác kinh doanh, quản lý kỹ thuật,… Đa số những cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực chủ yếu làm

việc nhiệt tình theo kinh nghiệm, theo khả năng sẵn có, do vậy ít được đổi mới nên hiệu quả tác nghiệp chưa cao. Họ còn thiếu những kiến thức khoa học về quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực. Họ ít được học tập trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành ở trong nước cũng như ở nước ngoài.

Bảng 2.9 bên dưới sẽ minh họa kết quả hỗ trợ nâng cao trình độ cho từng loại CBQL thực tế hiện nay, số liệu của năm 2010 so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội.

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả chính sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội so với đối thủ cạnh tranh năm 2010

Nội dung chính sách đào tạo

Thực trạng của Công ty 2010 Thực trạng của Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội 2010

3 cán bộ /năm

Trung bình số cán bộ được đào tạo hàng năm là 1 cán bộ/ năm

Số lượt - cán bộ đươc đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 65

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

80% quỹ phát triển của Công ty & 20% từ quỹ dự phòng

100% quỹ phát triển của Công ty

Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

Mức ( % ) hỗ trợ

Công ty chi trả 20 – 50% chi phí đào tạo cho nhân viên. Chế độ lương thưởng vẫn giữ nguyên.

CBQL chủ yếu tự bỏ tiền ra để học. Một số khóa học do Công ty tổ chức thì chế độ học tập cán bộ chỉ được tính như ngày đi làm bình thường và giữ nguyên lương cơ bản

Không có

5 triệu VNĐ/ người / năm

Suất hỗ trợ

Qua bảng đánh giá và so sánh ở trên, tình hình triển khai các chương trình

hỗ trợ nhân viên, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn lực của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội đang thua kém đối thủ cạnh tranh. Công ty cần chú trọng hơn

nữa đến công tác đào tạo và chất lượng đào tạo, để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư mang tính bền vững lâu dài.

Công ty cần quan tâm hơn nữa đến các khóa đào tạo nâng cao trình độ

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 66

chuyên môn và đặc biệt đào tạo về trình độ quản lý, quản trị kinh doanh.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

PHẦN 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CBQL CỦA CÔNG TY CP SƠN TỔNG HỢP HN GIAI ĐOẠN

2012 – 2015.

3.1 Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015.

3.1.1. Những sức ép mới đối với Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn

2012 - 2015

Kinh tế Việt Nam khép lại năm 2010 với nhiều điểm sáng. Đó là tăng trưởng kinh tế khả quan. GDP năm 2010 đạt 6,87% - vượt mục tiêu 6,5% của Chính phủ. Trong năm, mặc dù tình hình kinh tế thế giới chưa thực sự khởi sắc, nhưng nhu cầu và giá cả trên thị trường quốc tế tăng trở lại giúp lĩnh vực xuất khẩu của Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng – tăng 25, 5% so với năm

2009.

Bên cạnh những thành tựu về tăng trưởng kinh tế Việt Nam vẫn phải đối

mặt với những khó khăn như: Lạm phát cao với mức tăng CPI cả năm lên tới 11,75%, đây là mức lạm phát cao nhất kể từ năm 1992 nếu loại trừ mức tăng đột biến do khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007 – 2008. Đồng Việt Nam liên tục

mất giá. Chỉ trong vòng 10 tháng kể từ 11/2009 đến 8/2010, NHNN đã 3 lần điều chỉnh tỷ giá USD/VND liên NH, tăng tổng cộng 11,17%. Lãi suất tăng mạnh, đặc biệt trong những tháng cuối năm, với lãi suất huy động ở mức 14 – 16%, lãi suất cho vay lên tới 19 – 20%. Cuộc chiến lãi suất gây không ít trở ngại cho hoạt động SXKD của các DN nói chung và công ty CP Sơn tổng hợp nói

riêng.

Doanh thu tăng trưởng khá nhờ nhu cầu đầu tư & tiêu dùng tăng theo đà hồi phục kinh tế. Trong 9 tháng đầu năm 2010, mức tăng trưởng doanh thu bình

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 67

quân các DN niêm yết đạt khoảng 25% so với cùng kỳ 2009. Tuy nhiên chi phí đầu vào (giá nguyên vật liệu, tỷ giá, lãi suất,…) tăng cao khiến khả năng sinh lợi

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

của nhiều ngành giảm sút. Lợi nhuận sau thuế 3 quý đầu năm 2010 của công ty

giảm 3% so với cùng kỳ 2009.

Ước tính trong năm 2010, cùng với tăng trưởng kinh tế, doanh thu của các

DN niêm yết bình quân tăng 25 – 35% song lợi nhuận chỉ tăng ở mức 0 – 2% so với năm 2009. Công ty CP Sơn tổng hợp cũng chịu nhiều ảnh hưởng: Doanh thu tăng 6,4% song LN chỉ tăng 2,4 %.

Ngoài ra Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội chịu sức ép từ nhiều phía như:

Sức ép từ phía nhu cầu: Số lượng ngày càng tăng, chất lượng ngày càng

cao. Giá bán thì không được tăng quá cao.

Sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh,

trong số đó có nhiều đối thủ hơn Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội về nhiều mặt.

Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất nếu không tồn tại dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh.

