Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty Tuyển than Hòn Gai – Vinacomin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------

MAI XUÂN VINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY

TUYỂN THAN HÒN GAI - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ TRẦ ÁNH

HÀ NỘI – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------

MAI XUÂN VINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY

TUYỂN THAN HÒN GAI - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI – 2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

LỜI CAM ĐOAN

Đây là kết quả sau 2 năm học tập và nghiên cứu cộng với kinh nghiệm

công tác tại các vị trí khác nhau, với sự học hỏi nghiên cứu là sự hướng dẫn, giúp

đỡ tận tình và tâm huyết của TS. Ngô Trần Ánh. Tôi xin cam đoan luận văn trên

là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của ai, không nhờ bất cứ ai

làm và viết.

Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng tài liệu, thông tin được dùng

tải trên các tạp chí, các trang Web theo danh mục tài liệu của luận văn. Trong

quá trình làm và viết luận văn tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm

kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất

cải tạo thực trạng đội ngũ CBQL của công ty TTHG thuộc Tập đoàn công

nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.

Tác giả luận văn

Mai Xuân Vinh

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 1

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ ........ 3

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP ................................................................................. 3

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng. ..................................................... 3

1.2 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp ...................................... 4

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ... 13

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp. .................................................................................................. 27

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI- VINACOMIN ............ 39

2.1 Tổng quan về Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin ......................... 39

2.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty. .................................. 39

2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty. ...................................................... 39

2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất và lao động. ..................................... 40

2.3 Đặc điểm sản phẩm .................................................................................. 48

2.4- Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TTHG ..................................... 52

2.5 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty TTHG.

....................................................................................................................... 57

2.5.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội

ngũ CBQL của công ty TTHG. ................................................................... 57

2.5.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

của đội ngũ CBQL công ty TTHG. ............................................................. 59

2.5.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty TTHG . 59

2.5.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

CBQL của công ty TTHG. .......................................................................... 61

2.6. Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL Công ty TTHG.

....................................................................................................................... 62

MỤC LỤC

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

2.6.1. Nguyên nhân do quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miên nhiệm, đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp. ........................ 64

2.6.2. Nguyên nhân từ phía chính sách sử dụng cán bộ quản lý giỏi của Công ty

kém hấp dẫn................................................................................................ 65

2.6.3. Nguyên nhân từ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ kém hấp

dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL Công ty TTHG

chưa hoàn toàn hợp lý ................................................................................. 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI – VINACOMIN

THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM . 71

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty

TTHG. ................................................................................................... 71

3.1.1. Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Công ty TTHG

trong 5 năm tới. .................................................................................. 71

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty TTHG

trong 5 năm tới. .................................................................................. 73

3.2. Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng cán bộ quản lý: quy hoạch

thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của

công ty TTHG trong 5 năm tới. ............................................................. 76

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty TTHG trong 5 năm tới. ........ 82

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho Công ty

trong 5 năm tới. .................................................................................. 82

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho

Công ty TTHG trong 5 năm tới. ......................................................... 83

3.3.3 Đổi mới nội dung phương pháp đào tạo .................................... 84

KẾT LUẬN .................................................................................................. 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 96

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của

các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng. .............................. 9

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%). ................................................................. 15

Bảng 1.4: Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc của công ty TTHG - Tập đoàn

CN Than - KS Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 ( Tiêu chuẩn ngành) .......... 16

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSXCN

Việt Nam ...................................................................................................... 17

Bảng 1.6: Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. ............................................. 25

Bảng 1.7: Bảng tóm tắt phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. .......................................................... 25

Bảng 1.8: Động thái trọng số các loại giá trị ( hấp dẫn ) của các thành tố chi trả

cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam ............................................ 32

Bảng 1.9: Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi

tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam .................. 33

Bảng 1.10: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội ngũ

cán bộ quản lý giỏi của công ty .................................................................... 34

Bảng 1.11: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ ................ 34

cán bộ quản lý giỏi của công ty .................................................................... 34

Bảng 1.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ ........ 36

đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty ................ 36

Bảng 1.13: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo ................... 36

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty .......................... 36

Bảng 2.1: Quy định tiêu chuẩn chất lượng than của Công ty TTHG ............. 48

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh công ty TTHG ................................. 52 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán năm 2011 công ty TTHG ............................ 53

Bảng 2.4: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty TTHG năm 2011. ....... 55

Bảng 2.5 : Tình hình thực hiện sản lượng của công ty .................................. 56

Bảng 2.6: Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL của công ty TTHG về mặt chuyên

môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu................................................................ 58

B¶ng 2.7. Bảng so sánh tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng quản lý theo khảo sát

của đội ngũ CBQL tại công ty TTHG với tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng kết

quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia. .................................. 60

Bảng 2.8: Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty

TTHG ........................................................................................................... 61

Bảng 2.9: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CBQL Công ty TTHG..... 63

Bảng 2.10: Thống kê mức trả lương một số chức danh trên thị trường hiện nay

..................................................................................................................... 66

Bảng 2.11: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ............ 67

ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Công ty TTHG ................................................. 67

Bảng 2.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TTHG ................ 69

Bảng 3.1: Bộ tiêu chuẩn Giám đốc, Phó giám đốc công ty TTHG ................ 77

Bảng 3.2: Tiêu chuẩn trưởng, phó phòng công ty TTHG .............................. 78

Bảng 3.3: Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của

Công ty TTHG được thể hiện sau ................................................................. 80

Bảng 3.4: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL giỏi của

Công ty TTHG ............................................................................................. 81

Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của

Công ty TTHG trong 5 năm tới. .................................................................. 82

Bảng 3.6: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty TTHG trong 5 năm tới ................. 84

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 : Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp............................................................................................ 8

Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp .......................................................................................................... 12

H×nh 2.1: Tæ chøc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt trong C«ng ty TTHG........................... 40

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin

..................................................................................................................... 46

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý các phân xưởng…………………...47

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố quyết

định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp đó.

Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đề chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất.

Để có thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và tạo ra được

những lợi thế cạnh tranh thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đây cũng là bài toán đã có kết

quả với nhiều doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế

quốc tế. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với

những hành động phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất.

Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế

giới doanh nghiệp Thế giới nói chung, doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải

có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò

quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý.

Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD tôi đã

chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ

theo đề tài: “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý tại công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin ”.

2. Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty

TTHG trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 1

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty TTHG trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG, trên cơ sở

đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại

công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn.

Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty TTHG một cách bài bản, định lượng.

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG.

6. Kết cấu của đề tài luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

gồm 3 phần :

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp.

Chương 2: Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

của công ty TTHG.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG.

2 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam

nhận biết sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều

nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. Cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại

người tài: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Đội

ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở

doanh nghiệp.Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận

phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời cả 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh

tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao

bằng cách nào.

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng.

Khái niệm chất lượng đựợc các đối tượng hiểu theo các ý nghĩa khác

nhau. Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của

người tiêu dùng, hay nói cách khác, chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Chẳng hạn trong cuốn “Chất lượng là cái cho không”, Philip

Crosby định nghĩa: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Hoặc theo tiến sỹ

Ewarrd Deming: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thỏa

mãn của khách hàng”.

Quản trị chất lượng là hoạt động được đề cập ở nhiều góc độ. Tuy

nhiên trên thế giới hiện nay đang tồn tại một số cách tiếp cận chủ đạo:

-Theo các học giả của nền kinh tế thị trường: Quản trị là quá trình làm

việc thông qua đối tượng khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở

các nguồn lực nhất định.

3 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Theo các học giả trong nền kinh tế kế hoạch tập trung: Quản trị là quá

trình tác động hướng đích của chủ thể vào khách hàng để đạt được các mục

tiêu đã đề ra trên cơ sở các nguồn lực nhất định.

Như vậy, có rất nhiều cách tiếp cận về quản trị, việc lựa chọn cách áp

dụng tùy thuộc vào quan điểm, nhận định của mỗi nhà quản trị.

1.2 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và

với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể

trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của

doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc

liên quan đến quá trình kinh doanh, nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản

lý doanh nghiệp.

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu

tư, sử dụng các nguồn canh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,

tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là

tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể sản xuất kinh doanh, kinh doanh

thương mại, kinh doanh dịch vụ.

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng

các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những

lợi ích phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả

cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo quyển số 15, tr 15, hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt

động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có

được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền.

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để

đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương đối chính xác

và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh

4 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí

tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng

năm thường rất phong phú, đa dạng hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến

thức, ký năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm,

cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh

thái, môi trường chính trị - xã hội …) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và

biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử

dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm

nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần

nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách – quy tính ra tiền cho tương

đối chính xác.

Mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án

đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ánh hưởng

đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau:

Bảng 1.1: Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội – chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam.

Giai đoạn Loại ảnh hưởng 2006-2010 2011-2015 2016-2020

Xã hội-chính trị 1,35 1,25 1,15 Loại A Môi trường 1,2 1,3 1,45

Xã hội-chính trị 1 1 1 Loại B Môi trường 1 1 1

Xã hội-chính trị 0,8 0,85 0,9 Loại C Môi trường 0,8 0,75 0,7

Nguồn [ 14, tr16]

5 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu: Lãi( Lỗ), Lãi / tổng tài sản.

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham

gia cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh( lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu

quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế

giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức

ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước,

tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong canh tranh, là vị thế

cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động hiệu

quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Đối thủ cạnh tranh

Ta

1 < 2

T1

T2 Thời gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế

giới luôn chỉ ra rằng: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ

(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh

nghiệp, nó bao gồm các quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý

chiến lược bao gồm: Hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo 6 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

thực hiện chiến lược. Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược,

các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược.

Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao

không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược. Quản lý điều

hành hoạt động của doanh nghiệp là biết cách tác động đến những con người,

nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn

của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp một cách bài

bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương

diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6

công đoạn sau đây:

Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng:

*Cạnh tranh vay vốn

*Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào

*Tổ chức quá trình kinh doanh

*Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra

*Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh…

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản

lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp.

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng

bộ bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: Lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng và lập kế

hoạch thực hiện.

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ. - Điều phối hoạt động của doanh nghiệp. - Kiểm tra

7 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc

nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.

Trình độ ( năng lực, chất lượng ) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ và động cơ làm việc của đa số NLĐ

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Trình độ khoa học, công nghệ

Giá thành sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh

nhận biết, đánh giá trên cở sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

Hình 1.2 : Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp.

Nguồn [ 15, tr 354]

Chất lượng quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá thông qua

hiệu lực quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh gía thông qua chất

lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định,

biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ.

Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của

phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng

quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối

tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là

thay đổi diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục

đích của quản lý. Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý,

chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách

8 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt,

các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng ( độ tin cậy ) của các

số liệu, thông tin ( căn cứ ) sử dụng.

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu

quả của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng.

oại CVQLDN Biểu hiện

Nguyên nhân trực tiếp, sâu xa Tác động làm giảm hiệu quả

quản lý

định - Chọn các cặp sản - Không có các - Kết quả kinh oạch

doanh chất phẩm – khách hàng thị trường không cần kết quả dự báo cụ thể, chính xác về doanh giảm hoặc tăng chậm. kinh kém

nhiều hoặc nhiều đối nhu cầu thị - Lãng phí, rủi ro lượng.

thủ cạnh tranh mạnh trường, về đối thủ nhiều, giá thành

hơn hẳn. canh tranh, về đơn vị sản phẩm

- Ba phần của bản kế hoạch ít cụ thể, kém năng lực của bản thân doanh nghiệp cao. - Hiệu quả hoạt

rõ ràng, không lôgic trong cùng 1 động của doanh

với nhau. tương lai. nghiệp giảm hoặc

-Nhận thức và đầu tư cho công tác không tăng hoặc tăng chậm.

hoạch định kinh

- Bộ máy chồng doanh chưa đủ

chéo, có chức năng lớn…

2. Đảm bảo nhiều bộ phận cùng - Thiếu nghiêm - Kết quả kinh

tổ chức bộ chủ trì, có chức năng túc, động cơ và kỹ doanh không tăng

máy và tổ không có bộ phận năng làm công tác hoặc tăng chậm.

chức cán bộ chủ trì. tổ chức cán bộ. - Chi phí cho hoạt

kém chất - Số lượng cạn bộ có - Nhận thức, đầu động quản lý cao

lượng năng lực phù hợp tư cho đào tạo và do mức độ tích

với chức trách quá ràng buộc giữa cực, sáng tạo

ít; Số lượng cạn bộ tham gia đóng góp trong công việc

9 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

đảm nhiệm cùng một với đãi ngộ cho của từng cán bộ và

lúc từ 3 chức trách trở lên quá nhiều… cán bộ làm công tác tổ chức chưa mức độ phối hợp, trong trôi chảy

đủ hấp dẫn… hoạt động của bộ

máy thấp.

- Trục trặc, lãng

phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị

sản phẩm của

nghiệp doanh

cao…

- Số lượng quyết - Thiếu nghiêm - Sản lượng doanh

định điều phối vội túc, động cơ và kỹ thu, chất lượng

vàng, phiến diện quá năng điều phối giảm hoặc không

tăng

3 Điều phối, nhiều. - Số lượng trục trặc hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. tăng hoặc chậm.

(điều hành) đáng kể quá nhiều. - Nhận thức, đầu - Trục trặc, ngừng

hoạt động - Số lần khắc phục tư cho đào tạo và trệ, lãng phí trong

của doanh trục trặc chậm quá ràng buộc giữa điều phối nhiều.

nghiệp kém nhiều và tốn phí quá tham gia đóng góp - Chi phí cho điều

chất lượng cao… với đãi ngộ cho phối cao; Giá

cán bộ điều phối thành đơn vị sản

đủ hấp

chưa dẫn… phẩm của doanh không nghiệp

giảm hoặc tăng…

4. Kiểm tra - Số lượng kiểm tra - Thiếu nghiêm - Sản lượng,

trong quản lý động hoạt hình thức, ít được chuẩn bị kỹ trước túc, động cơ và kỹ tra kiểm năng doanh thu, chất lượng giảm hoặc

của doanh quá nhiều. trong loại hoạt không tăng hoặc

nghiệp kém - Tiêu cực trong động cụ thể của tăng chậm.

chất lượng. kiểm tra quá nhiều… doanh nghiệp. - Rủi ro, thất

10 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

-Nhận thức, đầu thoát, lãng phí

tư cho đào tạo và ràng buộc giữa trong quá trình kinh doanh nhiều;

tham gia đóng góp giá thành đơn vị

với đa ngộ cho sản phẩm của

cạn bộ kiểm tra doanh nghiệp

chưa đủ hấp dẫn.

không giảm hoặc tăng…

Thực tế khẳng định rằng: Lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa,

quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh.

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu.

- Trình độ và động cơ làm việc của người lao động thấp.

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng.

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào

bán không có sức cạnh tranh.

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của

doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất

lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức

thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ

hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm

cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức

là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng

quản lý.

11 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Hiệu quả kinh doanh

0

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp

Nguồn [ 16, tr 355]

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc

chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ

hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó:

Chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ.

Mức độ chính sách đối với CBQL DN

Chất lượng đội ngũ CBQL của DN

Chất lượng quản lý hoạt động của DN

Hiệu quả kinh doanh, tiến tới và phát triển của DN

Nguồn [ 15, tr 68]

12 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp

Theo quyển số 15, tr 269, do phải trả lời câu hỏi: Nâng cao chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên

phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp

đánh giá. Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho

kết quả đánh giá có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp

đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập,

mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp lượng chấp nhận được của các

chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá.

Thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng

thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc

quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc

tham gia, đảm nhiệm cả 4 loại ( 4 chức năng ) quản lý ở doanh nghiệp. Trong

chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu

tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối

với cán bộ quản lý giỏi. Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo

về QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực

hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Đội ngũ cán

bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và

hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất

lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ

quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ

13 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

“sáng suốt” trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ “dũng

cảm”.

