TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẦN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LUẬN TÓT NGHIỆP ĐẠI HỌC
TÊN ĐÈ TÀI KHÓA LUẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỎ
PHẢN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT Á
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Tiến sĩ Lưu Thị Thùy Dương Chu Thị Hạnh
Mã SV: I8§D100253
Lớp : KS4AS
Hà Nội, Năm 2021
LỜI CẢM ƠN
Nếu như trước đây con người chỉ có những nhu cầu cơ bản là được ăn no, được
mặc ấm, có nhà đề ở, có xe đề đi thì sự phát triển xã hội và thu nhập được cải thiện đã
khiển nhu cầu thay đôi, dẫn đến xu hướng tiêu dùng thay đôi. Họ hướng tới cuộc sống
cải thiện hơn, ăn ngon, mặc đẹp, nhà cửa tiện nghỉ hơn,........ Chính vì vậy, một SỐ
ngành hàng trở nên phát triển và đa dạng hơn nhằm thỏa mãn như cầu đó. Một trong số
đó là sự phát triển của ngành nội thất. Đôi với Việt Nam, ngành nội thất có sự tăng
trưởng rõ rệt, bình quân 9,6% mỗi năm giai đoạn 2015-2020.
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng và Thương mại Việt Á - Viet A Furniture là
một trong những công ty thuộc ngành nội thất mả em có cơ hội được tìm hiểu để có
thê được trải nghiệm vả thực tế hóa kiến thức mà em đã được học khi ngồi trên ghế
nhả trường.
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn tới thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói
riêng, trường Đại học Thương Mại nói chung vì đã tạo điều kiện cho chúng em được
thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp để có thê năm chắc kiến thức và tiếp cận với thực
tế. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn cô Lưu Thị Thùy Dương trực tiếp hướng dẫn, hỗ
trợ chúng em để chúng em có thê hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp. Nhờ có sự
giúp đỡ. quan tâm của cô mả chủng em có thêm những kiến thức quý báu, là hành
trang để hỗ trợ cho công việc sau này. Em xin cảm ơn và biết ơn cô rất nhiều!
Em xin cảm ơn Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á đã tạo
điều kiện để em có cơ hội được tìm hiểu và làm việc tại Công ty. Đặc biệt em xin cảm
ơn chị Phạm Thị Thu Hà - giám đốc kinh doanh Công ty và anh Nguyễn Thanh Tuyền
- nhân viên kinh doanh đã giúp đỡ, cung cấp tài liệu để em hoàn thành tốt bài Khóa
luận tốt nghiệp này.
Trong quá trình làm bài, do chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài không
tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp từ thầy cô để bài báo cáo của
em được hoàn thiện hơn. Những sự góp ý quy báu từ thầy cô sẽ là hạnh trang để em có
thêm nhiều kiến thức về kinh doanh cho việc làm của em trong tương lai.
Emi viH chữn thủnh căm ØH!
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG, BIÊU
DANH MỤC VIỆT TẮT
PHẢN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đẻ tải
2.1 Những công trình nghiên cứu trên thế giới
2.2. Những công trình nghiên cứu ở trong nước
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
4. Đi tượng và phạm vi nghiên cửu
Š. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cầu đề tài
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản vẻ hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm và các yếu tổ cầu thành chiến lược
1.1.1.2 Các cấp chiến lược
1.1.1.3 Khải niệm hoạch định chiến lược
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
1.1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
13
13
13
14
lŠ
1Š
15
lồ
1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sử mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
1.2.2 Phân tích tình thể môi trường chiến lược
1.2.2.1 Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
1.2.2.2 Phân tích tình thế môi trường nội bộ
1.2.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Phân tích TOWS
1.2.3.2 Quyết định chiến lược (QSPM)
1.2.4 Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh
1.2.4.2 Thị trường và khách hàng mục tiêu
1.2.4.3 Lợi thế cạnh tranh
1.2.4.4 Định hướng chính sách triển khai chiến lược
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÓ PHÀN TƯ VĂN
XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT Á
2.1 Khái quát về Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại
Việt Á
2.1.1 Thông tin cơ bản về doanh nghiệp
2.1.2. Cầu trúc tô chức
2.1.3. Kết quả kinh doanh 2018-2020
2.2 Nhận diện tầm nhỉn chiến lược, sử mạng kinh doanh và mục tiêu
chiến lược của CTCP Việt Á
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược
2.2.2 Sử mạng kinh doanh
2.23 Mục tiêu chiến lược kinh doanh
2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tô môi trường bên ngoài đến hoạt
động kinh đoanh của CTCP Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á
20
20
22
23
24
)
27
27
27
28
29
3l
31
32
33
35
35
đỖ
36
2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Chính trị - pháp luật
2.3.1.2 Kinh tế
2.3.1.3 Mỗi trường tự nhiên
2.3.1.4 Mỗi trường công nghệ
2.3.1.5 Văn hóa — xã hội - nhân khâu học
2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường ngành kinh doanh
2.3.2.1 ĐÐe dọa gia nhập mới
2.3.2.2 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành:
2.3.2.3 Quyên lực thương lượng của nhà cung ứng
2.3.2.4 Quyền lực thương lượng của khách hàng
2.3.2.5 Đe dọa của các sản phâm/dịch vụ thay thế
2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Cô phần Tư vẫn xây dựng và
Thương mại Việt Á
2.4.1 Cơ sở hạ tầng
2.4.2 Nguồn nguyên vật liệu
2.4.3 Danh tiếng thương hiệu
2.4.4 Nguỗn nhân lực
2.4.5 Tài chính
2.4.6 Năng lực sản xuất
2.4.7 Năng lực Marketing
2.4.8: Năng lực thiết kế
2.4.9 Dịch vụ khách hàng
2.5 Các kết luận
2.5.1 Các điểm mạnh và điểm yêu
2.5.1.1. Điểm mạnh (S - Strengths)
2.5.1.2 Điểm yêu ((W - Weaknesses)
2.5.2 Các cơ hội và thách thức
2.5.2.1 Cơ hội (Õ - OpportunitIles)
37
37
38
4I
42
43
44
44
44
46
48
49
49
49
50
50
32
53
nh
37
39
"9
60
61
61
62
62
ú2
2.5.2.2 Thách thức (T- Threats)
CHƯƠNG HII: ĐÈ XUẤT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỎ PHÁN TƯ VĂN XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI VIỆT Á
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và
Thương mại Việt Ả
3.1.1 Mục tiêu chung
3.12 Mục tiêu cụ thể
3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cô phần
Tư vấn xây dựng vả Thương mại Việt Á
3.2.2. Đề xuất lựa chọn chiến lược
3.2.2.1. Đề xuất phân tích môi trường bên ngoàải
3.2.2.2 Đẻ xuất phân tích môi trường bên trong
3.2.2.3. Phân tích TOWS
3.2.2.4. Lựa chọn chiến lược (QSPM)
3.2.3. Để xuất hoạch định nội dung chiên lược kinh doanh
3.2.3.1 Mục tiêu chiến lược
3.2.3.2 Thị trường/khách hàng mục tiêu
3.2.3.3 Lợi thế cạnh tranh
3.2.3.4 Định hướng chính sách triển khai
3.3. Một số kiến nghị
KÉT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
63
64
64
64
66
66
66
68
70
74
T7
T7
T7
78
78
70
Eh: sen; h: #2 T3
§.
9,
DANH MỤC HÌNH - SƠ ĐÒ
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [HilI & Jones.2008]
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Hình 2.1: Sơ đô cơ cầu tô chức của Công ty
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2016-2020
Hình 2.3: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2016-2020
Hình 2.4: Diễn biến chỉ số CPI chung, lạm phát cơ bản và một số nhóm
hàng hóa ngoài lõi giai đoạn 2020-2021
Hình 2.5: Một số nhà cung cấp thân thiết của Việt Á
Hình 2.6 Một số khách hàng của Việt Á
Hình 2.7: Một số danh hiệu của Việt Á
10. Hình 2.8 Một số hình ảnh tại xưởng sản xuất của Việt Á ở Hải Dương
Trang
14
lồ
KP,
39
40
41
47
48
3]
37
3.
DANH MỤC BẢNG
. Bảng I.1. Mô thức EFAS (lý thuyếÐ)
Bảng 1.2 Mô thức IFAS (lý thuyết)
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cô phần Tư vẫn
xây đựng và Thương mại Việt Á năm 2018 - 2020
Bảng 2.2 Cơ cầu lao động của CTCP Tư vẫn xây dựng và Thương mại
Việt Á giai đoạn 2018-2020
.. Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán năm 2018-2020 CTCP Tư vẫn xây
dựng và Thương mại Việt Á
._ Bang 3.1: Mục tiêu cụ thể của CTCP Việt Á giai đoạn 2021-2030
.. Bảng 3.2 : Mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài CTCP Tư vẫn xây
dựng và Thương mại Việt Á (EFAS)
.. Bảng 3.3 : Mô thức đánh giá các yếu tố bên trong CTCP Tư vẫn xây
dựng và Thương mại Việt Á (IFAS)
Bảng 3.4: Mô thức TOWS
10. Bảng 3.5: Mö thức QSPM
DANH MỤC VIẾT TẮT
I. CTCP: Công ty cô phần
17
18
34
32
54
65
66
68
70
74
PHẢN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường Việt Nam đang ngày cảng mở cửa, đặc biệt là việc gia nhập WTO,
điều này vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng tiềm ân những thách thức với các doanh
nghiệp trong nước. Trong điều kiện kinh tế thị trường có nhiều biến động, đại dịch vẫn
đang diễn biến phức tạp trên phạm vi toàn cầu và Việt Nam, ảnh hưởng không nhỏ tới
nhiều ngành kinh tế. Trước bối cảnh nảy, doanh nghiệp cần phải có sự “xoay chuyên”
liên tục trong định hướng chiến lược cũng như phương thức thực thi các chiến lược đó.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt, vừa chủ động đề thích ứng
với những biển động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt
động vả phát triển theo đủng hướng. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiện khai
thác và sử dụng hợp lí các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Nó tạo ra
một quy đạo hoạt động cho doanh nghiệp, tạo ra sự liên kết đề hướng tới mục đích
chung. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược kinh doanh phù
hợp để nắm bắt các các cơ hội cũng như đối mặt với nguy cơ trong quá trình xây dựng
và phát triển đoanh nghiệp.
Ngành nội thất là một trong những ngành phát triển tương đối nhanh trong thời
gian qua. Theo khảo sát của nội thất Hàn Quốc được công bồ tại Hội thảo "Xu hướng
sử dụng vật liệu gỗ nội thất giai đoạn 2020 - 2022": phần lớn người dân Việt Nam vẫn
đang giữ thói quen tới cửa hàng nội thất để lựa chọn sản phẩm rồi đặt mua. Dây là
những sản phẩm có sẵn, và đại trà. Tuy nhiên, kết quả cuộc khảo sát này cũng cho
thấy, ty lệ lựa chọn qua sự tư vân của đơn VỊ thiết kể, kiến trúc sư có chiều hướng gia
tăng, đặc biệt trong những năm gần đây. Khi gu sống vả gu ở của người Việt thay đổi,
bên cạnh lưu giữ giá trị truyền thông gia đình với những không gian quân tụ thì bản
sắc riêng, sự tôn trọng sở thích của từng cá nhân, thể hiện cái tôi cá tỉnh cũng được đề
cao. Chỉnh vi thể, xu hướng tự lựa chọn vật liệu, định hình sản phâm cùng sự tư vẫn
của thiết kế khi có nhu cầu về nội thất là điều để hiểu.
Hiện nay trên thị trường xuất hiện một số ông lớn nắm giữ thị phần lớn cùng với
rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế và xây
dựng nội thất. Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á là một trong
những doanh nghiệp hoạt động từ năm 2006 chuyên sản xuất, lắp đặt, tư vấn thiết kế
công trình, sản phẩm nội thất. Hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò lớn quyết
định đến sự thành bại của công ty trong ngành có cường độ cạnh tranh cao. Thực tế
cho thấy, công ty chưa chủ trọng vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, là
lực cản cần được gỡ bỏ và cần xác định định hướng đề công ty có thê vững vàng và
mở rộng thị trường rộng rãi hơn.
Dựa trên những cơ sở trên, tác giả xin lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty cô phần Tư vấn xây dựng và Thương mại Việt Á” làm để tài
khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn giúp công ty xây dựng một cách hiệu
quả các chiến lược kinh doanh từ đó giúp công ty phát triển và đạt được những mục
tiều chung.
2. Tông quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những vấn đề cấp thiết, quan
trọng được rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước quan tầm. Chính vì vậy, trên
thể giới cũng như trong nước đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu khác nhau,
trong đó có thê kẻ đến những công trình sau:
2.1 Những công trình nghiên cứu trên thế giới
[1] Fred R.David (2006), Khải luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thông
Kê: đề cập đến các vẫn đẻ liên quan trong quản trị chiến lược, khái luận về chiến lược
vả quản tTỊ chiến lược, triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
[2] Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ: cung
cấp cho đọc giả những đặc điểm và cách thức xác định nhu cầu khách hàng, đồng thời
chỉ ra những cách thức triển khai chiến lược đề đạt được những lợi thể cạnh tranh so
với đối thủ nhằm chiếm thị phần cao hơn trên thị trường.
[3] W.Chan Kim (2013), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản Lao động -
Xã hội: Tác phâm đã phần tích các chiến lược khác biệt hóa và cách thức đề thực hiện
chiến lược đại dương xanh một cách có hiệu quả vả đem lại tối đa giả trị cho các bên
liên quan.
[4] Lara Ieleng, John Pisapia, Valentina Ivaneic (2016), Khả năng tư duy chiến
lược và định hướng thải độ của nhà quản trị: Liên kết và quan hệ: Bài viết đã xem xét
các liên kết và quan hệ giữa khả năng tư duy chiên lược và định hướng thái độ của nhà
quản trị. Bài bảo bắt đầu từ ý tưởng răng khả năng tư duy chiến lược phần lớn ảnh
hưởng đến định hướng thái độ của nhà quản trị. Mục đích của nghiên cứu là chỉ ra
rằng băng cách cải thiện quá trình tư duy chiến lược, có thê cải thiện định hướng thái
độ của nhà quản trị và do đó cải thiện mức độ hoạt động của nhà quản trị nói chung sẽ
là giải pháp để triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
2.2. Những cũng trình nghiên cứu ở trong nước
[1] Nguyễn Hoàng Long - Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược, Nhà
xuất bản Đại học Thương Mại. Cuỗn sách trình bảy một cách tổng quát về quản trị
chiến lược cũng như đi sâu phân tích các giai đoạn của quản trị chiến lược như hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược
[2] Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp Thương mại, Nhà xuất bản
Đại học Quốc gia đã đề cập đến các vẫn đề quản trị doanh nghiệp trong đó có các hoạt
động chiến lược vả triển khai chiến lược.
[3] Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thông kê. Nội dung
chính mà tác giả đề cập trong cuốn sách này là khái quát về quản trị chiến lược và
tuyên bỗ sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong đưa ra các
chiến lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp
[4] Nguyễn Bách Khoa (2004) Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nhà xuất bản
Thống kê. Tác giả đưa ra các khải niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển
lợi thể cạnh tranh bên vững cho doanh nghiệp.
* Luận văn tốt nghiệp và đề tài nghiên cứu khoa học của sinh viên
[5] Vũ Thị Thơ (2018), “ /#oạch định triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH VITECHCO”, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
[6] Nguyễn Thị Hồng Phương (2019), “ Hoạch định triển khai chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Cơ điện lạnh - Thương mại Hàa Bình”, Luận văn tốt
nghiệp. Trường Đại học Thương mại.
[7] Phạm Huy Hoàng (2020), “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty
TNHH Thương mại và dịch Vụ toàH cẩu”, Luận văn tốt nghiệp, Trưởng Đại học
Thương mại.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở đánh giá các yêu tô bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến Công
ty Cô phân Tư vẫn Xây dựng và Thương mại Việt Á để để xuất một số hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty. Đưa ra các chiến lược phù hợp đề công ty có sự
phát triển hơn.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản vẻ chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến
lược kinh doanh
- Tiếp cận, phân tích, đánh giá các yêu tố môi trường bên ngoài, bên trong công ty. Từ
đó đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của CTCP Tư vẫn xây dựng và thương mại Việt
Ả.
- Đề xuất tầm nhìn vả một số chiến lược kinh doanh cho CTCP Tư vẫn xây dựng vả
thương mại Việt Á.
4. Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Những nhãn tổ thuộc mỗi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng và Thương
mại Việt Á
4.2. Phạm vỉ nghiên cứu
- Về không gian: Đề tải tập trung nghiên cứu và hoạch định chiến lược kinh doanh tại
khu vực miễn bắc với sản phẩm mục tiêu là dòng nội thất nhà ở
- Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm (2018-2020); đẻ xuất
giải pháp trong 3 năm tới (2022-2024); tàm nhìn năm 2030
- Về nội dung: Đề tài tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cô
phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á. Đánh giá và đề xuất công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh cho công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng ba phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu tài
liệu và phương pháp phỏng vẫn.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu; Tiền hành thu thập và phân tích các dữ liệu về kết
quả kinh doanh, hồ sơ, tài liệu, đữ liệu số liệu nội bộ của công ty được sưu tâm, có sẵn,
các thông tin trên Internet, sách, báo, tạp chí, luận văn về nội dung có liên quan.
11
- Phương pháp phỏng vấn: Thời gian phỏng vẫn từ ngày 25/9/2021 đến ngày
28/9/2021 tại trụ sở Văn phòng của công ty tại Hà Nội, đối tượng phỏng vấn là bà
Phạm Thu Hà — Giám đốc kinh doanh công ty. Nội dung phỏng vẫn được thể hiện tại
mẫu câu hỏi điều tra phỏng vẫn nêu ở phụ lục 2.
6. Kết cầu đề tài:
Kết cầu của bải khóa luận bao gồm phần mở đầu, kết luận vả nội dung được chia
thành 3 chương với các nội dung chính sau :
Chương l: Một số vận đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương 2: Cơ sở thực tiên hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Cô phần
Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Ả
Chương 3: Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cô phần Tư
vấn xây dựng và Thương mại Việt Á
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VĂN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm và các yếu tỗ cầu thành chiễn lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác
nhau này là do có các hệ thông quan niệm khác nhau vẻ tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau vẻ chiến lược của tô chức nói riêng.
Trong bối cảnh hiện nay, Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng
lập Tập đoàn Tư vẫn Boston (BCGO) đã kết nỗi khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh
tranh, Lợi thê cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thể tốt hơn đối thủ đề tạo ra giả
trị về kinh tế cho khách hàng.
Theo Alfred Chandler (1962) thì “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đông thời áp dụng một chuối các hành động cũng
nhì sự phân bổ các nguồn lực cắn thiết để thực hiện các mục tiêu nay ”
Một cách tông quát, G.Johnson & K. Scholes (1999) định nghĩa: “Chiến lược là
định hưởng và phạm vì của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho
tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nỏ trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan ”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đây bất trắc của môi
trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F.David (2008) mở rộng theo hướng:
“Tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự bảo
được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn bất trắc và rủi ro "”
Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dải hạn, những đảm bảo về nguồn lực đê đạt được những mục tiêu này vả đồng
thời những cách thức, tiền trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó. chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tông quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thê cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhần viên ở mọi cấp quản lý xác
13
định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động. góp phần vào sự thành
công của doanh nghiệp.
* Một chiến lược hiệu quả thông thường bao gỗm 6 yếu tố:
- Đề cập tới định hướng trong đải hạn của doanh nghiệp, triển khai các quyết định này
cũng cần nhiều thời gian;
- Xác định phạm vị hoạt động của doanh nghiện: Doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh
vực, ngành nảo, hay phát triển đa dạng hóa?
- Mang mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay tính khác biệt cho
doanh nghiệp.
- Hình thành từ sự biển động liên tục của môi trường cạnh tranh. Và phải cho phép xác
lập được vị thể của doanh nghiệp trong mỗi quan hệ tương thích với môi trường và thị
trường.
- Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong doanh nghiệp.
- Đôi hỏi có sự phân bồ nguồn lực: Tài chính, nhần lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ,
marketing... một cách tối ưu.
IL.IIL2 Các cấp chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược:
Chiến lược cấp doanh nghiệp; chiến lược cấp kinh doanh; Chiến lược cắp chức năng.
...
Chiến lược
doanh nghiệp
Chiến lược
kinh doanh
Chiến lược Chức năng 2 Chức năng 3
chức nắng
Thị trường B Thị trường C
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
(Hill & Jones,210M08)
Chiến lược cấp công ty sẽ trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt
động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào”?”;
Chiến lược cấp kinh doanh chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ
các nguồn lực hiệu quả;
Chiến lược cấp chức năng sẽ quyết định từng bộ phận chức năng sẽ được tô chức
như thê nảo đề thực hiện chiến lược kinh doanh, chiến lược doanh nghiệp.
1.1.1.3 Khải niệm hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế
hoạch chiến lược”.
Theo Anthony (2002): Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách đề quản lý thành quả hiện tại, sử
dụng vả sắp xếp các nguồn lực.
Theo Denning (2003): Hoạch định chiến lược là xác định tỉnh thể kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tỉnh trạng sản phâm-thị trường, khả năng sinh
lợi, quy mnõ, tốc độ đôi mới, mỗi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh.
Tóm lại, hoạch định chiến lược được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch
định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần thực hiện của công ty, tô chức
những nghiên cứu đề chỉ ra những nhân tô chính của môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong doanh nghiệp. xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những
chiến lược thay thẻ,
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
I.1.2.I Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Xác định sử mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
là hoạt động khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại
của doanh nghiệp có thê loại trừ một số chiến lược. Mỗi doanh nghiệp đều có mục
tiêu, nhiệm vụ và các chiến lược, thậm chí ngay cả khi các yếu tô nảy không được
công khai rộng rãi trên giấy tờ. Câu trả lời cho câu hỏi về vị trí hiện tại của doanh
nghiệp có thê được xác định phân lớn bởi vị trí mà tổ chức từng trải qua. Nội dung các
hoạt động trong quả trình Quản trị chiến lược được trình bảy như trong hình 1.2. Một
điểm cân lưu ý là mặc dù phát triên một sử mạng kinh doanh, đạt được các mục tiêu,
15
triển khai và đánh giá một kế hoạch chiến lược được mỗ tả là những vân đẻ mà quản
trị chiến lược tham gia, tuy nhiên việc thực hiện những nhiệm vụ này không phần chia
thành những phân riêng rẽ và theo trình tự chặt chẽ mà có sự tương tác cao giữa các
nhiệm vụ này. Hay nói cách khác, các nhiệm vụ này không được thực hiện tách rời.
Phản lich bên
ngoài để xác định
các cơ hộUnguy
cơ cơ bản
Thiết lập các
chinh sách,
chiến thuật
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long - PGS.TS. Nguyễn Hoàng Việt (2015),
Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê)
Qúa trình quản trị chiến lược có 2 đặc điểm cơ bản:
Một là, quản trị chiến lược là một quả trình năng động và liên tục
Hai là, quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc
L.1.2.2 Các công cụ hoạch đỉnh chiến lược kinh doanh
A. — Mô thức EFAS
Ma trận các yếu tô bên ngoài giúp tóm tát và lượng hóa những ảnh hưởng của các
môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFAS gồm năm bước;
Bước l: Lập danh mục các yếu tô có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp như đã nhận diện trong quả trình đánh giá mỗi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yêu tỗ, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phần loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yêu tô cho thấy tâm quan trọng tương
ứng của yêu tổ đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức phân loại thích hợp có thê được xác định băng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận vả đạt được sự
nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tông số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đẻ cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và I là yêu. Các
mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của đoanh nghiệp.
Bước 3: Lây tích của tầm quan trọng mỗi yếu tổ với điểm được phân loại của nó
(điểm tầm quan trọng x điểm) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tông số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điệm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kê số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thẻ có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5 . Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ
hội và hạn chế những đe đọa từ mỗi trường ở mức độ trên trung bình.
Bảng 1.1 Mỗ thức EFAS
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Liệt kẻ các nhãn
tố thuộc môi
lrường bên ngoải
doanh nghiệp
(quốc tế, quốc
gia, ngành)
Mức quan trọng
Cho điểm 0 đến
1, điểm càng cao
thì nhân tố tương
Ứng cảng quan
trọng
Phân loại
I = Doanh nghiệp
ít phản ứng
2 = Doanh nghiệp
phản ứng trung
binh
3 = Doanh nghiệp
phản ứng trên
trung bình
4 = Doanh nghiệp
phản ứng tốt
Số điểm quan
trọng
= Mức quan
trọng *# Phân
loại
B. Mã thức IEFAS
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở đề xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFAS được phát triên theo 5 bước:
Bước l: Lập danh mục các yêu tô thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá các yếu tô bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tâm quan trọng tương đôi của yếu tổ
đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành và phản ứng của chiến
lược hiện tại với các yêu tố này để tạo nên sự thành công của công ty. Tông số mức
quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ l đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: I đại điện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Cho thấy mức điểm chính là mức chiến lược hiện tại khai thác được các yêu tô bên
trong tạo nên thành công của công ty.
Bước 3: Lây tích của mức độ quan trọng của mỗi yêu tố với điêm phân loại của
nó (điểm tâm quan trọng x điềm) đề xác định số điểm về tâm quan trọng. Bước Š:
Cộng tông số điểm vẻ tầm quan trọng cho mỗi yêu tô để xác định số điểm vẻ tầm quan
trọng bắt kể ma trận IFAS có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh
nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số
điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu
nhỏ hơn 2.5.
Bảng 1.2 Mô thức IFAS
Các yêu tô bên | Mức quan trọng | Phần loại Số điểm quan
ngoải chủ yếu trọng
18
Liệt kê các nhắn
t thuộc môi
trường bến trong
doanh nghiện
(nguồn nhân lực,
tài
nguồn lực
chính, nguõn lực
về cơ sở kỹ thuật
vật chất)
Cho điểm 0 đến
I, điểm càng cao
thì nhân tổ tương
ứng cảng quan
trọng
| = Doanh nghiện
Ít phản ứng
2 = Doanh nghiện
phản ứng trung
binh
3 = Doanh nghiệp
phản ứng trên
trung bình
4 = Doanh nghiệp
= Mức quan
trọng *# Phân
loại
phản ứng tốt
1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Tâm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Tằm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu
chuân lý tưởng. Thông qua các khâu hiệu hoặc lời nói, tầm nhìn tạo ra giá trị nền tảng
cho sự phát triển bên vững của tô chức; đưa ra chỉ dẫn, định hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai và khơi nguôn cảm hứng cho nhân viên trong doanh
nghiệp. Như vậy, tầm nhìn hướng mọi người đến một điểm chung là tiềm năng con
người.
Sứ mạng kinh doanh đề chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại „ thể hiện trách nhiệm xác hội của doanh nghiệp. Bản tuyên bỗ sứ mạng
kinh doanh cho phép đảm bảo sự đồng tâm nhất trí vẻ mục đích trong nội bộ của
doanh nghiệp , tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp, tạo điều kiện
đề chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thẻ.
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp đặt ra
và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Việc để ra mục tiêu chiến
lược là chuyên hóa những tuyên bô của nhà quản trị chiến lược về sứ mạng và định
hướng kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thẻ mà ta có thê
đo lường được tiền trình thực hiện của doanh nghiệp.
Căn cứ vào thời gian thực hiện, ta có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại
đỏ là: Mục tiêu ngắn hạn vả mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, ta còn những cách phân loại
khác theo bản chất của mục tiêu: mục tiêu về kinh tế, mục tiêu vẻ xã hội, mục tiêu
chính trị; hoặc theo cấp độ của mục tiêu: mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị
kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng, mục tiêu duy trì và ôn định. Việc thiết lập và lựa
chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi nhà quản trị chiến lược đáp ứng được các yêu
cầu vẻ: tính khả thị, tính thách thức, tính đo lường được, tính thúc đây, tính hợp lý, tính
để hiểu.
1.2.2 Phân tích tình thế môi trường chiến lược
1.2.2.1 Phân tích tình thể môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các yêu tố từ bên ngoài tô chức mà nhà quản trị
không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tô
chức. Phần tích mỗi trường bên ngoài là một quả trình xem xét và đánh giá các yếu tổ
thuộc môi trường bên ngoài của tô chức đề xác định các xu hướng tích cực (cơ hội)
hay tiêu cực (mỗi đe dọa hoặc nguy cơ) cỏ thê tác động đến kết quả của tô chức. Môi
trường kinh doanh bên ngoải gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường
kinh doanh quốc tế.
Mỗi trường vĩ mỗ:
- Môi trường kinh tế: Thực trạng vả xu hướng vận động của nên kinh tế quốc gia luôn
có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, từ đó tác động đến khả năng cạnh tranh
của đoanh nghiệp. Các yếu tô kinh tế vĩ mô cơ bản mà đoanh nghiệp thường xem xét
là: tốc độ tăng trưởng nên kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hồi đoái, lạm phát...
- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố về chính trị, pháp luật là nên tảng quy
định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Mỗi trường chỉnh trị - pháp luật ồn
định, rõ rằng và mở rộng là nên tảng cho sự phát triên của các doanh nghiệp, tạo môi
trường cạnh tranh bình đăng, lành mạnh, tâm lý tin tưởng đề các doanh nghiệp phát
triên đầu tư, sản xuất, cải tiên trang thiết bị để từ đỏ nâng cao khả năng cạnh tranh của
20
doanh nghiệp, đồng thời hạn chế được các hoạt động cạnh tranh không lành mạnh,
ngăn cản các hành vi gian lận gây mắt ôn định.
- Môi trưởng văn hóa - xã hội: Mỗi khu vực, thị trường, vùng miễn khác nhau thì
người tiêu dùng có cách thức, yêu cầu khác nhau trong việc lựa chọn sản phẩm tiêu
dùng, doanh nghiệp cần nắm bắt các yếu tô môi trường văn hóa xã hội để điều chỉnh
các sản phẩm, dịch vụ của mình cho phù hợp nhằm tối đa hóa doanh thu, nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên từng phần đoạn thị trường.
- Môi trường khoa học - công nghệ: Sự phát triển khoa học công nghệ của một quốc
gia phụ thuộc vào các yêu tổ như: các nỗ lực và mức chi tiêu cho khoa học - công
nghệ. công tác bảo vệ băng phát minh sáng chế, công tác chuyển giao công nghệ, các
quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới hiện đại.
Mãi trường ngành:
- Đe dọa gia nhập mới: Đôi thủ cạnh tranh tiêm năng là những doanh nghiệp hiện
không cạnh tranh trong ngành những có khả năng gia nhập ngành, Các ráo cản gia
nhập có thê là: tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư
ban đầu, chỉ phí, gia nhập vào các hệ thông phân phối, chính sách của chính phủ...
- Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thể: là những sản phẩm/dịch vụ từ ngành/lĩnh
vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách
hàng. Các nguy cơ thay thể bao gồm: các chỉ phí chuyên đổi trong sử dụng sản phẩm,
xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng vả tương quan giữa giá cả và chất
lượng của các mặt hàng thay thể.
- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện tại trong ngành thẻ hiện ở: các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của
ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tỉnh trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản
phẩm/dịch vụ, các chỉ phí chuyên đối, tính đa dạng của các đôi thủ cạnh tranh và tình
trạng sảng lọc trong ngành.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: ĐÐe dọa của hai nhóm lực
lượng nảy xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm) giá thành và do đó
giảm (tăng) khối lượng hàng hóa/dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ). Quyền nảy phụ
thuộc vào một số yếu tố sau: mức độ tập trung, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ, chuyên
21
biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, chỉ phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng), khả năng
tích hợp về phía sau (phía trước).
1.2.2.2 Phân tích tình thể môi trưởng HỘI bộ
Phân tích các nguồn lực:
- Năng lực sản xuất hay còn gọi là công suất là khả năng sản xuất sản phẩm và cung
ứng dịch vụ của máy mốc thiết bị, lao động và các bộ phận của một doanh nghiệp
trong một đơn vị thời gian nhất định (tháng, quý, năm...) trong điều kiện xác định.
Năng lực sản xuất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản xuất, một dây
chuyên hay toàn bộ hệ thông sản xuất. Trong trường hợp các bộ phận sản xuất sắp xếp
theo quy trình công nghệ, năng lực sản xuất được xác định ở khâu yêu nhất. Năng lực
sản xuất là một đại lượng động. có thể thay đổi theo thời gian vả điều kiện sản xuất.
Nếu thay đôi số lượng thiết bị. diện tích sản xuất, bố trí phân giao công việc cho nhân
viên hợp lý, cải tiễn quản lý... thì năng lực sản xuất sẽ thay đổi.
- Năng lực nghiên cứu phát triển (ER&D) được coI là một trong những chia khóa thành
công của nhiều tập đoàn lớn mạnh trên thê giới. R&D bao gồm nhiều hoạt động khác
nhau diễn ra mỗi khi các công ty, tập đoàn phát triển các dịch vụ/sản phẩm mới, hoặc
cải tiên các dịch vụ/sản phẩm hiện có. Nhìn chung, hoạt động R&D sẽ bao gồm các
việc như đầu tư, tiên hảnh mua bản, nghiên cứu công nghệ, phát triển sản phẩm....tất
cả nhằm phục vụ cho một mục đích chung là giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
mạnh mẽ. Việc nghiên cứu và cho ra mắt những sản phâm mới sẽ giúp doanh nghiệp
phát hiện ra những điểm sáng tạo “hay ho”, có thê áp dụng đề cải thiện sản phẩm dịch
vụ ra mắt sau này, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thị trường.
- Năng lực quản trị chuối cung ứng là một chức năng tích hợp với trách nhiệm của việc
kết nói các chức năng kinh doanh chính và các quy trình kinh đoanh trong các công ty
thành một mỗ hình kinh doanh gắn kết và hiệu suất cao. Nó bao ôm tất cả các hoạt
động quản lý hậu cần lưu ý ở trên, cũng như các hoạt động sản xuất và thúc đây sự
phối hợp của các quả trình và các hoạt động của các bộ phận tiếp thị, bản hàng, thiết
kế sản phẩm, tải chính, công nghệ thông tin. Với chuỗi cung ứng hoàn hảo, doanh
nghiệp sẽ có được nhiều lợi thê cạnh tranh trong đỏ có thể kế đến lợi thế về chỉ phí, giá
thành trên một đơn vị sản phẩm, kèm theo đó là khả năng đáp ứng đơn hàng của khách
hàng.
22
- Năng lực truyền thông xúc tiến là khái niệm về sự hoạch định truyền thông
marketing nhằm xác định giá gia tăng của một kế hoạch tông hợp, đánh giá vai trò
chiến lược của các thành phần khác nhau trong truyền thông như quảng cáo, khuyến
mại, tuyên truyền và sự kết hợp các thành phần này đẻ tạo ra một sự truyền thông rõ
ràng, đều đặn, hiệu quả tôi đa. Một chương trình truyền thông marketing tông hợp
(IMC) thành công đòi hỏi doanh nghiệp biết cách kết hợp đúng đắn các kỹ thuật và
công cụ truyền thông, xác định rõ vai trò và sự mở rộng các yếu tô này trong việc phối
hợp; sử dụng chúng. Để đạt được điều nảy, người chịu trách nhiệm về hoạt động
truyền thông của các công ty phải hiểu rõ vai trò của truyền thông marketing trong một
kế hoạch chung marketing.
- Năng lực phân phối là một tiễn trình mà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay người
tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối củng thông qua các phối thức phần phối trung gian.
Hoạt động phân phối hàng hóa thuộc lĩnh vực lưu thông, trao đôi hàng hóa. Lưu thông
hàng hóa là chỉ quá trình chuyên dịch hàng hóa từ khu vực sản xuất đến khu vực tiêu
thụ. Đây là một quá trình vô cùng phức tạp, trong quá trình này có 3 nhân tổ tham gia:
Người sản xuất, người phân phối và người tiêu thụ. Trong vòng quay lưu thông hàng
hóa, hoạt động phân phối được thực hiện trong suốt quá trình hàng hóa được chuyên từ
khu vực sản xuất sang khu vực tiêu dùng (trong đó phân phối bán lẻ là khâu cuối
củng).
- Năng lực tô chức là một trong những đặc điểm tâm lý cả nhân quan trọng đảm bảo
cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động quản lý. Câu trúc của năng lực tô
chức là tông hòa các thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự
linh hoạt, tự tin và sự đam mê, yêu thích công việc. Năng lực tô chức của người lãnh
đạo biêu hiện ở sự phản ứng nhanh chóng, chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm
tâm lí của mọi người, xác định đúng những diễn biến tâm lí của họ trong những tình
huông nhất định. Một nhà tô chức có tài, trong ý thức luôn có sẵn năng lực để dự đoán
chính xác tâm lí của người khác qua những biêu hiện vẻ hình thức bên ngoài, qua hành
vi ứng xử trong giao tiếp...
1.2.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Phân tích TOHS
23
TOWS có thẻ đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa
4 yếu tô. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách
có hiệu quả nhăm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né
tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kẻm.
Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các đữ liệu được sắp xếp
theo định dạng TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, để trình bảy, dễ thảo luận và đưa
ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thỏi quen hoặc theo
bản năng. Lưu ý răng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giả triển
vọng của một vẫn để hay một chủ thể nào đó. chăng hạn: một công ty, sản phẩm hay
nhãn hiệu, ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay
đưa ra một sản phâm mới ...), cơ hội sát nhập hay mua lại, đổi tác tiềm năng. Chất
lượng phân tích của mô hình TOWS phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được.
Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiểm thôn ø tin từ mọi phía:
ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vẫn.
Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:
Bước l: Liệt kê các cơ hội của bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS)
Bước 2: Liệt kê các mỗi nguy cơ, đe đoạ cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS)
Bước 3: Liệt kê các thể mạnh cơ ban của doanh nghiện (Mô thức [FAS)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.(Mô thức IFAS)
Bước 5: Kết hợp các thể mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị SƠ. Đây là các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoải và thiết lập các
chiến lược thế vị WO. Đây là các chiến lược hạn chế điểm yêu bên trong và tận dụng
cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 7; Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thể vị ST. Đây là các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong vả nẻ tránh
các nguy cơ, đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp.
24
Bước §:Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mỗi nguy cơ bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thể vị WT. Đây là các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong
và nẻ trảnh các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp.
Từ việc xây dựng mô thức EFAS, IFAS&CPI thông qua việc phân tích lợi thê
cạnh tranh của doanh nghiệp đến thiết lập ma trận TOWS. Ma trận TOWS là công cụ
cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm hiệu, nắm bắt vẫn để và ra quyết định trong
việc tô chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. TOWS là công cụ phân tích kết hợp
giúp các nhà chiến lược hoạch định và phát triển 4 loại hình chiến lược thế vị: Chiến
lược SƠ, chiến lược WO, chiến lược ST, chiến lược WT.
Chiến lược SƠ: Ủng với đặc điểm tình thể chiến lược của doanh nghiệp: ở bên
ngoài các nhân tổ cơ hội chiếm ưu thể, bên trong các điểm mạnh chiến ưu thể. Mục
tiêu chiến lược của SO là tăng trưởng vả mỡ rộng.
Chiến lược WO: Ứng với đặc điểm thê thể chiến lược của doanh nghiệp: bên
trong các điểm yếu nhiều hơn hăn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại
chiếm ưu thế lớn hơn. Mục tiêu chiến lược của WO là tận dụng những cơ hội đề giảm
bớt, cải thiện điểm yếu.
Chiến lược ST: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn , nhiều đe dọa từ
các điều kiện môi trường bên ngoải tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải lựa chọn các thể mạnh, tiểm lực của minh để hạn chế các nguy cơ,
đe dọa.
Chiến lược MT: Tình thế của doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh
doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất
yêu kém. Trong tình hình này, đoanh nghiệp phải lựa chọn giữa giải thể hoặc tìm kiếm
khe hở thị trường đề cỗ găng tồn tại hoặc liên kết với doanh nghiệp khác.
1.2.3.2 Quyết định chiến lược (QSPM)
Ma trận QSPM chỉ ra một các khách quan chiến lược thể vị nào là chiến lược tối
ưu nhất. QSPM là công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế vị
dựa trên các nhân tô thành công bên ngoài vả bên trong đã được nhận dạng trước đó .
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thê bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thê bao gồm bất cứ số lượng
chiên lược nào, nhưng chỉ có những chiên lược trong củng một nhóm mới được đánh
25
giá với nhau. Chăng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thê bao gồm các chiến
lược đa đạng hóa đồng tâm, đa đạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác
có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiêu đọc (vẻ phía trước hay vẻ phía sau)
vả liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược nảy là khác nhau và ma trận OSPM
chỉ đánh giả các chiến lược trong cùng một nhóm.
Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đổi của các chiến
lược có thê lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan đề xem một
vải quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có
nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế.
Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có
sự phán đoán băng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố, mặc dù đã dựa trên các
thông tin phần tích mỗi trường được tiễn hành từ trước. Do đó muốn sử dụng ma trận
QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thông nhất về
mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điêm vào CỘT Cơ Sử số điềm
hấp dẫn.
Lựa chọn chiến lược 1 bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược
và cũng là bước khởi đầu cho quả trình tổ chức thực hiện chiến lược. Xây đựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh
doanh khả thi. Nhưng đề doanh nghiệp thành công trong thương trường kinh doanh thì
việc lựa chọn một chiến lược phủ hợp có y nghĩa quyết định. Và với chiến lược được
lựa chọn doanh nghiệp phải tiễn hành triển khai thực hiện chiến lược một cách hiệu
quả. Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyên hóa những mong muốn chiến lược
của doanh nghiệp thành hiện thực.
Các bước đẻ xây đựng QSPM:
Bước l: Liệt kể các cơ hội/đe dọa bên ngoài chính và các điểm mạnh/yêu bên
trong vào cột bên trải của QSPM.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tổ thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Sự
phần loại nảy được thê hiện trong vả bên ngoài và được thê hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tô thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Xem xẻt lại các ma trận trong giai đoạn 2 và xác định chiến lược thể vị
mà công ty nên quan tâm thực hiện.
26
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Đó là giá trị băng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của môi chiến lược thể vị. Số điểm hấp đã được phân từ 1 đến 4
theo tính hâp dẫn tăng dẫn.
Bước 5: Tỉnh tông số điểm hấp dân (lả kết quả của việc nhần số điểm phản loại
với số điểm hấp dẫn mỗi hảng)
Bước 6: Tính tông cộng các số điêm hấp dẫn (cộng số điểm hấp dẫn trong cột
chiến lược của QSPM)
1.2.4 Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh
Thiết lập một mục tiêu phù hợp là một yêu cầu tiên quyết đề có thê xây dựng
một chiến lược phù hợp nhăm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thê còn giúp cho
nhả quản trị đo lường được hiệu quả việc thực hiện chiến lược của minh. Những mục
tiêu chung chung đại khái như "phân đầu tăng thị phần", "phân đấu kinh doanh đạt
hiệu quả cao”, "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như "giành thị phần của
đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phâm hàng đầu"... đều sẽ chăng
giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hỗ. Câu hỏi ở đây là tăng
bao nhiêu? cần thời gian bao lâu đề đạt được? Đề tăng 5% đoanh số thì công sức vốn
liếng cản đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 100%
doanh số.
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi nhà quản trị chiến
lược đáp ứng được các yêu cầu sau đây: Khả thi, thách thức, Đo lường được, Thúc
đây, Hợp lí, Dễ hiệu.
Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Các nhà kinh tế
giả thiết răng doanh nghiệp ân định mục tiêu của minh trong 8 lĩnh vực chủ yếu: vị thế
thị trường: đổi mới; năng suất; nguôn tài chính và hậu cân; lợi nhuận; phát triển và
hiệu năng của cán bộ: thái độ vả hiệu năng của công nhân: trách nhiệm đỗi với xã hội.
L2.4.2 Thị trường và khách hùng mục tiêu
Thị trường nói chung bao gồm tất cả các khách hàng tiềm năng vả hiện tại đối
VỚI sản phẩm hay dịch vụ, liên quan đến đến các yếu tô có khả năng tiếp cận, nhu cầu
sử dụng, mong muốn, nguồn tài chính để thực hiện hành vi trao đôi. Thị trường mục
tiêu (target market) được hiệu lả sự phân đoạn khách hàng vào những nhóm nhất định
27
phù hợp với hướng đi riêng của từng doanh nghiệp. Nghĩa là, thị trường mục tiêu là
phân thị trường trong đó tôn tại tắt cả các khách hàng tiềm năng của một doanh nghiệp
và doanh nghiệp phải thu hút và đáp ứng được như cầu đề biến họ thành khách hàng
trung thánh.
Thị trường mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp mang đến cho khách hảng một kết
quả khả thi và đáp ứng đúng mong đợi. Sản phâm có thê được giới thiệu với những lợi
ích chính xác trong tương lai, điều đó đem tới hiệu quả cao hơn bạn tưởng. Thứ nhắt,
hạn chế tình trạng khách hàng có những kỷ vọng thiếu thực tế với sản phẩm/ dịch vụ.
Thứ 2, doanh nghiệp cũng sở hữu được nhóm khách hàng thực sự hải lòng với sản
phẩm/ dịch vụ của mình và sẵn sàng quay lại lần sau.
Hiền nhiên, việc biết rõ khách hàng tiêm năng và gộp họ thành thị trường mục
tiêu kiễn quảng cáo trở nên dễ dàng hơn nhiều lần. Năm được thông tin về thị trường
mục tiêu, tức là hiêu hành vi khách hàng, họ thích đọc báo hay tạp chỉ, họ thích giải trí
bằng hinh thức nào, họ sử dụng mạng xã hội nào thường xuyên, và quan trọng hơn,
nhân tô chính khiến họ đưa ra quyết định mua hàng là gỉ?
I.2.4.3 Lợi thế cạnh tranh
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối,
bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân ... ) nhằm giành lấy những vị thể đề tạo nên lợi
thể tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích
vẻ kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mỉnh. Ở góc độ thương
mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nhăm
giành/giữ được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thể mà một doanh nghiệp
muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường
thông qua các yêu tổ cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc
đồng thời cả hai. Lợi thê cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu không sở hữu một lợi thể cạnh tranh bên vững thi hiệu suất hoạt động trên mức
trung bình thường được coi là một dẫu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp
(Portcr, 1985). Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn Ï trong 3 lợi thế cạnh
tranh bên vững là:
28
- Chi phí thấp : Lợi thể vẻ chỉ phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm /
dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh .
- Khác biệt hóa : Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp các
sản phẩm / dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh . Lợi thể về khác biệt hóa có
thê là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng...
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng doanh nghiệp có thê tập trung phát triên 4 yếu tổ
tạo lập lợi thể cạnh tranh bên vững, đó là: năng suất, chất lượng, sự đôi mới và sự phản
hỏi từ khách hàng. Đây là các yếu tố mà bất kỳ một doanh nghiệp dù hoạt động ở lĩnh
vực nào hoặc sản xuất mặt hàng hay dịch vụ nào đi nữa đều phải chịu ảnh hưởng từ
nó. Tất cả các yếu tô này đều có môi quan hệ mật thiết với nhau. Ví dụ như chất lượng
tốt có thể dẫn đến năng suất cao, hay sự đổi mới có thê làm tăng cả chất lượng , năng
suất và phản hỏi tích cực hơn từ khách hàng.
1.2.4.4 Định hướng chính sách triển khai chiến lược
Thực thi chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều chính sách: Chính sách
marketing, chính sách sản xuất - tác nghiệp. chính sách nghiên cứu - phát triển, chính
sách nhân sự, chính sách tài chính... Tùy theo loại hình chiến lược lựa chọn trong
hoạch định mà tâm quan trọng của các chính sách khác nhau và mức độ phối hợp các
chính sách cũng khác nhau. Phần này chỉ đề cập đến một số chính sách cơ bản nhất
trong thực thi chiến lược.
A. — Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường: Thường được sử dụng trong giai đoạn đầu
của thực thi chiến lược, đặc biệt với những chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm - những chiến lược đòi hỏi gia tăng các nỗ lực
marketing. Chính sách phân đoạn thị trường bắt đầu băng việc xác định nhóm khách
hảng mục tiêu, từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đổi với
thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp
doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đảm bảo cho doanh nghiệp
cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp lớn nhờ tập trung hiệu quả trên một số
phân đoạn thị trường nhất định, do đó có thê đáp ứng khách hàng của mình một cách
tốt nhật.
29
Chính sách marketing - mix: Từ việc phân đoạn thị trường hợp lý với chiến
lược được lựa chọn, đoanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của chương trình marketing
hỗn hợp như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối, triển khai các
chương trình xúc tiền thương mại phù hợp.
B. Chính sách nhãn sự:
Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân sự thường đẻ cập đến việc đãi ngộ
nhân sự - gắn thành tích với lương thưởng; hệ thống thưởng phạt hợp lý, chế độ đảo
tạo nhân viên phù hợp với chiến lược đã lựa chọn. Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ
giúp các cá nhân trong doanh nghiệp gắn bó hơn với các hoạt động của chiến lược và
do đó thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Chế độ khen thưởng phải dựa trên
cơ sở các mục tiêu hàng năm. Thông thường triển khai một chiến lược mới thường bị
chì phối bởi thị trường và sức cạnh tranh, do đỏ các quyết định về tăng lương kịp thời,
thưởng nhanh chóng, đề bạt chức vụ cho đúng người, đúng thời điểm sẽ là những chất
xúc tác, có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược.
C. Chính sách tài chính:
Bao gồm dự toán ngân sách tài chính , chính sách huy động vốn, chính sách chia
lãi, chính sách tiền mặt... có tác đụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến
lược.
30
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CA CÔNG TY CÓ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
VIỆT Á
2.1 Khái quát về Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á
2.1.1 Thông tin cơ bản về doanh nghiệp
- Tên Công ty: Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á
- Tên Quốc tế: VIET A TRADING AND CONSULTANT FOR CONSTRUCTION
JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tất: VITCC .,JSC
- Địa chỉ văn phòng: Số 1, ngõ 120 Trường Chinh, Đồng Đa, Hà Nội
- Nhà máy sản xuất đỗ gỗ: Km511200, Quốc lộ 5A, Lai Cách, Câm Giàng, Hải Dương
- Mã số thuế: 0102014322
- Người đại diện: bà Phạm Thị Thu Hà
- Website: http;/www.vietafurniture.com
- Lĩnh vực, ngành nghẻ kinh doanh:
Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, CTCP Việt Á đang hoạt động với nhiều lĩnh
vực khác nhau:
+ Sản xuất gỗ xây dựng, gỗ dán, gỗ ép và các loại gỗ khác
+ Sản xuất giường, tủ, bàn ghế, đồ nội thất khác
Tư vẫn vả thi công các công trình xây dựng, nội thất
Xây dựng vả hoàn thiện công trình xây dựng
Kinh doanh vật liệu xây dựng, đồ nội thất
Hoạt động thiết kế chuyên dụng
Cho thuê máy, thiết bị khảo sát công trình
+ + + + + +
Xuất nhập khẩu máy móc, trang thiết bị, vật liệu xây đựng, các mặt hàng nông,
lâm, thuy sản, hàng tiêu dùng và các mặt hàng khác theo quy định của pháp luật
+ Đảo tạo nguồn nhần lực về tư vẫn đầu tư, quản lý dự án, thiết kế và xây dựng
(Chi hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thâm quyên cho phép).
Trong đó, lĩnh vực kinh doanh chính của Việt Á là Tư vẫn thiết kế và sản xuất thi công
sản phẩm nội thất.
- _ Quả trình hình thành và phát triển đoanh nghiệp
31
Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á được thành lập vào tháng 8
năm 2006 tại Hà Nội. Năm 2017: Đầu tư nhà máy mới, mở rộng diện tích nhà máy sản
xuất khoảng 8000m2. Từ năm 2019 đến nay: Công ty Cô phân Tư vẫn xây dựng vả
Thương mại Việt Á khăng định thương hiệu của mình với nhiều dự án xây dựng, thiết
kế và thi công nội thất lớn: Vinhomes Metropolis - Hà Nội, Royal City, Trụ trở Tổng
công ty Vaxuco, Hiyori Garden Tower Đà Nẵng, Wyndham Soleil Đả Nẵng, Mikazuki
Spa and Hotel Resort, Đà Nẵng................
2.1.2. Cấu trúc tổ chức
Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, đoanh nghiệp muốn tôn tại và
phát triển chắc chăn không chỉ dựa vào các điều kiện về tài nguyên, vốn kinh doanh,
chiến lược kinh doanh... Mà còn cần đến một cơ cầu tổ chức chặt chẽ và phủ hợp:
“Một doanh nghiệp vận hành tốt là nhờ có sự đoản kết nội bộ lớn mạnh”. Thấu hiểu
được điều đó, từ khi thành lập công ty, Việt Á đã xây dựng cơ cầu tô chức công ty với
Phó giám đốc Phó giám đốc Tải Phó giảm đốc Nhà máy nội thất
kinh duanh chỉnh - Nhân sự kĩ thuật Hải Dương
Truyền || Kinh || Mua || Tải chính || Hành chính | | Thiết "nã
thông || doanh || hàng |Ì Kế toán nhân sự kệ ||9
Ban chỉ huy Giám đắc
cũng trưởng nhả máy
Phỏ giám | | Tải chính- || Quán lí chất || Vận hành
đức kĩ thuật | | Nhân sự lượng máy
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Công ty
các phòng ban có chức năng cụ thê:
(Nguồn: Liet A4 Companp Profile)
Nhìn vào sơ đỗ ta có thể thấy cầu trúc tô chức của công ty khá chuyên nghiệp,
phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Tổ chức theo chức năng mỗi bộ phận thực hiện
các chức năng khác nhau của doanh nghiệp không có sự chồng chéo, các thông tin sẽ
32
được tổng hợp và phản hồi về các bộ phận phòng ban sau đó được chuyền tiếp lên ban
giám đốc.
2.1.3. Kết quả kinh doanh 2018-2020
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng giúp
cho các nhả đầu tư, chủ sở hữu và người sử dụng thông tin của doanh nghiệp có thê
năm được thông tin, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phục vụ cho việc
ra quyết định chính xác nhất. Chính vì vậy để góp phần hoạch định chiến lược kinh
doanh một cách hiệu quả, ta xét bảng kết quả kinh doanh của CTCP Việt Á giai đoạn
2018-2020:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ phần Tư vấn xây dựng
và Thương mại Việt Á năm 2018 - 2020
Đơn vị: triệu đồng
mHỊANH — Thư lmm HỌC
nỊ —— hp 8 PB—
Doanh thu bán hàng và
; Hn 114.512 124.083 106.208
cung cấp dịch vụ
Doanh thu thuần về bản
hàng và cung cấp dịch vụ lũ I14.512 I24.083 106.205
(I0=01)
Giá vốn hàng bán mm 81.3958 54.441 71.845
Lợi nhuận gộp vẻ bán hàng
Vả cung cấp dịch vụ 20 33.114 39.6042 34.363
(20 = 10 - 11)
Doanh thu hoạt động tải
21 4.136 4.036 4.166
chính
BE
33
Chị phí bản hàng 2 5.033 4.850 4.933
ME "hi phí quản lý kinh doanh > J6 998 2.711 53.782
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
24.267 34.944 27.028
(30 = 20 + 21 - 22 - 23 -
mm bm J= lg—
Tổng lợi nhuận kế toán
, 50 24.304 35.140 27.247
trước thuê (50 = 30 + 40)
Lợi nhuận sau thuế thu
: 28.096 21.798
nhập doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế Toán)
Nhận xét: Qua “Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cô phần
Tư vẫn xây đựng và Thương mại Việt Á năm 2018 - 2020” ta thấy:
+ Doanh thu thuần năm 2019 tăng 9.571 triệu đồng so với năm 2018 tức tăng 8,36%;
doanh thu thuần năm 2020 lại giảm 17.875 triệu so với năm 2019 tức giảm 14,41%
+ Chi phí quản lí kinh doanh năm 2019 giảm 4.287 triệu so với năm 2018 tức giảm
61,26%; chỉ phí quản lí kinh doanh năm 2020 lại tăng 3.071 triệu so với năm 2019 tức
tăng 113.285.
+ Lợi nhuận sau thuế năm 2019 tăng §.§64 triệu so với năm 2018 tức tăng 46,09%;
nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2020 lại giam đẳng kê 6.298 triệu so với năm 2019 tức
giam 22,42%.
Trong 3 năm gần đây ta có thê thầy doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của
năm 2019 có sự tăng trưởng rõ rệt, công ty đã kiểm soát được chỉ phí nên có kết quả
kinh doanh rất cao. Tuy nhiên đến năm 2020, doanh thu thuần lại giảm đáng kể, cộng
thêm chi phí quản lí kinh doanh tăng do phải thích nghĩ với dịch bệnh, vậy nên lợi
nhuận năm 2020 giảm rất nhiều so với năm 2019. Đây chính là minh chứng cho hậu
34
quả của Covid19 ảnh hưởng đến nên kinh tế của Việt Á nói riêng và toàn cầu nói
chung.
2.2. Nhận điện tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của CTCP Việt Á
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược
2021 - Trở thành nhà thầu thi công hoàn thiện nội thất top đầu miền Bắc
2025 - Trở thành nhà thầu thi công hoàn thiện nội thất top đầu Việt Nam
Tâm nhìn nảy được ban quản trị xây dựng vào năm 2015. Trước 2015, Việt Á chỉ
mang tính chất là xưởng sản xuất tập trung sản xuất các dự án nhỏ: khách sạn, văn
phòng....... và Việt Á đã có nhiều thành công ở những mảng dự án này. Đến năm 2015,
ban lãnh đạo xây dựng những chiến lược mới, muốn công ty cỏ nhiều thách thức hơn
đề tìm kiểm những cơ hội mới đề phát triển hơn. Do vậy, Việt Á đã mở rộng thị trường
sang những dự án lớn hơn với mục tiêu ban đâu là colotel và các khách sạn 4-5 sao.
Chính từ khi thay đôi hướng kinh doanh mới, Việt Á bắt đầu xây đựng tầm nhìn chiến
lược trên.
Tâm nhìn chiến lược của công ty được truyền thông nội bộ và các tài liệu như hỗ
sơ năng lực của công ty. Đây chính là động lực thúc đây chung, là khát vọng mà công
ty đã, đang và sẽ nỗ lực hướng tới. Toàn bộ nhân viên của Việt Á luôn nỗ lực không
ngừng, sáng tạo không ngừng đề công ty ngày cảng phát triển và hoàn thiện.
Đến năm 2017, Việt Á có được dự án đầu tiên - colotel Ánh Dương sau khi
chuyên hướng kinh doanh mới với giá trị hợp đồng là 240 ty. Dây chính là dẫu ấn
cũng là bước chuyên mình của Việt Á. Sau khi dự án thành công, Việt Á đã mở rộng
xưởng sản xuất và nhập thêm nhiều máy móc hiện đại hơn. Hiện tại Việt Á đã có nhiều
dự án thành công khác nhưng đo ảnh hưởng địch bệnh và một số nguyên nhân khác
nên hiện tại Việt Á vẫn đang năm trong Top 5 trong ngành nội thất miễn Bắc (top đầu
là Nội thất An Cường). Do vậy, Việt Á cần có những chiến lược mới đề đạt được mục
tiêu về tầm nhìn chiến lược đã xây dựng.
2.22 Sứ mạng kinh doanh
Ngay từ khi thành lập công ty - năm 2006, ban lãnh đạo đã xây dựng triết lí và sử
mạng kinh doanh cho công ty, đây chính là kim chỉ nam đề công ty hoạt động và phát
triển:
35
- Triết lí kinh doanh: “'Kinh đoanh là phải đạo đức, có tâm và mang lại lợi ích cho
người lao động, cho doanh nghiệp và cho xã hội. Đây cũng là tôn chỉ cho ta thấy con
đường mà chúng ta sẽ đi. Đây là lí đo vì sao Việt Á chúng tôi tôn tại và phát triển”
- Sử mệnh: “Mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ hải lòng, tốt nhất. Mang
đến cho toản bộ cán bộ nhân viên, công nhân ngảy cảng hạnh phúc vả giàu có”
Đối với Việt Á, yếu tổ con người luôn được đề cao và là ưu tiên hàng đầu. Do
vậy, sứ mạng kinh doanh và Việt Á hướng tới ngoài sự hài lòng của khách hảng thì
Việt Á luôn muốn đem lại niềm hạnh phúc, sự âm cho toàn bộ công nhân viên của
công ty.
Theo bà Phạm Thu Hà - Giảm đốc kinh doanh “Chúng tôi biết ơn và trân quý
các khách hàng đã trao cho chúng tôi các cơ hội, bởi vậy, tất cả chúng tôi theo triết lí
hoạt động, kinh doanh của công ty là dành cả trải tìm vả trí tuệ của mình cho từng chỉ
tiết, từng sản phâm của từng dự án; trân trọng tửng cảm xúc, nỗi vất vả đến niễm tự
hào của từng đồng đội và lăng nghe từng cảm nhận, đánh giá của khách hàng, các đối
tác, bạn bẻ, đối thủ. Và bởi, chúng tôi hiều răng nêu không tận tâm, sáng tạo, đồng đội
củng nhau dành đam mê, tâm huyết cho dự án, sẽ có những muỗi tiếc còn lại.
Đề không ai khác, cho các khách hàng của chúng tôi sẽ không nuối tiếc vì đã tín
tưởng chúng tôi, thật sự hài lòng vẻ địch vụ, chất lượng vả tiễn độ của chủng tôi,
Cho chính chúng tôi, những con người tham gia tạo nên giá trị tác phẩm sẽ tự hào
về những thành quả mả chúng tôi dành trọn tâm huyết, và một phần theo đuôi khát
vọng hướng tới sự tự hảo Việt Nam, với sự ham học hỏi, thích ứng công nghệ hướng
tới xu thể và giá trị thâm mỹ cao, với truyền thông khéo léo tài hoa, rèn luyện cần thận,
tuân thủ luật pháp và luôn hướng tới sự tử tế để không thua gì các nhà thầu danh tiếng
thể giới”
2.23 Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chung:
- Tiếp tục mỡ rộng quy mỗ kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty
- Thực hiện và xây dựng chiến lược phát triên thương hiệu cho công ty
- Nâng cao chất lượng và sản phẩm dịch vụ
- Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường đề từng bước tiên tới hội nhập kinh tế
thê giới
36
- Hoạch định chiến lược thầm nhập thị trường cho các sản phẩm mi
Mục tiêu cụ thể:
- Vẻ doanh thu và lợi nhuận: đến năm 2023, ỗn định lại sản xuất, đạt lại doanh thu tôi
thiêu giỗng năm 2019: 124 tỷ/năm, lợi nhuận 28 tỷ/năm.
- Hiện tại, do tình hình dịch bệnh, ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của
công ty. Do vậy công ty chưa có mục tiêu đài hạn cụ thể. Tuy nhiên mục tiêu chung
hiện tại của công ty hướng tới để đỗi mặt với những ảnh hưởng của địch bệnh là tính
hiệu quả và sự linh hoạt trong các hoạt động thì công và sản xuất,
- Vị thể: Hướng tới top 3 nhà thầu thi công, hoàn thiện nội thất khu vực miền Bắc.
Theo kết quả phỏng vẫn bà Phạm Thu Hà - Giám đốc CTCP Tư vẫn xây dựng và
Thương mại Việt Á, hiện tại Việt Á: “Hiện nay, Việt Ả đang theo đuổi chiến lược kinh
doanh tập trung với các dòng sản phẩm: thi công nội thất công cộng, sảnh, thang máy
và thi công nội thất căn mẫu, nhà ở cao cấp và đang nhắm đến các hợp đồng nội thất
Condotel, Landmark, khách sạn cao cấp lớn hơn. Đây đều là những hạng mục nắm
trong thể mạnh của Việt Á và có sự phát triên tương đối mạnh. Điều nảy có được nhờ
ban lãnh đạo và đội ngũ kinh nghiệm dày đặn kinh nghiệm trong nghiên cứu và thiết
kế sản phẩm, đội ngũ nhân sự lành nghẻ, máy móc đa dạng và linh hoạt có thê triển
khai tốt cả đỗ mộc tự nhiên, mộc công nghiệp và phối kết hợp. Tuy nhiên, trước tỉnh
hình dịch bệnh, Việt Á bị ảnh hưởng đáng kế bởi đây cũng là thị trường chịu nhiều tác
động tiêu cực tử Covidl9. Do vậy ban lãnh đạo đang tìm hướng đi mới cũng như cần
hoạch định lại chiến lược kinh doanh phủ hợp”
2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh
doanh của CTCP Tư vấn xây dựng và Thương mại Việt Á
2.3.1 Ánh hưởng của môi trường vĩ mô:
2.3.1.1 Chính trị - pháp luật
Việt Nam có nên chính trị - an ninh ôn định, các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh trên lãnh thô Việt Nam không bị tác động bởi những rủi ro liên quan về chính
trị. Thê chế kinh tế thị trường ở Việt Nam phát triển và thúc đây theo hướng tự do hóa
thương mại. Sự vào cuộc mạnh mẽ của chính phủ Việt Nam với những nghị định đây
mạnh phát triển nền kinh tế tư nhân trở thành động lực quan trọng của nên kinh tế,
37
điều này đã thể hiện quyết tâm mạnh mẽ của cả hệ thống chính trị và nhân dân Việt
Nam. Có thể kê đến:
+ Chỉ thị 07/CT-TTg vẻ tiếp tục đây mạnh thực hiện hiệu quả Nghị quyết 35/NQ-CP
về hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp đến năm 2020 và Chỉ thị 26/CT-TTg tiếp tục triển
khai hiệu quả Nghị quyết 35/NQ-CP theo tỉnh thần Chính phủ đồng hành cùng doanh
nghiệp trong năm 2018 do Thủ tướng Chính phủ ban hành
+ Nghị định 119/1999/NĐ-CP vẻ chính sách và cơ chế tài chính khuyến khích các
doanh nghiệp đầu tư vào hoạt động khoa học và công nghệ.
(Nguồn: Thongtanxavn.com)
Theo kết quả phỏng vẫn bà Phạm Thu Hà - Giám đốc công ty cho thấy nhóm lực
lượng Chỉnh trị - Pháp luật của Việt Nam vừa đem lại những cơ hội song cũng đi kèm
những thách thức: “Có thê nói nên chính trị và luật pháp ồn định của Việt Nam đã tạo
ra một môi trường thuận lợi, lành mạnh cho hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh vả
phát triên. Bên cạnh đó. các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày cảng
nhiều hơn, đặc biệt là những công ty có tiềm lực tải chính mạnh và năng lực cạnh
tranh. Điều này gây ra không ít khó khăn cho Việt Á nói riêng và các doanh nghiệp
kinh đoanh ở Việt Nam nói chung khi phải đối mặt với sự uy hiếp thị phần, gia tăng
cường độ cạnh tranh”
2.3.1.2 Kinh tế
Vượt qua những khó khăn, thách thức, đặc biệt là dịch Covid-E9, kinh tế - xã hội
giai đoạn 2016-2020 đạt được nhiều thành tựu quan trọng, khá toàn điện trên hầu hết
lĩnh vực, tạo nhiều dẫu ấn nôi bật.
- Tốc độ tăng trưởng GDP:
38
Tốc độ tăng GIE bình quản ø nằm
s95 BE - BERRRRNRRH.-.
| |
Ea TEEN...
Suïg 7.08M 702%
B.21%
z.19W%
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2016-2020
(Nguồn: Tổng cục thông kê)
Kinh tế Việt Nam đạt bước tiễn nhanh trong nhiệm kỷ qua, đạt được mức tăng
trưởng GDP cao hàng đầu khu vực và thế giới. Tạp chí The Economist tháng 8/2020
xếp Việt Nam trong nhóm 16 nên kinh tế mới nôi thành công nhất thế giới. Đây cũng
là một trong những thành công mang dẫu ẫn đậm nét của điều hành kinh tế vĩ mô trong
nhiệm kỳ qua.
Tăng trưởng GDP trung bình giai đoạn 2016-2019 (4 năm đầu của kế hoạch 5
năm) đạt trung bình 6,8%, cao hơn hãn mức trung bình của 5 năm 2011-2015 (5,91%).
Năm 2020, tăng trưởng GDP của Việt Nam chỉ đạt 2,91% do ảnh hưởng của dịch
Covid-19. Tuy nhiên, Việt Nam là một trong số ít quốc gia đạt mức tăng trưởng dương,
thuộc hàng cao nhất thể giới.
Tỉnh chung cả giai đoạn 2016-2020, GDP tăng trưởng trung bình 6%%, tuy chưa
đạt mục tiêu để ra là 7%, nhưng cũng cao hơn trung bình của giai đoạn trước. Các
chuyển gia kinh tế cho rằng qua cuộc khủng hoàng Covid-L9, nên kinh tế Việt Nam ÍI
nhiều đã thê hiện được sức chỗng chịu tốt hơn so với những giai đoạn trước (chăng
hạn giai đoạn 2008-2011).
- Thu nhập bình quân đầu người:
39
GPD bình quản đấu người
2.087 USD TT x 3.715 USD
3.200 LISD : 3.750 LI5D
3.715 LISD +.750 USD
7.570 USD
#.3/3UISD
#.02? U5D
Hình 2.3: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2016-2020
(Nguồn: Tổng cục thông kê)
GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 2.750 USD (theo giá so sánh hiện
hành). Theo Tổng cục Thắng kê, quy mỗ GDP đến năm 2020 tiếp tục được mở rộng,
đến năm 2020 đạt 268,4 tỷ USD, tăng khoảng 1.4 lần so với năm 2015. GDP bình
quân đầu người năm 2020 cũng đã gấp khoảng 1,3 lần so với năm 2015.
- Triển vọng kinh tế Việt Nam 2021 - 2022:
Dự báo về tăng trưởng kinh tế Việt Nam cả năm 2021, Bộ Kế hoạch và Đầu tư
đưa ra con số 3-3514. Nhiều tô chức quốc tế đã có những cái nhìn thận trọng hơn về
triển vọng phát triển kinh tế của Việt Nam. Báo cáo cập nhật của Ngân hàng Thế giới
(WB) gần đây ước tính, GDP năm 2021 của Việt Nam ở mức 2,0-2,5%, thấp hơn đáng
kế so với dự báo 4,8% công bố vào tháng 8.
Tuy nhiên, theo dự báo, Năm 2022, Việt Nam sẽ có nhiều cải thiện cả về động
lực và kết quả phục hỏi, phát triển kinh tế so với năm 2021.
Năm 2022 Chính phủ đê ra mục tiêu tăng trưởng 6-6.5%. Đây là quyết tâm cao
của Chính phủ, xuất phát từ nhiều điểm. Mục tiêu thời kỳ 2021-2025 tăng bình quân
6.5-7%4/năm, để đến năm 2025, Việt Nam trở thành nước đang phát triển có công
nghiệp theo hướng hiện đại, vượt qua mức thụ nhập trung bình thấp. Trong khi đó, dự
báo năm 2021 đạt rất thấp, nên càng phải quyết tầm cao.
40
Bên cạnh đó, Việt Nam tiếp tục đối diện với sự gia tăng áp lực lạm phát, trần nợ
công và nợ xấu ngân hàng, những hạn chế vẻ khả năng đáp ứng nhân lực, trang thiết
bị, hạ tầng của hệ thông y tế cơ sở, trong khi số lượng người cần được hỗ trợ y tế, an
sinh xã hội là rất lớn.
Diễn biến chỉ số CPI chung, lạm phát cơ bản và một số nhóm hàng hóa
ngoài lõi giai đoạn 2020-T10/2021
1.50
5.00
1.50
0.00
-2.50
-¬,0u
-75ù
=== lạm nhát chung ===== | trang thực, thực phẩm
~10.00
{3.50 —=i¡it thủng ————›'`'lhà ú và VLXD
15.00 Khác ~—m ` Lặm phải cơ bản
~T
LÊN _á vế cà ve ` « ò X4 « TA TS “
re” co” c@” cv” c6” c6” ve” cà” c6l” cán? sên” „@A? vat “ “*⁄ * &` ® “` “` ® “`
Nguồn: Tổng cục Thông kê.
Hình 2.4: Diễn biến chỉ số CPI chung, lạm phát cơ bản và một số nhóm hàng hóa
ngoài lõi giai đoạn 2020-2021
(Nguồn: Tổng cục thông kê)
Đại dịch khiển nhiều doanh nghiện lao đao, thậm chí có những doanh nghiệp
phải rút khỏi thị trường do không đủ sức chống chịu. Tuy không bị loại ra khỏi thị
trường nhưng Việt Á cũng chịu ảnh hưởng đáng kế khi doanh thu và lợi nhuận năm
2020 giảm đáng kế (theo Bảng 1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cô
phân Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á năm 2018 - 2020)
2.3.1.3 Mỗi trường tự HhIÊH:
Trước năm 2018 bình quân mỗi năm Việt Nam khai thác từ 200.000 — 300.000
mét khối gỗ rừng tự nhiên. Nhưng đến năm 2020 sản lượng khai thác này chỉ còn
90.000 mét khối và hiện nay sẽ tiến tới sẽ dừng khai thác gỗ rừng tự nhiên (Theo
vov.vn). Đây cũng là yếu tổ bất lợi cho việc sản xuất các sản phẩm từ gỗ của công ty.
Do các sản phâm chủ yêu của công ty được làm tử gỗ, nên khi có giới hạn khai thác gỗ
tại khu vực sẽ làm ảnh hưởng đến nguồn cung của công ty.
41
Do vậy, ngoài gỗ nội địa, Việt Á còn có các chính sách sử dụng gỗ nhập khẩu từ
nước ngoài: gỗ Nam Phi,..... vừa đáp ứng nhu câu của khách hàng về chất lượng và cả
về sỐ lượng.
2.3.1.4 Mãi trường công nghệ:
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 (công nghiệp 4.0) có tác động đến mọi lĩnh vực
kinh tế - xã hội, đồng thời thay đôi hoàn toàn hệ thông sản xuất và quản trị hiện nay.
Công nghiệp 4.0 dựa trên nên tảng công nghệ số và tích hợp tất cả các công nghệ
thông minh đề tối ưu hóa quy trình, phương thức sản xuất; với những công nghệ đang
và sẽ có tác động lớn như công nghệ mm 3D, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu
mới, công nghệ tự động hóa, robot...Đặc trưng lớn nhất của công nghiệp 4.0 là tính
kết nối giữa các chủ thể và chu trình kinh tế nhờ vào sự phát triển của hạ tầng công
nghệ thông tin và Internet, mã đỉnh cao là mạng lưới vạn vật kết nối. Tính kết nỗi nảy
đang tạo ra một xu hướng mới thường được gọi với khải niệm “kinh tế chia sẻ”. Theo
đó, các mỗ hình chia sẻ nguồn lực trực tiếp giữa cá nhân với cá nhân được hiện thực
hóa nhờ nên tản ø công nghệ thông tin và Internet, hướng tới mục tiêu tôi ưu hóa nguồn
lực toàn xã hội. Nói một cách khác, công nghiệp 4.0 đang xóa nhòa khoảng cách giữa
thế giới thực với thế giới ảo thông qua các công nghệ tiên tiền, sự đổi mới, sảng tạo
không ngừng. Đặc biệt, mức độ ảnh hưởng, lan tỏa của cuộc cách mạng này diễn ra
trên quy mô toàn cầu, với tốc độ nhanh hơn những gì đã xảy ra từ trước đến nay và dự
báo sẽ làm thay đôi toản bộ hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị trên toàn thế giới.
(Nguồn: bnews.vn)
Công nghiệp 4.0 sẽ giúp các doanh nghiệp tăng năng suất, tính linh hoạt và hiệu
quả, rút ngăn thời gian đưa sản phâm ra thị trường. từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Cùng với đó, người tiêu dùng sẽ có được lợi ích từ việc tiêu dùng các
sản phẩm chất lượng cao hơn, giá cả cạnh tranh hơn và đặc biệt là được cá nhân hóa
theo ý muốn.
Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung và Việt Á nói riêng khi ứng
dụng công nghiệp 4.0 vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Á đã có những sự thay
đồi về máy móc công nghệ hiện đại hơn, đã chuyền đôi một số quy trình sản xuất đơn
giản sử dụng tay chân sang máy móc tự động: máy phun sơn, máy cắt, máy bào,.....
Ngoài ra. công nghiệp 4.0 còn đễ dàng kết nỗi làm việc với nhau thông qua internet
42
giúp cải thiện năng suất, kiểm soát và quản lý công việc tốt hơn, đặc biệt trong thời
gian dịch bệnh.
2.3.1.3 Lăn hỏa — xã hội - nhân khẩu học:
Dân số trung bình cả nước năm 2020 ước tính khoảng 97,58 triệu người, tăng
4.332 nghìn người, tăng 4.6% so với năm 2016. Tốc độ tăng dân số bình quân giai
đoạn 2016-2020 là 1,13%. Trong tông dân số, dân số thành thị 35,93 triệu người,
chiếm 36,82%; dân số nông thôn 61,65 triệu người, chiếm 63,18%; dân số nam 48,59
triệu người, chiếm 49,80%; dân số nữ 48,99 triệu người, chiếm 50,20%. Tỷ trọng dân
số sông ở khu vực thành thị tiếp tục xu hướng tăng lên, tốc độ tăng dân số thành thị
bình quân giai đoạn 2016-2020 là 3,1%, trong khi tốc độ tăng đân số nông thôn bình
quân là 0,1%, nguyên nhân đo luông di cư từ nông thôn ra thành thị tăng và xu thể đô
thị hóa ngày cảng nhanh tại một số địa phương. Năm 2020, tỷ trọng dân SỐ trong độ
tuổi lao động (15-64 tuổi) chiếm 67,8%, tỷ trọng dân số phụ thuộc (dưới 15 tuôi và từ
65 tuôi trở lên) chiếm 32,2%. Như vậy, Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cầu “'dân số
vàng” (Nguồn: Tổng cục thông kê)
Qua thống kê cho thấy, tốc độ đô thị hóa ở Việt Nam ngày càng gia tăng, dân số
đông. trẻ, xu hướng ở thành thị ngày càng nhiều, tập trung chủ yêu ở các thành phổ
lớn: Hà Nội, Hồ Chỉ Minh, Đà Năng...... Đây chính là thuận lợi và cơ hội cho ngành
nội thất khi nhu cầu về nhà ở và mua sắm nội thất ngảy càng cao.
Xu hướng người dùng Việt có nhu cầu về thiết kế nội thất nhà ở và các đồ nội
thất ở mức giá rẻ và tầm trung đang tăng lên. Dây là một thị trường tiêu dùng tiềm
năng khi mà không chỉ giới hạn ở các cặp vợ chồng trẻ sở hữu căn hộ, chung cư mà
những người trẻ độc thân cũng có nhu câu tự trang trí cho chỗ ở của mình với những
đỏ nội thất có tính tiện lợi nhưng vẫn giữ được sự tinh tế, hài hòa và thầm mỹ.
Năm 2020, dịch Covid-I9 điễn biến phức tạp trên thể giới nhưng được kiểm soát
tốt trong nước nên tiêu dùng cuỗi cùng tăng 1,06% so với năm 2019. Xu hướng mua
sắm nội thất của người Việt trong những năm gần đây thiên về các sản phâm chất
lượng tốt và giá cả phải chăng, tính đa đạng của mẫu mã, thiết kế hiện đại và sang
trọng. (Nguôn: hẲIns:/AUWM ữs0,00V.VH)
Theo bà Phạm Thu Hà - giám đốc kinh doanh Công ty cô phần Tư vẫn xây dựng
và Thương mại Việt Á: “Khi có sự thay đổi về yếu tố nhân khẩu học, tốc độ dân số,
43
quan điểm, chuân mực.,...sẽ tạo sự thay đôi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm.
Việc năm bắt các nhân tổ này sẽ giúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh chóng với
những yêu cầu của khách hàng, có hoạt động sản xuất hoặc marketing phù hợp. Việc
phát triển thị trường đầy tiềm năng đòi hỏi Việt Á phải luôn chủ trọng và cập nhật tình
hình của các yếu tố môi trường văn hóa xã hội. từ đó đề ra những chiến lược phát triển
thị trường hợp lý và mang tính hiệu quả cao”
2.3.2 Ánh hưởng của môi trường ngành kinh doanh
2.3.2.1 Đe dọa gia nhận mới
Đề có thê gia nhập vào ngành thiết kế và sản xuất nội thất đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có số vốn tương đối lớn, công nghệ kĩ thuật cao để có thể đáp ứng nhiều
nhu cầu phức tạp của khách hàng. Đặc biệt, với ngành nội thất dự án có sự quan trọng
nhất định về danh tiếng thương hiệu, cỏ sự uy tín trên thị trường cùng với đội ngũ kĩ
sư chuyên nghiệp đã có danh tiếng. Do vậy mức độ rảo cản gia nhập ngành là khá cao.
Thị trường nội thất Việt 80% là thị phần của các doanh nghiệp nước ngoài, 20%
còn lại là thị phần của doanh nghiệp nội địa. Trong tình hình khó khăn của nên kinh tế
nói chung và thị trường nội thất nói riêng, những doanh nghiệp đề tôn tại được phải
đối mặt với những khó khăn rất lớn những cạnh tranh gay gắt, khắc nghiệt trong
ngành. Đối mặt với những quy luật đảo thải trong ngành không ít doanh nghiệp muốn
thoát ra khỏi ngành. Những doanh nghiệp tôn tại được vẫn có những khó khăn phải
giải quyết nhưng ít ra họ đã có được hệ thông kênh phân phối, khách hàng thân thiết
và bể dày kinh nghiệm, thương hiệu trên thị trường. Bên cạnh đó, thông tin về sản
phâm, nhà cung cấp rất phô biến, khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn nên sự trung
thành của khách hàng là không cao do các công ty luôn đốc hết sức để thu hút khách
hàng về phía mình. Tổng hợp các yếu tổ trên cho ra được kết luận mức độ rào càn cao
do vậy xu hướng gia nhập ngành là thấp.
2.3.2.2 Mức độ cạnh tranh gia các toanHh nghiỆn hiện tại trong ngành:
Rảo căn rút lui khỏi ngành là khả cao, do khi hoạt động kinh doanh không còn
thuận lợi nữa việc các doanh nghiệp muốn rút lui ra khỏi ngành đôi khi không phải dễ
dàng mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, đặc biệt là vốn đầu tư ban đâu là khá
lớn, các máy móc thiết bị đầu tư ban đầu không thê dùng vào lĩnh vực khác, giá bán
thanh lí thấp hơn rất nhiều so với giá đâu tư ban đầu do chỉ phí lắp đặt, vận chuyền là
44
tương đổi cao. Sự tôn tại của các rào cản ngăn cản sự rút lui ra khỏi ngành dẫn dến
việc các doanh nghiệp phải so sánh chỉ phí cơ hội của sự rút lui và chỉ phí phải bỏ ra
để tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh đẻ có thể tôn tại trong ngành. Khi rào cản
rút lui khỏi ngành quá cao mà các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ không thê rời bỏ
ngành mà buộc phải tìm mọi cách đề có thê tồn tại trong ngành, khi đó áp lực cạnh
tranh trong nội bộ ngành sẽ tăng lên.
Quy mô và tốc độ tăng trưởng ngành: Khảo sát của Hiệp hội thương mại điện tử
Việt Nam (VECOM) cho thấy đồ nội thất năm trong top 10 sản phẩm được mua bản
phỏ biến nhất trên các sàn giao dịch điện tử tại Việt Nam năm 2020. Cụ thẻ, đỗ nội thất
đứng thứ § trong danh sách 10 sản phẩm được mua bán trực tuyến phố biến nhất gồm:
quần áo, giảy dép; điện từ, điện lạnh; mẹ và bé; sách, văn phòng phâm:thủ công, mỹ
nghệ: linh, phụ kiện; hóa mỹ phẩm; đỏ nội thất; thực phâm, đồ uống: đồ ăn nhanh.