Như đã phân tích ở trên, tham gia vào tiến trình toàn cầu hóa, tuy thách thức là rất lớn nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Không tham gia vào tiến trình ấy, sẽ bị phân biệt đối xử trong tiếp cận thị trường về hàng hóa, dịch vụ đầu tư, khó

khăn trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhất là trong bối cảnh thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng kỹ thuật. Những thách thức bắt nguồn từ sự chênh lệch giữa năng lực nội sinh của đất

nước với yêu cầu hội nhập, từ những tác động tiêu cực tiềm tàng của chính quá

trình hội nhập. Những thách thức này gồm:

• Đội ngũ cán bộ công chức còn yếu về năng lực chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. Lao động có chuyên môn tay nghề cao còn thiếu nhiều.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 68

• Hội nhập kinh tế trong một thế giới toàn cầu hóa, tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các nước tăng lên. Phải dựa vào các chính sách kinh tế vĩ mô tiến bộ của Chính Phủ, dự báo và phân tích tình hình, cơ chế quản

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

lý phải tạo cơ sở để nền kinh tế có khả năng phản ứng tích cực, hạn

chế ảnh hưởng tiêu cực trước những biến động trên thị trường thế giới.

• Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những thách thức đối với hệ thống chính trị, vai trò của Đảng và giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa,

việc bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hóa và truyền thống tốt đẹp của dân tộc, chống lại đời sống thực dụng, chạy theo đồng tiền.

• Cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn, nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, cạnh tranh trên bình diện rộng và sâu hơn. Đây là sự cạnh tranh giữa sản

phẩm của nước ta với các nước trên thế giới, giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các DN nước ngoài, không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay trên thị trường nước ta.

• Trên thế giới, sự phân phối lợi ích của toàn cầu hóa là không đồng đều. Những nước có nền kinh tế phát triển thấp hơn được hưởng lợi ít hơn. Ở mỗi quốc gia, sự phân phối lợi ích cũng không đồng đều. Nguy cơ

phá sản ở một số DN cũng như nguy cơ thất nghiệp sẽ tăng lên, phân hóa giàu nghèo sẽ mạnh hơn. Điều đó đòi hỏi phải có chính sách phúc

lợi và an sinh xã hội đúng đắn.

Như vậy, Sau khi chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ đầu năm 2007, nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với

nền kinh tế thế giới. Sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết chặt chẽ với xu thế phát triển chung của thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế vừa

có cơ hội lớn, vừa phải đối đầu với thách thức không nhỏ. Cơ hội tự nó không biến thành lực lượng vật chất trên thị trường mà tùy thuộc vào khả năng tận dụng cơ hội của chúng ta. Thách thức tuy là sức ép trực tiếp nhưng tác động của

nó đến đâu còn tùy thuộc vào nỗ lực vươn lên của chúng ta. Cơ hội và thách thức không phải nhất thành bất biến mà luôn vận động, chuyển hóa và thách

thức đối với ngành này có thể là cơ hội cho ngành khác phát triển.

Tận dụng cơ hội sẽ tạo ra thế lực mới để vượt qua và đẩy lùi thách thức, tạo ra cơ hội mới lớn hơn. Ngược lại, không tận dụng được cơ hội thì cơ hội sẽ

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 69

mất đi, thách thức sẽ lấn át và sẽ chuyển thành những khó khăn dài hạn rất khó

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

khắc phục. Ở đây, nhân tố chủ quan, nội lực của đất nước, tinh thần tự lực tự

cường toàn dân tộc là yếu tố quyết định.

Hiện nay, chính sách lương bổng trả theo hệ thống lương của nhà nước

còn mang tính chất bình quân, chưa đánh giá chính xác về năng lực, năng suất làm việc của từng CBQL, chưa thu hút, duy trì cán bộ quản lý giỏi. Vì vậy, lao động chất xám ra đi, DN thiếu đội ngũ CBQL chất xám. Bên cạnh đó, DN cũng

chưa từng có chính sách thu hút chuyên gia quản lý giỏi, đây cũng là sức ép lớn

đối với Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội.

Mọi Quốc gia dù lớn hay nhỏ đều thực sự bị chi phối bởi quy luật quốc tế hóa lực lượng sản xuất. Yêu cầu nắm bắt được các quy luật và vận dụng chúng vào điều kiện hiện tại của đất nước, tránh cho đất nước lâm vào nguy cơ tụt hậu

đó là yêu cầu sống còn của tất cả các nước đặc biệt là các nước đang phát triển. Vì vậy cán bộ lãnh đạo chủ chốt ở các DN của ta hiện nay và trong tương lai phải có tầm nhìn rộng, biết ngoại ngữ, am hiểu luật pháp quốc tế, có trách

nhiệm với DN mà mình phụ trách cũng như với xã hội, có ba loại kiến thức quan trọng (kiến thức công nghệ, kiến thức kinh tế & kiến thức quản lý), mức

độ từng loại phụ thuộc vào chức vụ quản lý điều hành.

Để thực hiện những mục tiêu toàn diện và cao hơn khi trình độ và yêu cầu của khách hàng, người tiêu dùng và quản lý nhà nước ngày một cao. Công

ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội phải nâng cao nhận thức, tăng cường đầu tư giải quyết đồng bộ tất cả các vấn đề của bản thân trong đó trước nhất là vấn đề

chất lượng của đội ngũ CBQL.

Vấn đề chất lượng của đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội cũng bắt đầu từ việc xác định nhu cầu quản lý, nhu cầu CBQL, mức độ

thiếu hụt của thực tế và đề xuất các giải pháp quan trọng nhằm bù đắp và rút ngắn các khoảng cách đó.

Tích cực nâng cao năng lực quản lý điều hành cho đội ngũ lãnh đạo, CBQL. Tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện đúng và đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động, cải

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 70

thiện chất lượng lao động trong toàn đơn vị.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Về mặt kinh tế tài chính, bảo toàn vốn, tăng giá bán bình quân và tăng

doanh thu, đạt lợi nhuận theo kế hoạch. Cải tiến công tác kinh doanh, dịch vụ khách hàng và triển khai mạnh công tác kinh doanh để tăng thêm doanh thu và thu nhập cho cán bộ nhân viên.

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng

hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015

Những sức ép đối với Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội trong giai đoạn

tới đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty.

Mục tiêu cụ thể năm 2011 của Công ty:

- Doanh thu: 480 tỷ đồng. - Sản lượng: 9.200 Tấn - Lợi nhuận trước thuế: 40 tỷ đồng. - Thỏa mãn 100% yêu cầu của khách hàng bằng cách tạo điều kiện thuận lợi, dễ dàng trong mọi thủ tục cho khách hàng khi mua và sử

dụng các loại sản phẩm của công ty.

- Không xảy ra bất cứ phiền hà nào từ phía khách hàng. Giải quyết nhanh kịp thời, chính xác tất cả các khiếu nại, tố cáo của khách hàng theo đúng luật.

- Sản xuất đảm bảo kỹ thuật, kinh tế, môi trường và mỹ quan.

Từ những mục tiêu trên, đòi hỏi Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

phải:

• Chủ động hội nhập và phát triển, khẳng định vai trò chủ đạo trong thị trường cung cấp sơn trên địa bàn phục vụ, đạt mức tăng trưởng doanh thu ổn định.

• Chú trọng phát triển thị trường khách hàng mục tiêu của DN, không ngừng củng cố vị thế và uy tín của DN, nhằm nâng cao năng lực cạnh

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 71

tranh.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

• Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đáp ứng thỏa mãn tối đa nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

• Đổi mới công tác quản lý nhằm đạt được sự phát triển bền vững và

hiệu quả trong kinh doanh.

• Đầu tư trang thiết bị, công cụ sản xuất một cách đồng bộ theo hướng

tự động hóa, hiện đại hoá và tin học hóa công nghệ.

• Xây dựng được một nguồn nhân lực chất lượng cao, kèm theo đó là một đội ngũ CBQL chủ chốt có được những năng lực quản lý tốt sau:

Có khả năng tổ chức:

+ Phải có năng lực tổ chức phù hợp với doanh nghiệp, biết nhìn nhận

đánh giá con người và công việc.

+ Có tư duy hệ thống, có khả năng dự báo tình hình, nắm bắt được

những khâu yếu kém và lường trước những khó khăn để đối phó kịp thời.

+ Biết sử dụng con người và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt, nắm được đặc điểm tâm lý của họ để đáp ứng nhu cầu và giúp cho họ có khả năng phát

huy tối đa năng lực của mình.

Có năng lực điều hành kinh doanh trong kinh tế thị trường:

+ Có khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ và kinh nghiệm

của mình vào công việc sản xuất kinh doanh.

+ Có khả năng sáng tạo, và đề ra những kiến nghị giải pháp mới, biết tận

dụng thời cơ để phát triển DN.

+ Tôn trọng chính quyền các cấp, có ý thức tôn trọng pháp luật để sống và làm việc đúng pháp luật. Sử dụng tài sản, chi tiêu hợp lý, quản lý tốt tài

chính, tiết kiệm chi phí, tạo lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 72

Có trình độ đại học chuyên ngành và đại học quản trị kinh doanh:

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

+ Có tư duy hệ thống để nghiên cứu giải quyết nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh trên cơ sở căn cứ khoa học.

+ Phát triển không ngừng, sẵn sàng học hỏi, biết sử dụng ít nhất một

ngoại ngữ.

+ Có ý thức chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và người thay thế khi cần

thiết.

Về đạo đức cá nhân:

+ Trung thực, thật thà, nói đi đôi với làm.

+ Biết phát huy dân chủ, có tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, bảo

vệ lẽ phải, tôn trọng phẩm giá con người.

+ Có ý thức tổ chức kỷ luật cao.

Về hiệu lực lãnh đạo quản lý:

Phải là người đã trải qua một số chức vụ quản lý, được thừa nhận là

người có tư duy chiến lược, quyết đoán, biết tham khảo để đề ra các biện pháp

quản lý có hiệu quả.

Chúng ta cần nghiên cứu thêm những đặc điểm tiêu biểu của các nhà lãnh đạo quản lý ở thế kỷ 21, thế kỷ mà mọi chuyển động của thế giới đều diễn ra rất nhanh. Họ sẽ điều hành công việc với hiệu suất cao và làm việc trên cơ sở hòa đồng với tập thể, theo đuổi mục đích của mình với niềm đam mê mãnh liệt và

biết khơi dậy những khả năng tiềm ẩn trong mỗi người.

Tóm lại: Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội phải chịu nhiều sức ép mới từ nhiều phía. Để có thể chịu đựng và vượt qua được những sức ép như vậy, Công ty phải xây

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 73

dựng cho mình được một nguồn nhân lực chất lượng cao, mà quan trọng nhất đó là một đội ngũ CBQL giỏi chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, …đủ về số lượng tổng thể, về cơ cấu các loại ngành nghề khác tương ứng để giúp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ

khác. Trong khuôn khổ luận văn này em tập trung vào hai giải pháp quan trọng

nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty như sau:

Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm,

miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp và đãi ngộ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015.

Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn

2012 - 2015.

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm,

miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp và đãi ngộ CBQL của Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015.

Chuyên gia quản lý là cán bộ quản lý DN giỏi cả lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường và hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và

thế giới, DN Việt Nam nào cũng thiếu những chuyên gia quản lý và cuộc tranh giành chuyên gia quản lý trên thị trường ngày càng trở nên quyết liệt. Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội không phải là một ngoại lệ nên cũng rất cần có được

những chuyên gia về quản lý.

Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, có thể khẳng định rằng, xây dựng lực

lượng CBQL giỏi chuyên môn nghiệp vụ, gắn bó với đơn vị là không đơn giản. Trong những đợt tuyển dụng mà cần đòi hỏi sự đào tạo bài bản, tạo môi trường thử thách cho chính những cán bộ này thể hiện được mình và những chính sách khuyến khích, ghi nhận những đóng góp của họ. Trong đó, việc quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ đội

ngũ CBQL đáng được công ty quan tâm hàng đầu.

Như đã nêu ở mục 2.3, Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội chưa có chính sách thu hút CBQL giỏi, chính sách sử dụng CBQL kém hấp dẫn…dẫn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 74

đến chất lượng quản lý, hiệu quả hoạt động chưa cao. Về mặt lâu dài và dưới áp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

lực cạnh tranh cao như hiện nay thì Công ty cần tiếp tục đổi mới, cải tiến chính

sách thu hút các CBQL giỏi về làm việc cho mình.

Sau khi thiết kế, lập luận và giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút

CBQL giỏi cho tương lai từ 2012 ta có kết quả ở bảng dưới đây và so sánh với

Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội để thấy mức độ hấp dẫn:

Bảng 3.1 Một số đề xuất đổi mới chính sách thu hút CBQL giỏi của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội năm 2012

Đề xuất cho Công ty năm 2012

Nội dung của chính sách thu hút

Thực trạng của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội 2010

Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội 2010

độ

Chế lương thưởng

lương Mức bình quân của CBQL là 8 triệu đồng/ tháng

Cần phải thay đổi lại cơ chế chính sách lương thưởng của Công ty sao cho thu nhập của CBQL của Công ty bằng hoặc cao hơn đối thủ, tức là trên 10 triệu đồng/ tháng. ( Dự đoán mức thu nhập của đối thủ cạnh tranh năm 2012 là 10 triệu đồng/ tháng)

tháng lương Mức bình quân cho một CBQL là 4,5 tr/tháng. lương chính Ngoài thức, CBQL còn có hệ số thưởng xấp xỉ 50% so với mức lương trung bình ở trên. (thu nhập ~ 6,7 triệu đồng/ tháng.)

Cần xây dựng một phương pháp tính lương mới, có tính linh động cao. Người làm việc hiệu quả sẽ có mức lương cao hơn hẳn so với người làm việc không hiệu quả mặc dù vị trí quản lý là tương đương nhau.

Xây dựng quy chế trả lương mới phù hợp hơn, dựa trên những yếu tố sau:

Cơ chế trả lương

Cơ chế trả lương hiện tại có nhiều điểm chưa phù hợp:

Công ty có quy chế trả lương phù hợp với điều phát kiện triển của Công ty.

Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng phù hợp, kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần uyển chuyển để kịp điều chỉnh khi tình hình thay đổi.

Quy chế trả lương phải được xây dựng

Việc đánh giá hệ số lương thưởng mang nặng yếu tố bình quân, và mang tính chủ quan, áp đặt cho động. lao người

Tiếp tục áp dụng quy chế

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 75

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

trên cơ sở năng suất lao động của cán bộ và nhân viên với quan điểm lương để đảm bảo cuộc sống, tái phục hồi sức lao động còn thưởng để làm giàu.

CBQL đảm đương nhiều việc khó, phức tạp được không hưởng thu nhập xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra.

trả lương cũ. Giữa CBQL phòng các khác ban nhau có quy định về mức lương khác nhau.

Phụ cấp của cán bộ quản lý chỉ được hưởng theo hệ số quy định của nhà nước, có điều chỉnh thêm cho phù hợp.

Cần có tính linh động hơn giống với các chế độ mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng tuy nhiên cũng cần căn cứ vào điều kiện hiện tại của Công ty.

Quy chế lương hiện hành chưa gắn với thành hoàn việc nhiệm vụ SXKD với thưởng hàng tháng. Chưa có cơ cấu thu nhập rõ ràng.

Xây dựng 02 ngạch lương: Theo hướng quản lý và theo hướng chuyên viên. Cả 2 hướng đều có các bậc chế độ như nhau để đảm bảo tính công bằng.

Quy chế trả lương hiện hành chưa có sự phân biệt lớn giữa đội ngũ CBQL với nhân viên.

tác

Hình thức, cách thức thu hút bằng các nhu cầu ưu tiên

Đối với những cá nhân tập thể có sáng kiến và ý tưởng đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cần phải có chế độ thưởng đặc biệt, điều này sẽ giúp người lao động và cán bộ quản lý điều hành lao động phát huy được hết tính sáng tạo của mình và thấy mình được coi trọng.

