Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN THỊ TUYẾN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI, NĂM 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN THỊ TUYẾN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ SỐ: 9340404

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. PGS.TS. LÊ BA PHONG

2. PGS.TS. LÊ MẠNH HÙNG

HÀ NỘI, NĂM 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.

Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và

không vi phạm yêu cầu về quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa

học của Trường Đại học Công đoàn. Tôi xin cam đoan luận án: “Ảnh hưởng

của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong

các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hà Nội” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi.

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Tuyến

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới hai thầy giáo hướng

dẫn khoa học, Thầy PGS.TS. Lê Ba Phong, Phó Hiệu trưởng Trường Đại học

SLT, Đại học Công nghiệp Hà Nội; PGS.TS. Lê Mạnh Hùng, Hiệu trưởng

Trường Đại học Công đoàn đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ, đồng hành

cùng tôi trong suốt thời gian thực hiện luận án.

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy cô giáo tại Trường Đại học Công

đoàn, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, Lãnh đạo các doanh nghiệp đã tạo

điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ tôi nhanh chóng thu thập dữ liệu thực hiện luận án.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Công

đoàn, khoa Sau đại học, các khoa, phòng, bộ môn, các thầy giáo, cô giáo đã tạo

điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ tôi hoàn thành khóa học.

Cuối cùng, cho tôi được gửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân yêu

trong gia đình, bạn bè đã luôn kề cận, giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện về vật

chất, tinh thần và thời gian trong suốt quá trình tôi thực hiện luận án này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Tuyến

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... iv DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... v DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 1. Lý do lựa chọn đề tài ..................................................................................... 1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 3 2.1. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................. 3 3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4 4.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................. 4 4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 4 5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5 6. Những đóng góp của luận án ........................................................................ 6 6.1. Đóng góp về mặt lý luận ............................................................................ 6 6.2. Đóng góp về mặt thực tiễn ......................................................................... 6 7. Kết cấu của luận án ....................................................................................... 7 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ......................... 8 1.1. Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp ....... 8 1.2. Nghiên cứu về chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ................................................................................................................... 16 1.3. Nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ...................................................... 24 1.4. Khoảng trống nghiên cứu ......................................................................... 35 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................. 38 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ....................... 39 2.1. Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và lãnh đạo chuyển đổi ............................... 39 2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo........................................................................... 39 2.1.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo ....................................................... 41 2.1.3. Lý thuyết về lãnh đạo đương đại ........................................................... 42 2.1.4. Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi ........................................................ 48 2.2. Cơ sở lý thuyết về tri thức và chia sẻ tri thức .......................................... 51 2.2.1. Khái niệm về tri thức ............................................................................. 51 2.2.2. Khái niệm về chia sẻ tri thức................................................................. 53 2.3. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp nhỏ và vừa ........................................... 57

2.3.1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa .................................................... 57 2.3.2. Khái niệm nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa .......................... 58 2.3.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa ............................................... 59 2.4. Lý thuyết nền tảng .................................................................................... 60 2.4.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) ............................................................ 60 2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống ...................................................... 62 2.4.3. Lý thuyết cấp trên .................................................................................. 63 2.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ......................................... 64 2.5.1. Mô hình nghiên cứu .............................................................................. 64 2.5.2. Các giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 66 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................. 72 CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 73 3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 73 3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính .......................................................... 74 3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng ....................................................... 82 3.3.1. Thiết kế bảng hỏi ................................................................................... 84 3.3.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ................................................................. 85 3.3.3. Thông tin về đối tượng khảo sát ........................................................... 88 3.3.4. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu ............................................................... 89 3.3.4.1. Kích thước mẫu .................................................................................. 89 3.3.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................... 92 3.4. Thang đo nghiên cứu ................................................................................ 96 3.4.1. Thang đo về lãnh đạo chuyển đổi ......................................................... 96 3.4.2. Thang đo về chia sẻ tri thức .................................................................. 97 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................. 99 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................... 100 4.1. Khái quát tình hình doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội .... 100 4.2. Thống kê mô tả dữ liệu nghiên cứu ....................................................... 104 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................... 104 4.2.2. Thống kê mô tả biến quan sát trong mô hình nghiên cứu ................... 106 4.2.2.1. Ảnh hưởng lý tưởng (ID) ................................................................. 106 4.2.2.2. Kích thích trí tuệ (IS) ....................................................................... 107 4.2.2.3. Truyền cảm hứng (IM) ..................................................................... 108 4.2.2.4. Quan tâm cá nhân (IC) ..................................................................... 109 4.2.2.5. Chia sẻ tri thức ẩn (TK) ................................................................... 110 4.2.2.6. Chia sẻ tri thức hiện (EK) ................................................................ 111 4.3. Kết quả kiểm định thang đo ................................................................... 113 4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..................................................... 113 4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........... 114

iii

4.3.2.1. Phân tích tương quan hai chiều ........................................................ 114 4.3.2.2. Phân tích EFA đối với biến độc lập và biến phụ thuộc ................... 115 4.3.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ......................................... 121 4.3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ......... 123 4.3.3.1. Đo lường sự phù hợp của thang đo bằng mô hình ........................... 123 4.3.3.2. Đo lường sự phù hợp của mô hình thông qua tính đơn hướng ........ 125 4.3.4. Phân tích hồi quy bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)............... 125 4.3.5. Phân tích sự khác biệt về các biến kiểm soát trong kiểm định T-Text và ANOVA ........................................................................................................ 128 4.4. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 130 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ................................................................................ 133 CHƯƠNG 5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ ....................................................................................................................... 134 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................ 134 5.1.1. Ảnh hưởng lý tưởng tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện .................... 134 5.1.2. Kích thích trí tuệ tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện ......................... 135 5.1.3. Truyền cảm hứng tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện ........................ 137 5.1.4. Quan tâm cá nhân tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện ....................... 138 5.2. Khuyến nghị ........................................................................................... 139 5.3. Hạn chế của nghiên cứu ......................................................................... 144 TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ................................................................................ 146 KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................... 147 Danh mục các công trình đã công bố của tác giả ................................................ Danh mục tài liệu tham khảo .............................................................................. Phụ lục 1. Kết quả nghiên cứu ............................................................................ Phụ lục 2. Thang đo gốc và nguồn tham khảo .................................................... Phụ lục 3. Phiếu khảo sát .................................................................................... Phụ lục 4. Đặc điểm đối tượng phỏng vấn và kết quả phỏng vấn ...................... Phụ lục 5. Doanh nghiệp khảo sát của luận án ...................................................

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT CHỮ VIẾT TẮT NGUYÊN NGHĨA

CNTT 1 Công nghệ thông tin

CSTT 2 Chia sẻ tri thức

ĐH 3 Đại học

DN 4 Doanh nghiệp

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa 5

GV 6 Giảng viên

LĐ 7 Lãnh đạo

8 LĐCĐ Lãnh đạo chuyển đổi

9 NC Nghiên cứu

10 NNL Nguồn nhân lực

11 PCLĐ Phong cách lãnh đạo

12 QTNL Quản trị nhân lực

13 QTTT Quản trị tri thức

14 TP Thành phố

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo .............................................. 39 Bảng 2.2. Tổng hợp các khái niệm về phong cách lãnh đạo .......................... 41 Bảng 2.3. Tổng hợp các nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức .............................. 43 Bảng 2.4. Tổng hợp các nghiên cứu về lý thuyết giao dịch ............................ 45 lãnh đạo – thành viên ...................................................................................... 45 Bảng 2.5. Tổng hợp các khái niệm về chia sẻ tri thức .................................... 55 Bảng 3.1. Bảng diễn đạt và mã hóa thang đo .................................................. 86 Bảng 4.1. Số lượng các DNNVV qua các năm ............................................. 101 Bảng 4.2. Tổng doanh thu thuần của DNNVV ............................................. 102 Bảng 4.3. Số lượng lao động tại các DNNVV tại Hà Nội ............................ 103 Bảng 4.4. Hiệu suất sử dụng lao động của các DNNVV .............................. 104 Bảng 4.5. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................. 104 Bảng 4.6. Ảnh hưởng lý tưởng ...................................................................... 107 Bảng 4.7. Kích thích trí tuệ ........................................................................... 108 Bảng 4.8. Truyền cảm hứng .......................................................................... 109 Bảng 4.9. Quan tâm cá nhân ......................................................................... 110 Bảng 4.10. Chia sẻ tri thức ẩn ....................................................................... 111 Bảng 4.11. Chia sẻ tri thức hiện .................................................................... 112 Bảng 4.12. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ....................... 113 Bảng 4.13. Tương quan giữa các nhân tố LĐCĐ và CSTT .......................... 115 Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả các hệ số trong phân tích nhân tố EFA ......... 115 Bảng 4.15. Kết quả phân tích EFA – ma trận xoay ...................................... 116 Bảng 4.16. Giải thích tổng phương sai ......................................................... 119 Bảng 4.17. Tổng hợp kết quả các hệ số trong phân tích nhân tố EFA ......... 121 Bảng 4.18. Phân tích độ tin cậy và tính đơn hướng của mô hình ................. 125 Bảng 4.19. Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa .................................................... 127 Bảng 4.20. Hệ số hồi quy chuẩn hóa ............................................................. 127 Bảng 4.21. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo giới tính ............ 128 Bảng 4.22. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo nhóm tuổi ......... 128 Bảng 4.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo thâm niên .......... 129 Bảng 4.24. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo trình độ ............. 129 Bảng 4.25. Kết quả phân tích mô hình hồi quy đối với CSTT ẩn ................ 130 Bảng 4.26. Kết quả phân tích mô hình hồi quy đối với CSTT hiện ............. 130 Bảng 4.27. Kết quả kiểm định giả thuyết ...................................................... 132

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Khung nghiên cứu chia sẻ tri thức .................................................. 17

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 65

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 74

Hình 4.1. Biểu đồ phân phối phần dư ........................................................... 122

Hình 4.2. Biểu đồ kiểm tra phân phối phần dư ............................................. 122

Hình 4.3. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa ........................................................... 123

Hình 4.4. Phân tích nhân tố khẳng định ........................................................ 124

Hình 4.5. Mô hình cấu trúc tuyến tính .......................................................... 126

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Tri thức luôn là tài sản, là nguồn lực quan trọng đối với kết quả đầu ra

và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Theo Skyrme (2000) khác với các nguồn lực

khác, tri thức mang lại nhiều lợi thế trong tối ưu hóa thao tác sản xuất, quy trình

sản xuất, giảm chi phí và thúc đẩy sự sáng tạo. Trong bất kỳ một tổ chức nào,

tri thức đều hiện hữu, được hình thành trong kinh nghiệm, kỹ năng và bí quyết

của nhân viên. Le & Lei (2019) khẳng định “Tri thức là nguồn lực có giá trị,

giúp mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho các doanh nghiệp”. Để tăng

cường nguồn lực tri thức, các tổ chức không những quan tâm đến việc triển

khai các hoạt động đào tạo nhằm cải thiện kiến thức, kỹ năng và thái độ cho

nhân viên, mà còn tích cực phát triển giải pháp phù hợp để thúc đẩy các hoạt

động chia sẻ tri thức (CSTT) trong tổ chức, Le Ba Phong & Dung (2023); Wang

& Noe (2010). Do đó, tri thức và quản trị tri thức (QTTT) đang được lãnh đạo

các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng và phát triển.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng quản trị tri thức để

nâng cao năng lực cạnh tranh, Mills & Smith (2010); Mehrez at al (2021). Theo

Gold at al (2001), Zaied at al (2012) nếu được sử dụng đúng cách, quản trị tri

thức sẽ giúp cho các doanh nghiệp đạt được các kết quả tốt hơn cũng như các

mục tiêu trong dài hạn. Mehrez at al (2021) cho rằng “Quản trị tri thức là công

cụ thiết yếu của mọi doanh nghiệp”; Theo Gloet & Terziovski (2004), quản trị

tri thức còn được xem như một hình thức tiếp cận kiến thức, kinh nghiệm để

tạo ra những năng lực mới, ”có khả năng tạo ra kết quả hoạt động vượt trội, thúc

đẩy đổi mới và nâng cao giá trị cho khách hàng. Ngoài ra, những năng lực của

người lao động được kết hợp thành năng lực của tổ chức là quan trọng cho các

kết quả kinh tế khẳng định Gharakhani & Mousakhani (2012), vì vậy những

nhà quản trị giỏi luôn nhận thức được nhu cầu sử dụng và phát triển tri thức vì

lợi ích của doanh nghiệp. Đồng thời, quản trị tri thức phản ánh khả năng mà

một tổ chức có thể tạo ra, chia sẻ và áp dụng các nguồn vốn tri thức để phát

triển các giá trị cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh theo Sun at al (2019). Mức

độ thành công của quản trị tri thức phụ thuộc chủ yếu bởi hiệu quả của các hoạt

động chia sẻ tri thức trong một tổ chức, Le & Lei (2017). Chia sẻ tri thức được

coi là động lực quan trọng,“giúp tổ chức chuyển hóa thành tri thức tổ chức” từ

các tri thức cá nhân nhằm cải thiện khả năng đổi mới sáng tạo, kết quả hoạt

động và lợi thế cạnh tranh, P. B. Le at al (2024). Theo Wang & Noe (2010),

các công ty đã đầu tư đáng kể thời gian và tiền bạc nhằm tìm kiếm các giải pháp

thúc đẩy chia sẻ tri thức như phát triển các hệ thống quản lý tri thức dựa trên

việc sử dụng công nghệ tiên tiến để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập,

lưu trữ và truyền đạt tri thức. Tuy nhiên, bắt chấp những nỗ lực lớn được thực

hiện, các công ty trong danh sách Fortune vẫn tổn thất ít nhất 31,5 tỷ đô la mỗi

năm do tri thức không được chia sẻ Wang & Noe (2010).

Để vượt qua được những rào cản và thách thức này, thực hành lãnh đạo

hiệu quả được coi là giải pháp tối ưu, giúp các công ty thúc đẩy hành vi chia sẻ

tri thức của nhân viên, Le Ba Phong & Dung (2023). Theo nghiên cứu của Chi

at al (2012) cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (LĐCĐ) đóng vai trò là

nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu suất của tổ chức.

Trong đó, quản trị tri thức phản ánh khả năng mà một tổ chức có thể tạo ra, chia

sẻ và áp dụng các nguồn vốn tri thức để phát triển các giá trị cốt lõi, hiệu suất

của tổ chức dựa trên nền tảng tri thức Morales at al (2008). Bên cạnh đó, một

số học giả cho rằng, mặc dù có nhiều yếu tố khác nhau tác động tích cực đến

chia sẻ tri thức, tuy nhiên yếu tố lãnh đạo được coi là yếu tố quan trọng và có

ảnh hưởng trực tiếp, Elrehail at al (2018); Lei at al (2021). Đặc biệt, việc

vận“dụng và thực hành phong cách lãnh đạo chuyển đổi”sẽ giúp các nhà quản

trị tạo ra những ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức, Elrehail at al (2018);

B. P. Le & Lei (2019). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường được coi là yếu tố

cốt lõi trong việc tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chia sẻ tri thức.

Cụ thể, nghiên cứu của các tác giả Le Ba Phong & Lei (2018)) cho thấy, các

nhà lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hành vi chia sẻ

tri thức thông qua tác động tích cực của họ đối với niềm tin của nhân viên vào

khả năng lãnh đạo. Mức độ thành công của quản trị tri thức phụ thuộc chủ yếu

bởi hiệu quả của các hoạt động chia sẻ tri thức trong một tổ chức thông qua ảnh

hưởng lý tưởng của lãnh đạo, động lực truyền cảm hứng, khả năng kích thích

trí tuệ và quan tâm cá nhân tới nhân viên nhằm khích lệ nhân viên giao tiếp và

chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp. Theo Le Ba Phong & Dung (2023) các nhà

lãnh đạo chuyển đổi quan tâm kiến tạo bầu không khí tin tưởng và môi trường

hợp tác trong tổ chức để thúc đẩy sự sẵn lòng của nhân viên trong việc chia sẻ

tri thức với nhau. Do đó, nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đến chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa có ý nghĩa thực

tế và thực sự cần thiết nhằm nâng cao năng lực quản trị tri thức của tổ chức,

doanh nghiệp.

Ở Việt Nam hiện nay đã có những nghiên cứu về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên, Nguyễn Ngọc Hưng (2023).

Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa. Xuất phát từ những khoảng trống lý thuyết và thực tiễn đó, NCS“nghiên

cứu với mục tiêu đánh giá ảnh hưởng của”lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri

thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm phân tích, khám

phá và giải thích rõ những tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức

của nhân viên trong các doanh nghiệp. Với những lý do trên, NCS lựa chọn đề

tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức

của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội”

cho luận án tiến sĩ của mình. Kết quả của nghiên cứu kỳ vọng sẽ góp phần gia

tăng hiểu biết về con đường hiệu quả để các doanh nghiệp nhỏ và vừa cải thiện

và nâng cao hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các

doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội. Nghiên cứu tập trung đánh giá tác động

của các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi như: Ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ,

truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân nhằm đề xuất giải pháp thúc đẩy văn hóa

chia sẻ tri thức, nâng cao hiệu quả quản trị tri thức và năng lực cạnh tranh.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

i) Tổng quan các công trình có liên quan đến luận án nhằm chỉ ra khoảng

trống nghiên cứu.

ii) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức;

xây dựng các thang đo, giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.

iii) Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của

nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội.

iv) Bình luận và đề xuất các hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy chia sẻ tri

thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội.

3. Câu hỏi nghiên cứu

i) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ tri thức của nhân viên được

đo lường bằng những thang đo nào?

ii) Lãnh đạo chuyển đổi tác động như thế nào đến chia sẻ tri thức của

nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

iii) Các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tạo ra những

tác động tích cực đối với hành vi chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện của

nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội hay không?

iv) Sự khác biệt về các yếu tố nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, trình độ

học vấn và thâm niên công tác) có tạo ra sự khác biệt trong hành vi chia sẻ tri

thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa

hay không?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành

phố Hà Nội.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

i) Phạm vi nghiên cứu về nội dung: tập trung nghiên cứu kiểm định và

ước lượng mô hình về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia

sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà

Nội.

ii) Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu, khảo sát các DNNVV

tại thành phố Hà Nội, trong đó, tác giả tập trung nghiên cứu, khảo sát các

DNNVV hoạt động trong lĩnh vực có nhiều hàm lượng tri thức như: công nghệ

điện - điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng, dược

phẩm, y tế… cũng như trong các lĩnh vực công nghiệp, sản xuất và chế tạo các

máy móc thiết bị công nghệ và dịch vụ khác.

iii) Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

- Thu thập số liệu thứ cấp: Tập trung trong giai đoạn 2018 – 2023.

- Thu thập số liệu sơ cấp: Hoàn thành khảo sát vào tháng 04/2024.

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương

pháp nghiên cứu định lượng; xử lý dữ liệu thông qua phương pháp phân tích

thống kê, tổng hợp và so sánh.

Phương pháp nghiên cứu định tính: được tác giả tiến hành nghiên cứu

tổng quan có hệ thống các tài liệu, công trình nghiên cứu trong nước và quốc

tế có liên quan đến nội dung của luận án. Những tài liệu trong nước và ngoài

nước liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi với chia sẻ tri thức

sẽ được tác giả tìm kiếm, thu thập thông qua các trang Web, các thư viện điện

tử uy tín. Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia để

tham khảo ý kiến, nhận định của các chuyên gia, các giảng viên có kinh nghiệm,

kiến thức chuyên môn sâu trong lĩnh vực quản trị và chia sẻ tri thức để hiệu

chỉnh thang đo. Bên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành tham khảo quan điểm, nhận

định của các chuyên gia để giải thích cho tính hợp lý của các kết quả nghiên

cứu thực nghiệm.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Để đưa ra kết quả về mối quan

hệ giữa ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của

nhân viên trong các DNNVV, tác giả tiến hành điều tra thực nghiệm thông qua

khảo sát bằng bảng hỏi để thu thập ý kiến/quan điểm của các đối tượng tham

gia về các vấn đề nghiên cứu. Sau đó, tác giả sử dụng các phần mềm thống kê

như SPSS 20 và AMOS để xử lý và phân tích số liệu. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ

tiến hành phân tích, đánh giá, bình luận và đưa ra các hàm ý, khuyến nghị về

lý thuyết và thực hành gắn với bối cảnh DNNVV tại thành phố Hà Nội. Ngoài

ra, tác giả sử dụng kết hợp một số phương pháp khác để hoàn thiện luận án.

