Khởi động, thận trọng & Khuyến khích các thử nghiệm mạnh
Lên kế hoạch không là gì nếu thiếu công tác điều hành. Mặc dù chúng tôi học
được bài học đó theo cách cổ điển, lại một lần nữa là qua việc mắc sai lầm.
Quay trở lại những năm đầu thập niên 90, nếu bạn hỏi phần lớn giám đốc của
công ty rằng sản phẩm của họ ra thị trường như thế nào, bạn sẽ nhận được vô
số những câu trả lờikhác nhau. Tung hứng với các quá trình phát triển khác
nhau đó đã đem lại hiệu quả khá tốt trong việc sản xuất nhanh sản phẩm khi
bạn còn là công ty nhỏ. Nhưng vì tính đa dạng và số lượng lớn các sản phẩm
của công ty đang tăng lên nhanh chóng nên rõ ràng là chúng tôi phải chuẩn
hoá quá trình này.
Do đó, chúng tôi thuê một công ty chuyên nghiệp giúp đỡ các công ty trong
lĩnh vực công nghệ cao tổ chức các quá trình phát triển sản phẩm của mình,
và chúng tôi đã làm việc với họ để tạo ra một quá trình đánh giá thời kỳ đặc
biệt thích hợp tốt nhất cho các nhu cầu kinh doanh của công ty. Không phải
là một giải pháp sửa chữa nhanh mà thực sự phải mất vài năm để hiểu thấu
được tất cả, bởi vì bạn không thể ngừng lại các dự án đang tiến hành. Nhưng
đó thực sự là nguyên tắc hoạch định đúng kiểu mà chúng tôi cần vì chúng tôi
đã phát triển từ chỗ có vài nghìn tới vài chục nghìn nhân viên và từ chỗ chỉ
có một vài tới chỗ có hàng trăm sản phẩm. Quá trình này tạo ra tiếng nói
chung và sự nhất trí trong toàn bộ tổ chức về việc các dự án sẽ được xây
dựng, phát triển và bắt đầu như thế nào. Và bởi vì nó là phương tiện đem lại
sự thành công cho công ty nên quá trình đánh giá giai đoạn này rất đáng ghi
ra một cách chi tiết.
Chúng tôi bắt đầu với một hợp đồng kinh doanh, đó là một bản ghi nhớ giữa
tất cả các bộ phận của tổ chức liên quan tới sản phẩm mà chúng tôi muốn đưa
ra thị trường: nó là sản phẩm nào, và dự định sản phẩm đó sẽ như thế nào trên
thị trường. Mỗi giai đoạn có những tiêu chuẩn riêng của nó để đạt được thành
công. Ngay từ đầu mọi người đều ký giao kèo: từ khi thiết kế và sản xuất đến
tài chính, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm. Quá trình đánh giá giai đoạn
trở thành một cấu trúc hoạch định mạnh cho phát triển từng sản phẩm bởi vì
nó nâng cao trách nhiệm và tính giải trình của từng đội.
Nó cũng đóng vai trò như một mẫu cho quá trình hoạch định tài chính mà
hiện nay tập trung vào con đường công ty phát triển ngân sách và thiết lập
các vần điệu và mục tiêu cho tổ chức. Quá trình này liên quan cả đến sự tổng
hợp giữa việc nhìn vào các tiềm năng của thị trường và đánh giá cơ hội, dựa
trên các khả năng của công ty và yêu cầu về nguồn lực. Vì chúng tôi lượm lặt
các số liệu về tất cả khách hàng và sản phẩm từ các nước trên thế giới nên
chúng tôi biết chúng tôi có thể đạt được gì như về thâm nhập thị trường, năng
suất và các mặt khác của hoạt động kinh doanh. Quá trình xây dựng kế hoạch
là cả từ dưới lên trên phương diện những gì mà cá nhân một doanh nghiệp
nghĩ là có thể đạt được, và từ trên xuống trên phương diện quản lí nghĩ có thể
và sẽ đạt được những gì. Cả hai đều rất, rất quan trọng.
Chúng tôi đã phát hiện ra rằng có được tiếng nói chung và chia sẻ hiệu quả
các mục tiêu chung thực sự đã tăng cường cấu trúc tổ chức của công ty, và
đến lượt nó thúc đẩy công ty đạt đến tốc độ cao hơn. Trong một công ty lớn
mạnh nhanh như công ty của chúng tôi, hiển nhiên bạn không thể có một tổ
chức theo chức năng truyền thống hay một mô hình phân quyền tuyệt đối.
Kiểu truyền thống sẽ kết thúc với một mớ những nhóm không gắn kết gì với
nhau và tính giải trình về chịu trách nhiệm không rõ ràng; mô hình sau lại
không phải là công ty, nó chỉ là một quỹ chung mà thôi. Bạn cần phải duy trì
tính hoàn hảo của các chức năng trong khi vẫn phải có tính giải trình và chịu
trách nhiệm trong kinh doanh.
Để đạt được điều này, chúng tôi đã lập nên một hệ thống báo cáo kép giữa
mọi người. Hầu hết các giám đốc cao cấp của từng chức năng cụ thể, như tài
chính, nhân sự hay các vấn đề về luật pháp, phải chia sẻ trách nhiệm với các
giám đốc của từng hoạt động kinh doanh cụ thể tương ứng, như theo khu vực
nhất định hoặc theo dòng sản phẩm. Ví dụ như luật sư của chúng tôi ở châu
Âu phải báo cáo cho cả người đứng đầu hoạt động kinh doanh ở châu Âu và
tổng nhóm luật sư của công ty ở trụ sở chính tại Round Rock.
Mọi người thường nói “Chỉ nên có một ông chủ” và “quản lí theo kiểu ma
trận không có hiệu quả”. Nhưng trên thực tế chế độ báo cáo kép lại hoạt động
rất có hiệu quả tại Dell.
Mấu chốt là ở chỗ phải có sự chồng chéo nhưng có tính chịu trách nhiệm và
giải trình hoàn hảo. Qua các lần đánh giá công việc chính thức, các vị giám
đốc chia sẻ trách nhiệm về thành công của những người mà họ cùng quản lí
và vì kết quả cuối cùng của kinh doanh – thậm chí vì phần kỹ thuật trong lĩnh
vực thuộc về chức năng của người khác.
