Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

NGUYỄN QUỐC HIỂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

NGUYỄN QUỐC HIỂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội – Năm 2016

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MỤC LỤC

MỤC LỤC ..................................................................................................................... 1 LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... 3 CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................................... 5 DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. 6 DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. 7 PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 8 Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................... 8 1. Mục đích nghiên cứu ......................................................................................... 8 2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 9 3. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 9 4. Kết cấu của luận văn. ...................................................................................... 10 5. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................ 11 Tổng quan về động lực làm việc ...................................................................... 11 1.1 Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................ 11 1.1.1 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc.................................................................. 11 1.1.2 Vai trò của tạo động lực ............................................................................................. 12 1.1.3 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc ........................................ 13 1.2 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................................. 13 1.2.1 Học thuyết ERG của Alderfer .................................................................................... 16 1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ..................................... 18 1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) ........................................... 24 1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................... 25 1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) .......................................................... 29 1.2.6 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor ........................................................ 31 1.2.7 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: ................... 32 1.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ........................................................... 33 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức. ............................ 34 1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................................... 35 1.3.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ..... 36 1.4 Xác định nhu cầu của người lao động ........................................................................ 36 1.4.1 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động ......................... 37 1.4.2 1.4.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ........................ 42 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY .. 44 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay ............................ 44 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................................... 44 2.1.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 45 2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 50 2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................................. 51 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vaeco trong thời gian qua .................... 55 2.1.5

Nguyễn Quốc Hiển 1 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

2.1.6 2.2

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3

Đặc điểm về nhân sự tại VAECO .............................................................................. 58 Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. ................................................................................................. 63 Tổng quan về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. ....................... 63 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương ................................. 65 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng ........................................................... 78 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ ................................................... 81 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến ................................................ 83 Tạo động lực lao động thông qua môi trường, điều kiện làm việc ............................ 88 Đánh giá những thành quả đạt đƣợc và những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại VAECO. ................................................................................. 93 Những thành tựu đạt được ......................................................................................... 93 Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................................. 95

2.3.1 2.3.2 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY ............................. 99 Chiến lƣợc phát triển và phƣơng hƣớng phát triển của Vaeco ........................ 99 3.1 Chiến lược phát triển của VAECO đến năm 2020 ..................................................... 99 3.1.1 Phương hướng phát triển lao động VAECO tới năm 2020 ...................................... 100 3.1.2 3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. ........................... 104 Hoàn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp. ............................................................. 104 Hoàn thiện công tác khen thưởng ............................................................................ 106 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến. .................................................................. 109 Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi trường lao động.114

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 118 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 119 PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ................................................................. 120 PHỤ LỤC 02: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ....................... 125

Nguyễn Quốc Hiển 2 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực

hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Trần Văn Bình.

Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do công ty nơi tôi công tác cung cấp và

do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ

một tài liệu nào.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Quốc Hiển

Nguyễn Quốc Hiển 3 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, tuyền đạt cho tôi nhứng kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường về lĩnh vực kính tế, xã hội, một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với một kỹ sư cơ khí như tôi và đối với lĩnh vực kỹ thuật tôi đang làm việc.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS. Trần Văn Bình – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn.

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Quốc Hiển

Nguyễn Quốc Hiển 4 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CÁC TỪ VIẾT TẮT

VAECO: Vietnamairlines Engineering Company (Công ty Kỹ thuật máy bay)

TCT HKVN: Tổng Công ty hàng không Việt Nam

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

VNA: Vietnam Airlines (Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)

NDT: Non Destructive Test (kiểm tra không phá hủy)

Ban TC&NL: Ban tổ chức và Nhân lực

SXKD: Sản xuất kinh doanh

FAA: Cục hàng không liên bang Mỹ

CAAV: Cục hàng không dân dụng Việt Nam

NBA: Nội Bài

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

BHTT: Bảo hiểm thân thể

ATLĐ: An toàn lao động

ATVS: An toàn vệ sinh

ATCN: An toàn cháy nổ

KPI: Key performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu)

Nguyễn Quốc Hiển 5 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 13

Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................. 26

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 46

Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống .............. 74

Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra .............. 77

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty ................. 79

về tiền thưởng nhận được .......................................................................................... 79

Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực hiện

công việc .................................................................................................................... 80

Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ .................................................. 82

Hình 2.7: Biều đồ các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thỏi tinh thần lao động Vaeco . 90

Hình 2.8: Công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò của mình ............................ 92

Nguyễn Quốc Hiển 6 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) .................. 18

Bảng 2.1 Bảng doanh thu của công ty qua các năm ................................................. 55

Bảng2.2: Bảng chi phí của công ty qua các năm ...................................................... 56

Bảng 2.3: Bảng lợi nhuận của công ty qua các năm ................................................ 56

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại Vaeco tính đến 1/6/2016 .................. 58

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại Vaeco tính đến 1/6/2016 ........... 60

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty tính tới 1/6/2016 ..................... 61

Bảng 2.7: Phân loại câu hỏi ..................................................................................... 64

Bảng 2.8: Lương chức danh lao động tại Vaeco năm 2016 .................................... 68

Bảng 2.9: Lương thưởng năng suất tại Vaeco năm 2016 ......................................... 71

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của lao động tại Vaeco .......... 75

Bảng 2.11: Tổng hợp thực hiện đào tạo, huấn luyện năm tại Vaeco, 2015.............. 84

Bảng 2.12: Kế hoạch đội bay của VNA tới năm 2020 ............................................ 100

Bảng 2.13: Kế hoạch lao động của Vaeco tới năm 2020 ....................................... 102

Nguyễn Quốc Hiển 7 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay là một doanh nghiệp lớn với gần 3000 nhân

viên (tính đến tháng 5/2016) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhiều ngành

nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau.

Do đặc tính là công ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao

động của công nhân vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết

định lợi nhuận mà công ty có được. Một trong những yếu tố tăng năng suất lao động

chính là động lực làm việc của người lao động.

Bên cạnh đó, do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay đòi hỏi tính cẩn trọng

và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ nhất. Yếu tố này

lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc. Nâng cao tinh thần trách nhiệm sẽ giảm

thiểu những lỗi bảo dưỡng có lý do do yếu tố con người (Human factor).

Thông qua quá trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan

sát trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy

nhiều vị trí làm việc tại công ty người lao động không có động lực làm việc; người

lao động trong công ty còn nhiều điều chưa thỏa mãn với vị trí làm việc của mình;

biểu hiện cao nhất là sự rời bỏ công ty, chuyển sang đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy

bay” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể

đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc người lao động tiến tới

làm tăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong công ty.

2. Mục đích nghiên cứu

- Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực

nói chung và các giải pháp nâng cao động lực làm việc nói riêng. Từ đó hệ thống

hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.

Nguyễn Quốc Hiển 8 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Phân tích, dánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao

động trong công ty

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao

động trong Công ty Kỹ thuật máy bay.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập chung nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công

ty từ năm 2011 đến 2016.

Phạm vi nghiên cứu người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại chi

nhánh Hà Nội của Công ty Kỹ thuật máy bay do đây là lực lượng lòng cốt, có vai

trò lớn và trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. Và đây cũng là đội ngũ có

nhiều biến động nhất trong công ty.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài

liệu, giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các công trình nghiên

cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc. Từ đó tổng hợp các quan điểm và

xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty.

- Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố

chính sách, môi trường làm việc ... tới động lực làm việc của nhân viên.

- Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu

câu hỏi để thu thập thông tin, kiểm chứng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc.

- Phương pháp chuẩn tắc, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Trên cơ sở

lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất, thiết kế

những quy trình tác nghiệp, chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực

làm việc của người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay trong cơ chế chính

sách quản lý nhân lực hiện tại của Nhà nước và Tổng công ty Hàng không Việt

Nam - CTCP.

Nguyễn Quốc Hiển 9 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

5. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu,

danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

TNHH Kỹ thuật máy bay

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay

Học viên thực hiện

Nguyễn Quốc Hiển

Nguyễn Quốc Hiển 10 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như:

“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình

Kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014).

Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực

của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở

những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu

mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con

người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến

mỗi người lao động.

1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị

trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi

biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong

quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp.

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà

quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ

như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người

lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp

kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Nguyễn Quốc Hiển 11 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được

những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho

người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải

biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm

soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc

nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì

doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người

lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không

khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của

doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ

thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.

1.1.3 Vai trò của tạo động lực

“...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh

mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn”. Đối với tổ chức,

doanh nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức

coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó, đem lại lợi

ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội.

Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa

doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc

tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu

khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.

Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.

Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và

phát huy tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với

nhau hơn trong công việc.

Nguyễn Quốc Hiển 12 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt

hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa. Tạo động lực

gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá

nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt

khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó

hình thành nên giá trị xã hội mới.

1.2 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan

điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của

từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết

hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía

cạnh của việc tạo động lực

1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy

theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau.

Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của

Mỹ Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định

bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp

theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả

mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguyễn Quốc Hiển 13 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhu cầu sinh học

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu

cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của

họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể

làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý

luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền”

là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.

Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt

hơn trong công việc của mình.

Nhu cầu an toàn

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn

không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế

lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ

quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra

sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn

Nguyễn Quốc Hiển 14 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc,

các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …

Nhu cầu xã hội

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào

đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ

chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và

chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có

mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu

cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức

thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động

rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao

động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố

làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần

phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến

người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với

nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự

khác nhau, tuỳ theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.

Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất

định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy

tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể

hy vọng trong cuộc sống.

- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới

các ảnh hưởng khác.

Nhu cầu tự thể hiện

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con

người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh

Nguyễn Quốc Hiển 15 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo

chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong

muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc

của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì

mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những

người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về

tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị

đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo

động lực nữa.

Ý nghĩa của học thuyết

Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý

quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người

lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc

thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi

thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến

dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness

and Growth).

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản.

Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và

tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu

sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ

với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

Nguyễn Quốc Hiển 16 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ

thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát

triển.nhầm lẫn đấng yêu

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn

(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).

- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một

sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này

hơn thuyết của Maslow.

- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một

nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời

gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn

những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất

nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression

dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý

ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,

những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những

nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng

và hoảng loạn.

Ý nghĩa của học thuyết

- Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương

cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt

Nguyễn Quốc Hiển 17 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn

với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa

mãn.

- Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải

xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện

các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các

cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác

nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm

việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại.

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2

loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi

con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về

môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất

quan tâm đến chính công việc.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động

viên. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

- Phương pháp giám sát. - Sự thách thức của công việc

- Hệ thống phân phối thu nhập. - Công việc tạo cơ hội thăng tiến

- Quan hệ với đồng nghiệp - Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao

- Chính sách của doanh nghiệp được mọi người trân trọng thành tích

- Điều kiện làm việc

Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy):

Nguyễn Quốc Hiển 18 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố

tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của

người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5

nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này

là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác

dụng tạo động lực.

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công

việc” là:

- Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người

được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

- Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.

chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con

người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua

những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào

bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong

doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu

người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không

làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã

dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.

Nguyễn Quốc Hiển 19 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không

làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng

bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.

Nhóm yếu tố duy trì:

Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính

sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các

quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt

thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Những yếu tố duy trì

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,

nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá

nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức

giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó

trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác,

chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường

nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn

nghĩ đến chúng.

- Sự giám sát:Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự

lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt

đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời

gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc

khi cấp trên gây áp lực cho họ.

Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể

đến những loại sau:

- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà

người đó đảm nhận

Nguyễn Quốc Hiển 20 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người

xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.

- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự

mến mộ mà mọi người dành cho bạn.

- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn

và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo

động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những

quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể

tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.

Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả

làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc

vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi,

nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không

gây ra sự khác biệt đáng kể nào.

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan

hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc

các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là

một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này

tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.

Tiền lƣơng:

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không

có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến

mọi người bất mãn.

Nguyễn Quốc Hiển 21 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường

phái cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để

tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một người

làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ

được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn

chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi

chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không

nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người

tham gia các hoạt động tình nguyện.

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm

giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả

lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường

có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một

công cụ tạo động lực làm việc.

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng

hơn là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến

chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận.

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả

cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ

này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.

Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa

vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.

Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người

thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất

sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.

Nguyễn Quốc Hiển 22 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Ý nghĩa Thuyết hai nhân tố của Herzberg

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng

cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg. Một phần

của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra

những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc.

Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc

cao hơn hay không?

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,

cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và

xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

thừa nhận và giao việc.

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc

đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề

nghiệp và được thăng tiến.

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà

quản lý như sau:

Nguyễn Quốc Hiển 23 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn.

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn

giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng

thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một

nhóm nào.

1.2.4 Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1953)

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc

làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết

này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi

không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt

càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với

thưởng.

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan

điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động,

nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các

hình thức phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của

người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng

kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu

quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

của mình.

Nguyễn Quốc Hiển 24 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trong học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có

hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là hình phạt hoặc làm lơ. Những hành vi

được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt

có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định

thăng tiến hay khoản tiền nhất định. Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt

giảm quyền lợi. Làm lơ, coi như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách

này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay

không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời

điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác

dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết

quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động. Để

giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành

tích tốt hay “khen trước – chê sau”.

Ý nghĩa của học thuyết

Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ

thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến,

lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng. Đồng thời, chỉ ra một số hành vi

muốn loại bỏ như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số bỏ qua

chất lượng. Sau đó, các nhà quản lý cần cố gằng phát huy các hành vi tốt bằng việc

thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó, và tiến hành phạt

các hành vi sai trái. Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần với

khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với

mọi nhân viên. Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn

với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến

nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ

vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc

Nguyễn Quốc Hiển 25 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp

dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được

sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ

yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ

giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn

Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.

Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái

niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hướng,…).

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành

động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố

như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người

lao động được nhận.

Nguyễn Quốc Hiển 26 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt.

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần

thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị

như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng

đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao

động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị

trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các

khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc,

thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi

mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin

tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Nội dung thuyết:

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?)

Nguyễn Quốc Hiển 27 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như

thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực

của tôi?

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực

cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi

cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các

nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Từ chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết

quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

- Đào tạo nhân viên tốt.

- "Phân vai" rõ trong công việc.

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

Nguyễn Quốc Hiển 28 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng.

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Ý nghĩa của học thuyết

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có

động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người

quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại

những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải

tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện

tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ

lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về

thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc

chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

1.2.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của

những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người

khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất

này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi

tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của

những người khác.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu

vào hay đầu ra của họ.

Nguyễn Quốc Hiển 29 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của

chính bản thân họ.

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả

mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các

đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh

với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi

mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so

với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở

cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối

cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất

công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng

suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng

lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.

Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm

thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so

sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và

làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công

chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối

quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý

thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều

điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.

Ý nghĩa của học thuyết

Nguyễn Quốc Hiển 30 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh

giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết

quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân

cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.

Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ

quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,

khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,

trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng

trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối

với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,

tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay

thăng tiến…

1.2.7 Học thuyết bản chất con ngƣời của MC.Gregor

Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y

về tạo động lực làm việc:

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan

điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản,

gọi là Thuyết Y.

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,

McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa

vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp

quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thƣờng có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh

công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm

soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

Nguyễn Quốc Hiển 31 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo

chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên

quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thƣờng có 4 giả thuyết nhƣ sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi

hay là trò chơi.

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm

soát được hành vi của mình.

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm

chí tìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất

của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá

nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản

thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết

của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,

công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là

những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh

rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận

các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm

tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể

phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động:

Động lực làm việc, có thể nói, là nguồn gốc, nền tảng cho chất lượng lao động

của mỗi cá nhân. Động lực làm việc cũng có yếu tố lịch sử và có quan hệ biện

chứng với các điều kiện khách quan và chủ quan của mỗi cá nhân. Ta có thể chia ra

Nguyễn Quốc Hiển 32 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

các yếu tố tác động chính là yếu tố thuộc về bản thân người lao động; yếu tố môi

trường lao động; và yếu tố công việc.

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động.

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho

mỗi người cần làm gì và như thếnào để đạt được các mong đợi đặt ra. Ở những

không gian, thời gian và hoàn cảnh khác nhau con người phát sinh những nhu cầu

khác nhau. Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cấp bách nhất, cần thiết nhất sẽ là

động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào mục

tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi

những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi

ích của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình.

Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt được mong đợi của

chính mình. Bởi tổ chức cần các hành động hợp tác của cá nhân, còn chính bản thân

cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản thân. Bởi vậy,

công việc của người quản lý là phải biết hướng cấp dưới đạt được các mục tiêu kỳ

vọng của tổ chức nhưng lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi mục tiêu quá dễ

dàng sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu

được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có thách thức để tạo điều

kiện hoàn thành tốt mục tiêu.

Khả năng, năng lực của mỗi người. Năng lực là những thuộc tính cá nhân giúp

con người có thể tiếp thu một công việc hay kỹ năng nào đó được dễ dàng. Năng

lực là kết quả của sự rèn luyện, mặt khác nó cũng là yếu tố di truyền. Năng lực

được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế. Người lao

động sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình khi họ đảm nhận những công việc phù

hợp với khả năng và năng lực của mình. Vì vậy đánh giá đúng khả năng, năng lực

của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên của mình.

Đặc điểm tính cách của người lao động. Tính cách được biểu thị thành thái độ,

hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự kết

Nguyễn Quốc Hiển 33 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người tạo nên tính cách con

người. Tính cách con người là sự rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình

và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc

của người đó. Nắm bắt được tính cách của người lao động nhà quản lý sẽ tìm ra

cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo

đức:

Ý chí: Là tính chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính cương quyết

hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Đạo đức: Đó là tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, lòng vị tha

hay ích kỷ…

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng lao động hay đặc điểm của tổ chức.

Môi trường lao động chính là điều kiện, quan hệ, phương tiện lao động của tổ

chức, doanh nghiệp. Môi trường đó có thể chia ra các nội dung sau:

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được tạo ra từ

tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và

các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo

động lực cho người lao động, ở đầu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính

sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy

thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo thành quả lao động. Văn hóa

tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hóa tổ chức

mạnh có sức lôi quấn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và

thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức

có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao

động với doanh nghiệp

Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý doanh nghiệp phải bao

gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến

nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi của người lao

Nguyễn Quốc Hiển 34 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn

các biện pháp, các công cụ quản lý.

Điều kiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc tác động rất lớn đến kết

quả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như Điều kiện tâm

sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu

của công việc điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao

động.

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng

tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động. Điều kiện tâm lý xã

hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp,

không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi

đua trong doanh nghiệp.

Quan hệ trong lao động: yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao

động, một câu hỏi đặt ra là tại sao có nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng vẫn

không thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp mình. Rất

nhiều người lao động trả lời rằng họ không muốn làm việc trong một công ty lương

cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến đời sống của người lao

động. Vì vậy để có thể gìn giữ lao động giỏi cho công ty, cần tạo ra quan hệ tốt đẹp

trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúp

đỡ nhau, từ đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn.

1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Nội dung công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được

công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình. Khi đó sẽ có

những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động

đồng thời sẽ tạo được sự thỏa mãn cho người lao động.

Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận

được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sở trường

của họ và ngược lại. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công

Nguyễn Quốc Hiển 35 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

việc của người lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong

quá trình làm việc.

Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn trong

doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến. Thăng tiến tạo cơ hội cho sự

phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động.

Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên.

1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh

nghiệp

1.4.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ

bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định

sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa món thỡ nú

khụng cũn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở

thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao

động cũng để nhằm đạt được thỏa món nhu cầu của bản thõn như có mức lương

cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vỡ vậy, để tạo động lực cho

người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong

muốn của người lao động đối với công việc là gỡ, đặc biệt là phải xác định được

nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện

pháp thỏa món nhu cầu đó một cách phù hợp.

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cỏ nhân khác nhau về, giới tính,

tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người

lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản

cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một

nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,

vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thỡ cần phải

Nguyễn Quốc Hiển 36 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

xỏc định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết

nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu

theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công

nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác

tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu

tiên thỏa món nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra

bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương

pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập

được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa món nhu cầu của từng nhúm

đối tượng.

1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh

nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa món nhu cầu của người lao

động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục

tiêu của tổ chức

Cỏc biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa món nhu

cầu của người lao động bao gồm:

 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan

tâm vỡ nú là cụng cụ giỳp con người thỏa món những nhu cầu cơ bản của người lao

động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền

lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó cũn thể hiện giỏ trị, địa vị của

người lao động trong gia đỡnh, trong tổ chức và xó hội.

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động

thỡ hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà

Nguyễn Quốc Hiển 37 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu

chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền

lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui

định của nhà nước.

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và

người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc,

phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trỡnh độ, kỹ năng kinh

nghiệm của người thực hiện công việc.

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa

trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những

đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn

vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính

xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.

 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức

khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần

nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần

của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của

người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh

nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong

công việc.

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao

động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,

nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.

Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc

được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng

Nguyễn Quốc Hiển 38 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc

sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng.

Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu

cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng

phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho

người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không

phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc

quá thấp.

 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho

người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của

người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công

việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do

đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo

qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xó hội nhằm thỏa món phần nào

nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây

dựng và nâng cao chất lượng các chương trỡnh phỳc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ

tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trỡnh xõy dựng nhà ở

cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lói xuất thấp hoặc khụng

lấy lói... Đồng thời chương trỡnh phỳc lợi phải được xây dựng rừ ràng, thực hiện

một cỏch cụng bằng và bỡnh đẳng đối với tất cả mọi người.

 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại

công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi

hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi

cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao

Nguyễn Quốc Hiển 39 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn

đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm

việc. Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới

mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết

kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa món nhu cầu tự hoàn

thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực.

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố

trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vỡ nếu bố

trớ khụng hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng

phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao

động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả

nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động

vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí

công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp

với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng

có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người

lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm

chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được

những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong

công việc cho người lao động.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng

của người lao động với sự phát triển của môi trường.

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trỡnh

độ cao thỡ sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định

được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh

của các doanh nghiệp không cũn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyờn mà chớnh là

Nguyễn Quốc Hiển 40 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

sự cạnh tranh về nguồn nhõn lực. Nguồn nhõn lực cú trỡnh độ cao sẽ giúp doanh

nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hỡnh về cụng nghệ.

Vỡ vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trỡnh đào tạo có chất lượng

cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những

thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo điều

kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm

việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm

tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp.

 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa

phần người lao động đều có khao khát tỡm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong

nghề nghiệp vỡ sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp

và trước đồng nghiệp, thỏa món nhu cầu được tôn trọng của người lao động. việc đề

bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có

chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích

người lao động vỡ điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với

những thành tích người lao động đạt được mà cũn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ

chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mỡnh.

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải

vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao

động, đồng thời phải xây dựng các chương trỡnh đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi

dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến

hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết

quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người

phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

Nguyễn Quốc Hiển 41 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng

ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và

hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm

cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.

Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động

làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán

nản và bất món trong cụng việc. Do đó để duy trỡ trạng thỏi làm việc tốt cho người

lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang

thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một

cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.

Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ

sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong

môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mỏi...

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ

những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,

đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dó ngoại... tại đó người lao

động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức

kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó

khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy

gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh

thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ

lẫn nhau vỡ mục tiêu chung của tổ chức.