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý.Các vấn

đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và

căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử

lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý

phải có khả năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết

sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt ( nhanh trí và nhaỵ cảm gọi tắt là nhanh

nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng.

Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng

hóa, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá

trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con

người và về phương pháp, cách thức ( công nghệ ) tác động đến con người.

Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân – quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì

mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế…

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo

hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động

nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà

cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh

giá, cách thức phân chia thành quả…là sản phầm hoạt động và là nơi gửi gắm

lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì

khó thành công.

14 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%).

TT Chức năng quản lý Giám đốc Quản đốc

công ty phân xưởng

(Cấp cao) ( Cấp trung gian)

1 Lập kế hoach( hoạch định ) 28 18

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và 36 33

tố chức cán bộ

3 Điều phối ( điều hành ) 22 36

4 Kiểm tra ( kiểm soát ) 14 13

Nguồn [ 14, tr 268]

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải

quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi

nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương

pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể, phân công, bố trí

lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc,

phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo

quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng ( hài hòa lợi

ích), thu phục người tài, điều hòa các quan hệ…Để đảm nhiệm, hòa thành tốt

những công việc nêu ở trên, giàm đốc( quản đốc ) phải là người có những tố

chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy, dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi

phải biết kìm chế.

15 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.4: Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốccủa công ty TTHG - Tập

đoàn CN Than - KS Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 ( Tiêu chuẩn ngành)

Giám đốc Quản đốc

TIÊU CHUẨN Công ty Phân xưởng

1. Tuổi, sức khỏe 35-50. tốt 26-45, tốt

2.Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Đại học

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên + +

trì, khoan dung.

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

8. Trình độ ngoại ngữ C B

9. Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Trung cấp

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc,

quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử

dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5.

16 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý

DNSXCN Việt Nam

Các chức vụ Các loại kiến 2001- 2006- 2011- 2016- quản lý thức 2005 2010 2015 2020 điều hành

Kiến thức công 1.Giám đốc 55 45 35 25 nghệ công ty SXCN

(doanh nghiệp Kiến thức kinh tế 20 25 30 35

độc lập) Kiến thức quản lý 25 30 35 40

Kiến thức công 70 65 60 50 2. Giám đốc xí nghệ nghiệp thành Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 viên Kiến thức quản lý 15 18 21 26

Kiến thức công 78 72 68 65 3. Quản đốc nghệ phân xưởng Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 SXCN Kiến thức quản lý 12 16 18 20

Nguồn [ 14, tr 272]

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế

học đại cương, kinh tế quốc tế, kinh tế vĩ mô, kinh tế vi mô, kinh tế phát triển,

kinh tế lượng, kinh tế quản lý…

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý

đại cương, khoa học quản lý, quản lý chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý

nhân lực, quản lý tài chính, quản lý dự án, tâm lý trong quản lý doanh

nghiệp…

17 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức

được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp, công nghệ, kỹ thuật cơ

khí; công nghệ, kỹ thuật năng lượng, công nghệ kỹ thuật hóa…

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh

doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

 Kỹ năng tư duy ( Conceptua Skills )

Đây là ký năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung,

cán bộ quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt

để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với

những bất trắc, những gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả

cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên( không tất yếu)…

 Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ ( Technical Skills )

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực

hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: Thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình

điện toán, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, soạn thảo các câu hỏi điều tra

nghiên cứu khách hàng v.v…

 Kỹ năng nhân sự ( Human Skills )

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều

phối nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết

tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà

quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết

xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên

hướng dẫn mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là sự đòi hỏi bắt buộc đối với

quản trị viên ở mọi cấp quản trị.

18 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả 3 loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý.

Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc

của các cán bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có

những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ

cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết

đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh

nào cũng phải làm việc với con người.

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý

hợp thành. Chất lượng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của

phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo quyển số 15, tr

277, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng

nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần

thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản ly để các loại công

việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm

báo chất lượng. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo

cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được

tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành;

Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: Loại cán bộ quản lý

điều hành – cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên

môn – phụ trách các bộ phận chức năng.

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:

 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các

mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

19 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

 Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được

đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là số liệu điều tra, khảo

sát: như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu

hợp lý ( đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết

đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên

và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn,

được hướng dẫn chi tiết, cụ thể xử lý kết quả một cách khoa học.

 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh

tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế

hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến

chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời

đoạn.

 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh

nghiệp cụ thể và cho từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa;

cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình.

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi

thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo

số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp

các kết quả đánh gía về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất

lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến

chuyên gia. Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:

Về tiêu chí 1: Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào

tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn

nhất, người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các

loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng

cần phải “ câu ” về hoặc đào tạo một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng

20 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

cao. Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết

cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy ( tinh nhanh và nhạy cảm ) và

năng khiếu cao ( khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt

quan hệ nhân - quả ) và tiếp theo đào luyện ( đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ

năng ) kỹ lưỡng nhất về quản lý.

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của

các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các

chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những

người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ

quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo cả kỹ thuật chuyên

ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (

mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn

thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải ) đào tạo chuyên môn

đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có

thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp.

Nhu cầu này được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1, Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo.

2, Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo.

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: Mức độ đáp ứng,

phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo. Mức độ đáp ứng, phù hợp

là cách nói khác của chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là doanh nghiệp

cụ thể ở thời điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu

cầu đào tạo chuyên môn, đạt bao nhiêu điểm cho số điểm tối đa trong tiêu chí

này.

21 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm 2 loại nên cần xác định,

làm rõ nhu cầu của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: Ban giám đốc công ty, ban

giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc.

Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào

tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban

chức năng). Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn

cần được đào tạo cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị kinh doanh.

Theo nhu cầu chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

có 100% CBQL được đào tạo đủ các chuyên ngành như đã nêu ở trên. Để ý

kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước tiên là cần cập nhật,

thồng kê đầy đủ các loại hình: dài hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã

được đào tạo : dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán

được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đủ

các chuyên ngành theo nhu cầu. Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo

đủ các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ

đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo ( xác định số điểm đạt của

doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể).

Tiêu chí 2: Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên

môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: Mức độ đáp ứng,

phù hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo. Mức độ đáp ứng,

phù hợp là cách nói khác của chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là: doanh

nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu

22 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

cầu, yêu cầu về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo; đạt bao nhiêu

điểm trong số điểm tối đa cho tiêu chí này.

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các

loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất,

chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ ( cấp độ ) các chuyên ngành

được đào tạo. Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh

nghiệm thực tế, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết

quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên. Loại cán bộ quản lý chuyên môn

nghiệp vụ phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một

phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị

doanh nghiệp. Như vậy, trên cở sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo

cần dựa vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế

đạt được bao nhiêu phần của đại học.

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào

tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số

lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả

nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3

của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học… Cuối

cùng căn cứ vào tỷ lệ % được đào tạo đủ trình độ ( cấp độ ) của các chuyên

ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù

hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo ( xác định số điểm đạt

của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể )

Tiêu chí 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

( chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp )

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện

nhiều nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của

23 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

doanh nghiệp, bởi hiệu lực quản lý. Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh

giá chất lượng công tác quản lý doanh nghiệp ( chất lượng phần quản lý của

hoạt động doanh nghiệp ) như : tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần

việc được thực hiện, hoàn thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng,

phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt, cách tiếp cận phối hợp.

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ

thống cao. Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống

kê. Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ

hoặc của từng loại cán bộ quản lý. Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý

doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc. Để đánh

giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo ( quản lý chiến lược ) và

quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết

quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế ( tỷ lệ % trong đầu những

người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết ), các tiêu chí sau:

a. Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh.

b. Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy

sinh.

c. Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống chính thức về các tiêu chí

nêu ở trên. Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am

hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức. Nếu đựợc tổ chức

tốt và có điều kiện chúng ta có thể chọn mẫu điều tra : 15-25 phiếu của bản

thân những người thuộc đội ngũ CBQL của công ty, 15-25 phiếu của cấp trên

công ty và 15-25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty.

Sau khi có được các kết quả điều tra ( xin ý kiến ), chúng ta nên tổng hợp kết

quả theo từng đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng. Trên cơ sở

đó tổng hợp kết quả của 3 loại.

24 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý

kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm

chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời

điểm cụ thể.

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm ( yếu

kém ), chỉ khác nhau ở mức độ ( tỷ lệ % ). Khi chưa có mức chuẩn để so sánh

có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.6.

Bảng 1.6: Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội

ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.

Biểu hiện của chất lượng công tác

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý bất lực.

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít.

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiề., lớn. 2011-2015 15 20 3 62 2016-2020 10 12 2 76

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt.

Nguồn [ 14, tr 371]

Bảng 1.7: Bảng tóm tắt phương pháp đánh giá chung kết định lượng

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Tiêu chí Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

100% 20

1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo hệ thống Số CBQL đủ cả Kỹ thuật công nghệ và QTKD/Toàn bộ CBQL x 100%

25 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

20

Tỷ lệ % theo chuyên gia

60

2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 3. Chất lượng công tác theo khảo sát

Số CBQL đủ cả chuyên ngành chuyên môn từ ĐH trở lên/Toàn bộ CBQL x 100% Số trường hợp, vấn đề bỏ lỡ, chậm, sai đáng kể/Toàn bộ x 100% Tỷ lệ % theo chuyên gia

Nguồn [ 14, tr 372]

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho

điểm các tiêu chí và cộng lại nếu

Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đáng giá chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng

chức vụ, chức danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng

công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các

kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản

lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc; trong

nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn ( đảm bảo

chất lượng ) mà sức mạnh của cả tập thể ( đội ngũ ) cán bộ quản lý cảu cơ

quan ( doanh nghiệp ) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém.

Học viên chọn dùng phương pháp của GS.TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ

phía người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất

của loại công tác quản lý – loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại

công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận

rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng

công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ

26 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức

độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của

doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp

hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh

giá chung kết định lượng , cho phép đi đến kết luận cuối cùng về mức độ chất

lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công ty về từng yếu tố

quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ

ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể: làm rõ

quan hệ giữa 3 khâu:

- Nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ

quản lý.

- Hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.

- Kết quả là hiệu lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp.

Từ khi có canh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận

thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh

tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả

với nhau. Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc

phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, ý nghĩa, cách tính toán, cơ chế

tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn

cần thiết.

Theo quyển số 15, tr 283, yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác

động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố

cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định

27 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng

nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối

ưu hóa nhân tố đó. Khi mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần

trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi

đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh

tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần

trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới.

Vận dụng cách xác định các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng của

sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến

cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.

2. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý

giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý

mới được bổ nhiệm.

3. Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn

nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể.

4. Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý kinh doanh cụ

thể.

5. Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương

trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ

quản lý doanh nghiệp cụ thể.

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng

tiến về quản lý của doanh nghiệp: Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại

cán bộ quản lý. Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức

28 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ

quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn. Có kết quả xác định nhu cầu

mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu

càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng

cao. Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển

vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào tạo. Để tạo hứng khởi cho tất cả những

người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo

thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa

vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học

và công tác được 5 năm trở lên. Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào tạo

theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các

chức vụ quản lý từ thấp đến cao. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu

cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở,

căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán

bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh

của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoach kinh doanh; hệ thống

định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển

công tác…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

( chuyên gia quản lý ) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho

cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm: Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là

người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi

đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam

nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi. Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc

cạnh tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói

riêng ngày càng trở lên quyết liệt không kém cuộc cạnh tranh giành cầu thủ,

HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đá đã nổi tiếng trên thế giới lâu

29 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

nay. Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi có

chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Chính sách thu hút ban đầu hàm

chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá

đó. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho

doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung

đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa

mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở

pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời

gian. Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho

doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng

nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước

nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ canh tranh thành công trong cùng một thời

gian. Mức độ đáp ứng, phù hợp cảng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy chuẩn xem xét bổ nhiệm và

quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp: Trong kinh tế thị

trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước

đây. Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức

vụ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối

với cán bộ quản lý doang nghiệp. Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát

hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ nhiện từng cán bộ quản lý doanh

nghiệp. Cán bộ điều phối ( quản lý điều hành ) hoạt động của doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là những người tốt

nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở

lên. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp

cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm các bộ quản lý công đoạn: thi tuyển. Như

vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm

được người đảm bảo chất lượng. và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc

30 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài

việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý cần cụ thể hóa,

hợp pháp hóa quy trình miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng

trên thực tế không đáp ứng yêu cầu công tác.

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp: Đánh giá chất

lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc

rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao. Chính sách, giải

pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một

khoảng thời gian nhất định, đội khi khá dài. Khi chúng ta không nghiêm túc

nghiên cứu, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý để dẫn đến kết

luận về chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một

cách áp đạt chủ quan. Lao động quản lý là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản

phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể. Do đó, mức độ sáng tạo và chất

lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ. Phương pháp đánh gía

tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý nhằm đúng vào chất lượng, vào mức

độ sáng tạo trong công việc quản lý của từng loại cán bộ là phương pháp thực

sự khoa học, là sự hợp lý. Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ rất hứng

khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ

nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Chính sách

đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập bình

quân tháng ( năm ) so với 2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức độ

thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi. Như vậy, để đi đến đánh

giá mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các bộ quản lý giỏi của

doanh nghiệp cụ thể trước hết phải bóc tách số liệu, tính toàn được các nội

dung: thu nhập tháng bình quân, cơ cấu các loại thu nhập: lương – thưởng

các loại thành tiền – phụ cấp trách nhiệm – các loại thu nhập khác như cổ

phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài…; quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực: đội ngũ CBQL, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ

31 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

thừa hành; mô tả việc thỏa mãn nhu cầu ưu tiên. Không có so sánh, không có

đánh giá. Chuẩn so sánh khác nhau dẫn đến kết quả đánh gía có nghĩa khác

nhau. So sánh với quá khứ kém phát triển cho kết quả có nghĩa ít ỏi; so sánh

với kế hoạch cho kết quả kém thuyết phục vì kế hoạch nhiều khi kém sát

đúng. Khi chưa có chuẩn chung chúng ta có thể sử dụng chuẩn mốc mà các

chuyên gia đã nghiên cứu hướng dẫn. Nghiên cứu tâm lý của người lao động,

kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển và kinh nghiệm của các doanh

nghiệp Việt Nam trong thời gian qua theo quyển số 13, tr 240 đã đúc rút được

một số chuẩn mốc cho việc tính toán và tổ chức chi trả cho người có công với

doanh nghiệp như sau:

1- Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà

là đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất.

2- Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ

tự về mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp dẫn và độ

lớn của phần được chia hưởng.

Bảng 1.8: Động thái trọng số các loại giá trị ( hấp dẫn ) của các thành tố

chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Điểm tối đa cho Điểm tối đa cho

giai đoạn giai đoạn

2001-2010 2011-2020

Mức độ công bằng 40 45

Mức độ hấp dẫn của những thứ được 30 35

chia hưởng ( Mức độ đáp ứng, phù hợp

nhu cầu ưu tiên thỏa mãn )

Lượng tiền được chia hưởng 30 20

32 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.9: Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối

khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

2001-2010 2011-2020

Thu nhập max/min 21 19

Thu nhập trung bình của CBQL/CMNV/CN, 8,5/4,0/1 7,5/3,5/1

NVBH

Tlương/Tthưởng/Tphụ cấp 0,75/0,15/0,1 0,65/0,25/0,1

Và nói đến kinh tế thị trường là nói đến cạnh tranh, là phải nói đến các đối

thủ cạnh tranh cụ thể, là phải so hiệu quả, mức độ hấp dẫn của các chính sách,

mức độ tiến bộ của các yếu tố kinh doanh với của đối thủ cạnh tranh thành

công. Đây là cách so sánh cho kết quả có nghĩa nhiều hơn, có tác dụng nhiều

hơn. Như vậy, tiếp theo phải tìm hiểu, chọn được đối thủ cạnh tranh thành

công trong việc sử dụng cán bộ quản lý giỏi; biết và so sánh với các nội dung

của chính sách đãi ngộ của đối thủ đó trong cùng thời gian. Mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ là kết quả hợp thành của mức độ hấp dẫn của các nội

dung của nó. Các nhà khoa học quản lý và các ông chủ doanh nghiệp thông

minh luôn khuyên rằng, không nên tiếc tiền chi cho việc đãi ngộ cán bộ quản

lý giỏi. Khi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi được

thiết kế, công khai và thực thi chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công

ty cụ thể dần dần được nâng cao.