Kết quả phân tích dữ liệu trên sẽ giúp tác giả làm rõ những tác động của

lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các DNNVV tại

thành phố Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu sẽ được trình bày chi tiết tại

chương 3 của luận án.

6. Những đóng góp của luận án

6.1. Đóng góp về mặt lý luận

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, góp phần bổ sung và

làm rõ những khái niệm, nội dung cốt lõi liên quan đến lý thuyết về lãnh đạo,

đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi chia sẻ tri thức của nhân

viên trong tổ chức.

Thứ hai, kế thừa, phát triển thang đo lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức

ẩn, chia sẻ tri thức hiện của nhân viên, đồng thời chỉ rõ cơ chế tác động về mặt

lý thuyết của lãnh đạo chuyển đổi đến các hành vi chia sẻ tri thức của nhân

viên.

Thứ ba, phân tích ảnh hưởng của các biến kiểm soát như: độ tuổi, giới

tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác“nhằm kiểm định sự khác biệt trong

chia sẻ tri thức của nhân viên trong các”doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố

Hà Nội.

6.2. Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, sử dụng phương pháp định tính, định lượng nhằm đánh giá tác

động trực tiếp của các nhân tố cấu thành lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia

sẻ tri thức ẩn và tri thức hiện của nhân viên.

Thứ hai, từ kết quả nghiên cứu định lượng, luận án đánh giá được mức

độ tác động của các nhân tố cấu thành lãnh đạo chuyển đổi đến từng hành vi

chia sẻ tri thức, từ đó đề xuất một số hàm ý và giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy

hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

thành phố Hà Nội.

Thứ ba, kết quả nghiên cứu của luận án có thể làm tài liệu tham khảo

giúp các nhà nghiên cứu, quản trị gia tăng hiểu biết về mức độ của các yếu tố

cấu thành lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi chia sẻ tri thức để vận dụng vào

thực tiễn quản trị nhằm thúc đẩy chia sẻ tri thức của nhân viên và tạo ra lợi thế

cạnh tranh của tổ chức.

7. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, các

công trình nghiên cứu được công bố của tác giả, nội dung của luận án gồm 5

chương như sau:

Chương 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Chương 5. Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG

CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI

THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp

Burn (1978), nghiên cứu đầu tiên về “LĐCĐ trong tổ chức”, ông đã nêu

ra thuật ngữ “LĐCĐ” để miêu tả mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Theo

phong cách này, lãnh đạo hướng tới nâng cao mức độ động viên nhân viên và

khơi gợi ý thức đạo đức trong tổ chức.“Bên cạnh đó, khẳng định tầm quan trọng

của phong cách LĐCĐ đối với hoạt động của tổ chức và chuyển đổi cơ cấu

trong doanh nghiệp.”Theo Burn (1978), phong cách LĐCĐ đã tạo ra sự thay đổi

đáng kể trong cuộc sống của người lao động và tổ chức, thông qua đó cho thấy

những nhìn nhận về nhận thức và giá trị, những thay đổi kỳ vọng và nguyện

vọng của nhân viên, giúp họ có tầm nhìn và thực hiện mục tiêu của tổ chức tốt

hơn. Nhà LĐCĐ được lý tưởng hóa và được coi là một tấm gương sáng về đạo

đức. Như vậy, có thể nói việc vận dụng phong cách LĐCĐ trong điều hành

công việc của nhà lãnh đạo giúp cho tổ chức hoàn thành được mục tiêu đề ra.

Tuy nhiên, nghiên cứu mới dừng lại trong việc khai thác một khía cạnh của

phong cách, chưa chỉ ra được sự phù hợp của phong cách trong các bối cảnh

khác nhau của tổ chức.

Kế thừa và phát triển phong cách LĐCĐ của Burns (1978), Bass (1985)

nghiên cứu và tiến hành việc mở rộng mô hình, cải tiến và làm rõ hơn phong

cách LĐCĐ thông qua những đặc trưng tiêu biểu như: hình mẫu về tính chính

trực và sự công bằng, luôn đặt ra mục tiêu rõ ràng hay hướng dẫn mọi người

vượt qua lợi ích cá nhân và “truyền cảm hứng” cho nhân viên của mình để họ

làm việc tốt hơn, giúp họ đạt được những điều mà trước đây bản thân họ chưa

từng nghĩ đến. Ngoài ra ông còn mô tả vai trò của nhà LĐCĐ ra đời nhằm đáp

ứng nhu cầu của người lao động và hỗ trợ người lao động để đạt được hiệu quả

trong công việc. Qua đó, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức thông qua môi

trường làm việc nơi mà người lao động được tôn trọng, đề cao và được khuyến

khích. Bass đã bổ sung thêm khái niệm của Burn, làm rõ bản chất của phong

cách LĐCĐ cũng như những tác động tích cực đến động lực và hiệu suất làm

việc của nhân viên. Trong phong cách LĐCĐ, Bass nhấn mạnh bốn đặc trưng

cơ bản sau: (1) ảnh hưởng lý tưởng (AHLT-ID): nhân tố này đề cập đến khả

năng cung cấp tầm nhìn và nhận thức về sứ mệnh, niềm tự hào của nhà lãnh

đạo đối với nhân viên, và tạo ra sự tin tưởng, kính trọng trong nhân viên; (2)

kích thích trí tuệ (KTTT-IS): nhân tố này đề cập đến khả năng sáng tạo, lý trí

và cách thức giải quyết vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của nhân viên; (3)

truyền cảm hứng (TCH-IM): nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực làm

việc cho nhân viên của mình, thông qua việc truyền đạt kỳ vọng có tính hấp

dẫn cao, sử dụng những hình thức khen thưởng để thúc đẩy nhân viên tập trung

làm việc với sứ mệnh, nhiệm vụ quan trọng theo những cách đơn giản; và (4)

quan tâm cá nhân (QTCN-IC): đề cập đến việc sát sao, quan tâm đến từng cá

nhân, giảng giải, tư vấn, hỗ trợ để các cá nhân/nhân viên hoàn thành được các

mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra.

Nghiên cứu về phong cách LĐCĐ đã được một số tác giả như: Bass

(1985), Bennis (1985), Tichy (1990), Yukl (1989), Jyoti & Dev (2015). Những

tác giả trên đều tiếp cận dựa trên quan điểm chung của các nhà lãnh đạo theo

phong cách LĐCĐ, nhằm làm thay đổi thái độ của nhân viên để họ hoàn thành

công việc vượt trên kỳ vọng do tổ chức qui định. Nghiên cứu trên đã mở rộng

qui mô không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà còn được kiểm chứng

trong các tổ chức khác như:”giáo dục, lực lượng vũ trang, an ninh, quân sự….

Ngoài những tác giả trên, nghiên cứu về phong cách LĐCĐ còn được một số

tác giả khác đi sâu vào tập trung nghiên cứu thực nghiệm dựa trên cơ sở làm rõ

những tác động của LĐCĐ đến kết quả hoạt động của tổ chức, tiêu biểu như:

Waldman at al (1987), Podsakoff at al (1990), Yammarino & Bass (1990),

Sosik at al (1997) và Yammarino at al (1998). Kết quả của nghiên cứu thực

nghiệm cho thấy tác động của phong cách LĐCĐ có ảnh hưởng tích cực đến sự

nỗ lực thực hiện công việc và thái độ làm việc của nhân viên. Theo tác giả

Avolio & Bass (2004) đã dựa trên những nghiên cứu ban đầu sử dụng bảng câu

hỏi đa nhân tố (MLQ - multifactor leadership questionnaire) nhằm kiểm tra mối

liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của người lao động, nghiên

cứu được thực hiện khảo sát 127 người lao động và 17 nhà quản lý tại các công

ty ở Đức. Kết quả cho thấy, có mối quan hệ thuận chiều giữa phong cách

LĐCĐ, giao dịch và tự do với sự hài lòng của người lao động và chứng minh

được sự phù hợp của mô hình này tại công ty của Đức. Tuy nhiên, nghiên cứu

mới chỉ dừng lại đánh giá kết quả hoạt động thông qua sự hài lòng của người

lao động, mà chưa làm rõ ảnh hưởng của từng phong cách cụ thể đến kết quả

hoạt động nói chung của tổ chức. Tiếp đến nghiên cứu của tác giả Barbuto

(2005) thực hiện nghiên cứu với số lượng mẫu là 152 người lao động và 35

lãnh đạo trong các loại hình doanh nghiệp khác nhau như: công nghiệp, dầu

khí, điện tử…Kết quả cho thấy, đa số người lao động được khảo sát đều cho

rằng phong cách LĐCĐ có ảnh hưởng tích cực đến thái độ, sự nỗ lực và kết quả

thực hiện công việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của

tổ chức. Phong cách LĐCĐ đã được nghiên cứu trong các lĩnh vực và cấp độ

quản lý khác nhau từ cấp độ cao nhất đến cấp độ thấp nhất và trong các môi

trường làm việc như: Công nghiệp, giáo dục, quân đội tiêu biểu phải kể đến

Bass (1985); Yammarino & Bass (1990); Avolio & Bass (1998); Pillai &

Williams (1998). Phong cách LĐCĐ có mối quan hệ dương với kết quả làm

việc của nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc, và đã được

một số tác giả chỉ ra như: Hater & Bass (1988), Podsakoff at al (1990), Pillai

& Williams (1998), Avolio (1999), Yorges at al (1999).

Kể từ cuối những năm 1980, phần lớn các nghiên cứu về phong cách

LĐCĐ của một số tác giả: Bass (1985b), Avolio (1999); Lowe & Gardner

(2000); Tickle at al (2005) đều chỉ ra những ảnh hưởng tích cực của LĐCĐ.

Các tác giả trên đều sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ -

multifactor leadership questionnaire) của Avolio & Bass (2004) để đánh giá

phong cách LĐCĐ. Nghiên cứu được thực hiện trong các tổ chức tư nhân, tổ

chức giáo dục, y tế, quân sự và tôn giáo. Fullan (2001) trong nghiên cứu của

mình, ông đã khẳng định vai trò của phong cách LĐCĐ giúp quản trị theo

hướng thúc đẩy nhân viên để đạt được kết quả làm việc tốt hơn so với kế hoạch

ban đầu và tạo ra một môi trường tổ chức nơi nhu cầu cá nhân và sự khác biệt

đều được thừa nhận và tôn trọng. Quan trọng hơn, họ được làm việc trong môi

trường có sự tôn trọng lẫn nhau, góp phần tạo ra động lực làm việc, thúc đẩy

tăng năng suất lao động, tạo ra ý thức về giá trị và sự hỗ trợ giữa các nhân viên

với nhau. Bên cạnh đó, vai trò quan trọng khác của LĐCĐ chính là mục tiêu

làm việc luôn được chia sẻ giữa lãnh đạo với lãnh đạo, giữa lãnh đạo với nhân

viên và giữa nhân viên với nhân viên tập trung vào lợi ích chung và cam kết sứ

mệnh và giá trị của tổ chức Menon (2014). Kế tiếp Avolio & Bass (2004) đã

nghiên cứu mô hình LĐCĐ, lãnh đạo giao dịch tại thư viện trường Đại học của

Đức cho thấy, có sự tác động thuận chiều (hệ số hồi quy là 0.76 và có ý nghĩa

thống kê với P < 0.05) giữa phong cách LĐCĐ và PCLĐ giao dịch đến kết quả

hoạt động trong các thư viện. Tuy nhiên nghiên cứu mới chỉ phản ánh riêng lẻ

từng phong cách mà chưa nhìn nhận tổng thể các phong cách tác động chung

đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Northouse (2001) đã nghiên cứu và xác định vai trò của LĐCĐ trong khả

năng dẫn dắt người lao động thay đổi, cải thiện theo hướng tích cực hơn, đáp

ứng nhu cầu của các thành viên trong tổ chức và được đánh giá cao phù hợp

với bối cảnh thay đổi trong tổ chức. Tiếp mạch nghiên cứu, năm 2007,

Northouse đã nghiên cứu thực nghiệm với số lượng mẫu khảo sát là 320 người

lao động, kết quả cho thấy có 89% người lao động đều cho rằng phong cách

LĐCĐ (Ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng, quan tâm cá

nhân), phong cách lãnh đạo giao dịch (phần thưởng đột xuất và ngoại lệ), phong

cách lãnh đạo tự do (lãnh đạo tự do) theo mô hình chuỗi liên tục tạo ra sự tin

tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng của nhân viên với lãnh đạo, chỉ ra

uy tín của nhà lãnh đạo là cần thiết đối với nhân viên, giúp nhân viên thấy được

lợi ích mà họ nhận được nhiều hơn so với sự đóng góp. Lãnh đạo theo phong

cách này luôn khơi dạy cảm hứng và tầm nhìn cho nhân viên, kích thích tư duy

và sự cân nhắc của từng nhân viên là rất cần thiết giúp họ đạt được kết quả tốt

nhất trong công việc. Hạn chế là chưa làm rõ bản chất của từng nhân tố trong

từng phong cách, do đó chưa xác định được các yếu tố nâng cao kết quả hoạt

động của tổ chức.

Năm 2008, công trình nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đến

hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua kiến thức và sự đổi mới của Morales

at al (2008) đã dựa trên việc sử dụng số liệu khảo sát từ 408 người tham gia ở

các doanh nghiệp ở Tây Ban Nha và mô hình cấu trúc tuyến tính, nghiên cứu

cho thấy sự tác động tích cực của LĐCĐ đến khả năng đổi mới và hiệu suất tổ

chức dựa trên nền tảng của tri thức. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của

LĐCĐ và nguồn lực tri thức trong việc tăng cường khả năng đổi mới của tổ

chức và doanh nghiệp. Tác giả đã khuyến nghị cần tiếp tục có thêm những

nghiên cứu trong tương lai để khẳng định những tác động tích cực của lãnh đạo

đến đổi mới và các yếu tố đầu ra khác của tổ chức như cải thiện mối quan hệ,

cải tiến chất lượng.

Nghiên cứu của Donate & Pablo (2015) về vai trò của lãnh đạo định

hướng tri thức trong thực hành QTTT và đổi mới. Nghiên cứu đã đưa ra bằng

chứng thực nghiệm về tác động trung gian của QTTT trong mối quan hệ giữa

lãnh đạo định hướng tri thức và hiệu suất đổi mới. Kết quả cho thấy: mặc dù

các hoạt động QTTT là quan trọng cho các mục đích đổi mới, tuy nhiên lãnh

đạo định hướng tri thức đóng vai trò là tiền đề tiên quyết giúp tăng cường các

hoạt động thăm dò, lưu trữ, chuyển giao và ứng dụng tri thức trong tổ chức.

Các nhà quản trị cần tăng cường thực hành PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO định

hướng tri thức để thúc đẩy hoạt động QTTT qua đó cải thiện hiệu suất đổi mới

các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Uddin at al (2016) đã chỉ ra: LĐCĐ tác động trực tiếp

và gián tiếp đến sự đổi mới tổ chức thông qua vai trò trung gian của QTTT.

Tuy nhiên, hạn chế cơ bản trong nghiên cứu này đó là chỉ tập trung vào khu chế

xuất Chittagong ở Bangladesh, do vậy tính khái quát của kết quả nghiên cứu

không cao. Các tác giả đã khuyến nghị cần có thêm những nghiên cứu mới với

cỡ mẫu lớn hơn và đối tượng nghiên cứu đa dạng hơn để làm sáng tỏ mối quan

hệ giữa các nhân tố.

Al-Husseini at al (2019) với nghiên cứu về LĐCĐ, chia sẻ kiến thức và

năng lực đổi mới trong giáo dục đại học. Nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp từ

250 cán bộ giảng dạy tại các trường đại học công lập của Iraq. Kết quả nghiên

cứu của Al-Husseini at al (2019) đã xác nhận tác động trực tiếp và tích cực của

LĐCĐ đối với các quá trình chia sẻ kiến thức và đổi mới. Đặc biệt chia sẻ kiến

thức được xác định là nhân tố trung gian giữa LĐCĐ và năng lực đổi mới. Hạn

chế của nghiên cứu đó là chưa khám phá ra những hoạt động chia sẻ kiến thức

cụ thể như chia sẻ kiến thức ẩn và chia sẻ kiến thức hiện trong mối quan hệ

giữa LĐCĐ và đổi mới. Do đó, vai trò và cơ chế tác động của các khía cạnh

chia sẻ kiến thức đối với khả năng đổi mới của tổ chức cần được tiếp tục nghiên

cứu và giải thích trong tương lai.

Năm 2019, nghiên cứu của Le & Lei về các yếu tố quyết định đến năng

lực đổi mới, vai trò của LĐCĐ trong việc chia sẻ kiến thức và nhận thức về sự

hỗ trợ của tổ chức. Tác giả đã sử dụng mô hình phương trình cấu trúc để kiểm

tra các giả thuyết dựa trên dữ liệu được thu thập từ 394 người tham gia tại 88

công ty Trung Quốc. Nghiên cứu cho thấy CSTT giữa các nhân viên đóng vai

trò làm trung gian trong những tác động của lãnh đạo đối với khả năng đổi mới.

Ngoài ra, ảnh hưởng của lãnh đạo và chia sẻ kiến thức đối với các loại năng lực

đổi mới của doanh nghiệp là khác nhau và phụ thuộc vào mức độ nhận thức của

nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức. Tuy nhiên, tác giả vẫn đề xuất sự cần thiết

của các nghiên cứu trong tương lai cho việc thử nghiệm cơ chế trung gian của

các quá trình cụ thể trong QTTT, trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và các khía

cạnh cụ thể của khả năng đổi mới.

Năm 2021, công trình nghiên cứu của Shehzad at al đã sử dụng dữ liệu

sơ cấp được thu thập từ 305 nhân viên ngành dược và y tế ở Pakistan và mô

hình cấu trúc tuyến tính để kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa lãnh đạo định

hướng tri thức và khả năng đổi mới thông qua vai trò trung gian của hạ tầng tri

thức và quy trình tri thức. Kết quả của nghiên cứu hỗ trợ cho các giả thuyết

nghiên cứu trong việc đề xuất và khẳng định hạ tầng tri thức và quy trình tri

thức đóng vai trò là những nhân tố trung gian kết nối ảnh hưởng của lãnh đạo

định hướng tri thức và hai khía cạnh cụ thể của khả năng đổi mới mở. Hạn chế

cơ bản của những phát hiện đó là dựa trên dữ liệu thu thập được từ ngành dược

phẩm và y tế ở Pakistan. Do đó, tác giả khuyến nghị các nghiên cứu trong tương

lai cần tiếp tục thực hiện ở những bối cảnh đa dạng và phong phú hơn để khám

phá cụ thể những ảnh hưởng của nó và có cái nhìn chính xác hơn về mối quan

hệ giữa các biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu.

Năm 2023, công trình nghiên cứu của Ali Hassanzadeh Mohassel at al

nghiên cứu về phong cách LĐCĐ và lãnh đạo phục vụ trong các công ty kiểm

toán có ảnh hưởng đến chất lượng kiểm toán thông qua vai trò trung gian của

việc CSTT. Nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ 396 kiểm toán

viên tham gia tại 300 công ty Iran. Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách

LĐCĐ và phong cách lãnh đạo phục vụ đều có ảnh hưởng đáng kể đến chất

lượng kiểm toán thông qua CSTT nhưng phong cách LĐCĐ có tác động mạnh

hơn so với phong cách lãnh đạo phục vụ. Kết quả có ý nghĩa quan trọng đối với

ngành kiểm toán của Iran. Tuy nhiên, tác giả khuyến nghị các nghiên cứu trong

tương lai cần tiếp tục thực hiện ở những bối cảnh đa dạng và phong phú hơn để

khám phá cụ thể những tác động và có cái nhìn sâu sắc, đa chiều hơn về mối

quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và chất lượng kiểm toán.

Naveed Saif at al (2024) đã nghiên cứu ảnh hưởng của LĐCĐ đến hành

vi làm việc sáng tạo và hiệu suất công việc của cá nhân thông qua vai trò trung

gian của việc CSTT. Nghiên cứu điều tra mối liên hệ giữa các nhà LĐCĐ của

tổ chức giáo dục đại học ở Pakistan. Tác giả đã sử dụng mô hình phương trình

cấu trúc (SEM) thông qua Smart PLS để kiểm tra các giả thuyết. Nghiên cứu

dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ 185 nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho

thấy, thúc đẩy văn hóa CSTT là tài sản có giá trị cho các nhà lãnh đạo hiện tại

và tương lai và CSTT mang lại cơ hội mới cho người lao động để giải quyết

những vấn đề phức tạp của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những

hạn chế khi thu thập dữ liệu tại ba trường Đại học tư thục nên sẽ có sự khác

biệt về văn hóa và hành chính và CSTT được sử dụng như một biến trung gian

tiềm năng để điều chỉnh mối quan hệ thành viên của các nhà lãnh đạo.