1.4.3 Đo lƣờng mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các

biện pháp nhằm thỏa món nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương

và đánh giá mức độ thỏa món nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều

chỉnh phù hợp kịp thời để duy trỡ và tăng động lực làm việc của người lao động.

Nguyễn Quốc Hiển 42 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông

qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân

chuyển công việc.. Người lao động làm việc có động lực thỡ luụn hăng say, cố gắng

phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tỡm tũi cải thiện và nõng cao kết

quả thực hiện cụng việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi

nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do,

trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó. Để tính và

đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết

quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng

bảng hỏi về mức độ thỏa món của người lao động có thể được tiến hành bằng

phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu

thập được sự đánh giá về mức độ thỏa món của người lao động đối với các khía

cạnh công việc mà họ đang thực hiện.

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá

được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không,

có thỏa món được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động

đang theo đuổi và thỏa món ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn.

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các

biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động

và lúc này cứ những nhu cầu cũ của người lao động đó được thỏa mãn thì những

nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của

họ. Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường

mức độ thỏa mãn nhu cầu. Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục

để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp

tạo động lực hiệu quả

Nguyễn Quốc Hiển 43 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

- CTCP, được thành lập năm 2006 theo quyết định số 1276/QĐ-TTg ngày

28/09/2006 của Thủ tướng chính phủ trên cơ sở sát nhập 2 Xí nghiệp sửa chữa máy

bay A75, A76 và phòng kỹ thuật bảo dưỡng thuộc văn phòng khu vực miền trung.

Tên tiếng việt: Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay.

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Airlines Engineering Company.

Tên viết tắt: VAECO Ltd. Điện thoại: (+84).438 865 532.

Website: www.vaeco.com.vn.

Trụ sở chính: Sân bay Quốc tế Nội Bài, TP. Hà Nội.

Công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng các

loại máy bay, động cơ và các trang thiết bị cho Hàng không Việt Nam và các hãng

hàng không khác. Công ty đã được phê chuẩn chứng chỉ bảo dưỡng VAR-145 của

Cục Hàng không Việt Nam (CAAV) và chứng chỉ bảo dưỡng FAR-145 của Cục

Hàng không Liên bang Mỹ (FAA).

Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay là một tổ chức bảo dưỡng lớn với quy mô

tổ chức bao gồm 03 chi nhánh tại ba miền Bắc – Trung - Nam với gần 3000 lao

động, bao gồm 07 Trung tâm bảo dưỡng: 02 Trung tâm bảo dưỡng Nội trường (Tại

Nguyễn Quốc Hiển 44 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HN và HCM), 03 Trung tâm bảo dưỡng Ngoại trường (tại HAN, HCM và Đà Nẵng)

và 02 Trung tâm bảo dưỡng thiết bị (tại HAN và HCM). Bên cạnh đó còn có các

Ban, Trung tâm giúp việc trợ giúp các trung tâm bảo dưỡng trực tiếp. Đội ngũ cán

bộ của công ty được đào tạo bài bản từ nhiều nước trên thế giới, Công ty đủ khả

năng thực hiện các dạng định kỳ lớn nhỏ của các loại máy bay A340, B787, B777,

B737, A330, A321, A320, ATR72, F70. Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay là đơn

vị cung cấp toàn bộ dịch vụ bảo dưỡng - đảm bảo kỹ thuật cho đội bay với gần 80

chiếc của Vietnam Airlines.

Theo kế hoạch phát triển đến năm 2020, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

- VNA có hơn 160 Máy bay các loại bao gồm: 34 máy bay 70 ghế ngồi, 74 máy bay

thân hẹp (từ 150-170 ghế ngồi), và 56 máy bay thân rộng (từ 280-300 ghế ngồi). Cụ

thể với từng đội tàu bay như sau: Airbus A321, Airbus 330, Boeing 777, Boeing 787,

Airbus A350. Với sự trưởng thành cả về chất và lượng sẽ tạo tiền đề vững chắc cho

VAECO khẳng định uy tín trong lĩnh vực bảo dưỡng máy bay khu vực và quốc tế; kiên

định thực hiện mục tiêu đưa lĩnh vực bảo dưỡng máy bay của Việt Nam vươn lên tầm

cao mới.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức của Công ty bao gồm chủ sở hữu là Tổng Công ty Hàng không

Việt Nam - CTCP, Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc,

các kiểm soát viên và các Ban, Trung tâm. Sơ đồ tổ chức cụ thể của Công ty được

thể hiện như ở sơ đồ như hình vẽ dưới đây:

 Hội đồng thành viên: HĐTV bao gồm 05 thành viên. HĐTV nhân danh chủ

sở hữu Công ty tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu Công ty; có

quyền nhân danh Công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty; chịu trách

nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu Công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao theo quy định của Luật DN và pháp luật có liên quan. Hội đồng thành

viên cũng là nơi bổ nhiệm, bãi nhiệm Tổng giám đốc, thành lập ra kiểm soát viên.

Nguyễn Quốc Hiển 45 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty Vaeco)

Nguyễn Quốc Hiển 46 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

 Kiểm soát viên: Bao gồm 03 thành viên (Đang làm việc tại các Phòng Ban

của TCT HKVN). Kiểm soát viên do Hội đồng thành viên sáng lập, và hoạt động

theo quy chế do Hội đồng thành viên quyết định có nhiệm vụ và quyền hạn như:

Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của Công ty.

Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo

cáo tài chính. Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các

định kỳ của Công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng thành viên.

Ban kiểm soát có quyền can thiệp vào hoạt động công ty khi cần. Ban kiểm soát

hoạt động độc lập với Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc.

 Tổng giám đốc: Do Hội đồng thành viên bổ nhiệm và là người quản lý,

điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện định hướng

chiến lược phát triển Cụng ty, bảo toàn và phát triển vốn, chịu trách nhiệm trước

Hội đồng thành viên.

 Các Phó Tổng giám đốc: Có chức năng hỗ trợ Tổng giám đốc trong lĩnh

vực chuyên môn cụ thể như kinh tế, đối ngoại, kỹ thuật, chất lượng…Các Phó tổng

giám đốc nhận ủy quyền của Tổng giám đốc trong từng trường hợp và lĩnh vực cụ

thể và thực hiện khi cần thiết.

 Các Ban và Trung tâm: Đứng đầu khối Ban, Trung tâm là các Trưởng ban,

giám đốc, là người điều hành, theo dõi, giám sát hoạt động của các Ban, Trung tâm

và chịu trách nhiệm trực tiếp với Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên về việc

thực thi chức năng nhiệm vụ của ban. Công ty VAECO bao gồm các ban dưới đây:

 Ban Tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm chung về công tác kế toán và công

tác tài chính. Tổ chức hệ thống kế toán, chính sách, chế độ kế toán của công ty.

Quản lý theo dõi tình hình biến động vốn, tài sản của Công ty. Thực hiện việc ghi sổ

kế toán đúng pháp lệnh kế toán mà Nhà nước đó ban hành.

 Ban Kế hoạch: Chủ trì trong việc xây dựng kế hoạch hoạt động, phát triển

Nguyễn Quốc Hiển 47 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cũng như việc xây dựng chính sách đầu tư của công

ty. Nghiên cứu, đề xuất phát triển năng lực bảo dưỡng, quy mô hoạt động cũng như

định hướng phát triển của công ty.

 Ban Đảm bảo chất lượng: Xây dựng, cải tiến tiêu chuẩn, quy trình phê

chuẩn các nhân viên hoạt động dưới sự kiểm soát của hệ thống chất lượng của Công

ty theo quy định của nhà nước, quy chế hàng không và chính sách của Công ty. Tổ

chức đánh giá và kiểm soát công tác cấp chứng chỉ ủy quyền cho nhân viên trong

Công ty và nhà thầu của Công ty. Kiểm soát các thông báo chất lượng của Công ty

và khách hàng.

 Ban Cung ứng và vật tư: Tổ chức và kiểm tra việc kiểm soát và duy trì định

mức dự trữ kho phụ tùng vật tư cũng như việc thực hiện cung ứng phụ tùng, vật tư

phục vụ hoạt động bảo dưỡng, sửa chữa máy bay và các hoạt động sản xuất kinh

doanh khác. Thực hiện xuất nhập kho, phân loại, đánh giá hỏng hóc, sửa chữa hiệu

chuẩn các phụ tùng vật tư.

 Văn phòng Công ty: Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, bảo mật. Quản lý,

lập kế hoạch và tổ chức mua sắm, sửa chữa, bảo dưỡng các trang thiết bị, dụng cụ

văn phòng, tài sản được giao quản lý, sử dụng. Quản lý hệ thống điện, nước của khu

vực. Phối hợp tổ chức, tham dự và báo cáo nội dung các cuộc tiếp xúc làm việc, hội

nghị, hội thảo với cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước theo phân công. Phối hợp

với các cơ quan báo chí, tham gia tuyên truyền quảng bá các hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

 Ban Tổ chức và Nhân lực: Định hướng, cải tiến cơ cấu tổ chức, chính sách

và kế hoạch nhân sự hàng năm và trong từng thời kỳ. Chỉ đạo, giám sát, triển khai

các chế độ chính sách cho người lao động. Điều hành công tác tổ chức cán bộ, xây

dựng định mức lao động và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

 Ban Kỹ thuật và CNTT: đánh giá, xử lý, quản lý các thông báo kỹ thuật bắt

buộc và cải tiến tùy chọn, các khuyến cáo của nhà chế tạo theo yêu cầu của khách

hàng, từ đó sửa đổi hướng dẫn bảo dưỡng, ban hành các chỉ lệnh, yêu cầu, hướng dẫn

Nguyễn Quốc Hiển 48 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

kỹ thuật , hoàn thiện công việc. Lập kế hoạch thay thế thiết bị, thực hiện chỉ lệnh khả

phi, bảo dưỡng định kỳ. Quản trị thư viện kỹ thuật và các vấn đề về công nghệ thông

tin của toàn công ty. Tham gia các dự án liên quan đến đầu tư trang thiết bị mặt đất và

dụng cụ phục vụ các hoạt động bảo dưỡng máy bay, động cơ và thiết bị máy bay.

 Ban phát triển kinh doanh: Tìm kiếm, ký kết và thực hiện cỏc hợp đồng

cung cấp dịch vụ kỹ thuật và bảo dưỡng máy bay với tổng công ty Hàng không Việt

Nam cũng như với các đối tác khác. Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng và hỗ trợ,

phục vụ khách hàng. Đồng thời nghiên cứu thị trường để từ đó xây dựng chính sách,

chiến lược phát triển thị trường và mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty trong

ngắn hạn và dài hạn.

 Ban quản lý dự án Hangar: Lập kế hoạch đấu thầu, tổ chức đấu thầu, ký kết

hợp đồng thuê tư vấn cho các công việc quản lý và triển khai thực hiện dự án theo

quy định của nhà nước và Công ty. Sau đó quản lý thi công xây dựng cụng trình

 Chi nhánh Hồ Chí Minh, Chi nhánh Đà Nẵng: Hoạt động gồm các Phòng kế

hoạch, Phòng tài chính kế toán, văn thư…Đại diện cho Công ty tại HCM và Đà

Nẵng với chức năng như văn phòng Công ty: Mua sắm trang thiết bị văn phòng; Tổ

chức đấu thầu mua sắm trang thiết bị khi được ủy quyền; Hàng năm, lập kế hoạch

mua sắm để phục vụ cho hoạt động của Chi nhánh.

 Trung tâm Bảo dưỡng Nội trường: Thực hiện các bảo dưỡng định kỳ, đảm

bảo hoạt động bảo dưỡng, sửa chữa, cải tiến máy bay luôn được thực hiện theo

đúng phạm vi công việc được phê chuẩn, đáp ứng các yêu cầu của Nhà chức trách,

Nhà chế tạo, các tiêu chuẩn qui định, đạt chất lượng kỹ thuật va hiệu quả kinh tế cao

nhất.

 Trung tâm Bảo dưỡng Ngoại trường: Phối hợp với Ban Điều hành bay, Ban

Kỹ thuật Tổng Công Ty nhằm tối ưu hóa kế hoạch máy bay dừng bay để có đủ điều

kiện thực hiện các kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa đó đề ra một cách hợp lý nhất.

Triển khai các công việc ngắn hạn, các dạng sửa chữa nhỏ.

 Trung tâm Bảo dưỡng thiết bị và Chi nhánh nội thất: Thực hiện việc bảo

Nguyễn Quốc Hiển 49 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

dưỡng, sửa chữa những hỏng hóc nhỏ của các trang thiết bị máy bay. Tư vấn, đề

xuất giải pháp kỹ thuật và kiểm soát các hoạt động bảo dưỡng thiết bị, sản xuất vật

phẩm hàng không, gia công chi tiết, hiệu chuẩn, đảm bảo tuân thủ theo tài liệu

hướng dẫn của nhà chế tạo, nhà sản xuất và những qui định hiện hành.

 Trung tâm điều hành bảo dưỡng: Là đầu mối của công ty thực hiện và

liên hệ với các cơ quan, đơn vị trong hoạt động khai thác và bảo dưỡng máy

bay. Nhiệm vụ chính là điều hành và liên kết với các đơn vị khác trong việc

thực hiện kế hoạch bảo dưỡng.

 Trung tâm Đào tạo: Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, thực hiện kiểm tra,

đánh giá chất lượng đầu vào các khóa đào tạo của đội ngũ nhân viên kỹ thuật (nếu

cần thiết), thi chứng chỉ hành nghề, thi nâng bậc thợ, thi tay nghề, tiếng Anh…cho

đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Công ty.

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh

Công ty Vaeco là công ty TNHH Nhà nước một thành viên - Trực thuộc tổng

công ty Hàng không Việt Nam - CTCP, chuyên cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa

chữa máy bay cho toàn bộ các máy bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam -

Vietnam Airlines và các máy bay quốc tế quá cảng tại Sân bay Nội bài, Tân Sơn

Nhất. VAECO bảo quản trên lãnh thổ Việt Nam toàn bộ các máy bay thuộc quyền

sở hữu, định đoạt, quản lý của TCT HKVN. Công ty có nhiệm vụ bảo dưỡng, sửa

chữa, đại tu máy bay và động cơ máy bay, bảo dưỡng, sửa chưa thiết bị cơ giới,

thiết bị điện tử và các phụ tùng, vật tư máy bay; thiết kế, cải tiến, chế tạo, lắp ráp và

thay đổi trang bị, thiết bị theo yêu cầu của nhà chế tạo, sơn máy bay; đảm bảo các

dịch vụ kỹ thuật máy bay theo yêu cầu của nhà khai thác. Thực hiện quản lý bảo

dưỡng máy bay của TCT HKVN trên toàn mạng bay và thực hiện các thỏa thuận

khác giữa Tổng công ty Hàng không Việt Nam/Nhà khai thác và VAECO. Đồng thời

cung ứng phụ tùng, vật tư máy bay, các bộ phận cấu thành máy bay và thiết bị, dụng

cụ chuyên dùng trong sửa chữa máy bay. Công ty vừa xuất nhập khẩu, mua, bán thiết

bị, phụ tùng, vật tư máy bay và thiết bị kỹ thuật hàng không, vừa là đại lý cho các nhà

Nguyễn Quốc Hiển 50 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

chế tạo, cung ứng động cơ, phụ tùng, vật tư máy bay. Doanh thu của công ty chủ yếu

là thông qua các hoạt động bảo dưỡng định kỳ và không định kỳ, sửa chữa hỏng hóc

của máy bay, thiết bị, và thực hiện các hỗ trợ kỹ thuật khác cho toàn đội bay của

VNA và các khách hàng có hợp đồng. Tính đến tháng 6/2016, ngoài khách hàng lớn

nhất là VNA, VAECO cũng cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho hơn 30 khách hàng là các

hãng hàng không khác nhau, tiêu biểu như: Air Asia Berhad, Asiana Airlines, Korean

Air (For Uzbekistanairways), Lao Airlines, China Eastern Airlines, China Southern,

Dragon Air (Cathay Pacific), Cargo Lux, Federalexpress Co, Hainan Airlines,

Hongkong Airlines, Jetstar Pacific, Korean Air, Mandarin Airlines, Shanghai

Airlinesthai Airways, Tiger Airway, Vietjet Air, Cathay Pacific…. Trong những năm

qua, với sự tăng trưởng và phát triển không ngừng, các dịch vụ của Công ty ngày

càng đa dạng, kéo theo đó là sự tăng lên về lượng khách hàng, đồng thời doanh thu

của Công ty cũng ngày càng tăng theo.

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh.

Máy bay là một trong những phương tiện đi lại hiện đại nhất và an toàn cao

nhất. Việc bảo dưỡng và sửa chữa máy bay hoàn toàn được thao tác bởi con người

theo những quy trình nghiêm ngặt và được kiểm soát bởi nhà sản xuất, các hãng

hàng không và các cơ quan chức năng. Các máy móc thiết bị chỉ có tính chất hỗ trợ

con người trong quá trình bảo dưỡng sửa chữa. Chính vì vậy, không có sự phân biệt

công nghệ cao, hiện đại trong ngành bảo dưỡng kỹ thuật máy bay, mà chỉ có sự

phân biệt các thiết bị, công cụ dụng cụ phục vụ công việc cùng với trình độ chuyên

môn, phạm vi ủy quyền bảo dưỡng do các nhà sản xuất máy bay và các nhà chức

trách trên thế giới phê chuẩn. Phạm vi ủy quyền càng lớn, công ty sẽ được thực hiện

càng nhiều loại hình bảo dưỡng hơn và được quyền tự chủ nhiều hơn trong việc chế

tạo các thiết bị. Hai trong số những yếu tố quan trọng nhất mà các nhà chức trách

xem xét khi cấp chứng chỉ ủy quyền là cơ sở vật chất của công ty có đáp ứng yêu

cầu công việc và chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ thuật hiện có thông qua hồ sơ đào

tạo của nhân viên và kinh nghiệm làm việc thực tế.

Nguyễn Quốc Hiển 51 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay hoạt động trọng lĩnh vực cung cấp dịch vụ

bảo dưỡng, sửa chữa máy bay và thiết bị máy bay. Dó đó, công ty cũng có những

đặc điểm hoạt động đặc thù. Hiện tại, sản phẩm chính của Công ty là các dịch vụ

định kỳ bảo dưỡng và sửa chữa hỏng hóc cho các loại máy bay

A320/A321/A330, F70, ATR72 và B777 do Công ty quản lý và phục vụ bay cho

các chuyến bay đến, đi cho các hãng hàng không có yêu cầu tại các sân bay trên

lãnh thổ Việt Nam.

 Bảo dưỡng ngoại trường

Là việc cung ứng các dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa nhanh hoặc có thời gian

kiểm tra ngắn, không yêu cầu nhiều các thiết bị dụng cụ hỗ trợ ở tất cả các sân bay

tại Việt Nam. VAECO hiểu rằng mỗi phút máy bay dừng để bảo dưỡng ảnh hưởng

không nhỏ đến doanh thu của các hãng hàng không. Do vậy, công ty tập trung cao

độ để đảm bảo sự an toàn, đúng giờ và hiệu quả cao của mỗi dịch vụ bảo dưỡng

ngoại trường.

Nguyễn Quốc Hiển 52 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Đặc điểm của lao động tại ngoại trưởng là có hai ca làm việc trong một ngày,

đảm bảo dịch vụ 24h – 7 ngày liên tục, kể cả ngày lễ tết. Lao động tại ngoại trường

được chia thành bốn kíp. Như vậy, mỗi ngày sẽ có hai kíp làm việc và hai kíp nghỉ.

Công việc tại ngoại trường phải làm việc ngoài trời, bất kể thời tiết nóng,

lạnh, nắng, mưa ... đòi hỏi người lao đông phải có sức khỏe tốt.

Với kinh nghiệm phục vụ gần 400 chuyến bay/ngày, bao gồm cả những

chuyến bay của hơn 40 hãng hàng không từ khắp nơi trên thế giới, công ty luôn đảm

bảo cung cấp dịch vụ đúng giờ theo cam kết với chất lượng dịch vụ tốt nhất.

Để làm được điều trên, VAECO đã đạt được những năng định bảo dưỡng

ngoại trường cho các loại máy bay như Aribus 319, 320, 321, 330; Boeing 737,

777; ATR72; Fokker 70.

* Bảo dưỡng nội trường

Là việc cung ứng các dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa đòi hỏi phải có thời gian

từ hai ngày trở lên; có nhiều công việc phức tạp cần có sự hỗ trợ nhiều thiết bị dụng

cụ hỗ trợ... Công việc này đang thực hiện tại cơ sở chính Hà Nội và TP Hồ Chí

Minh

Nguyễn Quốc Hiển 53 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Đặc điểm của lao động tại nội trưởng là có hai ca làm việc trong một ngày

(ca sáng và ca chiều), mỗi ca làm việc 8 tiếng, với 7 ngày lao động trong một tuần.

Lao động tại nội trường được chia thành bốn kíp. Mỗi ngày sẽ có ba kíp làm việc và

một kíp nghỉ, mỗi kíp làm việc theo thứ tự bốn ngày cá sáng, hai ngày ca chiều và

nghỉ hai ngày không kể thứ bẩy chủ nhật. Những ngày lễ lớn thì cá kíp đều được

nghỉ, mỗi kíp chỉ cử một nhóm nhỏ để trực sửa chữa phát sinh.

VAECO thực hiện bảo dưỡng nội trường cho cả máy bay thân hẹp và thân

rộng theo yêu cầu của khách hàng tuân thủ theo tiêu chuẩn FAA và CAAV. Với gần

40 năm kinh nghiệm, công ty đã thực hiện tốt hàng nghìn lượt bảo dưỡng nội trường

bao gồm cả sửa chữa cấu trúc phức tạp cho nhiều khách hàng. Công ty luôn cam kết

cung cấp những dịch vụ tốt nhất với thời gian nhanh nhất có thể.

 Bảo dưỡng dưỡng bị máy bay

Là việc cung ứng các dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị của máy bay.

Công việc bảo dưỡng máy bay chính là việc kiểm tra khả năng hoạt động của các

thiết bị cấu thành máy bay, thiết bị nào của máy bay bị hỏng sẽ được thay thế. Thiết

bị hỏng đó sẽ chuyển sang công đoạn bảo dưỡng thiết bị. Công việc này đang thực

hiện tại cơ sở chính Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Đặc điểm của lao động tại nội trưởng là làm việc theo giờ hành chính, 5 ngày

trong tuần. Những ngày nghỉ, lễ chỉ cử người trực sửa chữa phát sinh.

 Các công việc gián tiếp

Đây là các công việc không làm trực tiếp với máy bay hay thiết bị máy bay

như các công việc liên quan đến tài chính, nhân sự, vật tư, kho, nghiên cứu kỹ thuật,

tiêu chuẩn chất lượng, quản lý …

Đặc điểm của lao động với các công việc gián tiếp là làm việc theo giờ hành

chính, 5 ngày trong tuần. Những ngày nghỉ, lễ chỉ cử người trực sửa chữa phát sinh.

Qua phân tích đặc điểm công việc tại VAECO ta có thể thấy:

- Công việc có đầy đủ tính chất làm ca, làm đêm, đến làm hành chính, làm

trực tiếp với môi trường ngoài trời, đến trong nhà. Vì thế, đặc điểm công việc, môi

Nguyễn Quốc Hiển 54 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

trường làm việc là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của lao

động.