33 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.10: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

đội ngũ cán bộ quản lý giỏi của công ty

Nội dung Thực Thực Đánh giá

của chính sách đãi ngộ trạng của trạng của mức độ

công ty ĐTCT hấp dẫn

thành công

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu các loại thu nhập

3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 l loại nhân 3

loại nhân lực của công ty…

4. Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

Bảng 1.11: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ

cán bộ quản lý giỏi của công ty

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực Của ĐTCT Đề xuất

trạng của thành công cho công

công ty nhất trong ty trong 5

5 năm tới năm tới

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu các loại thu nhập:

Tlương – Tphụ cấp – Tthưởng

3. Quan hệ thu nhập bình quân của

3 loại nhân lực của công ty…

4. Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

Cán bộ quản lý giỏi là những người có nhiều thành công và mức sống từ

khá trở lên, lao động phần lớn trí óc. Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu

34 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

của cán bộ quản lý có phần khác với đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội

ngũ công nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng,

đánh giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ của họ

vào thành công chung của doanh nghiệp…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ

chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh

nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn

được quan tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc

, những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý là loại cán bộ quản lý các bộ phận

chức chức năng.

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà

nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ từng loại cán bộ quản lý doanh

nghiệp. Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của các đối thủ

cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao hơn. Đào tạo

lại phải được tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ

quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách

đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ

quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn

cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức

độ hấp dẫn cao. Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp phải tính toán,

trình bày và so sánh với của đối thủ canh tranh thành công nhất các chỉ số:

số lượt - cán bộ được hỗ đào tạo; % suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ

trợ… Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có

động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự

nâng cao trình độ.

35 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 1.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty

Nội dung của chính sách Thực trạng của Đánh giá Thực

hỗ trợ đào tạo trạng của ĐTCT thành công mức độ hấp

công ty nhất dẫn

1. Số lượt cán bộ được đào

tạo nâng cao trình độ bình

quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi

cho đào tạo

3. Mức độ ( % ) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ

Bảng 1.13: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty

Nội dung của chính sách Thực trạng Thực trạng của Đề xuất cho

hỗ trợ đào tạo của công ty ĐTCT trong 5 công ty trong

năm tới 5 năm tới

1. Số lượt cán bộ được đào

tạo nâng cao trình độ bình

quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi

cho đào tạo

3. Mức độ ( % ) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ

36 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Như vậy, nhân tố trực tiếp, quan trọng nhất của chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với các bộ

quản lý của doanh nghiệp. Cần nắm bắt được nội dung của từng chính sách.

Cần biết và so sánh từng nội dung của từng chính sách với của doanh nghiệp

cùng loại trong cùng thời gian thu hút được nhiều cán bộ quản lý giỏi mới

thấy rõ mức độ hấp dẫn của các chính sách cán bộ của doanh nghiệp đang

được nghiên cứu.

Và chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò lãnh đạo, quản lý

doanh nghiệp; đột phá đầu tư, hoạch định và quyết liệt tổ chức thực thi tốt các

chính sách về thu hút cán bộ quản lý giỏi, hỡ trợ đào tạo nâng cao trình độ,

thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì

chất lượng đội ngũ đội ngũ cán bộ quản lý mới cao; khi đó chất lượng các

công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh

nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; sức cạnh

tranh của sản phẩm đầu ra trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp dần được

cải thiện; hiệu quả kinh doanh ngày càng cao và bền vững.

37 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương I đã trình bày cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý trong xu hướng nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế

trong giai đoạn hiện nay. Qua đó nắm bắt được bản chất căn bản cũng như vai

trò quan trọng của chất lượng CBQL trong doanh nghiệp, là động lực để

doanh nghiệp tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do

đó việc nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến chất lượng đội ngũ

CBQL để từ đó vận dụng những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu về công

tác quản trị chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG chắc chắn sẽ đem lại

những kết quả to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

38 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI- VINACOMIN

2.1 Tổng quan về Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin

Tên giao dịch quốc tế: VIANCOMIN - HONGAI COAL SELECTING

COMPANY.

Viết tắt : V-HGCSC.

Địa chỉ : 46 Đoàn Thị Điểm Phường Bạch Đằng - Thành phố Hạ

Long - Tỉnh Quảng Ninh.

Điện thoại : 033.3825329

FAX : 033.3825324

2.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty.

2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty.

Là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn CN Than - Khoáng sản Việt

Nam nằm ở khâu cuối cùng trong dây chuyền sản xuất và tiêu thụ than vùng

Hòn Gai, có nhiệm vụ: vận chuyển than nguyên khai từ các mỏ trong vùng

như Hà Tu, Núi Béo, Hà Lầm, …về sàng tuyển, chế biến và tiêu thụ than qua

Cảng Nam cầu trắng của Công ty.

Công ty được giao quản lý một dây chuyền sàng tuyển do Ôxtrâylia thiết

kế và lắp đặt với công suất thiết kế 3 triệu tấn than nguyên khai vào sàng/năm

với điều kiện tách cám khô là : 50%. Đây là 1 dây chuyền công nghệ hiện đại

liên hoàn và tự động điều khiển từ xa bằng các màn hình vi tính, có thể đảm

bảo sàng tuyển ra các loại than khác nhau để tạo đa dạng hoá sản phẩm.

Các phân xưởng trong Công ty TTHG cũng được tổ chức chuyên môn

hoá theo từng công đoạn từ công đoạn kéo than nguyên khai ở các mỏ về đến

công đoạn tiêu thụ, tình hình tổ chức quá trình sản xuất trong Công ty được

thể hiện qua sơ đồ hình 1-2, trong đó các phân xưởng sản xuất chính gồm:

39 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

phân xưởng Sàng tuyển than, phân xưởng Vận tải, phân xưởng Cơ giới, phân

xưởng Kho than, phân xưởng Cảng, phân xưởng KCS.

Các phân xưởng phụ trợ gồm: phân xưởng Cơ khí, phân xưởng Cầu

đường, phân xưởng Xây dựng, phân xưởng Đời sống.

Các đơn vị sản xuất than trong vùng nói chung và các phân xưởng trong

Công ty TTHG nói riêng đều có mối quan hệ qua lại khăng khít, bổ sung cho

Cty than Núi Béo

Cty than Hà Tu

Cty than Hà Lầm

Các khâu PV, P trợ

Vận chuyển

nhau để cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch cấp trên giao.

ô tô vậnchuyển

Kho than nguyên khai

đường sắt

- Cầu đường

- Xây dựng

Nhà máy sàng tuyển

- Đời sống

Nam Cầu Trắng

Tiêu thụ Cảng

Kho than sạch

- SC cơ khí

H×nh 2.1 - Tæ chøc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt trong C«ng ty TTHG.

2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất và lao động.

2.2.2.1 Bộ máy điều hành của Công ty.

Công ty TTHG là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn

CN Than - KS Việt Nam, được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng

theo 3 cấp như được nêu ở hình 2.2.

40 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bộ máy quản lý tổ chức của Công ty đã qua nhiều lần cải tiến, song chủ

yếu vẫn dựa vào nguyên tắc của mô hình trực tuyến chức năng. Với mô hình

này, công ty đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

đồng thời với mô hình này vừa thể hiện tính tập trung hoá, vừa có tính chuyên

môn hoá cao. Dưới Giám đốc, Phó giám đốc là các phòng ban nào có chuyên

môn sâu về từng lĩnh vực đó, trợ lý cho Giám đốc trong công tác và quản lý

đảm bảo sự chỉ đạo trực tiếp, kịp thời của Giám đốc xuống các đơn vị sản xuất

trong Công ty thông qua các Quyết định, lệnh sản xuất trong hội nghị giao ban

hàng ngày hoặc lệnh đột xuất.

Tổng số CBCNV năm 2011: có 1498 người, trong đó nữ có 529 người,

chiếm 35,3 %. công nhân kỹ thuật có 969 người; lao động phổ thông có 492

người; cán bộ kỹ thuật, nhân viên kinh tế có 130 người.

Tổng số thiết bị, máy phương tiện sản xuất có 424 cái, bao gồm các thiết

bị sàng tuyển, thiết bị vận tải đường sắt, vận tải đường bộ, thiết bị nâng tải,

thiết bị xúc đổ đống, thiết bị bốc rót than và các thiết bị khác phục vụ cho xây

dựng và sửa chữa.

- Giám đốc Công ty: Là người chỉ huy cao nhất chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp điều hành chung công

việc với các phòng ban, phân xưởng trong Công ty hoặc qua các Phó giám

đốc phụ trách từng khâu. Trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế trong và ngoài

nước. Các phó Giám đốc quản lý các bộ phận điều hành công việc theo chức

năng nhiệm vụ của mình.

- Phó Giám đốc kinh tế: Trực tiếp phụ trách các phòng ban: Văn phòng

giám đốc, phòng Kiểm toán, phòng TC-LĐTL, phòng Y tế, phòng KT-TKTC.

Công tác chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV. Được Giám đốc

uỷ quyền ký kết các hợp đồng kinh tế trong và ngoài nước và là Chủ tịch hội

đồng câu lạc bộ Công ty.

41 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Phó Giám đốc kỹ thuật - Cơ điện : Chịu trách nhiệm chỉ đạo công tác

cơ điện quản lý sửa chữa thiết bị công nghệ sàng tuyển, quản lý các công trình

kiến trúc nhà xưởng, giúp Giám đốc tổ chức và chỉ đạo thực hiện các thủ tục

thiết kế dự án thi công nghiệm thu bàn giao các thiết bị máy móc ... kiêm

nhiệm công việc của phó Giám đốc sản xuất khi đi vắng, trực tiếp chỉ đạo

phòng Kỹ thuật cơ điện vận tải, làm Chủ tịch hội đồng sáng kiến.

- Phó Giám đốc kỹ thuật- Vận tải: Chịu trách nhiệm chỉ đạo công tác vận

tải an toàn lao động, an ninh quân sự, quản lý sửa chữa thiết bị vận tải, làm

Chủ tịch hội đồng nâng bậc kèm cặp công nhân kỹ thuật, Chủ tịch hội đồng

xét kỷ luật.

- Phó Giám đốc sản xuất tiêu thụ: Trực tiếp chỉ đạo phòng Điều khiển

sản xuất, phòng Kế hoạch - Tiêu thụ, điều hành dây chuyển sản xuất nhịp

nhàng, giải quyết các yêu cầu trong dây chuyền sản xuất cùng với các biện

pháp an toàn của Công ty, chỉ đạo nhập kho than và kéo than các mỏ đảm bảo

sản lượng, chất lượng sản phẩm để phục vụ cho tiêu thụ đủ và kịp thời theo

tiến độ đề ra. Phó Giám đốc sản xuất kiêm nhiệm công việc của Giám đốc khi

Giám đốc đi vắng.

- Kế toán trưởng: Là người giúp việc cho Giám đốc tổ chức chỉ đạo thực

hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế

ở Công ty theo cơ chế quản lý mới. Đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên

kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty.

- Các phòng ban chức năng: Là bộ phận trung gian trong mô hình trực

tuyến chức năng có mối quan hệ với cả nhà quản lý doanh nghiệp (ban Giám

đốc và kế toán trưởng) và nhà quản lý các phân xưởng.

Phòng ban là cơ cấu chức năng được chuyên môn hoá, có trách nhiệm

tham mưu cho giám đốc trong quá trình ra quyết định. Mỗi phòng ban có có

một trưởng phòng có trách nhiệm trực tiếp quản lý các nhân viên và các công

42 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

việc trong phòng mình. Các phòng ban này được tổ chức theo yêu cầu của

quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn nhất định,

thường xuyên có sự thay đổi cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh.

bao gồm 13 phòng ban:

- Phòng Tổ chức lao động tiền lương.

- Phòng Kế toán thống kê tài chính.

- Phòng Kế hoạch - tiêu thụ.

- Phòng Điều khiển sản xuất.

- Phòng Quản lý vật tư .

- Phòng Đầu tư xây dựng.

- Phòng an toàn.

- Phòng Bảo vệ, thanh tra, quân sự.

- Phòng Y tế.

- Phòng Kỹ thuật-cơ điện- vận tải.

- Phòng Kiểm toán nội bộ.

- Phòng Công nghệ môi trường.

- Văn phòng Giám đốc.

Nhiệm vụ của các phòng ban là tham mưu giúp việc cho Giám đốc

trong việc điều hành sản xuất kinh doanh tại Công ty, chấp hành và kiểm

tra việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, các chế độ chính sách của nhà

nước quy định ... đồng thời có nghĩa vụ đề xuất các biện pháp, chủ trương

giải quyết các khó khăn gặp phải trong sản xuất kinh doanh và công tác

quản lý tại Công ty.

2.2.2.2 Bộ máy điều hành của Phân xưởng.

Phân xưởng Sàng tuyển: Có nhiệm vụ sàng tuyển và phân loại than

Nguyên khai theo tiêu chuẩn hàng hoá để chuyển đi tiêu thụ hoặc chuyển

vào kho quản lý chờ tiêu thụ.

43 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Phân xưởng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra số lượng và chất lượng than

mua mỏ và kiểm tra số lượng, chất lượng than sau chế biến, than tiêu thụ.

Phân xưởng Kho than: Có nhiệm vụ xúc đổ, quản lý số lượng, chất

lượng than sau chế biến và tiêu thụ.

Phân xưởng Cơ giới : Có nhiệm vụ bốc, xúc, vận chuyển than và các

loại hàng hoá khác bằng vận tải đường bộ.

Phân xưởng Cảng NCT: Có nhiệm vụ tiếp nhận than sau khi chế biến

để rót tiêu thụ xuống phương tiện thuỷ cho khách hàng.

Phân xưởng Vận tải: Có nhiệm vụ vận chuyển than nguyên khai từ

Công ty than Hà Tu, công ty than Hà Lầm, công ty than Núi Béo nhà máy

Sàng tuyển bằng phương tiện vận tải đường sắt, phục vụ vận chuyển than

trong mặt bằng sản xuất của Công ty tại nam cầu trắng bằng phương tiện

vận tải đường sắt.

Phân xưởng Cầu đường: có nhiệm vụ quản lý bảo dưỡng và sửa chữa

các tuyến đường sắt và đường bộ trong Công ty.

Phân xưởng Cơ khí: Có nhiệm vụ bảo dưỡng và sửa chữa các cấp các

loại thiết bị cơ điện vận tải, gia công các mặt hàng cơ khí và quản lý hệ

thống điện cao, hạ áp phục vụ sản xuất trong Công ty.

Phân xưởng Xây dựng: Có nhiệm vụ sửa chữa xây dựng mới các

công trình kiến trúc nhà xưởng.

Phân xưởng Đời Sống: Có nhiệm vụ phục vụ ăn công nghiệp và bồi

dưỡng hiện vật chống độc hại cho CBCNV trong Công ty.