Nghiên cứu về phong cách LĐCĐ cũng được các tác giả trong nước rất

quan tâm, cụ thể :

Năm 2021,“Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My nghiên cứu về phong cách

LĐCĐ đến kết quả làm việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh

doanh với trường hợp ngành Logistic tại TP. Hồ Chí Minh.”Nghiên cứu được

tiến hành khảo sát 330 phiếu điều tra, sử dụng phương pháp nghiên cứu định

lượng: kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phám,“kiểm định CFA, kiểm

định SEM. Kết quả nghiên cứu chỉ ra tác động của phong cách”LĐCĐ đến kết

quả làm việc của nhân viên kinh doanh ngành Logistic, tuy nhiên vẫn còn hạn

chế chưa đi sâu phân tích phong cách lãnh đạo toàn diện ảnh hưởng đến kết quả

của các nhóm nhân viên khác.”

Năm 2021, nghiên cứu của Lê Ba Phong về tăng cường khả năng đổi mới

thanh đạm cho các doanh nghiệp Việt Nam: Vai trò của LĐCĐ và khả năng

QTTT của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

để kiểm tra các giả thuyết về mối quan hệ giữa LĐCĐ, QTTT và khả năng đổi

mới thanh đạm thông qua số liệu được thu thập từ 271 người tham gia tại 90

doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy LĐCĐ tác động trực tiếp

hoặc gián tiếp đến khả năng đổi mới thanh đạm của doanh nghiệp thông qua

vai trò trung gian của khả năng quản lý tri thức. Tuy nhiên hạn chế cơ bản của

nghiên cứu đó là mẫu nghiên cứu nhỏ, bên cạnh đó, tác giả mới dừng lại ở việc

nghiên cứu ảnh hưởng của LĐCĐ đến khả năng đổi mới thanh đạm thông qua

vai trò trung gian của QTTT nói chung mà chưa nghiên cứu sâu ảnh hưởng và

vai trò của các hoạt động CSTT. Xuất phát từ hạn chế đó, tác giả đã khuyến

nghị các nghiên cứu trong tương lai cần tiếp tục khám phá và phân tích sâu hơn

vai trò trung gian của QTTT ở những khía cạnh cụ thể như thu thập và CSTT

trong mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo điển hình và khả năng đổi mới.

Năm 2023, nghiên cứu Nguyễn Ngọc Hưng về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các DNNVV Việt

Nam.”Nghiên cứu được tiến hành khảo sát 623 phiếu điều tra, sử dụng phương

pháp nghiên cứu định lượng: kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phám,

phân tích tương quan và hồi quy đa biến. Kết quả nghiên cứu“cho thấy 07 yếu

tố thuộc phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân

viên. Nghiên cứu chỉ ra sự hấp dẫn của người lãnh đạo và thưởng theo thành

tích là hai yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều và lớn nhất đến kết quả làm việc của

nhân viên.”Tuy nhiên nghiên cứu cũng chỉ ra yếu tố quan tâm của nhà lãnh đạo

có tác động cùng chiều nhưng yếu hơn so với các yếu tố khác. Những công

trình trên đã được tác giả tổng hợp nghiên cứu điển hình về các nhân tố (chi tiết

tại bảng 1.1).

1.2. Nghiên cứu về chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa

Tri thức của con người là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, do đó

CSTT được coi là rất quan trọng đối với thành công của tổ chức. Vì vậy, nghiên

cứu về CSTT luôn được các nhà khoa học, lãnh đạo các doanh nghiệp, tổ chức

ở Việt Nam và quốc tế quan tâm và vận dụng vào bối cảnh cụ thể.

Theo tác giả Wang & Noe (2010), sự thành công của các sáng kiến quản

lý tri thức phụ thuộc vào CSTT. Dưới góc độ của công trình, tác giả đã nghiên

cứu định tính và định lượng về CSTT ở cấp độ cá nhân, xác định năm lĩnh vực

của CSTT và định hướng nghiên cứu trong tương lai được cụ thể tại Hình 1.1.

dưới đây:

Hình 1.1. Khung nghiên cứu chia sẻ tri thức

Tác giả đã hệ thống các nhân tố tiền đề của chia sẻ tri thức thành năm

nhóm nhân tố, bao gồm:

Bối cảnh tổ chức (văn hóa và bầu không khí của tổ chức, hỗ trợ quản lý,

phần thưởng và khuyến khích, và cơ cấu tổ chức).

Đặc điểm giữa cá nhân và nhóm (đặc điểm và quy trình của nhóm, các

nghiên cứu và mạng xã hội).

Đặc điểm văn hóa (chủ nghĩa tập thể, trong nhóm và ngoài nhóm, bối

cảnh văn hóa).

Đặc điểm cá nhân (giáo dục, kinh nghiệm làm việc, nhân cách, năng lực

bản thân, sự e ngại trong đánh giá, nhận thức…).

Các nhân tố tạo động lực (niềm tin và quyền sở hữu tri thức, lợi ích và

chi phí nhận thức, niềm tin và công lý giữa các cá nhân, thái độ, sự tin cậy ở

cấp độ nhóm và sự gắn kết…).

Đan xen trong các lĩnh vực nghiên cứu, đó là các định hướng gợi mở cho

các nghiên cứu trong tương lai, trong đó bối cảnh tổ chức tác giả đã gợi mở đến

nhân tố lãnh đạo. Điều đó chứng tỏ cho thấy rằng, nhân tố lãnh đạo là một nhân

tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Nghiên cứu hàm ý tầm quan

trọng của văn hóa tổ chức có khả năng tác động trực tiếp đến hành vi CSTT của

nhân viên và tác động gián tiếp đến thái độ của nhà lãnh đạo trong việc CSTT.

Năm 2007, công trình nghiên cứu định lượng của Lin về CSTT và khả

năng đổi mới của doanh nghiệp thông qua nghiên cứu định lượng dựa trên số

liệu khảo sát thu thập được từ 172 nhân viên làm việc ở 50 tổ chức tại Đài Loan.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố cá nhân, nhân tố tổ chức và nhân tố

công nghệ có mối tương quan cùng chiều đối với hoạt động CSTT và khả năng

đổi mới của doanh nghiệp. Đặc biệt, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân tố

cá nhân (sự tự tin về kiến thức, sự sẵn sàng giúp đỡ người khác) và nhân tố tổ

chức (sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao) có tác động tích cực đến hoạt động chia

sẻ và thu thập kiến thức của cá nhân, qua đó giúp các doanh nghiệp cải thiện

và nâng cao khả năng đổi mới.

Năm 2009, nghiên cứu của Chen Huang đã sử dụng phương pháp phân

tích hồi quy để kiểm tra các giả thuyết về mối quan hệ giữa quản trị dựa trên tri

thức và hiệu suất đổi mới. Nghiên cứu lấy mẫu gồm 146 công ty ở Đài Loan,

kết quả cho thấy bằng chứng về vai trò trung gian của thực hành quản trị nhân

lực có mối liên quan tích cực đến năng lực QTTT, từ đó tác động tích cực đến

hiệu suất đổi mới. Tuy nhiên bên cạnh những đóng góp có giá trị về mặt lý luận

và thực tiễn, bài viết cũng có những hạn chế nhất định từ mẫu nghiên cứu tập

trung ở các công ty Đài Loan. Hạn chế của nghiên cứu bắt nguồn từ những khác

biệt tiềm tàng về văn hóa có thể tồn tại, do đó các nghiên cứu trong tương lai

cần tiếp tục tiến hành các công trình nghiên cứu thực nghiệm gắn với các bối

cảnh văn hóa khác để khái quát hóa các mối quan hệ và mang nhiều ý tưởng

hữu ích hơn.

Zhi Yang at al (2018) đã nghiên cứu về CSTT đóng vai trò trung gian

giữa văn hóa hợp tác và khả năng đổi mới. Tác giả đã sử dụng mô hình phương

trình cấu trúc để kiểm tra mức độ ảnh hưởng của văn hóa hợp tác và chia sẻ

kiến thức đối với hai khía cạnh cụ thể của khả năng đổi mới: đổi mới sản phẩm

và đổi mới quy trình. Dữ liệu được thu thập từ 77 công ty ở Trung Quốc. Nghiên

cứu cho thấy có sự tác động đáng kể của văn hóa hợp tác đối với khả năng đổi

mới của công ty thông qua vai trò trung gian của việc chia sẻ kiến thức. Nghiên

cứu đã nêu bật được văn hóa hợp tác là giá trị cốt lõi của văn hóa tổ chức, là

nguồn động lực quan trọng mang đến nhiều kiết quả tích cực cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến nghị các nghiên cứu trong tương lai nên tiếp

tục khám phá những lợi ích tiềm năng của văn hóa hợp tác trong mối quan hệ

với các yếu tố chiến lược khác.

Lei at al (2019) đã phân tích mức độ ảnh hưởng của sự tin tưởng giữa

các cá nhân và sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với hoạt động CSTT và cải thiện khả

năng đổi mới của doanh nghiệp. Dựa trên số liệu thực nghiệm từ 68 doanh

nghiệp tại Trung Quốc. Kết quả nghiên cứu chỉ rõ sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ

điều tiết những tác động tích cực đến sự tin tưởng của nhân viên đối với hoạt

động CSTT trong tổ chức. Nghiên cứu cũng khuyến nghị, cần tiếp tục khám

phá sâu hơn các tiền đề trong việc thúc đẩy hành vi CSTT và khả năng đổi mới

của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, chia sẻ tri thức đã và đang được nhiều nhà nghiên cứu

quan tâm, nghiên cứu:

Năm 2014, Bùi Thị Thanh với nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hành

vi CSTT với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học, dựa trên dữ

liệu khảo sát được thu thập từ 422 giảng viên ở 6 trường đại học trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu cho thấy: Văn hóa tổ chức, CNTT

và sự tin tưởng vào khả năng của bản thân có tác động tích cực đến hành vi

CSTT của họ với đồng nghiệp. Tác giả kiến nghị rằng cần phải được tiếp tục

thực hiện trong các trường đại học ở quy mô rộng hơn để đảm bảo tính tổng

quát cho các phát hiện của nghiên cứu. Thạch Keo Sa Ráte & Lưu Tiến Thuận

đã có công trình về tác động của QTTT đến hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp

tại Đồng bằng Sông Cửu Long, tác giả đã sử dụng một số phương pháp thống

kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định dựa trên

dữ liệu thu thập được từ 216 doanh nghiệp tại bốn tỉnh Cần Thơ, Vĩnh Long,

Sóc Trăng và Cà Mau. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố tổ chức, phong

cách lãnh đạo và sự động viên có tác động tích cực đến các hoạt động QTTT

của doanh nghiệp; hoạt động QTTT tác động mạnh và thuận chiều đến hiệu quả

tổ chức và khía cạnh cải tiến, đổi mới sản phẩm.

Năm 2015, Phạm Anh Tuấn đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới mức

độ CSTT trong các doanh nghiệp của Việt Nam, tác giả đã tập trung đo lường

mối quan hệ giữa các yếu tố cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, chính sách quản

trị NNL, công nghệ và mức độ CSTT trong các doanh nghiệp của Việt Nam.

Bằng phương pháp phân tích hồi quy bội dựa trên dữ liệu định lượng được thu

thập từ 142 doanh nghiệp, ngoại trừ giả thuyết về ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức

đến mức độ CSTT trong tổ chức bị bác bỏ,“kết quả phân tích dữ liệu chỉ ra rằng:

văn hóa tổ chức, chính sách quản trị NNL, công nghệ có tác động tích cực đến

mức độ CSTT trong doanh nghiệp, đồng thời, CSTT trong tổ chức có tác động

thuận chiều với kết quả đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.

Năm 2016, Phạm Quốc Trung & Lưu Quý Hồng đã nghiên cứu ảnh

hưởng của văn hóa tổ chức đến việc CSTT của các nhân viên trong DNNVV ở

Việt Nam, dựa trên mẫu khảo sát gồm 418 nhân viên. Công trình đã chỉ rõ:

CSTT có tác động tích cực đến yếu tố văn hóa. Một điểm đáng lưu ý trong kết

quả nghiên cứu đó là giả thuyết về sự tác động cùng chiều của lãnh đạo đến

CSTT bị bác bỏ. Kết quả này trái ngược với phần lớn các công trình trước đây,

cho rằng: lãnh đạo có những tác động quan trọng và có ý nghĩa đến hoạt động

CSTT. Do đó, rất cần có những nghiên cứu mới để điều tra vai trò của LĐCĐ

và lãnh đạo đạo đức trong mối quan hệ với CSTT và QTTT trong bối cảnh Việt

Nam.

Nguyen & Pham (2017) với công trình nghiên cứu chiến lược QTTT, bắt

chước và đổi mới: Nghiên cứu thực nghiệm về các doanh nghiệp Việt Nam đã

phát triển mô hình liên kết chiến lược mã hóa, cá nhân hóa và sự bắt chước đối

với đổi mới. Dữ liệu được thu thập từ 192 công ty tại Việt Nam chỉ ra rằng: cá

nhân hóa và bắt chước có liên quan tích cực với sự đổi mới trong mẫu nghiên

cứu. Nghiên cứu cho thấy ý nghĩa quan trọng trong việc giúp các cá nhân thúc

đẩy và tăng cường năng lực đổi mới trong tổ chức khi không có những hỗ trợ

từ phía tổ chức và trong điều kiện không có nguồn lực dồi dào cho đổi mới.

Năm 2018, Nguyễn Hữu Nghị & Mai Trường An thực hiện nghiên cứu

với tiêu đề mối quan hệ giữa CSTT, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất

làm việc: trường hợp các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực du lịch trên địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu thập được tác giả thu thập thông qua

khảo sát 322 nhân viên được xử lý bằng phần mềm SPSS và đã cho kết quả:

thu nhận tri thức (knowledge collecting) và cho tặng tri thức (knowledge

donating) đều tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân

viên. Đặc biệt, thu nhận tri thức có tác động mạnh hơn so với tác động của cho

tặng tri thức.

Nguyễn Ngọc Duy Phương & Phạm Thái Sơn (2018) với nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến hành vi CSTT của nhân viên ngân hàng- Nghiên cứu tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam, khu vực tỉnh Lâm

Đồng. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: phân tích độ tin

cậy Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy

bội dựa trên dữ liệu khảo sát từ 180 nhân viên ngân hàng. Công trình nghiên

cứu cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết

định và quan trọng nhất đến hành vi CSTT của nhân viên.

Nghiên cứu của Thân Thanh Sơn at al (2019) đã điều tra ảnh hưởng của

hoạt động chia sẻ kiến thức đến khả năng đổi mới và lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam. Dựa trên việc sử dụng mô hình phương trình cấu trúc

(SEM) và dữ liệu khảo sát được thu thập từ 225 người tham gia. Kết quả cho

thấy, việc chia sẻ kiến thức có những ảnh hưởng gián tiếp, trực tiếp đến lợi thế

cạnh tranh của các công ty thông qua vai trò trung gian của tốc độ đổi mới và

chất lượng đổi mới. Các tác giả cho rằng nghiên cứu trong tương lai cần khám

phá tác động của các quá trình quản lý tri thức như tích lũy tri thức, CSTT và

ứng dụng tri thức vào đổi mới để mang đến những hiểu biết sâu sắc hơn về cơ

chế, cách thức cụ thể mà hoạt động quản lý tri thức giúp tăng cường khả năng

đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Nhâm Phong Tuân & cộng sự (2019) với nghiên cứu các yếu tố quyết

định đến hành vi CSTT của nhân viên trong các doanh nghiệp viễn thông Việt

Nam, tác giả cho rằng việc thúc đẩy hành vi CSTT của các nhân viên trong

doanh nghiệp là cần thiết trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động.

Kế thừa mô hình của Burgess (2005), nghiên cứu này đã đánh giá ảnh hưởng

của động lực giữa các cá nhân và cấp quan hệ tới thái độ CSTT, ảnh hưởng của

thái độ CSTT tới ý định CSTT. Dữ liệu được thu thập từ 391 bản trả lời của

nhân viên đang làm việc trong 4 công ty viễn thông lớn nhất tại Việt Nam.

Thông qua phân tích hồi quy, kết quả nghiên cứu cho thấy nhận thức về đãi

ngộ, sự ảnh hưởng và lợi ích xã hội có tác động tích cực tới thái độ CSTT.

Trong khi đó, nhận thức về rủi ro có ảnh hưởng tiêu cực tới thái độ CSTT, thái

độ CSTT có ảnh hưởng tích cực tới ý định CSTT.

Năm 2021, Đoàn Bảo Sơn với nghiên cứu: CSTT và hành vi làm việc

đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không, tác giả đã kiểm chứng các giả

thuyết bằng mô hình (SEM), với số liệu điều tra từ 280 mẫu trả lời của các đáp

viên là nhân viên đang làm việc tại cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất.

Kết quả thực nghiệm cho thấy niềm tin, phần thưởng của tổ chức có ảnh hưởng

tích cực đến CSTT hiện và tri thức ẩn đến hành vi làm việc đổi mới của nhân

viên trong ngành hàng không tại Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả cho rằng các

công ty hàng không muốn thành công thì cần cung cấp dịch vụ mới, chất lượng

cao và cải tiến để tạo ra trải nghiệm độc đáo cho khách hàng. Để đạt được mục

tiêu này, các nhà quản lý cần có chính sách để đảm bảo rằng nhân viên của họ

thường xuyên CSTT với những người khác để tạo ra các dịch vụ giá trị gia tăng.

Năm 2021, Võ Thị Thanh Thương & cộng sự với nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến hành vi CSTT của giảng viên trường Đại học Duy Tân. Tác giả

sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: Thống kê mô tả, phân tích độ tin

cậy Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố (EFA), tương quan pearson, hồi quy

dựa trên số liệu khảo sát 160 giảng viên tại trường Đại học Duy Tân. Nghiên

cứu chỉ rõ, giao tiếp với đồng nghiệp, sự quan tâm và rủi ro là những yếu tố

chính tác động đến việc CSTT của bộ phận giảng viên trong trường Đại học.

Năm 2022, Phạm Thị Nguyệt với nghiên cứu giải pháp đẩy mạnh hoạt

động CSTT của bộ phận lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Than Hà Lầm-

Vinacomin. Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu

định lượng: phân tích độ tin cậy Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố khám phá

(EFA) và phân tích hồi quy dựa trên số liệu khảo sát 971 người lao động tại

Công ty cổ phần Than Hà Lầm-Vinacomin. Kết quả nghiên cứu cho thấy, cơ

chế khuyến khích, hạ tầng CNTT, niềm tin vào tri thức bản thân, làm việc nhóm

và văn hóa tổ chức là các yếu tố tác động mạnh đến hoạt động CSTT của bộ

phận lao động trực tiếp. Hạn chế của nghiên cứu là các hoạt động thúc đẩy

CSTT của bộ phận lao động trực tiếp hiện nay ở doanh nghiệp khai thác than

chủ yếu xuất phát từ nhận định chủ quan của người thực hiện, chưa dựa trên cơ

sở khoa học. Qua đó, hiệu quả của hoạt động này chưa tương xứng với kỳ vọng.

Năm 2023, nghiên cứu của Đàm Thị Thanh Dung với công trình tác động

của CSTT tới kết quả hoàn thành công việc của giảng viên các trường đại học

tại Hà Nội, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: phân tích

độ tin cậy Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích

hồi quy dựa trên số liệu khảo sát 283 người hiện là giảng viên các trường đại

học tại Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy, CSTT tác động trực tiếp và gián

tiếp đến kết quả hoàn thành công việc của giảng viên các trường đại học tại Hà

Nội thông qua vai trò trung gian sự hài lòng trong công việc. Những công trình

trên đã được tác giả tổng hợp nghiên cứu điển hình về các nhân tố (chi tiết tại

bảng 1.1).

1.3. Nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức

của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Nâng cao hoạt động CSTT của nhân viên trong các doanh nghiệp luôn là

một chủ đề có tính thời sự, thu hút được sự quan tâm lớn của nhiều học giả trên

Thế giới và ở Việt Nam. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu điển hình,

tập trung nghiên cứu giải thích những ảnh hưởng của LĐCĐ, hoạt động quản

trị, QTTT và CSTT trong các DNNVV Việt Nam.