- Với mỗi các vị trí lao động tại ngoại trường, nội trường, bảo dưỡng thiết bị,

lao động phải được đào tạo bài bản, kỹ lưỡng; phải chăm chỉ làm việc không ngừng

học hỏi nâng cao tay nghề, kỹ năng công việc. Lao động đạt các yêu cầu sẽ được

công ty cấp chứng chỉ theo các cấp độ của bảo dưỡng. Căn cứ theo chứng chỉ này

mà công ty trả lương cho người lao động cũng khác. Và đây cũng là yếu tố ảnh

hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vaeco trong thời gian qua

Bảng 2.1 Bảng doanh thu của công ty qua các năm

(Nguồn: Ban tài chính kế toán, Công ty VAECO)

STT

Diễn giải

ĐV tính

2011

2012

2013

2014

2015

4

5

7

1

2

3

6

8

Tr.đ

1.160.232

1.350.000

1.535.287

1.610.000

1.837.044

Tổng doanh thu và thu nhập khác Doanh thu từ

1

hoạt động

Tr.đ

1.260.952

1.387.048

1.525.752

1.606.084

1.836.544

SXKD

Doanh thu cung

Tr.đ

1.044.931

1.149.424

1.264.367

1.336.080

1.495.640

1,1

ứng cho VNA

Doanh thu cung

1,2

ứng cho

Tr.đ

15.004

62.197

VASCO

Doanh thu cung

1,3

ứng cho đối tác

Tr.đ

216.021

237.623

261.386

255.000

278.707

khác

Doanh thu từ

2

hoạt động tài

Tr.đ

2.053

2.259

2.485

2.945

500

chính

3 Thu nhập khác

Tr.đ

5.826

6.409

7.050

971

0

Nguyễn Quốc Hiển 55 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Bảng2.2: Bảng chi phí của công ty qua các năm

(Nguồn: Ban tài chính kế toán, Công ty VAECO)

STT

Diễn giải

ĐV tính

2011

2012

2013

2014

2015

2

4

5

6

7

8

3

1

Tổng chi phí

1.200.977

1.321.075

1.453.183

1.522.536

1.740.725

Chi phí sản xuất

Tr.đ

1.154.948

1.270.443

1.397.487

1.477.545

1.708.725

1

kinh doanh

+ Chi phí nhân

Tr.đ

541.792

595.972

655.569

655.401

791.211

công

+ CP nguyên vật

liệu, vật tư, vốn

Tr.đ

357.275

393.003

432.303

465.887

451.230

hàng

+ Khấu hao tài

Tr.đ

94.110

103.521

113.874

119.344

126.000

sản cố định

+ Chi phí bảo

dưỡng sửa chữa

Tr.đ

24.846

27.331

30.064

26.702

26.965

tài sản

+ Chi phí dụng

Tr.đ

19.076

20.984

23.082

16.994

15.000

cụ sản xuất

+ Chi phí khác

Tr.đ

107.946

118.741

130.615

189.768

287.319

bằng tiền

+ Thuế, phí lệ

9.901

10.891

11.980

3.449

11.000

Tr.đ

phí

Tr.đ

2

Chi phí tài chính

42.957

47.253

51.978

44.991

32.000

Tr.đ

3

Chi phí khác

3.380

3.718

3.073

Bảng 2.3: Bảng lợi nhuận của công ty qua các năm

(Nguồn: Ban tài chính kế toán, Công ty VAECO)

ĐV

STT

Diễn giải

2011

2012

2013

2014

2015

tính

4

5

7

3

2

6

8

1

Lợi nhuận

I

Lợi nhuận trước

Tr.đ

67.855

74.640

82.104

87.464

96.319

1

thuế

Nguyễn Quốc Hiển 56 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Lợi nhuận sau

Tr.đ

52.505

57.755

63.531

68.222

77.055

2

thuế

Lao động sử

II

dụng

+ Lao động bình

Người

2.098

2.308

2.654

2.798

2.776

quân

+ Thu nhập bình

Tr.đ/Năm

159

175

192

216

225

quân

Kế hoạch đầu

III

tƣ

Đầu tư XDCB và

TTB

- Giá trị khối

lượng công việc

Tr.đ

16.851

18.536

20.390

110.245

231.856

hoàn thành

- Giá trị giải

Tr.đ

15.364

16.900

18.590

105.000

230.704

ngân

Nhìn vào bảng số liệu, có thể nhận thấy rằng Doanh thu và LNST của Vaeco

tăng dần qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015. Vaeco đã không ngừng lớn

mạnh qua các năm, cả vể quy mô và hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong những năm sắp tới 2016-2020, kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh

tế Việt Nam nói riêng còn nhiều khó khăn, thách thức. Thị trường hàng không Việt

Nam xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đang phát triển không ngừng sẽ đem

đến cho công ty những khó khăn nhất định. Công ty hoạt động theo hình thức công

ty TNHH một thành viên. Đặc điểm của lao động trong loại hình doanh nghiệp này

là họ sống chủ yếu bằng thu nhập được trả từ Công ty với nguồn tiền lương ổn định,

đồng thời việc làm được bảo đảm ổn định. Dù gặp khó khăn nhưng Vaeco vẫn đang

tăng cường tìm kiếm khách hàng, tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí, bảo đảm mức độ

lợi nhuận nhất định, đảm bảo mức tiền lương của toàn bộ CB, CNV toàn Công ty.

VAECO hoạt động trong lĩnh vực mang nhiều đặc thù và hiện tại, không có nhiều

doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành nên khối lượng công việc đều đặn và liên

Nguyễn Quốc Hiển 57 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

tục. Nhìn vào doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty quá các năm gần đây, đặc biệt

là kể từ khi sát nhập các xí nghiệp, mở rộng quy mô, ta thấy được sự phát triển tương

đối bền vững của doanh nghiệp. Đó là những điểm mạnh của VAECO, góp phần thu

hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ những trường Đại học trong và ngoài nước.

2.1.6 Đặc điểm về nhân sự tại VAECO

VAECO là đơn vị có số lượng lao động đông, phân bổ ở cả ba miền đất nước,

đặc biệt những năm gần đây lượng lao động tăng nhanh cả về số lượng và chất

lượng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của TCT HKVN. Tính đến 1/6/2016 tổng số

lao động của công ty là 2776 người (tăng 32.3% so với năm 2011). Là một công ty

kỹ thuật máy bay, công việc chủ yếu của người lao động tại VAECO có liên quan

đến các hoạt động bảo dưỡng có tính chuyên môn hóa cao… Vì thế cơ cấu lao động

tại đây cũng có nhiều nét đặc thù riêng.

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại Vaeco tính đến 1/6/2016

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty VAECO)

Trình độ đào tạo

Độ tuổi

Cao

STT Loại lao động

Tổng số

Trên

Đại

CNKT,

Dƣới

đẳng

21-30 31-40 41-50

51-60

học

ĐH

sơ cấp

21

TC

Quản lý, gián

832

42

524

115

151

268

302

132

124

I

6

tiếp

148

14

0

0

21

79

89

Quản lý

-

189

27

0

376

101

151

268

281

53

35

Gián tiếp

-

643

15

6

II

Lao động

637

270

1024

23

684

835

219

183

1944

13

Bảo dưỡng máy

1480

12

556

197

715

21

554

672

116

110

-

bay

Bảo dưỡng thiết

-

180

0

47

32

99

60

76

26

21

2

bị máy bay

NDT

-

11

1

8

2

0

3

6

2

0

0

Trực tiếp khác

-

273

0

24

39

210

67

81

75

52

0

TỔNG CỘNG

2776

55

1132

385

1175

29

952

1.137

351

307

Nguyễn Quốc Hiển 58 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Tổng lao động của Công ty là 2.776 người, trong đó có 2.587 người lao động,

chiếm một tỷ lệ rất lớn là 93,2%. Đây là lực lượng lao động chính của Công ty, vì

vậy công tác tạo động lực lao động cho người lao động là vấn đề rất quan trọng với

VAECO để tăng năng suất lao động cũng như chất lượng lao động trong quá trình

phát triển của VAECO nói riêng và TCT HKVN nói chung.

 Cơ cấu lao động tại Vaeco

Tổng số lao động tại VAECO là 2.587 người, trong đó lao động bảo dưỡng

máy bay là 1480 người, chiếm tỷ lệ lớn nhất là 57,2%. Đây là lực lượng tham gia

chính vào hoạt động bảo dưỡng, sửa chữa máy bay. Lực lượng tiếp theo chiếm tỉ lệ

lớn là lượng lượng lao động gián tiếp với số lượng là 643 người chiếm 24,9%. Lực

lượng này không trực tiếp làm các công việc phải tác động đến máy bay hay thiết bị

bay, làm việc tại các Ban, Trung tâm giúp việc các lĩnh vực tài chính, nhân lực, chất

lượng, văn phòng. Lực lượng tiếp theo là lực lượng bảo dưỡng thiết bị máy bay bao

gồm 182 người, chiếm 7,04% tổng lao động. Đây là lực lượng hỗ trợ bộ phận bảo

dưỡng máy bay, cung cấp và bảo dưỡng những bộ phận, thiết bị nội thất trên máy

bay: Như hệ thống giải trí, áo phao, ghế máy bay, phanh, bánh xe,... NDT là viết tắt

của Non Destructive Test hay Non-Destruction Testing, đó là bộ phận kiểm tra, thử

nghiệm không gây phá hủy, thực hiện các công việc như soi chiếu, kiểm tra, phát

hiện hỏng hóc, góp phần giúp bộ phận sửa chữa biết được mức độ hỏng hóc và đưa

ra phương án khắc phục phù hợp. Lực lượng cuối cùng trong tổng lao động là trực

tiếp khác với số lượng 273 người, chiếm tỷ lệ 10,6%. Đây là những lao động còn

lại, góp phần vào hệ thống bảo dưỡng máy bay và duy trì hoạt động của Công ty

như: Nhân viên vệ sinh máy bay, nhân viên may, thợ điện-lạnh, sửa chữa-vận hành

hệ thống PCCC, lái xe vận hành khu vực bay, thợ sửa chữa xe, an ninh…

Từ bảng số liệu lao động tổng hợp của Vaeco, ta những bảng số liệu cụ thể sau

đây để phân tích rừ hơn về đặc điểm lao động tại Vaeco.

 Cơ cấu lao động theo trình độ

Nguyễn Quốc Hiển 59 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại Vaeco tính đến 1/6/2016

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty VAECO)

Trình độ Số lao động %

Trên đại học 28 1,08

Đại học 1013 39,16

Cao đẳng, Trung cấp 371 14,34

Công nhân kỹ thuật, sơ cấp 1175 45,42

Tổng 2587 100

Qua bảng số liệu có thể thấy rằng, nguồn lao động của Công ty rất đông đảo

và hầu hết là những người có trình độ học vấn. Trong số các lao động tại VAECO

phải kể đến một phần không ít các nhân viên đó từng được đào tạo tại nước ngoài như

Mỹ, Đức, Singapore, Thái Lan…Số nhân viên có trình độ trên đại học chiếm 1,08%,

một tỷ lệ không nhiều, đó là do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay, điều quan

trọng là kinh nghiệm và tay nghề, sự hiểu biết về máy bay, chứ không phải chỉ là

bằng cấp. Những kỹ sư, thợ máy bay có tay nghề cao sẽ được thi chứng chỉ, và trình

độ chuyên môn của mỗi người thể hiện ở chứng chỉ bảo dưỡng máy bay đó. Có 03

loại chứng chỉ để ký xác nhận bảo dưỡng máy bay theo cấp độ từ thấp tới cao và

mức lương được hưởng tương ứng: Chứng chỉ CRS A, Chứng chỉ CRS B và Chứng

chỉ CRS C. Ngoài chứng chỉ máy bay, công ty còn có các loại chứng chỉ khác như

chứng chỉ bảo dưỡng thiết bị, chứng chỉ kiểm soát viên. Chính vì vậy, để tăng mức

lương, cải thiện tình hình kinh tế của bản thân, những thợ bảo dưỡng tàu bay cần

không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề để phấn đấu đạt được chứng chỉ bảo

dưỡng tàu bay. Tuy nhiên để đạt được điều đó là một điều không hề dễ dàng, cần sự

cố gắng và khả năng của mỗi cá nhân.

Nguyễn Quốc Hiển 60 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Số lao động có trình độ đại học chiếm 39,16%, một tỷ lệ tương đối cao. Đây là

lực lượng lao động chất lượng cao được tuyển dụng từ các trường Đại học hàng đầu về

kỹ thuật tại Việt Nam như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Bách khoa Hồ Chí

Minh, Đại học Quốc Gia…chuyên về các lĩnh vực liên quan đến công tác bảo dưỡng,

sửa chữa máy bay. Sau khi được tuyển dụng, các kỹ sư mới sẽ được đào tạo cơ bản về

máy bay tại Trung tâm đào tạo của VAECO trong thời gian từ 6 tháng tới 1 năm. Sau

đó họ được phân xuống cơ sở và làm việc, học tập tại đó trong 1 năm nữa, rồi mới

chính thức trở thành kỹ sư bảo dưỡng, sửa chữa máy bay hoặc các chuyên viên tại các

ban, trung tâm.

Lực lượng còn lại, tốt nghiệp hệ Cao đẳng, Trung cấp , Công nhân kỹ thuật và sơ

cấp chiếm số lượng đông đảo nhất với 45,42% tổng lao động. Họ đóng vai trò trong

hầu hết các công việc tại VAECO :Thợ kỹ thuật về cơ giới; Điện-điện tử nội trường-

ngoại trường-thiết bị máy bay; Thợ phay, tiện, nguội, hàn, mạ, may, điện phục vụ sửa

chữa bảo dưỡng máy bay, lái sửa chữa, vận hành phương tiện hoạt động khu bay; Lái

xe ôtô, sửa chữa điện nước cơ quan, sửa chữa-vận hành hệ thống PCCC; Nhân viên an

ninh, vệ sinh công nghiệp…Đây là lực lượng rất quan trọng của Công ty, họ đóng góp

trong mọi hoạt động bảo dưỡng máy bay, tuy nhiên chỉ một số rất nhỏ có khả năng và

có thể thi chứng chỉ CRS để cải thiện mức lương. Chính vì vậy công tác tạo động lực

lao động cho lực lượng lao động này là vô cùng cần thiết và cần phải được nghiên cứu

sao cho hợp lý: phự hợp với tính chất công việc nhưng vẫn khuyến khích được ý thức

tự giác làm việc cao.

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty tính tới 1/6/2016

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty VAECO)

Độ tuổi Lao động %

Dưới 21 29 1,12

Từ 21 – 30 952 36,80

Nguyễn Quốc Hiển 61 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Từ 31 – 40 1116 43,14

Từ 41 – 50 272 10,51

Từ 51 – 60 218 8,43

Tổng 2578 100

Từ bảng số liệu trên ta nhận thấy, số lượng lao động trẻ có tuổi đời dưới 41 chiếm

81,06 %. Đó chính là do chính sách tuyển dụng và đào tạo tại Công ty. Vaeco mới

được thành lập chưa lâu và đang trên đà phát triển, để đảm bảo công việc sản xuất

và hoạt động kinh doanh nên các nhân viên trẻ, mới ra trường được tuyển dụng

ngày càng nhiều vỡ mục tiêu của toàn Công ty và của TCT HKVN trong tương lai

gần. Trong những năm gần đây, phục vụ nhu cầu mở rộng đội bay của VNA và kế

hoạch tìm kiếm và xây dựng thêm nhiều đối tượng khách hàng, kéo theo nhu cầu về

nhân sự cũng tăng nhanh. Để đáp ứng được nhân sự cho hoạt động bảo dưỡng của

khoảng hơn 160 máy bay VNA vào năm 2020 đũi hỏi Công ty phải có kế hoạch dài

hạn trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên kỹ thuật ngay từ thời điểm lập kế

hoạch. Số lao động từ 41-50 tuổi chiếm 10,51%, đó thường là các lao động lâu năm,

giàu kinh nghiệm từ những kinh nghiệm chuyên môn cho đến kinh nghiệm sống

của bản thân. Đây là nhóm nhân viên có khả năng giải quyết công việc nhanh

chóng và chính xác. Đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm, có những vị trí

quan trọng trong Công ty, có trách nhiệm ký và xác nhận tàu bay ở quy trình cuối

cùng. Họ sẽ hướng dẫn và đào tạo cho lao động trẻ những kỹ năng làm việc cần

thiết. Số lao động từ 51-60 chiếm 8,43%, một tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu lao động của

Công ty. Đây là số lao động đó nhiều tuổi, có kinh nghiệm nhưng khát vọng làm

việc không còn được cao, là lực lượng chuẩn bị nghỉ hưu.

Ở mỗi độ tuổi và mỗi trình độ khác nhau, nhân viên sẽ có sự đóng góp nhất

định vào sự phát triển. Dù là đối tượng lao động ở độ tuổi nào cũng cần được quan

tâm, đánh giá đúng khả năng và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của bản thân họ, tạo

động lực cho nhân viên làm việc, có như thế Công ty mới thực hiện tốt được chiến

Nguyễn Quốc Hiển 62 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

lược phát triển kinh doanh xản xuất của mình.

Qua việc phân tích đặc điểm lao động tại Vaeco có thể thấy Công ty có một

nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng cao. Hơn thế lao động có trình độ chiếm

một phần đông, lại chủ yếu là lao động trẻ. Vì thế hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty gặp rất nhiều thuận lợi, công việc đạt được hiệu quả cao, làm tăng

năng suất, kéo theo doanh thu lợi nhuận cũng tăng theo. Thu nhập của người lao

động được gắn liền với doanh thu, lợi nhuận của Cụng ty. Sự gắn bó hài hòa giữa

nhu cầu lợi ích của cá nhân người lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của

Công ty là động lực để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, thúc đẩy

năng suất lao động, cũng chính là góp phần hoàn thiện mục tiêu của tổ chức.

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH

Kỹ thuật máy bay.

2.2.1 Tổng quan về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty.

Qua xem xét, thăm dò người lao động trong công, tác giả thấy cho thấy Công

ty chưa thực hiện các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động làm căn

cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa

mãn nhu cầu của họ. Hiện tại, công tác tạo động lực cho người lao động của Công

ty còn rất chung chung. Quan điểm của Công ty là cố gắng thực hiện tốt các chính

sách quản trị nhân sự, phấn đấu cải thiện thu nhập cho người lao động, cung cấp các

chế độ đãi ngộ để thu hút và duy trì đội ngũ nhân lực là sẽ tạo động lực cho người

lao động. Tuy nhiên, theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì mỗi người, tại mỗi thời

điểm lại có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng

khác nhau. Vì vậy, nếu không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động thì

các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu

của người lao động dẫn đến không những không tạo được động lực như mục tiêu đề

ra mà có thể còn gây lãng phí nguồn lực.

Nguyễn Quốc Hiển 63 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Mặt khác, do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên Công ty

chưa nhận thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao

động trong Công ty, nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động, ví dụ như

nhu cầu của người quản lý, nhu cầu của nhân viên, công nhân, người lao động phổ

thông. Vì vậy, các biện pháp của Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho hầu

hết tất cả những người lao động của Công ty mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên

áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng người lao

động thì áp dụng những biện pháp nào.

Để có thông tin về thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty VAECO, tác giả

đã thực hiện việc khảo sát và khai thác các thông tin thông qua các nguồn sau:

- Thông tin từ việc quan sát của bản thân tác giả trong quá trình làm việc

công ty trong gần 10 năm qua. Phân tích các số liệu thống kê mà tác giả thu

thập được từ các tài liệu, báo cáo của công ty.

- Thông tin từ số liệu điều tra, khảo sát trực tiếp CBCNV về thực trạng công

tác tạo động lực tại Công ty VAECO thông qua bảng biểu câu hỏi với nội

dung như sau:

Bảng 2.7: Phân loại câu hỏi

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

STT

Nội dung

Số lƣợng câu hỏi

Ghi chú

1

7

2

4

Phân loại lao động theo trình độ, vị trí công tác, nhu cầu Đánh giá về chính sách tiền lương, phụ cấp của Công ty

3

Đánh giá về chính sách khen thưởng

5

4

Đánh giá về phúc lợi xã hội

4

5

8

6

8

Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc và văn hóa của Công ty

Nguyễn Quốc Hiển 64 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

2.2.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua chính sách lƣơng

Tiền lương luôn được xã hội quan tâm bởi ý nghĩa kinh tế xã hội to lớn của

nó. Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập quan trọng nhất giúp họ

đảm bảo được cuộc sống. Đối với mỗi doanh nghiệp, tiền lương là một phần không

nhỏ của chi phí sản xuất kinh doanh. Và đối với nền kinh tế đất nước, tiền lương là

sự cụ thể hóa quá trình phân phối của cải vật chất do chính người lao động trong xã

hội sáng tạo ra.

Hiện tại, công ty đang trả lương cho nhân viên theo quy chế phân phối tiền

lương của công ty.

- Quỹ tiền lương hàng năm của Công ty được hình thành từ các nguồn: Quỹ

tiền lương thực hiện gắn với chỉ tiểu sản xuất kinh doanh thực hiện, được Hội đồng

thành viên Công ty phê duyệt và Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển

sang (nếu có).

- Mức lương, phụ cấp lương chức danh và mức lương năng suất phụ thuộc

vào tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty nhưng tổng mức lương,

phụ cấp lương chức danh và mức lương năng suất của người lao động không thấp

hơn tổng mức lương, phụ cấp theo hợp đồng

- Công ty không sử dụng quỹ lương vào các mục đính khác ngoài quy định

của quy chế.

Quy chế phân phối tiền lương

Tại Vaeco tồn tại 2 loại hình lương, đó là lương chức danh và lương đánh giá

(lương sản phẩm). Tiền lương chức danh là tiền lương được xác định theo các

thang, bảng lương và phụ cấp (nếu có) quy định tại nghị định của chính phủ, dùng

để làm căn cứ để xác định các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi trả trợ cấp

thôi việc, trợ cấp mất việc làm, trả lương ngừng việc, trả lương các trường hợp khác

theo quy định của pháp luật, thỏa ước lao động tập thể của công ty. Tiền lương chức

danh là tiền lương được trả theo chức danh công việc đang đảm nhận, ngày công

Nguyễn Quốc Hiển 65 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

tham gia lao động sản xuất và năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc.

 Lương chức danh:

Tiền lương hàng tháng được tính theo công thức sau đây:

x NTL

LCD: tiền lương tháng của người lao động.

MCD: Mức lương chức danh của người lao động

MPC: Mức phụ cấp lương chức danh của người lao động.

NC: Ngày công chế độ trong tháng.

NTL: Ngày công tính lương của người lao động trong tháng, bao gồm:

- Ngày làm việc thực tế

- Ngày hội họp, công tác

- Ngày học tập chuyên môn nghiệp vụ

- Ngày nghỉ lễ, bù, phép, dưỡng sức, phục hồi sức khỏe, việc riêng được

hưởng lương, thai sản, bệnh dài ngày, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ngừng

sản xuất, chờ giải quyết chế độ hưu trí, mất sức.

Hàng năm, công ty xem xét, xếp lương chức danh của người lao động theo

quy định như sau:

Nhân viên kỹ thuật có chứng chỉ ủy quyền

- Đối với kỹ thuật viên có chứng chỉ ủy quyền: chuyển xếp căn cứ vào thâm

niên giữ chứng chỉ (không bao gồm thời gian bị cắt, đình chỉ, hêt hạn chứng chỉ trên

½ tháng):

+ Bậc 1: thâm niên giữ chứng chỉ dưới 2 năm.

+ Bậc 2: thâm niên giữ chứng chỉ từ đủ 2 năm đến dưới 4 năm.