44 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

GIÁM ĐỐC

Kế toán trưởng

PGĐ Kỹ thuật vận tải

PGĐ Kỹ thuật cơ điện

PGĐ S.xuất - tiêu thụ

PGĐ Kinh tế

P. Y tế

P. An toàn

P. Đầu tư

VP giám đốc

P. Quản lý vật tư

P. ĐK sản xuất

P. KH tiêu thụ

P. KT nội bộ

P.Tổ chức LĐ TL

P.KT Cơ điện vận tải

P.Kế toán T.kê Tài chính

P. Công nghệ Môi trường

P. Bảo vệ TT quân sự

PX KCS

PX Cơ Khí

PX Xây dựng

PX Cầu đường

PX Vận tải

PX Cơ giới

PX Cảng NCT

PX Kho than

PX Đời sống

PX Sàng tuyển Than NCT

Đội Công nghệ Thông Tin

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin

46 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Quản đốc

PQĐ Cơ điện

PQĐ Sản xuất

Nhân viên kinh tê

Đốc công cơ điện

Đốc công sản xuất 3 ka

Tổ phụ trợ

Tổ vận hành

Tổ sửa chữa điện

Tổ sửa chữa cơ

Tổ chức bộ máy quản lý phân xưởng được thể hiện qua hình 2.3:

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý các phân xưởng.

Trong phân xưởng, quản đốc thông qua phó quản đốc điều khiển quá

trình sản xuất. Quản đốc có nhân viên kinh tế giúp việc tại phân xưởng.

Xuất phát từ công nghệ, mức độ phức tạp của công việc mà Công ty tổ

chức các tổ sản xuất theo loại hình: tổ sản xuất chuyên môn hoá theo nghề, tổ

sản xuất theo số nơi làm việc và tổ sản xuất theo số ca làm việc. Một tổ sản

xuất có thể được tổ chức đồng thời mang đặc trưng của tổ chuyên môn hoá

theo nghề, làm việc cùng 1 ca sản xuất và sản xuất ra các sản phẩm nhất định

tại một chỗ làm việc tương đối ổn định hoặc chỉ mang đặc trưng của một hay

hai loại hình nêu trên.

Tổ sản xuất thuộc bộ phận sản xuất chính (và một số thuộc bộ phận sản

xuất phụ), các thành viên trong một tổ cùng thực hiện một loại công việc đồng

nhất về mặt công nghệ, đối với một sản phẩm chung mà một người không thể

làm hết, thực hiện công việc mà không thể chia nhỏ cho một cá nhân. Trong

đó người tổ trưởng có vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức thực hiện

47 nhiệm vụ của tổ (tổ chức sản xuất đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

được giao cho tổ, chấp hành đúng chủ trương chính sách của Nhà nước và các

quy trình quy phạm, nội quy, quy định của doanh nghiệp, kèm cặp nâng cao

trình độ cho các tổ viên, quản lý lao động và chia lương...).

Với cách tổ chức quản lý như trên, phân xưởng là cấp quản lý cơ sở

trong Công ty cho phép sử dụng một cách hợp lý nhất nguồn nhân lực, thiết bị

trong Phân xưởng đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm được nâng cao,

tạo điều kiện trả công lao động hợp lý và nâng cao trình độ lành nghề cho

người lao động.

2.3 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm của Công ty TTHG là các chủng lọai than thành phẩm theo

Tiêu chuẩn quy định của Nhà nước.

Bảng 2.1: Quy định tiêu chuẩn chất lượng than của Công ty TTHG

48 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Độ tro khô Ak %

Hàm lượng ẩm toàn phần Wtp %

Sk

Mã

Lưu huỳnh chung khô ch %

Chất bốc khô Vk %

Loại than

Cỡ hạt mm

sản phẩm

Không

Giới hạn

Trung bình

Tỉ lệ cỡ hạt khi giao nhận ban đầu không lớn hơn %

Trung bình

Trung bình

Trung bình

lớn hơn

Qk

Khôn g lớn hơn

Trị số toả nhiệt nhiệt toàn phần khô không nhỏ hơn gr cal/g

I, THAN CỤC Dưới cỡ

Cục 2a HG HG 02A 35 ÷ 100 8,00 6,00 ÷ 10,00 4,00 20 5,00 0,65 0,90 6,00 7 600

Cục 2b HG HG 02B 35 ÷ 100 12,50 10,01 ÷ 15,00 4,00 20 5,00 0,65 0,90 6,00 7 100

Cục 3 HG HG 03A 35 ÷ 50 4,50 3,00 ÷ 6,00 15 4,00 5,00 0,65 0,90 6,00 7 950

Cục 4a HG HG 04A 15 ÷ 35 5,50 4,00 ÷ 7,00 15 4,50 5,50 0,65 0,90 6,00 7 900

Cục 4b HG HG 04B 15 ÷ 35 9,50 7,01 ÷ 12,00 15 4,50 5,50 0,65 0,90 6,00 7 400

Cục 4c HG HG 04C 15 ÷ 35 14,00 12,01 ÷ 16,00 4,50 15 5,50 0,65 0,90 6,00 7 050

HG 05A 6 ÷ 18 6,50 5,00 ÷ 8,00 15 Cục 5a HG 4,50 6,00 0,65 0,90 6,00 7 850

HG 05B 6 ÷ 18 10,00 8,01 ÷ 12,00 15 4,50 6,00 0,65 0,90 6,00 7 400

Cục 5b HG II, THAN CÁM Trên cỡ

Cám 1 HG HG 06 ≤ 15 5 6,50 5,00 ÷ 8,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 7 800

49 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

9,00 8,01 ÷ 10,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 7 600 ≤ 15 Cám 2 HG HG 07 5

11,50 10,01 ÷ 13,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 7 300 ≤ 15 Cám 3a HG HG 08A 5

14,50 13,01 ÷ 16,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 7 000 ≤ 15 Cám 3b HG HG 08B 5

17,50 16,01 ÷ 19,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 6 750 ≤ 15 Cám 3c HG HG 08C 5

21,00 19,01 ÷ 23,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 6 400 ≤ 15 Cám 4a HG HG 09A 5

25,00 23,01 ÷ 27,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 5 950 ≤ 15 Cám 4b HG HG 09B 5

29,00 27,01 ÷ 31,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 5 600 ≤ 15 Cám 5a HG HG 10A 5

33,00 31,01 ÷ 35,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 5 250 ≤ 15 Cám 5b HG HG 10B 5

37,50 35,01 ÷ 40,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 4 800 ≤ 15 HG 11A Cám 6a HG 5

42,50 40,01 ÷ 45,00 8,00 12,00 6,50 0,65 0,90 4 350 ≤ 15 HG 11B 5

Trên cỡ

7 HGB 12 A ≤ 0,5 29,00 27,01 ÷ 31,00 20,00 25,00 7,00 0,65 0,90 5 550

Cám 6b HG III, THAN BÙN TUYỂN Bùn tuyển 1a HG Bùn tuyển 1b HG 7 HGB 12 B ≤ 0,5 33,00 31,01 ÷ 35,00 20,00 25,00 7,00 0,65 0,90 5 200

50 Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Để sản xuất được những loại than thương phẩm đặc biệt này Công ty có

một bộ phận giám sát chặt chẽ thông qua bộ phận KCS của Công ty. Bộ phận

này có nhiệm vụ giám định than nguyên khai mua về rồi thông báo, cung cấp

các thông số, chất lượng, số lượng từng chủng loại sản phẩm để kịp thời phục

vụ khách hàng theo yêu cầu về chủng loại, số lượng.

Tuy nhiên trong quá trình sản xuất vẫn có những nguyên nhân gây ảnh

hưởng không ít tới chất lượng và số lượng than như:

- Việc quản lý chất lượng và số lượng từ lúc giao nhận than nguyên khai

đến khi tiêu thụ than thành phẩm trong phạm vi Công ty còn nhiều vấn đề bất

cập, ảnh hưởng đến thực thu và chất lượng thành phẩm cuối cùng của Công

ty.

- Việc Công ty chưa chấp hành nghiêm túc qui định kỹ thuật đưa các loại

than không đảm bảo tiêu chuẩn vào sàng tuyển cũng làm ảnh hưởng đến chất

lượng và giảm tỷ lệ thu hồi than sạch.

Để có đảm bảo được số lương và chất lượng than, công ty cần tăng

cường công tác nghiệm thu, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu kiểm tra

than nguyên khai mua từ các mỏ về đến khâu cuối là kiểm nghiệm chất lượng

sản phẩm.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 51

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin 2.4- Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TTHG

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh công ty TTHG

Chỉ tiêu Năm 2010 (đồng) Năm 2011 (đồng)

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ 2 025 573 544 667 2 277 400 807 028

2. Các khoản giảm trừ 0 0

3. Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 2 025 573 544 667 2 277 400 807 028

4. Giá vốn bán hàng 1 861 275 373 251 2 094 966 550 894

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung

cấp dịch vụ 164 298 171 416 182 434 256 134

6. Doanh thu hoạt động tài chính 2 621 506 822 4 212 933 053

7. Chi phí tài chính 19 985 182 029 35 095 837 896

- Trong đó: Chi phí lãi vay 19 985 182 029 32 575 063 779

8. Chi phí bán hàng 31 704 054 932 37 043 645 610

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 69 585 023 732 70 109 234 224

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh 45 645 417 545 44 398 471 457

11. Thu nhập khác 11 731 850 958 15 441 358 046

12. Chi phí khác 8 500 353 133 5 909 256 900

13. Lợi nhuận khác 3 231 497 825 9 532 101 146

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 48 876 915 370 53 930 572 603

15. Thuế thu nhập doanh nghiệp

hiện hành 0 0

16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp 48 876 915 370 53 930 572 603

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 52

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán năm 2011 công ty TTHG

Đơn vị tính: VNĐ

Tài sản

Số cuối kỳ

Số đầu năm

A - Tài sản ngắn hạn

293 474 323 722

404 693 244 963

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

10 930 561 952

5 463 097 375

1. Tiền

5 430 561 952

5 463 097 375

2. Các khoản tương đương tiền

5 500 000 000

-

II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

-

-

III. Các khoản phải thu

82 435 037 154

208 908 219 587

1. Phải thu khách hàng

18 156 345 861

208 422 550 851

2. Trả trước cho người bán

558 814 413

27 058 708

3. Các khoản phải thu khác

63 884 194 299

622 927 447

4. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi

(164 317 419)

(164 317 419)

IV. Hàng tồn kho

176 843 055 901

190 291 928 001

1. Hàng tồn kho

177 559 358 319

199 273 188 182

- Nguyên liệu, vật liệu

12 302 619 294

20 496 083 552

- Chi phí SX,KD dở dang

3 919 396 619

12 124 252 299

- Thành phẩm

161 284 744 925

166 591 031 106

- Hàng hóa

52 597 481

61 821 225

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

(716 302 418)

(8 981 260 181)

V. Tài sản ngắn hạn khác

23 265 668 715

30 000 000

1. Chi phí trả trước ngắn hạn

785 972 623

2. Thuế GTGT được khấu trừ

22 409 696 092

3. Tài sản ngắn hạn khác

70 000 000

30 000 000

- Tạm ứng

70 000 000

30 000 000

B - Tài sản dài hạn

268 770 134 641

390 322 763 462

I. Các khoản phải thu dài hạn

-

-

II. Tài sản cố định

268 770 134 641

390 322 763 462

1. Tài sản cố định hữu hình

266 308 267 682

378 379 212 653

- Nguyên giá

839 070 549 923

899 905 003 735

- Giá trị hao mòn luỹ kế

(572 762 282 241)

(521 525 791 082)

2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

2 461 866 959

11 943 550 809

- XDCB dở dang

391 452 829

8 521 260 620

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 53

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- SCL dở dang

2 070 414 130

3 422 290 189

III. Bất động sản đầu tư

-

-

IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

-

-

V. Tài sản dài hạn khác

-

-

Tổng cộng tài sản

562 244 458 363

795 016 008 425

Nguồn vốn

Số cuối kỳ

Số đầu năm

A – Nợ phải trả

415 829 884 725

662 577 340 910

I. Nợ ngắn hạn

183 931 966 908

441 604 619 727

1.Vay và nợ ngắn hạn

-

133 742 713 940

- Vay ngắn hạn

-

80 000 000 000

- Vay dài hạn đến hạn trả

53 742 713 940

2. Phải trả người bán

129 419 834 404

131 383 156 176

3. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước

235 903 009

4 415 849 278

4. Phải trả người lao động

31 003 276 757

20 875 338 881

5. Chi phí phải trả

863 217 879

-

- Chi phí phải trả

863 217 879

-

6. Phải trả nội bộ

12 870 720 969

117 497 087 863

777 108 027

27 517 939 432

7. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác

- Kinh phí Đảng

-

2 027 253

- Kinh phí công đoàn

598 060 000

193 220 000

- Quỹ quản lý của cấp trên

-

20 454 000 000

- Các khoản phải trả, phải nộp khác

179 048 027

6 868 692 179

8. Quỹ khen thưởng, phúc lợi

8 761 905 863

6 172 534 157

II. Nợ dài hạn

231 897 917 817

220 972 721 183

1. Vay và nợ dài hạn

227 304 551 652

216 609 433 668

- Vay đối tượng khác

227 304 551 652

216 609 433 668

2. Dự phòng trợ cấp mất việc làm

4 593 366 165

4 363 287 515

B – Vốn chủ sở hữu

146 414 573 638

132 438 667 515

I. Vốn chủ sở hữu

146 311 629 197

131 923 495 626

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu

134 890 084 646

120 501 639 088

-Vốn cố định

130 018 229 555

115 629 783 997

-Vốn lưu động

4 871 855 091

4 871 855 091

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 54

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

2. Chênh lệch tỷ giá hối đoái

654 719

966 706

3. Quỹ đầu tư phát triển

8 768 719 372

8 768 719 372

4. Quỹ dự phòng tài chính

918 109 378

918 109 378

5. Nguồn vốn đầu tư XDCB

1 734 061 082

1 734 061 082

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác

102 944 441

515 171 889

Nguồn KP đã hình thành TSCĐ

102 944 441

515 171 889

Tổng cộng nguồn vốn

562 244 458 363

795 016 008 425

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011

Bảng 2.4: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty TTHG năm 2011.

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011

1 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 53.930

2 ROA % 7,9%

3 ROE % 38,6%

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 55

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.5 : Tình hình thực hiện sản lượng của công ty

So sánh TH 2011 Năm 2011 với Năm Chỉ tiêu ĐVT KH 2010 TH 2010 2011 KH TH

+/- +/-

Than nguyên Tấn 3.114.252 3.150.000 3.165.255 51.003 15.255 khai vào sàng

Than sạch ra 2.574.454 2.362.500 2.465.550 -108.904 103.050 '' sàng

Sản lượng 2.507.322 2.370.000 2.489.150 -18.172 119.150 '' tiêu thụ

Tổng doanh Tr.đ 2.039.925 2.218.115 2.297.054 257.129 78.939 thu

Lợi nhuận Tr.đ 48.876 14.090 53.930 5.054 39.840 sau thuế

Tính lương đ/ng/th 5.660 5.269 6.528 868 1.259 bình quân

Nguồn : Báo cáo phòng Kế hoạch tiêu thụ năm 2011

Qua bảng 2.4 ta nhận thấy hiệu quả hoạt động với của các doanh nghiệp

khác cùng khu vực là thấp.

Qua bảng 2.5 ta thấy kết quả sản xuất kinh của công ty tăng dần qua các

năm:

- Tổng doanh thu năm 2010 là 2.039.925 tr.đ, năm 2011 đạt 2.218.115

tr.đ, tăng 257.129 tr.đ .

- Lợi nhuận sau thuế năm 2010 là 48.876 tr.đ, năm 2011 đạt 53.930 tr.đ,

tăng 5.054 tr.đ.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 56

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Tiền lương bình quân năm 2010 đạt 5.660 đ/ng/tháng, năm 2011 đạt

6.528 đ/ng/tháng, tăng 868 đ/ng/tháng.