Theo bảo cáo của Statista, doanh thu của ngành nội thất và thiết bị nội thất tại
Việt Nam tước tính vào khoảng 478§ triệu USD trong năm 2019, Trong giai đoạn
2019-2023, ty lệ tăng trưởng hàng năm của doanh thu ngành nội thất được dự báo ở
mức 13,5%. Theo đó, ngành kinh đoanh nội thất và sản phẩm nội thất tại Việt Nam
được dự bảo có doanh thu khoảng 793 triệu USD vào năm 2023. Trong đó, nhóm mặt
hàng có doanh thu cao nhất trong ngành nội thất là sản phẩm nội thất, đỗ gia dụng với
doanh thu 358 triệu USD trong năm 2019. Theo bảo cáo của Statista, doanh thu của
ngành kinh doanh nội thất tại Việt Nam xếp thứ 37 trên thị trường nội thất toàn cầu.
(Nguồn: goldenwave.vn)
Quy mô tiêu thụ đồ gỗ nội thất trong nước năm 2020 lên đến 4 tỷ USD. Trong
vòng 5 năm qua, có khoảng 400.000 - 500.000 căn hộ nhà phố, chung cư cao cấp ra
đời tại Việt Nam. Trung bình mỗi căn hộ sử dụng ít nhất từ 1-2 trăm triệu đồng cho
phân nội thất, như vậy, có trên đưới 100.000 tỷ đồng cho như cầu này.
Như vậy có thể thấy mức độ tiêm năng của ngành nội thất là không hè nhỏ.
Trong đó, Hà Nội và TP. Hỗ Chí Minh là 2 thị trường có nhu cầu sử dụng sản phâm
nội thất cao cấp đang gia tăng nhanh chóng và có thê được chia thành 2 phân khúc
chính: hàng thông thường và hàng cao cấp.
Mức độ tập trung ngành: Sự phát triển của ngành sản xuất nội thất tại Việt Nam
được dự đoán sẽ tăng trưởng đều với nhịp độ 9,4% mỗi năm. Theo phân tích của
45
Dongsuh Furniture, thị trường đồ nội thất Việt Nam hiện nay chủ yếu tập trung theo
hướng xuất khẩu và bỏ ngỏ sân nhà. Phần lớn thị trường nội địa là sân chơi của các
mặt hàng nhập khâu, có nguồn gốc chủ yếu là từ Trung Quốc. Malaysia và Thái Lan.
(Nguồn: dongsuhiftrniture.vn)
Việt Nam gia nhập WTO bên cạnh những cơ hội. cũng đem lại nhiều thách thức
cho thị trường nội thất nói chung và Công ty CP Việt Á nói riêng, Thị trường nội thất
Việt màu mỡ thu hút các thương hiệu danh tiếng đến từ các nước với hàng loạt siêu thị,
showroom mọc lên như nằm. Một thực tế đang diễn ra là, trên 80% thị phản đồ gỗ, nội
thất trong nước đang thuộc vẻ các công ty đa quốc gia, công ty có vốn đầu tư nước
ngoài, doanh nghiệp Việt chỉ chiếm 20%. Từ những con số trên có thê thầy rằng, tiềm
năng thị trường đồ gỗ, nội thất trong nước là rất lớn. Vì nêu không có tiềm năng thì
chăng công ty nước ngoài, đa quốc gia nảo lại cỗ công đầu tư, khai thác nhiều và lâu
đến vậy.
Theo bà Phạm Thu Hà - Giám đốc kinh doanh Công ty cô phần Tư vẫn xây dựng
và Thương mại Việt Á: “Cái khó ở đây không phải vì sự đầu tư, thiểu sản phẩm đẹp,
chất lượng cao, thiếu công nghệ, nguyên vật liệu đề sản xuất, mà cái thiểu lớn nhất của
doanh nghiệp nội thất hiện nay là “thiếu người mua” vì đa phần người tiêu dùng chưa
quen với thương hiệu, chưa nhận điện được chất lượng sản phẩm. Phần lớn các đơn vị
kinh doanh nội thất lớn khác trên cả nước cũng đang trong cơn lao đao vì thị trường
hiện nay. So với trước đây hiện thị trường đã tụt giảm từ 60 đến 75%, hàng làm ra đề
tồn kho, bán hàng chỉ mong đủ lương để nuôi nhân viên và cằm chừng hoạt động”
Thị trường khó, vỗn vay cho phát triển kinh doanh không để, giá nhập nguyên
vật liệu cần thiết lại cao, trong khi hàng bán ra không được, trong khi hàng trăm loại
chỉ phí khác không hoạt động cũng phải đóng...đã làm các nhà doanh nghiệp kinh
doanh hàng nội thất trong nước thật sự đang lao đao.
Tông hợp các yếu tổ phân tích trên ta thấy được rằng mức độ cạnh tranh của các
đối thủ trong ngành là rất khốc liệt.
2.3.2.3 Quyên lực thương lượng của nhà cung ứng:
Số lượng nhà cung cấp vật tư cho thị trường ván gỗ công nghiệp, gỗ tự nhiên,
phụ kiện nội thất... tuy là nhiều, nhưng xét về yếu tô chất lượng thì lại có sự không
đông đêu giữa các nhà cung cấp, cộng thêm tính sẵn có của nguồn cung cấp vật tư là
46
thấp, và có độ chậm trễ khi cung thiếu nêu khách hàng có những yêu cầu đặc biệt vẻ
sản dẫn đến quyên lực nhà cung cấp tương đối lớn, nếu không có sự quản lý chặt sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, địch vụ khách hàng và giá cả hợp.
Trong quá trình hình thành và phát triển, Việt Á đã kết hợp với nhiều đối tác
cung cấp, trong đó những đối tác thân thiết nhất là: An Cường, AICA, Caryny......
2 Thế cac /ÀILVA
` = ⁄
sim: 00/71 HAFELE Hetth
AMERICAN
HARDWOOD
ÈE XPOR
COGUNECTTs Cariny © REHRU SHERWIN
BIESSE .JjoWwats
Hình 2.5: Một số nhà cung cấp thân thiết của Việt Á
(Nguồn: Liet A4 Compamp Profile)
Đây đều là những bạn hàng lầu năm của Việt Ả, chuyên cung cấp các sản phâm
gố: gỗ tân bì, gỗ plywood, gỗ MFC chống âm,.......và một số vật tư khác: bản lề, khóa,
pat tường, ray bị, nẹp đán, đoăng cao su, sơn, đèn,...... các sản phẩm phục vụ cho các
thiết kế dự án của công ty.
Các nhà cung ứng của Việt Á đa số là những doanh nghiệp lâu năm trên thị
trường, có quy mô lớn và có sự uy tín cao. Các sản phẩm gỗ phần lớn mua từ các đại lí
nhập khâu nước ngoài tại Việt Nam và đều có chứng nhận CO-CQ (chứng nhận nguồn
gốc xuất xứ), đây cũng là một trong những loại chứng nhận quan trọng trong hồ sơ dự
án. Lý do Việt Á mua hàng từ các đại lí tại Việt Nam do chỉ phí vận chuyển thăng từ
nước ngoài quá cao, đây cũng là phương án tối ưu nhất để công ty vừa đảm bảo chất
lượng sản phâm vừa có mức giá phủ hợp.
47
Quyên lực thương lượng của các nhà cung ứng của Việt Á được đánh giá ở mức
trung bình. Do Việt Á là công tuy đã có uy tín nhất định với khối lượng mua hàng lớn,
lâu năm nên có nhiều ưu đãi và có sức ép ép nhất định với các nhà cung cấp. Các đơn
hàng của Việt Á khi mua đều được ban lãnh đạo xem xét giá vật tư, nêu có sự thay đôi
về cầu trúc giá chính ban lãnh đạo có thê đảm phán và thương lượng giá với nhà cũng
cấp đề công ty nhận được mức giá tốt nhất.
2.3.2.4 Quyên lực thương lượng của khách hàng:
Theo số liệu của Hội Mỹ nghệ và Ché biến gỗ TP.HCM (HAWA), chỉ riêng với
đỗ gỗ, nhu cầu tiêu thụ bình quân ở Việt Nam là 2l USD/người/năm.
Hiện tại tập khách hàng mục tiêu mà Việt Á hướng tới là các nhà thâu dự án:
Chung cư, bệnh viện, trường học, resort,..... Việt Á có mạng lưới khách hàng dự án từ
Bắc vào Nam, tập trung chủ yếu ở Hà Nội và Đà Nẵng. Tuy nhiên những khách hàng
nhỏ lẻ, các dự án cá nhân Việt Á chưa có thị phần nhiều, chỉ tập trung ở một số khu
vực phía bắc, chủ yếu là Hà Nội.
HH cC.2«. é /⁄€3N LOTTE
vawc ví JMUN INH O_
BTEIMHATIOEUML PSOSPTIAL VINPEARL HCITEL ‹ RESIDEMCE
Tế: HH. rmobifone
CROWNE PLAZA MO NG THANH
WESF HAHBöI
Ca
Zeouzl Bmesso
Nà, ( (1
Hình 2.6 Một số khách hàng của Việt Á
(Nguồn: Viet 4 Company Profile)
€S£oUuLGARDN Z7 TPBank
H@tpot 4Š, 72
Bu#et Lẫu Thửa - Nhật - Hàn HỌNG NGỌC =.E hưng di „ li unkkharm
CS cà #utrể”
Đa số khách hàng của dự án đều là những khách hàng có quy mô lớn, đây chính
là tập khách hàng nòng cốt đem lại lợi nhuận chính cho công ty. Việc xác định những
tập khách hàng này thường là trực tiếp gặp mặt khách hàng hay thông qua các bên
48
trung gian, sự giới thiệu của khách hàng cũ, các buổi đấu thâu dịch vụ. Ngoài ra, công
ty cũng tìm kiếm thông qua các phương tiện truyền thông, mạng xã hội, các phương
thức tìm kiểm và xác định khách hàng thông qua các dữ liệu thị trường, đôi thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó, Việt Á cũng có được nhiều nguồn khách hàng do được chọn dự án
từ các bên gửi hồ sơ thầu.
Đặc điểm chung của những khách hảng này đổi với việc lựa chọn các nhà thầu
nội thất là sự uy tín và danh tiếng thương hiệu, có sự ưu tiên dòng sản phẩm cao cấp,
nguyên liệu nhập khâu có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Hiểu được vẫn đề đó, Việt Á đã
năm bắt tốt cơ hội và có nhiều thành công với các dự án lớn trên.
Thị trường nội thất Việt với sự có mặt của các doanh nghiệp nội địa ngoài ra còn
có sự góp mặt của các doanh nghiệp nước ngoài khiến thị trường càng trở nên sôi nồi,
điều này giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, có thể kể đến: Công ty Cổ
phân nội thất KFA, Công ty Cô phân kiến trúc và nội thất Sao Việt, Công ty thiết kế thị
công nội thất Lior Decor....... Do đó quyền lực thương lượng của người mua là khả
Cao,
2.3.2.5 Đe dọa của các sản phẩm/dịch vụ thay thế:
Các sản phẩm nội thất được làm từ các nguyên vật liệu như da, vải đa của sofa
được lựa chọn là những loại vải có mảu sắc họa tiết đa dạng phong phú, chất liệu mát
về mùa hè và ấm áp vào mùa đông, ít bảm bụi, dễ đàng vệ sinh và bên bỉ trong quá
trình sử dụng. Các sản phẩm từ gỗ đạt tiêu chuẩn an toàn về sức khỏe, còn có những
đặc tính vượt trội khác như: khả năng chống âm, chỗng trầy, độ cứng vượt trội, phong
phú vẻ mẫu mã như vân gỗ và màu sắc, tuôi thọ của các sản phẩm từ gỗ công nghiệp là
hơn 10 năm. Các ưu điểm trên cho thấy hiệu quả của các sản phẩm thay thể là không
bằng và chi phí thay thể là không thấp hơn đáng kẻ so với các sản phẩm trong ngành.
Từ phân tích trên cho thấy được lực đe dọa từ các sản phẩm thay thể là yếu.
2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại
Việt Á
2.4.1 Cơ sở hạ tầng:
Văn phòng đại điện: Số 1 - Ngõ 120 - Đường Trường Chinh - Phường Phương
Mai - Quận Đồng Đa - TP. Hà Nội - Việt Nam.
49
Nhà máy sản xuất: rộng 8000 m2, địa chỉ, đối điện khu công nghiệp Đại An —
Cẩm Giàng —- Hải Dương — Việt Nam.
Máy móc sản xuất hiện đại: với đây truyền chính là các máy cắt, đán, cnc thương
hiệu Biesse và SCM nhập khẩu từ Ý (một trong những thương hiệu top đầu về máy
công nghiệp ngành nội thất), đây truyền hỗ trợ nhập khâu từ Đải Loan, dây chuyền sơn
tự động. buồng sơn tay, phòng sấy khép kín...
Dàn máy móc của Việt Á được nhập khẩu mới hoàn toàn từ năm 2017. Đây đều
là những máy hiện đại đứng đầu thể giới về sản xuất thi công nội thất. Mức gia công
của máy đán cạnh mả Việt Á đang sử dụng gấp 3 lần so với máy thông thường trên thị
trường được nhập khẩu từ Trung Quốc.
Máy được đưa vào sử dụng từ giữa năm 2017, tình trạng khẩu hao 4 năm. Tuy
nhiên về chất lượng và năng suất vẫn đáp ứng đủ với các sản phâm mà Việt Á đang thi
công.
2.4.2 Nguồn nguyên vật liệu:
Việt Á sử dụng chính nguồn nguyên liệu nhập khâu như ván gỗ công nghiệp từ
được nhập khâu chính hãng Malaysia, Thái Lan... không qua trung gian từ nhà phân
phối gỗ An Cường, Đức Tuần.... gỗ tự nhiên nhập khâu từ Mỹ và Châu u như: gỗ óc
chó, gỗ sôi Mỹ, gỗ sôi Nga.... cùng nguồn phụ kiện chỉnh hãng nỗi tiếng: Hafele,
Cariny... đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng là tốt nhất, đầy đủ CO/CQ chứng
thực chất lượng, xuất Xử.
Theo kết quả phỏng vẫn bà Phạm Thu Hà - giám đốc kinh doanh: “Chính vì
nguyên vật liệu đều được nhập khẩu do vậy ảnh hưởng của Covid]9 trong năm 2020
đã làm gián đoạn công việc rất nhiều do gián đoạn nhập được hàng đề sản xuất, khiến
công ty trở nên thể bị động”
2.4.3 Danh tiếng thương hiệu:
Từ khi bắt đầu thành lập đến nay Việt Á đã cô gắng để thực hiện sứ mệnh của
mình là mang lại sự tiện nghi, tiện dụng với phong cách hiện đại và giá cả hợp lý cho
không gian sống và làm việc của những người Việt Nam hiện đại. Công ty đã có tham
gia và góp phần vào những dự án lớn như: Royal Park Bac Ninh Condotel (143
rooms), Soleil Wyndham Condotel (894 rooms), Hiyozl Garden Tower (306 rooms)....
50
với những nỗ lực không ngừng nghỉ trong những năm vừa qua đã tạo cho thương hiệu
Việt Á một chỗ đứng nhất định trong thị trường nội thất Việt
Một số danh hiệu và giấy chứng nhận tiêu biêu Việt Á đã đạt được trong những
năm qua:
GIẢI CỐNG HIẾN
é
ppcni
CÔNG TY CỔ PHẦN PPEC AN THỊNH
CHỨNG NHẬN ĐƠN VỊ
Công Tụ CP Tư “Vấn Xâu Dựng “Và
'Thương ?Mại 'Việt Z4
ĐÃ CÓ SA PHỔI HỢP TỐT TẠI DẠf ÁM VWYNEHLAXM SOILEIL DANAHG
VÀ GÓP PHẲN HOÀN THÀNH DỰ ÁM
TRÔNG HÃM #018
—. cm :
° dân 5 Ủ, 5 =
: hương Ý j@:
„ „=. Kể
tk
HH: — bi
.... NGdYÊm THỊ MINH Prelind
PPrSlTỦSt6 Ea NHỐC PPISCE.T hải Mûg:
IlLAN HE IAX THÁIHNG La .„ Ltd
đan) %4: 1 llaø, Hiaei auượt, Cenuee Piazra
Ha *ai
x114 {ufsbsố:
3ñ Le Bac Thay, My Pqnh, Tủ
LOIT TE [el: MlE4 4 ñŠÊ( 55353 Fax: [H4 4
THỊ XE XI XN
LETTEH 1É RIEFERX%XSF
ILITTERH 1E EEEEREXXS + Fa: ontractirrs V bếi Á
"Furnfture supply and Ínsiail
2 5í ĐộO [MMTVINI ìn ‡alal value
We bclleyc thai wifi he goi perfsrmammce o[ Việ( A We uiấi camdinae hae
moie buyệngss wÌih Viet @\ Ín thẻ [Ltre
7
l1
° th Í v3 5%
lu LUNI
SìTI Mjðft ¿£
nà! ĐỂ, LÝ,
RW@idcr2"
ñ Liêu Ea 9, Cụng Vì 'Éfang f
84 4 sợ % .~
te lofiehsogÈ can
Hình 2.7: Một số danh hiệu của Việt Á
51
(Nguồn: Viet A Compamy Profile)
2.4.4 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất và cũng chính
là trung tâm của sự phát triển của công ty. Đối với Việt Á, không có sự thay đổi quá
nhiều về nguồn nhân lực trong các năm. Đa số nhân viên trong công ty đều là những
người đã gắn bó lâu dài, tuy nhiên, do tình hình dịch bệnh Covid, có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của công ty, do vậy cơ cầu lao động cũng có sự thay đôi:
Bảng 2.2 Cơ câu lao động của CTCP Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á giai
đoạn 2018-2020
Đơn vị: Người
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số Số Ty lệ| Số
Tỷ lệ (%) | Tỷ lệ (%)
Phần loại
Theo giới tính
Theo độ tuỗi
Son — T8 BSIm em Bom.
30- 40 tuổi 18 |al7% i2 [3a [09 |s,1%
Peem — Íx jmmijn |smjm pm
Theo bộ phận
Cán bộ quản lý và nhân | 105 34.21% |107 33,96%
viên văn phòng
32
35,955
Cám sát và chỉ huy | 26 8,40% 28 5,89% 28 9.7990
trưởng
|
Công nhân nhả máy 373375 37,135
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự CTCP Việt 4)
Nhận xét: Từ bảng 2.4, ta thấy lao động nam chiếm đa số. Tỷ lệ lao động theo giới
tính giữ ở mức khá ôn định, có sự thay đôi nhẹ từ năm 2018 đến 2019 giảm từ 66,78%
xuống 64,13%; đến năm 2020 lại tăng lên 67,5%. Ngược lại, nữ có xu hướng tăng từ
33.225 năm 2018 lên mức 35,87% năm 2019 và đến năm 2020 giảm 32,5%. Theo độ
tuổi, có sự phân chia khả đồng đều, chiếm số lượng và tỷ lệ cao nhất là lượng lao động
từ 30-40 tuổi, đây là nhóm lực lượng đã có thầm niên cao và đa số gắn bó với công ty
từ những năm đầu tiên, có tác phong làm việc tốt. Lao động có tuổi đời từ 30-40 tuôi
có xu hướng tăng dân qua các năm, cụ thê tăng từ 24,75% (2018) lên 25.71 (2019) và
năm 2020 đã đạt mức 27.28%%. Lao động có độ tuổi I§-30 vẫn giữ ở mức ôn định,
không có sự thay đổi nhiều. Theo bộ phận, công nhân nhà máy chiếm tỷ lệ cao nhất.
Các nhóm lao động còn lại vẫn duy trì ty lệ ở mức đáng kẻ và đóng vai trỏ quan trọng
trong các dự án sản xuất kinh doanh của công ty.
Riêng năm 2020, tông số cán bộ, công nhân viên là 286 người. với đội ngũ văn
phòng và quản lý là 98 người từ nhân viên kinh doanh, thiết kế, kế toán, mua hàng, đội
ngũ quản ly, kho, kế hoạch, kỹ thuật, QA, ỌC, cùng tô đội hỗ trợ sản xuất.... 160 công
nhân, 28 giám sát và chỉ huy trưởng chịu trách nhiệm giám sát thì công công trình. Do
tác động của dịch bệnh, trong năm 2020, nhiều doanh nghiệp đã phải cho lao động
nghỉ việc, ngừng hoạt động, thậm chí phá sản. Công ty Cổ phần Việt Á may mãn
không phải rút khỏi thị trường tuy nhiên cũng chịu những thiệt hại đáng kẻ. Do tác
động của Covid ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty mà số lượng nhân
sự cũng giảm đi đáng kế tử 315 nhân viên còn 286 nhân viên. Dê đảm bảo công tác
phòng chống dịch, ngay từ khi có chỉ thị của Nhà nước, tắt cả nhân viên công ty tại
văn phòng Hà Nội đã phải chuyển hình thức làm việc từ trực tiếp sang trực tuyên dẫn
đến hiệu quả công việc không cao do thiếu thông tin đữ liệu, một người có thể phải
kiêm nhiều công việc khác nhau do cắt giảm nhân sự.
2.4.5 Tải chính
S3
Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán năm 2018-2020 CTCP Tư vấn xây dựng và
Thương mại Việt Á
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Tinnnnannann
Tiền và các khoản tương đương tiền 8246 J366H 46.390
Tài sản dải hạn khác 3.578
TỎNG TÀI SẢN NGẮN HẠN
me. 7 7 | —
(giá trị hao mòn lũy kế) -40.627 -37.4ã1 -34.713
Tông tài sản đài hạn khác 23.884 22.347 I.109
TỎNG TÀI SẢN DẢÀI HẠN 83.610 86.758 93.138
TỎNG TÀI SẢN 257.674 206.248 192,721
xen TT TT
“mm...
im
EENIGNIIR
TỎNG NGUỎN VÓN 257.674 206.248
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán CTCP Liệt Á)
Qua bảng 2.3, ta có thể thầy rằng quy mô vốn của Việt Á ở mức khá cao. Qua l5
năm hình thành và phát triển, Việt Á đã đầu tư về tài sản cô định lên tới 92 tỷ đồng và
có sự tăng dân theo từng năm.
Vốn lưu động của công ty khoảng 84 tỷ (năm 2018) và nã 2020 khoảng 53 tỷ. Sở
dĩ vốn lưu động có sự giảm do tác động của Covid 19 ảnh hưởng đến quá trình kinh
doanh của công ty. Tuy nhiên, qua các số liệu này ta vẫn có thê đánh giá được khả
năng thanh khoản của Việt Á trong những năm gân đây là khá cao.
2.4.6 Năng lực sản xuất:
Đề tạo ra những sản phẩm đẹp, có chất lượng tốt nhất, công ty áp dụng quy trình
công nghệ hiện đại cho từng giai đoạn. Sản phẩm được làm ra, từ khâu chọn và xử lý
nguyên liệu, gia công sản xuất cho đến khâu thành phẩm luôn được CTCP Việt Á hoàn
thiện theo quy trình kỹ thuật và chất lượng cao nhất. Được quản lý theo Phương thức
sản xuất Nhật Bản, được đầu tư đây chuyên công nghệ, nắm bắt xu thế thị hiểu thâm
mỹ Ý. Con người - Kinh nghiệm — Hệ thông - Môi trường Xanh - Sạch - Công nghệ
~ tử đó tạo ra các Tác phẩm hoàn mỹ.
Do tính chất của các sản phẩm sản xuất có sự khác nhau về mẫu mã. độ phức tạp
và về kĩ thuật do Vậy công ty rất khó đề quy chuẩn năng suất lao động của công nhân
tại nhà máy. Tuy nhiên, công ty vẫn đo lường được hiệu quả sản xuất băng cách quy
đổi khối gỗ xuất xưởng hàng tháng. Trung bình, mỗi tháng Việt Á xuất xưởng khoảng
12 contener 40F/tháng, tương đương khoảng §40 khôi gỗtháng. Khó khăn hiện tại
Việt Á đang gặp phải là công nhân sản xuất chưa có trình độ cao đề phù hợp với những
55
mặt hàng tỉnh xảo, Do vậy nhưng mặt hàng có yêu cầu kĩ thuật cao mất tương đối thời
gian đề hoàn thiện và cần gia công từ các đôi tác khác.
Với đội ngũ hơn 20 Kiến trúc sư tại văn phòng Hà Nội, hơn LŠ0 kỹ thuật, nghệ
nhân chế tác tại Nhà máy Tiải Dương và chuyên gia lắp đặt tại các công trường đã
chúng mỉnh cho khả năng đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất vẻ chất lượng và sự
sáng tạo của các thị trường cao cấp trong nước và các thương hiệu đăng cấp quốc tế.
Đề đạt được thành công trong sản xuất thì quy trình thi công nội thất là yếu tổ quan
trọng hàng đầu, CTCP Việt Á đã đưa ra một quy trình chuyên nghiệp được giám sát
nghiêm ngặt. Qua quy trình đó, khách hàng có thể chủ động nắm bắt được tiến trình
thực hiện cũng như thời gian hoàn thành các sản phẩm của mình:
F Phân xưởng mộc công nghiệp:
Dây chuyền ván công nghiệp: Máy cắt ván trung tâm, Máy dán cạnh tự động Akron
1400, Máy CNC trung tâm, Máy CNC khoan đứng, Máy ép tâm, may veneer,...
Quy trình công đoạn: Ép, hút 3D tâm > Cặt tắm > Dán cạnh > Khoan liên kết > Lắp
ráp
+ Phân xưởng mộc tự nhiên:
Dây chuyền các máy gỗ tự nhiên: Máy cưa, cắt tupi, CNC khoan mộng âm, đương,
nhám thùng...
Quy trình công đoạn: Cắt pha > Cắt định hình > Bào thấm, cuốn > Chà nhảm thô >
Khoan liên kết
+ Phân xưởng hoàn thiện:
Dây chuyền sơn tự động (sơn veneer, sơn phủ bóng cao cho tất cả các sản phẩm
cabinet): Máy chà nhám sơn piano, máy scan, máy sơn, máy SâY, khu sơn bả tay khác
hỗ trợ
Quy trình công đoạn sơn: Chả nhám > Sơn lót > Bả màu > Sơn màu > Sơn bóng
Và một trong những điều khiến khách hàng luôn đặt sự tin tưởng cao của CTCP
Việt Á chính là sự cam kết với khách hàng trong quả trình trao đối. Việt Á luôn cam
kết bàn giao sản phâm đúng tiền độ đã thỏa thuận theo hợp Đồng. Bất cứ khách hàng
nào khi đến với Việt Á cũng có thể cảm nhận được sự tận tâm và tỉnh thần trách nhiệm
của đơn vị trong suốt quá trình hợp tác.
56
Một số hình ảnh tại xưởng sản xuất Hải Dương của CTCP Tư vẫn xây dựng và
Thương mại Việt Á:
Hình 2.8 Một số hình ảnh tại xưởng sản xuất của Việt Á ở Hải Dương
(Nguấn: Liet A Company Profile)
2.4.7 Năng lực Marketing
Hiện tại, hoạt động marketing của CTCP Việt Á do bộ phận Truyền thông phụ trách
chính, kết hợp với các phòng ban trong công ty để xây dựng các kế hoạch truyền
thông, nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các
chiến lược truyền thông, xúc tiễn sản phâm.
+ Marketing trực tiếp: Catalogue là phương tiện mà Việt Á dùng để giới thiệu sản
phẩm từng năm đến khách hàng. Catalogue tập hợp đầy đủ thông tin chỉ tiết
giúp khách hàng nắm được rõ ràng thông tin về Việt Á, sản phẩm và dịch vụ.
Qua đó, catalogue tác động trực tiếp và thuyết phục khách hàng mua hàng
thông qua sự so sánh chúng loại của công ty, hoặc với công ty nội thất khác sản
xuất cùng mặt hàng. Catalogue của Việt Á được đăng trên website của công ty
Sĩ
(http:/www.vietafurniture.com) và đồng thời phát miễn phí cho khách hàng khi
đến tham quan Showroom của công ty nếu khách hàng cần.
+ Marketing tương tác: Việt Á xây dựng kênh thông tin giữa công ty với khách
hàng thông qua kênh mạng xã hội Facebook. Tại đây, Việt Á sẽ thông tin những
chương trình khuyến mãi đến khách hàng, thông tin về những mẫu mã, sản
phẩm mới cũng như nhận thông tin và giải đáp các thắc mắc, nhu cầu tư vẫn tử
khách hàng. Ngoài Facebook, Việt Á còn nhận thông tin và phản hồi các thắc
mắc. nhu cầu tư vẫn của khách hàng trực tiếp tại hòm thư tư vẫn trên website,
qua email của công ty, qua điện thoại, địch vụ chăm sóc khách hàng trực tuyến.
+ Quan hệ công chúng: Đưa hình ảnh sản phẩm. hình ảnh công ty trên tạp chí
NỘI THÁT - tạp chí nỗi tiếng, chuyên thông tin về nội thất trong nước lẫn
quốc tế. Đôi tượng độc giả của tạp chỉ Nội thất hướng đến là những người quan
tâm đến lĩnh vực thiết kế nội thất, những độc giả trẻ, nhân viên văn phòng có
nhu cầu về nội thật, người xem tạp chí nội thất như một cầm nang kiến thức về
nỘI thất và tiêu dùng về lĩnh vực trang trí nội thất.
+ Marketing truyền miệng: Trong số các công cụ chiêu thị hiệu quả, marketing
truyền miệng là một trong những công cụ hiệu quả và luôn được chú trọng bởi
Việt Á luôn đây mạnh công tác nâng cao danh tiếng thương hiệu ngoài việc
quảng bá sản phẩm. Vì khách hàng mục tiêu của công ty là những dự án lớn,
thiết kế toàn bộ các sản phẩm nội thất. Đội ngũ bản hàng của Việt Á đã thông
kê được rằng có khoảng 40% khách hàng được sự tư vẫn tử người thân, bạn bè.
Những thông tin tư vẫn ấy được xuất phát từ cảm nhận tốt từ sản phẩm trước
đây từ khách hàng cũ hoặc thông tin từ tạp chí Nội thất hoặc các chuyên gia nội
thất tư vấn họ đến với Việt Á. Do vậy, CTCP Việt Á đây mạnh chính sách chăm
sóc khách hàng cũ, là những chủ thầu đã từng hợp tác với công ty, luôn duy trì
và giữ vững mỗi quan hệ với các bạn hàng lâu tạo cho bạn hàng luôn cảm thầy
hải lòng với các sản phẩm, dịch vụ của công ty.
Hiệu qua Marketing của Việt Á hiện tại được đánh giá là khả tốt. Bộ phận
marketing biết cách truyền thông nhắm vào đúng đối tượng khách hàng. Băng chứng
là hàng tháng vẫn có rất nhiều các bên gửi hồ sơ dự thầu cho công ty và chính Việt Á
được lựa chọn các chủ dầu tư. Qua đó cho thấy mức phủ sóng của Việt Á trong ngành
58
là khá cao. Tuy nhiên, bên cạnh hiệu quả đạt được thì bộ phận marketing còn hạn chế
trong việc nghiên cứu thị trường, còn ở thế bị động.
2.4.8: Năng lực thiết kế:
Với đặc thù ngành, thiết kế là một trong những năng lực cốt lõi của công ty và là
một trong những yếu tổ cạnh tranh trong ngành thiết kế và thi công nội thất. Đội ngũ
thiết kế của Việt Á gồm I1 kiến trúc sư đã có nhiều năm kinh nghiệm trong ngảnh và
có những phong cách thiết kế khách nhau, có những chuyên môn riêng về từng dự án
để có thể dễ dảng phục vụ từng nhu cầu của khách hàng. Điểm mạnh chung của các
kiến trúc sư tại Việt Á là phát triển Gu nội thất cho các khách hàng qua từng chỉ tiết và
gia tăng tính hiệu quả của các công năng sử dụng.
Mặc dù đã có chuyên môn và kinh nghiệm trong nghề, nhưng Việt Á luôn hỗ trợ
vả đây mạnh công tác bồi đưỡn ø, cử nhân sự thiết kế tham gia các khóa học để phát
triển chuyên môn cũng như năm bắt được xu hướng thiết kế hiện nay. Với những dự án
lớn, Việt Á cũng kết hợp hợp tác với các kiến trúc sư nước ngoài có chuyên mỗn cao
theo từng loại dự án đề có thê dễ dàng trao đôi và hoàn thiện sản phẩm một cách hiệu
quả nhất.
Trải qua hơn 15 năm thành lập và phát triển, đội ngũ thiết kế của Việt Á đã tích
lũy cho mình kho tàng thiết kế với hơn 1000 bản, với đa dạng cả về phong cách và
từng loại dự án. Các thiết kế có thể được tận dụng để phục vụ các nhu cầu khác nhau
của khách hàng.
2.4.9 Dịch vụ khách hàng:
Bên cạnh việc giới thiệu đến khách hàng những sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu
của họ, Việt Á cũng luôn cỗ găng để phục vụ khách hàng được tốt nhất. các dịch vụ
khách hàng là một trong những quy trình mà công ty hết sức coi trọng. Nó là cầu nối
giữa doanh nghiệp và khách hàng, tạo nên những mỗi quan hệ bên vững mà ở đó cả
công ty và khách hàng đều đạt được lợi ích của minh.
+ Dịch vụ tư vẫn lắp đặt 3D:
Đối với những khách hàng có như câu cần tư vẫn lắp đặt, sắp xếp nội thất, Việt Á sẽ tư
vấn cho khách hàng thông qua các mô hình mô phỏng 3D.
Dịch vụ giao hàng và lắp rắp tận nơi miễn phí:
59
Việt Á cung cấp dịch vụ giao hàng và lắp ráp tận nơi hoàn toàn miễn phí theo yêu cầu
khách khách trong phạm vị nội thành TPHCM. Đổi với các khu vực ngoài nội thành
TPHCM hoặc khu vực tỉnh, căn cứ số km khoảng cách. Việt Á sẽ thông báo cho khách
hàng mức chi phí hợp lý.
Ngoài ra, khi khách hàng cần Việt Á sắp xếp các sản phẩm nội thất theo đúng vị trí
mong muốn, Việt Á sẵn sảng cho nhân viên đến hỗ trợ.
+ Chính sách đổi, trả hàng:
Trong những trường hợp đã được công ty quy định, khách hàng hoàn toàn có thể thực
hiện các hoạt động đổi, trả hàng một cách để dàng và không phát sinh thêm chi phí.
+ Dịch vụ bảo hành, bảo trì:
Việt Á cam kết cung cấp dịch vụ bảo hành miễn phí đối với tất cả các sản phẩm nội
thất Việt Á trong thời hạn 12 tháng kê từ ngày hàng giao đến cho khách hàng.
Tất cả các sản phẩm nội thất Việt Á sau khi hết hạn bảo hành, Việt Á cam kết cung cấp
dịch vụ bảo trì sản phẩm. Tùy vào mỗi trường hợp, Việt Á sẽ thông báo cho khách
hàng mức chi phí phù hợp.
Các nhân viên của Việt Á cũng thường xuyên gọi điện, hỏi thăm, thực hiện công tác
chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch. Những điều này góp phân tạo đựng lòng tin
của khách hàng đối với Việt Á.
Điểm mạnh vẻ dịch vụ khách hàng của Việt Á là có nhiều chính sách hỗ trợ
khách hàng trước, trong và sau quá trình thực hiện dự án. Các khách hàng của Việt Ầ
đều có phản hồi tích cực vẻ chất lượng dịch vụ, thái độ cư xử đúng mực và chuyên
nghiệp của nhân viên, đây luôn là yếu tổ mà Việt Á luôn chú trọng hàng đầu. Tuy
nhiên, bên cạnh đó, Việt Á cần khắc phục về tốc độ địch vụ khách hàng. Do có nhiều
dự án lớn nên nhiều khách hàng lẻ chưa có sự quan tâm và hỗ trợ kịp thời. Đây cũng
chính là nhược điềm duy nhất mà Việt Á cân khắc phục để hiệu quả công việc tốt hơn
và nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng đơn lẻ hơn.
2.5 Các kết luận
2.5.1 Các điểm mạnh và điểm yếu
2.5.1.1. Điểm mạnh (S - Strengths)
60
S1: Danh tiếng thương hiệu mạnh: Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, CTCP
Việt Á đã có những bước phát triển lớn và đang dẫn khăng định vị thế của mình trong
ngành sản xuất và kinh doanh nội thất.
S2: Năng lực tài chính ôn định: Công ty CP Việt Á là một công ty tư vẫn thiết kế, sản
xuất và giám sát thi công nội thất 15 năm, tích lũy và sở hữu một lượng vẫn tương đổi
lớn, tỉnh hình tài chính tương đối ổn định và có tiềm lực đẻ khai thác tốt các cơ hội,
phát huy được các điểm mạnh và che chăn được rủi ro,
S3: Chất lượng sản phẩm cao: Chất lượng sản phẩm của công ty tốt và có tính ôn định.
Các sản phẩm được sản xuất từ những công nghệ hiện đại với nguyên vật liệu đều
được nhập từ các có sở có uy tín, các sản phẩm nhập khâu đều có giấy chứng nhận
nguồn gốc và chất lượng rõ rảng.
S4: Chất lượng dịch vụ tốt: Luôn kiêm tra chất lượng các mặt hàng trước khi giao đến
khách hàng, đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng luôn hỗ trợ khách hàng trong việc
tư vẫn, lắp đặt, vận chuyên hảng hóa đến tận nơi, sửa chữa và bảo hành khi có yêu câu.
55: Khả năng thiết kế chuyền mỗn cao, giàu kinh nghiệm: Hoạt động sản xuất đồ nội
thất dự án hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động sản xuất nội thất nhà ở giúp doanh nghiệp
luôn luôn có ý tưởng mới sang trọng và hiện đại. Doanh nghiệp có sẵn ngân hàng các
thiết kế trong suốt 14 năm, nhiều thiết kế có thê tận dụng được để giảm thời gian thiết
kế. khi sản xuất cũng thuận tiện cho nhân viên nhà máy.
56: Đội ngũ cán bộ, nhãn viên giỏi: Đội ngũ cán bộ hiện nay của Công ty có trình độ
cao, có nhiều kinh nghiệm chăm sóc khách hàng, tư vấn thiết kế, giám sát và thi công,
Hầu hết các cán bộ đều tốt nghiệp đại học hoặc các chuyên ngành,có trách nhiệm cao
và nhiệt tình công tắc
S7: Mạng lưới khách hàng rộng: Trong suốt quá trình hình thành và phát triển với gần
14 năm kinh nghiệm Công ty đã thiết lập được cho mình mạng lưới quan hệ khách
hàng dự án rộng lớn, vững chắc đó là mạng lưới khách hàng tiềm năng cho sản phẩm
nội thất nhà ở. Công ty đã có nhiều mỗi quan hệ và các bạn hàng trong và ngoài nước
trong lĩnh vực cung cấp thiết bị nội thất, tạo điều kiện cho Công ty có thê cung cấp tất
cả các sản phẩm trong gói thâu nội thất từ thay đôi cầu trúc nhà ở, điện nước, thiết bị,
vệ sinh... tạo điều kiện phục vụ khách hàng tối đa và triển khai thi công đồng bộ giúp
giảm thời gian và các lỗi phát sinh khi nhiều nhà thâu cùng triển khai. Đây là một
61
trong những điều kiện nâng cao thỏa mãn khách hàng của Công ty mà các đơn vị kinh
doanh khác không dễ gì có được.
S8: Nguồn cung ứng ôn định: Việt Á có nguồn cung ứng ồn định, có danh tiếng và có
uy tín trong ngành. Đặc biệt Việt Á luôn được hưởng các ưu đãi từ những nhà cung
ứng nảy do đã có sự kết hợp lâu đải và số lượng nhập hàng hàng năm khá cao.
2.5.1.2 Điểm yếu ((W - Heaknesses)
WI: Dịch vụ khách hàng thiếu linh hoạt: Bộ phận chăm sóc khách hàng chưa có sự
phân bố chính sách chăm sóc cụ thể do vậy nhiều khách hàng nhỏ lẻ chưa có sự giải
đáp và hỗ trợ kíp thời.
W2: Khả năng thích ứng của đội ngũ thiết kế chưa cao: Một số cá nhân của bộ phận
thiết kế hoạt động chưa hiệu quả khi được chuyên tử nội thất dự án sang nội thất nhà ở,
phải bù lỗ điều này gầy khó khăn không nhỏ cho Công ty khi môi trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Các đối thủ khác đã có thời gian, kinh nghiệm mảng nội thất nhà
ở làm việc hiệu quả hơn, dễ chiếm được khách hàng hơn Công ty.
W3: Khả năng nghiên cứu thị trường kém: Bộ phận marketing không tích cực nghiên
cứu thị trường hoặc nghiên cứu thị trường chưa đây đủ nên hoạt động truyền thông của
công ty chưa có sự đôi mới sáng tạo
W4: Công nhân sản xuất tay nghề chưa cao: Chưa thực sự có nhiễu công nhân có tay
nghề cao phù hợp với lĩnh vực sản xuất các mặt hàng tỉnh xảo, thường là những yêu
cầu đặc biệt khi khách hàng muốn cá nhân hóa, công ty phải kết hợp gia công sản
phẩm từ đối tác
2.5.2 Các cơ hội và thách thức
2.%,2,1 Cơ hội (Ô - Ophortuifies)
O1: Kinh tế phát triển, ôn định: Kinh tế nước ta duy trì mức tăng trưởng ôn định và
năm trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương là khu vực phát triển năng động nhất
thế giới. Nhà nước đang có chính sách hỗ trợ về lãi suất, ưu đãi đầu tư và phát triên.
O2: Thị trường nội thất nhà ở tại Việt Nam có nhiều tiểm năng: quy mô dân sỐ lớn, tốc
độ đô thị hóa ngảy cảng tăng, xu hướng dịch chuyển đến các thành phố lớn của người
dân cùng với kết cầu xã hội chủ yêu là gia đình hạt nhân dẫn đến xu hướng tiêu thụ nội
thất ngày càng tăng cao.
62
O3: Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm nội thất ngày càng cao: Ngày nay, khi thu nhập
được cải thiện, ngoài nhu cầu cơ bản về chỗ ở thì người tiêu đùng hướng tới các sản
phâm nội thất đẹp hơn vả tiện nghĩ hơn, tỉ lệ lựa chọn qua sự tư vẫn của đơn vị thiết
kế, kiến trúc sư có chiều hưởng gia tăng. đặc biệt trong những năm gần đây.
O4: Chính trị pháp luật ôn định: Chính sách đổi mới, mở cửa củng với sự ôn định về
chính trị, môi trường sống an toản, an ninh của Việt Nam tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước phát triển.
2.5.2.2 Thách thức (T- Threats)
T1: Mức độ cạnh tranh trong ngành cao: Hiện nay, ngoài CTCP Việt Á còn rất nhiều
công ty nội thất kinh doanh trên thị trường và có nhiều năm kinh nghiệm. Vì vậy mức
độ cạnh tranh trong ngành ngày cảng gay gắt
12: Nguồn nguyên liệu gỗ trong nước: Lượng gỗ khai thác trong nước giảm, có thể
dẫn đến giá gỗ trong nước tăng, thiêu nguồn nguyên liệu gỗ trong nước
T3: Sự phát triên nhanh của khoa học công nghệ: Công nghệ ngày càng phát triển và
luôn có sự thay đổi dẫn đến nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật
T4: Yêu cầu vẻ sản phẩm nội thất ngày cảng tăng: Ngành nội thất sẽ có nhiều thay đôi
trong tương lai, do yêu cầu và nhu cầu sử dụng sản phẩm của người dân luôn có sự
thay đổi và nhu cầu ngày càng cao với các sản phẩm nội thất
T5: Cạnh tranh về giá với các sản phẩm mua sẵn: Sản phẩm mua sẵn và sản phẩm cá
nhân hóa sẽ có cách biệt lớn về chỉ phí, tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
63
CHƯƠNG III: ĐÈ XUẤT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÚA
CÔNG TY CÓ PHẢN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT Á
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương
mại Việt Á
3.1.1 Mục tiêu chung
Hiện tại, CTCP Việt Á đang nắm trong top Š ngành thiết kế và sản xuất thi công
nội thất tại miễn Bắc. Do vậy, sau khi xây dựng và hoàn thiện lại các chiến lược kinh
doanh, công ty có thê hưởng tới vị thế top 1 thị trường miền Bắc đồng thời mở rộng thị
trường sang các khu vực lần cặn.
Đề phát triển thị trường, công ty cân xây dựng mạng lưới phân phôi tại khu vực
miền Trung và miền Nam, mở rộng thêm văn phòng đại diện tại Đà Nẵng và thành phổ
Hỗ Chí Minh đê thuận lợi hơn trong quá trình kinh doanh.
3.12 Mục tiêu cụ thể
Dưới tác động từ dịch bệnh COVID-19, thị trường nội thất Việt Nam đã bị ảnh
hưởng không nhỏ trong 2 quý đầu năm, đặc biệt là các công ty thị công sản xuất nội
thất dự án, do tôn thất nặng nẻ của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng, khách sạn,
codotel nghỉ dưỡng... Việt Á cũng không tránh khỏi khó khăn này, doanh thu 2 quý
đầu năm chỉ đạt hơn 20 tỷ (chưa băng một nửa so với doanh thu 2 quý cùng kỳ năm
trước). Từ đầu năm, Việt Á đã phải 2 lần cắt giảm công nhân viên và lên kế hoạch cho
nhiều nhân sự nghi không lương.
Có thể thấy, cơ cầu sản phẩm hiện tại của Việt Á chủ yếu tập trung vào: thi công
nội thất công cộng, sảnh, thang máy và thi công nội thất căn mẫu, nhà ở cao cấp và
đang nhắm đến các hợp đồng nội thất Condotel, Landmark, khách sạn cao cấp lớn hơn,
tuy vậy trước tỉnh hình địch bệnh và thị trường nhà hàng, khách sạn đi xuống trằm
trọng, Việt Á đang phải đổi mặt với muôn vàn rủi ro từ: rủi ro tín dụng, rủi ro thanh
khoản, rủi ro chiến lược, rủi ro kinh đoanh, rủi ro hoạt động. rủi ro pháp nhân, rủi ro
thị trường. Điều này đòi hỏi các nỗ lực trong việc xác định, đo lường, đánh giá cũng
như chuân bị các phương án đối phó phù hợp để doanh nghiệp có thê phát triên hơn
nữa, tận dụng “cơ” trong “nguy” đê bứt phá lên các đối thủ cũng đang chịu chung
nhiều loại khó khăn, rủi ro trên.
64
Chính vỉ vậy, mục tiêu trước mắt Việt Á cần có những chiến lược kinh doanh
mới đề cải thiện doanh thu. Đây là cơ hội đề doanh nghiệp sẽ tái cơ câu, củng có lại
nguôn lực đề đón nhận những diễn biến của thị trường. Đông thời, là cơ hội để đoanh
nghiệp mở rộng thị trường mục tiêu, thay vì chỉ nhằm đến đối tượng khách hàng nội
thất dự án. Tận dụng nguồn lực nội tại sẵn có cả vẻ trang thiết bị, kinh nghiệm kiến
thức của cán bộ công nhân viên, tận dụng background về chất lượng sản phâm được
khăng định trong nhiều năm làm việc với nhiều ông lớn trong ngành kinh doanh nhà
hàng. khách sạn, dự án văn phòng, dự án khu chung cư tích hợp... Việt Á hướng tới
việc tư vẫn thiết kế và thi công các gói nội thất nhà ở giúp khách hàng cá nhân hóa, thể
hiện phong cách và cá tỉnh của mình.
Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của CTCP Việt Á giai đoạn 2021-2030
Các tiêu chí Giai đoạn 2021-2025 Giai đoạn 2025-2030
Doanh thu Năm 2021 khôi phục lại | Tiếp tục nâng doanh thu
doanh thu như trước dịch | Trung bình 300 tỷ/năm
Trung bình 200 ty/năm
Trung bình 30 tỷ/năm | Trung bình 50 tỷ/năm
Thị phần I5% thị phần với các dự | tăng đến 25% thị phần các
án nhỏ dự ản nhỏ
duy trì 10 phần trăm thị | 15% thị phần các dự án
phần các dự án lớn lớn
Mạng lưới khách hàng khắp khu vực miền Bắc và | trải dài khắp cả nước
một số khu vực lần cận
Quy mỗ công ty Đặt mục tiêu phân đầu mở rộng thêm diện tích nhà
kho nhằm thuận tiện trong việc sản xuất trong giai
đoạn 2021-2030.
Nguồn nhân lực Công ty cần có kế hoạch cụ thể về việc huy động vốn
65
và vay vốn ngân hàng, phong phú hóa các kênh cung
cấp vốn đề mua sãm thiết bị đầu tư và mở rộng quy mỗ
sản xuất kinh doanh.
Tài chính Nâng cao chất lượng và tiễn hành tuyển dụng bồ sung
những người có năng lực phù hợp với yêu cầu phát
triên của công ty đề hình thành đội ngũ nhân viên là
việc và quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu nhân
sự của công fy trong giai đoạn mới. Đặc biệt là chủ
trọng nâng cao trình độ quản lý nhăm đáp ứng nhu cầu
mở rộng thị trưởng trong tương lai.
3.2. Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Tư vẫn xây
dựng và Thương mại Việt Á
3.2.2. Để xuất lựa chọn chiến lược
3.2.2.1. Đề xuất phán tích mi trường bỀn ngoài
Đề có thế đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tổ mỗi trưởng bên ngoài đến
hoạt động kinh doanh của CTCP Tư vẫn xây dựng và thương mại Việt Á, em sử dụng
mô thức EFAS:
Bảng 3.2 : Mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài CTCP Tư vắn xây dựng
và Thương mại Việt Á (EFAS)
STT | Các yếu tổ bên ngoài Phânloạ |Số điểm
(2) quan
trạng
(3)=@)*@)
BE
66
Tình hình chính trị ôn định, hệ
thông pháp luật ngày cảng hoàn
chinh
Thị trường nội thất nhà ở tại Việt
Nam nhiều tiềm năng
Nhu câu tiêu dùng các sản
phẩm nội thất ngày càng tăng
Mức độ cạnh tranh trong
ngành cao
Nguồn nguyên liệu gỗ trong nước
giảm
Sự phát triển nhanh của khoa
học công nghệ
Cạnh tranh vẻ giá với các sản
phâm mua sẵn
Yêu cầu về sản phầm nội thât ngày
cảng tăng
Tông cộng
- Trong các yếu tổ thời cơ, yêu tố "Nhu cầu tiêu dùng các sản phâm nội thất" được coi
là quan trọng nhất với mức điểm quan trọng là 0,13 bởi đây chính là yếu tổ then chốt
để Việt Á có thể tiếp cận được với khách hàng cũng như đưa ra các chiến lược, các
chính sách phù hợp. Với yếu tô này, công ty được xếp loại phản ứng Tốt (4 điểm).
- Trong các yếu tố thách thức, yếu tố “Yêu cầu về sản phâm nội thất ngày cảng tăng”
được coi là quan trọng nhất với mức điểm quan trọng là 0.11 bởi nhu cầu của người
B7
tiêu dùng luôn thay đỗi, đòi hỏi sản phẩm phải phát triển cả về tính năng và mẫu mã đề
đáp ứng nhu câu đó. Do vậy Việt Á cần có những chính sách về sản phẩm đề đáp ứng
nhu cầu khách hàng và đối mặt với thách thức. Với yếu tổ này, công ty được xếp loại
phản ứng tốt (4 điểm) do đã tích lũy đủ kinh nghiệm vẻ thiết kế cũng như có sẵn kho
tảng bản thiết kế trong nhiều năm qua để có thể tận dụng và phát triển sản phẩm.
Số điểm quan trọng tông cộng là 3.33 cao hơn mức trung bình là 2.50. Cho thấy
khả năng phản ứng của CTCP Việt Á trước các mỗi đe dọa và cơ hội bên ngoài là khá
tốt. Các kế hoạch kinh đoanh hiện tại giúp công ty phản ứng tích cực với nhiều cơ hội
do môi trường bên ngoài mang lại và tôi thiêu hóa những nguy cơ có thể có, các mỗi
đe dọa tử mỗi trường bên ngoài ở mức trên trung bình.
Trong điều kiện nên kinh tế thị trường, việc đảo bảo lợi thể cạnh tranh, duy trì vả
mở rộng thị phần luôn là mỗi quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý công ty. Điều
mong muốn nảy chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị thực hiện được mô hình tô
chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng động, kịp thời phát hiện những
vấn để phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có những biện pháp thích nghỉ với tín
hiệu của thị trường, với những biến động của môi trường kinh doanh đang thay đôi
nhanh cùng quả trình đôi mới và hội nhập hiện nay.
3.2.2.2 Đề xuất phân tích môi trường bên trong
Đề có thể đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tổ môi trường bên trong đến
hoạt động kinh doanh của CTCP Tư vẫn xảy dựng vả thương mại Việt Á, em sử dụng
mô thức IFAS:
Bảng 3.3 : Mô thức đánh giá các yếu tô bên trong CTCP Tư vẫn xây dựng
và Thương mại Việt Á (IFAS)
STT | Các yếu tổ bên trong ñ â Số điểm
quan
trọng
(3)=()*@)
68
Năng lực tải chính ỗn định PP 0.27
Chất lượng sản phâm cao 0.11 0.44
Chất lượng dịch vụ tốt
` Khả năng thiết kế chuyên môn cao,
giảu kinh nghiệm
In Bội ngũ cần bộ, nhân viên giỏi
BE mm
=— —=ằn¬
Dịch vụ khách hàng thiêu linh hoạt hmE— im
Khả năng nghiên cứu thị trường | 0.05 2
thiếu linh hoạt
Tay nghề công nhân sản xuất chưa | 0.] 3 0.3
cao
| Ty DO DO DO
- Trong các yêu tô về điểm mạnh, yêu tô "chất lượng sản phẩm cao” được coi là quan
1ũ Khả năng thích ứng của đội ngũ | 0.05 2
thiết kế chưa cao
trọng nhất (0.11 điểm) bởi chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tô hàng đầu
của người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm nội thất. Họ có xu hưởng lựa chọn các
sản phâm vừa đáp ứng về mẫu mã vừa đáp ứng về độ bên và tính năng tiện dụng. Với
yêu tổ này, công ty được xếp loại phản ứng Tốt (4 điểm) bởi chất lượng sản phẩm là
yêu tổ luôn được Việt Á chủ trọng hàng đầu, từ khâu lựa chọn nguyên vật liệu chuẩn,
có nguồn gốc rõ ràng đến quy trình gia công bởi máy móc hiện đại và được kiểm soát
69
kĩ càng trước khi đến tay khách hàng.
- Trong các yếu tổ về điểm yếu, yếu tố “Tay nghề công nhân sản xuất chưa cao” được
coi là quan trọng nhất (0,1 điểm) bởi khi phong cách cá nhân được khách hàng ưa
chuộng nhiều dẫn để các mẫu mã sản phẩm có sự thay đổi, phức tạp hơn. Tay nghề
công nhân là một trong những yếu tổ quan trọng để sản phẩm được hoản thiện đúng
với mong muốn của khách hàng. Công nhân sản xuất có tay nghề kém làm ảnh hưởng
đến tiền độ của dự án hoặc mắt thêm chỉ phí đề gia công ngoài. Với yếu tô này, công ty
được xếp loại phản ứng khá (3 điểm), bởi công ty đã có những phương án kịp thời để
không gián đoạn đến tiên độ công việc: thuê thêm thợ gia công ngoài
Qua phân tích môi trường nội bộ Công ty với tông số điểm là 3.45 cao hơn mức
trung bình là 2.5 cho thấy Công ty tương đổi mạnh vẻ nội bộ. Công ty có được những
lợi thế như: đội ngũ công nhần viên giỏi, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề; chất
lượng sản phẩm tốt, danh tiếng thương hiệu mạnh... Trong điều kiện nên kinh tế thị
trường, việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh, duy trì và mở rộng thị phản luôn là mối quan
tâm hàng đầu của công ty. Điều này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị thực hiện
mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học, kịp thời phát hiện những vẫn
để phát sinh, kiêm soát hiệu quả rủi ro và có những biện pháp thích ửng với tỉn hiệu
thị trường, với những biến động của môi trường kinh doanh đang thay đi.
3.2.2.3. Phần tích TOH%S
Bảng 3.4: Mö thức TOWS
Cơ hội (Ö)
O1: Việt Nam gia nhập
WTO
O2: Tăng trưởng kinh tế
ôn định
O3: Tình hình chính trị ồn
định, pháp luật ngày được
hoàn thiện
O4: Thị trường nội thất
nhà ở tại Việt Nam nhiều
70
Thách thức (T)
TT: Mức độ cạnh tranh
trong ngành cao
T2: Nguồn nguyên liệu gỗ
trong nước giảm
T3: Sự phát triển nhanh
của khoa học công nghệ
T4: Cạnh tranh vẻ giá với
các sản phẩm mua sẵn
TŠ: Yêu câu về sản phẩm
Điểm mạnh (S)
S1: Danh tiếng thương
hiệu mạnh
S2: Năng lực tài chính ôn
định
S3: Chất lượng sản phẩm
cña
S4: Chất lượng dịch vụ tốt
S5: Khả năng thiết kế
chuyên môn cao giàu kinh
nghiệm
S6: Đội ngũ cán bộ nhần
Viên giỏi
S7: Mạng lưới khách hàng
lớn
S8: Nguồn cung ứng ôn
định
Điểm yếu (W)
WI: Dịch vụ khách hàng
thiếu linh hoạt
W2: Khả năng thích ứng
của đội ngũ thiết kế chưa
cao
W3: Khả năng nghiên cứu
thị trường thiêu linh hoạt
tiềm năng
O5: Nhu câu tiêu dùng các
sản phẩm nội thất ngày
cảng tăng
Kết hợp S-O dùng điểm
mạnh để nắm bắt cơ hội
S1,2.3,4.5,6+OI,2.3,4.5:
Chiến lược 1: Chiến lược
phát triển thị trường
Kết hợp W- O Tận
dụng cơ hội để khắc
phục những điểm yếu
W2,3,4+OI,4,5: Chiến
lược 4: Thâm nhập thị
trường
T1
nội thất ngảy cảng tăng
Kết hợp S-T dùng điểm
mạnh để khắc phục các
ïñguY cơ
S1,2,3+T1.2,3,4: Chiến
lược 2: Chiến lược tích
hợp phía sau
S1,2,3.5,6.7+T1,4,5:
Chiến lược 3: Chiến lược
phát triển sản phẩm
Kết hợp W-T khắc
phục điểm yếu, hạn
chế các nguy cơ
WI,2,3.4+T1,4,5:
Chiến lược 5: Chiến
lược tích hợp hàng
ngang
W4: Tay nghề công nhân
sản xuät chưa cao
Nhìn vào bảng ma trận TOWS, có thê thấy, CTCP Tư vẫn xây dựng và Thương mại
Việt Á có thê thực hiện các chiến lược sau:
se Các kết hợp chiến lược (S/O)
Đây là kết hợp điểm mạnh bên trong của Công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoải
nhãm dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội.
Chiến lược phát triển thị trường: Trước đây, mảng nội thất nhà ở không được công ty
khai thác nhiều, mà chủ yêu là khu vực miễn Bắc, tập trung chính ở khu vực Hà Nội.
Tuy nhiên, do tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đáng kẻ đến lĩnh vực của các dự án
lớn - là nguồn thu chủ yếu của công ty. Do vậy, công ty cần có chính sách phù hợp, cần
phát triên thêm thị trường nội thất nhà ở đẻ cải thiện doanh thu. Ngoài thị trường miễn
Bắc, cần phát triển thêm thị trường miễn Trung và miền Nam,
Công ty có sẵn nên tảng mạnh về thiết kế với đội ngũ 15 năm năm kinh nghiệm cùng
kho tàng thiết kế lớn, dây chuyền thi công hiện đại, mẫu mã sản phâm chất lượng, dịch
vụ khách hàng tốt...... đặc biệt là uy tín của công ty đã có vị thể trong ngành, kết hợp
với mạng lưới khách hàng dự án lớn, đây là tiềm năng đề công ty có thể phát triên thị
trường về mảng nội thất nhà ở.
Các kết hợp chiến lược (S/T)
Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh đề
vượt qua nguy cơ.
- _ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh trong nước
và quốc tế ngày càng gay gắt thị trường đang dân bão hòa, có sự cạnh tranh vẻ
giá với các sản phẩm sản xuất săn, khách hàng tiêm năng đa dạng. Công ty có
thể sử dụng thế mạnh vẻ chất lượng sản phẩm tốt cùng với ngân hàng thiết kế đa
dạng, nhiều mẫu mã hiện đại, sang trọng cập nhật liên tục với đội ngũ thiết kế
giỏi đê phát triển sản phẩm đề có thể gia tăng thị phân của công ty băng cách
đáp ứng nhu cầu ngày một cao của người tiêu dùng.
- Chiến lược tích hợp phía sau: Khi nguồn gỗ nguyên liệu trong nước giảm dẫn
đến cung nguyên vật liệu trong nước khan hiếm, mức độ cạnh tranh trong ngành
T2
lại ngày càng tăng cao, các nhà cung cấp có lợi thế dẫn đến có thẻ tăng giá
nguyên vật liệu không lành mạnh, có thể sử dụng chiến lược tích hợp phía sau
để giảm áp lực từ nhà cung cấp. Băng cách chủ trương đàm phán với các nhà
cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi đề thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, công
ty mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhả cung ứng với nhau
để có thê đạt được thỏa thuận tốt nhất.
e_ Các kết hợp chiến lược (W/O)
Kết hợp W /O là kết hợp điểm yêu bên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài
với mục đích nhăm khắc phục điểm yêu đề khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để
lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp.
Khi nhu cầu mua ngày cảng tăng cao, với khả năng cung ứng tốt, tốc độ nhanh và linh
hoạt, công ty có thể tận dụng lượng tăng nhu cầu mua mà tiếp cận khách hàng của đỗi
thủ cạnh tranh.
Hiện công ty thiểu thợ có tay nghề, có chuyên mỗn đỗ tỉnh xảo, nhân viên kinh
doanh, nhân viên thiết kế thiếu kiến thức tư vẫn không gian nội thất cho khách hàng
nhưng với xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh tiểm năng, Công ty phải cử các cán
bộ đi học bôi dưỡng học hỏi. trau dỏi kiến thức cả vẻ chuyên môn. nghiệp vụ vả
phương pháp quản lý đáp ứng các yêu cầu của tỉnh hình mới.
Hoạt động nghiên cứu thị trường. phần khúc khách hàng phải được thực hiện một
cách đầy đủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đây tiêu thụ hảng hóa như quảng cáo, tuyên
truyền chưa được chú trọng cần được Công ty quan tâm đúng mức. Công ty nên năm
bắt cơ hội, tiếp cận và chiếm lĩnh thêm thị trường nội thất gỗ công nghiệp.
e Các kết hợp chiến lược (W/T)
Với mục đích khắc phục các điểm yếu đề giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có
kết hợp chiến lược giữa điểm yếu bên trong với những nguy cơ.
Chiến lược nảy đỏi hỏi công ty phải thực hiện các thương vụ liên minh, kết hợp
với các đối thủ cạnh tranh để khắc phục hạn chế vẻ nguồn lực: công nhân thiểu tay
nghè....đề có thể cải thiện khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, với thực trạng của Việt Ả
hiện nay cùng với mục tiêu đã đề ra thì công ty rất khó đề thực hiện chiến lược nảy, và
đây là chiện lược được đánh giả là không khả thị trong bồi cảnh hiện tại.
T3
3.2.2.4. Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Vì tài nguyên của công ty để đảm bảo mức chỉ phí hợp lý, nên công ty phải lựa
chọn một chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi đề thực hiện. Tác giả
đã sử dụng phương pháp thiết lập ma trận hoạch định chiến lược theo độ hấp dẫn của
các phương án: Mô hình ma trận QSPM, phương pháp lập ma trận như sau:
- Liệt kê các yếu tô ảnh hưởng của môi trưởng bên ngoài và môi trường bên trong,
các thông tin được lấy trực tiếp từ mô thức EFAS & IFAS.
- Phân loại các yêu tô thành công bên trong và bên ngoài.
- Xác định các chiến lược ưu tiên để lựa chọn phân tích
- Phân loại mức độ hấp dẫn tới công ty ( từ ít hấp dẫn:1- rất hấp dẫn:4) - Xác định số
điểm xếp loại vả tông số điểm quan trọng
#Kí hiệu chiến lược:
- _ Chiến lược l: Phát triển thị trường
-_ Chiến lược 2: Tích hợp phía sau
- _ Chiến lược 3: Phát triên sản phâm
- _ Chiến lược 4: Thâm nhập thị trường
Do chiến lược tích hợp hàng ngang được đánh giả là không khả thi nên tác giả
không đưa vào möỗ hình.
Bảng 3.5: Mô thức QSPM
Các nhân tổ chiến | Độ QT
Danh tiếng
thương hiệu mạnh
Năng lực tải chỉnh
ôn định
74
Chất lượng sản |0.055
phâm cao
Chất lượng dịch 0.045
vụ tốt
.
0.135
0.135
0.22
0.2
0.18
0.18
0.12
0.12
0.12
13
0.165
0.135
Khả năng thiết kế 0.15
chuyên môn cao,
giàu kinh nghiệm
Đội ngũ cán bộ 0.045 0.135
nhân viên giỏi
Mạng lưới 0.045 :
khách hàng lớn
Nguồn cung ứng ôn | 0.045
định
Dịch vụ khách
0.135
0.135
05
0.04 0.08 2
hàng thiếu linh
hoạt
Khả năng thích 0.04 0.12 3
ứng của đội ngũ
thiểu kế chưa
cao
Khả năng nghiên | 0.04 0.12
cứu thị trường thiểu
la
linh hoạt
Tay nghề công nhân | 0.05
sản xuất chưa cao
Í
T5
Việt Nam gia nhập
WTO
Tăng trưởng kinh tế
ồn định
Tỉnh hình chỉnh trị
ôn định, pháp luật
ngảy cảng được
hoàn thiện
Thị trường nội thất
nhà ở tại Việt Nam
nhiều tiêm năng
Nhu cầu tiêu dùng
của các sản phâm
nội thất ngảy cảng
tăng
Mức độ cạnh tranh
trong ngảnh cao
Nguồn nguyên liệu
gõ trong nước giảm
Sự phát triển nhanh
của khoa học công
nghệ
Cạnh tranh vê giá
VỚI các sản phầm
mua sẵn
Yêu câu vẽ các sản
0.135
Ẳ
phầm nội thất ngày
cảng tăng
Nhìn vào bảng kết quả ma trận QSPM các chiến lược có thê được sắp xếp theo
mức độ hấp dẫn giảm dần như sau :Chiễn lược 1> Chiến lược 3> Chiến lược 2> Chiến
lược 4. Vậy có thê thấy giai đoạn 2021-2025 CTCP Tư vẫn xây dựng và Thương mại
Việt Á nên theo đuôi chiến lược phát triển thị trường, tận dụng các điểm mạnh của
công ty và cơ hội từ bên ngoài đề phát triển thị trường sang các khu vực khác.
3.2.3. Đề xuất hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh
3.2.3.1 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược của CTCP Việt Á đổi với sản phẩm nội thất nhà ở dựa trên
các mục tiêu cơ bản như tối đa hóa lợi nhuận bên cạnh đó tăng doanh thu vả thị phân
là hai mục tiêu quan trọng. Vì ý tưởng sản xuất nội thất nhà ở sinh ra trong hoàn cảnh
dịch Covid làm thị trưởng nội thất dự án gặp nhiều khó khăn, do đó thực hiện được
mục tiêu tăng doanh thu sẽ giúp cho vòng vốn lưu động của công ty xoay nhanh, từ đó
việc kinh doanh của công ty thuận lợi hơn. Và thị phân của công ty trên thị trường nội
thất nhỏ, thương hiệu công ty về mảng nhả ở cũng chưa được nhiều khách hang biết
đến nên mục tiêu tăng thị phần, tạo sự nhận biết cho thương hiệu được đặt lên hàng
đầu.
-_ Mục tiêu về doanh thu: Doanh thu từ thiết kế thi công nội thất nhà ở sau khi mở
rộng sang khu vực miễn Trung và Miễn Nam phải đạt 60% tổng doanh thu so
với tông doanh thu mục tiêu đã đề ra trước đó
- _ Thị phản: Đạt 15% thị phần tại 2 khu vực miễn Trung và miền Nam, đặc biệt 2
thành phố lớn là Đà Năng và Thành phó Hỗ Chí Minh
- Mục tiểu về sản phẩm: Các sản phầm được thiết kế với chất lượng được đặt lên
hàng đâu, kiêu dáng, mẫu mã đa dạng, hiện đại, phù hợp với xu hướng đặc biệt
là mang dâu ân riêng của VIệt Ả.
- Mở rộng mạng lưới bằng cách tận dụng các môi quan hệ từ các đỗi tác dự ản
trước đó, các nhà thầu lớn đề tiếp cận thị trường nội thất nhà ở là các chung cư.
3.2.3.2 Thị trường/khúch hàng mục tIÊU:
T7
Trước đây, thị trường mục tiêu của Việt Á với các sản phầm dự án lớn là Hà Nội,
Đà Nẵng và thành phố Hỗ Chí Minh. Còn nội thất nhà ở chỉ phát triển khu vực miễn
Bắc. đặc biệt là Hà Nội. Do vậy, tận dụng đanh tiếng thương hiệu đã có sẵn ở nội thất
dự án, có thể hướng nội thất nhà ở đến thị trường mục tiêu tương tự là Đà Nẵng, thành
Phố Hỗ Chí Minh và Hà Nội. Đây cũng là những khu vực đông dân cư vả tốc độ đô thị
hóa nhanh.
Khách hàng mục tiêu với mảng nội thất nhà ở là các cá nhân, độ tuôi từ 35-55 có
nhu câu cải thiện nội thất, thiết kế và thi công nội thất nhà ở, nội thất văn phòng
3.2.3.3 Lợi thể cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của các sản phẩm nội thất nhà ở của Việt Á là sự khác
biệt hóa.
Sự khác biệt hỏa vẻ chất lượng và mẫu mã sản phẩm với các loại gỗ nhập khẩu
với chất lượng tốt và độ bên cao. Bên cạnh đó các thiết kế của Việt Á luôn mang nét
đặc trưng riêng vừa đáp ửng về mặt thâm mỹ vừa mang tính tiện nghi đáp ứng thị hiểu
của người tiêu dùng.
3.2.3.4 Định hướng chính sách triển khai
a. Chỉnh sách nhân sự
Nguồn nhân sự là một yếu tổ rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty do đó
cần phải có giải pháp để phát triển nguồn nhân lực. Đề thực hiện được chiến lược phát
triển thị trường trong 4 năm tới, công ty cần phải thực hiện những giải pháp sau:
Thưởng xuyên kiểm tra xem xét, đánh giá thực trạng SỐ lượng và chất lượng của nhân
lực để có chính sách đảo thải và tuyên dụng phủ hợp.
Công ty cần có kế hoạch đảo tạo, tập huân nghiệp vụ chuyên môn vào mỗi quý
cho cán bộ các phòng, ban chuyên môn và trình độ tổ chức quản lý điều hành cho đội
ngũ cán bộ cốt cán toàn công ty. Hình thức đào tạo tại chỗ đôi với nhân viên các
phòng ban do cán bộ cốt cán có chuyên môn tốt, gửi đi đảo tạo đỗi với số cán bộ chủ
chốt có năng lực đề nắm bắt thêm các ứng dụng khoa học, kỹ thuật công nghệ mới.
Công ty cũng cần thay đôi cơ chế lương thưởng và phúc lợi để khích lệ tỉnh thần
làm việc cho nhẫn viên.
Tuyển thêm công nhân sản xuất có tay nghề cao đồng thời đào tạo tay nghẻ cho
các công nhân cũ
T78
b. Chỉnh xách tài chỉnh
Năng lực tài chính đóng một vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty. Năng lực tài chính của doanh nghiệp thương mại thê
hiện ở quy mô vẻ vốn tự có, hiệu quả sử dụng vốn và khả năng huy động.
Đề đạt được mục tiêu tăng trưởng ôn định giả trị sản lượng theo kế hoạch phát triển
của Công ty giai đoạn 2021-2025, ngoài những giải pháp quan trọng như nguồn nhân
lực, marketing, đầu tư máy móc trang thiết bị kỹ thuật đồng bộ thì việc huy động và sử
dụng có hiệu quả các nguồn vốn là giải pháp mang tính cấp bách bởi năng lực tải
chính là yếu tô cơ bản và mang tính chất quyết định đến việc thực hiện các giải pháp
khác của Công ty.
Đề nâng cao năng lực tải chính của mình, công ty cần tiễn hành việc đa dạng hóa
các hình thức huy động vốn. Theo đó, công ty cần chủ động tìm kiểm các nguồn vốn
vay trong và ngoài nước; thành lập quỹ tín dụng nhằm huy động vốn nhàn rỗi trong
cản bộ, công nhãn viên chức trong toàn công ty; đây mạnh liên doanh, liên kết với các
doanh nghiệp khác nhằm tranh thủ sự hỗ trợ về VỐn. Quản lý và thường xuyên kiểm
soát các khoản chi phí đầu tư và ban hành các định mức vẻ chỉ phí trên cơ sở hiệu quả
của đồng vốn. Thực hiện các biện pháp nhăm điều chỉnh cơ cầu tài chính cho phù hợp
cụ thể là điều chỉnh cơ cầu nợ phải trả nhằm cải thiện khả năng thanh toán ngắn hạn,
khả năng thanh toán nhanh nhằm đảm bảo sự phát triển ôn định, lâu dài của công ty.
C. Chính sách Àiarkeling
Đề phát triển thị trường tại thị trường Hà Nội vả các tỉnh lân cận trong 5 năm tới,
Công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:
- Chính sách sản phẩm: Cần thường xuyên chú ý đến chất lượng sản phâm, nghiên cứu
và đổi mới phù hợp với xu hướng của người tiêu đùng, cần có sự phối hợp giữa các
phòng ban để đưa ra những giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Chính sách giả:
Sản phâm nội thất được định giá dựa trên cơ sở các mục tiêu cơ bản của công ty,
các chỉ phí cố định và các yếu tô của sản phẩm tác động lên giá. Ngoài ra, sản phâm
trên thị trường nội thất hiện khá phong phú, đa dạng về chủng loại và có nhiều mức giá
phù hợp với túi tiền để người tiêu dùng lựa chọn. Vì thế việc định giá sản phẩm cũng
bị tác động bởi yêu tô thị trường, bởi sự cạnh tranh gay gắt không chỉ riêng vẻ chất
79
lượng sản phẩm mà còn về giá thành. Bên cạnh đó, không giống như những năm
trước, nên kinh tế trong năm 2020 vẫn đang còn gặp nhiều khó khăn trong xu thể tiết
kiệm và cắt giảm chỉ tiêu... chính vì vậy liên tục trong những tháng gần đây thị trường
nội thất trong nước đang tụt dốc.
Trước tỉnh hình chung của thị trường nội thất, về phía công ty Việt Á vẫn giữ nguyên
chính sách giá như trong chiến lược ban đầu công ty đã định ra.
Phương pháp tính giá sản phẩm của công ty Việt Á:
Giá sản phẩm = Chỉ phí + %4 Lợi nhuận
Chi phí ở đây bao gồm các chỉ phí nhập khẩu sản phẩm, thuế, chi phí nhân công, chi
phí kho, mặt băng, chi phí khẩu hao....
Ngoài ra, công ty cũng sẽ có những chiết khẩu đặc biệt đành cho những đơn hàng
lớn và khách hàng thần thiết.
- Chính sách xúc tiễn thương mại: Đây mạnh công tác quảng cáo, xúc tiên bản hàng
bằng việc quảng bá hình ảnh và uy tín của công ty thông qua marketing trực tiếp vả cả
online, tìm hiệu nhu câu của người tiêu dùng, công ty cần phải thường xuyên tiến hành
quảng cáo, giới thiệu trên các phương tiện truyền thông. hoạt động xúc tiến bán
thương mại, mở rộng mỗi quan hệ với khách hàng. Công ty cũng cần chủ trọng hơn về
việc quảng cáo trên website chính thức của mình, quảng cáo trên các trang mạng xã
hội... Và một điều quan trọng hơn nữa đó chính là về dịch vụ chăm sóc và bảo hành
cho khách hảng sau khi sử dụng dịch vụ, đây cũng chính là một phần đề xây dựng lên
hình ảnh của công ty.
3.3. Một số kiến nghị
Đề triên khai thực hiện thành công các giải pháp CTCP Tư vẫn xây dựng và
Thương mại Việt Á cần phải:
Khân trương xem xét lại cơ cầu tổ chức cho phù hợp với các giải pháp, đảm bảo
cơ cầu tổ chức phải hỗ trợ trực tiếp cho các giải pháp. Việc tổ chức, phân quyền, ủy
quyên, được thực hiện nhằm một mặt tránh sự quả tải của Khỗi văn phòng Công ty,
dành cho bộ phận này nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chương trình lớn có thê áp dụng
chung trong toàn Công ty.
Tổ chức thực hiện một cách nhất quán, liên tục, tránh "đánh trồng bỏ dùi". Cần
thực hiện liên tục nhất quản theo các bước như sau: Xây dựng kế hoạch, chương trình
80
cụ thể, phân bỗ nguồn lực một cách hợp lý, phân công trách nhiệm và giao quyền;
Đánh giá lại cơ cầu tổ chức và thiết kế lại cho phù hợp với các giải pháp; Xây dựng
văn hóa phù hợp: Thiết lập hệ thông kiểm soát; Phân tích đánh giá kết quả nhằm điều
chỉnh kịp thời.
81
KẾT LUẬN
Hiện nay, thế giới ngày càng hội nhập càng tạo ra cho doanh nghiệp thêm rất
nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thách thức song doanh nghiệp nào cũng đặt
ra mục tiêu hàng đâu là tối đa hoá lợi nhuận, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất . Hòa
chung với xu hướng hội nhập của dân tộc, các doanh nghiệp và cơ quan nhà nước Việt
Nam cũng đứng trước rất nhiều khó khăn thách thức từ sự cạnh tranh ngảy càng gay
gắt của các doanh nghiệp cùng ngành, khác ngành trong nước và nhất là ngoài nước.
Đề đứng vững trước các khó khăn và có thể tận dụng được các thuận lợi từ xu hướng
mở của các doanh nghiệp nói chung phải có một bộ máy quản trị vững mạnh. Việc hội
nhập kinh tế của nước ta với kinh tế thể giới có thê được coi vừa là cơ hội vừa là thách
thức của các doanh nghiệp và cơ quan nhả nước trong việc giữ chân người lao động và
thu hút nhân tải. Đặc biệt trong lĩnh vực nội thất, thị trường rất tiềm năng nhưng cũng
rất nhiều đổi thủ cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn các doanh nghiệp ngoài
nước, Đề đạt được điều đó, Công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á
nỏi riêng và các doanh nghiệp nói chung phải có những biện pháp thiết thực trong
chiến lược kinh doanh của mình để đủ sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trưởng.
Vận dụng những kiến thức đã học khi còn ngôi trên ghế nhà trường cùng với quá trình
nghiên cứu để thực hiện đẻ tài này, cá nhân em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức
thực tế, đây sẽ là hảnh trang quý báu để em có thể sẵn sảng bước sang một ngưỡng cửa
mới của cuộc đời. Mong rằng bài nghiên cứu này của em thể gúp doanh nghiệp thực
hiện chiến lược mục tiêu mới và thành công với chiến lược này đề phát triển công ty
ngày càng lớn mạnh.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô Lưu Thị Thùy Dương, cô đã giúp đỡ nhiệt
tình, đóng góp, sửa đôi những khuyết điêm của em để bài khóa luận của em được hoàn
thiện nhất. Em chúc cô sức khỏe, hạnh phúc vả thanh công trong sự nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn cô!
82
Ln 4+ bò ba
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
. PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long - PGS.TS. Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo
trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
. Micheal E Porter (1999), Chiến lược cạnh tranh, NCB Khoa học kỹ thuật.
. Micheal E Porter (2008), Lợi thể cạnh tranh, NXB Trẻ.
.. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thông Kê.
Bộ môn Quản trị chiến lược (2017), “Sfide bài giảng quản trị chiến lược ”, Đại
học Thương mại
6. Viet A Company Profile, 2020
7. Sài Gòn giải phóng online, 2019
8.
8.
https:/www.Vov.Vn
https://WwwWW.gso.ø0V.Vn
10. https:/www.thongtanxavn.com
LI. https:/www.bnews.vn
12.httpns:⁄www.goldenwave.vn
13. https:/'www.dongsuhfurniture.vn)
83
PHỤ LỤC ( bảng số liệu, mẫu điều tra,...)
PHIẾU PHÒNG VẤN
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phân Tư vấn xây dựng và
Thương mại Việt Ả”
Sinh viên thực hiện: Chu Thị Hạnh
Mã sinh viên: 182100253
Lớp: K54A5
Khoa: Quản trị kinh doanh
Trường: Đại học thương mại
Đơn vị thực tập: công ty Cô phần Tư vấn xây dựng và Thương mại Việt Á
kính gửi: bà Phạm Thu Hà Chức vụ: Ciáảm đốc kinh doanh
Với mong muốn được tìm hiệu sâu hơn về công ty nói chung, về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty nói riêng nhằm phục vụ cho việc viết khóa
luận của mình và để phục vụ cho việc nghiên cứu để tài: ''Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty Cô phần Tư vẫn xây dựng và Thương mại Việt Á”. Kính mong Bả
bớt chút thời gian trả lời một số câu hỏi sau. Mọi thông tin được cung cấp chỉ sử dụng
cho mục đích nghiên cứu đề tài này chứ không dùng cho mục đích khác. Sự đóng góp
của Bà góp phần rất lớn đến việc thành công của khóa luận. Kính mong nhận được sự
giúp đỡ của Hà.
NỘI DUNG PHÓNG VÁN
Câu 1: Xin Bà hãy cho biết công ty đã có tâm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh đoanh
chưa? Nêu doanh nghiệp đã có tâm nhìn chiến lược và sử mạng kinh doanh, vui lòng
chia sẻ cụ thể? Quan điêm của bà về tầm quan trọng của Tâm nhìn chiến lược và sứ
mạng kinh doanh?
Câu 2: Xin Bà hãy cho biết hiện nay, thị trưởng kinh doanh chủ yêu của doanh nghiệp
là khu vực nào và đánh giá tiềm năng của khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang
84
kinh doanh? Các tập khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới là những
đối tượng nào?
Câu 3: Xin Bà hãy cho biết mục tiêu của đoanh nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn
đến năm 2030 là gì?
Câu 4: Theo Bà, hiện nay các yêu tô môi trường kinh tế; chính trị pháp luật; môi
trường tự nhiên; môi trường khoa học công nghệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thể
nảo? VÌ sao?
Câu 5: Theo Bà, hiện nay các yêu tô môi trường ngành (đe dọa gia nhập mới; các sản
phẩm dịch vụ thay thể; cạnh tranh giữa các công ty trong ngành; khách hàng) ảnh
hưởng đến doanh nghiệp như thể nào? Vì sao?
Câu 6: Xin Bà hãy cho biết các điểm mạnh về nguồn lực và năng lực là gì? Đánh giá
mức độ quan trọng của các điểm mạnh và giải thích?
Câu 7: Xin Bà hãy cho biết các điểm yêu về nguồn lực và năng lực? Đánh giá mức độ
ảnh hưởng của các điểm yếu và giải thích?
Câu 8: Theo Bà, hiện nay doanh nghiệp đang có những cơ hội gì? Đầu là cơ hội đặc
biệt nhất?
Câu 9: Theo Bà, hiện nay doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức chính
nào? Đâu là thách thức lớn nhất của doanh nghiệp?
Xin chân thành cảm ơn sự đồng góp của Ba. Chúc Ba súc khỏe và thành công!
85
/
86
Có thể bạn quan tâm
Tài liêu mới
Chịu trách nhiệm nội dung: Nguyễn Công Hà. ©2025 Công ty TNHH Tài Liệu trực tuyến Vi Na.
Địa chỉ: 54A Nơ Trang Long, P. Bình Thạnh, TP.HCM - Điện thoại: 0283 5102 888 - Email: info@tailieu.vn
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015