Nghiên cứu của Lee at al (2010) về ảnh hưởng của lãnh đạo và niềm tin

trong việc CSTT và hiệu quả hoạt động nhóm. Tác giả đã phân tích mối quan

hệ giữa lãnh đạo với tư cách là người xây dựng kiến thức, sự tin tưởng của nhân

viên vào lãnh đạo, hoạt động CSTT và hiệu quả hoạt động nhóm. Kết quả

nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp từ 214 người tham gia (166 thành viên trong

nhóm, 30 trưởng nhóm và 18 nhà quản lý) tại một tổ chức của Úc chỉ ra rằng

bằng cách chú trọng xây dựng và phát triển kiến thức chuyên môn của nhóm,

các nhà lãnh đạo sẽ khơi dậy được niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm, qua

đó thúc đẩy các hoạt động CSTT giữa các thành viên nhóm. Hạn chế cơ bản

của nghiên cứu đó là khảo sát trong một doanh nghiệp dẫn đến tính phổ quát

của các kết luận còn hạn chế. Do đó, trong tương lai các nghiên cứu mới cần

tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến niềm tin và

hành vi CSTT của cá nhân trong những bối cảnh rộng hơn, để có cái nhìn chính

xác về mối quan hệ và vai trò của từng nhân tố trong việc tạo ra các kết quả

quan trọng của tổ chức, cụ thể như hiệu suất và khả năng đổi mới.

Nghiên cứu của Chi at al (2012) về tác động điều tiết của LĐCĐ đối với

quản lý tri thức và hiệu quả của tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu

gồm 524 chuyên gia ở 21 học viện thuộc Viện Hàn Lâm Khoa Học Mông Cổ

cho thấy LĐCĐ đóng vai trò là nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa QTTT và

hiệu quả tổ chức. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng: các doanh nghiệp sẽ

hoạt động hiệu quả và thành công nếu các nhà quản trị vận dụng tốt phong cách

LĐCĐ và QTTT. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng LĐCĐ là PCLĐ

phù hợp nhất cho các tổ chức nghiên cứu và phát triển ở Mông Cổ.

Nghiên cứu của Noruzy at al (2013) đã tập trung nghiên cứu về mối quan

hệ giữa LĐCĐ, QTTT, đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động của các doanh

nghiệp sản xuất. Nghiên cứu được khảo sát gồm 280 Giám đốc ở các doanh

nghiệp sản xuất của Iran cho thấy: LĐCĐ và QTTT là những nhân tố chủ chốt,

đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực đổi mới và hiệu suất tổ

chức. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định tính ưu việt, hiệu quả của phong cách

LĐCĐ và tầm quan trọng của QTTT trong các tổ chức. Tuy nhiên vẫn tồn tại

hạn chế nhất định như: phân tích mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu trong

bối cảnh hoạt động của các công ty sản xuất mà chưa khảo sát ở các doanh

nghiệp dịch vụ do vậy tính đại diện của công trình nghiên cứu chưa cao.

Năm 2014, nghiên cứu định lượng của Jimenéz at al đã tập trung nghiên

cứu mối quan hệ giữa khả năng đổi mới, định hướng học tập của tổ chức và

chuyển giao kiến thức ngược trong các công ty đa quốc gia. Nghiên cứu được

thực hiện trên 104 công ty đa quốc gia ở Tây Ban Nha và chỉ ra rằng: “Chuyển

giao kiến thức ngược” sẽ tác động tích cực đến định hướng học tập và sự đổi

mới tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu có những hạn chế cơ bản đó là chưa phân

tích sâu các thành phần quyết định sự chuyển giao kiến thức ngược (cụ thể:

người nước ngoài và người hồi hương). Dẫu vậy, nghiên cứu của Jimenéz và

đồng sự đã góp phần tích cực cho việc làm phong phú thêm những hiểu biết về

các khía cạnh, vấn đề mới trong hoạt động QTTT của tổ chức.

Năm 2017, nghiên cứu của Le & Lei với mục tiêu khám phá các nhân tố

tiền đề quan trọng nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của LĐCĐ đến hành vi

CSTT thông qua vai trò trung gian của sự công bằng và niềm tin của nhân viên

vào lãnh đạo. Dựa trên số liệu sơ cấp được thu thập từ 353 người tham gia ở 56

tổ chức Trung Quốc, kết quả nghiên cứu cho thấy niềm tin của cá nhân vào lãnh

đạo và sự công bằng trong tổ chức đóng vai trò là nhân tố trung gian quan trọng,

tích cực liên kết những tác động của LĐCĐ đối với các hành vi CSTT của cá

nhân.

Tại Việt Nam, một số tác giả đã nghiên cứu về LĐCĐ như:

Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My (2021), Lê Ba Phong (2021),…các nghiên

cứu về LĐCĐ trong bối cảnh các DNNVV tại Việt Nam chưa nhiều.

Dưới đây là một số công trình nghiên cứu liên quan được tóm tắt trong

bảng 1.1:

Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu điển hình về các nhân tố ảnh hưởng đến CSTT

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

Nghiên cứu nước ngoài 1 Liu (2006) Hầu hết là các x x x

DN lớn ở Taiwan

2 x x x

Lin (2007) Hầu hết là các DN lớn ở Đài Loan

x 3 Morales at al

(2008)

4 x

5 x

Chen & Huang (2009) P. Lee at al (2010) Hầu hết là các DN lớn ở Tây Ban Nha Các công ty lớn ở Đài Loan Tổ chức lớn ở Úc

LĐCĐ có ảnh hưởng mạnh đến cam kết và hài lòng công việc trong các DN IT tại Taiwan Cá nhân, tổ chức và công nghệ có mối tương cùng quan chiều với hoạt động CSTT nói chung NC nhấn mạnh tầm quan trọng của LĐCĐ và nguồn lực tri thức Thực hành QTNL có mối liên quan tích cực đến năng lực QTTT Thúc đẩy các hoạt động CSTT nói chung giữa các thành viên nhóm

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

6 Các DN lớn x

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

Liao & Wu (2010)

7 x

Chi at al (2012)

Viện Hàn Lâm khoa học Mông Cổ

8 Noruzy at al x

(2013)

Hầu hết là các DN sản xuất lớn của Iran

9 x

Jimenéz at al (2014)

Công ty lớn đa quốc gia ở Tây Ban Nha

10 Donate & x

Pablo (2015) Hầu hết là các DN lớn

QTTT tác động đến đầu ra quan trọng của tổ chức DN sẽ hoạt động hiệu quả và thành công khi nhà quản trị vận dụng tốt phong cách LĐCĐ và QTTT Khẳng định tính ưu việt, hiệu quả của LĐCĐ và tầm quan trọng của QTTT trong tổ chức Chuyển giao kiến thức ngược tác động tích cực đến định hướng học tập Lãnh đạo định hướng TT đóng vai trò chuyển giao và ứng dụng tri thức trong tổ chức

Kết quả nghiên cứu

TT

Tác giả

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập x

11 Uddin at al

(2016)

Khu chế xuất Chittagong ở Bangladesh

12 B. P. Le & Lei (2017)

NC tại các tổ chức lớn ở Trung Quốc

13 Yang at al x

(2018)

Hầu hết các công ty lớn ở Trung Quốc

x x

14 Al-Husseini at al (2019)

Các trường Đại học công lập tại Iraq

x x

15 B. P. Le & Lei (2019)

Hầu hết các công ty lớn ở Trung Quốc LĐCĐ tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự đổi mới của tổ chức thông qua vai trò trung gian của QTTT Niềm tin cá nhân và sự công bằng trong tổ chức là nhân tố quan trọng tác động LĐCĐ với hành vi CSTT của cá nhân Văn hóa hợp tác có tác động đáng kể đối với khả năng đổi mới của công ty thông qua CSTT Tác động trực tiếp và tích cực của LĐCĐ đối với quá trình CSTT nói chung và đổi mới CSTT nói chung giữa các nhân viên giữ vai trò trung gian trong

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

16 x x

Lei at al (2019)

Hầu hết các DN lớn ở Trung Quốc

17 Shahzad at al (2021)

NC các nhân viên ngành dược và y tế ở Pakistan

x 18 Mohassel at

al (2023)

Hầu hết là các doanh nghiệp lớn ở Iran

x 19

tác động của LĐ đối với khả năng đổi mới Lãnh đạo sẽ điều tiết và tác động tích cực đến sự tin tưởng của nhân viên đối với hoạt động CSTT trong tổ chức Hạ tầng tri thức và quy trình tri thức là những nhân tố trung gian kết nối ảnh hưởng của LĐ định hướng tri thức LĐCĐ và LĐ phục vụ đều có ảnh hưởng đáng kể đến chất toán kiểm lượng thông qua CSTT, trong đó chưa đề cập đến CSTT ẩn và hiện Thúc đẩy văn hóa CSTT là tài sản có giá trị cho các nhà lãnh Saifa at al (2024) Các trường ĐH tư thục ở Pakistan

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

đạo hiện tại và tương lai

x Nghiên cứu trong nước 20 B. T. Thanh

(2014)

Các trường ĐH công lập lớn ở TP.HCM

tố 21 x

Ráte & Thuận (2014)

Hầu hết là các doanh nghiệp lớn ở TP.HCM

x x x

22 Tuấn (2015) Hầu hết là các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam

23 x

Trung & Hồng (2016)

Văn hóa tổ chức, CNTT và sự tin tưởng vào khả năng của bản thân có tác động tích cực đến hành vi CSTT Nhân tổ chức, phong cách LĐ và sự động viên có tác động tích cực đến các hoạt động QTTT của DN tổ chức, Văn hóa chính sách quản trị NNL, công nghệ có tác động tích cực đến CSTT nói chung trong DN Yếu tố văn hóa có tác động tích cực đến việc CSTT trong đó chưa

NC các DN vừa và nhỏ ở Việt Nam

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

24 Nguyen & Pham (2017)

NC các công ty lớn tại Việt Nam

25 Nguyễn Hữu & An (2018)

NC các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực du lịch tại TP.HCM

26 x

Phương & Sơn (2018)

NC tại các ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

27 T. T. Sơn at al (2019)

Hầu hết là các DN lớn ở Việt Nam

đề cập đến CSTT ẩn và hiện Giúp các cá nhân thúc đẩy và tăng cường năng lực đổi mới tổ chức khi trong không có sự hỗ trợ từ phía tổ chức Thu nhận tri thức và cho tặng tri thức đều tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên Sự quan tâm của LĐ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định và quan trọng đến hành vi CSTT nói chung của nhân viên CSTT có những ảnh hưởng gián tiếp đến lợi thế phát triển của các công ty

Kết quả nghiên cứu

TT

Tác giả

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

Tuân at al (2019)

NC tại các công ty viễn thông lớn nhất ở Việt Nam

29 Hằng & My x

(2021)

NC tại các DN lớn tại TP.HCM

30 Lê Ba Phong x

(2021)

Hầu hết là các DN lớn ở Việt Nam

31 Đ. B. Sơn x x

(2021)

32 Thương at al x

(2021)

NC tại Cảng hàng không quốc tế lớn ở Việt Nam NC tại trường Đại học Duy Tân ở TP.HCM

Nhận thức về đãi ngộ, sự ảnh hưởng và lợi ích xã hội có tác động tích cực tới thái độ CSTT Phong cách LĐCĐ tác động đến sự tự tin và sáng tạo của nhân viên LĐCĐ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng đổi mới thanh đạm của DN Niềm phần tin, thưởng của tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến CSTT Giao tiếp với đồng nghiệp, sự quan tâm và rủi ro là những yếu tố chính tác động đến CSTT của bộ phận GV trong trường Đại học

TT

Tác giả

Kết quả nghiên cứu

Khác

Bối cảnh nghiên cứu

Lĩnh vực LĐCĐ

Lãnh đạo

Công nghệ

Nhân tố cá nhân

Khuyến khích vật chất

Nhân tố ảnh hưởng Quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức

Tổ chức học tập

x 33

Nguyệt (2022)

NC tại Công ty cổ phần Than Hà Lầm- Vinacomin Việt Nam

34 Dung (2023) x

NC các trường ĐH ở Hà Nội

Cơ chế khuyến khích, hạ tầng CNTT, niềm tin vào tri thức bản thân, làm việc nhóm và văn hóa tổ chức là các yếu tố tác động mạnh đến hoạt động CSTT của bộ phận lao động trực tiếp CSTT tác động trực tiếp và gián tiếp đến kết quả hoàn thành công việc của GV các trường ĐH tại Hà Nội trò thông qua vai trung gian sự hài lòng trong công việc. Các yếu tố của PCLĐ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.

35 Hưng (2023) NC tại các DN nhỏ và vừa ở Việt Nam (Nguồn:Tác giả tổng hợp)

Qua bảng trên cho thấy, bối cảnh nghiên cứu hầu hết đều là các doanh

nghiệp lớn và chưa có nghiên cứu nào đánh giá ảnh hưởng của phong cách

LĐCĐ đến CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên trong các DNNVV tại Hà

Nội.

1.4. Khoảng trống nghiên cứu

Từ quá trình tổng quan và phân tích một cách có hệ thống các công trình

nghiên cứu trong nước và ngoài nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu, NCS

nhận thấy nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ là nhân tố quan trọng,

có ảnh hưởng tích cực đến CSTT giữa các nhân viên. Phong cách LĐCĐ“được

thực hiện trong các bối cảnh và khách thể khác nhau sẽ cho các kết luận tương

đối khác nhau, thực tế có rất ít các nghiên cứu được thực hiện trong các

DNNVV.”Tuy vậy, vẫn còn tồn tại những khoảng trống lý thuyết và thực

nghiệm về mối quan hệ giữa các nhân tố tiền đề này đối với các khía cạnh cụ

thể của CSTT bởi những lý do sau:

Thứ nhất, lý thuyết về LĐCĐ được giới thiệu lần đầu bởi Burns (1978)

và dần trở thành một trong những lý thuyết lãnh đạo quan trọng và được áp

dụng khá phổ biến ở các nước phát triển theo Le & Lei (2019). Tuy nhiên,

những hiểu biết về LĐCĐ còn rất hạn chế, đặc biệt đối với các nước đang phát

triển như Việt Nam. Do đó, nghiên cứu về những ảnh hưởng của LĐCĐ đối với

CSTT của nhân viên sẽ góp phần giúp các nhà quản trị có cơ sở để vận dụng

hiệu quả một trong những phong cách lãnh đạo mới nhằm tăng cường hoạt động

CSTT trong tổ chức.

Thứ hai, tăng cường hoạt động CSTT sẽ giúp tổ chức bù đắp những lỗ

hổng kiến thức, tích hợp cả kiến thức bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,

đồng thời làm cho nguồn vốn tri thức của doanh nghiệp trở nên sẵn có và dễ

tiếp cận hơn để thực hiện thành công các mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp

theo Le Ba Phong & Lei (2018), Thanh at al (2022). Các nhà nghiên cứu cho

rằng việc áp dụng phong cách LĐCĐ để thúc đẩy CSTT trong tổ chức được

xem là một chiến lược quản trị hiệu quả trong bối cảnh nền kinh tế tri thức hiện

nay. Tuy nhiên, vai trò và cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên vẫn chưa được nghiên cứu một cách

toàn diện và sâu sắc, đặc biệt trong bối cảnh các tổ chức tại các quốc gia đang

phát triển (Le Ba Phong & Lei, 2018).

Thứ ba, các nghiên cứu hiện nay về các điều kiện và tiền đề giúp tăng

cường CSTT thường đề cập đến bối cảnh các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ

ở góc độ tổng thể. Hiện nay có rất ít các nghiên cứu phân tích về phong cách

LĐCĐ ảnh hưởng đến CSTT ẩn và tri thức hiện của nhân viên trong các

DNNVV. Điều này dẫn đến những hạn chế trong hiểu biết của các nhà nghiên

cứu và các nhà quản trị trong lĩnh vực DNNVV. Chính vì vậy, Luthans (2012)

khuyến nghị cần có thêm các nghiên cứu trong tương lai để khám phá những

nhân tố tiền đề để tăng cường hiểu biết và phát huy giá trị của nhân tố này nhằm

đặt được những mục tiêu cụ thể. Do đó, nghiên cứu và làm rõ mối quan hệ giữa

LĐCĐ và CSTT sẽ có ý nghĩa lớn trong việc xác định được cơ chế phù hợp để

tạo ra những tác động tâm lý tích cực thúc đẩy hoạt động CSTT trong tổ chức.

Cho đến nay, mặc dù trên thế giới đã có một số nghiên cứu định tính và

định lượng, đề cập đến những tác động tích cực của phong cách LĐCĐ đối với

hoạt động CSTT nói chung của nhân viên trong tổ chức như. Nghiên cứu của

Mohassel at al (2023) cho thấy, phong cách LĐCĐ và PCLĐ phục vụ đều có

ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng kiểm toán thông qua CSTT. Tuy nhiên, hiện

nay chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến CSTT ẩn và CSTT hiện.

Nghiên cứu của Al-Husseini at al (2019) cho thấy, tác động trực tiếp và tích

cực của LĐCĐ đối với quá trình CSTT nói chung và đổi mới. Nghiên cứu của

Liana Razmerita (2016) cho thấy, yếu tố tổ chức và yếu tố công nghệ có ảnh

hưởng mạnh đến hành vi CSTT nói chung. Ở Việt Nam, nghiên cứu của Hằng

& My (2021) cho thấy, phong cách LĐCĐ tác động tích cực đến sự tự tin và

sáng tạo của nhân viên. Bên cạnh đó, cơ chế khuyến khích, hạ tầng CNTT, niềm

tin vào tri thức bản thân, làm việc nhóm và văn hóa tổ chức là các yếu tố tác

động mạnh đến hoạt động CSTT của bộ phận lao động trực tiếp Nguyệt (2022).

Như vậy, có thể thấy những công trình nghiên cứu hiện nay từ nước ngoài đến

trong nước thường chỉ phân tích và đánh giá một cách rời rạc ảnh hưởng của

từng nhân tố đến CSTT nói chung, chưa có công trình nào nghiên cứu điều tra

toàn diện và ảnh hưởng đồng thời của các nhân tố này đến hoạt động CSTT ẩn

và CSTT hiện của nhân viên với khách thể là các DNNVV.

Xuất phát từ những khoảng trống lý thuyết và thực tiễn liên quan đến vai

trò, tầm quan trọng và những ảnh hưởng tích cực của phong cách LĐCĐ đối

với hoạt động CSTT của nhân viên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu để điều tra

và làm sáng tỏ các nhân tố ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đến CSTT ẩn và

tri thức hiện của nhân viên trong các DNNVV tại thành phố Hà Nội, dựa trên

sự kết hợp hài hòa các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng là thực

sự có ý nghĩa, cấp bách và cần thiết.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận án được nghiên cứu sinh trình bày các công trình

nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp nhỏ và vừa;

chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa và nghiên cứu về

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân

viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa; các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đã được các nhà khoa học đưa ra, bàn luận dựa trên nhiều khía cạnh,

quan điểm tiếp cận khác nhau: Burn (1978), đã nêu ra thuật ngữ “Lãnh đạo

chuyển đổi”, kế tiếp là Bass (1985), kế thừa và phát triển phong cách lãnh đạo

chuyển đổi của Burn, Bass nhấn mạnh bốn đặc trưng cơ bản sau: Ảnh hưởng

lý tưởng (ID); kích thích trí tuệ (IS); truyền cảm hứng (IM) và quan tâm cá

nhân (IC). Sau này, kế thừa các nghiên cứu của nhà khoa học tiền bối, nghiên

cứu của Jeevan Jyoti & Manisha Dev (2015) đã xây dựng thang đo về phong

cách lãnh đạo chuyển đổi với nhiều ưu điểm so với các lý thuyết trước đó.

Nghiên cứu về chia sẻ tri thức được các tác giả trong nước và quốc tế quan tâm,

“của nhân viên hiện nay chưa có nhiều công trình đề cập đến một cách đầy đủ

tìm hiểu. Nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức

và toàn diện trên hai khía cạnh chính đó là chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức

hiện và thực hiện trong bối cảnh là các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội.