+ Bậc 3: thâm niên giữ chứng chỉ từ đủ 4 năm đến dưới 6 năm

+ Bậc 4: thâm niên giữ chứng chỉ đủ 6 năm trở lên.

- Trường hợp kỹ thuật viên có nhiều chứng chỉ ủy quyền được xếp vào cùng

một nhóm lương thì thâm niên giữ chứng chỉ chỉ được tính từ khi được cấp chứng

Nguyễn Quốc Hiển 66 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

chỉ đầu tiên.

- Riêng bậc 5 áp dụng đối với chức danh kỹ thuật viên có chứng chỉ uy

quyền mức B từ hai loại máy bay trở lên, có thâm niên giữ chứng chỉ này từ đủ 8

 Các đối tượng còn lại

năm trở lên, do tổng giám đốc công ty quyết định.

Các đối tượng còn lại chuyển xếp căn cứ vào điểm đánh giá năng lực cá nhân

quy định như sau:

+ Bậc 1: điểm đánh giá năng lực cá nhân dưới 2,5 điểm.

+ Bậc 2: điểm đánh giá năng lực cá nhân từ 2,5 điểm đến dưới 3 điểm.

+ Bậc 3: điểm đánh giá năng lực cá nhân từ 3 điểm đến dưới 3,9 điểm.

+ Bậc 4: điểm đánh giá năng lực cá nhân từ 3,9 điểm đến dưới 4,4 điểm.

+ Bậc 5: điểm đánh giá năng lực cá nhân từ 4,4 điểm trở lên.

Điểm đánh giá năng lực cá nhân được tính như sau

A = A1x30% + A2x50% + A3x20%

Trong đó

- A: là điểm đánh giá năng lực cá nhân

- A1 là điểm đánh giá theo tiêu chí trình độ đào tạo với số điểm như sau:

+ Trình độ đào tạo bằng với trình độ theo nhu cầu tuyển dụng: A1 = 3

điểm

+ Trình độ đào tạo cao hơn với trình độ tuyển dụng một bậc: A2 = 4

điểm

+ Trình độ đào tạo cao hơn với trình độ tuyển dụng hai bậc: A2 = 5 điểm

- A2 là điểm đánh giá theo tiêu chí kỹ năng giải quyết công việc, có 5 mức

với mức điểm từ 1 điểm đến 5 điểm. Tiêu chí này được cho điểm dựa trên

năng lực làm việc độc lập, giải quyết được các vấn đề phức tạp, có khả năng

đưa ra các giải pháp, vận dụng các công nghệ, khả năng hướng dẫn người khác

làm việc … Tuy nhiên, số lao động đạt mức 4 điểm trong mỗi đơn vị theo

cùng một ngạch lương không quá 30% tổng số lao động cùng ngạch, mức

Nguyễn Quốc Hiển 67 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

điểm 5 không quá 10%.

- A3 là điểm đánh giá theo tiêu chí thâm niên công việc. Có 5 mức từ 1

đến 5 điểm, cứ mỗi 2 năm thâm niên công tác thì điểm A3 được cộng thêm 1

điểm, thâm niên trên 8 năm là tối đa 5 điểm.

Bảng 2.8: Lương chức danh lao động tại Vaeco năm 2016

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty VAECO )

Lƣơng chức danh ( x 1000 đồng/tháng)

STT

Chức danh

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

1

Kỹ thuật viên có chứng chỉ CRS, xác nhận hoàn thành công việc bảo dƣỡng, kiểm tra viên bảo dƣỡng máy bay, bảo dƣỡng xƣởng:

1.1

Chứng chỉ mức B1/B2

Nhóm I

14.821

15.562

16.340

17.157

Nhóm II

17.785

18.674

19.608

20.588

25.437

11,000

12,000

13,000

14,000

1.2

Chứng chỉ mức A

1.3

Chứng chỉ khác

Nhóm I

9.234

9.554

9.874

10.194

Nhóm II

9.824

10.315

10.831

11.373

Nhóm III

10.840

11.382

11.951

12.549

Nhóm IV

11.856

12.449

13.071

13.725

Nhóm V

12.872

13.516

14.192

14.902

Nhóm VI

13.889

14.583

15.312

16.078

Nhóm VII

14.821

15.562

16.340

17.157

Nhóm VIII

15.837

16.629

17.460

18.333

Nguyễn Quốc Hiển 68 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhóm IX

16.853

17.696

18.581

19.510

Nhóm X

17.785

18.674

19.608

20.588

Chuyên viên / Kỹ sƣ

2

8.038

8.444

8.946

9.572

10.338

3

Nhân viên bảo dƣỡng

6.088

6.392

6.776

7.250

7.830

4

Nhân viên phụ trợ bảo dƣỡng

5.434

5.706

6.048

6.471

6.989

5

Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm I

4.786

5.025

5.327

5.700

6.156

Nhóm II

3.484

3.658

3.878

4.149

4.481

 Lương đánh giá:

Hàng tháng, thủ trưởng đơn vị sẽ xem xét lương của người lao động mình

quản lý. Lương đánh giá của người lao động được trả theo mức độ hoàn thành

công việc theo công thức như sau

x NNS

LCD: tiền lương tháng của người lao động.

HDG: Hệ số lương đánh giá của người lao động

NNS: Lương năng suất của người lao động

Điểm kết quả đánh giá được tính như sau

D = D1 x 50% + D2 x 30% + D3 x 20%.

Các tiêu chí D1, D2, D3 đều có mức điểm từ 1 đến 5. Người lao động được

cho điểm theo các tiêu chí sau:

- Tiêu chí khối lượng công việc (D1): đánh giá qua năng suất lao động của cá

Nguyễn Quốc Hiển 69 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

nhân người lao động

- Tiêu chí chất lượng công việc (D2): đánh giá qua tính chính xác, tuân thủ

các quy định và tiến độ thực hiện các công việc trong tháng của bộ phận hoặc

cơ quan đơn vị

- Tiêu chí ý thức tổ chức kỷ luật (D3): đánh giá qua mức độ châp hành nội

quy lao động

Căn cứ vào điểm đánh giá (D), mức lương đánh giá của người lao động được

nhận sẽ tương ứng với quy định trong bảng lương đánh giá theo hệ số như sau:

Mức 1: (hệ số đánh giá bằng 0,00): Điểm kết quả đánh giá dưới 1,00 điểm

Mức 2: (Hệ số đánh giá bằng 0,50): Điểm kết quả đánh giá từ 1,00 đến dưới

2,00 điểm

Mức 3: (Hệ số đánh giá bằng 0,75): Điểm kết quả đánh giá từ 2,00 đến dưới

3,00 điểm

Mức 4: (Hệ số đánh giá bằng 1,00): Điểm kết quả đánh giá từ 3,00 đến dưới

3,50 điểm

Mức 5: (Hệ số đánh giá bằng 1,10): Điểm kết quả đánh giá từ 3,50 đến dưới

4,00 điểm

Mức 6: (Hệ số đánh giá bằng 1,20): Điểm kết quả đánh giá từ 4,00 đến dưới

4,50 điểm

Mức 7: (Hệ số đánh giá bằng 1,30): Điểm kết quả đánh giá trên 4,50 điểm

Trả lương cho các trường hợp theo quy định chung

Do gặp khó khăn đột xuất hoặc do nhu cầu sản xuất kinh doanh phải tạm thời

điều động người lao động sang làm công việc khác trái nghề ghi trong hợp đồng lao

động (tối đa không quá 60 ngày làm việc/năm) thì tiền lương trả cho người lao động

theo công việc mới không thấp hơn tiền lương cũ.

Người lao động làm việc vào ban đêm (từ 22:00 hôm trước đến 06:00 hôm

sau) được hưởng thêm 30% tiền lương theo hợp đồng lao động.

Đối với những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, nếu người lao động phải

Nguyễn Quốc Hiển 70 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

làm việc vượt quá giờ làm việc tiêu chuẩn nhưng do yêu cầu công việc không thể bố

trí nghỉ bù thỡ được trả lương theo Quy định của Nhà Nước và TCT. Riêng đối với

những người lao động làm việc trong những ngày tết Nguyên Đán, ngoài tiền lương

được hưởng theo quy định còn được bố trí nghỉ bù và hưởng thêm một suất lương

ngày cho những ngày làm việc thực tế.

Tiền lương của người lao động trong những ngày đi học, đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề trong nước và ngoài nước, do

Công ty cử đi theo chủ trương, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, phục vụ trực

tiếp yêu cầu công việc hay quy hoạch cán bộ được trả như sau:

+ Đi học không liên tục (cộng dồn dưới 01 tháng/Quý) được hưởng 100%

lương chức danh nếu học ở trong nước, 85% lương chức danh nếu học ở bên ngoài.

+ Đi học liên tục từ 01 tháng đến 03 tháng hoặc cộng dồn từ 01 tháng/Quý trở

lên được hưởng 85% tiền lương chức danh nếu học ở trong nước, 60% lương chức

danh nếu học ở bên ngoài.

+ Đi học từ 03 tháng đến 06 tháng được hưởng 70% tiền lương chức danh nếu

học ở trong nước, 70% tiền lương chế độ nếu học ở ngoài nước.

+ Đi học liên tục từ 06 tháng đến 12 tháng được hưởng 50% tiền lương chức

danh nếu học ở trong nước, 60% tiền lương chế độ nếu học ở ngoài nước.

+ Đi học liên tục từ 12 tháng trở lên được hưởng 100% tiền lương chế độ nếu

học ở trong nước, 40% tiền lương chế độ nếu học ở nước ngoài.

Bảng 2.9: Lương thưởng năng suất tại Vaeco năm 2016

(Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân lực, Công ty VAECO )

Lƣơng thƣởng năng suất

STT

Chức danh

Năng suất Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Mức 6 Mức 7

1

Kỹ thuật viên có chứng chỉ CRS, xác nhận hoàn thành công việc bảo dƣỡng, kiểm tra viên bảo dƣỡng máy bay, bảo dƣỡng xƣởng:

1.1

Chứng chỉ mức B1/B2

Nguyễn Quốc Hiển 71 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhóm I

6.802

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm II

8.202

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

5.404

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

1.2

Chứng chỉ mức A

1.3

Chứng chỉ khác

Nhóm I

4.082

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm II

4.444

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm III

4.924

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm IV

5.404

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm V

5.883

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm VI

6.363

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm VII

6.802

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm VIII

7.282

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm IX

7.762

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm X

8.202

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Chuyên viên / Kỹ sƣ

2

3.834

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhân viên bảo dƣỡng

3

2.904

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

4

Nhân viên phụ trợ bảo dƣỡng

2.592

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ

5

Nguyễn Quốc Hiển 72 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhóm I

2.283

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

Nhóm II

1.662

0,00

0,50

0,75

1,00

1,10

1,20

1,30

 Đánh giá công tác tạo động lực cho lao động tại VAECO thông qua

việc trả lƣơng.

Qua bảng lương chức danh và lương đánh giá của lao động của VAECO năm

2016, có thể dễ dàng nhận thấy rằng mức lương giữa lao động có chứng chỉ CRS và

không có chứng chỉ CRS có sự chênh lệch rất lớn, gần như gấp đôi. Đây là biện

pháp tạo động lực mà Công ty áp dụng để khuyến khích đối với lao động có tay

nghề cao từ cuối năm 2013 trở lại đây. Chứng chỉ CRS là chứng chỉ xác nhận công

việc việc hoàn thành ở những mức độ và trách nhiệm khác nhau. Có 3 mức chứng

chỉ CRS đó là: Chứng chỉ CRS mức A, mức B và mức C, với trách nhiệm cao dần

lên theo mức độ chứng chỉ. Những người có thể đạt được chứng chỉ là những người

đam mê công việc, tay nghề cao, giỏi chuyên môn và tiếng Anh, luôn luôn phải

không ngừng học hỏi, và sau 2 năm lại kiểm tra lại 1 lần, và nếu không đạt kết quả

thi chứng chỉ cũng như chế độ cho lao động đó sẽ tạm thời bị mất hiệu lực.

Chính vì sự chênh lệch rất lớn giữa lao động bình thường và lao động có

được chứng chỉ CRS đó, chính là động lực rất lớn để hầu hết mọi người phấn đấu

không ngừng học hỏi, tìm tòi và giúp cho động lực lao động đó được nâng lên rất

nhiều.

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích thích lao

động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không những vì mục tiêu cá nhân

mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức. Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người

quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc

sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp

của người lao động vào tổ chức. Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi

phí mà họ cần bỏ ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là

Nguyễn Quốc Hiển 73 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

phần thu nhập của họ. Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp có thể phát triển cần điều

hòa mối quan hệ này.

Với câu hỏi : “Mức thu nhập hiện nay có đảm bảo việc chi tiêu cuộc sống”, có

56,8% số lao động trong công ty được hỏi cho rằng mức thu nhập của họ đảm bảo

cuộc sống. Có đến 26% không khẳng định chắc chắn thu nhập hiện tại có thể trang

trải cho cuộc sống hiện tại không. Phần còn lại có 17,2% số người được hỏi cho

rằng với mức lương hiện tại ở Công ty không đủ chi trả cho cuộc sống hiện tại của

họ.

Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý một phần

Gần như đồng ý

Không có ý kiến rõ ràng

Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của Vaeco, tác giả)

Kết quả thu được từ phiếu điều tra có thể thấy tỷ lệ cán bộ công nhân viên lựa

chọn câu trả lời mức 4 và 5, là sự lựa chọn đồng ý chiếm hơn 50%. Như vậy mức

lương thưởng của công ty có thể đảm bảo chăm lo đời sống vật chất của người lao

động về mặt cơ bản, giúp họ trang trải được những chi phí cần thiết trong cuộc

sống, là cơ sở cho việc tạo động lực làm việc. Nhưng đồng thời số người cảm thấy

không hài lòng chiếm 17,2 %. Điều này có thể lý giải là gia đình có nhiều thành

Nguyễn Quốc Hiển 74 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

viên, do lạm phát chi phí cho cuộc sống ngày càng bị đẩy lên cao nên một bộ phận

nhân viên cảm giác thấy thu nhập hiện tại của họ khó đảm bảo được nhu cầu cuộc

sống.

Để đánh giá cụ thể hơn về tỷ lệ trong câu hỏi nghiên cứu “ mức thu nhập hiện

nay có đảm bảo việc chi tiêu cuộc sống”, tác giả tổng hợp phiếu điều tra và phân

loại từng lực lượng khác nhau của lao động.

Với lao động là kỹ thuật viên có chứng chỉ CRS, tỷ lệ đồng ý với câu hỏi là rất

lớn, chiếm tới 98,7%, chỉ có 1 phiếu lựa chọn không đồng ý, tương đương 1,3%.

Như vậy tức là mức lương hiện tại của họ đó đảm bảo việc chi tiêu cho cuộc sống.

Đây rõ ràng là động lực rất lớn để những lao động còn lại phấn đấu để nâng cao tay

nghề, tạo điều kiện để có thể thi và đạt được chứng chỉ CRS, tăng lương và nâng

cao chất lượng cuộc sống.

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của lao động tại Vaeco

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động của Vaeco, tác giả)

Mức thu nhập hiện tại đảm bảo việc chi tiêu cuộc sống

Hoàn Không Không Hoàn

Chỉ tiêu

Tổng

KTV có chứng chỉ

0%

1,3%

20,5%

50%

28,2%

100%

CRS

Chuyên viên/Kỹ sư

2,4%

7,2%

27,2%

44,0%

19,2%

100%

- Nhân viên bảo dưỡng/phụ trợ bảo dưỡng

19,1%

44,7%

31,9%

4,3%

0%

100%

- Nhân viên

chuyên môn nghiệp vụ/phục vụ

toàn không đồng ý một có ý kiến rõ Gần như đồng ý toàn đồng ý đồng ý phần ràng

Nguyễn Quốc Hiển 75 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Với lao động là chuyên viên/kỹ sư không có chứng chỉ CRS thì tỷ lệ đồng ý

44%, và hoàn toàn đồng ý là 19,2%, tỷ lệ số phiếu không có ý kiến cũng tương đối

cao 27,2%. Như vậy có thể thấy được rằng mức lương cho nhóm lao động này là

trung bình, không cao và nếu không may mắn sẽ không đủ chi tiêu cho nhu cầu

cuộc sống, do giá cả lương thực, thực phẩm và các loại hàng hóa khác mỗi ngày

mỗi tăng.

viên chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ thì tỷ lệ không đồng ý với câu hỏi là cao hơn rất

- Với lực lượng lao động còn lại:Nhân viên bảo dưỡng, phụ trợ bảo dưỡng, nhân

nhiều, chiếm tới 63,8%, một số lượng rất nhỏ đồng ý chỉ chiếm cú 4,3% trong tổng

số những người được hỏi. Đây là lực lượng lao động có mức lương không cao, khi

kinh tế khủng hoảng những năm gần đây, mức chi phí tăng cao, lương không thay

đổi, sẽ rất khó để mức lương của họ đáp ứng được nhu cầu cuộc sống.

Qua 3 lực lượng lao động được phân loại, mức lương hiện tại là rất khác nhau

: với kỹ sư, thợ kỹ thuật có chứng chỉ CRS, với mức lương tương đối cao hiện tại,

họ là lực lượng tạm thời có thể đảm bảo cho chi tiêu cuộc sống với tiền lương được

trả ; Với kỹ sư, chuyên viên đơn thuần, tỷ lệ không đảm bảo mức chi tiêu với tiền

lương hiện tại là thấp. Tuy nhiên đây là lực lượng ngay phía sau những kỹ sư có

chứng chỉ, và họ có động lực rất lớn để cải thiện mức lương hiện tại và cũng có

nhiều cơ hội nhất để thực hiện điều đó; Với lực lượng lao động còn lại thì khác,

mức lương hiện tại rõ ràng đó không đáp ứng được nhu cầu cuộc sống hiện tại, tuy

nhiên họ sẽ rất khó để cố gắng cải thiện được mức lương, do mức lương của họ là

cố định và không có sự đột phá là chứng chỉ CRS. Với những loại lao động được

phân loại khác nhau như vậy, Vaeco cần hiểu rõ và có những biện pháp, chính sách

khác nhau để kích thích và tạo động lực lao động phù hợp.

Với câu hỏi “Việc xét thang bậc lương là công bằng dựa theo kết quả lao động”

câu trả lời nhận được là có 27,2% số lao động trong công ty được hỏi cho rằng việc

xét thang bậc lương là công bằng dựa theo kết quả lao động. Có đến 41,6% số lao động

được hỏi không đồng ý với việc xét thang bậc lương của họ. Điều này có thể lý giải

Nguyễn Quốc Hiển 76 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

bằng việc quan sát các yếu tố tác động đến xét bậc lương hàng năm và xét mức

lương đánh giá hàng tháng có trọng số 50% phục thuộc vào các yếu tố hoàn thành

nhiệm vụ của người lao động. Tuy nhiên, việc xét này phụ thuộc vào lãnh đạo của

các đơn vị, việc xét cũng chưa có các tiêu chí rõ ràng để đem đến sự công bằng cho

người lao động.

Mức lương cao hay thấp cũng phụ thuộc vào trình độ của mỗi lực lượng lao

động khác nhau, vào công việc và vị trí mà họ đang đảm nhiệm. Vậy tuy mức lương

được hưởng là cao hay thấp, nhưng có thỏa mãn được người lao động hay không?

Với câu hỏi nghiên cứu: “ Mức thu nhập mà tôi nhận được là tương xứng với sức

lao động mà tôi bỏ ra” để trả lời câu hỏi đó. Kết quả khảo sát câu hỏi được thể hiện

dưới biểu đồ dưới đây:

Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Từ biểu đồ trên ta thấy quy chế phân phối lương của công ty được thực hiện

khá tốt và mang lại những hiệu quả nhất định. Mức lương khác nhau trả cho các vị

Nguyễn Quốc Hiển 77 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

trí và công việc khác nhau, phân chia thành các cấp bậc rõ ràng, tương xứng với

công sức và những đóng góp của người lao động cho công ty, khiến đa số họ thấy

thỏa mãn với chế độ lương thưởng của công ty. Cú 47% số người tham gia khảo sát

cảm thấy hài lòng với mức thu nhập mình nhận được và có trên 50% cho rằng thu

nhập tương xứng với sức lao động của họ. Có thể nói thực trạng công tác tạo động

lực thông qua tiền lương tại VAECO đang được thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên

vẫn cần phải khắc phục việc xét bậc lương chức danh hàng năm và mức lương năng

suất hàng tháng.

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua tiền thƣởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung nhằm đói ngộ thỏa đáng cho

người lao động khi họ đạt thành tích trong sản xuất hay công tác. Đây cũng được

coi là nhân tố huộc hệ thống đòn bẩy, là hình thức tác động vật chất có tác dụng

khuyến khích người lao động trên nhiều mặt. Quỹ tiền thưởng của Vaeco trích từ lợi

nhuận được sử dụng để thưởng như sau:

- Thưởng cuối năm cho Ban quản lý điều hành theo quy định tại điểm 3,

khoản B, mục III thông tư số 15/2007/TT_BLDTBXH ngày 31/8/2007 của Bộ Lao

động-Thương binh và Xã hội. Tổng giám đốc công ty xem xét báo cáo Hội đồng

thành viên quyết định.

- Khen thưởng thường kỳ theo quý và thưởng cuối năm dựa trên cơ sở

năng suất lao động và thành tích công tác của các cá nhân, tập thể, đơn vị trong

công ty. Mức thưởng do Tổng giám đốc quyết định sau khi tham khảo ý kiến

Hội đồng thành viên.

- Thưởng đột xuất cho những cá nhân, tập thể trong công ty có sáng kiến cải

tiến kỹ thuật, có tính thực tế, mang lại hiệu quả kinh tế cao. Mức thưởng do tổng

giám đốc quyết định.

- Thưởng cho các cá nhân tập thể có thành tích tiêu biểu trong các phong trào

thi đua do công ty phát động. Mức thưởng theo quy chế khen thưởng của công ty.

Tiền thưởng từ quỹ được phân phối theo công thức:

Nguyễn Quốc Hiển 78 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Ti: Tiền thưởng của người lao động thứ i

T: Tổng quỹ tiền thưởng

LCDBQi, LCDBQj: Tiền lương tháng bình quân của người lao động thứ i, j

Như vậy theo công thức trên thì tiền thưởng của người lao động sẽ phụ thuộc

vào tiền lương chức danh và lương năng suất hàng tháng của người đó. Riêng

thưởng lễ 30/4&1/5, quốc khánh 2/9, tết dương lịch được trích từ quỹ phúc lợi của

công ty nên không phụ thuộc vào vị trí và tính chất công việc. Số tiền thưởng được

phân phối đều cho mỗi lao động, mức thưởng phụ thuộc vào lợi nhuận thu được từ

năm trước của công ty.

Với câu hỏi khảo sát: “Tôi thấy hài lòng với các mức thưởng nhận được”, tác giả

thu được kết quả như sau: 43 phiếu lựa chọn mức 5, 86 phiếu lựa chọn mức 4, nghĩa là

cú 129 phiếu tương đương với 43% số người được hỏi lựa chọn phương án hài lũng với

khoản thưởng mỡnh nhận được; 66 phiếu khụng cú ý kiến ; 25 phiếu lựa chọn mức 1

và 80 phiếu lựa chọn mức 2 tức là có 105 phiếu tương đương với 35% số người được

hỏi cảm thấy khụng hài lũng với mức thưởng mà mỡnh nhận được.

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty về tiền thưởng nhận được (Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Nguyễn Quốc Hiển 79 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Qua biểu đồ có thể nhận thấy rằng tỷ lệ chưa hài lòng và không có ý kiến về

mức độ hài lòng tiền thưởng là tương đối cao. Tiền thưởng phụ thuộc vào lương

chức danh và lương đánh giá mỗi tháng. Do đó, khi một lao động có chứng chỉ

CRS, có mức lương chức danh cao thì mức lương thưởng của họ cũng sẽ cao, và

ngược lại những lao động có mức lương thấp thỡ mức thưởng cũng thấp theo lương

của họ. Điều đó sẽ dẫn đến tổng thu nhập của người lao động cả năm lại tăng thêm

sự chênh lệch.

Để hiểu rõ hơn về sự đánh giá của người lao động về tiền thưởng của Công ty,

tác giả phân tích với câu hỏi nghiên cứu: “Các khoản thưởng được phân chia một

cách công bằng dựa trên hiệu quả công việc”. Kết quả câu hỏi nghiên cứu đó là: Có

tới 58% số người được hỏi chọn mức 1 và 2 cho rằng tiền thưởng hiện tại được

phân chia chưa công bằng, dựa trên sức lao động bỏ ra và hiệu quả công việc. Còn

lại 8% không có ý kiến; 34% số người được hỏi cho rằng tiền thưởng được phân

chia công bằng, dựa trên hiệu quả công việc.

Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và

kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Qua biểu đồ có thể nhận thấy rằng, tỷ lệ số người được hỏi cho rằng mức

thưởng hiện tại là chưa công bằng, là không phù hợp với hiệu quả công việc, với

mức độ làm việc và cống hiến của mỗi cá nhân người lao động.

Nguyễn Quốc Hiển 80 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nhìn tổng thể từ hai biểu đồ, tuy mức thưởng hiện tại phần nào đó làm cho

người lao động cảm thấy hài lòng, nhưng đang gây ra sự mất công bằng, người

được hưởng lương cao thì vẫn nhận được mức thưởng cao, trong khi người nhận

được lương thấp sẽ lại càng thấp hơn do mức thưởng không có gì cải thiện. Sự

chênh lệch đó về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người lao động,

sẽ dẫn đến tình trạng so bì, ỷ lại nhau, năng suất lao động ví thế mà không được

nâng cao.

Ngoài ra, công ty hiện cũng chỉ có các khoản thưởng hàng quý, hàng năm

cho tất cả người lao động trong công ty mà chưa có quy chế thưởng riêng cho

từng cá nhân, bộ phận, tổ, nhóm người lao động. Điều này khiến cho mỗi người

lao động không mặn mà, quan tâm đến việc phát huy tính sáng tạo, nỗ lực trong

công việc chung trong toàn công ty.

Vì vậy, Công ty cần đưa ra những chính sách lương thưởng phù hợp hơn nữa,

công bằng hơn, đa dạng hơn nữa, để thúc đẩy hiệu quả làm việc, tăng năng suất,

tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, cũng là tăng thêm thu nhập cho người lao

động.

2.2.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho lao

động. Còn dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc

sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào

đó. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ là rất cần thiết đối với cả người

lao động và doanh nghiệp.

 Về Quỹ phúc lợi tại công ty

Quỹ phúc lợi khen thưởng được hình thành từ các nguồn như đó xét ở trên.

Việc sử dụng quỹ phúc lợi nhằm mục đích sau:

- Phúc lợi bắt buộc cho người lao động: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã

hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. VAECO quy định 5 chế độ bảo hiểm xã

hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai

Nguyễn Quốc Hiển 81 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

sản, hưu trí, tử tuất.

- Đầu tư mua sắm, xây dựng, cải tạo, sửa chữa các công trình, tài sản phúc lợi

tập thể của công ty, phục vụ cho các hoạt động liên quan đến lợi ích chung.

- Chi cho ngày lễ, tết, hoạt động tham quan du lịch nghỉ mát cho các cá nhân

tập thể lao động có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý

kinh tế, phong trào thi đua và trong các hoạt động khác của công ty; Hỗ trợ cho các

hoạt động thể thao, văn hóa, văn nghệ tập trung của cán bộ công nhân viên công ty.

- Khen thưởng cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên có thành tích

cao trong học tập, đoạt giải trong các kỳ thi quốc tế và quốc gia. Hỗ trợ (nếu có) để

chi tặng quà cho các cháu thiếu niên, nhi đồng là con em của cán bộ công nhân viên

công ty nhân ngày quốc tế 01/06 và Tết trung thu với mức chi từ 50.000 đồng đến

100.000 đồng cho mỗi cháu.

- Chi trợ cấp khó khăn thường xuyên, đột xuất cho cán bộ công nhân viên.

Chi trợ cấp khó khăn cho cán bộ công nhân viên đó nghỉ hưu, mất sức có hoàn cảnh

khó khăn, không nơi nương tựa.

Với câu hỏi khảo sát: “chế độ phúc lợi và dịch vụ của Công ty là rất tốt”, số

liệu thu được là 77% người cảm thấy hài lòng với phúc lợi của công ty. Chỉ có 4%

không có ý kiến rõ ràng. Số còn lại là 19% cảm thấy chưa hài lòng với chế độ phúc

lợi, dịch vụ của Công ty.

Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Nguyễn Quốc Hiển 82 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Như vậy có thể thấy công tác tạo động lực qua phúc lợi và dịch vụ hiện nay

đang được thực hiện khá tốt, các loại phúc lợi có chất lượng cao, tuy nhiên có 19%

số người được hỏi chưa thấy thỏa mãn chứng tỏ phúcc lợi ở đây cũng chưa thực sự

phong phú để đáp ứng được nhu cầu của người lao động.

2.2.5 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến

Để đáp ứng được nhu cầu của thời đại, của nền kinh tế thị trường và có thể áp

dụng những tiến bộ của khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới vào hoạt động sản

xuất kinh doanh thì việc đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên trong

công ty là vấn đề hết sức cần thiết, là tất yếu trong quá trình phát triển và đi lên của

công ty. Công tác bồi dưỡng ở VAECO đang được chú trọng thường xuyên, đáp

ứng kịp thời cho việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với quá trình phát triển của

công ty. Hơn thế, lương thưởng của công ty được phân phối theo lương chức danh.

Vì vậy, mỗi quý đều có đợt thi chứng chỉ, tạo điều kiện hoàn thiện chuyên môn,

tăng thêm khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp cho người lao động.

Về công tác đào tạo tại VAECO, công ty đó có một trung tâm đào tạo riêng

được hình thành và xây dựng bài bản:

Đầu tiên, kỹ sư và thợ kỹ thuật mới sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo

cơ bản về máy bay trong thời gian 06 đến 12 tháng

Tiếp đó, sau khi kết thúc khóa đào tạo kiến thức cơ bản, kỹ sư và thợ kỹ thuật

mới sẽ được đào tạo nhập ngành: Kiến thức tổng quát về Công ty, Ngành hàng

không; Mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty; Nội quy lao động; Thỏa ước lao động tập thể; Quy chế dân chủ; Quy chế

lương; Quy chế tuyển dụng, sử dụng lao động; Quy chế đào tạo; Quy chế về an

toàn, vệ sinh lao động, phũng chống cháy nổ…

Sau đó tùy theo nguyện vọng và nhu cầu hiện tại cũng như chiến lược phát

triển của Công ty, mỗi kỹ sư, thợ kỹ thuật mới sẽ được học chuyển loại máy bay.

Một hình thức đào tạo quan trọng nữa là đào tạo cấp chứng chỉ CRS. Đây là

hình thức đào tạo khi số kỹ sư, thợ kỹ thuật đó được phân bổ về các đơn vị có quá

Nguyễn Quốc Hiển 83 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

trình làm việc, học tập và cống hiến ít nhất từ 02 năm trở lên mà có nguyện vọng

được thi và cấp chứng chỉ và được cấp trên quản lý trực tiếp đồng ý thì sẽ được theo

học một khóa đào tạo thi chứng chỉ. Trong thời gian học, lao động sẽ vẫn được

hưởng 100% lương chức danh. Tuy nhiên, để được có trong danh sách thi và cấp

chứng chỉ đó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ bản thân, tìm tòi, học hỏi, hăng say lao

động và để thi và đạt được chứng chỉ lại càng khó khăn hơn nhiều.

Hiện tại, Vaeco rất chú trọng trong công tác đào tạo đội ngũ lao động để đáp

ứng được nhu cầu phát triển đội bay của TCT HKVN cũng như kế hoạch phát triển

của Công ty vào thị trường các hãng hàng không nước ngoài khác. Mỗi năm, Vaeco

đều tổ chức được nhiều khóa, nhiều lớp đào tạo chất lượng trong và ngoài nước, đào

tạo thành công đội ngũ kỹ sư máy bay mới, đào tạo để tạo điều kiện cấp thêm nhiều

chứng chỉ CRS ký và xác nhận tàu bay vào khai thác. Cụ thể, trong năm 2015 Trung

tâm đào tạo Vaeco đó tổ chức đào tạo được 325 lớp với 6361 lượt người, mức kinh

phí để thực hiện là 52,35 tỷ đồng. Trong đó, trong nước là 279 lớp với 5968 lượt

người và mức kinh phí là 13,65 tỷ đồng. Đào tạo nước ngoài là 46 lớp với 393 học

viên, mức kinh phí là 38,7 tỷ đồng.

Bảng 2.11 Tổng hợp thực hiện đào tạo, huấn luyện năm tại Vaeco, 2015

(Nguồn: Tổ chức và Nhân lực, Công ty VAECO)

STT Nội dung ĐV tính Tổng số Trong nƣớc Nƣớc ngoài

Số lớp Lớp 279 46 1 325

Số lượt người Lượt người 5.968 393 2 6.361

3 Kinh phí VNĐ 52.352.112.833 13.652.980.000 38.699.132.833

Mỗi lao động có thể được đào tạo nhiều lần trong suốt quá trình làm việc tại

VAECO, vừa làm vừa học. Mỗi khóa đào tạo sẽ giúp lao động trang bị kiến thức để

tăng năng lực làm việc, phát huy sở trường, tạo điều kiện cải thiện mức lương cũng

như cơ hội thăng tiến trong tương lai.

Nguyễn Quốc Hiển 84 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Từ kết quả khảo sát cho thấy trong số những người được hỏi về mức độ hài

lòng của họ với công tác đào tạo thì có 26,7% trả lời không hài lòng và cũng có

26,7% trả lời hài lòng hoặc rất hài lòng, 46,7% còn lại không có ý kiến gì. Như vậy,

nhìn chung người lao động chưa thực sự cảm thấy hài lòng với công tác đào tạo của

Công ty. Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ làm việc cũng như động

lực làm việc của người lao động. Cũng như vậy, người lao động cũng chưa thật hài

lòng với việc Công ty chọn cử người lao động đi đào tạo khi có tới 51,3% số người

được hỏi không có ý kiến rõ ràng và 19,1% không hài lòng về đối tượng được cử đi

đào tạo. Tuy nhiên, cũng có tới gần một nửa số người được hỏi cho rằng Công ty

tạo điều kiện để người lao động học tập và cũng cảm thấy rằng những kiến thức, kỹ

năng mà họ thu được thông qua đào tạo là giúp ích cho công việc hiện tại hoặc

tương lại của họ.

Các khóa học được tổ chức chủ yếu tại TTĐT của Công ty Vaeco vì vậy tác

giả có hỏi sâu thêm về chất lượng đào tạo tại TTĐT. Với câu hỏi “Tôi hài lòng với

chất lượng giáo viên và nội dung các khóa học của TTĐT” thì có đến 23,4% không hài

lòng với chất lượng đào tại tại trung tâm, 37,8% số người được hỏi không có ý kiến rõ

ràng.

Xem xét một cách tổng thể thì thấy rằng đối với các khía cạnh của công tác

đào tạo của Công ty, người lao động có ý kiến không rõ ràng vẫn còn nhiều, các ý

kiến tích cực phần nào cũng nhiều hơn ý kiến tiêu cực. Như vậy, có thể nhận thấy

rằng, công tác đào tạo của Công ty phần nào đã được thực hiện tương đối tốt. Tuy

nhiên, Công ty cần cải thiện tình hình tốt hơn nữa. Những số liệu trên cũng cho thấy

rằng công tác tạo đông lực thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

tại Công ty hoàn toàn có thể được đổi mới, cải tiến thông qua việc nâng cao hiệu

quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty. Qua quá trình nghiên

cứu công tác đào tạo, tiến hành khảo sát và phỏng vấn sâu cho thấy sự không hài

lòng của người lao động đối với công tác đào tạo là do:

Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo chưa

Nguyễn Quốc Hiển 85 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

chính xác, do thiếu các căn cứ và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách

khoa học. Với cách thức tiến hành xác định nhu cầu đào tạo hiện nay thì mới chỉ

xác định được số lượng lao động cần đào tạo và nội dung đào tạo liên quan đến

công việc của người lao động mà chưa xác định được thực sự người lao động đang

thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần phải đào tạo, các nội dung sẽ đào tạo có thực sự

đáp ứng đúng với nhu cầu của người lao động hay không. Nguyên nhân là do:

- Các bản phân tích công việc của Công ty nội dung chưa đầy đủ, chưa cụ

thể, các tiêu chí về yêu cầu, kiến thức kỹ năng người lao động cần có để đáp ứng

yêu cầu công việc còn chung chung dẫn đến Công ty thiếu cơ sở khoa học để xác

định chính xác nhu cầu đào tạo.

- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động chưa

phục vụ cho mục đích đào tạo phát triển nhân sự cho nên còn thiếu các tiêu thức,

chỉ tiêu đánh giá về trình độ, năng lực, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức kỹ năng

vào công việc của người lao động. Kết quả đánh giá chưa chỉ ra được là người lao

động hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ thấp có phải là do sự yếu kém hay thiếu hụt về

kiến thức hay kỹ năng không hay là do các yếu tố khác.

- Khi tiến xác định nhu cầu đào tạo, Công ty chưa tiến hành điều tra nhu cầu,

nguyện vọng được đào tạo của người lao động. Do đó, nhu cầu đào tạo nhiều khi

được xác định không chính xác và không sát thực tế, đào tạo dàn trải, không tập

trung, hiệu quả đào tạo chưa cao. Lựa chọn đối tượng đào tạo đối với các khóa đào

tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề chưa chính xác. Ngoài các khóa đào tạo

thi nâng bậc và các khóa đào tạo về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ đã có

các tiêu chuẩn để lựa chọn người đi học được quy định cụ thể, các khóa đào tạo bồi

dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động do Công ty chưa xây dựng các tiêu

chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng học nên việc cử người đi đào tạo chỉ căn

cứ vào nội dung khóa học và ý kiến chủ quan của người lãnh đạo đơn vị hoặc của

phòng Tổ chức Lao động. Với phương pháp lựa chọn như vậy dẫn đến việc đối

tượng được lựa chọn cử đi học nhiều khi còn mang tính cử luân phiên để nhằm đảm

Nguyễn Quốc Hiển 86 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

bảo công bằng, giải quyết quyền lợi cho ai cũng được cử đi đào tạo. Ngoài ra, có

những khóa học người lao động phải tham gia là do yêu cầu của cấp trên.

Thứ hai, nhiều nội dung đào tạo vẫn còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều

khi không sát với thực tế công việc và tình hình thực tế ở Công ty, do đó dẫn đến

tình trạng học viên được đào tạo không thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được

đào tạo vào thực tế. Nguyên nhân là do nhiều đơn vị đào tạo chưa thực hiện tốt việc

nắm bắt tình hình thực tế Công ty để xây dựng chương trình cho phù hợp dẫn đến

nội dung chương trình còn chưa gắn sát với thực tế của Công ty.

Thứ ba, đội ngũ giáo viên của TTĐT còn nhiều bất cập, thiếu về số lượng

cũng như hạn chế về chất lượng. Lượng giáo viên biên chế cho TTĐT chỉ đủ để

giảng dậy những lớp cơ bản. Khi tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu, công ty

thường sử dụng những người có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm làm giáo viên

chuyên trách. Lợi ích của công tác trên là có thể tận dụng được lao động, tạo điều

kiện để các kinh nghiệm được truyền bá lại cho các thế hệ sau. Để được phê chuẩn

giáo viên chuyên trách, người lao động ngoài việc có tay nghề, kiến thức, còn được

đào tạo bổ sung kỹ năng sư phạm. Tuy nhiên, khả năng truyền đạt, dẫn dắt vấn đề

trong quá trình giảng dậy của một số giáo viên chuyên trách chưa thật sự tốt. Bên

cạnh đó, trong quá trình phụ trách đào tạo, do điều kiện công việc, họ vẫn phải vừa

tổ chức đào tạo, vừa tham gia sản xuất gây xao nhãng, đôi khi bỏ bê công tác đào

tạo, thực hiện giảng dậy, đứng lớp cho đủ chỉ tiêu.

Thứ tư, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa chưa

phản ánh đúng chất lượng thực sự của công tác đào tạo, mới chỉ đánh giá được là tổ

chức được bao nhiêu khóa đào tạo, đào tạo được cho bao nhiêu người, bao nhiêu

người thi đạt, mà chưa chỉ ra những mặt còn yếu cần khắc phục khi tổ chức công tác

đào tạo. Nguyên nhân là do:

- Căn cứ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo mới chỉ dựa vào tổng hợp kết

quả học tập, bằng cấp, chứng chỉ của học viên. Trong khi chỉ tiêu quan trọng hơn đó

là sự vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự cải

Nguyễn Quốc Hiển 87 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

thiện về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của

người lao động sau khi được đào tạo thì Công ty chưa tiến hành đánh giá.

- Hiệu quả của công tác đào tạo còn được phản ánh qua đánh giá, nhận xét

của người học về các khóa đào tạo như nội dung khóa học có phù hợp với nhu cầu

đào tạo không, phương pháp đào tạo có phù hợp không, giảng viên dạy có dễ hiểu

không... Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa tiến hành điều tra ý kiến đánh giá của người

lao động, do đó không thấy được các khóa đào tạo có phù hợp với nhu cầu của

người lao động hay không, có cung cấp những kiến thức kỹ năng mà người lao

đông mong muốn hay không, do đó không xác định được công tác đào tạo còn yếu

2.2.6 Tạo động lực lao động thông qua môi trƣờng, điều kiện làm việc

Qua các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ

chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần

được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương

thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị

này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra

xung đột trong doanh nghiệp. Do vậy, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái,

hăng say, nhiệt tình và đầy tính chuyên nghiệp cũng chính là tạo động lực làm việc

cho người lao động. Công ty VAECO luôn hướng tới duy trì bầu không khí vui vẻ

khi làm việc, tạo mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên thân thiện và giữa nhân

viên với nhau vui vẻ, cởi mở và quan tâm đến nhau. Môi trường và điều kiện làm

việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của người lao động nói

chung và người lao động nói riêng.

Đặc thù của công việc bảo dưỡng máy bay là lao động ngoài trời, hoặc trong

các hangar lớn có điều kiện môi trường phụ thuộc vào thời tiết, khí hậu, mùa đông

thì rất gió và rét, mùa hè thì nóng và nắng. Bên cạnh đó, diện tích, địa bàn làm việc

của công ty rộng lớn, khi di chuyển tốn rất nhiều thời gian và sức lực. Do đó đòi hỏi

Công ty phải quan tâm công tác an toàn, vệ sinh lao động và sức khỏe của người lao

động, cung cấp đầy đủ các phương tiện lao động, vệ sinh an toàn lao động, tạo cho

Nguyễn Quốc Hiển 88 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

người lao động cảm giác yên tâm trong công tác, tập trung hơn với công việc. Điều

đó cũng là nhằm thỏa mãn nhu cầu an toàn của người lao động. Qua kết quả khảo

sát cho thấy có tới 67,5% số người lao động cho rằng được trang bị đầy đủ dụng cụ

và phương tiện thực hiện công việc; 74,6% số người lao động được hỏi đồng ý rằng

họ được cung cấp đầy đủ thiết bị BHLĐ đảm bảo ATVSLĐ. Điều đó cho thấy, cơ

sở vật chất, phương tiện, điều kiện lao động được công ty trang bị khá tốt.

Hoạt động tạo động lực cho người lao động của VAECO qua các hoạt động

xã hội, các hoạt động văn nghệ, thể thao, vui chơi, giải trí và các hoạt động ý nghĩa

khác nhằm khuyến khích tinh thần cho người lao động được thực hiện đầy đủ. Các

phong trào quần chúng này tạo ra sân chơi thú vị lành mạnh, giúp người lao động

giải tỏa căng thẳng, tạo ra tính đoàn kết trong tập thể, làm cho mọi người gắn bó với

nhau hơn trong cuộc sống và công việc. Công đoàn cơ sở, Đoàn thanh niên và Đảng

cộng sản đang chứng tỏ vai trò tiên phong của mình trong việc đại diện cho tập thể

người lao động, tổ chức và vận động người lao động tham gia các phong trào thi

đua, hoàn thành nhiệm vụ được giao, đồng thời đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm

của cán bộ đoàn thể theo đúng các quy định hiện hành của bộ luật lao động và luật

công đoàn.

Như thường lệ, hàng năm cứ mỗi khi kết thúc năm, các tổ chức Đảng, chính

quyền, đoàn thể tiến hành tổng kết đánh giá, nhìn nhận lại 1 năm công tác những

công việc mình đã hoàn thành; những công việc còn đang thực hiện để tìm ra

nguyên nhân, đúc kết kinh nghiệm đề ra những biện pháp khắc phục trong năm tới.

Hội đồng thi đua khen thưởng của Công ty sẽ họp, xem xét mức độ hoàn thành

nhiệm vụ của các tập thể, cá nhân và quyết định các hình thức khen thưởng các cấp.

Để làm rõ được tầm quan trọng của môi trường, điều kiện làm việc tới động

lực làm việc của lao động trong Công ty, tác giả tổng hợp và phân tích với câu hỏi

khảo sát: “Trong công việc điều gì ảnh hưởng xấu tới trạng thái tinh thần làm

việc?”. Kết quả thu được là : Với đáp án “Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp” thì

có 53% số phiếu lựa chọn; “Điều kiện lao động” với 21% số phiếu lựa chọn; “Công

Nguyễn Quốc Hiển 89 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

việc không thú vị” với kết quả là 7% số phiếu; “ Đóng góp nhưng không được thăng

tiến” với 16% số phiếu và lựa chọn kết quả khác là 3% số phiếu.

Hình 2.7 Biều đồ các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thỏi tinh thần lao động Vaeco

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Qua biểu đồ có thể thấy rằng yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến trạng thái

và tinh thần làm việc của lao động là quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp với 53%.

Đây là yếu tố vô cùng quan trọng, mỗi ngày đến Công ty làm việc với sự quan tâm

của lãnh đạo cùng sự thoải mái trong giao tiếp, giúp đỡ lẫn nhau của đồng nghiệp,

giúp tạo ra môi trường làm việc tốt, không ngột ngạt là động lực lao động trong lao

động của lực lượng lao động . Một môi trường thân thiện từ lãnh đạo tới đồng

nghiệp là môi trường làm việc lý tưởng của mọi người lao động. Yếu tố quan trọng

tiếp theo được lao động Vaeco lựa chọn đó chính là điều kiện làm việc. Điều kiện

làm việc ở đây là trang thiết bị lao động, là môi trường tự nhiên, là những bảo hộ

lao động…chiếm tới 21%. Có một tỷ lệ rất đáng quan tâm là sự lựa chọn câu trả lời

“Đóng góp nhưng chưa được thăng tiến” chiếm 16%. Đây là những người lao động

có năng lực, có trình độ, có tâm huyết, nhưng không phải lao động nào cũng được

thi chứng chỉ và thăng tiến vì chỉ cú những tỷ lệ nhất định. Có thể họ không thực sự

xuất sắc hơn những người khác, có thể họ không được để ý đến. Đây là lực lượng

lao động mà Công ty cần quan tâm hơn trong thời gian tới.

Nguyễn Quốc Hiển 90 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Tuy nhiên với tổng số 74% lựa chọn môi trường và điều kiện làm việc có thể

thấy được tầm quan trọng của yếu tố này tới động lực lao động của lao động Vaeco.

Có thể lương không đáp ứng được nhu cầu của một lực lượng người lao động,

nhưng môi trường thân thiện, thoải mái với điều kiện làm việc đầy đủ cũng là một

yếu tố rất quan trọng giúp người lao động yên tâm làm việc, gắn bó lâu dài cùng sự

phát triển của Công ty.

Với câu hỏi khảo sát: “Ông/bà có hay mâu thuẫn về quan điểm với lãnh đạo và

những đồng nghiệp trong tập thể không?” kết quả thu được là có tới 68,7% số phiếu

lựa chọn phương án “Rất hiếm khi” trong khi chỉ có 11,2% số phiếu lựa chọn

phương án “ Thường xuyên xảy ra” và 20,1% số phiếu lựa chọn phương án thỉnh

thoảng xảy ra mâu thuẫn. Điều đó chứng tỏ rằng, đại đa số lao động trong Công ty

đều cho rằng điều kiện lao động tại Vaeco là tương đối tốt, lãnh đạo thân thiện và

quan hệ giữa các nhân viên thoải mái và đoàn kết, vui vẻ, hòa đồng và quan tâm lẫn

nhau. Đây là thế mạnh của Vaeco để tạo động lực làm việc cho lao động trong Công

ty. Vaeco cần phát huy những việc làm này nhằm tạo ra một môi trường làm việc

thoải mái, thân thiện, năng động và đầy tính chuyên nghiệp

Tổ chức công đoàn là tổ chức đại diện bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của

người lao động, có trách nhiệm tổ chức để người lao động thực hiện quyền được

biết, được tham gia, được kiểm tra, giám sát và được quyết định những vấn đề trực

tiếp liên quan đến người lao động. Công đoàn Vaeco đó và đang chứng tỏ là một

công đoàn thực hiện tốt nhiệm vụ của mỡnh với rất nhiều hoạt động được tổ chức

thường kỳ cho người lao động. Công đoàn thường xuyên tổ chức, thăm hỏi, động

viên kịp thời các gia đỡnh cú hoàn cảnh khú khăn, ốm đau,… tặng quà nhân ngày

sinh nhật, cưới hỏi…. giúp đỡ người lao động khi có việc hỷ của bản thân và việc

hiếu việc tang đối với tứ thân phụ mẫu, vợ, chồng, con đẻ, con nuôi hợp pháp. Đây

cũng chính là những hỡnh thức khuyến khớch tinh thần làm việc cho người lao

động.

Với câu hỏi khảo sát: “Công đoàn Công ty đang thực hiện tốt vai trò của

Nguyễn Quốc Hiển 91 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

mình?” thì kết quả thu được là: Với tổng 81% số phiếu có sự lựa chọn đồng ý với ý

kiến của câu hỏi, có thể thấy rằng công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò

của mình, đại diện cho cán bộ, công nhân viên toàn Công ty nói chung và lực

lượng lao động nói riêng để bảo vệ quyền lợi và lợi ích của người lao động.

Hình 2.8: Công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò của mình

(Nguồn: Khảo sát về động lực lao động Vaeco, tác giả)

Với câu hỏi khảo sát: “Hoạt động của Đảng và Đoàn thanh niên phong phú và

hữu ích”, kết quả cũng phần lớn người được hỏi đồng ý với ý kiến trên, tỷ lệ cụ thể

như sau: Số phiếu lựa chọn phương án không đồng ý là 19% tổng số người được

hỏi. Số phiếu không có ý kiến là 16%. Còn lại tổng số phiếu đồng ý với ý kiến cho

rằng hoạt động của Đảng và Đoàn thanh niên là phong phú và hữu ích là 65%.

Với 81% ủng hộ hoạt động của Công đoàn công ty, 65% đồng thuận với hoạt

động của Đảng và Đoàn thanh niên, có thể thấy rằng môi trường và điều kiện làm

việc hiện tại của Vaeco là tương đối tốt, đáp ứng được nhu cầu văn hóa tinh thần

của đại đa số lao động . Đây rõ ràng là một tín hiệu tốt với việc tạo động lực lao

động cho lực lượng lao động. Tuy nhiên, vẫn cũn những tỷ lệ cảm thấy không hài

lòng nhất định với 16% từ hoạt động của Công đoàn và 19% từ hoạt động của Đảng

và Đoàn thanh niên. Để có thể nâng cao đời sống tinh thần, tạo điều kiện làm việc

tốt hơn thì Công đoàn công ty, Đảng và Đoàn thanh niên Công ty cần phát huy

Nguyễn Quốc Hiển 92 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

mạnh hơn nữa vai trò của mình, khiến mọi người trở nên gần gũi, thân thiện và dễ

dàng làm việc hơn.

2.3 Đánh giá những thành quả đạt đƣợc và những hạn chế trong công tác tạo

động lực lao động tại VAECO.

2.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc

Tạo động lực lao động là việc làm cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

bởi lẽ đây là lực lượng chủ yếu và trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra

sản phẩm. Tại Vaeco từ khi thành lập đến nay việc tạo động lực cho lao động cũng

đó được quan tâm và chú trọng hơn rất nhiều với các công cụ tạo động lực đa dạng

và đang dần dần hoàn thiện. Công tác tạo động lực cho lao động đa dạng với những

ưu điểm sau đây:

Thứ nhất, về tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp: Được xây dựng khá tỉ mỉ,

tương đối cụ thể và rõ ràng. Quy chế tiền lương, tiền thưởng hiện tại của Vaeco cho

lao động là một thành công trong công tác tạo động lực lao động, trả lương đúng

theo trình độ và năng lực thật sự của người người lao động. Kỹ sư và nhân viên kỹ

thuật có chứng chỉ CRS (Chứng chỉ ký và xác nhận tàu bay ra khai thác) có mức

lương cao hơn rất nhiều so với lực lượng không có chứng chỉ. Số lượng máy bay

mỗi ngày một tăng lên, nhu cầu cần thêm những thợ máy bay có chứng chỉ mỗi

ngày mỗi tăng, nhưng không phải ai cũng có được chứng chỉ CRS, mà đòi hỏi một

quá trình làm việc chăm chỉ, chịu khó tìm tòi học hỏi, tham gia nhiều lớp đào tạo

thỡ mới có cơ hội.

Đó là động lực rất lớn để những người lao động không ngừng học hỏi, làm

việc hăng say để có thể thay đổi mức lương, nâng cao mức sống bằng chính năng

lực và sự cố gắng của bản thân mình. Cũng chính vì vậy mà những năm gần đây

trình độ của kỹ sư, thợ kỹ thuật bảo dưỡng máy bay của Vaeco đó được tăng lên rất

nhiều. Một ví dụ điển hình cho việc đấy chính là số lượng chuyên gia nước ngoài

với chức năng hỗ trợ và giúp đỡ việc bảo dưỡng máy bay đó giảm đi rất nhiều và

Nguyễn Quốc Hiển 93 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

giảm dần trong 5 năm qua. Điều đó có rất nhiều ý nghĩa với Vaeco nói riêng và

Ngành Hàng không Việt Nam: Giảm đi một quỹ lương rất lớn cho những chuyên

gia nước ngoài, góp phần tăng lợi nhuận cho Vaeco và TCT HKVN; Khẳng định

được năng lực của người lao động Việt Nam trên thị trường bảo dưỡng máy bay thế

giới, từ đó sẽ thu hút nhiều hơn nữa các hóng hàng không quốc tế thực hiện bảo

dưỡng máy bay tại Vaeco; Nâng cao uy tớn của Ngành hàng không Việt Nam trong

cách nhìn nhận và suy nghĩ của bạn bố Quốc tế. Rõ ràng, sự cạnh tranh là phát triển,

sự cạnh tranh về trình độ giữa nhân viên bảo dưỡng máy bay của Vaeco để có cơ

hội thay đổi mức lương bằng chính năng lực thật sự của mình hiện tại đang đem lại

một nguồn sống tươi mới, một động lực làm việc không mệt mỏi và những hiệu quả

rất lớn với Vaeco và TCT HKVN.

Thứ hai, Các chế độ phúc lợi xã hội cũng đó được Công ty chú trọng và quan

tâm, quan tâm không chỉ tới lao động trong Công ty mà còn quan tâm tới những

thành viên nhỏ tuổi trong gia đình họ biểu hiện là việc tặng quà cho các cháu thiếu

nhi nhân ngày quốc tế thiếu nhi 01/06 hay là tạo ra sân chơi văn nghệ cho các cháu

vào những đêm rằm trung thu...Ngoài ra, Vaeco có chế độ làm việc, nghỉ ngơi tại

Công ty rất rõ ràng cụ thể, văn hóa doanh nghiệp tại công ty đó được tạo dựng và

đang trên đà phát triển, các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao quần chúng diễn

ra hàng năm nhằm kích thích tinh thần cho người lao động để từ đó tăng động lực

làm việc cho người lao động .

Thứ ba, Vaeco có một trung tâm đào tạo quy mô, hàng năm có nhiều lớp đào

tạo trong nước và nước ngoài, đáp ứng được nhu cầu đào tạo, nâng cao năng lực và

trình độ của lao động, tạo điều kiện để họ phấn đấu tăng lương và cải thiện cuộc

sống. Những lao động xuất sắc sẽ được ưu tiên tu nghiệp tại nước ngoài để học hỏi

và áp dụng những công nghệ và cải tiến mới vào quy trình bảo dưỡng máy bay tại

Công ty. Được tu nghiệp và đào tạo tại nước ngoài cũng là tiền đề vô cùng quan

trọng trong quá trình phát triển bản thân của một lao động tại Vaeco. Chính vì vậy,

đây cũng là một động lực rất lớn với những lao động có niềm đam mê và muốn

Nguyễn Quốc Hiển 94 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

được tự khẳng định năng lực của mình.

Thứ tư, Công ty cũng đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện

làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng hoạt động của Công đoàn,

công tác Đảng và Đoàn thanh niên, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể lao động

trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định,

vì thế cán bộ công nhân viên toàn công ty nói chung và đội ngũ lao động nói riêng

đó tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn. Không những vậy,

Công ty cũng đó xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội

dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám

sát hoạt động của các đơn vị sản xuất trực tiếp, các cá nhân theo chức danh công

tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả sản xuất của từng cá nhân,

từng đơn vị; nhờ đó mọi hoạt động của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp

nhịp nhàng giữa các Trung tâm bảo dưỡng với các Ban chức năng và các đơn vị

trực thuộc.

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân

Những hạn chế chủ yếu

Tuy mức lương của những lao động có chứng chỉ CRS là cao, nhưng số lượng đó

không nhiều. Tính trung bình trên mặt bằng chung của lao động thì mỗi năm tốc độ

tăng lương chưa cao, so với mức độ tăng lương của các doanh nghiệp nước ngoài thì

thấp hơn và đó chính lại là những đối thủ cạnh tranh thu hút nguồn lao động chất lượng

cao của Vaeco. Vaeco cần có phương án tính toán lại quy chế phân phối tiền lương, đặc

biệt đối với những vị trí, những công việc mà không có điều kiện thi chứng chỉ, khi mà

mức lương của họ là không cao và hầu như không thay đổi trong quá trình làm việc.

Lực lượng lao động là kỹ sư, thợ kỹ thuật chưa có chứng chỉ cũng vậy, nếu chỉ tiêu thi

chứng chỉ CRS đó đủ so với nhu cầu bảo dưỡng máy bay rồi, thì còn rất nhiều lao động

có trình độ nhưng không có cơ hội thay đổi mức lương. Đến lúc đó, họ có thể sẽ tìm

đường đến những công ty có nhiều cơ hội hơn.

Lương đánh giá vẫn chưa được công bằng. Do lương đánh giá chỉ do cán bộ quản

Nguyễn Quốc Hiển 95 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

lý trực tiếp đánh giá, mà không được công khai đánh giá, nên trong quá trình đánh giá,

tình cảm, sự quen biết cũng là một yếu tố khiến quá trình đánh giá chưa được công

bằng. Với lương đánh giá là một quỹ nhất định đối được giao tới từng đơn vị, nên khi

có những người do mối quan hệ, sự quen biết mà được đánh giá hưởng mức cao thì sẽ

có những lao động làm việc rất hăng say nhưng chưa được hưởng đúng mức lương

đánh giá mà họ đáng được nhận mà sẽ bị thấp đi.

Quy chế tiền thưởng quá đơn điệu. Tiền thưởng chỉ thưởng chung cho toàn Công

ty, không có những tiền thưởng dành riêng cho từng đơn vị, từng cá nhân hoàn thành

xuất sắc công việc và nhiệm vụ, hoặc làm giảm chi phí, hoặc tăng doanh thu cho Công

ty. Chính vì vậy, mọi người chỉ làm đúng nhiệm vụ của mình, không có nhiều ý kiến

mang tính sáng tạo, đột biến, hoặc hăng say thu hút khách hàng. Không những vậy,

việc lương thưởng được thực hiện thưởng theo lương chức danh đó khiến sự chênh

lệch về lương giữa những lao động có mức lương khác nhau lại càng cao. Những lao

động có mức lương cao thì lại càng cao, còn lực lượng có mức lương thấp thì không

thay đổi được nhiều mức lương thu nhập cả năm.

Quỹ phúc lợi của công ty rất phong phú, nhưng việc sử dụng quỹ phúc lợi

chưa thực sự mang lại hiệu quả cao vỡ chưa có kế hoạch chi tiết về việc sử dụng

vào đâu để mang lại lợi ích thiết thực cho người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp của công ty đó được tạo dựng nhưng vẫn chưa thực sự

mạnh, có một số hoạt động phong trào khi được tạo dựng vẫn chỉ mang tính hình

thức chứ không thực sự hữu ích đối với người lao động.

Về môi trường, điều kiện làm việc: Hệ thống xử lý thông tin chưa được thống

nhất, thiếu sự liên kết giữa các đơn vị liên quan nên có khi xảy ra tình trạng đùn đẩy

trách nhiệm giữa các bộ phận. Có nhiều nơi môi trường làm việc độc hại nhưng

người lao động lại chưa được quan tâm đúng mực về công tác bảo hộ nên vẫn xảy

ra nhiều rủi ro, gây ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động. Vì thế trong Công

ty vẫn xảy ra các tai nạn lao động, chủ yếu là xảy ra tại các Trung tâm bảo dưỡng.

Điều kiện ăn uống nghỉ ngơi, di chuyển trong quá trình làm việc còn nhiều khó

Nguyễn Quốc Hiển 96 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

khăn, gây lãng phí thời gian sức lực của người lao động.

Ngoài ra, các chương trình đào tạo cho nhân viên còn có những chương trình

chưa mang lại hiệu quả trong công việc, đào tạo theo số lượng chứ chưa quan tâm

đến chất lượng đầu ra. Chương trình đào tạo đôi khi còn mang tính chất hình thức

và chưa đi từ nhu cầu thực tế của người lao động nên dẫn đến một số nhân viên

không cố gắng tham gia các chương trình đào tạo một cách nhiệt tình, hiệu quả.

Chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho những lao động có

năng lực vẫn chưa được quan tâm, chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố chủ quan của

bộ phận quản lý nhân sự. Điều này gây ra ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm

việc của nhân viên trong công ty.

Vấn đề đặt ra là phải có những giải pháp nào khắc phục được những tồn tại

nêu trên, nhằm hoàn thiện và tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động

trong công việc. Và phải làm thế nào để các giải pháp đó thực sự đi vào hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty đang là một vấn đề thiết thực nhất, cần được giải

quyết.

Nguyên nhân:

Với những nguyên nhân liên quan đến cơ chế lương thưởng, nguyên nhân chủ

yếu là do mô hình làm việc của Vaeco và TCT HKVN. Vaeco là đơn vị phụ thuộc

TCT HKVN, TCT HKVN như công ty “mẹ” con Vaeco được ví như một trong

những người “con” của TCT HKVN. Tuy là một đơn vị hoạt toán độc lập nhưng

mọi chính sách của Vaeco đều cần được sự đồng ý của TCT và Vaeco không có

quyền tự quyết trong những hoạt động liên quan đến kinh tế, trong đó có cơ chế trả

lương thưởng. Mỗi năm, TCT HKVN sẽ giao cho Vaeco một quỹ tiền lương nhất

định tùy thuộc vào lực lượng lao động hiện tại của Vaeco. Tuy nhiên quy chế phân

phối quỹ tiền lương của TCT với Vaeco là chưa hợp lý, chưa tương xứng với hiệu

quả SXKD. Vaeco là đơn vị sản xuất kinh doanh có doanh thu và lợi nhuận cao,

hàng năm đem lại nguồn lợi nhuận tương đối cao với TCT HKVN, nhưng lại không

được quyền quyết định quỹ tiền lương của mình. Cho dù năm đó có lợi nhuận cao,

Nguyễn Quốc Hiển 97 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

nhưng cũng không được trích lợi nhuận thưởng cho lao động toàn Công ty nói

chung và lao động nói riêng.

Vaeco là một doanh nghiệp nhà nước, hệ thống cồng kềnh và bị ảnh hưởng của bởi

tính trì trệ của thời kỳ bao cấp để lại. Chính vì lẽ đó, mọi người đều được bố trí công

việc, nhưng chưa tính đến sự hiệu quả cao, sự cần thiết cho bộ máy hay có phù hợp đối

với công việc hay không. Mỗi năm Công ty đều tuyển thêm lao động, nhưng bố trí còn

chưa hợp lý, dẫn đến lao động tăng nhưng năng suất thì không tăng mà công việc cũng

không hiệu quả hơn. Người làm được việc thì cứ làm, người không làm được việc thỡ

vẫn trong biên chế, an phận và có khi hưởng mức lương như những lao động làm vất vả.

Đồng thời trong quá trình đánh giá là sự “thân quen, cả nể” dẫn đến có những trường hợp

thiếu công bằng trong lương đánh giá hàng quý.

Quan điểm của các cấp lãnh đạo còn có nhiều suy nghĩ mang lối quan cách,

chưa thông thoáng, là nguyên nhân gây ra những hạn chế nhất định trong công việc.

Các lãnh đạo cấp cao chưa thực sự đi sâu đi sát tới tâm tư nguyện vọng của người

lao động. Những ý kiến đóng góp của người lao động tuy có được thu thập nhưng

lại không thực sự được quan tâm, tính dân chủ ở đây vẫn còn mang nặng hình thức

hơn chất lượng. Chính những người lao động là người trực tiếp tham gia vào công

việc hàng ngày, họ đưa ra được nhiều đóng góp tốt, mang tính tâm huyết nhằm cải

thiện môi trường điều kiện làm việc cũng như hiệu quả công việc thì lại chưa được

quan tâm đúng mực. Như thế, người lao động dần dần sẽ đưa ra ý kiến của mình

một cách dè chừng hơn, hạn chế hơn, làm mất đi động lực làm việc của họ.

Nguyễn Quốc Hiển 98 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY

3.1 Chiến lƣợc phát triển và phƣơng hƣớng phát triển của Vaeco

3.1.1 Chiến lƣợc phát triển của VAECO đến năm 2020

Xây dựng Công ty kỹ thuật thành một Nhà cung cấp dịch vụ bảo dưỡng

(MRO) có uy tín ,được phê chuẩn FAR145/EASA145, có cơ sở vật chất kỹ thuật

hiện đại, giữ vững vị thế làm chủ thị trường dịch vụ kỹ thuật trong nước, đồng thời

có thương hiệu trên trường quốc tế, đủ khả năng thực hiện phần lớn các công việc

kỹ thuật cho đội máy bay trong nước và từng bước mở rộng thị trường bảo dưỡng

cho các đối tác bên ngoài Việt Nam

Đảm bảo an toàn tuyệt đối cho các chuyến bay và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu

của nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế. Duy trì và phát triển năng

định của tổ chức bảo dưỡng FAR-145. Xây dựng Nội Bài là trung tâm bảo dưỡng

chính. Xây dựng công ty trở thành một tổ chức bảo dưỡng có thương hiệu, chất

lượng và có chi phí cạnh tranh trong khu vực cũng như trên trường Quốc tế. Xây

dựng các sân đỗ máy bay đáp ứng nhu cầu cho đội máy bay của TCT HKVN. Xây

dựng đội ngũ nhân viên kỹ thuật đủ về số lượng và có trình độ, ý thức tổ chức kỷ

luật, tác phong chuyên nghiệp, nâng cao trình độ tiếng Anh đặc biệt các nhân viên

có chứng chỉ phải đạt trình độ DOCWISE 50% và/hoặc TOEIC 400 trở lên. Xây

dựng Trung tâm đào tạo có cơ sở vật chất hiện đại, được phê chuẩn FAR/EASA

147. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin độc lập, hiện đại đáp ứng mục đích

quản lý bảo dưỡng của một tổ chức bảo dưỡng hiện đại. Kiểm tra phần nóng (HSI)

đối với động cơ PW127. Xây dựng phân xưởng bảo dưỡng nội thất cho đội máy bay

của TCTHKVN tại NBA. Thành lập một số công ty cổ phần đảm nhận một phần

các công việc phụ trợ trong dây chuyền bảo dưỡng máy bay cũng như sửa chữa, đại

tu thiết bị máy bay. Được phê chuẩn tổ chức bảo dưỡng theo EASA 145. Xây dựng

phân xưởng sửa chữa,đại tu động cơ V2500 theo Module. Phát triển năng lực sơn

máy bay trong Hangar tại Đà Nẵng. Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước

Nguyễn Quốc Hiển 99 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

trong quá trình phát triển và hiện đại hóa công ty với mục đích nâng cao năng lực,

mở rộng thị trường. Bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu 100% thân cánh cho đội máy bay

của TCT HKVN. Xây dựng và phát triển các trung tâm bảo dưỡng vệ tinh tại các

sân bay lớn tại Việt Nam theo quy hoạch và định hướng của Nhà nước và ngành

hàng không như: sân bay Long Thành, Chu Lai..

Dựa trên những thành tựu đạt được trong các năm qua, hướng tới việc phấn

đấu thi đua hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đặt ra, ban lãnh đạo VAECO đó đề ra

những định hướng phát triển. Đó là: “Ưu tiên kiện toàn và ổn định tổ chức, từng

bước hoàn thiện hệ thống kỹ thuật với mục tiêu đảm bảo tuyệt đối an toàn bay, bảo

dưỡng máy bay kịp thời đúng tiến độ kế hoạch đề ra, chú trọng đào tạo đội ngũ

nhân lực giỏi về nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp”.

VAECO đang không ngừng phát triển và mở rộng. Dù hiện nay đang trong

giai đoạn khó khăn nhưng công ty vẫn phẫn đấu hoàn thành các chỉ tiêu đó đặt ra.

Đặc biệt vấn đề mở rộng đội hình bay vẫn đang được triển khai một cách đều đặn

của TCT.

Bảng 2.12: Kế hoạch đội bay của VNA tới năm 2020

(Nguồn: Ban kế hoạch, Công ty VAECO)

Máy bay thân Máy bay thân Năm Máy bay 70 ghế hẹp (150-180 Tổng cộng rộng (280-300 ghế) ghế)

59 26 40 125,0 2016

62,5 28 47,4 137,9 2017

66 30 50 146 2018

69,5 32 54 155,5 2019

73,5 34 56 163,5 2020

3.1.2 Phƣơng hƣớng phát triển lao động VAECO tới năm 2020

Số lượng máy bay của VNA sẽ tăng mạnh với số lượng lớn, đa dạng về chủng

Nguyễn Quốc Hiển 100 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

loại. Cùng với đó, trong quá trình phát triển, VAECO đã thiết lập, duy trì và mở

rộng mối quan hệ vững chắc với số lượng lớn các khách hàng và đối tác là các hãng

hàng không trong và ngoài nước. Sự phát triển này kéo theo nhu cầu về nhân lực

của Tổng Công ty hàng không Việt Nam Vietnamairlines nói chung và Công ty

VAECO nói riêng phải tăng theo cả về chất và lượng, đảm bảo thực hiện đầy đủ các

yêu cầu kỹ thuật mà nhà sản xuất và nhà khai thác đó đặt ra. Muốn đạt được kế

hoạch sản xuất kinh doanh đề ra để tăng doanh thu thì vấn đề nhân lực là vấn đề

then chốt nhất. Chỉ khi được đãi ngộ xứng đáng, người lao động mới toàn tâm toàn

trí đóng góp cho sự phát triển của công ty. Phúc lợi mà người lao động được hưởng

cũng sẽ phụ thuộc trực tiếp vào doanh thu của công ty. Một chế độ chính sách đúng

đắn và hợp lý sẽ thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ để thực

hiện tốt các kế hoạch phát triền đã đề ra và đạt được các mục tiêu chung của toàn

Công ty, đồng thời tạo ra tính canh tranh về thu nhập với các doanh nghiệp khác.

Công ty cần quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động thông

qua khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần bởi động lực lao động quyết

định đến năng suất và hiệu quả hoạt động của Công ty.

Hàng năm ban tổ chức và phát triển nhân lực sẽ có công văn cụ thể về việc lập

kế hoạch tổ chức, lao động, bảo hộ lao động và đào tạo của năm tiếp theo. Các cơ

quan, đơn vị đánh giá tình hình thực hiện mô hình tổ chức hiện tại của đơn vị mình

và đưa ra các yêu cầu cần thay đổi để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Nhằm

xây dựng kế hoạch lao động, cần đánh giá tình hình thực tế sử dụng lao động trong

năm đó tại đơn vị, số lượng, chất lượng lao động đối với mỗi chức danh thuộc các

bộ phận trong đơn vị. Đồng thời căn cứ kế hoạch sản lượng năm tiếp theo và tình

hình thực tế sử dụng lao động tại thời điểm hiện tại, xây dựng kế hoạch lao động, số

lao động tăng giảm đối với từng chức danh, bộ phận trong đơn vị, giải trình, giải

thích rõ nguyên nhân tăng giảm lao động, hạn chế tối đa tăng các bộ phận lao động

gián tiếp, lao động phục vụ. Đối với lao động kỹ thuật máy bay, cần có thời gian

đào tạo cơ bản, chuyển loại,… trước khi đưa vào sử dụng, vì vậy khi xây dựng kế

Nguyễn Quốc Hiển 101 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

hoạch lao động cần tính đến kế hoạch phát triển đội tàu bay của Tổng công ty Hàng

không Việt Nam (B787, A350) để đáp ứng nhu cầu, đảm bảo nguồn lao động kỹ

thuật máy bay khi Tổng công ty đưa vào khai thác các loại máy bay trên.

Căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch sử dụng lao

động đó được Hội đồng thành viên phê duyệt sau khi đăng ký với TCT HKVN,

công ty sẽ tiến hành rà soát tổng thể nguồn nhân lực hiện có trong các cơ quan, đơn

vị và lập kế hoạch điều chuyển nội bộ, sắp xếp lại nguồn lao động dôi dư hiện có

giữa các cơ quan, đơn vị, giữa các bộ phận, lĩnh vực. Tiến hành triển khai việc

tuyển chọn số lao động còn thiếu sau khi thực hiện điều chuyển. Công công ty xác

định việc tuyển chọn các sinh viên tốt nghiệp xuất sắc ở các trường đại học, cao

đẳng và trung học chuyên nghiệp là đối tượng nguồn cho công ty cũng như tổng

công ty. Việc sử dụng người lao động đảm bảo đúng người đúng việc, phù hợp với

năng lực, phẩm chất và trình độ được đào tạo, phát huy tính sáng tạo, độc lập trong

công việc, tạo điều kiện cho mọi người lao động có cơ hội được học tập nâng cao

trình độ, có cơ hội phát triển triển và đảm bảo đầy đủ các quyền lợi.

Như vậy, dựa trên nguyên tắc tuyển chọn là căn cứ vào yêu cầu sản xuất kinh

doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, yêu cầu tổ chức lao động, kế hoạch sử

dụng lao động hàng năm được phê duyệt và tiêu chuẩn chức danh theo quy định,

chiến lược tuyển chọn lao động của Vaeco hướng tới việc thu hút những người có

năng lực, phẩm chất đạo đức, kỹ năng và sức khỏe đáp ứng nhu cầu cụng việc.

Bảng 2.13 Kế hoạch lao động của Vaeco tới năm 2020

(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân lực, Công ty Vaeco)

Năm Trực tiếp Gián tiếp Tổng cộng

2016 1.944 643 2.587

2017 2.147 707 2.854

2018 2.359 869 3.228

2019 2.571 920 3.491

2020 2.646 984 3.630

Nguyễn Quốc Hiển 102 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hợp tác tạo nguồn, phát triển nhân lực: Phối hợp với các trường đại học, cao

đẳng, trung tâm dạy nghề, hướng nghiệp để thu hút sinh viên khối ngành kỹ thuật

sau khi tốt nghiệp vào làm việc tại công ty và xây dựng chương trình đào tạo phù

hợp. Có chính sách khuyến khích, giúp đỡ bằng vật chất, tinh thần đối với các sinh

viên giỏi, xuất sắc sau khi ra trường tình nguyện cam kết làm việc tại công ty.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Bổ sung năng định, đầu tư

phát triển hạ tầng cơ sở, xây dựng Trung tâm đào tạo đạt tiêu chuẩn quốc tế EASA

Part 147/FAR Part 147 vào năm 2016, trở thành Trường dạy nghề chuyên ngành Kỹ

thuật máy bay/Học viện Kỹ thuật máy bay trước năm 2020. Xây dựng kế hoạch và

chương trình đào tạo dài hạn, hàng năm cho từng nhân viên kỹ thuật, phấn đấu

100% nhân viên kỹ thuật được đào tạo phù hợp với nhiệm vụ được giao. Đảm bảo

sự phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật có chứng chỉ CRS đạt chỉ tiêu tăng

20%/năm, đảm bảo cơ cấu chứng chỉ CRS hợp lý giữa các loại máy bay, giữa các

khu vực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Phấn đấu đến năm 2017 đạt 70% nhân viên kỹ

thuật trực tiếp bảo dưỡng có chứng chỉ CRS và đến năm 2020 đạt 90% nhân viên kỹ

thuật có chứng chỉ CRS.

Nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống người lao động: Tổ chức, bố

trí sắp xếp lao động theo loại máy bay cho phù hợp với tình hình thực tế, sử dụng

hiệu quả lao động. Năm 2016 giảm tỷ lệ sử dụng lãng phí lao động từ 1,83 lần

xuống còn 1,63 lần, năm 2020 giảm xuống cũn 1,38 lần. Xây dựng hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc phù hợp với mục tiêu quản lý, phân loại được chất

lượng lao động, đơn giản và dễ hiểu, làm cơ sở để trả lương cho người lao động.

Xây dựng hệ thống định mức lao động tiên tiến, làm cơ sở để lập kế hoạch lao động

và tiến tới giao khoán quỹ tiền lương cho các đơn vị sản xuất theo khối lượng công

việc, gắn chi phí tiền lương với kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất. Sửa đổi quy

chế trả lương theo hướng xây dựng lại bảng lương trên cơ sở đánh giá giá trị công

việc, tăng tỷ trọng tiền lương theo kết quả hoàn thành công việc trong cơ cấu tiền

Nguyễn Quốc Hiển 103 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

lương trả cho người lao động.

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực

làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay.

Cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm của công tác tạo động lực vật chất,

tinh thần trong lao động là công tác không những ban lãnh đạo Công ty phải làm mà

người lao động cũng cần phải thực hiện.

Trong qua trình thực hiện công tác tạo động lực ở Công ty, cần phải có sự kết

hợp từ trên xuống dưới, cấp dưới phải ánh lên cấp trên để cấp trên sửa đổi, bổ sung

cho phù hợp với thực tiễn.

Bên cạnh đó, các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực trong lao

động phải cú tác dụng kích thích sản xuất kinh doanh ngày một phát triển, tạo lòng

tin của người lao động đối với Công ty, để họ có thể an tâm làm việc, gắn bó với

Công ty thông qua việc tăng tiền lương, thu nhập một cách ổn định và lâu dài. Đồng

thời các biện pháp hoàn thiện và tăng cường công tác tạo động lực trong lao động

phải phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. Nghĩa là các biện pháp đưa ra phải

có tính khả thi, áp dụng vào thực tiễn và đem lại lợi ích thiết thực cho người lao

động và Công ty.

Từ cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, từ những thực trạng về tạo động lực

cho lao động tại Vaeco, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho

lao động tại công ty như sau:

3.2.1 Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, phụ cấp.

3.2.1.1 Căn cứ đề ra giải pháp.

Tiền lương, tiền công là một trong những nội dung quan trọng trong công tác

tạo động lực cho người lao động. Công ty luôn hướng tới phân phối tiền lương, tiền

công của người lao động đảm bảo công khai, công bằng và hợp lý giữa các bộ phận.

Người làm nhiều sản phẩm, chất lượng tốt thì được hưởng thu nhập cao, người làm

ít sản phẩm chất lượng sản phẩm kém thì hưởng thu nhập thấp. Tiền lương của bộ

phận nào được phân phối cho bộ phận đó để tiền lương thực sự là giá cả sức lao

Nguyễn Quốc Hiển 104 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

động, khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng

cao năng suất, an toàn lao động và hiệu quả làm việc.

Hiện nay tại Vaeco đang áp dụng 2 loại hình tiền lương cho nhân viên là: Tiền

lương chức danh, tiền lương đánh giá. Tiền lương chức danh được đánh giá hàng

năm và tiền lương đánh giá được đánh giá hàng tháng đều có quy định rõ ràng và

dựa theo kết quả thực hiện công việc. Lương đánh giá sẽ giúp người lao động nhận

thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao nhận được và những công sức đóng góp của

họ trong ngắn hạn, thế nên công ty phải quan tâm hơn nữa tới việc đánh giá công

bằng, hợp lý, đảm bảo sự tương xứng giữa kết quả công việc và tiền lương mà họ

nhận được. Như vậy mới tạo ra sự hứng khởi trong công việc, đồng thời thu nhập

hàng tháng của người lao động sẽ biến động tùy theo hiệu quả công việc của

họ…Cách tốt nhất là lương đánh giá vẫn do từng đơn vị trực tiếp đánh giá, xếp loại

nhân viên, tuy nhiên cần công khai minh bạch, có sự góp mặt của mọi người trong

đơn vị, đánh giá đúng những cá nhân với những việc đó làm được, và công khai gửi

bảng xếp loại đánh giá tới từng cỏ nhân.

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp.

Làm cho tiền lương được phân phối đồng đều hơn. Tiền lương mà người lao

động nhận tương xứng với sức lao động của họ. Từ đó người lao động sẽ nỗ lực làm

việc, nâng cao năng suất lao động hơn.

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp.

- Thứ nhất: Bảo đảm thực hiện bảo dưỡng, phục vụ bay đối với đội bay của

Vietnam Airlines đang ngày một tăng lên.

- Thứ hai: Đảm bảo lợi nhuận hàng năm bằng những biện pháp giảm chi phí,

tăng doanh thu, thu hút nhiều hơn những hãng hàng không nước ngoài thực hiện

bảo dưỡng, sửa chữa tại Vaeco.

- Thứ ba: Bảo vệ quỹ lương với TCT HKVN. Kiến nghị với TCT HKVN để

có quyền tự quyết nhất định áp dụng với lương thưởng. Đối với phần lợi nhuận đạt

được từ doanh thu các hãng hàng không nước ngoài, trích một phần thưởng trực tiếp

Nguyễn Quốc Hiển 105 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên Công ty nhưng ưu tiên những bộ phận trực tiếp

- Thứ tư: Trong những năm tới, để công bằng và hiệu quả hơn, Vaeco cần

quan tâm và đánh giá định mức lao động, nghiên cứu và áp dụng vào hoạt động sản

xuất kinh doanh để có thể giao khối lượng công việc phù hợp với từng Trung tâm,

đơn vị, phân phối lương, thưởng theo khối lượng công việc. Điều đó sẽ khiến các

Trung tâm, đơn vị luôn muốn làm được nhiều việc hơn nữa, là nguồn động tạo tính

cạnh tranh giữa các đơn vị, Trung tâm làm việc trực tiếp. Khi đó, lợi ích sẽ gắn liền

với khối lượng công việc thực tế mà từng đơn vị, cá nhân thực hiện.

- Thứ năm: Công ty cần phổ biến và làm cho người lao động tại Công ty hiểu

rõ quy chế tiền lương của Công ty, cách tính toán lương, hệ số lương lương... Đồng

thời phải công khai, minh bạch cách tính điểm xét lương chức danh hàng năm và

đánh giá hàng tháng, gửi bản đánh giá đó đến từng người lao động. Nếu có thể, để

người lao động tham gia vào quá trình đánh giá cho điểm tiêu chí A2 (điểm đánh

giá theo tiêu chí kỹ năng giải quyết công việc khi xét lương chức danh) và D1 (đánh

giá qua năng suất lao động của cá nhân người lao động khi xét lương năng suất

hàng tháng). Đây là hai tiêu hí chiếm tỉ trọng 50% trong thang điểm đánh giá. Từ đó

người lao động có cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như

có cái nhìn công bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp,

hoặc với các mức lương ở các doanh nghiệp khác cùng ngành.

3.2.1.4 Dự kiến kết quả đạt đƣợc.

Với các giải pháp như trên, công ty sẽ duy trì và có thể làm tăng quỹ lương,

làm mục tiêu tăng thưởng, tăng thu nhập cho người lao động, người lao động sẽ

cảm thấy tiền lương, thu nhập của họ được chi trả công bằng hơn. Tiền lương sẽ

thực sự là giá cả sức lao động, khuyến khích người lao động nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.

3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thƣởng

3.2.2.1 Căn cứ đề ra giải pháp.

- Một hệ thống trao thưởng và khiển trách phù hợp có thể là đủ để khuyến

Nguyễn Quốc Hiển 106 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

khích nhân viên. Các nhân viên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ

hơn và hiệu quả hơn. Ngược lại, việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bực

mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất

vọng. Hiện nay, tại công ty vẫn còn tồn tại những tình trạng người làm nhiều, làm tốt

nhưng việc khen thưởng động viên thì vẫn chưa được kịp thời. Cứ tới 35% người

tham gia khảo sát chưa hài lòng với mức lương thưởng và 22% không có ý kiến.

Các hình thức khen thưởng cũng chưa đa dạng, phong phú, căn cứ xét thưởng còn

có những hạn chế. Quyết định thưởng phải được đưa ra một cách kịp thời, đúng nơi

đúng lúc. Nếu quyết định quá xa với thời điểm thời điểm xảy ra hành vi tốt của

người lao động, thì họ có thể cho rằng doanh nghiệp đó không nhìn nhận đúng

những đóng góp của họ. Điều đó cú thể làm giảm lòng tin, tăng sự thất vọng dẫn tới

hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập chung và nỗ lực làm việc. Bởi vậy, công ty cần

cú những ghi nhận kịp thời với những thành tích xuất sắc, để giúp họ thành công

trong công việc.

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp.

Xây dựng cơ chế khen thưởng hợp lý để đảm bảo tính công bằng, gắn liền với

kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đa dạng các hình thức khen thưởng

của công ty, đảm bảo công bằng, kịp thời đúng lúc, tôn vin được giá trị con người

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp.

- Thứ nhất: Kết hợp đồng thời khen thưởng nhóm và cá nhân: Từ trước

đến nay, hình thức xét thưởng của Công ty chủ yếu là đánh giá cho từng cá nhân

chứ ít chú trọng vào việc đánh giá kết quả công việc theo tổ hoặc theo nhóm. Điều

này sẽ tạo động lực cho cá nhân mỗi người luôn cố gắng, nỗ lực phấn đấu. Mặt khác

nó cũng có hạn chế là làm giảm tinh thần đoàn kết của mọi người trong cùng tổ,

nhóm. Vì thế, để khuyến khích mỗi cá nhân đồng thời tăng thêm tinh thần tâp thể,

công ty nên kết hợp cả hai hình thức xét thưởng đó là: xét thưởng dựa trên khả năng

hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tổ, nhóm, đồng thời, cũng xét thưởng

dựa trên khả năng hoàn thành công việc của tổ hoặc nhóm đó. Với hình thức xét

Nguyễn Quốc Hiển 107 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

thưởng mới này, nó sẽ phát huy được những lợi thế của hình thức xét thưởng dựa

trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ, nhóm, đồng thời, nó cũng tạo động lực

cho từng nhân viên cố gắng hết sức mình cho công việc.

- Thứ hai: Quyết đinh khen thưởng đa dạng, kịp thời, đúng nơi, đúng lúc:

Trong quy chế thưởng của công ty nên có nhiều loại hình khen thưởng khác nhau

cho người lao động. Ngoài việc thưởng theo kết quả sản xuất kinh doanh cần có

thêm các hình thức thưởng khác như là: thưởng cho sáng kiến của cán bộ công nhân

viên, bất kỳ sáng kiến nào có lợi cho công ty thì công ty nên động viên và khen

thưởng kịp thời nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Ngoài ra, công ty

cũng nên chia giá trị đóng góp các sáng kiến của người lao động thành từng mức để

tạo tính minh bạch trong công tác thưởng của công ty. Mặt khác, việc thưởng

thường xuyên, động viên khuyến khích kịp thời không chỉ giúp người lao động thỏa

mãn về mặt vật chất, mà còn phải mang ý nghĩ về mặt tinh thần.

- Thứ ba: Tôn vinh giá trị con người: việc thưởng cần tạo ấn tượng tốt cho

người được thưởng về những gì họ nhận được và được công bố, tuyên truyền rộng

rãi. Công ty có thể xây dựng hệ thống đánh giá hàng tháng, hàng quí, hàng năm. Ai

làm tốt sẽ được đứng trong bảng Nhân viên của tháng, của quý hoặc của năm Ngoài

đánh giá cá nhân nên có đánh giá cho hiệu quả của nhóm. Tên và ảnh của những

người được tuyên dương sẽ được để trang trọng tại nơi mà nhiều người có thể thấy

nhất. Đây là hình thức ít tốn kém mà đạt hiệu quả cao. Theo Maslow thì việc này

chính là để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất của người lao

động.

- Thứ tư: Thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi tháng, việc thưởng

những lao động có thành tích nên thực hiện từ 3  6 lần trong 1 năm. Điều này vừa

phù hợp với nguyện vọng của người lao động vừa có tác dụng kích thích kịp thời

cho lao động có thành tích. Việc bình xét các danh hiệu có thể nên được thực hiện

hàng tháng, làm như vậy sẽ có tác dụng trong việc khuyến khích động viên người

lao động và trong 1 năm có thể có những người lao động làm việc rất tốt, đạt được

Nguyễn Quốc Hiển 108 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

các danh hiệu thi đua nhưng có những tháng lại không đạt được, đối với những

tháng đạt được danh hiệu thi đua Công ty có thể thực hiện việc tuyên dương khen

thưởng để kịp thời động viên khuyến khích người lao động; đồng thời có căn cứ để

thực hiện mức độ bình xét thi đua khen thưởng cuối năm. Việc bình bầu các danh

hiệu thi đua hàng tháng nên thực hiện trực tiếp tại từng tổ, từng bộ phận sản xuất,

từng phũng ban để đảm bảo tính công bằng dân chủ, kết quả bình bầu tại các bộ

phận tập trung về hội đồng khen thưởng của công ty để xét duyệt lại, sau đó công

khai trước toàn bộ công nhân viên trong Công ty

3.2.2.4 Dự kiến kết quả đạt đƣợc.

Việc khen thưởng là hết sức cần thiết để truyền thêm nhiệt huyết và động lực

làm việc cho nhân viên. Người lao động sẽ cảm thấy sự cố gắng nỗ lực của họ trong

công

việc được ghi nhận và phần thưởng mà họ nhân được là xứng đáng, công bằng. Có

như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với

tinh thần sáng tạo. khích lệ các cán bộ công nhân viên trong công ty nỗ lực hơn nữa

để đạt được các mục tiêu của cá nhân và của tổ chức nói chung

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến.

3.2.3.1 Căn cứ đề ra giải pháp.

Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty vẫn còn những

bất cập từ việc xác định nhu cầu đào tạo, lựa chon đối tượng đào tạo, đến nội dung,

chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và mục tiêu đào tạo còn có

những bất cập như đã đề cập khiến người lao động chưa hài lòng, làm ảnh hưởng

tinh thần, thái độ học tập và hạn chế động lực làm việc của người lao động. Bên

cạnh đó, dự kiến lượng lao động cho tới năm 2020 là 3.630 lao động, như vậy mỗi

năm đều tuyển dụng thêm một lượng lao động rất lớn. Công ty muốn giữ vững được

thị phần, khách hàng tin tưởng sử dụng dịch vụ của Công ty thì trước hết người lao

động của Công ty phải có tay nghề tốt để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất

lượng, an toàn, tin cậy. Do đó, ngay từ bây giờ, Công ty phải có giải pháp nâng cao

Nguyễn Quốc Hiển 109 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

hiệu quả công tác đào tạo để đáp ứng yêu cầu của Công việc.

Hơn nữa, điều mà người lao động quan tâm hàng đầu chính là khả năng phát

triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến của bản thân trong tương lai. Một công việc

không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không

thể tạo động lực cho họ. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động

hoàn thiện bản thân, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi

trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc

của người lao động đảm nhiệm công việc đó.

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp.

Xác định nhu cầu, mục tiêu, đào tạo người lao động chính xác hơn, xây dựng

được các tiêu chuẩn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác, công bằng và

khắc phục những tồn tại trong việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo; Tạo cơ

hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho lao động. Từ đó, làm cho người lao

động cảm thấy hài lòng hơn với công tác đào tạo của Công ty, có thái độ tích cực

hơn, nỗ lực học tập hơn khi được Công ty cử tham gia những khóa đào tạo và nâng

cao hiệu quả, chất lượng công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc theo phương

hướng phát triển của Công ty cũng như tạo ra giá trị của người lao động trên thị

trường lao động.

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp.

Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo.

Trước hết, Công ty phải tiến hành xác định và hoàn thiện các căn cứ để xác

định nhu cầu đào tạo trên cơ sở xuất phát từ yêu cầu của công việc, các căn cứ đó

gồm: bao

Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển SXKD Công ty trong thời gian

tới, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo

của từng bộ phận, số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể

hoàn thành các kế hoạch SXKD của Công ty;

Nguyễn Quốc Hiển 110 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của người lao động tại Công ty

với những yêu cầu của công việc về kiến thức, kỹ năng, từ đó xác định được những

thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động mà có thể cải thiện thông qua

đào tạo;

Học tập, nâng cao trình độ cũng là một nhu cầu của chính bản thân người lao

động, người lao động cũng là người biết rõ nhất mình đang thiếu hụt kiến thức kỹ

năng gì. Do đó, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo, Công ty cũng cần thu thập

nhu thông tin về nhu cầu đào tạo từ phía người lao động, qua đó cũng phần nào thỏa

mãn nhu cầu học tập của người lao động, tạo ra động lực học tập và làm việc cho

họ. Để hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động cũng như khả năng và

tiềm năng của họ có thể sử dụng các biện pháp sau:

- Nghiên cứu hồ sơ lý lịch của người lao động;

- Trao đổi, phỏng vấn với thầy cô giáo, với bạn học, đồng nghiệp;

- Quan sát quá trình học tập, đào tạo và làm việc của người lao động;

- Sử dụng các bài phỏng vấn thích hợp để xác định năng lực và tố chất;

- Giao việc mang tính chất thách thức để tìm hiểu khả năng xử lý công việc

mới

Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng.

Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, Công ty phải xác định được mục

tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng để thực hiện. Theo học viên, mục tiêu đào tạo cần đáp

ứng một số yêu cầu như: Mục tiêu đào tạo phải gắn với kế hoạch, chiến lược phát

triển của Công ty, có tính thực tế, tính khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế của

Công ty. Mục tiêu đào tạo càng cụ thể, càng rõ ràng, càng dễ hiểu càng tốt. Mục

tiêu đào tạo phải có các chỉ tiêu cụ thể để có thể đánh giá sau đào tạo. Chính việc

xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, cụ thể sẽ có tác dụng làm cho người lao động khi

được đào tạo sẽ dễ dàng nhận thức được trách nhiệm của mình đối với Công ty, từ

đó người lao động sẽ cố gắng hơn học tập, rèn luyện để đạt được nhiều hơn những

kiến thức và kỹ năng cho công việc.

Nguyễn Quốc Hiển 111 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và

công bằng.

Hiện tại, Công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa

chọn đối tượng cử đi đào tạo mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định hoặc cử ty

cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở

sau:

Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạo là

người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp

để phục vụ cho công việc; Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công

việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai;

Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công

việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo

nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ; Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem

xét đến khả năng tiếp thu, học tập và thời gian tiếp tục đóng góp cho Công ty của họ

của họ sau đào tạo;

Xét duyệt cho những người có nhu cầu, nguyện vọng học tập mà việc đào tạo

họ có tác dụng lớn đối với Công ty. Như vậy, việc xây dựng các tiêu chuẩn để lựa

chọn đối tượng đào tạo của Công ty cần phải trả lời được các câu hỏi: Các chương

trình đào tạo dành cho ai? Đối tượng đào tạo là những người đang thiếu hụt hay cần

bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì? Đối tượng được lựa chọn đào tạo có đủ khả

năng, sức khỏe và thời gian để tham gia chương trình đào tạo không? Thái độ của

họ đối với chương trình đào tạo như thế nào? Sau khi được đào tạo, người đó sẽ làm

được gì và sử dụng người đó trong công việc như thế nào?. Ví dụ, ở Công ty hiện

nay một số người đã có thâm niên công tác lâu năm nhưng hàng năm vẫn được

Công ty cử tham gia những khóa đào tạo về an toàn trong sản xuất tại Công ty hoặc

các khóa bồi dưỡng cán bộ chỉ huy sản xuất cấp công trường, phân xưởng. Những

khóa học này thường có nội dung tương tự nhau vì do đặc thù sản xuất của Công ty

không mấy thay đổi. Do đó, Công ty không nên chọn những người đã có thâm niên,

Nguyễn Quốc Hiển 112 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

kinh nghiệm công tác lâu năm tham gia đào tạo nữa mà nên để cho những người

còn trẻ tuổi, ít kinh nghiệm công tác, ít va vấp với những tình huống trong điều

hành sản xuất hoặc những tình

Thiết kế công cụ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo một cách toàn diện. Để

đánh giá chính xác hiệu quả công tác đào tạo từ đó có những biện pháp nâng cao

hiệu quả công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu về lao động chất lượng cũng như thỏa

mãn nhu cầu học tập của người lao động thì ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết

quả học tập của người lao động như hiện nay, Công ty nên đánh giá thông qua phản

ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo. Các bước tiến

hành:

Một là, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Theo học viên, có thể bao gồm các

nhóm chỉ tiêu sau:

- Nhóm chỉ tiêu trong quá trình đào tạo, gồm: Mức độ phù hợp của nội dung

chương trình đào tạo; Mức độ đổi mới về kiến thức, kỹ năng được đào tạo; Mức độ

phù hợp về thời gian của khoá học; Chất lượng của đội ngũ giáo viên; Mức độ phù

hợp của phương pháp giảng dạy; Hệ thống giáo trình, bài giảng; Mức độ phù hợp

của kinh phí đầu tư cho khoá học; Các điều kiện phục vụ cho công tác đào tạo

v.v….

- Nhóm chỉ tiêu sau khi được đào tạo, gồm: Mức độ sử dụng kiến thức được

đào tạo vào trong công việc; mức độ nâng cao năng suất, chất lượng công việc của

người lao động sau khi được đào tạo; mức độ nâng cao về tiền lương và thu nhập

của người lao động sau khi được đào tạo;

Hai là, phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều

tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người

được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của Công ty.

3.2.3.4 Dự kiến kết quả đạt đƣợc.

Với nội dung của giải pháp, công tác đào tạo của Công ty sẽ có những thay đổi

tích cực như: Công ty sẽ có đầy đủ hơn các căn cứ để xác định nhu cầu, đối tượng

Nguyễn Quốc Hiển 113 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

đào tạo, biết được người lao động đang cần những kiến thức, kỹ năng nào để đào

tạo, giảm dần sự dàn trải trong nội dung đào tạo. Nội dung đào tạo từng bước sát

với thực tế yêu cầu công việc hơn, đáp ứng đúng nhu cầu của người học và đạt được

mục tiêu đào tạo của Công ty.

Khắc phục được tình trạng chọn cử đối tượng đào tạo mang tính luân phiên.

Nhờ các tiêu chí đánh giá đầy đủ hơn, do đó sẽ phản ánh chính xác hơn kết quả các

khóa đào tạo của Công ty, chỉ ra được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác

tổ chức đào tạo, đo lường tốt hơn sự vận dụng kiến thức, kỹ năng người lao động đã

thu được thông qua hoạt động đào tạo vào trong công việc của họ.

Người lao động sẽ cảm thấy những người được cử đi đào tạo là phù hợp, đúng

đối tượng; kiến thức, kỹ năng mà họ thu được thông qua đào tạo thực sự có ích cho

bản thân họ, cho công việc của họ, từ đó hài lòng hơn với công tác đào tạo, nâng

cao chất lượng lao động của chính bản thân mình.

3.2.4 Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi

trƣờng lao động.

3.2.4.1 Căn cứ đề ra giải pháp.

Môi trường và điều kiện làm việc là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến

tâm lý, năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Mặc dù các công cụ dụng

cụ được cung cấp, trang bị khá đầy đủ, tuy nhiên về chất lượng còn chưa cao. Người

lao động còn tốn nhiều thời gian và sức khỏe cho việc di chuyển trong chính công

ty, bữa ăn, thời giờ nghỉ ngơi còn chưa được chăm lo cụ thể. Chính vì vậy, cải thiện

môi trường và điều kiện lao động sẽ tạo ra động lực to lớn cho người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên một nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, tạo

nên từ những cá nhân hoạt động trong doanh nghiệp giúp thấy rõ sự khác biệt đặc

trưng giữa doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác. Đặc trưng này được thể

hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của doanh nghiệp và đặc biệt thông qua

phong cách làm việc, các mối quan hệ, ứng xử, môi trường làm việc của doanh

nghiệp. Một môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích được người

Nguyễn Quốc Hiển 114 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

lao động hăng say làm việc. Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hóa doanh

nghiệp yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp

và doanh nghiệp đó thường khó đạt được mục tiêu của mình.

Người lao động khi được làm việc trong một tập thể có bầu không khí tâm lý

thuận lợi, họ sẽ có tâm lý thoải mái, độ mệt mỏi trong lao động vì thế sẽ đến chậm

hơn, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó năng suất lao động sẽ sẽ cao hơn.

3.2.4.2 Mục tiêu của giải pháp.

Tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, công bằng, đoàn kết, giúp đỡ lẫn

nhau giữa nhân viên với nhân viên và với cấp trên.

Người lao động được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, phương tiện, công cụ,

dụng cụ lao động tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, tạo động lực làm

việc, nâng cao năng suất lao động

3.2.4.3 Nội dung của giải pháp.

- Cải thiện điều kiện làm việc

+ Rà soát, thay thế, bổ sung ngay máy tính mới cho người lao động làm việc

tại văn phòng theo tiêu chuẩn công nghệ thông tin của công ty.

+ Chấn chỉnh hoạt động đưa đón, phục vụ người lao động di chuyển trong quá

trình làm việc tại công ty. Đối với khu vực ngoại trường cần tăng thêm lượt xe bus

chạy khu vực ngoài sân đỗ máy bay, bố trí 01 xe ô tô chở đầy đủ các dụng cụ tối

thiểu phục vụ sửa chữa nhanh các hỏng hóc phát sinh ở ngoại trường. Đối với khu

vực làm việc nội bộ trong công ty, bố trí mua sắm thêm xe đạp phục vụ di chuyển

nhanh chóng trong nội bộ công ty.

+ Tổ chức bếp ăn tập thể vui tươi, sạch sẽ kết hợp ăn liên hoan khi có các sự

kiện của cá nhân cũng như tập thể; Tổ chức bữa ăn nhẹ giữa chiều cho toàn bộ

CBCNV, + Tổ chức chỗ nghỉ ngơi, dưỡng sức; bữa ăn đêm cho lực lượng lao động

làm ca đêm ngay trong công ty.

- Duy trì tổ chức hội thao hàng năm trong công ty:

+ Tổ chức các giải bóng đá nam, bóng bàn, Tennis, kéo co, chạy, bóng

Nguyễn Quốc Hiển 115 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

chuyền, các hoạt động văn nghệ, giao lưu với các đoàn thanh niên tại những địa

phương hay của các doanh nghiệp khác.

+ Hàng năm nên tổ chức các phong trào thi đua như tìm hiểu về Đoàn thanh

niên Cộng sản Hồ Chí Minh, tìm hiểu về một ngày lễ nào đó, có giải thưởng cho cá

nhân, tập thể thắng cuộc thi và nêu danh ghi nhận…

- Hàng năm tổ chức lễ kỷ niệm các ngày thành lập Công ty, tất niên, khai xuân

để tất cả các cán bộ công nhân viên đựợc tham gia, giao lưu, trao đổi tăng sự gắn

kết giữa các thành viên.

- Tổ chức các chuyến đi du lịch hoặc nghỉ mát chung cho từng đơn vị hoặc

phối hợp các đơn vị cùng đi.

Hàng năm công ty hỗ trợ chi phí nghỉ dưỡng cho mỗ người lao động với mức

700.000 đồng/năm, đây mức hỗ trợn quá thấp, không đủ chi phí thuê xe và nghỉ

ngơi, không khuyến khích được người lao động tổ chức tham quan du lịch. Do đó

công ty cần tăng cường thêm kinh phí hỗ trợ hoặc tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ

mát chung cho từng đơn vị hoặc phối hợp các đơn vị cùng đi. Nếu như chuyến đi

được tổ chức đông, bao gồm nhiều thành phần của nhiều đơn vị, thậm chí khuyến

khích các thành viên của gia đình người lao động cùng tham gia sẽ tạo môi trường

thuận lợi để mọi người giao lưu nhiệt tình hơn. Các mối quan mang tính tình cảm sẽ

được phát sinh và củng cố không những trong đợn vị mà trong toàn công ty. Bầu

không khí tâm lý trong tập thể lao động vì thế sẽ được lành mạnh và thuận lợi hơn.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

+ Thiết kế không gian làm việc hiện đại, chuyên nghiệp, ngăn nắp, sạch sẽ,

các vị trí không gian sinh hoạt chung sẽ bố trí nhiều hình ảnh về các thành tích tiêu

biểu mà CBCNV Công ty đạt được, hình ảnh về lãnh đạo và CBCNV của Công ty

+ Hàng tháng tổ chức sinh nhật cho các CBCNV có sinh nhật trong tháng tạo

không khí vui tươi đoàn kết.

+ Xây dựng các quy định và đào tạo nhân viên nề nếp, lịch sự trong đi lại, ăn

mặc và có tác phong chuyên nghiệp.

Nguyễn Quốc Hiển 116 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

+ Tuyên truyền khơi dậy tinh thần làm việc chuyên nghiệp cho CBCNV toàn

Công ty.

+ Phát huy vai trò của các đoàn thể nhƣ công đoàn, đoàn thanh niên tham gia

vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

+ Tuyên truyền để tất cả các nhân viên đều tham gia vào việc xây dựng văn

hóa công ty.

3.2.4.4 Dự kiến kết quả đạt đƣợc.

Hàng năm, công ty sẽ có rất nhiều các hoạt động thể thao, văn hóa, giao lưu

giúp tạo ra không khí vui tươi thoải mái, hăng hái, giúp đỡ lẫn nhau trong lao động

và học tập. Tinh thần gắn kết đó không những phát triển giữa những cá nhân trong

đơn vị mà còn phát huy giữa người lao động trong toàn bộ công ty

Môi trường, điều kiện làm việc được cải thiện sẽ giúp người lao động nâng cao

năng suất, tiết kiệm thời gian và sức khỏa, giúp nâng cao đông lực làm việc cho

người lao động.

Nguyễn Quốc Hiển 117 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

KẾT LUẬN

Tạo động lực cho người lao động là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực

tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực của lao động là sự khao

khát khẳng định năng lực và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để

đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Động lực được tạo ra từ

sự tác động bởi nhiều nhân tố thuộc chính bản thân người lao động trực tiếp như

mục tiêu cá nhân, nhu cầu, khả năng, đặc điểm nhân khẩu học và các yếu tố môi

trường nơi người lao động trực tiếp thực hiện công việc như bản chất công việc đảm

nhận, kỹ thuật và công nghệ sản xuất, điều kiện lao động, chính sách nhân sự, luật

pháp, văn hóa dân tộc, v.v. Để tạo động lực cho lao động cần vận dụng một hệ

thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho họ có động

lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được

đóng góp cho doanh nghiệp.

Vaeco đang ngày một lớn mạnh cùng với chiến lược phát triển của TCT

HKVN, lực lượng lao động sẽ không ngừng tăng lên trong những năm tới. Họ chính

là lực lượng trực tiếp tham gia vào quá trình sửa chữa, bảo dưỡng máy bay của

Công ty. Nhờ có lực lượng lao động này, các hoạt động sản xuất kinh doanh của

Vaeco mới được thực hiện và hoạt động có hiệu quả. Do vậy, để đảm bảo các hoạt

động của Công ty được nâng cao và phát triển bền vững, thu hút nguồn nhân lực

chất lượng cao và sự gắn bó lâu dài của họ, Vaeco cần có những biện pháp phù hợp

nhằm tạo động lực cho người lao động, nguồn nhân lực vô cùng quan trọng.

Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động lực

và tạo động lực lao động tại Vaeco, luận văn đã đi sâu vào nghiên cứu và đưa ra

một số giải pháp cần thiết cho công tác tạo động lực cho lao động.

Luận văn được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của thầy giáo PGS.TS. Trần

Văn Bình, các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. Tuy nhiên, do

tầm nhìn còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót trong quá trình viết luận

văn, tác giả rất mong được sự góp ý của thầy cô, đồng nghiệp và bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Quốc Hiển 118 QTKD1 2014A

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Văn Bình (2014), Bài giảng Kỹ năng lãnh đạo và quản lý.

2. Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân

lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp TP.HCM.

4. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, Nxb

Bưu điện.

5. Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, Nxb Lao động

– Xã hội.

6. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb

Kinh tế quốc dân.

7. Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 quy định chi tiết và hướng dẫn

thi hành một số điều lệ của bộ Luật lao động về tiền lương.

8. Công ty Kỹ thuật Máy bay, Nội quy lao động; Thoả ước lao động tập thể; Quy

chế phân phối tiền lương và thu nhập.

9. Công ty Kỹ thuật Máy bay, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011-2015,

Ban Kế hoạch.

10. Trang website của Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay www.vaeco.com.vn.

11. Hà Nguyễn (2016), Làm thế nào để khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động

lực làm việc, Doanh nhân 360, www.taodongluc.edu.vn.

12. Dũng Nguyễn (2011), Cải thiện năng lực làm việc cho nhân viên thông qua

đánh giá công việc và đào tạo nhân viên, www.quantrinhansu.com.vn.

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 119

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Xin chào Anh/Chị Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại Trường ĐHBK HN với đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay”. Nhằm cung cấp thông tin và đánh giá đúng động lực làm việc của người lao động trong công ty, tôi rất mong anh/chị dành chút thơi gian quý báu để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này.

Anh/chị hãy trả lời các câu hỏi dưới đây, với mỗi câu hỏi đều có các câu trả lời sẵn, đề nghị các Anh/Chị đánh dấu “X” vào câu trả lời mà anh/chị cho là đúng và yêu cầu cho biết ý kiến riêng mà không trao đổi với đồng nghiệp. Đặc điểm cá nhân:

1. Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc độ tuổi nào dưới đây?

a.  Từ 20 – 30 tuổi. b.  Từ 31 – 40 tuổi.

c.  Từ 41 – 50 tuổi. d.  Trên 51 tuổi.

2. Công việc hiện tại của anh/chị

b.  Nhân viên bảo dưỡng/phụ trợ bảo

a.  Chuyên viên/kỹ sư dưỡng

d.  Nhân viên chuyên môn nghiệp

c.  CRS A/B/C/ARS/Workshop vụ/phục vụ

e.  Khác (chi tiết) …………

3. Trình độ học vấn của Anh/Chị là?

a.  Lao động phổ thông b.  Đại học

c.  Cao đẳng, Trung cấp d.  Trên đại học

4. Anh/Chị đã làm việc trong công ty trong thời gian bao lâu?

a.  Dưới 3 năm b.  Từ 4 đến 7 năm

c.  Từ 8 đến 10 năm d.  Trên 10 năm

5. Trong công việc điều gì ảnh hưởng xấu tới trạng thái tinh thần của anh/chị?

b.  Điều kiện

a.  Quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp lao động

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 120

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

d.  Công việc không thú vị

c.  Đóng góp nhưng chưa được thăng tiến e.  Khác (cụ thể) .....................

6. Anh/chị hay có mâu thuẫn về quan điểm với những đồng nghiệp trong tập thể không?

b.  Không nhiều lắm

a.  Thường xuyên c.  Hiếm khi d.  Chưa bao giờ

7. Anh/chị cho biết yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất tới khả năng thăng tiến

b.  Khả năng, sở trường d.  Thâm niên công tác f.  Quan hệ

của bản thân hiện nay trong VAECO ? a.  Mức độ hoàn thành công việc c.  Uy tín lớn của bản thân trong tập thể d. e.  Vị trí công tác trong tập thể g.  Khác (cụ thể)

Đánh giá về nhu cầu của người lao động trong Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. Đối với anh/chị: nhu cầu nào là quan trọng. Sắp xếp các nhu cầu dưới đây theo thứ tự quan trọng hoặc ưu tiên từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất, 10 là ít quan trọng nhất) :

Nhu cầu Thứ hạng

Công việc ổn đinh Thu nhập cao

Công việc thú vị, thách thức

Công việc phù hợp với khả năng, sở trường

Điều kiện lao động tốt

Tự chủ trong công việc

Cơ hội được học tập, nâng cao trình độ

Cơ hội được thăng tiến lên chức vụ cao hơn

Ghi nhận thành tích trong công việc Mối quan hệ tập thể lao động tốt

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 121

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Ý kiến của anh/chị về mức độ hài lòng của bản thân với các yếu tố liên quan đến công việc đảm nhận: (Khoanh tròn vào ô gần với ý kiến của anh/chị nhất theo các tiêu dưới đây):

1: Hoàn toàn không đồng ý 4: Gần như đồng ý

2: Không đồng ý một phần 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

Câu hỏi Mức độ STT

Công tác trả lƣơng 1.

1 2 3 4 5 1.1 Thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cho cuộc sống của gia đình tôi

1.2 Tôi hài lòng với mức thu nhập đang được hưởng. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1.3 Việc xét thang bậc lương là công bằng dựa theo kết quả lao động.

1 2 3 4 5 1.4 Mức thu nhập mà tôi nhận được là tương xứng với sức lao động mà tôi bỏ ra.

Công tác khen thƣởng 2

2.1 Tôi hài lòng với các mức thưởng mà tôi nhận được 1 2 3 4 5

2.2 Khen thưởng đúng lúc và kịp thời 1 2 3 4 5

2.3 1 2 3 4 5 Các khoản thưởng được phân chia một cách công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc.

2.4 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý 1 2 3 4 5

2.5 Điều kiện xét thưởng hợp lý 1 2 3 4 5

Đánh giá về phúc lợi xã hội 3

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 122

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

3.1 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của Công ty là hợp lý 1 2 3 4 5

3.2 Chế độ phúc lợi và dịch vụ của Công ty là rất tốt 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 3.3 Tôi được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội theo đúng qui định, được mua bảo hiểm y tế tự nguyện

1 2 3 4 5 3.4 Các phúc lợi khác (du lịch, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ, tổ chức sinh nhật…) là tốt?

Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 4

1 2 3 4 5 4.1 Tôi tin rằng công việc tôi đang làm mang lại cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển trong tương lai cho bản thân.

1 2 3 4 5 4.2 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của doanh nghiệp là chính xác và công bằng.

1 2 3 4 5 4.3 Doanh nghiệp luôn thừa nhận những thành tích đóng góp của tôi bằng những hành động cụ thể

4.4 Đối tượng được cử đi đào tạo là chính xác 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 4.5

1 2 3 4 5 4.6 Doanh nghiệp luôn tạo điều kiện để tôi học tập nâng cao trình độ để đáp ứng tốt hơn với yêu cầu công việc ngày càng phức tạp. Kiến thức, kỹ năng được đào tạo có ích cho công việc hiện tại và tương lai

1 2 3 4 5 4.7 Tôi hài lòng với chất lượng giáo viên và nội dung các khóa học của TTĐT

4.8 Tôi rất hài lòng với công tác đào tạo 1 2 3 4 5

5 Đánh giá về môi trƣờng, điều kiện làm việc và văn hóa của Công ty

5.1 Công đoàn Công ty đang thực hiện tốt vai trò của mình 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 5.2 Hoạt động của Đảng và Đoàn thanh niên phong phú và hữu ích

1 2 3 4 5 5.3 Tôi được Công ty trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 123

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

5.4 1 2 3 4 5 Tôi được cung cấp đầy đủ thiết bị BHLĐ đảm bảo tiêu chuẩn ATVSLĐ

5.5 Đồng nghiệp của tôi thân thiện, hợp tác, đoàn kết 1 2 3 4 5

5.6 1 2 3 4 5 Tôi đang làm việc trong một bầu không khí tâm lý tập thể vui vẻ, thoải mỏi và tin tưởng.

5.7 1 2 3 4 5 Người lãnh đạo cấp trên luôn phân cấp quyền lực cho cấp dưới theo đúng chức trách.

5.8 Tôi hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc 1 2 3 4 5

------------------------- Hết ------------------------

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị.

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 124

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHỤ LỤC 02: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Bảo dưỡng nội trường

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 125

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Bảo dưỡng ngoại trường

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 126

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hoạt động thể thao

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 127

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hoạt động xã hội

Nguyễn Quốc Hiển QTKD1 2014A 128