Kỹ nghệ quản trị chiến lược và đặc thù của thời kỳ hội nhập

Chia sẻ: Hoangtrung Hoangtrung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

252
lượt xem 88
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện nổi bật: gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, bắt đầu thực hiện cam kết xây dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) từ năm 1996, ký kết Hiệp định Thương mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày 10/12/2001), tuân thủ Hiệp định Basell II trong ngành tài chính, ngân hàng kể từ năm......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kỹ nghệ quản trị chiến lược và đặc thù của thời kỳ hội nhập

Kỹ nghệ quản trị chiến lược và đặc thù của thời kỳ hội nhập Bối cảnh hội nhập Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện nổi bật: gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, bắt đầu thực hiện cam kết xây dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) từ năm 1996, ký kết Hiệp định Thương mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày 10/12/2001), tuân thủ Hiệp định Basell II trong ngành tài chính, ngân hàng kể từ năm 2007, và trong tương lai không xa là trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam đối diện với một số vấn đề: o Thị trường. Hội nhập mở ra cơ hội mở rộng và khai thác các thị trường mới. Đồng thời, cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn nhiều lần mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Tiêu biểu cho nhóm hàng này có thể kể đến hoạt động lắp ráp xe ô tô, mía đường, hay dệt may. o Cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Thị trường nội địa xuất hiện các đối thủ đến từ nền kinh tế phát triển. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng rủi ro khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Tuy nhiên, đó mới chỉ là những bài học đầu tiên. o Đối thủ tiềm tàng. Trong nền kinh tế tự do, cơ hội kinh doanh dành cho tất cả những người bình thường. Đối thủ kinh doanh có thể là bất kỳ ai, và xuất hiện ở bất kỳ thời điểm nào. o Và nhiều vấn đề khác. Nhưng tựu trung lại, đối với cộng đồng doanh nghiệp, sức ép thành công ngày càng lớn hơn. Doanh nghiệp không thể tự hài lòng với thành quả hiện tại. Dừng lại là thụt lùi. Khảo sát sơ bộ đặc trưng doanh nghiệp Việt Nam Đặc trưng gia đình tương đối nổi bật trong khối doanh nghiệp tư nhân. Doanh nghiệp loại này được xây dựng với một nhóm cá nhân có quan hệ gắn bó. Sau thời gian khởi nghiệp, doanh nghiệp đạt tới mức phát triển chín muồi. Trước đây, thị trường rộng mở, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các phân đoạn thị trường trống không còn nữa là lúc công ty đứng trước bước ngoặt: hoặc đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để
hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh. Đặc trưng gia đình có thể là một rào cản đối với doanh nghiệp trong quá trình cải tổ. Có hai lý do chính: o Số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với doanh nghiệp, thường là người cùng khởi nghiệp hoặc tham gia từ rất sớm, không nhiều và đang đảm đương khối lượng công việc lớn. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. o Chủ nghĩa anh hùng cá nhân bộc lộ rất rõ ràng. Người đứng đầu một doanh nghiệp dù tài giỏi và tháo vát đến đâu cũng không thể làm thay được công việc của cả bộ máy. Đặc biệt, khi bộ máy đó đã phát triển đến kích thước gần như cực đại. Trong điều kiện này, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp cần được hỗ trợ và cung cấp các ý kiến chuyên gia chính xác, đầy đủ và khách quan làm cơ sở hoạch định chiến lược. Thói quen sử dụng dịch vụ Với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Ngược lại, tại các nền kinh tế kém phát triển, đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Quốc gia GDP dịch vụ/ GDP (ước 2005) Mỹ 78% Bỉ 74% * Pháp 76% Ý 69% Đức 70% Liên minh châu Âu 70% * Nhật 74% Hàn Quốc 56% Thái Lan 46% Trung Quốc 33% Singapore 66% Nga 60% Việt Nam 38%
(*): ước 2004 Nguồn: www.cia.gov/cia/publications/factbook Một minh chứng thú vị cho thói quen sử dụng dịch vụ là thông tin chính phủ Nga sử dụng dịch vụ đánh bóng hình ảnh của công ty PR chuyên nghiệp Mỹ, phục vụ hội nghị thượng đỉnh G8 [1] . Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. B-Land (tránh dùng tên thật), công ty địa ốc Việt Nam, đã sử dụng hiệu quả các dịch vụ thiết kế nhà, quản lý cao ốc, đàm phán, và bán hàng của các nhà cung cấp dịch vụ Mỹ, Úc, và Hàn Quốc. Sau thời gian 5 năm, B-Land đã tăng trưởng khoảng 20 lần về qui mô tài sản kinh doanh. Nhờ có cố vấn tốt, B-Land dù quốc tế hóa bộ máy quản lý, vẫn tạo ra sự kiểm soátt doanh nghiệp cân bằng và ổn định. Ở đây, B-Land [2] đã có một chiến lược sử dụng nguồn lực bên ngoài thích hợp. Nhiều doanh nghiệp khác như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… cũng đã tận dụng dịch vụ chiên nghiệp để tăng trường và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. [1] http://www.vnn.vn/kinhte/2006/05/567283/ [2] B-Land sớm sử dụng cố vấn chọn lọc từ 1997 và tiếp tục truyền thống này ngày càng hiệu quả hơn.