Đa dạng hóa các loại tiền thưởng để khuyến khích người lao động.

trước đến nay, Từ Công ty cổ phần Sơn tổng hợp chưa có sự chú trọng đúng mức đến công thỏa mãn các nhu cầu ngoài vật chất của CBCNV, chưa chú trọng đến những đãi ngộ phi tài chính xuất phát từ bản thân công việc và môi trường làm việc.

Tăng thêm các loại hình chăm sóc sức khỏe cho CBCNV, tạo môi trường làm việc thoải mái và thân thiện.

Công ty đã những có hoạt động tinh thần như thể thao văn hoá giúp cho lao người động được kích thích về tinh thần sẽ ngày càng phát huy các điểm mạnh của bản thân khi làm việc.

Chế độ công tác và làm việc chưa cao, đặc biệt là mức chi

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì con người bị ảnh hưởng bởi nền văn

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 76

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

hóa trong đó họ sống. Một nền văn hóa tổ chức tốt sẽ làm cho con người lao động biết dấn thân cho doanh nghiệp họ đang làm việc, biết phát huy khả năng tiềm tàng nhằm đạt được hiệu quả công việc.

phí cho cán bộ trong điều kiện đi công tác xa, dài ngày. Ngoài ra, chế độ đãi ngộ khi CNV cố gắng phấn đầu vì mục đích công việc phải làm ngoài giờ vẫn chưa rõ ràng.

Với những cá nhân có thành tích quản lý tốt, khi xét tăng lương có thể nhảy cóc một đến hai bậc lương so với quy định.

Đa dạng hóa các hoạt động văn hóa tinh thần cho toàn thể CBCNV tại Công ty.

ăn Chế độ nghỉ dưỡng cho CNV cũng chưa được chú trọng. Thời gian giải trí toàn Công ty còn hạn chế, có khi cả năm không có lần nào.

Trong bất kỳ tổ chức nào thì việc quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ đóng vai trò hết sức quan trọng. Chính sách này không chỉ tạo ra sự liên tục, tính kế thừa trong đội ngũ CBQL, mà còn tạo ra những tác động tích cực trong quá trình phấn đấu không ngừng của đội ngũ cán bộ, đặc biệt là các cán bộ trẻ có năng lực và tâm huyết với công ty. Sự quan tâm của người lao động về các vấn đề này là hết sức chính

đáng với mục tiêu năng lực của họ được thể hiện hết mức và tiếp tục nâng cao

đạt được mục tiêu nghề nghiệp.

Trong bức tranh chung về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, vấn đề này vẫn hay được bàn tán thông qua các kênh thông tin chính thống. Sự thỏa mãn và thông tin trong việc quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm chưa

được quan tâm một cách công khai và minh bạch sẽ tạo nên những dư luận tiêu cực. Điều này cũng không loại trừ những tiêu cực trong quá trình thực hiện công tác này. Chính vì lẽ đó, để có được sức mạnh trong tập thể, tìm ra những

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 77

CBQL giỏi, Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội cần có những nghiên cứu, cải tiến cho phù hợp.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công tác quy hoạch cán bộ:

Hiện nay, công tác quy hoạch CBQL của Công ty đã thực hiện một cách

bài bản, dân chủ, công khai nhằm tạo động cơ phấn đấu cho những người có năng lực, muốn phấu đầu trở thành CBQL. Tuy nhiên, về lâu dài, tầm nhìn đến 2015, 2020 thì Công ty cần có sự thay đổi nâng cao tiêu chuẩn CBQL, đặc biệt trong các kỹ năng mềm và khả năng tư duy thích ứng với sự thay đổi không lường trước của tình hình kinh tế, công nghệ của thế giới. Những tiêu chuẩn

mới có thể được xem xét đến như sau:

- Kỹ năng mềm: kỹ năng đàm phán, thuyết trình, quản lý thời gian, khả năng nhận diện và giải quyết vấn đề. Kỹ năng làm việc độc lập và tự chủ trong khi làm việc.

- Kỹ năng sống, thích ứng nhanh với sự thay đổi, linh hoạt theo môi

trường.

- Kỹ năng tin học và ngoại ngữ (hướng đến thông thạo 2 ngoại ngữ).

Trong các chính sách về quy hoạch thăng tiến, Công ty cần chú ý đến việc tạo điều kiện và môi trường làm việc nhiều thử thách hơn để họ tự khẳng định khả năng của mình. Sự thông tin rõ ràng giữa ban lãnh đạo Công ty và

những cán bộ chủ chốt một cách thường xuyên cũng là vấn đề mà Công ty cần đổi mới, tránh tình trạng “quy hoạch treo” hay tâm lý ỷ lại, thiếu sự phấn đấu của các cán bộ này.

Về chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty CP Sơn

tổng hợp Hà Nội:

Trong nền kinh tế hiện nay, để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, ngoài các giải pháp nhằm thu hút CBQL giỏi; đào tạo và đào tạo lại các CBQL

thì Công ty cũng cần có các giải pháp đổi mới cơ chế quản lý, đổi mới các tiêu

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 78

chuẩn, yêu cầu đối với CBQL từng vị trí cụ thể và quy trình bổ nhiệm cán bộ.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công ty cũng đã có quy trình và những chính sách rõ ràng, được vận

hành trong những năm qua ở phụ lục 4. Tuy vậy, hiện nay Công ty chưa có những đánh giá khách quan và thông tin rõ đến toàn thể Công ty về các vấn đề này. Do vậy, có những thông tin tiêu cực trong quá trình bổ nhiệm (không loại

trừ những thông tin hư cấu do ý định phá hoại Công ty) làm ảnh hưởng đến bản thân cán bộ được bổ nhiệm và những cán bộ khác. Một vấn đề khác cần chú ý, trong công tác bổ nhiệm là việc cần tuân thủ những tiêu chuẩn ban đầu Công ty

đã đề ra, hết sức tránh những trường hợp cá biệt. Bởi trước đây đã có trường hợp không đạt tiêu chuẩn nhưng vẫn được bổ nhiệm. Tuy những cá nhân này có

đóng góp công sức và kinh nghiệm làm việc cho công ty. Nhưng việc không đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn đặt ra về việc bổ nhiệm đã gây hiệu ứng tiêu

cực trong cán bộ công nhân viên.

Trong việc miễn nhiệm cán bộ, thời điểm hiện nay chưa có trường hợp nào xảy ra tại Công ty. Tuy nhiên, công ty cần phổ biến và chuẩn bị tâm lý cho

các cán bộ hiểu đây là công việc hết sức bình thường. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm trong đơn vị sẽ tạo ra thử thách và môi trường bình đẳng cho sự phấn

đấu liên tục của cán bộ trong và ngoài diện quy hoạch.

Công tác đánh giá thành tích của CBQL:

Việc đánh giá thành tích công tác phải được thực hiện một cách nghiêm

túc, công bằng, kết quả đánh giá phản ánh khách quan, chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên và ảnh hưởng của nó đến kết quả sản xuất kinh doanh

của Công ty.

Chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL:

Trong quản trị học, vấn đề quản lý con người là khó khăn nhất và phức tạp nhất, bởi hành động của người cán bộ phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần và tư duy của họ, mà có thể hoàn toàn thay đổi theo thời gian. Do đó việc khai thác

tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển DN và xã hội là một vấn đề rất quan trọng trong việc quản lý của các tổ chức và DN. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 79

yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng

phí nguồn lực, tăng hiệu quả của công việc.

Để người lao động tham gia tích cực, sáng tạo trong công việc, gắn bó

lâu dài với Công ty thì Công ty phải đáp ứng một trong những yêu cầu của họ là đảm bảo được phân chia thành quả chung một cách tương đối công bằng, năng lực của họ đến đâu được Công ty trả lương, trả thưởng xứng đáng đến đó. Kèm

theo đó, Công ty cũng cần đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia, đóng góp, cống hiến. Ràng buộc càng thông minh, tế nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với người lao động. Bên cạnh chính sách

lương bổng và đãi ngộ thu hút nhân tài, duy trì CBQL giỏi và kích thích động viên cán bộ. Để các chuyên gia quản lý yên tâm làm việc, tạo điều kiện cho họ

thấy rằng sự đóng góp của họ góp phần giúp doanh nghiệp phát triển, cho họ thấy được cơ hội nghề nghiệp và khả năng thăng tiến là bổ nhiệm họ vào một số

chức vụ quan trọng để họ cống hiến hết mình vì Công ty.

Để thu hút cán CBQL có năng lực và giữ vững đội ngũ cán bộ có tâm

huyết với Công ty, các chính sách thu hút được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.2 Một số đề xuất đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ CBQL của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội 2012

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của Công ty 2010

Của Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội 2010

Đề xuất cho Công ty năm 2012

6,7 tr/tháng

8 tr/ tháng

10 tr/tháng

Thu nhập tháng bình quân

65 – 30 – 5

65 – 25 – 10

55 – 35 – 10

Cơ cấu thu nhập: lương – thưởng – phụ cấp (%)

6 - 3,5 – 2

7 – 4 – 2

7 – 4,2 – 2

Quan hệ thu nhập bình quân QL – NV – CN

Chưa quan tâm

Đã nhận thức và quan tâm, giải quyết.

Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

cầu:

Cần nhận thức và quan tâm, giải quyết các lương, nhu thưởng, chính sách đãi ngộ phi tài chính, xây

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 80

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

dựng văn hóa DN,..

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai

đoạn 2012 - 2015.

Trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt, để tồn tại và phát triển, Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Để đáp ứng được điều này, một trong những yếu tố quan trọng

nhất đó là Công ty phải xây dựng cho mình một đội ngũ CBQL có trình độ chuyên môn cao, kèm theo đó là tính năng động, sáng tạo, tinh thông nghiệp vụ. Theo kết quả đánh giá về thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cho

thấy, hiện tại chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp xếp loại B - loại trung bình, vì vậy để có một đội ngũ CBQL của Công ty đáp ứng yêu cầu một mặt phải thu hút được những CBQL giỏi về phục vụ lâu dài cho Công

ty, mặt khác là phải đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của công ty.

Để nâng cao trình độ cho từng loại CBQL, Công ty cần thiết phải xây

dựng chính sách đào tạo hấp dẫn. Chính sách đào tạo nâng cao của Công ty chỉ hấp dẫn khi nó hướng theo tất cả các loại CBQL của Công ty, mỗi loại có một số lượng hợp lý và suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức nào trong hoặc

ngoài nước. Khi có chính sách đào tạo hấp dẫn, những người CBQL của Công ty mới thực sự hứng khởi, có động lực học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm

phương thức đào tạo khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Trong những năm qua, Công ty cũng đã xây dựng được chính sách đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL nhưng nhiều điểm chưa hợp lý, chính sách chưa

hấp dẫn, vì vậy cần thiết phải đổi mới chính sách này.