Đây là cơ sở thực hiện trong các nghiên cứu tiếp theo của luận án.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG

CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CHIA SẺ TRI

THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

2.1. Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và lãnh đạo chuyển đổi

”Hành vi của người lãnh đạo và các nhà quản trị có tác động và ảnh hưởng

2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo

quyết định đến hiệu suất và các kết quả đầu ra quan trọng của một tổ chức. Các

nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và khả năng làm việc của nhân

viên bởi vị trí quyền lực của các nhà quản trị trong bộ máy tổ chức và bởi những

đặc điểm, năng lực riêng vốn có của bản thân nhà quản trị như: năng lực chuyên

môn, khả năng khơi gợi, động viên, truyền cảm hứng và tầm nhìn. Tổng hợp

các định nghĩa về lãnh đạo được thể hiện trong bảng 2.1:

Bảng 2.1. Tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo

Tác giả/năm Định nghĩa về lãnh đạo

M & Coons LĐ là hành vi của một cá nhân nhằm hướng dẫn một

(1957) nhóm người thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của

tổ chức

Burns (1978) LĐ là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể

với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn

lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu

thuẫn và cạnh tranh nhằm thực hiện những mục tiêu do

những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành

Hart (1980) LĐ là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người

theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền

tảng mục đích của tổ chức

Segal (1981) LĐ thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau

trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiệm

Tác giả/năm Định nghĩa về lãnh đạo

vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành

mục tiêu của tổ chức

Hersey & LĐ là một quá trình ảnh hưởng lên một cá nhân hay một

Blanchard (1993) nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức

LĐ là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo Rost (1993) và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi

hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ

Chemers (1997) LĐ là một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người

có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của người khác trong

việc hoàn thành một nhiệm vụ chung

Northouse (2001) Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng

đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu

Fry (2003) LĐ được xem như việc sử dụng chiến lược nhằm tạo động

lực thúc đẩy cho nhân viên và tăng cường tiềm năng, sự

tăng trưởng và phát triển cho nhân viên

Yukl (2013) LĐ là quá trình tác động đến người khác để hiểu rõ và

đồng thuận với những gì cần phải làm, và cách thức thực

hiện hiệu quả công việc

Robbins at al LĐ là khả năng gây ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm

(2016) đạt được một tầm nhìn hoặc một tập hợp các mục tiêu

Northouse (2018) LĐ là một quá trình trong đó một cá nhân gây ảnh hưởng

đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Như vậy, hiểu theo một cách chung nhất:“Lãnh đạo là một quá trình mà

một cá nhân, có khả năng gây ảnh hưởng đến nhận thức, niềm tin, thái độ và

động lực của nhân viên để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu, sứ mệnh, tầm

nhìn của tổ chức”. Định nghĩa này được sử dụng vì đã đề cập đầy đủ các yếu

tố của quá trình lãnh đạo nhằm khích lệ tinh thần của nhân viên trong thực hiện

nhiệm vụ hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

2.1.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Năm 1939, Kurt Lewin at al đã có những nghiên cứu về phong cách lãnh

đạo và đã xác định có ba kiểu phong cách đó là: Phong cách dân chủ, phong

cách độc đoán và phong cách tự do. Gần đây, nhiều tác giả nghiên cứu và đưa

ra quan điểm về phong cách lãnh đạo, cụ thể được thể hiện trong bảng 2.2:

Bảng 2.2. Tổng hợp các khái niệm về phong cách lãnh đạo

Tác giả/năm Định nghĩa về phong cách lãnh đạo

Stogdill (1948) PCLĐ là một loại phương pháp nhằm thực hiện mục tiêu

của tổ chức và PCLĐ có ảnh hưởng đến tất cả mọi hoạt

động của tổ chức

Fiedler (1969) PCLĐ là phong cách mà trong đó một người sử dụng

quyền, và phương pháp của mình để hướng dẫn cho nhiều

người cùng làm việc và vì một mục tiêu chung

Burns (1978) PCLĐ là cách thức đạt được mục tiêu của tổ chức thông

qua mối quan hệ giữa động lực của người LĐ và động lực

của nhân viên nhằm thúc đẩy sự cố gắng và nỗ lực không

ngừng của nhân viên

Hart (1980) PCLĐ là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều

người theo hướng tích cực nhằm thực hiện nhiệm vụ trên

mục tiêu chung của tổ chức

Segal (1981) PCLĐ là những mối quan hệ của các cá nhân với nhau

cùng làm việc trong một tổ chức, trong đó có một số cá

nhân làm nhiệm vụ hướng dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ nhóm

hướng đến hoàn thành mục tiêu trong tổ chức

Hersey và PCLĐ là quá trình ảnh hưởng của các nhà LĐ đến hoạt

Blanchard (1993) động của một cá nhân hay một nhóm người nhằm đạt được

kết quả theo mong muốn

Tác giả/năm Định nghĩa về phong cách lãnh đạo

Milind Sathye PCLĐ là cá tính, thói quen biểu hiện ra bên ngoài thống

(2004) nhất với bản chất bên trong thông qua tư tưởng, ý thức và

đạo đức lối sống

Northouse (2007) PCLĐ là một quá trình theo đó mà một cá nhân ảnh hưởng

đến một nhóm cá nhân để đạt được một mục đích chung

Richchard Huges PCLĐ có những đặc điểm như: quá trình làm việc của cá

(2009) nhân; sự hướng dẫn và phối hợp trong công việc; quan hệ

cá nhân và quyền lực; là nguồn lực để tạo ra thời cơ; sự

gắn kết giữa các cá nhân với nhau nhằm giải quyết những

vấn đề phức tạp của xã hội

Kurt Lewin & PCLĐ là phong cách mà một nhà LĐ có tầm ảnh hưởng

Belbin (2012) nhất định đến người khác nhằm giúp họ đạt được một mục

tiêu đã đề ra

Bradley S. Smith PCLĐ là những cách thức mà nhà LĐ thường dùng để gây

(2016) ảnh hưởng đến đối tượng được LĐ. Cụ thể hơn, PCLĐ là

cách thức làm việc của một nhà lãnh đạo

Robbins & Judge PCLĐ là các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện khi họ cố

(2023) gắng ảnh hưởng đến người khác

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Như vậy, từ nhiều quan điểm về phong cách lãnh đạo, theo cách tiếp cận

của luận án: “Phong cách lãnh đạo là phương thức mà một nhà lãnh đạo tương

tác và tạo ra sự ảnh hưởng đến nhân viên nhằm thúc đẩy, khuyến khích nhân

viên tích cực thực hiện công việc để đạt mục tiêu của tổ chức”.

2.1.3. Lý thuyết về lãnh đạo đương đại

Trong các lý thuyết về lãnh đạo đương đại, có một số lý thuyết lãnh đạo

được kể đến là lãnh đạo đạo đức, giao dịch lãnh đạo – thành viên, lãnh đạo giao

dịch và lãnh đạo tự do.

Lý thuyết lãnh đạo đạo đức

Lãnh đạo đạo đức là một phong cách lãnh đạo được quan tâm trong các

lý thuyết và các nghiên cứu đương đại bởi đặc điểm và những tác động tích cực

mà thực hành phong cách lãnh đạo này mang lại cho doanh nghiệp và xã hội.

Dưới đây là bảng tổng hợp các định nghĩa về lãnh đạo đạo đức:

Bảng 2.3. Tổng hợp các nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức

Tác giả/năm Định nghĩa về lãnh đạo đạo đạo đức

LĐ đạo đức là sự thể hiện hành vi phù hợp chuẩn mực

Brown at al thông qua các hành động cá nhân và các mối quan hệ giữa

(2005) các cá nhân, và việc thúc đẩy các hành vi đó cho những

người đồng hành thông qua giao tiếp hai chiều, củng cố

và ra quyết định

Kalshoven at al LĐ đạo đức bao gồm các hành vi như chính trực, công

(2011) bằng, truyền thông đạo đức, và khuyến khích sự tham gia

của nhân viên trong các quyết định có yếu tố đạo đức

Yukl at al LĐ đạo đức là lãnh đạo có hành vi minh bạch, trung thực,

(2013 ) đáng tin cậy và thúc đẩy hành vi có trách nhiệm trong tổ

chức

Ng at al (2015) LĐ đạo đức tạo ra một bối cảnh quan hệ tích cực thúc đẩy

niềm tin của nhân viên trong lãnh đạo

LĐ đạo đức thúc đẩy những hành vi đạo đức của cấp dưới

Bedi at al (2016) thông qua quá trình giao tiếp hai chiều, các quyết định, sự

truyền đạt rõ ràng các tiêu chuẩn đạo đức và yêu cầu nhân

viên phải chịu trách nhiệm về hành vi đạo đức

Walumbwa at al LĐ đạo đạo đức là việc thể hiện hành vi đạo đức phù hợp

(2021) với các chuẩn mực xã hội được chấp nhận và khuyến

khích các hành vi đạo đức tương tự ở người khác

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Dựa trên những cách tiếp cận trên, có thể kết luận rằng: Lãnh đạo đạo

đức là phong cách của những nhà lãnh đạo chân chính, nhấn mạnh sự trung

thực, liêm chính, luôn thể hiện hành vi theo các chuẩn mực đạo đức của bản

thân và xã hội.

Có thể nói, người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra

những kì vọng đạo đức cho tất cả các thành viên. Những nhà lãnh đạo đạo đức

cấp cao không chỉ ảnh hưởng đến những người thừa hành trực tiếp mà còn ảnh

hưởng sâu rộng đến cả cấu trúc chỉ huy, bởi vì những nhà lãnh đạo cấp cao tạo

ra văn hóa đạo đức và mong đợi các nhà lãnh đạo cấp thấp hơn hành xử theo

các nguyên tắc đạo đức. Các nhà lãnh đạo có hành vi đạo đức ở mức độ cao sẽ

có nhiều ảnh hưởng đến hành vi tích cực của nhân viên trong tổ chức hơn và

các nhân viên cũng sẵn lòng chia sẻ các vấn đề mà người lãnh đạo quan tâm.

Vận dụng phong cách lãnh đạo đạo đức sẽ giúp tổ chức cải thiện và nâng

cao các kết quả đầu ra của tổ chức như: sự tin tưởng của khách hàng, hài lòng

của nhân viên và hiệu suất của tổ chức.

Lý thuyết giao dịch lãnh đạo – thành viên

Lý thuyết giao dịch lãnh đạo – thành viên lập luận rằng, do tổ chức luôn

đối diện với nguồn lực hạn chế và áp lực thời gian, các nhà lãnh đạo cần thiết

phải tạo ra hai nhóm: nhóm trong và nhóm ngoài. Lý thuyết giao dịch lãnh đạo

– thành viên cho rằng, việc phân loại sẽ giúp mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân

viên có mức độ ổn định tương đối theo thời gian. Đồng thời để mối quan hệ

giữa lãnh đạo – nhân viên được bền vững, các nhà lãnh đạo phải liên tục duy

trì và đầu tư vào mối quan hệ.

Dưới đây là bảng tổng hợp các định nghĩa về lý thuyết giao dịch lãnh đạo

– thành viên:

Bảng 2.4. Tổng hợp các nghiên cứu về lý thuyết giao dịch

lãnh đạo – thành viên

Tác giả/năm Định nghĩa về giao dịch lãnh đạo – thành viên

Giao dịch lãnh đạo – thành viên cho thấy các thành viên

của nhóm trong có những đặc điểm về nhân khẩu học, thái Wayne at al

độ và tính cách khá tương đồng với người lãnh đạo, hoặc (2002)

đó là những nhân viên có năng lực cao hơn so với các

thành viên ở nhóm ngoài

Erdogan & Bauer Lãnh đạo phân biệt nhân viên theo mối quan hệ, nhân

(2010) viên của cả hai nhóm có xu hướng phản ứng với thái độ

làm việc tiêu cực nhiều hơn và mức độ nghỉ việc cao hơn

Anand at al LMX mô tả cách mà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ

chất lượng khác nhau với từng thành viên trong nhóm, từ (2011)

đó ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn kết tổ chức

Northouse (2013) Lãnh đạo giao dịch tập trung vào những trao đổi xảy ra

giữa những nhà lãnh đạo và những nhân viên họ quản lý

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Áp dụng lý thuyết giao dịch lãnh đạo – thành viên có những tác động

tích cực đến các thành viên nhóm trong như: sự hài lòng cao hơn và hiệu suất

lao động tốt hơn. Tuy nhiên có một số các nghiên cứu cho thấy tác động tiêu

cực của giao dịch lãnh đạo – thành viên đối với cả nhóm trong và nhóm ngoài.

Như vậy, việc nghiên cứu và hiểu rõ đặc điểm, ưu điểm và hạn chế của

từng phương pháp và phong cách lãnh đạo sẽ rất hữu ích đối với các nhà quản

trị trong việc phân loại, lựa chọn và vận dụng một phương pháp, phong cách

lãnh đạo phù hợp, qua đó phát huy được những tố chất và thế mạnh riêng có

của bản thân, tạo ra hiệu quả và mang lại thành công cho tổ chức.

Lý thuyết lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch là một phong cách lãnh đạo tập trung vào việc giám

sát, tổ chức và hiệu suất. Trong phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo thúc

đẩy sự tuân thủ của nhân viên thông qua phần thưởng và trừng phạt, nếu nhân

viên phạm lỗi sẽ có hình phạt, nhân viên tích cực làm việc để tăng năng suất và

hiệu quả công việc sẽ được thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra. Lý thuyết

lãnh đạo giao dịch cho rằng, các nhà lãnh đạo cần thiết phải tạo ra hai loại nhóm

đó là: nhóm trong và nhóm ngoài. Nhóm trong là những nhóm nhỏ, trong đó

nhân viên được tin tưởng, quan tâm nhiều hơn và có nhiều khả năng nhận được

nhiều đặc quyền hơn, nhóm nhỏ chính là những nhân viên còn lại. Việc phân

loại các nhóm giúp cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có mức độ ổn

định tương đối theo thời gian và để mối quan hệ này được bền vững, các nhà

lãnh đạo phải liên tục duy trì và đầu tư vào mối quan hệ.

Wayne & cộng sự (2002) đã chỉ ra bằng chứng cho thấy các thành viên

của nhóm trong có những đặc điểm về nhân khẩu học, thái độ và tính cách khá

tương đồng với người lãnh đạo, hoặc đó là những nhân viên có năng lực cao

hơn so với các thành viên nhóm ngoài. Lý thuyết này cũng chỉ ra rằng, các nhà

lãnh đạo và nhân viên của mình cùng giới tính sẽ có mối quan hệ gần gũi cao

hơn so với những người khác. Những nhà lãnh đạo đưa ra quyết định lựa chọn

và phân loại nhưng đặc điểm của nhân viên lại chính là yếu tố quyết định sự

phân loại của nhà lãnh đạo. Nghiên cứu của Erdogan & Bauer (2010) cho thấy,

các nhà lãnh đạo phân biệt mạnh mẽ nhân viên theo mối quan hệ, tác giả cho

rằng nhân viên của hai nhóm có xu hướng phản ứng với thái độ làm việc tiêu

cực nhiều hơn và mức độ nghỉ việc cao. Không giống với các nhà LĐCĐ, các

nhà lãnh đạo theo lý thuyết lãnh đạo giao dịch chưa muốn thay đổi tương lai,

chỉ muốn tập trung vào nâng cao tinh thần, trách nhiệm của cá nhân và xác định

mức độ thực hiện công việc của mình trong môi trường tổ chức, đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên bằng tiêu chí như là phần thưởng, hoặc các hình

phạt. Đặc biệt, trong lý thuyết lãnh đạo giao dịch,“nhà lãnh đạo có năng khiếu

hài hước gây ảnh hưởng đến một nhóm người, hoặc tổ chức để tạo ra hiệu quả

công việc”được tốt hơn.

Trong lý thuyết lãnh đạo giao dịch, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa

lãnh đạo và nhân viên được thể hiện bằng hai hình thức sau: (1) Quản lý bằng

ngoại lệ và (2) thưởng đột xuất.

(1) Quản lý bằng ngoại lệ: người quản lý luôn chủ động trong mọi tình

huống, hỗ trợ các vấn đề, tham gia vào tất cả các hoạt động trong thời gian thực

hiện và theo dõi những gì nhân viên của mình đang làm để tránh sai lầm.

(2) Thưởng đột xuất: Dựa trên những quy định của tổ chức, nhà lãnh đạo

xác định thành tích nhân viên cần đạt được ở những mức độ nào, sau đó có

những hình thức khen thưởng ở các cấp độ khác nhau từ nhỏ tới lớn như: tăng

lương, đề bạt, bổ nhiệm.

Lý thuyết lãnh đạo tự do

Theo Moss & Ritossa (2007) “Lãnh đạo tự do là phong cách mà nhà lãnh

đạo có xu hướng quản lý nhân viên bằng cách trao cho họ một sự tự do”. Theo

Kirkbride (2006) “ Là phong cách mà nhà lãnh đạo có xu hướng trao quyền

nhiều hơn cho nhân viên, không trực tiếp chỉ đạo những nhân viên của họ, lãnh

đạo tránh đưa ra quyết định mang tính áp đặt, từ bỏ trách nhiệm và không quan

tâm đến nhu cầu của những nhân viên”.

Phong cách lãnh đạo tự do là cách quản lý nhân sự bằng phương pháp

trao quyền. Nhân viên không chỉ tự đưa ra quyết định hành động mà còn chịu

trách nhiệm chính với kết quả cuối cùng. Các nhà lãnh đạo sẽ không giám sát

chặt chẽ mà chỉ giao việc cho cấp dưới chủ động thực hiện. Ưu điểm của phong

cách này là thúc đẩy nhân viên tự nâng cao năng lực bản thân và tạo ra môi

trường sáng tạo. Tuy nhiên cũng có những hạn chế là lãnh đạo không làm tròn

vai trò quản lý và đổ lỗi cho nhân viên dẫn đến công việc kém hiệu quả. Đặc

điểm của phong cách này là: quyền quyết định thuộc về nhân viên, lãnh đạo chỉ

hỗ trợ và đào tạo, không quá gay gắt với sai lầm của nhân viên. Phong cách này

được áp dụng thành công khi giúp các thành viên trong nhóm phát huy khả

năng tay nghề, tạo động lực cho người lao động và tăng khả năng làm việc độc

lập cao hơn. Phong cách này không phù hợp khi các thành viên trong nhóm

thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm để hoàn thành nhiệm vụ và ra quyết định. Ở

một số trường hợp, người lao động không chủ động đặt ra các quy định làm

việc cho bản thân và tự giải quyết vấn đề thì phong cách lãnh đạo tự do không

còn phù hợp.

2.1.4. Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được Downton (1973) nói đến nhưng

không mấy ấn tượng và gây được sự chú ý, sau một khoảng thời gian dài 5 năm

Burns (1978) đã cho ra đời cuốn sách cổ điển có tựa đề “Lãnh đạo”

(Leadearship) ra đời năm 1978 đã gây được sự chú ý nhiều hơn từ công chúng.

LĐCĐ được Burn mô tả là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những

người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và động

viên. Theo Burn, mô hình hoạt động chung của lãnh đạo đều dựa vào quy trình

chuyển giao, đặc biệt là sự sẻ chia giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên cấp

dưới. Một nhân viên làm việc nếu muốn thăng chức cần phải có những đóng

góp và đạt được thành tích cao trong công việc. Ngược lại, một nhân viên nếu

đi làm muộn nhiều lần sẽ bị phạt theo quy định. Bên cạnh đó, các nhà LĐCĐ

cùng hòa đồng với cấp dưới của mình nhằm tạo ra sợi dây kết nối và tiếp thêm

sức mạnh cho cấp dưới và cho chính bản thân nhà lãnh đạo. Theo Tichy &

Ulrich, (1984) “ LĐCĐ được tạo ra những cái mới trên nền tảng những cái cũ,

có sự kế thừa và chọn lọc”.

Năm 1985, Bennis & Nanus đã bổ sung và làm phong phú thêm cho lý

thuyết LĐCĐ gồm: tầm nhìn được xây dựng trên cơ sở quan hệ giữa nhà lãnh

đạo và người lao động; môi trường làm việc của tổ chức được thay đổi thông

qua những tiêu chuẩn và giá trị; nhà lãnh đạo luôn tạo niềm tin trong tổ chức

để củng cố lòng tin của người lao động; nhà lãnh đạo luôn thể hiện bản lĩnh, ý

chí, sự quyết tâm và cam kết đạt được mục tiêu do mình đặt ra. Northouse

(2013) cho rằng nhà LĐCĐ cần hoàn thành các“công việc bằng cách thay đổi

và chuyển đổi trạng thái cảm xúc, những giá trị đạo đức, những tiêu chuẩn đặt

ra và thực hiện các mục tiêu dài hạn của cá nhân nhằm tạo dựng hình ảnh, vị

trí, chỗ đứng vững chắc của nhà lãnh đạo.”

Bass (1985), Yammarino & Bass (1990) kế thừa và phát triển từ ý tưởng

ban đầu của Burns (1978), ông đã tiến hành việc mở rộng, cải tiến và làm rõ

hơn phong cách LĐCĐ cũng như mô hình nghiên cứu thông qua những đặc

trưng tiêu biểu như: hình mẫu về tính chính trực và sự công bằng, luôn đặt mục

tiêu rõ ràng với kỳ vọng cao hay hướng dẫn mọi người vượt qua tư lợi và truyền

cảm hứng giúp đạt được những điều mà trước đây bản thân họ tưởng chừng

như không thể.

Kể từ khi được Bass (1985) giới thiệu, các yếu tố cấu thành nên phong

cách LĐCĐ đã trải qua quá trình hình thành, phát triển, điều chỉnh và bổ sung

nhiều lần cả về mặt lý thuyết và định lượng và trở thành một trong những học

thuyết lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất hiện nay.

Theo Avolio (1999), Bass (1985), nhấn mạnh LĐCĐ với bốn đặc trưng

cơ bản: “AHLT, KTTT, TCH, QTCN”.

Ảnh hưởng lý tưởng: đề cập đến khả năng cung cấp tầm nhìn và nhận

thức về sứ mệnh, niềm tự hào và tạo ra sự tin tưởng trong nhân viên. Người

lãnh đạo đóng vai trò như một hình mẫu lý tưởng cho các nhân viên của họ, bởi

vì sự tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với họ. Các nhân viên sẽ có xu

hướng bị ảnh hưởng bởi cách làm việc, tư duy của người hướng dẫn mình.

Kích thích trí tuệ: đề cập đến khả năng thúc đẩy trí thông minh, lý trí và

cách thức giải quyết vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của nhân viên. Các

nhà lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, để cho các cá nhân có cơ

hội được khám phá những cái mới, những cơ hội mới, giải quyết vấn đề một

cách hiệu quả và sáng tạo.

Truyền cảm hứng: tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc

truyền đạt kỳ vọng có tính hấp dẫn cao, sử dụng biểu tượng để tập trung nỗ lực,

thể hiện mục đích, sứ mệnh, nhiệm vụ quan trọng theo những cách đơn giản.

Các nhà lãnh đạo có thể nêu rõ tầm nhìn chiến lượcvvà mục tiêu hướng đến

trong tổ chức, từ đó động viên các nhân viên phát triển bản thân và hoàn thành

ngoài mong đợi các mục tiêu đó. Họ hiểu rằng những nhân viên có động lực

làm việc cao nhất là những người có ý thức và mục đích cao. Những nhà lãnh

đạo này không ngại thử thách nhân viên. Họ tin tưởng vào khả năng giải quyết

vấn đề của nhân viên, đồng thời tạo kiện để các cá nhân có thể bứt phá giới hạn

của bản thân và phát triển kỹ năng cần thiết cho công việc.

Quan tâm cá nhân: chú ý, quan tâm đến từng cá nhân, giảng giải, tư vấn,

hỗ trợ để các cá nhân/nhân viên hoàn thành được các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề

ra. Các nhà lãnh đạo lắng nghe mối quan tâm và nhu cầu của nhân viên để có

thể hỗ trợ kịp thời. Mỗi cá nhân đều có các nhu cầu và khó khăn riêng. Do đó,

nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh các phong cách quản lý của mình để phù hợp

với các cá nhân khác nhau trong nhóm của họ.

Năm 1985, Bass định nghĩa phong cách LĐCĐ:“Là cách thức gây ảnh

hưởng thông qua những phẩm chất và hành vi lôi cuốn, khơi dậy động lực,

truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ sáng tạo và quan tâm đến từng cá nhân khi

đối xử với nhân viên. Những hành vi này làm thay đổi nhân viên, giúp họ phát

huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công việc qua

đó đạt được mục tiêu của tổ chức”.

Bennis & Nanus (1985) đã bổ sung và làm phong phú thêm cho lý thuyết

LĐCĐ: (1) tầm nhìn rõ ràng được xây dựng trên cơ sở quan hệ giữa nhà lãnh

đạo và người lao động; (2) giá trị đạo đức và những quy chuẩn của văn hóa của

tổ chức; (3) nhà lãnh đạo phải tạo dựng được lòng tin đối với người lao động

thông qua tổ chức;”(4) nhà lãnh đạo luôn thể hiện bản lĩnh, ý chí, sự quyết tâm

và cam kết đạt được mục tiêu do mình đặt ra.

Yukl (1989) định nghĩa LĐCĐ: “Là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến

sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng

cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức”.

Northouse (2013) cho rằng:“Nhà lãnh đạo chuyển đổi cần hoàn tất công

việc thông qua những thử thách và chuyển đổi trạng thái cảm xúc, giá trị, đạo

đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu của cá nhân nhằm mở rộng tầm nhìn trong”quá

trình lãnh đạo”.

Năm 2016, Khalili cho rằng:“Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy và

khuyến khích cấp dưới chấp nhận rủi ro và chấp nhận kết quả mới, từ đó khai

thác môi trường sáng tạo và kích thích nhân viên làm việc sáng tạo. Ngoài ra,

các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng thúc đẩy nhân viên tìm những cách thay thế

để hoàn thành nhiệm vụ, từ đó phát triển các ý tưởng đổi mới và sáng tạo”.

Năm 2023, theo Lê Ba Phong định nghĩa như sau:“ Lãnh đạo chuyển đổi

là phong cách của những nhà lãnh đạo tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết, có

khả năng chuyển hóa hành vi, lôi cuốn và thuyết phục nhân viên hành động

vượt trên cả kỳ vọng nhằm đạt mục tiêu của tổ chức dựa trên ảnh hưởng lý

tưởng, khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân

sâu sắc”.

Như vậy, theo cách tiếp cận của luận án: “Lãnh đạo chuyển đổi là cách

thức gây ảnh hưởng“thông qua những phẩm chất và hành vi lôi cuốn, khơi dậy

động lực, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ sáng tạo và quan tâm đến từng cá

nhân khi đối xử với nhân viên. Những hành vi này làm thay đổi nhân viên, giúp

họ phát huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công

việc qua đó đạt được mục”tiêu của tổ chức” Bass (1985). Định nghĩa này được

sử dụng vì phù hợp với nghiên cứu phổ biến ở các nước đang phát triển, đặc

biệt là ở Việt Nam, phản ánh được nội hàm và đã đề cập đầy đủ các nhân tố của

phong cách LĐCĐ như truyền cảm hứng, khích lệ tinh thần, động viên và quan

tâm tới người lao động để họ nâng cao hiệu suất làm việc nhằm hoàn thành mục

tiêu của tổ chức.

2.2. Cơ sở lý thuyết về tri thức và chia sẻ tri thức

2.2.1. Khái niệm về tri thức

Tri thức được coi là tài sản đặc biệt quan trọng của một tổ chức được tồn

tại dưới hai dạng thức chính là: Tri thức ẩn và tri thức hiện Polanyi & Nye

(1998), Kothuri (2002). Tri thức là niềm tin có căn cứ làm tăng khả năng của

các cá nhân hoạt động hiệu quả trong tổ chức Nonaka (1994). Tri thức được coi

là một trong những nguồn lực chiến lược quan trọng nhất trong tổ chức Grant

(1996); Singh at al (2021). Nhiều nhà lãnh đạo đã khẳng định, tài sản vô giá

của doanh nghiệp chính là tri thức của nhân sự trong doanh nghiệp. Hay nói

cách khác đó chính là kiến thức, kỹ năng cá nhân và kinh nghiệm của nhân sự

trong triển khai thực hiện công việc, quan hệ đối tác. Một trong những lợi ích

của việc thực hiện QTTT trong tổ chức là những tác động tích cực của nó đối

với hiệu quả của doanh nghiệp. Một số nghiên cứu cho thấy,“có một mối quan

hệ tích cực giữa các hoạt động QTTT đến việc cải thiện hiệu quả của tổ chức”

Zaied at al (2012); việc QTTT và năng lực lãnh đạo là hai yếu tố có tác động

và ảnh hưởng lẫn nhau trong một tổ chức García (2008). Như vậy, thực hiện tốt

việc QTTT trong một doanh nghiệp sẽ đem lại hiệu quả và cũng là lợi thế cạnh

tranh của một doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, để quản trị tài sản tri thức hiệu quả trong một doanh

nghiệp thực sự không đơn giản; vì tri thức thường tồn tại riêng lẻ trong mỗi cá

nhân trong tổ chức thông qua quá trình trải nghiệm, tích lũy kiến thức, kinh

nghiệm, phương thức làm việc, xử lý vấn đề của cá nhân và chỉ có cá nhân đó

mới có được. Do đó, quản trị hiệu quả nguồn tri thức sẽ thúc đẩy tri thức được

phát triển, tích lũy và giúp “tài sản” của doanh nghiệp ngày một tăng trưởng,

phát triển. Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức,

đòi hỏi phải có một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, phát triển và đặc biệt là

“chia sẻ tri thức” trong mỗi doanh nghiệp.

Theo Nonaka (1994) đã phân loại tri thức thành hai loại đó là tri thức ẩn

và tri thức hiện. Tri thức hiện có thể được hệ thống hóa thành các bối cảnh khác

nhau để sử dụng trong tương lai, ngược lại tri thức ẩn dựa trên kinh nghiệm

được tích lũy từ mỗi cá nhân và không thể chuyển giao vào hệ thống một cách

dễ dàng.

Theo Grant (1996): “Tri thức là nguồn lực sản xuất quan trọng bao gồm

thông tin, công nghệ, bí quyết và kỹ năng. Tri thức khác nhau sẽ có cách chuyển

giao khác nhau” Grant (1996).

Theo Bhatt (1998): “Tri thức cá nhân là sự kết hợp của thông tin, kinh

nghiệm, và quá trình tổng hợp tri thức của mỗi cá nhân nhằm giúp cho cá nhân

có được sự lựa chọn đúng đắn và đưa ra quyết định chính xác nhằm giải quyết

vấn đề” Bhatt (1998).

Tri thức được coi là nguồn lực và là tài sản vô hình rất quan trọng đối

với mọi tổ chức. Để nhận thức đúng đắn khái niệm tri thức, cần phân biệt sự

khác nhau giữa hai thuật ngữ: Tri thức và thông tin. Tri thức đề cập đến thông

tin hữu ích và có giá trị, được đúc rút và bắt nguồn từ quá trình học tập, nghiên

cứu, khám phá, trải nghiệm và đúc rút kinh nghiệm trong thực tiễn. Thông tin

biểu thị lượng dữ liệu được xử lý để sử dụng cho một mục đích nhất định. Tri

thức và thông tin là hai thuật ngữ thông dụng trong hệ thống quản lý tri thức và

trong một số trường hợp có thể sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên có sự

khác nhau về bản chất và tính chất của hai thuật ngữ này.

Davenport & Prusak (1998): “Tri thức là sự kết hợp của kinh nghiệm,

giá trị, thông tin và sự thấu hiểu để đánh giá và rút ra kinh nghiệm trong lĩnh

hội những thông tin mới”. Theo ông “Tri thức không chỉ được áp dụng trong

tâm trí của những người hiểu biết mà còn được hàm chứa ở trong các tài liệu,

quy trình, thông lệ, quy tắc hoạt động của tổ chức”. Tri thức mà mỗi cá nhân

có thể đạt được bằng nhiều cách khác nhau như: tích cực trau dồi những kiến

thức trên các tài liệu, sách, báo, tạp chí, học tập từ môi trường làm việc, sự tích

lũy kinh nghiệm của bản thân và học hỏi từ bạn bè, đồng nghiệp.

Từ những lập luận trên định nghĩa tri thức của Davenport & Prusak

(1998) đã phản ánh đầy đủ các khía cạnh của tri thức trên mọi mặt về nhận thức

của con người như: giá trị, niềm tin, sự hiểu biết được tích lũy thành kinh

nghiệm của những người mong muốn có được tri thức và cố gắng đạt được.

Đồng thời tri thức còn được thể hiện trên hai khía cạnh chính đó là khía cạnh

khách quan và chủ quan của tri thức. Vì vậy, định nghĩa tri thức của Davenport

at al sẽ làm cơ sở dẫn đường phục vụ cho những nghiên cứu tiếp theo.

2.2.2. Khái niệm về chia sẻ tri thức

Quản trị tri thức phản ánh khả năng mà một tổ chức có thể tạo ra, từ đó

chia sẻ và áp dụng các nguồn tri thức nhằm phát triển các giá trị cốt lõi và đạt

được lợi thế cạnh tranh, Lee at al (2016), Sun at al (2019). Một số học giả cho

rằng, mặc dù có nhiều nhân tố khác nhau tác động tích cực đến chia sẻ tri thức,

tuy nhiên nhân tố lãnh đạo được coi là nhân tố quan trọng và có ảnh hưởng trực

tiếp Elrehail at al (2018), Lei at al (2021)). Mức độ thành công của công tác

quản lý tri thức phụ thuộc chủ yếu bởi hiệu quả của các hoạt động chia sẻ tri

thức trong một tổ chức Le & Lei (2017)). Ứng dụng và lĩnh hội tri thức trong

quá trình chia sẻ tri thức không những không làm tiêu hao tri thức mà quá trình

này còn góp phần nâng cao giá trị sử dụng và sáng tạo tri thức. Theo Gupta &

Govindarajan (2000) chia sẻ tri thức là nền tảng cốt lõi và cũng là yếu tố quan

trọng nhất của QTTT hoặc chia sẻ tri thức chính là việc tạo ra dòng chảy tri

thức trong các tổ chức.

Ở một khía cạnh khác, Cummings (2004) cho rằng, chia sẻ tri thức là

những thông tin được cung cấp để các cá nhân cùng làm việc và giải quyết vấn

đề hoặc chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện là quá trình trao đổi giữa các

cá nhân nhằm tạo ra tri thức mới. Trong môi trường doanh nghiệp, tri thức ẩn

được chuyển giao thông qua các cấu trúc không chính thức như các buổi trao

đổi, trò chuyện giữa các nhân viên với nhau. Trái ngược với tính không chính

thức, tri thức hiện được hệ thống hóa và lưu trữ trong các hệ thống lưu trữ chính

thức của một tổ chức như các cơ sở dữ liệu, văn bản hướng dẫn, quy trình vận

hành…có thể được sử dụng trong tương lai. Tiền đề cho sự kết hợp và chuyển

từ tri thức hiện có sang tri thức mới là chia sẻ tri thức. Chia sẻ tri thức hiện sẽ

nâng cao hiệu quả học tập, làm thay đổi cấu trúc tri thức của nhân viên. Bên

cạnh đó, các nhân viên trong tổ chức có thể có được và sử dụng các kinh

nghiệm, kỹ năng và phương pháp để làm việc tốt hơn nhờ vào chia sẻ tri thức

ẩn Z.Wang at al (2014).

Chia sẻ tri thức ẩn: Theo Peet (2012); Wang at al (2016): Tri thức ẩn đề

cập đến quá trình các cá nhân chia sẻ các kiến thức cá nhân mà họ sở hữu như

kinh nghiệm và chuyên môn, những hiểu biết, kiến thức và trực giác không phổ

biến.

Chia sẻ tri thức hiện: Theo Lei at al (2021) Là quá trình các cá nhân chia

sẻ các tri thức đã được hệ thống hóa và các thông tin chính thức trong một tổ

chức như tài liệu, báo cáo, thủ tục, chính sách và các quy trình. Theo cách phân

loại trên, CSTT hiện diễn ra phổ biến hơn ở nơi làm việc vì dễ dàng nắm bắt,

hệ thống hóa và truyền đi. Chẳng hạn như thủ tục, quy trình, các quy định chính

thức và việc áp dụng hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông sẽ thúc đẩy

nhân viên CSTT hiện với đồng nghiệp. Ngược lại, tương tác trực tiếp là phương

tiện chính để CSTT ẩn. Để nhân viên sẵn sàng CSTT ẩn cần phải tạo ra một

môi trường thúc đẩy nhân viên sẵn sàng chia sẻ những gì họ biết và sử dụng

những gì họ học được. Tổng hợp các định nghĩa về CSTT được thể hiện trong

bảng 2.5:

Bảng 2.5. Tổng hợp các khái niệm về chia sẻ tri thức

Tác giả/năm Định nghĩa CSTT

Nonaka & CSTT là quá trình chuyển giao tri thức (đặc biệt là tri thức

Takeuchi (1995) ẩn) từ người này sang người khác (ở góc độ cá nhân là sự

trao đổi, ở góc độ tập thể là đào tạo, bồi dưỡng) hay là quá

trình cho và nhận tri thức, trong đó sự sáng tạo và CSTT

phụ thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri

thức được chia sẻ

Gold at al (2001) CSTT là một quá trình chuyển giao những tri thức được

doanh nghiệp thu thập từ các nguồn bên trong hay bên

ngoài và chuyển đổi thành những dạng hữu ích giúp cho

doanh nghiệp có thể gia tăng kết quả kinh doanh

Bartol & Hành vi CSTT được định nghĩa là một hành động trao đổi

Srivastava (2002) kinh nghiệm, ý tưởng, và thông qua thảo luận nhằm tạo ra

những kiến nghị mới

Ipe (2003) CSTT là quá trình mà tri thức được chuyển từ sở hữu cá

nhân và việc một cá nhân chấp nhận tiếp thu kiến thức đó

Hooff & Ridder CSTT là một quá trình trao đổi tri thức và sáng tạo ra tri

(2004) thức mới

Tác giả/năm Định nghĩa CSTT

Bock at al (2005) CSTT là hành vi của các cá nhân CSTT với nhau trong

một tổ chức

Wasko MM CSTT tức là quá trình tri thức được sử dụng nhằm tạo ra

(2005) hiệu quả công việc và duy trì quy trình kinh doanh

De Vries at al CSTT là quá trình các cá nhân tích lũy tri thức sẽ chuyển

(2006) giao những gì họ biết cho những đồng nghiệp khác trong

doanh nghiệp, giúp cho những đồng nghiệp này có thể

nâng cao kiến thức và kỹ năng trong công việc

Du at al (2007) CSTT là một trong những quá trình quan trọng nhất của

quản lý tri thức, góp phần thúc đẩy và cải thiện hiệu suất,

hệ thống sản xuất và khả năng cạnh tranh của tổ chức

Hopkins, (2007) CSTT là quá trình chuyển giao tri thức đặc biệt là tri thức

ẩn được thông qua từ người này sang người khác. CSTT

được coi là một giai đoạn quan trọng và tạo tiền đề giúp

cho sự thành công của cá nhân trong tổ chức

Lin (2007) CSTT được so sánh tương ứng với nền văn hóa tương tác

trong xã hội thông qua trao đổi kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm và tri thức giữa các cá nhân

Becerra- CSTT là một quá trình trong đó bao gồm CSTT ẩn và

Fernandez (2010) CSTT hiện được truyền đạt cho các cá nhân

Lee & cộng sự CSTT được hiểu là những tương tác liên quan đến TT ẩn,

(2010) TT ngầm và đặc biệt có liên quan đến nhiệm vụ được đề

cập

Trivellas at al CSTT là những nỗ lực nhằm tạo điều kiện và phát triển

(2015) các tri thức ẩn và tri thức hiện liên quan tới công việc trong

Trivellas at al số các thành viên của tổ chức

(2015)

Tác giả/năm Định nghĩa CSTT

Lei at al (2021) CSTT là quá trình trao đổi thông tin, tri thức, kỹ năng, bí

quyết và kinh nghiệm chuyên môn giữa các cá nhân để

hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Khái niệm về CSTT được tác giả tổng hợp trên bảng 2.4 cho thấy, có

nhiều nhà khoa học đã định nghĩa CSTT với các khía cạnh nhìn nhận khác

nhau. Tuy nhiên để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của luận án, nghiên cứu

nhìn nhận CSTT theo cách tiếp cận của Lei &cộng sự (2021) làm khái niệm

dẫn đường vì theo quan điểm của tác giả, CSTT được thể hiện trên hai khía

cạnh đó là CSTT ẩn và CSTT hiện, bên cạnh đó CSTT còn là quá trình trao đổi

thông tin, tri thức, kỹ năng, bí quyết và kinh nghiệm chuyên môn giữa các cá

nhân để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức. Có thể thấy,

với cách tiếp cận trên, CSTT của Lei at al (2021) đã đảm bảo tính toàn diện và

phù hợp với mục đích, bối cảnh của nghiên cứu.

2.3. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.3.1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14 đã được

Quốc hội thông qua ngày 12 tháng 6 năm 2017 thì “Doanh nghiệp nhỏ và vừa

bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa, có số

lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 200 người và đáp

ứng một trong hai tiêu chí: (1) Tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng và (2)

Tổng doanh thu của năm trước liền kề không quá 300 tỷ đồng”.

Nghị định số 80/2021/NĐ-CP của Chính phủ ban hành ngày 26/8/2021

quy định tiêu chí xác định DNNVV như sau:

Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy

sản; lĩnh vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm

xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng doanh thu của năm không

quá 3 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 3 tỷ đồng. Doanh nghiệp

siêu nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao động có tham gia

bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng doanh thu của năm

không quá 10 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 3 tỷ đồng.

Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; lĩnh

vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm xã hội

bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 50

tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 20 tỷ đồng. Doanh nghiệp

nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao động có tham gia bảo

hiểm xã hội bình quân năm không quá 50 người và tổng doanh thu của năm

không quá 100 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 50 tỷ đồng.

Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; lĩnh

vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm xã hội

bình quân năm không quá 200 người và tổng doanh thu của năm không quá 200

tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 100 tỷ đồng. Doanh nghiệp

vừa trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao động có tham gia bảo

hiểm xã hội bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh thu của năm

không quá 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 100 tỷ đồng.

Khái niệm của luận án theo DNNVV được định nghĩa như sau: “Doanh

nghiệp nhỏ và vừa là doanh nghiệp trong đó bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ,

doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa có số lao động tham gia bảo hiểm xã

hội bình quân năm không quá 200 người và đáp ứng một trong các tiêu chí như

tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ hoặc tổng doanh thu không quá 300 tỷ đồng”.

2.3.2. Khái niệm nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo tác giả Hoàng Phê (2020) cho rằng: “Nhân viên là người làm việc

trong cơ quan, tổ chức, nhân viên được phân biệt với thủ trưởng, lãnh đạo của

cơ quan tổ chức đó”.

Theo Luật lao động (2019): “Người lao động là người làm việc cho người

sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều

hành, giám sát của người sử dụng lao động”.

Từ những định nghĩa, quan điểm khác nhau về nhân viên. Theo cách tiếp

cận của luận án: “Nhân viên làm việc trong doanh nghiệp nhỏ và vừa là người

làm việc cho người sử dụng được trả lương theo thỏa thuận, chịu sự quản lý,

điều hành và giám sát của người sử dụng lao động”.

2.3.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNVV do người chủ quản lý và

điều hành. Trên cương vị quản lý, chủ DNNVV thường đảm nhận một số vai

trò như: Giám đốc nhân sự, Giám đốc sản xuất…, đôi khi đảm nhận hai vai trò

khác nhau vừa là người bán hàng và là người giao hàng. Từ thực tế đó, đòi hỏi

nhà quản lý trong DNNVV hội tụ đầy đủ kiến thức cũng như phương pháp quản

lý trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa thường dễ dàng trong việc trang bị các trang

thiết bị mới và cũng có thể thay thế nhanh gọn khi bị hỏng hóc với mức chi phí

phù hợp đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Doanh nghiệp này có số lượng nhân sự không quá cồng kềnh, số vốn

đầu tư vừa phải, mặt bằng kinh doanh không quá lớn, đôi khi điều kiện sản xuất

có thể đơn giản mà vẫn đi vào hoạt động được và chu trình cho sản phẩm nhanh

nên có thể sử dụng vốn chủ sở hữu. Đối với DNNVV có thể tham gia thị trường

mới khi việc kinh doanh đem lại lợi nhuận cao và dễ dàng thích ứng với sự thay

đổi của môi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể rút khỏi

thị trường khi không còn phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức trong DNNVV không quá nhiều, số lượng

nhân viên ít nên quan hệ lao động giữa các nhân viên trong doanh nghiệp khá

thân thiện và gần gũi. Đặc biệt ở một số doanh nghiệp, đội ngũ người lao động

là những thành viên trong một gia đình hoặc có quan hệ họ hàng với lãnh đạo.

Từ đó, lãnh đạo cũng dễ dàng hòa nhập và quan tâm sâu tới các nhân viên của

mình. Điều này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp nhằm khơi dậy tinh thần

nhiệt huyết, sự tận tâm của người lao động được đúng lúc, kịp thời. Bên cạnh

những ưu điểm, nhìn chung các DNNVV cũng có những hạn chế nhất định như:

Trình độ học vấn của lãnh đạo quản lý và điều hành doanh nghiệp, trình

độ học vấn của đội ngũ nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Phần đông các

ông chủ của các DNNVV chưa được đào tạo bài bản, vẫn còn thiếu kiến thức,

kinh nghiệm thực tiễn là chủ yếu. Nâng cấp và mở rộng hoạt động kinh doanh

tại các DNNVV thì yếu tố gây hạn chế trong việc đó là tài chính (nguồn tiền)

để đào tạo và phát triển NNL. Do số lượng lao động ít nên việc đào tạo, bồi

dưỡng, phát triển NNL cũng khó khăn do không có người chuyên trách về đào

tạo. Ngân sách dành cho đào tạo eo hẹp nên việc mời các chuyên gia cũng rất

khó khăn. Do vậy, việc chia sẻ và truyền đạt kinh nghiệm cho nhau thông qua

thực tế công việc của người lao động trong DNNVV là chủ yếu.

Từ những đặc điểm trên của DNNVV, trong luận án này tác giả lựa chọn

một số DNNVV đảm bảo tính đại diện của mẫu (chi tiết trình bày tại chương 3

và tại phụ lục 5).

2.4. Lý thuyết nền tảng

2.4.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET)

Lý thuyết trao đổi xã hội lần đầu tiên được xác định bởi George C.

Homans người Mỹ (1958). Peter M. Blau (1964) cho rằng trao đổi xã hội trong

đó các cá nhân tin rằng họ sẽ có được những lợi ích nhất định từ các hành vi

trao đổi và mỗi một người sẽ cân nhắc về quyền lợi và kinh phí trước khi thực

hiện. Ông cũng đặt câu hỏi cho công trình nghiên cứu lý thuyết SET được tổ

chức trong cấu trúc của các liên kết xã hội ngày càng trở nên phức tạp như thế

nào và để đạt tới múc đích đó, trước tiên phải nghiên cứu những tương tác xã

hội trực tiếp giữa các cá nhân trong các nhóm xã hội vi mô, trên cơ sở đó xây

dựng nền móng cho nghiên cứu xã hội ở cấp độ vĩ mô, tức nghiên cứu mối quan

hệ xã hội diễn ra trong và giữa các nhóm xã hội rộng lớn. Bên cạnh đó cần

nghiên cứu tương tác đối mặt để xây dựng cơ sở nhận thức cấu trúc xã hội và

tạo ra các quan hệ xã hội để hình thành cấu trúc xã hội. Theo Colquitt at al

(2013) cho rằng sự cam kết trong doanh nghiệp hình thành khi người lao động

cảm nhận được những tín hiệu tích cực từ doanh nghiệp, cụ thể là sự ủng hộ về

mặt xã hội, sự công bằng trong hệ thống khen thưởng và sự công tâm trong các

mối quan hệ công việc.

Lý thuyết SET giải quyết một số câu hỏi gồm những việc mà cá nhân có.

Họ có quyền theo đuổi mục tiêu và lý tưởng sống của mình hoặc cũng có thể

chấm dứt một mối quan hệ phức tạp, đem lại những phiền não, lo âu và căng

thẳng cho họ. Bên cạnh đó, SET giải thích rằng: “Hành vi cá nhân là kết quả

của quá trình thảo luận, trao đổi. Thực tế sự thảo luận, chia sẻ, trao đổi này là

nhằm đạt được lợi ích một cách tối đa và giảm được chi phí nhất định cho cá

nhân”. Đồng thời, cần có sự cân nhắc giữa quyền lợi và những ảnh hưởng xấu

của các mối quan hệ xã hội tạo ra cho họ. Lý thuyết SET được sử dụng để điều

tra các lợi ích và chi phí được cảm nhận cũng như tác động của sự công bằng

và niềm tin của tổ chức đối với việc chia sẻ kiến thức. Như vậy, đầu ra của hành

vi sẽ bằng hiểu biết lợi ích trừ đi hiểu biết về chi phí mối quan hệ. Trong đó,

tiền bạc, công sức, niềm tin, tình bạn, hi vọng của cá nhân trông đợi vào đó. Do

vậy, quyết định được đưa ra để xem xét các chi phí bỏ ra cũng như phần thưởng

được nhận. Việc chia sẻ tri thức từ góc độ trao đổi xã hội phần nào cung cấp

những hiểu biết sâu sắc, những tình huống khó xử trong xã hội để nâng cao

hiểu biết của mỗi cá nhân.

Theo Bock at al (2005), lý thuyết SET được dùng khá phổ biến nhằm

giải thích hành. Dựa trên lý thuyết này, các quyết định mang tính xã hội được

dựa trên chi phí cảm nhận và nhận thức lợi ích với việc con người đánh giá

được tất cả các mối quan hệ xã hội để xác định lợi ích mà họ có thể đạt được

trong mối quan hệ đó. Tuy nhiên, nếu chi phí đó phát sinh thì họ sẽ hạn chế và

không chia sẻ ngược lại nếu những gì họ mong đợi mang tính tích cực thì hành

vi chia sẻ tri thức sẽ nhiều hơn. Theo lý thuyết này những mối quan hệ trao đổi

dựa trên nguyên tắc có đi có lại nhằm khuyến khích nhân viên thể hiện thái độ

tích cực như: tăng mức độ hài lòng trong công việc, thúc đẩy các hành vi tự

nguyện và giảm ý định chuyển việc khẳng định của Seers at al (1995). Theo

Blau (1964) lý thuyết trao đổi xã hội được thực hiện dựa trên nguyên tắc thực

hiện hành vi cá nhân để tăng lợi ích lên mức tối đa và giảm chi phí xuống mức

tối thiểu.

Lý thuyết SET được NCS lựa chọn làm lý thuyết nền tảng để phát triển

trong luận án bởi SET đã giải thích được các thuộc tính về mặt tâm lý cá nhân

trong chia sẻ tri thức, giải thích tác động của chia sẻ tri thức đến kết quả hoàn

thành công việc của nhân viên.

2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Quan điểm lý thuyết lãnh đạo theo tình huống cho rằng hành vi lãnh đạo

phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Trong các mô hình quản lý hiện đại,

nhà lãnh đạo hiệu quả phải là những người có khả năng thích ứng với từng hoàn

cảnh và dự đoán các tín hiệu để ứng biến hoàn thành công việc. Đó cũng là yếu

tố khiến lãnh đạo theo tình huống là mô hình lựa chọn hàng đầu cho các tổ chức

trên toàn thế giới. Tannenbaum & Schmidt (2009) đã đề xuất một mô hình về

hành vi lãnh đạo theo tình huống bên cạnh hành vi tập trung hoàn toàn vào công

việc và hành vi tập trung vào nhân viên, còn có hành vi trung gian mà người

quản lý có thể xem xét. Lãnh đạo theo tình huống hiểu ngắn gọn là sự linh hoạt.

Một trong những chìa khóa để lãnh đạo tình huống là khả năng thích ứng. Nhà

lãnh đạo theo tình huống là người biết thích nghi với môi trường làm việc hiện

tại mà không dựa trên một kỹ năng cụ thể nào. Thay vào đó, họ sẽ tìm cách

chuyển từ phong cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng

nhu cầu thay đổi của một tổ chức và nhân viên của mình. Những nhà lãnh đạo

có cái nhìn sâu sắc để hiểu khi nào cần thay đổi và chiến lược lãnh đạo nào phù

hợp với từng mô hình mới.

Trên thế giới hiện nay có hai mô hình chính về lãnh đạo tình huống nổi

tiếng, một là của mô tả của Daniel Goleman và mô hình khác của Ken

Blanchard và Paul Hershey. Ưu điểm dễ ứng dụng, đơn giản, hấp dẫn trực quan

và tất cả những gì người lãnh đạo cần làm là đánh giá tình hình và áp dụng

phong cách lãnh đạo đúng đắn. Các nhà lãnh đạo có quyền thay đổi phong cách

quản lý bất kể khi nào họ thấy phù hợp. Tuy nhiên cũng có hạn chế bởi phong

cách lãnh đạo này bắt nguồn từ Bắc Mỹ nên khó ứng dụng với phong cách giao

tiếp của các nền văn hóa khác.

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống được NCS lựa chọn làm lý thuyết

nền tảng để phát triển trong luận án bởi lý thuyết đã cho thấy, nhà lãnh đạo luôn

vận dụng linh hoạt các phương pháp, phong cách làm việc khác nhau để tạo

môi trường tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên của mình. Từ đó, thúc đẩy

tinh thần sẵn sàng làm việc và cống hiến hết mình, sẵn sàng chia sẻ tri thức với

đồng nghiệp của mình.

2.4.3. Lý thuyết cấp trên

Theo Hambrick & Mason (1984) lần đầu tiên xuất bản bài báo về quan

điểm cấp trên vào năm 1984. Lý thuyết cấp trên ra đời giải thích mối tương

quan giữa kết quả của tổ chức và đặc điểm của nhà quản lý. Theo lý thuyết này,

các đặc điểm của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến cách họ lựa chọn kế hoạch, đưa

ra các chiến lược kinh doanh trong tổ chức, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến kết quả

của tổ chức. Lý thuyết cũng cho rằng một quyết định càng phức tạp thì các đặc

điểm cá nhân của người ra quyết định càng quan trọng như giới tính, tuổi tác,

kinh nghiệm nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của họ về chiến

lược và ảnh hưởng trực tiếp đến sự lựa chọn chiến lược cho tổ chức và vì thế

sẽ ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức theo Nielsen (2010). Hơn nữa, lý thuyết

này cũng nhấn mạnh các nhà quản lý sẽ đưa ra quyết định dựa trên các đặc điểm

nhận thức, xã hội và sinh lý của họ.

Đã có nhiều nghiên cứu sử dụng lý thuyết cấp trên để kiểm tra mối quan

hệ giữa các đặc điểm của nhà quản lý với kết quả của tổ chức như đổi mới sản

phẩm theo Kitchell (1997), giữa đặc điểm của nhà quản lý với chỉ tiêu R&D

theo Barke & Muelle (2002), giữa đặc điểm của nhà quản lý với kết quả hoạt

động của doanh nghiệp theo Weinzimmer (1997) và Phan Bùi Gia Thủy (2017).

Một trong những đặc điểm của nhà quản lý thường được các nhà nghiên cứu

nhắc đến để mô tả đặc tính của nhà quản lý như là giới tính và thường dùng đặc

điểm này để so sánh, đánh giá kết quả hoạt động của các doanh nghiệp có Giám

đốc Nam và doanh nghiệp có Giám đốc Nữ. Đây được xem là một tín hiệu tốt

về bình đằng giới trong việc quản lý doanh nghiệp.

Lý thuyết cấp trên được sử dụng trong quản lý NNL giúp tuyển các Giám

đốc điều hành mới. Bên cạnh đó, còn được sử dụng để phân tích các đối thủ

cạnh tranh trên thị trường hoặc các công ty niêm yết và dự đoán các quyết định

chiến lược trong tương lai của các nhà quản lý. Tiền đề trung tâm của lý thuyết

cấp trên là kinh nghiệm, giá trị và tính cách của các nhà điều hành có ảnh hưởng

lớn đến cách giải thích của họ về các tình huống họ gặp phải và từ đó ảnh hưởng

đến các lựa chọn của họ. Theo Hambrick & Mason (1984) lý thuyết ban đầu

được trình bày, thảo luận về những cải tiến tiếp theo của lý thuyết và đưa ra

một số hướng đi đầy hứa hẹn cho nghiên cứu cấp cao hơn trong tương lai.

Hambrick & Mason (1984), Hambrick (2007) cho rằng, lý thuyết quản lý cấp

cao cho thấy các đặc điểm và kỹ năng cá nhân của người quản lý ảnh hưởng

đến các quyết định và thu nhập của công ty. Bằng chứng từ nghiên cứu về kỹ

năng quản lý chỉ ra rằng những nhà quản lý có kỹ năng cao hơn sẽ điều hành

công ty của họ tốt hơn để tối đa hóa hiệu suất và lợi ích cho các cổ đông theo

Demerjian at al (2012) và Franco & Montalván (2010). Lý thuyết lãnh đạo cấp

trên được NCS lựa chọn làm lý thuyết nền tảng để phát triển trong luận án bởi

lý thuyết đã cho thấy, các đặc điểm và kỹ năng cá nhân của người quản lý ảnh

hưởng đến các quyết định và thu nhập của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhà lãnh

đạo quản lý nhân viên của mình không phân biệt về giới tính, đảm bảo sự bình

đẳng giới trong công việc.

2.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.5.1. Mô hình nghiên cứu

Kế thừa từ những thành quả của các nhà nghiên cứu đi trước, dựa vào

tổng quan nghiên cứu, khoảng trống nghiên cứu, luận án tiếp tục nghiên cứu lý

thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến chia sẻ tri thức của nhân

viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. NCS đề xuất mô hình nghiên cứu như

Biến kiểm soát Giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên công tác

Lãnh đạo chuyển đổi Ảnh hưởng lý tưởng Kích thích trí tuệ

Truyền cảm hứng

Chia sẻ tri thức Chia sẻ tri thức ẩn Chia sẻ tri thức hiện

Quan tâm cá nhân

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua mô hình ta thấy được vai trò của các nhân tố như sau:

(1) Ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và quan tâm

cá nhân đóng vai trò là biến độc lập.

(2) CSTT ẩn và CSTT hiện: đóng vai trò là biến phụ thuộc.

(3) Giới tính, trình độ, thâm niên công tác: đóng vai trò là biến kiểm soát.

Trong mô hình nghiên cứu trên, các nhân tố đã được các nhà nghiên cứu

định nghĩa và kiểm định các thang đo, cụ thể theo Jyoti & Dev (2015) tiếp đà

từ thang đo gốc của Avolio & Bass (1999) nghiên cứu lý thuyết LĐCĐ gồm

các đặc trưng sau:

Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence): được đề cập đến khả năng

của nhà lãnh đạo trong việc cung cấp tầm nhìn và nhận thức về sứ mệnh của tổ

chức, niềm tự hào và tạo ra sự tin tưởng trong nhân viên. Ảnh hưởng lý tưởng

cho thấy niềm tin, sự kính trọng của cấp dưới dành cho người lãnh đạo. Bên

canh đó, người lãnh đạo có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức luôn

được người lao động kính trọng và tin yêu.

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): phản ánh khả năng của

nhà lãnh đạo trong việc khơi dậy và phát triển trí tuệ và khả năng giải quyết

vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của nhân viên. Để nâng cao chất lượng của

sản phẩm và hiệu quả của tổ chức cần có những tư duy đổi mới, đột phá nhằm

đạt được mục tiêu đặt ra trong công việc. Kích thích trí tuệ tức là nhà lãnh đạo

khích lệ nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo hướng mới phù hợp với bối cảnh.

Truyền cảm hứng (Inspitational Motivation): thể hiện khả năng khơi

dậy niềm đam mê, sự hứng khởi và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Người

lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt, tạo cảm hứng đến nhân viên giúp họ tập

trung vào công việc và cùng họ đồng hành nhằm hoàn thành mục tiêu đặt ra.

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): sát sao quan tâm

đến nhu cầu, mong muốn và sự phát triển của nhân viên với sự hướng dẫn, huấn

luyện và hỗ trợ kịp thời từng nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao.

Quan tâm cá nhân cho thấy sự quan tâm đến hạnh phúc của người lao động.

Qua đó, thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của người lao động để đạt được

hiệu quả trong công việc.

Trong mô hình nghiên cứu, các nhân tố đã được các nhà nghiên cứu định

nghĩa và kiểm định các thang đo, cụ thể theo Gui (2022) nghiên cứu lý thuyết

về CSTT gồm những thang đo sau:

Chia sẻ kiến thức ẩn (Tacit knowledge sharing): đề cập đến quá trình

các cá nhân chia sẻ các kiến thức cá nhân mà họ sở hữu như kinh nghiệm và

chuyên môn, những hiểu biết, kiến thức và trực giác không phổ biến.

Chia sẻ kiến thức hiện (Explicit knowledge sharing): là quá trình các

cá nhân chia sẻ các kiến thức đã được hệ thống hóa và các thông tin chính thức

trong một tổ chức như tài liệu, báo cáo, thủ tục, chính sách và các quy trình.

2.5.2. Các giả thuyết nghiên cứu

Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra những ảnh hưởng quyết định và

tích cực của LĐCĐ đối với khả năng đổi mới và sáng tạo của tổ chức. Lãnh đạo

thường được coi là tác nhân chủ đạo trong việc tạo ra điều kiện và môi trường

thích hợp để tăng cường khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Trong số các nhân

tố tiền đề khác nhau ảnh hưởng đến CSTT của nhân viên trong các doanh

nghiệp, ảnh hưởng lý tưởng được xác định là nhân tố quyết định trong việc thúc

đẩy CSTT, cụ thể CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên trong môi trường

doanh nghiệp, tạo điều kiện thích hợp và môi trường thuận lợi để phát huy khả

năng của nhân viên và thực tiễn đổi mới của tổ chức theo Tu at al (2021). Theo

Bass (1985) mô tả LĐCĐ với bốn thuộc tính như: Ảnh hưởng lý tưởng, động

lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân là gốc rễ góp phần

vào khả năng đổi mới của doanh nghiệp, công ty. Cụ thể, ảnh hưởng lý tưởng

được mô tả như những lý tưởng kiểu mẫu mà người lãnh đạo với vai trò của

mình cùng với nhân viên xây dựng nên, thực hiện và theo đuổi. Theo Avolio &

Bass (1999), Jyoti & Dev (2015), ảnh hưởng lý tưởng tạo ra kì vọng cao về sứ

mệnh và mục tiêu của nhà lãnh đạo và nhà lãnh đạo luôn ý thức về sứ mệnh để

dẫn dắt nhân viên, giúp nhân viên tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà

cấp trên hướng tới và họ cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của

mình. Dưới ảnh hưởng lý tưởng của các nhà LĐCĐ, nhân viên trở nên gắn kết

hơn, chủ động hơn và có động lực hơn để thực hiện các sáng kiến mới và cách

thức làm việc hiệu quả, giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng đổi mới để

thích ứng và phát triển, khẳng định của Le (2021). Các nghiên cứu đã chỉ ra

rằng, ảnh hưởng lý tưởng được thừa nhận là một nhân tố tích cực, các nhà lãnh

đạo có thể khuyến khích các hoạt động CSTT bằng cách làm thay đổi thái độ

và hành vi tích cực của nhân viên đối với hoạt động CSTT trong tổ chức. Các

nghiên cứu cũng nhận định rằng, ảnh hưởng lý tưởng là một trong những nhân

tố quan trọng tạo nên bầu không khí tin cậy và hợp tác nhằm thúc đẩy nhân

viên sẵn sàng chia sẻ cả tri thức ẩn và tri thức hiện trong tổ chức theo Le &

Nguyen (2023). Những lập luận này ủng hộ những tác động tích cực của ảnh

hưởng lý tưởng đến CSTT. Do vậy, cần đưa ra những giả thuyết sau:

H1a: Ảnh hưởng lý tưởng tác động tích cực đến CSTT ẩn của nhân viên.

H1b: Ảnh hưởng lý tưởng tác động tích cực đến CSTT hiện của nhân viên.

Trên cơ sở khả năng kích thích trí tuệ, người lao động luôn hướng đến

cải tiến tổ chức, doanh nghiệp của mình để đạt được thành tích cao hơn. Kích

thích trí tuệ giúp các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên suy nghĩ, có ý tưởng

mới và hành động đổi mới hiệu quả, Le & Lei (2019). Masa'deh at al (2016) đã

chỉ ra rằng, chìa khóa để tổ chức hình thành và phát triển bầu không khí tích

cực có lợi cho các quy trình CSTT dựa trên việc khuyến khích với trí tuệ của

nhân viên, mang lại tầm nhìn và ý thức về sứ mệnh, đồng thời có được sự tôn

trọng và tin tưởng của cấp dưới. Để có thể thay đổi tổ chức nhà lãnh đạo cần tổ

chức các cuộc hội thảo, các khóa học về kỹ năng nhằm phát huy các sáng kiến

của nhân viên phải được tổ chức thường xuyên và đánh giá liên tục. Avolio &

Bass (1999), Jyoti & Dev (2015) khẳng định, kích thích trí tuệ nhằm khích lệ

nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ theo hướng mới, sử dụng trí tuệ để xử lý

những vấn đề phức tạp, huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức và

cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm

vụ được giao. Choi at al (2016) cho rằng, quá trình chia sẻ các kỹ năng và

nghiệp vụ chuyên môn liên quan đến nhiệm vụ giữa các nhân viên có thể tạo ra

nhiều cơ hội để tạo ra những ý tưởng mới và nâng cao hiệu suất làm việc của

tổ chức. Muốn thay đổi và kích thích tư duy trí tuệ cần tăng cường sự quan tâm

và nhận thức của nhân viên suy nghĩ mọi vấn đề theo những cách khác nhau và

các nhà lãnh đạo có thể phát triển một môi trường thích hợp có lợi để thúc đẩy

hoạt động CSTT ẩn và tri thức hiện, khuyến khích họ chia sẻ nhiều thông tin

và sáng tạo tri thức. Đồng thời, các nhà lãnh đạo nên tạo mọi điều kiện để nhân

viên sáng tạo trong việc tìm kiếm những vấn đề cũ theo hướng mới, từ đó có

thể nuôi dưỡng những ý tưởng trong mỗi một nhân viên để mọi người có thể

đặt câu hỏi, CSTT cho nhau và cùng nhau hoàn thành công việc mà lãnh đạo

và tổ chức giao. Nguyen at al (2021) chỉ ra rằng việc thúc đẩy sự sẵn sàng của

nhân viên trong việc chia sẻ các nguồn thông tin và tri thức chính là cơ sở quan

trọng và điều kiện tiên quyết để gia tăng các ý tưởng sáng tạo và năng lực đổi

mới. Kích thích trí tuệ chính là thúc đẩy trí thông minh của con người, lý trí và

cách thức giải quyết vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của nhân viên. Xuất

phát từ những tư duy đổi mới, nhà lãnh đạo luôn kỳ vọng trong việc cải tiến tổ

chức nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc. Dựa trên những lập luận

này, nhằm phân tích ảnh hưởng của nhân tố kích thích trí tuệ trong phong cách

LĐCĐ, NCS đề xuất giả thuyết sau:

H2a: Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến CSTT ẩn của nhân viên.

H2b: Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến CSTT hiện của nhân viên.

William Arthur Ward – một nhà giáo dục lỗi lạc của nước Mỹ đã từng

nói “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối; dựa

trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm”. Nghĩa là một nhà lãnh đạo không áp

đặt ý muốn của họ lên người khác, thay vào đó khơi dậy ý tưởng trong đội ngũ

nhân viên của họ, truyền cảm hứng cho họ để họ có động lực làm việc và lan

tỏa cảm hứng đó bằng việc CSTT hiện cũng như CSTT ẩn cho người khác để

cùng đạt được thành công. Một nhà lãnh đạo không đe dọa bằng sự uy hiếp mà

khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ những ý tưởng đa dạng, tạo ra bầu không khí

tin cậy và tôn trọng. Lãnh đạo không phải là ép buộc người khác theo mình mà

là mở ra một con đường để mọi người sẵn sàng đi theo, đó chính là việc tận

dụng sức mạnh của tập thể để đoàn kết, khai thác sức mạnh mẽ của nhân viên

để vượt qua mọi khó khăn. Theo Bass (1985,1999) tuyên bố rằng, các nhà

LĐCĐ sử dụng những lời kêu gọi truyền cảm hứng và những cuộc nói chuyện

đầy cảm xúc để khơi dậy động lực cho những nhân viên của mình. Sức thu hút

và truyền cảm hứng đều được thể hiện khi nhà lãnh đạo hình dung ra một tương

lai đáng mơ ước, nói rõ cách đạt được nó, nêu gương để noi theo, đặt ra tiêu

chuẩn cao trong thực hiện công việc đồng thời thể hiện sự quyết tâm và tự tin.

Theo Yukl (1981) cho rằng, cảm hứng đề cập đến mức độ mà một nhà

lãnh đạo kích thích sự nhiệt tình của cấp dưới đối với công việc của nhóm và

nói những điều nhằm xây dựng lòng tin của cấp dưới, để họ sẵn sàng chia sẻ tri

thức với mọi người và cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu

của tổ chức. Truyền cảm hứng có liên quan tích cực đến thái độ và hành vi

mong muốn của các cá nhân trong tổ chức theo Gui at al (2021). Cách lãnh đạo

khôn ngoan nhất của một chủ doanh nghiệp trước tiên đó là xây dựng một văn

hóa doanh nghiệp phù hợp để có thể phát huy môi trường làm việc hiệu quả,

tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên. Lập luận trên cho thấy ảnh

hưởng tích cực của truyền cảm hứng đến CSTT. Để đánh giá ảnh hưởng của

nhân tố truyền cảm hứng đối với chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện,

nghiên cứu đặt ra các giả thuyết sau:

H3a: Truyền cảm hứng tác động tích cực đến CSTT ẩn của nhân viên.

H3b: Truyền cảm hứng tác động tích cực đến CSTT hiện của nhân viên.

Theo Edmondson (1999) nhân viên có nhiều khả năng chia sẻ tri thức

với đồng nghiệp của họ khi môi trường làm việc an toàn và vị trí của họ không

bị đe dọa khi họ chia sẻ tri thức, tức là đồng nghiệp không cạnh tranh mà họ

sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau và mọi người cảm thấy thoải mái khi là chính mình.

Kesel at al (2012) cho rằng nếu nhân viên có thể sử dụng chung kiến thức sẽ

thực hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức. Ngày càng có nhiều tổ chức khuyến

khích nhân viên chia sẻ tri thức để giúp các nhân viên khác có được kiến thức,

kinh nghiệm trong hoạt động của tổ chức. Dionne at al (2004) cho rằng, các

nhà lãnh đạo sẽ làm hài lòng những nhân viên của mình bằng cách tư vấn, hỗ

trợ và chú ý đến nhu cầu cá nhân của họ và thúc đẩy họ phát triển bản thân.

Nghiên cứu của Zhang at al (2010) cho rằng, tại sao nhân viên không muốn

chia sẻ kiến thức vì họ cảm thấy bất an. Vậy cần có sự quan tâm của nhà lãnh

đạo đến từng cá nhân, giảng giải, tư vấn, hỗ trợ để các cá nhân/nhân viên hoàn

thành được các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Những phẩm chất này giúp người

lao động vượt qua mọi khó khăn, nỗi sợ hãi trong công việc, giúp họ tự tin với

công việc, sẵn sàng chia sẻ tri thức, kinh nghiệm từ trong thực tiễn cũng như

trong các văn bản, ấn phẩm, chính sách, hệ thống, tài liệu hướng dẫn, thủ tục

cho đồng nghiệp của mình. Bên cạnh đó, người lao động cũng có thể học hỏi

những kinh nghiệm quý giá từ nhà lãnh đạo của mình và nhờ đó họ có thể đưa

ra những ý tưởng sáng tạo tốt hơn trong công việc. Mỗi cá nhân đều có các nhu

cầu và khó khăn riêng. Do đó, nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách quản

lý của mình nhằm phù hợp với các cá nhân khác nhau trong nhóm của họ. Bên

cạnh đó, người lãnh đạo cần quan tâm đến mong muốn, nguyện vọng của từng

nhân viên, dành thời gian để hướng dẫn và giảng dạy cho họ, quan tâm đến họ

khi họ bị cô lập, tìm hiểu mong muốn, tâm tư của những nhân viên và giúp họ

đạt được điều đó. Theo Đoàn Bảo Sơn (2021), niềm tin, phần thưởng của tổ

chức, hỗ trợ của quản lý có ảnh hưởng tích cực đến CSTT hiện và tri thức ẩn,

đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên. Như vậy, có thể thấy, mọi sự quan

tâm của nhà lãnh đạo chính là quan tâm đến hạnh phúc của người lao động. Vì

vậy, các giả thuyết được đề xuất:

H4a: Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến CSTT ẩn của nhân viên.

H4b: Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến CSTT hiện của nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo, lãnh đạo đương đại

gồm: lý thuyết lãnh đạo đạo đức, lãnh đạo thành viên, lãnh đạo giao dịch và

lãnh đạo tự do; và lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức, chia sẻ tri thức ẩn, chia

sẻ tri thức hiện, các lý thuyết nền tảng như: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết

lãnh đạo theo tình huống và lý thuyết cấp trên. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu với các biến độc lập, biến phụ thuộc và biến kiểm soát và

đưa ra các giả thuyết nghiên cứu về ảnh hưởng của lý tưởng tác động tích cực

đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện; ảnh hưởng của kích thích trí tuệ

tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện; truyền cảm

hứng tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện và quan

tâm cá nhân tác động tích cực đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện.

Những giả thuyết trên sẽ được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng được

trình bày và phân tích ở những chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Quy trình nghiên cứu

Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài, cũng

như quá trình nghiên cứu, kế thừa, phát triển cơ sở lý luận về ảnh hưởng của

phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên, tác giả đề

xuất mô hình nghiên cứu gồm có các biến độc lập, biến kiểm soát và biến phụ

thuộc. Bên cạnh đó, luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương

pháp nghiên cứu định lượng nhằm phát triển và chuẩn hóa thang đo được dùng

trong nghiên cứu. Sau khi hoàn thành nội dung của các dữ liệu trong phương

pháp định tính, tác giả tiến hành hiệu chỉnh và chuẩn hóa thang đo, thực hiện

các bước tiếp theo như: thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát chính thức nhằm

mục đích thu thập dữ liệu và phục vụ cho quá trình phân tích định lượng dựa

trên phần mềm SPSS 20. Phương pháp nghiên cứu định lượng sẽ giúp tác giả

kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và phân tích thực trạng trong thực hành

phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới chia sẻ tri thức của nhân viên trong các

doanh nghiệp. Quy trình nghiên cứu được thể hiện trong hình 3.1 dưới đây:

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Tổng quan tình hình nghiên cứu Nghiên cứu trong nước và thế giới

- Xây dựng khung lý thuyết - Đề xuất mô hình NC - Giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu Hiệu chỉnh thang đo

Nghiên cứu định lượng:

- Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu - Phân tích thống kê mô tả - Phân tích Cronbach Alpha - Phân tích nhân tố khám phá EFA - Phân tích tương quan và hồi quy đa biến - Phân tích mô hình SEM - Phân tích T-Text và ANOVA

Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả đề xuất)

3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính

Sau khi tác giả đề xuất quy trình nghiên cứu, quá trình nghiên cứu tổng

quan, các học thuyết nền tảng. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành thực hiện phương

pháp nghiên cứu định tính được cụ thể hóa bằng phỏng vấn sâu. Phỏng vấn sâu

với mục đích nhằm kiểm tra độ tin cậy của các thang đo với những biến đo

lường khác nhau. Những thang đo này được tác giả kế thừa từ các nhà khoa học

với những công bố kiểm định độ tin cậy của thang đo cao đó là Avolio & Bass

(1999), Jyoti & Dev (2015) và Gui at al (2022) được nghiên cứu với đối tượng

là người lao động làm việc tại các DNNVV tại TP. Hà Nội. Phỏng vấn chuyên

sâu là cơ sở vững chắc giúp tác giả có thể dễ dàng điều chỉnh lại một số thuật

ngữ sao cho phù hợp với bối cảnh, từ đó bảng khảo sát sẽ được rõ ràng, tường

minh và người được hỏi hiểu được câu hỏi và dễ dàng trả lời câu hỏi hơn.

Phương pháp phỏng vấn sâu: học hỏi kinh nghiệm từ các nghiên trước,

tác giả đã tiến hành phỏng vấn 05 nhân sự chủ chốt (gồm các Trưởng, phó

phòng đại diện trong các DNNVV trên địa bàn thành phố Hà Nội, chi tiết được

trình bày tại phụ lục 4) có những đặc điểm khác nhau về: độ tuổi, giới tính,

trình độ học vấn, chức vụ, nơi làm việc để tiến hành phỏng vấn chuyên sâu.

Mỗi một cuộc phỏng vấn diễn ra trong khoảng thời gian từ 20 phút đến 30 phút

tại nơi làm việc của nhân sự đó. Quá trình phỏng vấn chuyên sâu giúp tác giả

có cơ sở vững chắc trong việc điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát trên cơ sở

kế thừa của các nhà khoa học uy tín trong nước và quốc tế nhằm điều chỉnh sao

cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong các DNNVV tại thành phố Hà Nội.

Kết quả phỏng vấn sâu: kết quả cho thấy các nhân viên chủ chốt đến từ

các công ty khác nhau đều cho rằng nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng đến CSTT

của nhân viên.

Anh/ chị có cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình

không? Anh, chị có hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên của mình không?

5/5 người khẳng định rằng: Chúng tôi cảm thấy tự hào và kính trọng cấp

trên của mình, hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên bởi cấp trên luôn ý thức về sứ

mệnh để dẫn dắt nhân viên, luôn thể hiện sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ như mong đợi. Tinh thần làm việc quyết liệt, sự thẳng thắn, tính kỷ

luật của lãnh đạo nhằm tạo động lực to lớn, thôi thúc nhân viên quyết tâm thực

hiện và hoàn thành công việc được giao đạt kết quả tốt nhất. Người lao động

đánh giá cao sự tận tâm, tận tụy của lãnh đạo cấp trên trong thực hiện nhiệm vụ

chung của tổ chức và vì lợi ích của tập thể. Ngoài phẩm chất đạo đức thì sự

vững vàng về tri thức cũng như kiến thức tổng quát của nhà lãnh đạo, đặc biệt

là lãnh đạo quản lý trực tiếp sẽ tạo uy tín, khẳng định được bản lĩnh và vị thế

vững vàng trong công ty khiến nhân viên nể phục và tôn trọng.

Anh/chị có tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng

tới không?

Khi được hỏi về niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới, có 5/5

người (chiếm tỷ lệ 100%) trả lời với tinh thần cởi mở, vui vẻ và thoải mái về

cấp trên của mình, thể hiện sự tin tưởng vào cấp trên, tin tưởng vào những giá

trị cấp trên hướng tới, từ đó tạo động lực cho nhân viên như chúng tôi rất lớn

để tích cực làm việc và hoàn thành công việc được giao vượt trên mong đợi.

Cấp trên của tôi cơ bản nhất quán trong công việc, luôn cởi mở và lắng nghe

những ý kiến phản hồi của nhân viên, tôn trọng quan điểm của nhân viên và cố

gắng tạo ra một môi trường tâm lý để nhân viên thoải mái đóng góp ý kiến và

phản hồi một cách tích cực. Cấp trên của tôi thể hiện trách nhiệm trong việc hỗ

trợ nhân viên khi gặp khó khăn. Chính vì vậy, nhân viên rất nể phục và kính

trọng cấp trên và cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi được đồng hành cùng cấp

trên.

Khi được hỏi, cấp trên có giúp các anh/chị nhận thức được sự hợp lý của

vấn đề đối với mỗi ý kiến hay quan điểm cá nhân không? Cấp trên có đề xuất

những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao

không?

Mỗi khi khúc mắc vấn đề, chúng tôi luôn được cấp trên quan tâm, hỗ trợ,

giảng giải và đồng tình ủng hộ những việc làm tích cực, hay có những ý tưởng,

sáng tạo và giải pháp phục vụ cho công việc. Trong một số trường hợp cụ thể,

cấp trên luôn là người đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên

vận dụng vào trong công việc nhằm đem lại hiệu quả cho tổ chức. Hoặc trong

quá trình thay đổi cách thức hoặc cải tiến quy trình làm việc, nếu cấp trên cần

huy động sức mạnh tập thể, chúng tôi sẵn sàng tham gia và không ngần ngại

khi tiếp quản công việc mới, cách làm mới hoặc ý tưởng mới do sự quan tâm,

tạo điều kiện về môi trường làm việc của lãnh đạo, một môi trường mà chúng

tôi cảm thấy thoải mái, an tâm và luôn được tôn trọng.

Theo anh/chị, cấp trên có thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của

sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp của công ty hay không?

Tất cả những người được hỏi (5/5) đều trả lời, cấp trên của chúng tôi

thường xuyên bằng nhiều hình thức khác nhau luôn tìm cách kích thích trí tuệ

của nhân viên để họ sẵn sàng chia sẻ ý tưởng, chủ động và sáng tạo trong đề

xuất một số biện pháp đem lại hiệu quả cao. Nhân viên bán hàng, marketing và

một số bộ phận khác luôn nhận được lời động viên từ lãnh đạo để có tư duy

thay đổi trong hành động, nhận thức, và sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ từ

cấp trên của mình. Với tư duy đó đã giúp cho công ty giải quyết được một số

tình huống phát sinh và phức tạp. Đặc biệt trong những dịp công ty kêu gọi sự

hỗ trợ của các đoàn viên công đoàn làm việc tại công ty cùng đồng lòng hướng

về tổ quốc. Cụ thể trong kêu gọi ủng hộ quyên góp bà con vùng lũ lụt do thiên

tai đem đến, ủng hộ những hoàn cảnh gia đình gặp khó khăn ở bên trong và bên

ngoài công ty. Tinh thần đó luôn được phát huy trong tập thể công ty.

Theo anh/chị, cấp trên có đặt ra tiêu chuