-
H c thuy t tình hu ng c a Hersey và Blanchardọ ế ố ủ
Hersey and Blanchard (1977): lu n v n đ tác phong lãnh đ o và tình hu ngHersey andậ ấ ề ạ ố
Blanchard đã nh n đ nh b n tác phong lãnh đ o khác nhau có th áp d ng đ ng phó v iậ ị ố ạ ể ụ ểứ ớ
nh ng tình hu ng t ng ph n nhau:-ữ ố ươ ả
Ch Đ oỉ ạ
(Nhu c u hoàn t t công tác cao/quan h gi a ng i lãnh đ o và nhân viênth p). Đ c đi mầ ấ ệ ữ ườ ạ ấ ặ ể
c a tác phong này là đ a ra r t nhi u ch th cho thu c c p, cũng nh chútr ng nhi u vào vi củ ư ấ ề ỉ ị ộ ấ ư ọ ề ệ
đ nh nghĩa m t cách rõ ràng vai trò c a nhân viên và m c tiêu côngvi c. Ph ng cách nàyị ộ ủ ụ ệ ươ
th ng đ cdùng khi có nhân viên m i, hay cho các công vi c d dàng và l p đi l p l i, hayườ ượ ớ ệ ễ ậ ậ ạ
c n hoàn t t trong kho ng th i gian ng n. Thu c c p trongtr ng h p này đ c xem nhầ ấ ả ờ ắ ộ ấ ườ ợ ượ ư
không có kh năng hay không s n lòng làm t t công vi c.-ả ẵ ố ệ
Khuy n Dế ụ
(Nhu c u công tác cao/m i quan h ch t ch ). đây, dù là ng i lãnh đ ocũng c n ph i raầ ố ệ ặ ẽ Ở ườ ạ ầ ả
ch th , nh ng cũng c g ng khuy n khích m i ng i "t nguy n" nh nđó là công tác c aỉ ị ư ố ắ ế ọ ườ ự ệ ậ ủ
chính h . Tác phong lãnh đ o này đôi khi còn đ c g i là ph ng cáchc a hu n luy n viênọ ạ ượ ọ ươ ủ ấ ệ
khi m i ng i s n lòng ch u làm vi c hay đ c đ ng viên tinh th nđ thi hành công tác,ọ ườ ẵ ị ệ ượ ộ ầ ể
nh ng thi u s "tr ng thành" hay "kh năng chuyên môn" c n có.-ư ế ự ưở ả ầ
Chia sẻ
(M i quan h cao/nhu c u công tác th p). đây, quy n quy t đ nh đ c chia s gi a nh ngố ệ ầ ấ Ở ề ế ị ượ ẻ ữ ữ
ng i lãnh đ o và nh ng ng i đi theo - vai trò ch y u c a ng i lãnh đ olà đi u h p vàườ ạ ữ ườ ủ ế ủ ườ ạ ề ợ
liên l c. Ph ng cách này đòi h i s ng h cao và ít ch đ o, áp d ng khim i ng i có khạ ươ ỏ ự ủ ộ ỉ ạ ụ ọ ườ ả
năng nh ng có l không hài lòng làm vi c hay c m th y h không đ ctin c y (m c đư ẽ ệ ả ấ ọ ượ ậ ứ ộ
tr ng thành c a h t khá đ n cao) (Hershey, 1984).-ưở ủ ọ ừ ế
y Nhi mỦ ệ
(M i quan h th p/nhu c u công tác th p). Ng i lãnh đ o cũng v n c n xácđ nh nan đ c nố ệ ấ ầ ấ ườ ạ ẫ ầ ị ề ầ
gi i quy t, nh ng trách nhi m th c hành thì giao cho các thu c c p.Ph ng cách này đòi h iả ế ư ệ ự ộ ấ ươ ỏ
m c đ c nh tranh và tru ng thành cao (nh ng ng i bi t vi cgì c n làm và s n sàng thiứ ộ ạ ở ữ ườ ế ệ ầ ẵ
hành). Nh ng mô hình này, ngoài b n ch t t nhiên c a chúng, v n có nh ng v n đữ ả ấ ự ủ ẫ ữ ấ ề
khác.Tr c tiên, ph n l n nh ng mô hình này có khuynh h ng thiên v [các t ch c]ướ ầ ớ ữ ướ ề ổ ứ
vùngB c M . R t nhi u b ng ch ng cho th y nh ng y u t văn hóa nh h ng đ n cungắ ỹ ấ ề ằ ứ ấ ữ ế ố ả ưở ế
cáchng i ta làm vi c, và [có nh ng hành vi] t ng ng v i nh ng tác phong lãnh đ oườ ệ ữ ươ ứ ớ ữ ạ
khácnhau. Thí d , m t s n n văn hóa thì có v chú tr ng đ n tính cách cá nhân, hay coiụ ộ ố ề ẻ ọ ế
tr ngtình gia đình h n là nh ng mô hình mang tính "th l i," hay có nh ng đ nh ki n khácnhauọ ơ ữ ư ạ ữ ị ế
v cách x ng hô và nói chuy n v i nhau. T t c nh ng đi u này tác đ ng lên s l ach n tácề ư ệ ớ ấ ả ữ ề ộ ự ự ọ
phong hay ph ng pháp lãnh đ o.ươ ạ
- 11 -
Đi u th hai, nh chúng ta đã th y trên, có nh ng khuôn m u v vai trò lãnh đ o khácnhauề ứ ư ấ ở ữ ẫ ề ạ
liên quan đ n đàn ông và đàn bà. Có ng i lý lu n r ng đàn bà th ng có nh ngế ườ ậ ằ ườ ữ ph ng cáchươ
lãnh đ o theo ki u chăm sóc, lo l ng và nh y c m h n nam gi i. H th ngchú tr ng đ nạ ể ắ ạ ả ơ ớ ọ ườ ọ ế
m i quan h . Còn đàn ông thì đ c cho là chú ý đ n công vi c h n. Tuynhiên, đi u này cũngố ệ ượ ế ệ ơ ề
còn đang đ c tranh lu n. Chúng ta cũng có th tìm th y nhi u d nch ng v nh ng ng iượ ậ ể ấ ề ẫ ứ ề ữ ườ
đàn ông chú tr ng v giáo hu n và nh ng ng i đàn bà thiên v công vi c. Nh ng s t ngọ ề ấ ữ ườ ề ệ ữ ự ươ
ph n trong tác phong c a đàn ông và đàn bà có th tùy theot ng tình hu ng. Thí d , trong v nả ủ ể ừ ố ụ ấ
đ qu n tr , đàn bà ph n nhi u các v trí ch huytrong nh ng ngành liên quan đ n nhân s -ề ả ị ầ ề ở ị ỉ ữ ế ự
cho nên khía c nh nhân s c a tác phong lãnhđ o này th ng đ c chú tr ng.Đi u th ba,ạ ự ủ ạ ườ ượ ọ ề ứ
nh Bolman và Deal (1997:302) nh n xét, cũng nh Blake và Mouton tr cđó, các tác gi như ậ ư ướ ả ư
Hersey và Blanchard "chú tâm ch y u đ n m i quan h gi a cácng i qu n lý và thu c c pủ ế ế ố ệ ữ ườ ả ộ ấ
tr c ti p, mà ít đ c p đ n nh ng v n đ v c u trúc, chính tr hay bi u t ng".4.4 – Gi iự ế ề ậ ế ữ ấ ề ề ấ ị ể ượ ớ
tính và s lãnh đ oGi i tính cũng có m t s nh h ng đ n s lãnh đ o . Trong xã h i đa sự ạ ớ ộ ố ả ưở ế ự ạ ộ ố
nam gi i lành ng ng i lãnh đ o nh ng cũng có m t s công ty hay t ch c doanh nghi pớ ữ ườ ạ ư ộ ố ổ ứ ệ
ph n làm lãnh đ o . v trí này nam gi i th ng thu n l i h n r t nhi u so v i ph nụ ữ ạ Ở ị ớ ườ ậ ợ ơ ấ ề ớ ụ ữ
,ng ita th ng nghĩ r ng ph nũ y u th h n đàn ông . Tuy nhiên l i có m t s nghiênườ ườ ằ ụ ế ế ơ ạ ộ ố
c um ứ
ớ
i, do các chuyên gia t
ạ
i Đ
ạ
i h
ọ
c Northwestern (M
ỹ
) th
ự
c hi
ệ
n, cho th
ấ
y ph
ụ
n
ữ
m
ớ
ilà nh
ữ
ng nhà qu
ả
n lý hi
ệ
u qu
ả
nh
ấ
t. K t qu tìm ki m đã đ t ra m t nghi v n: V y t isao ph n l i không l t vào hàng ngũế ả ế ặ ộ ấ ậ ạ ụ ữ ạ ọ
cao c p trong các t p đoàn l n?"B ng ch ng cho th y ph n đáng nh ph i thăng ti n,ấ ậ ớ ằ ứ ấ ụ ữ ẽ ả ế
không nhanh h n, thì cũng ph iơ ả b ng đàn ông, nh ng đi u này l i không x y ra", Eagly nói.ằ ư ề ạ ả
Th c t , sau 30 năm ph nự ế ụ ữ b t đ u t tham gia l c l ng lao đ ng, con s phái y u đ ngắ ầ ồ ạ ự ượ ộ ố ế ứ
trong hàng ngũ lãnh đ olà r t th p, ch kho ng 6% trong top 500 ch c v cao c p - t phó chạ ấ ấ ỉ ả ứ ụ ấ ừ ủ
t ch tr lên - do t pchí Fortune bình ch n.ị ở ạ ọ Nhi u ng i cho r ng k t qu khác bi t gi a phề ườ ằ ế ả ệ ữ ụ
n và đàn ông là không chính xác."Nh ng th tr ng t i thì gi i nào cũng có", Janelle Taylorữ ữ ủ ưở ồ ở ớ
tr lý hành chính c a hãngmôi gi i Chicago nói.ợ ủ ớ ở Nh ng các nhà nghiên c u tin r ng s khácư ứ ằ ự
bi t đó là không th ch i cãi. C th , ph n thiên v ki u nh ng nhà lãnh đ o "đ i m i" - cệ ể ố ụ ể ụ ữ ề ể ữ ạ ổ ớ ố
v n, khích l , thúc đ y sáng t o và h ptác - nh ng k năng tăng c ng s c m nh cho t pấ ệ ẩ ạ ợ ữ ỹ ườ ứ ạ ậ
đoàn. Ng c l i, đàn ông thiên v "cóđi có l i", kêu g i tính t l i c a c p d i và s d ngượ ạ ề ạ ọ ư ợ ủ ấ ướ ử ụ
ph n th ng hay hình ph t nh mthúc đ y đ ng l c làm vi c c a nhân viên.K t qu nàyầ ưở ạ ằ ẩ ộ ự ệ ủ ế ả
không h làm Jack Zimmerman, 58 tu i, ng c nhiên. Trong nhi u năm ôngđã làm vi c cho 4ề ổ ạ ề ệ
ph n và đ u ca ng i h . "Các bà ch c a tôi r t nhi t tình giúp đ vàkhông h đ k . Khiụ ữ ề ợ ọ ủ ủ ấ ệ ỡ ề ố ỵ
tôi làm đ c m t vi c t t, h cũng vui m ng nh tôi v y".ượ ộ ệ ố ọ ừ ư ậ
- 12 -
Còn k ni m c a Zimmerman v m t ông ch cũ thì không h d ch u. "Ông ta c c kỳđ cỷ ệ ủ ề ộ ủ ề ễ ị ự ộ
đoán. B t c vi c gì tôi làm ông y cũng đ u b i ra l i. Nó đã làm thui ch t tính sángt o vàấ ứ ệ ấ ề ớ ỗ ộ ạ
s c i m c a tôi".ự ở ở ủ Nhi u đ ng mày râu khác cũng không ph n đ i k t qu này. "M i ng iề ấ ả ố ế ả ọ ườ
c n m t nghiênc u đ nh n th y đi u đó sao. Kinh nghi m cá nhân tôi cho th y phái namầ ộ ứ ể ậ ấ ề ệ ấ
không đ cch i đ p l m trong công vi c", lu t s Larry Suffredin phát bi uượ ơ ẹ ắ ệ ậ ư ể
Lãnh đạo tình hình Model - short version
M t mô hình c a lãnh đ o đ xu t c a Hersey và Blanchard làm rõ m i t ng gi a các nhânộ ủ ạ ề ấ ủ ố ươ ữ
viên chu n b s n sàng và hi u qu trong lãnh đ o. ẩ ị ẵ ệ ả ạ
Lãnh đạo tình hình Model - phiên bản dài
Lý thuy t lãnh đ o tình hu ng, là m t lý thuy t lãnh đ o phát tri n b i Paul Hersey, giáo sế ạ ố ộ ế ạ ể ở ư
và tác gi c a cu n sách lãnh đ o tình hình, và Ken Blanchard, lãnh đ o guru và là tác gi c aả ủ ố ạ ạ ả ủ
qu n lý Minute, trong khi làm vi c trên các n b n đ u tiên c a qu n lý hành vi t ch c. Lýả ệ ấ ả ầ ủ ả ổ ứ
thuy t này l n đ u tiên đ c gi i thi u là "Lý thuy t chu kỳ s ng c a lãnh đ o". Trong th iế ầ ầ ượ ớ ệ ế ố ủ ạ ờ
gian gi a nh ng năm 1970, "Vòng đ i Lý thuy t c a lãnh đ o" đã đ c đ i tên thành "lýữ ữ ờ ế ủ ạ ượ ổ
thuy t lãnh đ o tình hình". Trong nh ng năm 1980 1970s/early cu i, các tác gi c hai phátế ạ ữ ố ả ả
tri n các mô hình c a h b ng cách s d ng lý thuy t lãnh đ o tình hu ng; Hersey - Mô hìnhể ủ ọ ằ ử ụ ế ạ ố
lãnh đ o tình hình và Blanchard et al. Lãnh đ o tình hình II m u. ạ ạ ẫ
Các n n t ng c b n c a lý thuy t lãnh đ o tình hu ng là có là không có m t phong cách "t tề ả ơ ả ủ ế ạ ố ộ ố
nh t" c a lãnh đ o. Lãnh đ o hi u qu là nhi m v có liên quan và các nhà lãnh đ o thànhấ ủ ạ ạ ệ ả ệ ụ ạ
công nh t là nh ng thích nghi v i phong cách lãnh đ o c a h đ tr ng thành ("năng l c đấ ữ ớ ạ ủ ọ ể ưở ự ể
thi t l p m c tiêu cao nh ng có th đ t đ c, s n sàng và kh năng ch u trách nhi m vế ậ ụ ư ể ạ ượ ẵ ả ị ệ ề
nhi m v , giáo d c và / ho c kinh nghi m c a m t cá nhân ho c m t nhóm nhi m v ) c a cáệ ụ ụ ặ ệ ủ ộ ặ ộ ệ ụ ủ
nhân ho c nhóm mà h đang c g ng đ d n / nh h ng hi u qu lãnh đ o khác nhau,ặ ọ ố ắ ể ẫ ả ưở ệ ả ạ
không ch v i ng i ho c m t nhóm b nh h ng, nh ng nó cũng s ph thu c vào côngỉ ớ ườ ặ ộ ị ả ưở ư ẽ ụ ộ
vi c, nhi m v ho c ch c năng mà c n ph i đ c th c hi n. ệ ệ ụ ặ ứ ầ ả ượ ự ệ
Hersey-Blanchard mô hình lãnh đ o tình hình d a trên hai khái ni m c b n, phong cách lãnhạ ự ệ ơ ả
đ o và các cá nhân ho c m c đ tr ng thành c a nhóm. ạ ặ ứ ộ ưở ủ
Lãnh đ o phong cách ạ
Hersey và Blanchard đ c tr ng phong cách lãnh đ o v s ti n c a hành vi nhi m v và hànhặ ư ạ ề ố ề ủ ệ ụ
vi quan h mà lãnh đ o cung c p cho các. H phân lo i t t c các phong cách lãnh đ o thànhệ ạ ấ ọ ạ ấ ả ạ
b n lo i hành vi, mà h đ t tên là S1 đ n S4: ố ạ ọ ặ ế
* S1: Nói - đ c đ c tr ng b i m t chi u trong đó các nhà lãnh đ o xác đ nh vai trò c a cáượ ặ ư ở ộ ề ạ ị ủ
nhân ho c nhóm và cung c p nh ng gì, làm th nào, t i sao, khi nào và n i đ làm nhi m v ặ ấ ữ ế ạ ơ ể ệ ụ
* S2: bán hàng - trong khi các nhà lãnh đ o là v n cung c p s ch đ o, ng i đó bây gi là sạ ẫ ấ ự ỉ ạ ườ ờ ử
d ng giao ti p hai chi u và cung c p s h tr socioemotional r ng s cho phép các cá nhânụ ế ề ấ ự ỗ ợ ằ ẽ
ho c nhóm b nh h ng đ mua vào quá trình này. ặ ị ả ưở ể
* S3: Tham gia - đi u này hi n đ c chia s ra quy t đ nh v các khía c nh c a công vi cề ệ ượ ẻ ế ị ề ạ ủ ệ
đ c th c hi n và lãnh đ o là cung c p các hành vi công vi c ít trong khi duy trì m i quan hượ ự ệ ạ ấ ệ ố ệ
hành vi cao.
* S4: Delegating - nhà lãnh đ o là v n tham gia vào các quy t đ nh, tuy nhiên, quá trình vàạ ẫ ế ị
trách nhi m đã đ c thông qua cho cá nhân ho c nhóm. Các nhà lãnh đ o v n tham gia đệ ượ ặ ạ ẫ ể
theo dõi s ti n b . ự ế ộ
Trong s này, không có m t phong cách đ c coi là t i u cho t t c các nhà lãnh đ o số ộ ượ ố ư ấ ả ạ ử
d ng t t c th i gian. Các nhà lãnh đ o hi u qu c n ph i đ c linh ho t, và ph i thích ngụ ấ ả ờ ạ ệ ả ầ ả ượ ạ ả ứ
theo tình hình.
Tr ng thành Levels ưở
Các phong cách lãnh đ o đúng đ n s ph thu c vào ng i ho c nhóm đ c lãnh đ o - ng iạ ắ ẽ ụ ộ ườ ặ ượ ạ ườ
theo. Lý thuy t Hersey, Blanchard tình hình lãnh đ o đã xác đ nh đ c b n c p đ c a M1ế ạ ị ượ ố ấ ộ ủ
tr ng thành thông qua M4: ưở
* M1 - H th ng thi u các k năng c th c n thi t cho công vi c trong tay và không th vàọ ườ ế ỹ ụ ể ầ ế ệ ể
không mu n làm ho c ch u trách nhi m cho công vi c ho c nhi m v này. ố ặ ị ệ ệ ặ ệ ụ
* M2 - v n không th đ m nh n trách nhi m v nhi m v đ c th c hi n, tuy nhiên, h s nẫ ể ả ậ ệ ề ệ ụ ượ ự ệ ọ ẵ
sàng làm vi c t i công vi c. ệ ạ ệ
* M3 - H có kinh nghi m và có kh năng đ làm nhi m v nh ng thi u s t tin đ đ mọ ệ ả ể ệ ụ ư ế ự ự ể ả
nh n trách nhi m. ậ ệ
* M4 - H có kinh nghi m công vi c, và c m th y tho i mái v i kh năng c a mình đ làmọ ệ ệ ả ấ ả ớ ả ủ ể
đi u đó t t. H có th và s n sàng không ch làm nhi m v , nh ng ch u trách nhi m choề ố ọ ể ẵ ỉ ệ ụ ư ị ệ
nhi m v này. ệ ụ
M c đ tr ng thành nhi m v c th . M t ng i có th có k năng, t tin và đ ng l cứ ộ ưở ệ ụ ụ ể ộ ườ ể ỹ ự ộ ự
trong công vi c c a h , nh ng v n s có m t m c đ tr ng thành M2 khi đ c yêu c uệ ủ ọ ư ẫ ẽ ộ ứ ộ ưở ượ ầ
th c hi n m t nhi m v đòi h i k năng h không có. ự ệ ộ ệ ụ ỏ ỹ ọ
Classical Leadership Lãnh Đ o kinh đi nạ ể