Hiện tại, quy trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL

của Công ty mới dừng lại ở những điểm như sau: Trong thời gian đầu mới được bổ nhiệm, các CBQL được bồi dưỡng kiến thức về pháp lý, hành chính nhà nước, quản trị doanh nghiệp, quản lý kinh tế trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 ngày do Công ty tổ chức. Đối với các CBQL đảm đương vị trí lãnh đạo Công ty

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 81

sẽ được Công ty đào tạo về lý luận chính trị và kiến thức hành chính nhà nước.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Do đó, sau đây xin đề xuất một số giải pháp nhằm đổi mới chính sách

đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty, cụ thể như sau :

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình

độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn

2012 - 2015

Xác đinh nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015:

Căn cứ vào đặc điểm hoạt động của Công ty, vào các mục tiêu phát triển của Công ty, vào hiệu lực quản lý và thực trạng được đào tạo nêu ở phần 2

chúng ta xác định được rằng:

• Đa số cán bộ đứng đầu các cấp quản lý của Công ty (CBQL trực tuyến) cần được đào tạo thêm về QTKD để đủ mức độ đại học, thạc sỹ;

• Đa số CBQL chức năng của Công ty (trưởng, phó phòng chức năng) cần được đào tạo thêm về kỹ thuật chuyên ngành theo như đặc điểm

công nghệ của Công ty.

Số lượt người cụ thể được trình bày ở bảng sau:

Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty

CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015

2012

2013

2014

2015

CBQL trực tuyến

CBQL chức năng

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 82

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015. Suất hỗ trợ (tr.VNĐ)

Bảng 3.4 Mức độ hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho

CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015

2012

2013

2014

2015

CBQL trực tuyến

CBQL chức năng

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho

từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2012 -

2015

Đổi mới chính sách hỗ trợ

Như đã phân tích ở phần trên, việc xây dựng đội ngũ CBQL tốt đòi hỏi

một chiến lược và sự đầu tư dài hạn, bài bản. Trong đó, việc đổi mới các chính sách hỗ trợ đào tạo, đóng vao trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị trước các đối thủ khác. Việc cung cấp các khóa đào tạo này cũng nhằm giữ chân được CBQL giỏi ở lại với Công ty, qua đó từng bước nâng cao chất lượng nhân lực. Vì đối với CBQL ngoài vấn đề tiền lương, thưởng họ rất quan tâm đến sự thăng tiến của bản thân và cơ hội được đào tạo

nhất là CBQL trẻ. Song song đó, việc tổ chức đào tạo sẽ khắc phục sự hạn chế về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBQL, nhằm đáp ứng với sự

phát triển SXKD trong điều kiện mới.

Công ty CP Sơn tổng hợp cần tạo nhiều điều kiện cho cán bộ tham gia những khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý với mức hỗ trợ hợp lý. Các khóa học cần chú trọng đến chất lượng đào tạo. Công ty cần xây dựng những quy trình hỗ trợ đào tạo và khuyến khích nhân viên học tập, nâng

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 83

cao trình độ của mình.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Sau khi ước tính các chỉ số của chính sách hỗ trợ đào tạo cho tương lai

đến 2012 ta có kết quả ở bảng dưới đây và so sánh với đối thủ cạnh tranh để

thấy mức độ hấp dẫn.

Bảng 3.5 Một số đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội năm 2012

Nội dung chính sách đào tạo

Đề xuất cho Công ty năm 2012

Thực trạng của Công ty 2010

Của Công ty CP hóa chất Sơn Hà Nội 2010

1 cán bộ/ năm

3 cán bộ / năm

8 cán bộ/năm

lượt cán bộ Số đươc đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm

từ quỹ triển của

Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

100% phát Công ty

100% từ quỹ phát triển của Công ty

80% quỹ phát triển của Công ty & 20 % từ quỹ dự phòng

Mức ( % ) hỗ trợ

Công ty chi trả 50 – 100% chi phí đào tạo.

CBQL chủ yếu tự bỏ tiền ra để học. Một số khóa học do Công ty tổ chức thì chế độ học tập cán bộ chỉ được tính như ngày đi làm bình thường và nguyên giữ lương cơ bản

Khuyến khích các CBQL tự chủ học tập, nâng cao chuyên môn, kỹ năng quản lý và cam kết sẽ sử dụng, sắp xếp và đãi ngộ xứng đáng sau khi họ hoàn thành kết quả học tập trở về. Với những người có năng lực nhưng không có tiền để học tập và nâng cao kiến thức, Công ty có chính sách hỗ trợ kịp thời, chi trả 70 – 100% học phí cho họ và ký kết ràng buộc hoặc cho họ vay trước bằng quỹ của Công ty, sau đó sẽ trừ dần vào lương công tác sau này.

Không có

triệu VNĐ/

Trên 10 triệu VNĐ/ người/ năm

Suất hỗ trợ

8 người/ năm

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 84

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Đổi mới tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của

Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng trong chất

lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các DN. Chất lượng đào tạo đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp chưa đáp ứng được yêu cầu mặc dù Công ty đã phần nào nhận thức ra vấn đề này. Theo bảng 2.2, rõ ràng so với cơ cấu tư

vấn theo chuyên gia, chất lượng đào tạo hiện trạng của đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội còn rất nhiều vấn đề về đào tạo lại, đào tạo bổ sung, đào tạo mới, cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo

chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu.

Về nội dung đào tạo:

Công ty cần kết hợp uyển chuyển giữa đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn. Đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở các nhu cầu ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty. Như bổ sung các kỹ năng, nghiệp vụ cần đáp ứng ngay để quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty

không bị ngừng trệ. Để lấp đầy các khoảng trống năng lực do yêu cầu của nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất lượng của công việc. Chương trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở quy hoạch chiến

lược của Công ty đối với CBQL và nguồn quy hoạch các CBQL của Công ty. Đào tạo dài hạn về thời gian thường diễn ra trong khoảng thời gian của đào tạo đại học. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học và kỹ lưỡng về

chiến lược phát triển ngành của nền kinh tế…Ngoài các vấn đề trên thì kinh phí cũng rất quan trọng vì khóa đào tạo dài hạn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn và được

huy động theo kế hoạch.

Hình thức đào tạo:

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 85

- Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại. - Đào tạo tập trung dài hạn. - Đào tạo và định hướng luân chuyển cán bộ.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

Công tác đào tạo phải được xây dựng thành quy chế để quản lý, phổ biến

cho cán bộ công nhân viên nắm được chủ trương, quy định về công tác đào tạo,

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo.

Rà soát, lựa chọn những CBQL gắn bó lâu năm, có tâm huyết với Công

ty để có kế hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quan trọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề sau:

- Bám sát mục tiêu chiến lược của Công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ. - Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo

nâng cao, đào tạo bổ sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo của Công ty.

- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL cũng như của toàn Công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai. - Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công

việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.

- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Dựa vào bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBQL để chọn người đào tạo.

- Đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên môn

nghiệp vụ đối với tất cả các thành phần CBQL.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao, mà còn cần

phải có phong cách lãnh đạo, mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới quyền. Do đó, cần phải bổ sung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc biệt là những người mới được thăng chức. Bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập huấn

bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng,

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 86

người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu,… đều được vào kế hoạch đào

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù.

Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên cần tuân theo các tiêu

chuẩn cơ bản. Đó là:

• Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế.

• Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với

người khác.

• Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân – quả liên hoàn, phát

hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.

Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên vào đào tạo luyện

thành CBQL doanh nghiệp. Cần có các phép thử để phát hiện những người có

tư chất như vậy.

Phương pháp đào tạo:

Cách thức đào tạo là yếu tố quan trọng của chất lượng đào tạo. Nhưng

hiện nay cách thức đào tạo tại các trường Đại học hoặc trên toàn bộ hệ thống giáo dục và đào tạo vẫn còn hình thức đào tạo theo kiểu độc thoại : giảng viên giảng bài, còn học viên thì thụ động nghe không có sự liên hệ với thực tế. Việc

xác định đổi mới cách thức đào tại là vấn đề lớn đòi hỏi tính đồng bộ về nhận

thức, về cơ sở vật chất và phương pháp đào tạo.

Bên cạnh việc đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ

quản lý, Công ty cũng cần chú trọng đào tạo các kỹ năng:

a. Kỹ năng tư duy ( Conceptual Skills )

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 87

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

nhân sâu xa. Phân biệt được những gì đương nhiên ( tất yếu ) và những gì là

không đương nhiên ( không tất yếu ) …

b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ ( technical Skills )

Đó là kỹ năng rất cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách

hàng…

c. Kỹ năng nhân sự ( Human Skills )

Kỹ năng nhân sự là khả năng tổ chức sử dụng và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông

đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân

sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh, ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 88

đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải tiếp xúc với nhiều người.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cp Sơn tổng hợp Hà Nội

KẾT LUẬN

Tóm lại, luận văn này vừa thực hiện mục tiêu ban đầu đề ra là khảo sát, đánh giá tình hình nhân sự tại Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội, cũng như đề ra một số giải pháp cho việc nâng cao chất lượng, thu hút nguồn nhân tài cho

công ty.

Với việc nghiên cứu đề tài: “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội”. Bản thân em mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình vào việc đổi mới cách thức quản lý của Công ty, nhằm nâng cao sức cạnh tranh cũng như nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty mà vấn đề chất lượng đội ngũ CBQL là một trong những vấn đề hết sức quan trọng trong thời điểm hiện nay. Những

giải pháp được đưa ra trong luận văn này thông qua các kết quả điều tra, khảo sát và tổng hợp theo phương pháp biện chứng khoa học và có tính khả thi cao. Khi áp dụng những giải pháp này, nhất thiết Công ty phải có những bước chuẩn

bị cả về cơ sở vật chất lẫn tinh thần vì đây cũng là một trong những vấn đề nhạy cảm mà có thể đụng chạm đến quyền lợi hay vị trí của một số người hoặc họ còn chưa hiểu hết được mức độ cần thiết của sự đổi mới này trong cơ chế hiện nay.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo GS.TS Đỗ Văn Phức, sự giúp đỡ của các thầy, cô trong khoa và của các cán

bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội đã giúp em hoàn thành luận văn này. Trong quá trình thực hiện, khó tránh khỏi thiếu sót, Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của tất cả các Thầy Cô cũng như các

bạn đọc để bản luận văn này được hoàn thiện hơn.

Trân trọng.

CH 2009-QTDN ĐHBKHN

Nguyễn Tiến Hùng 89

Hà Nội, Tháng 11 năm 2011