Sản xuất kinh doanh tăng trưởng qua từng năm, công ty quan tâm nhiều

đến công tác môi trường : Trồng trên 1000 cây xanh trong mặt bằng sản xuất,

cải tạo hệ thống kè, mương thoát nước, cải thiện về môi trường, tăng cường

bảo hộ lao động cho công nhân lao động, công tác chăm lo đến đời sống

người lao động được đặc biệt coi trọng, chủ động xắp xếp, bố trí hợp lý đối

với từng loại cán bộ, công nhân lao động, đảm bảo cho công nhân lao động có

đủ việc làm, thu nhập ổn định, thực hiện đúng các chế độ bồi dưỡng bữa ăn

giữa ca, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân lao động, trợ giúp

những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, tuyển và tiếp nhận con em cán bộ

công nhân viên, quan tâm chăm sóc bảo vệ thiếu niên nhi đồng.

Dự báo tình hình thị trường trong những năm tới do ảnh hưởng hưởng

của khủng hoảng kinh tế, nên việc tiêu thụ than sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Công ty cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý thực sự giỏi và có “tâm”. Vì vậy,

ngay từ lúc này công ty phải đề ra kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao,

tuyển dụng những cán bộ quản lý giỏi được đào tạo chính quy chuyên ngành

để đáp ừng kịp thời tình hình mới.

2.5 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty

TTHG.

2.5.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào

tạo của đội ngũ CBQL của công ty TTHG.

Sử dụng số liệu và thông tin đội ngũ CBQL của công ty TTHG để đánh

giá cụ thể tình hình đào tạo và so sánh với cơ cấu theo chuyên gia tư vấn

nhằm đưa ra đánh giá chính xác về chất lượng đội ngũ CBQL. Bảng 2.6 thống

kê đầy đủ tình hình đào tạo của CBQL và kết quả so sánh với cơ cấu yêu cầu

được xác định bằng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 57

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.6: Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL của công ty TTHG về mặt

chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu.

Cơ Đánh Số lượng Cơ cấu cấu giá năm (%) Được đào tạo hiện mức 2011(người) chuyên có độ đáp gia (%) ứng

1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc 51 43,6 2 Tốt đại học tại chức

2. Đại học chính quy kỹ thuật 33 28,2 12 Tốt chuyên ngành

3. Đại học chính quy chuyên ngành 22 18,8 6 Tốt kinh tế (QTKD)

4. Đại học tại chức kỹ thuật sau đó 8 7 32 Thấp KS2 hoặc cao học QTKD

5.Đại học chính quy kỹ thuật chuyên

ngành sau đó KS2 hoặc cao học 15 13 48 Thấp

QTKD.

Mức độ đáp ứng Trung

bình

Nguồn [ 14, tr 369]

Qua bảng thống kê tình hình đào tạo trên, tỷ lệ đáp ứng theo chuyên gia

đánh giá là trung bình, cần có chế độ chính sách tốt để đội ngũ cán bộ quản lý

của công ty có điều kịên học tập, nâng cao trình độ đảm bảo đáp ứng yêu cầu

tổ chức sản xuất kinh doanh.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 58

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Như vậy, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG được đào tạo về

chuyên môn không đồng đều; cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào

tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, mới mong

đáp ứng được yêu cầu.

Theo bảng trên ta thấy công ty TTHG có 23 CBQL đã được đào tạo đủ

cả về kỹ thuật mỏ và kinh tế (QTKD). Như vậy số CBQL đáp ứng phù hợp về

ngành nghề được đào tạo đạt 19,6% (23/117). Trên cơ sở tỷ lệ so với nhu cầu

100% và điểm tối đa 20, tiêu chí 1 của công ty TTHG đạt 4 điểm (4/20).

2.5.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được

đào tạo của đội ngũ CBQL công ty TTHG.

Qua phụ lục I công ty TTHG có 106 CBQL được đào tạo về chuyên

ngành, chuyên môn từ đại học trở lên. Như vậy số CBQL đáp ứng phù hợp về

chuyên môn được đào tạo đạt 90,5% (106/117). Trên cơ sở tỷ lệ so với nhu

cầu 100% và điểm tối đa tiêu chí 2 của công ty TTHG đạt 18 điểm (18/20).

2.5.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty

TTHG

Theo hướng dẫn ở chương I, học viên đã chọn đối tượn xin ý kiến thỏa

mãn yêu cầu : Phải là người trong cuộc, nằm trong hoạt động của Công ty

TTHG, am hiểu về lý thuyết quản lý và thực tế quản lý của công ty, tâm huyết

với thành bại của doanh nghiệp. Học viên đã chọn được 15 người đáp ứng

nhu cầu đó từ đội ngũ CBQL, 20 người đáp ứng các yêu cầu đó từ đội ngũ

công nhân, và 15 người đáp ứng cấp tập đoàn. Nhân dịp các cuộc họp, hội

nghị học viên đã chuyển và thu về các phiếu xin ý kiến. Sau khi loại bỏ những

ý kiến sai lệch đáng kể học viên đã tính được mức độ trung bình về chậm trễ,

sai lỗi trong giải quyết các vấn đề, tình huống phát sinh ở công ty TTHG bình

quân trong các năm qua như ở phụ lục 2. So sánh kết quả đó với mức độ cho

phép (%) chậm trễ, sai lỗi cho phép theo ý kiến chuyên gia trong [ 14, tr 371],

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 59

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin học viên xác định được số điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL của công ty

TTHG trung bình hàng năm là 34 điểm (34/60).

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu

kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Trong khi chưa có mức chuẩn để so

sánh, có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 2.7.

B¶ng 2.7. Bảng so sánh tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng quản lý theo khảo

sát của đội ngũ CBQL tại công ty TTHG với tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng

kết quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia.

Biểu hiện về chất lượng công tác Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Đánh

theo kết chấp nhận giá

quả khảo được theo

chuyên gia sát

12,3 1.Tỷ lệ những vấn đề, tình huống bất 15 TB

lực.

2.Tỷ lệ những vấn đề, tình huống xử 11,4 20 Kém

lý sai lỗi từ đáng kể trở lên.

3.Tỷ lệ những vấn đề tình huống giải 23,8 3 Tốt

quyết, xử lý chậm từ đáng kể trở lên.

4.Tỷ lệ những vấn đề, tình huống giải 52,1 62 Khá

quyết tương đối đứng đắn, kịp thời.

Mức độ đáp ứng TB

Nguồn [ 14, tr 371]

Qua tổng hợp phiếu xin ý kiến, tính toán so sánh với chuyên gia đánh

giá, một số mặt ở đội ngũ CBQL ở công ty có tỷ lệ chưa đạt, do số lượng cán

bộ có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo, xử lý công việc chậm, trong khi

đó cũng có nhiều cán bộ tuy có trình độ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm

dẫn đến khi xử lý công việc nhanh nhưng sai nhiều, công ty cần phải bố trí

đồng đều, đề bạt cán bộ có mức đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ, đồng bộ cao,

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 60

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin đủ để thực hiện giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc,

các vấn đề quản lý phát sinh.

Như vậy có thể kết luận chất lượng lực lượng lãnh đạo, quản lý của

công ty TTHG qua kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công việc chỉ đạt

mức thấp so với mức độ cho phép.

2.5.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội

ngũ CBQL của công ty TTHG.

Để đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty

TTHG, ta sử dụng Barem tính điểm của GS.TS Đỗ Văn Phức

Việc định lượng thang điểm theo từng mặt chất lượng được căn cứ trên

mức độ đáp ứng của từng chỉ tiêu chi tiết.

Mức độ đáp ứng cao nhất với thang điểm tối đa, các chỉ tiêu cận trên nếu

vượt cận cũng đạt điểm tối đa, các chỉ tiêu cận dưới nếu cận dưới cũng chỉ đạt

điểm tối đa.

Mức độ đáp ứng thấp nhất ứng với số điểm tối thiểu.

Mức độ đáp ứng nằm ở tỷ lệ cụ thể nào sẽ ứng với điểm ở tỷ lệ đó. Các

chỉ tiêu cận trên sẽ tạm tính theo tỷ lệ đạt được so với chuẩn, các chỉ tiêu cận

dưới lấy tỷ lệ vượt chuẩn để giảm trừ.

Ta định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của TTHG

bằng điểm, kết quả như sau:

Bảng 2.8: Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của

công ty TTHG

Các tiêu chí chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty Điểm

Điểm tối đa 20 4

20 18

1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo. 2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn đào tạo theo thống kê nhu cầu giới tính 3. Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát

Tổng số điểm 60 34 56

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 61

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Với tổng số điểm 56/100 điểm được đánh giá , ta thấy chất lượng đội

ngũ CBQL của công ty TTHG ở mức trung bình.

Đội ngũ CBQL của Công ty hiện nay đang thiếu chất lượng, kiến thức

chuyên môn còn hạn chế, việc thực hiện nhiệm vụ vẫn còn thiếu tính khoa

học và đặc biệt là sự giải quyết công việc hàng ngày còn thiếu linh hoạt, thiếu

kiến thức sâu về kinh tế và quản lý dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty

chưa đạt như mong muốn.

Do đó CBQL của Công ty cần được bổ xung các kiến thức về kinh tế;

quản lý; ngoại ngữ; tin học và đương nhiên cũng cần thường xuyên cập nhật

và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và công nhân cũng phải được bồi

dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề mới mong đáp ứng cho nhu cầu phát triển

kinh tế - xã hội trên địa bàn quản lý cũng như thực hiện các chỉ tiêu sản xuất

kinh doanh do Công ty giao.

Công ty TTHG là một Công ty sản xuất kinh doanh nên định hướng sản

xuất và quản lý là rất quan trọng, mỗi chậm trễ, không kịp thời trong sử lý các

vấn đề nảy sinh đều gây ra những thiệt hại rất lớn. Bởi vậy, phân tích chất

lượng công tác của đội ngũ CBQL nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao

chất lượng là rất cần thiết.

2.6. Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL Công ty

TTHG.

Qua quá trình đánh giá các chỉ tiêu phản ánh chất lượng đội ngũ CBQL

Công ty sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, tổng hợp đánh giá

chung, đề xuất một số nhân tố dẫn tới chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL

Công ty hiện nay:

- Chính sách tuyển dụng chưa hợp lý.

- Quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng

góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 62

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại

CBQL của Công ty chưa tốt.

- Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao.

- Sơ đồ tổ chức chưa phát huy hết năng lực của những CBQL giỏi.

Để đánh giá nguyên nhân tác động đến chất lượng CBQL tại Công ty

TTHG, tác giả đưa ra phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi xin ý kiến chuyên

gia và cán bộ quản lý theo từng nhân tố với cấp độ đánh giá Tốt – Khá –

Trung bình.

Kết quả thu được sau quá trình lấy ý kiến chuyên gia được tổng hợp và

được đưa ra phân tích chi tiết trong bảng 2.9

Bảng 2.9: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CBQL Công ty TTHG

Ý kiến chuyên gia, CBQL

Các tiêu chí đánh giá Khá T.bình Tốt

1.Chính sách tuyển dụng đầu vào CBQL 5 35 10

2.Quy trình bổ nhiệm CBQL 10 35 5

3.Chính sách thu hút và giữ chân CBQL 5 30 14

giỏi ( Đánh giá, đãi ngộ )

4.Ngân sách đào tạo và phát triển 10 35 5

CBQL

5.Sự phù hợp của chương trình đào tạo 12 25 13

cho từng đối tượng CBQL

6.Chất lượng chuyên môn của CBQL 15 28 7

Qua phân tích đánh giá từ kết quả lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố

ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ CBQL Công ty TTHG, như vậy có thể

kết luận thực trạng chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL Công ty TTHG

hiện nay là do ba nhân tố:

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 63

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng

góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp.

- Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại

CBQL của Công ty TTHG chưa tốt.

- Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao.

2.6.1. Nguyên nhân do quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miên nhiệm,

đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp.

Chất lượng đội ngũ CBQL phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả

xác định nhu cầu. Mức độ này chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ chính xác.

Quy trình bổ nhiệm CBQL Công ty TTHG được thực hiện theo quy chế quản

lý cán bộ số 268/QĐ-TTCB. Tiêu chuẩn chung cán bộ Công ty gồm có: Phẩm

chất chính trị đạo đức tốt; hiểu biết, chấp hành nghiêm chỉnh đường lối chính

sách của Đảng và pháp luật; ý thức tổ chức kỷ luật cao, trung thực, dám làm

và dám chịu trách nhiệm; có khả năng thực tiễn, được tập thể tín nhiệm thông

qua kết quả lấy phiếu tín nhiệm; có trình độ học vấn với chuyên ngành phù

hợp hoặc chuyên ngành khác nhưng đã có ít nhất 2 năm công tác ở lĩnh vực

được đề nghị bổ nhiệm, có trình độ quản lý và có đủ sức khoẻ để làm việc có

hiệu quả và đáp ứng được chức trách được giao.

Quy trình bổ nhiệm đội ngũ CBQL tại Công ty TTHG hiện nay thực hiện

theo quy chế quản lý cán bộ số 268/QĐ-TCLĐTL của Công ty, việc bổ nhiệm

cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ được phê duyệt; kết

quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn vị; bổ nhiệm cán bộ

khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải thể đơn vị; trên cơ sở

giới thiệu lựa chọn các CBQL có đủ tiêu chuẩn và chuyên môn, phẩm chất

chính trị, đạo đức, các tiêu chuẩn phù hợp với công tác quản lý.

Nhược điểm của Công ty đó là mặt dù đã có quy chế quản lý cán bộ

nhưng chưa chưa có một quy trình, quy chế riêng của Công ty với các tiêu

chuẩn cụ thể, chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ, nâng cao độ

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 64

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin tin cậy nhằm nâng cao độ chính xác khi đánh giá tính đúng đắn trong việc sử

dụng và chưa chặt chẽ trong quản lý cán bộ, có lúc chưa thật sự công tâm,

khách quan chưa đảm bảo các nguyên tắc quy trình khi đánh giá cán bộ. Công

tác đánh giá cán bộ còn một số hạn chế, dẫn đến thiếu chính xác, làm giảm

động lực không phát huy được tài năng tâm huyết của một số cán bộ, đặc biệt

là đội ngũ cán bộ kế cận và cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác

đoàn kết nội bộ, giảm chất lượng CBQL.

Chất lượng đội ngũ CBQL qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn tuy có những

mặt gần đạt mức phù hợp, song chỉ đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ kinh

doanh trước mắt. Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, Công ty cần có

một quy trình, quy chế riêng với các căn cứ hợp lý hơn để xem xét nâng cao

mức độ tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL, nhằm mục đích có

được lực lượng CBQL vừa đủ và đáp ứng được từng giai đoạn sản xuất kinh

doanh.

2.6.2. Nguyên nhân từ phía chính sách sử dụng cán bộ quản lý giỏi

của Công ty kém hấp dẫn.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 65

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.10: Thống kê mức trả lương một số chức danh

trên thị trường hiện nay

Mức Mức Mức Mức Mức Cty

thấp TB khá cao TTHG

T (25% (40% (25% (25% đang trả Chức danh T DN DN DN DN (chưa

đang đang đang đang tính

1 Q.lý cấp cao (GĐ,PGĐ)

31.0

35.3

43.6

48.1

22

2 Q.lý cấp trung (TP, P.TP)

20.3

20.5

32.1

35.8

14

3 Q.l ý cơ sở (QĐ, PQĐ)

13.8

15.3

16.4

19.0

13

4 Chuyên viên, cán sự kỹ sư

3.1

4.1

5.1

6.0

5.5

5 CN kỹ thuật

2.7

3.6

5.1

6.0

5,0

6 Lái xe

2.5

2.7

3.3

4.5

4.8

7 Bảo vệ

2.1

3.6

3.6

3.8

4.0

8 LĐ phổ thông

1.5

1.7

2.1

2.8

3.8

9 Văn thư, thủ quỹ

2.0

2.5

3.3

3.8

3.8

10 Tạp vụ

0.9

1.2

1.3

1.7

2.7

trả) thưởng) trả) trả) trả)

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Theo như số liệu khảo sát trên, mức trả lương đội ngũ cán bộ quản lý

Công ty TTHG hiện nay đứng ở mức trung bình trên thị trường. Mức lương

này thực tế là chưa đủ hấp dẫn và cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong

cả nước. Mặt khác, ngoài chính sách lương thưởng bằng tiền hàng tháng,

Công ty chưa xây dựng những chính sách đãi ngộ thu hút chuyên gia quản lý

như: thưởng cao cho các cá nhân khi có các giải pháp sáng kiến giá trị, suất đi

tu nghiệp,... mà một số doanh nghiệp, thậm chí là một số Công ty cùng trong

và ngoài tập đoàn hiện nay cũng đã áp dụng.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 66

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 2.11: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi

ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Công ty TTHG

Thực trạng Thực trạng Đánh giá Nội dung của chính sách của Cty của Cty than mức độ đãi ngộ TTHG Núi Béo hấp dẫn

1. Thu nhập tháng bình quân 15 25

Hấp dẫn kém hơn

2. Cơ cấu các loại thu nhập 0.75/0.2/0.1 0.6/0.3/0.1 Hấp dẫn kém

hơn

3. Quan hệ thu nhập bình 9/4.5/1 10.5/5.5/1 Hấp dẫn kém

quân của 3 loại nhân lực hơn

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên Đã quan tâm

Giải quyết Đã quan tâm Giải quyết Hấp dẫn kém hơn

được một được đa phần

phần

2.6.3. Nguyên nhân từ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình

độ kém hấp dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL

Công ty TTHG chưa hoàn toàn hợp lý

Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đất nước đã hội nhập sâu vào

nền kinh tế khu vực và thế giới, không chỉ riêng Công ty, việc thiếu chuyên

gia quản lý là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Đội ngũ

quản lý sẵn có của Công ty hầu hết thiếu hụt kiến thức và kinh nghiệm quản

lý. Do vậy, để giữ các CBQL giỏi và thu hút thêm các chuyên gia về lĩnh vực

quản lý cần phải có các chính sách cụ thể, hấp dẫn thoả mãn nhu cầu các ứng

viên và các chính sách đó phải có mức độ tốt hơn các chính sách của đối thủ

cạnh tranh. Trong khi đó, Công ty chưa có chính sách để thu hút những

CBQL giỏi, các chuyên gia quản lý và chính sách hợp lý về đào tạo quản lý

cho các CBQL của Công ty TTHG.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 67

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Hiện nay, vấn đề sử dụng hợp lý và hiệu quả nhất nguồn lực trở thành

chìa khoá quan trọng cho sự phát triển của Công ty TTHG. Để sử dụng hiệu

quả các nguồn lực thì nhất thiết phải nâng cao chất lượng quản lý của Công ty

TTHG.

Chất lượng quản lý của Công ty TTHG phụ thuộc vào năng lực quản lý

của CBQL Công ty TTHG. Như đã phân tích ở phần trước, năng lực quản lý

của đội ngũ CBQL được đánh giá dựa trên các mặt sau:

- Trình độ chuyên môn được đào tạo về khoa học quản lý.

- Mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề

Theo tiêu chuẩn CBQL trong ngành công nghiệp Việt Nam, đội ngũ

CBQL được bổ nhiệm đa phần được đào tạo từ các trường đại học kỹ thuật

với các chuyên ngành liên quan tới kỹ thuật công nghiệp tại doanh nghiệp.

Theo thống kê phần trước và phân tích trong mục 2.5 tỷ lệ CBQL Công ty

TTHG được đào tạo đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành chiếm 28,2%

trên tổng số trong khi tỷ lệ CBQL được đào tạo đại học kinh tế chuyên ngành

chỉ chiếm 18,8 % . Con số trên thể hiện sự thiếu cân đối giữa trình độ chuyên

môn kỹ thuật và trinh độ quản lý chuyên nghiệp của CBQL tại Công ty

TTHG.

Qua số liệu thống kê, sau khi được bổ nhiệm cán bộ quản lý tuy được

quan tâm đào tạo qua một số khoá nâng cao trong nước nhưng phần lớn

những khoá đào tạo trên là đào tạo về chuyên môn kỹ thuật và một số khoá về

kỹ thuật cơ điện sàng tuyển, nghiệp vụ công tác cung ứng vật tư. Đào tạo về

lĩnh vực quản lý trong thời gian qua chưa được Lãnh đạo Công ty quan tâm

đúng mức.

Trong thời kỳ hiện nay, khi khoa học quản lý ngày càng đóng vai trò

quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp thì điều cần thiết là phải thay

đổi tư duy về quản lý, không thể bổ nhiệm các CBQL theo tỉêu chuẩn trước

đây như: trình kỹ thuật tốt, thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ về mặt chuyên

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 68

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin môn kỹ thuật, mà phải xem xét đến năng lực quản lý của cá nhân được bổ

nhiệm đó.

Như vậy để sử dụng tốt và phát huy hiệu quả các nguồn lực thì nhất thiết

phải đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL Công ty TTHG. Đặc biệt là

phải có quy hoạch, chiến lược và có chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn ngành nghề cũng như bổ xung các kỹ năng

mềm, các kỹ năng quản lý cho đội ngũ CBQL trẻ có năng lực.

Bảng 2.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TTHG

Công ty Thực trạng Nội dung của chính sách hỗ Đánh giá mức than của Cty trợ đào tạo độ hấp dẫn Núi Béo TTHG

1. Số lượt cán bộ được đào 90 lượt 130 lượt Kém hấp dẫn

tạo nâng cao trình độ bình người/năm) người/năm hơn

quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho Công ty Công ty Kém hấp dẫn

đào tạo 50%, 60%, hơn

Cán bộ 50% Cán bộ 40%

3. Mức độ (%) hỗ trợ 50 60 Kém hấp dẫn

hơn

4. Suất hỗ trợ (triệu) 20 25 Kém hấp dẫn

hơn

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo 370 450 Kém hấp dẫn

hơn nâng cao trình độ (triệu)

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 69

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Chương 2 của luận văn, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Công ty

TTHG, sơ đồ bộ máy và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

trong nhưng năm gần đây của Công ty TTHG

Tiếp theo đó là phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng CBQL Công

ty TTHG trên các mặt: Quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miên nhiệm, đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp, chính sách sử

dụng cán bộ quản lý giỏi của Công ty kém hấp dẫn, chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ kém hấp dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng

loại CBQL Công ty TTHG chưa hoàn toàn hợp lý....

Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng CBQL

tại TTHG nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên

nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp giải pháp nâng cao chất lượng đội

ngũ này. Và như vậy các giải pháp nâng cao chất lượng CBQL sẽ là nội dung

chính yếu mà Chương 3 của luận văn sẽ trình bày.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 70

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN

LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI -VINACOMIN THUỘC

TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty

TTHG.

3.1.1. Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Công ty

TTHG trong 5 năm tới.

Sức ép từ phía nhu cầu: Dự báo thị trường tiêu thụ than trong những

năm tới sẽ sụt giảm, do tác động của khủng hoảng kinh tế, để cạnh tranh

được thì bắt buộc công ty TTHG phải giảm giá thành sản xuất than. Theo số

liệu thống kê thì giá thành sản xuất than của Việt Nam đang cao hơn so với

Inđonêsia, Trung Quốc, Ôxtrâylia...

Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất

nếu không tồn tại dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh.

Như đã phân tích ở trên, tham gia vào tiến trình toàn cầu hoá, tiến cùng

thời đại, tuy thách thức là rất lớn nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Không tham

gia vào tiến trình ấy, trở thành người ngoài sẽ bị phân biệt đối xử trong tiếp

cận thị trường về hàng hoá, dịch vụ đầu tư, khó khăn trong chuyển dịch cơ

cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nhất là trong bối cảnh

thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng kỹ thuật. Những thách thức bắt nguồn

từ sự chênh lệch giữa năng lực nội sinh của đất nước với yêu cầu hội nhập, từ

những tác động tiêu cực tiềm tàng của chính quá trình hội nhập. Những thách

thức này gồm:

- Đội ngũ công chức còn thiếu về năng lực chuyên môn, ngoại ngữ, tin

học. Lao động có chuyên môn tay nghề còn thiếu nhiều.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 71

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Hội nhập kinh tế trong một thế giới toàn cầu hoá, tính tuỳ thuộc lẫn

nhau giữa các nước tăng lên. Chính phủ phải có chính sách kinh tế vĩ mô

đúng đắn, dự báo và phân tích tình hình, cơ chế quản lý phải tạo cơ sở để nền

kinh tế có khả năng phản ứng tích cực, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực trước

những biến động trên thị trường thế giới.

- Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những thách thức đối với hệ thống

chính trị, vai trò của Đảng và giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa, việc bảo

vệ môi trường, bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hoá và truyền

thống tốt đẹp của dân tộc, chống lại đời sống thực dụng, chạy theo đồng tiền.

- Cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn, nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, cạnh

tranh trên bình diện rộng và sâu hơn. Đây là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của

nước ta với các nước trên thế giới, giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các

doanh nghiệp nước ngoài, không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay trên thị

trường nước ta.

- Trên thế giới, sự phân phối lợi ích của toàn cầu hoá là không đồng

đều. Những nước có nền kinh tế phát triển thấp hơn được hưởng lợi ít hơn. Ở

mỗi quốc gia, sự phân phối lợi ích cũng không đồng đều. Nguy cơ phá sản ở

một bộ phận doanh nghiệp, cũng như nguy cơ thất nghiệp sẽ tăng lên, phân

hoá giàu và nghèo sẽ mạnh hơn. Điều đó đòi hỏi phải có chính sách phúc lợi

và an sinh xã hội đúng đắn.

Để góp phần đẩy nhanh tốc độ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, tranh thủ

nắm bắt cơ hội, vượt mọi thách thức, không có con đường nào khác là phải

nhanh chóng phát triển ngành công nghiệp chế biến than. Xuất phát từ những

định hướng lớn này, Công ty TTHG đã nêu rõ mục tiêu phấn đấu từ nay đến

năm 2015 là: Xây dựng Công ty TTHG phát triển toàn diện, tham gia tích cực

và bình đẳng vào quá trình hội nhập khu vực và quốc tế đảm bảo an ninh năng

lượng, cung cấp phần lớn các chủng loại than cho đất nước, đồng thời tích cực

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 72

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin góp phần vào việc bảo vệ chủ quyền quốc gia, bảo vệ nguồn tài nguyên thiên

nhiên và môi trường sinh thái.

Để đạt được các mục tiêu trong 5 năm tới, công ty TTHG đã đưa ra

được những định hướng hoạt động tổng thể đến năm 2015:

a. Đầu tư năng cao năng lực sàng tuyển, năng lực kéo mỏ để đảm bảo

vận chuyển than từ các mỏ về sàng tuyển đến năm 2015 đạt 3,5 triệu tấn.

b. Thực hiện hiệu quả các biện pháp quản lý SXKD bằng cơ chế quản

lý: Hoàn thiện công tác khoán chi phí sản xuất, tiết kiệm tối đa chi phí. Đẩy

mạnh các biện pháp kinh tế kỹ thuật để tăng tỷ lệ thu hồi than sạch và tiết kiện

chi phí đổ xít thải.

c. Đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho CBCNV để đảm báo đáp ứng

được nhu cầu của tình hình mới.

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty TTHG

trong 5 năm tới.

Đội ngũ cán bộ quản lý của tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản

Việt Nam nói chung, công ty TTHG riêng cũng đã có những biến chuyển tích

cực trong xu thế mới, tuy vậy vẫn bị ảnh hưởng khá nặng nề bởi một thời gian

dài của cơ chế bao cấp và thế độc quyền một mình một chợ, do vậy cung cách

quản lý, điều hành nhìn chung là trì trệ, bảo thủ, ít tính hợp tác, chưa có tầm

nhìn xa, trông rộng, chưa hoạch định được chiến lược lâu dài. Trong phần 2

chương II đã phân tích hiện trạng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG,

đa số cán bộ cốt cán hiện nay là xuất thân từ công nhân, đào tạo qua sơ cấp,

trung cấp rồi tại chức về chuyên ngành, khâu đào tạo khoa học quản lý cho

nhà lãnh đạo chưa thật quan tâm đúng mực, rõ ràng là những vấn đề, những

yêu cầu cần đổi mới đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty

TTHG trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo.

Làm việc trong môi trường kinh doanh độc quyền kéo dài nên đội ngũ

lãnh đạo, quản lý của công ty TTHG còn mang nặng tính thụ động, ít linh

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 73

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin hoạt, kém sáng tạo. Mặc dù môi trường kinh doanh đã thay đổi nhưng đội

ngũ lãnh đạo, quản lý công ty TTHG chưa chú ý đến sự thay đổi của môi

trường kinh doanh, nhất là quá trình hội nhập cạnh tranh và những thay đổi về

khoa học công nghệ, trong khi Than - Khoáng sản được coi là ngành khai

thác, kỹ thuật phát triển rất nhanh và đang có sự cạnh tranh gay gắt của các

đối thủ trong nước và quốc tế.

Đội ngũ lãnh đạo, quản lý hiện có của công ty TTHG chưa phải là đội

ngũ lãnh đạo có chất lượng cao, tinh nhuệ, là các chuyên gia đầu đàn trong

từng lĩnh vực. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý làm việc trong một môi trường kinh

doanh tương đối ổn định, ít có sự cạnh tranh, đào thải nên chưa chú trọng

nhiều đến việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ứng xử trong kinh

doanh, văn hóa doanh nghiệp, cũng như việc tiếp cận và hướng dẫn cho công

nhân viên nghệ thuật giao tiếp khách hàng.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý là vốn quý, là lực lượng giường cột

của mọi thời kỳ. Do vậy, nếu có chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia

quản lý của công ty TTHG đúng đắn, phù hợp sẽ tạo ra được động lực mạnh

mẽ để xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ đức, tài đưa công ty ngày càng phát

triển. Chính sách cán bộ phải nhằm thu hút và khuyến khích được tài năng,

tập hợp được nhiều nhân tài, xây dựng được đội ngũ cán bộ dám làm, dám

chịu trách nhiệm, năng động sáng tạo, đoàn kết sẵn sàng vì sự nghiệp chung

nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.

Hiện nay, công ty TTHG chưa xây dựng quy chế về chích sách thu hút

chuyên gia quản lý để sử dụng, như vậy sẽ rất khó khăn cho công ty trong

việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty TTHG chưa thực sự phải

chịu áp lực kinh doanh từ cơ chế thị trường với điều kiện cạnh tranh rất khốc

liệt.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 74

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Những vấn đề nêu trên thực sự là thách thức, yêu cầu mới đối với đội

ngũ CBQL của Công ty TTHG.

Tóm lại: Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế Quốc tế, tất

cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TTHG nói riêng đều

phải chịu nhiều sức ép mới từ cạnh tranh khốc liệt của thị trường để dành dật

nhu cầu. Để vượt qua các khó khăn, thách thức đó, Công ty TTHG phải xây

dựng cho mình được một nguồn nhân lực chất lượng cao, một đội ngũ cán bộ

quản lý giỏi chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, có khả năng thích ứng

với sự thay đổi của môi trường, có khả năng quyết đoán cao trong xử lý công

việc... đủ về số lượng tổng thể, về cơ cấu các loại ngành nghề khác nhau để

giúp công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường so với các đối

thủ cạnh tranh. Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp, tập trung vào hai loại

giải pháp quan trọng sau:

Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng cán bộ quản lý, quy hoạch

thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm Đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của

Công ty TTHG trong 5 năm tới.

Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty TTHG trong 5 năm tới.

Chuyên gia quản lý là cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi cả lý thuyết lẫn

thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường và hội nhập sâu vào nền kinh tế

khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu những chuyên gia

quản lý và cuộc tranh giành chuyên gia quản lý trên thị trường ngày càng trở

nên quyết liệt và Công ty TTHG không phải là một ngoại lệ.

Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, có thể khẳng định rằng, xây dựng lực

lượng cán bộ quản lý giỏi chuyên môn, gắn bó với đơn vị không đơn giản

trong những đợt tuyển dụng mà cần đòi hỏi sự đào tạo bài bản, tạo môi trường

thử thách cho những cán bộ này thể hiện được mình và những chính sách

khuyến khích, ghi nhận những đóng góp của họ. Trong đó, việc quy hoạch

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 75

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ

đội ngũ cán bộ quản lý công ty đáng được quan tâm hàng đầu.

Như đã nêu ở mục 2 chương II, Công ty TTHG chưa có chính sách hấp

dẫn thu hút, cán bộ quản lý giỏi, chính sách sử dụng cán bộ quản lý kém hấp

dẫn... dẫn đến chất lượng quản lý, hiệu quả hoạt động chưa cao. Về mặt lâu

dài và dưới áp lực cạnh tranh cao như hiện nay thì Công ty cần tiếp tục đổi

mới, cải tiến chính sách của mình.

3.2. Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng cán bộ quản lý: quy hoạch

thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ

của công ty TTHG trong 5 năm tới.

Để có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập

hiện nay, Công ty TTHG phải đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán

bộ, các tiêu chuẩn trước đây đã và đang lạc hậu so với thực tiễn. Với mục tiêu

đó Công ty TTHG phải kế thừa các tiêu chuẩn hiện có, trên cơ sở đó bổ xung,

hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ mới phù hợp với yêu

cầu mới.

Mục tiêu cụ thể là sau khi thực hiện giải pháp này phải đạt được:

Có được bộ tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ đơn giản, hợp lý mà

vẫn đảm bảo tính khách quan khoa học với chất lượng cán bộ quản lý cao.

Việc hoạch định, cơ cấu, đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và đội

ngũ kế cận dựa trên hệ thống các tiêu chuẩn cho từng lĩnh vực, vị trí quản lý

cụ thể có tính khoa học và tính thực tiễn cao.

Hiệu quả mang lại là: đánh giá, hoạch định, cơ cấu đào tạo phát triển cán

bộ quản lý chính xác, không lãng phí thời gian và tiền của.

Chất lượng của cán bộ quản lý sau khi bổ nhiệm có uy tín, có đủ năng

lực chuyên môn lẫn năng lực quản lý, đủ bản lĩnh chính trị, kiến thức pháp

luật... tỉ lệ số vấn đề giải quyết đúng đắn kịp thời trên 90% và có khả năng

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 76

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin hoạch định, lập kế hoạch triển khai thực hiện mục tiêu của đơn vị đáp ứng

chiến lược, định hướng phát triển chung của Công ty.

Căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty TTHG đến năm 2015:

Căn cứ vào chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn

2010 - 2015 và định hướng phát triển đến năm 2020 của Công ty TTHG

Đặc biệt căn cứ vào quy chế quản lý cán bộ của Công ty TTHG ban hành

kèm theo quyết định số 268/QĐ-TCLĐTL.

Các tiêu chuẩn chung về nhân sự được đề nghị bổ nhiệm cán bộ quản lý.

Có phẩm chất chính trị và đạo đưc tốt, hiểu biết, chấp hành nghiêm chỉnh

đương lối chính sách của Đảng và pháp luật; ý thức tổ chức kỷ luật cao, trung

thực, dám làm và dám chịu trách nhiệm; có khả năng thực tiễn, được tập thể

tín nhiệm thông qua lấy phiếu tín nhiệm; có trình độ học vấn với chuyên

ngành phù hợp hoặc chuyên ngành khác nhưng đã có ít nhất 02 năm công tác

ở lĩnh vực được đề nghị bổ nhiệm, có trình độ quản lý, ngoại ngữ, có đủ sức

khoẻ để làm việc có hiệu quả và đáp ứng được chức trách được giao.

Ngoài các tiêu chuẩn chung về nhân sự được đề nghị bổ nhiệm, cần bổ

sung các tiêu chuẩn đổi mới cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Bộ tiêu chuẩn Giám đốc, Phó giám đốc công ty TTHG

( Tiêu chuẩn ngành)

Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc

1. Tuổi, sức khoẻ 30 – 45, tốt 28 - 35, tốt

2. Đào tạo về chuyên ngành Đại học trở lên Đại học trở lên

3. Đào tạo về QTKD Đại học trở lên Đại học trở lên

4. Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Cao cấp

5. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 7 năm Từ 5 năm

6. Nắm bắt sâu về lĩnh vực được phân công

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 77

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin 7. Trình độ ngoại ngữ

C C

B B 8. Trình độ tin học

9. Có năng lực tiếp thu và vận dụng đường + + lối của Đảng và nhà nước

10. Có năng lực dùng người, tổ chức quản

+ + lý, bản lĩnh kinh doanh vững vàng, dám

làm, dám chịu trách nhiệm.

Bảng 3.2: Tiêu chuẩn trưởng, phó phòng công ty TTHG

Tiêu chuẩn Trưởng đơn vị Phó đơn vị

1. Tuổi, sức khoẻ 30 - 45 tốt 26 - 35, tốt

2. Đào tạo về công nghệ chuyên ngành Đại học Đại học

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh, kinh tế Đại học Đại học

4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5. Trình độ lý luận chính trị Trung cấp Trung cấp

+ + 6. Có năng lực dùng người quản lý

7. Có khả năng quyết đoán khách quan, + + kiên trì khoan dung

+ + 8. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

B B 9. Trình độ ngoại ngữ

10. Trình độ tin học Thành thạo vi Thành thạo vi

tính văn phòng tính văn phòng

Việc công khai hoá bộ tiêu chuẩn cho từng vị trí cán bộ quản lý sẽ là mục

tiêu và là động lực phấn đấu cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn

Công ty. Từ chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực giai đoạn 2012 – 2015

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 78

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin và định hướng phát triển đến năm 2020 của Công ty TTHG. Công ty căn cứ

vào năng lực chuyên môn, trình độ của nhân lực tuyển chọn, sàng lọc để đưa

vào danh sách cán bộ nguồn được quy hoạch. Sau đó xây dựng chương trình

đào tạo cán bộ nguồn về các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng

tư duy, kỹ năng lãnh đạo, quản lý... một cách khoa học với thời gian 5 năm,

10 năm.

Việc bổ nhiệm cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ

được phê duyệt, kết quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn

vị; bổ nhiệm cán bộ khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải

thể đơn vị; trên cơ sở giới thiệu lựa chọn các cán bộ quản lý, có đủ tiêu chuẩn

về chuyên môn, phẩm chất chính trị, đạo đức, các tiêu chuẩn phù hợp với

công tác quản lý. Các ứng viên trước khi được bổ nhiệm chính thức phải được

đánh giá năng lực thực tiễn trải qua các bước sau:

Bước 1: Chủ quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm thiết lập biên bản

giao nhiệm vụ và bảng mô tả công việc, hợp đồng trách nhiệm (nếu có) để cán

bộ mới được bổ nhiệm nắm bắt đầy đủ yêu cầu công việc và làm cơ sở đánh

giá trong quá trình đảm trách nhiệm vụ.

Bước 2: Sau thời gian 3 tháng, cán bộ được bổ nhiệm viết bài thu hoạch,

chủ quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm có trách nhiệm đánh giá nhận

xét, chuyển kết quả nhận xét về phòng TCLĐTL

Bước 3: Phòng TCLĐTL xem xét để trình Giám đốc cụ thể:

* Ban hành quyết định bổ nhiệm chính thức.

* Quyết định thôi giữ chức vụ nếu không đáp ứng được nhiệm vụ.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 79

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Bảng 3.3: Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ

của Công ty TTHG được thể hiện sau

Thực trạng của Đề xuất cho Công ty TT Công ty TTHG trong 5 năm tới

Chưa có quy trình - Quy trình bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo chặt

cụ thể chặt chẽ, chẽ,Theo đúng quy trình đúng thủ tục, đảm bảo

hoàn chỉnh để đảm tính dân chủ và phù hợp với từng loại CBQL.

1 bảo phát huy dân chủ trong bổ nhiệm - Cán bộ được bổ nhiệm phải có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, trình độ ngoại ngữ và đã

Cán bộ quản lý được quy hoạch trước đó từ 5 đến 10 năm và phải

được đào tạo cơ bản trong nước hoặc nước ngoài

- Bổ nhiệm cán bộ - Việc giới thiệu đề xuất bổ nhiệm cán bộ phải

chưađảm bảo được đảm bảo tuyệt đối, đúng quy trình và căn cứ vào

nguyêntắc,chưa các tiêu chuẩn chính của từng loại CBQL, phải

chính xác đối phù hợp với từng ngành, từng lĩnh vực cần bổ

với từng loại nhiệm.

CBQL, từng ngành, - Kịp thời miễn nhiệm CBQL không đảm bảo tiêu chuẩn, không hoàn thành nhiệm vụ. lĩnh

vực cần bổ nhiệm, - Bổ nhiệm bổ xung CBQL có chất lượng, đảm bảo

số lượng CBQL có trình độ chuyên môn, có năng lực quản lý, đã được

chất lượng chưa đủ so với nhu cầu thực Quy hoạch và thử thách qua thực tế để đáp ứng đủ cho nhu cầu CBQL thực tế mà Công ty đang thiếu

tế

- Tiêu chuẩn cán bộ - Các phòng ban chức năng thường xuyên nghiên

chưa được bổ sung, thường sửa đổi cứu, xem xét để lập kế hoạch bổ xung, sửa đổi quy Trình, tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ cho từng giai

xuyên để Phù hợp đoạn. 3

với từng giai đoạn - Nâng cao tiêu chuẩn cán bộ để đảm bảo có được

đội ngũ CBQL ngày càng có chất lượng cao.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 80

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Với việc áp dụng bộ tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm trên, cán bộ sau

khi được bổ nhiệm vẫn luôn cố gắng phấn đấu, hoạt động có hiệu quả, thể

hiện trách nhiệm cao trong việc thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Đồng thời Công ty TTHG lựa chọn được CBQL chất lượng cao, đáp ứng nhu

cầu phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, cũng như thích ứng công tác

quản lý trong thời kỳ đất nước hội nhập kinh tế thế giới.

Trong chính sách sử dụng ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn, quy trình bổ

nhiệm, quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý Công ty TTHG cần đặc biệt quan

tâm đầu tư đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi. Cán bộ quản lý

giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ

năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm

trở lên, có tín nhiệm cao. Bài học lý thuyết và của các doanh nghiệp thành

công bền vững và các doanh nghiệp thất bại cho thấy: cần phân biệt mạnh đãi

ngộ đối với cán bộ quản lý giỏi. Trong 5 năm tới cần thẩm định lại số cán bộ

quản lý giỏi và đổi mới chính sách đãi ngộ được luận giải như ở bảng sau:

Bảng 3.4: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL

giỏi của Công ty TTHG

Nội dung của chính sách Thực trạng Công ty TTHG

đãi ngộ của Công ty trong 5 năm tới

1. Thu nhập tháng bình quân 15 25

2. Cơ cấu các loại thu nhập: 0,75/0,15/0,1 0,65/0,25/0,1 T.lương, Phụ cấp, T.thưởng

3. Quan hệ thu nhập bình quân của 7,5/4,5/1 10,5/5,7/1 3 loại nhân lực của Công ty

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên Thoả mãn Thoả mãn được đa

được một phần phần

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 81

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin Tác dụng của giải pháp: Thực hiện giải pháp sẽ giúp công ty xác định rõ

thành tích đóng góp của từng CBQL, từ đó có chế độ khen thưởng kịp thời,

tạo các điều kiện về vật chất, tinh thần để CBQL thấy mình được tôn trọng, và

họ sẽ thực hiện công việc ngày càng tốt hơn,gấn bó với công ty hơn, góp phân

nâng cao hiệu quả xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, các chính sách

thu hút, giữ chân người tài, cán bộ giỏi băng các chính sách đãi ngộ cụ thể

cũng đặc biệt quan trọng, vì đây là những chuyên gia giỏi trong các bộ phận

quản lý, họ sẽ mang lại hiệu quả công việc rất cao và chính họ cũng sẽ là

người thầy để đạo tạo cho đội ngũ CBQL cho công ty.

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của Công ty TTHG trong 5 năm tới.

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho Công ty

trong 5 năm tới.

Do các đối thủ cạnh tranh có nhiều nỗ lực mới mạnh mẽ, do nhiều cán bộ

quản lý chưa được đào tạo đủ các chuyên ngành, chưa đạt cấp độ theo yêu cầu

Công ty TTHG phải tiếp tục đẩy mạnh đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ

cán bộ quản lý của mình.

Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý

của Công ty TTHG trong 5 năm tới.

Số lượng trong 5 Nội dung đào tạo năm tới

1. Đào tạo thạc sỹ QTKD, người 8

2. Đào tạo chính quy đại học và cao học công nghệ - 25

thiết bị hóa

3. Đào tạo ngắn hạn QTKD, lượt người 120

4. Đào tạo ngắn hạn công nghệ - thiết bị hoá, lượt 120

người

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 82

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

3.3.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho

Công ty TTHG trong 5 năm tới.

Để có những CBQL giỏi Công ty nên đào tạo điều kiện cho CBQL tham

gia theo các lớp đào tạo trong và ngoài nước để nâng cao trình độ quản lý đó

là: Đổi mới chính sách đào tạo nâng cao trình độ phù hợp cho từng loại

CBQL doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho

bất kỳ hình thức đào tạo nào, tuỳ vào nhu cầu từng vị trí, con người cụ thể mà

đưa ra các chính sách hỗ trợ đào tạo. Đào tạo trong hoặc ngoài nước là chính

sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ

thực sự phấn khởi; có động cơ học tập đúng đắn, đủ mạnh, tìm cách học khoa

học nhất, phù hợp nhất để thực sự nâng cao trình độ của mình.

Trước hết, đề xuất của giải pháp là toàn bộ đội ngũ CBQL đều được

tham gia khoá huấn luyện về điều hành quản lý CEO, CFO, CPO... Kinh

nghiệm từ các lần trước cho thấy sự không hiệu quả khi tổ chức đào tạo tại

chỗ cho CBQL... Nguyên nhân là do họ giải quyết công việc trong nhiệm vụ

của mình và không tập trung vào việc lắng nghe các kiến thức được đào tạo.

Vì thế, nhất thiết các khoá huấn luyện phải được tổ chức tại các trung tâm và

cán bộ được cử đi đào tạo phải thực hiện hình thức uỷ quyền công việc.

Khuyến khích bằng việc hỗ trợ học phí và tạo điều kiện thuận lợi cho các

CBQL tham gia chương trình đào tạo Thạc sĩ quản trị kinh doanh.

Biện pháp lâu dài tốn kém nhưng mang lại hiệu quả rất cao là các suất đi

tu nghiệp nước ngoài về quản trị kinh doanh. Cán bộ sau khi tham gia các

khoá này lĩnh hội được kiến thức quản lý hiệu quả và hiện đại, góp phần quan

trọng cho việc điều hành, đề xuất ý tưởng để đưa Công ty trở nên vững mạnh.

Tuy nhiên, cần phải có biện pháp ràng buộc cụ thể để tránh tình trạng chảy

máu chất xám sau tu nghiệp.

Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng trong chất

lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Chất lượng đào tạo đội

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 83

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin ngũ CBQL của Công ty TTHG chưa đáp ứng được yêu cầu mặc dù Công ty

đã phần nào nhận thức ra vấn đề này. Theo bảng 2.6 rõ ràng so với tỷ lệ theo

chuyên gia, chất lượng đào tạo hiện trạng của đội ngũ CBQL của Công ty

TTHG còn rất nhiều vấn đề về đào tạo bổ xung, đào tạo mới, cần phải có đột

biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo chuyên môn, đảm bảo chuyển đổi cơ cấu

trình độ ngành nghề, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu.

Bảng 3.6: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty TTHG trong 5 năm tới

Nội dung của chính sách Thực trạng Công ty TTHG

hỗ trợ đào tạo của Công ty trong 5 năm tới

1. Số lượt Cbộ được đào tạo nâng cao 90 200

trình độ bình quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo % Công ty - 50 Công ty - 75

CBQL - 50 CBQL - 25

50 75 3. Mức độ (%) hỗ trợ (*)

373 825 4. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ chuyên môn CBQL( Tr.đ)

(* )Áp dụng cho đào tạo tập trung, dài hạn

3.3.3 Đổi mới nội dung phương pháp đào tạo

Về nội dung đào tạo:

Công ty cần kết hợp uyển chuyển giữa đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài

hạn. Đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở các nhu cầu

ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty. Như bổ sung các kỹ

năng, nghệp vụ cần đáp ứng ngay để quá trình sản xuất kinh doanh của Công

ty không bị ngừng trệ; để lấp đầy các khoảng trống năng lực do yêu cầu của

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 84

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất lượng của công việc.Chương

trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở quy hoạch

chiến lược của Công ty đối với CBQL và nguồn quy hoạch các CBQL của

Công ty. Đào tạo dài hạn về thời gian thường diễn ra trong khoảng thời gian

của đào tạo đại học. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học

và kỹ lưỡng về chiến lược phát triển ngành của nền kinh tế... Ngoài các vấn

đề trên thì kinh phí cũng rất quan trọng vì khoá đào tạo dài hạn đòi hỏi nguồn

kinh phí lớn và được huy động theo kế hoạch.

Hình thức đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại.

- Đào tạo tập trung dài hạn

- Đào tạo và định hướng luân chuyển cán bộ

Công tác đào tạo phải được xây dựng thành quy chế để quản lý, phổ biến

cho cán bộ công nhân viên nắm được chủ trương, quy định về công tác đào

tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo.

Rà soát, lựa chọn những CBQL gắn bó lâu năm với Công ty để có kế

hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quan trọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề sau:

Bám sát mục tiêu chiến lược của Công ty trong từng giai đoạn để xác

định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ.

- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành

công việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào

tạo bổ sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình

đào tạo của Công ty.

- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL

cũng như của toàn Công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai.

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công

việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 85

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả

cao và kịp thời. Dựa vào bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBQL

để chọn người đào tạo.

- Đào tạo bổ xung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên môn nghiệp

vụ đối với tất cả thành phần CBQL.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chi có trình độ chuyên môn cao mà còn cần

phải có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới

quyền. Do đó cần phải bổ xung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc biệt

là những người mới được thăng chức, bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập huấn

bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng,

người nào có tiềm năng thăng tiến, co nhu cầu... đều được vào kế hoạch đào

tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc

thù. Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên

thực tế là một nghề. nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi

hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên cần tuân theo

các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là:

- Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế

- Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với

người khác.

- Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát hiện

nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.

Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên vào đào tạo luyện

thành CBQL kinh tế. Cần có các phép thử để phát hiện những người có tư

chất như vậy.

- Phương pháp đào tạo:

Cách thức đào tạo là yếu tố quan trọng của chất lượng đào tạo. Nhưng

hiện nay cách thức đào tạo tại các trường Đại học hoặc trên toàn bộ hệ thống

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 86

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin giáo dục đào tạo vẫn còn hình thức đào tạo theo kiểu độc thoại giảng viên

giảng bài, còn học viên thì thụ động nghe không có sự liên hệ với thực tế.

Việc xác định đổi mới cách thức đào tạo là vấn đề lớn đòi hỏi tính đồng bộ về

nhận thức, về cơ sở vật chất và phơng pháp đào tạo.

Bên cạnh việc đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ

quản lý, Công ty cũng cần chú trọng đào tạo các kỹ năng:

a. Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc

biệt là cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để

đề ra đường lối, chính sách đúng: Hoạch định chiến lược và đối phó với

những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả

cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)...

b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (technical Skills)

Đó là những cán bộ khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để

thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương

trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra

nghiên cứu khách hàng...

c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động

nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu tâm lý con người, biết tuyển

chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị

phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng

không khí thân ái, hợp tác lao động biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục

tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi

cấp quản trị.

d, Kỹ năng phân tích công việc

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 87

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả bốn loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc

của các cán bộ quản lý kinh doanh, ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có

những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ

cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết

đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh

nào cũng phải làm việc với con người.

Quá trình đào tạo, bồi dưỡng để phát triển đội ngũ CBQL cần được chia

ra các bước cụ thể theo nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại và tương lai:

Nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại: Qua quá trình đánh giá cán bộ phát

hiện người cán bộ đang thiếu những kiến thức gì để đề ra nội dung và phương

pháp đào tạo thích hợp.

Nhu cầu đáp ứng công việc trong tương lai: dựa vào dự báo các yêu cầu

mới trong tương lai cùng các thay đổi môi trường bên ngoài để đào tạo cán bộ

những kiến thức bổ xung cần thiết.

Để thực hiện tốt giải pháp trên, các đề xuất của ban tổ chức nhân sự và

đào tạo Công ty phải được các cấp lãnh đạo Tập đoàn nhiệt tình ủng hộ và

phê duyệt quy trình mới nhằm nâng cao trình độ đội ngũ CBQL. Đồng thời,

xây dựng phong trào nâng cao trình độ quản lý từ cấp cơ sở tới cấp cao. Thực

hiện tốt giải pháp này chính là chìa khoá cho việc nâng cao trình độ quản lý

của Công ty, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, các đơn vị

thanh viên trong nền kinh tế thị trường.

Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào động cơ học tập, nội dung và

phương pháp đào tạo. Nếu cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ để

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 88

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin sau đó được đảm nhiệm chức vụ cao hơn, thành công hơn, sẽ được đánh giá,

đãi ngộ cao hơn thì vấn đề động cơ học tập đã được giải quyết.

Chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở

các nhu cầu ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty. Như bổ

xung các kỹ năng, nghiệp vụ cần đáp ứng ngay để quá trình sản xuất kinh

doanh của Công ty không bị ngừng trệ; Để lấp đầy các khoảng trống năng lực

do yêu cầu của nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất lượng của công

việc.

Chương trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở

quy hoạch chiến lược của Công ty đối với đội ngũ CBQL và nguồn quy hoạch

các CBQL của Công ty. Đào tạo dài hạn về thời giam thường diễn ra trong

khoảng thời gian của đào tạo đại học, thạc sỹ từ 3 đến 5 năm. Đào tạo dài hạn

thường đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học và kỹ lưỡng về chiến lược phát triển

ngành, của nền kinh tế... Ngoài các vấn đề trên thì kinh phí cũng rất quan

trọng vì khóa đào tạo dài hạn đồi hỏi nguồn kinh phí lớn và được huy động

theo kế hoạch.

Hình thức đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại.

- Đào tạo tập trung dài hạn.

- Đào tạo với định hướng luân chuyển cán bộ.

Công tác đào tạo của Công ty phải được xây dựng thành quy chế để quản

lý, phổ biến cho các bộ công nhân viên nắm được chủ trương, quy dịnh về

công tác đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo.

Rà soát, lựa chọng những CBQL gắn bó lâu năm với Công ty để có kế

hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quan trọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề sau:

- Bám sát mục tiêu chiến lược của Công ty trong từng gian đoạn để xác

định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 89

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành

công việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào

tạo bổ sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình

đào tạo của Công ty.

- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL

cũng như của toàn Công ty trong hiện tại cũng như tương lai.

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công

việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.

- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả

cao và kịp thời. Dựa vào bằng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBCL

để chọn người đào tạo.

- Đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên môn nghiệp

vụ đối với tất cả đội ngũ CBQL.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cần

phải có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới

quyền. Do đó cần phải bổ sung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc biệt

là những người mới được thăng trức, bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập huấn

bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

- Quản lý chiến lược.

- Quản lý chất lượng.

- Quản lý nhân lực.

- Quản lý kinh doanh.

- Đào tạo và huấn luyện nhân viên.

- Đào tạo cập nhật các kiến thức kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ.

Các chương trình đào tạo dài hạn:

Các chương trình đào tạo dài hạn nhằm đào tạo cho đội ngũ CBQL đáp

ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn nghiệp vụ mà chức vụ đòi hỏi.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 90

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

Đào tạo dài hạn nhằm giúp các CBQL thay đổi và đáp ứng yêu cầu lâu

dài, về phát triển của Công ty TTHG trong tương lai phù hợp với chiến lược

sản xuất kinh doanh của Công ty.

Chương trình đào tạo dài hạn nhằm chuẩn bị đội ngũ CBQL cho Công ty

Tuyển than Cửa Ông trong dài hạn đặc biệt quan trọng đối với các đối tượng

thuộc diện quy hoạch cán bộ lâu dài và có triển vọng.

Sử dụng nguồn kinh phí một cách hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả là bài toán

đối với các nhà quản lý đào tạo. Chúng tôi xin đưa ra một số ý kiến nhằm đổi

mới, nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo:

- Tổ chức các khóa đào tạo theo chuyên đề với từng lĩnh vực hẹp nhằm

tiết kiệm thời gian.

- Tổ chức nghiên cứu các chương trình đào tạo, phân loại các đối tượng

đào tạo cho các nội dung đào tạo khác nhau.

- Tổ chức và sử dụng nguồn chất xám có sẵn trong Công ty để tiến hành

các khóa đào tạo nghiệp vụ (Đào tạo nội bộ) tại chỗ, đào tạo lại.

Khắc phục sự hạn chế về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ

CBQL, nhằm đáp ứng với sự phát triển sản xuất kinh doanh trong điều kiện

mới.

- Thực hiện tốt việc đào tạo giúp cho Công ty có một nguồn CBQL có

trình độ cao, đáp ứng được với quá trình sản xuất kinh doanh, đáp ứng với sự

phát triển của nền kinh tế, đó là tài sản vô giá của Công ty.

- Giữ chân được CBQL giỏi ở lại với Công ty, qua đó từng bước nâng

cao chất lượng nhân lực. Vì đối với CBQL ngoài vấn đề tiền lương, thưởng ra

họ rất quan tâm đến sự thăng tiến của bản thân và cơ hội được đào tạo nhất là

CBQL trẻ.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL thường xuyên được rèn

luyện các kỹ năng: tư duy chiến lược, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân

sự...

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 91

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin Tác dụng của giải pháp: Thực hiện giải pháp sẽ nâng cao trình độ CBQL

của công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn

mới. Với chính sách hỗ trợ đào tạo sẽ khuyến khích CBQL đi học nâng cao

trình độ để đáp ứng công việc được giao, nâng dần chất lượng CBQL, là điều

kiện cho công ty phát triển bền vững, lâu dài.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 92

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Từ việc phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty TTHG, đánh

giá nhận xét những mặt đã làm được và chưa làm được, còn tồn tại, Chương

III đã đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng đội

ngũ CBQL cho công ty TTHG. Tất cả những giải pháp nêu trên với mục đích

cuối cùng là làm cho chất lượng đội ngũ CBQl ngày càng hiệu quả hơn, đáp

ứng đuợc nhu cầu cấp thiết, đòi hỏi của thị trường và làm tăng thêm giá trị vô

hình cho doanh nghiệp.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 93

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

KẾT LUẬN

Để thực hiện tốt các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của công ty TTHG cần xây dựng, hoàn thiện hệ thống đồng bộ các văn bản

quản lý, cơ chế chính sách về tiêu chuẩn các chức danh quản lý, quy chế phân

phối thu nhập và các chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý, khuyến

khích, thu hút và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lãnh đạo, quản lý Giỏi. Xây

dựng cơ chế chính sách về quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn cán bộ quản lý

chất lượng cao.

Xây dựng kế hoạch đào tạo với yêu cầu các cơ sở đào tạo trong ngành

đổi mới nội dung đào tạo, đổi mới phương pháp dạy và học, đổi mới phương

pháp kiểm tra, đánh giá kết quả học tập. Nội dung đào tạo phải xuất phát từ

yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, phục vụ cho công tác sản xuất kinh

doanh. Thay đổi phương pháp chuyển tải kiến thức từ người dạy, từ giáo trình

đến người học nhằm kích thức hứng thú đối với người học.

Phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tập đoàn

Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung và công ty TTHG nói

riêng, trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết nhằm không ngừng nâng

cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng chiến lược phát triển con

người theo yêu cầu của giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi

ngày càng cao của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh

tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực Than – Khoáng sản. Phát triển được

đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao, chuyên sâu là một việc khó khăn,

phức tạp và mới mẻ đối với công ty TTHG, Tập đoàn Công nghiệp Than –

Khoáng sản Việt Nam cũng như ở Việt Nam hiện nay. Việc phân tích thực

trạng và đề xuất một số giải pháp trong đề tài luận văn với mong muốn góp

phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG trong

giai đoạn hợp nhất Than – Khoáng sản, đổi mới tổ chức quản lý, hình thành

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 94

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản. Đề tài “ Một số giải pháp nhằm

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG ” đã đề cập

đến những nội dung cơ bản sau:

Những vấn đề cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

công ty TTHG.

Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

của công ty TTHG.

Luận văn đề cập đến một lĩnh vực trong điều kiện hội nhập, nền kinh tế

thị trường, đòi hỏi phải có nhiều thời gian nghiên cứu, tham khảo tài liệu và

các thông tin liên quan. Do đó, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,

khiếm khuyết, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các

nhà quản lý, các thầy cô giáo, các đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện

và có thể vận dụng hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của công ty TTHG và các đơn vị trong ngành Than – Khoáng sản Việt

Nam.

Một lần nữa , em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của TS

Ngô Trần Ánh trong suốt quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu để hoàn thành

đề tài . Em xin cám ơn tập thể các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho em

trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Hà Nội , tháng 3 năm 2013

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 95

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý

xí nghiệp (1985) Hà Nội.

2. Thuyết Z – Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987), Wiliam

Ouichi.

3.Quản lý – Vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989), Trung tâm thông tin

UBKHNN, 2 tập, Hà Nội.

4. Nguyên nhân thành bại của các Công ty tư bản hàng đầu thế giới

(1990), Hà Nội.

5. Tuyển chọn và quản lý CNVC ở Nhật Bản (1991). V.A.PRÔN-NI

CÔP... NXB Sự Thật.

6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý (1992), Harold Col, NXB KH-KT.

7. Ứng dụng SPSS for winhdows để xử lý và phân tích dữ liệu

(1997),Võ Văn Huy, Võ Thị Lan, Hoàng Trọng, NXB KH và KT.

8. Tinh hoa quản lý (2002), NXB Lao động và Thương Binh Xã hội,

Hà Nội.

10. Thu hút và giữ chân người giỏi (2006), Thạc sỹ Đỗ Thanh Năm.

NXB Trẻ.

11. Biết dùng, quản người (2007), Tạ Ngọc Ánh. NXB TĐBK.

12. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (2007), BRIAN

TRACY, NXB Trẻ.

13. Lý luận về phương pháp đánh giá tình hình, GS, TS Đỗ Văn

Phức, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, trang 52 (số 10/2009).

14. Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương (2008), GS, TS Đỗ Văn

Phức, NXB Đại học Bách khoa - Hà Nội.

15. Khoa học quản lý hoạt động doanh nghiệp (2010), GS, TS Đỗ

Văn Phức, NXB Đại học Bách khoa - Hà Nội.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 96

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại công ty TTHG – Vinacomin

16. Quản trị chất lượng (2012, GS.TS Nguyễn Đình Phan, TS.Đặng

Ngọc Sự, NXB Đại học kinh tế quốc dân.

17. Trắc nghiệm khả năng lãnh đạo (2006),Triệu kỳ (Biên soạn),

NXB Từ điển Bách khoa.

18 Kinh tế và quản lý doanh nghiệp (2010), TS Ngô Trần Ánh, NXB

Thống kê.

Mai Xuân Vinh CH QTKD BKHN 2011-2013 97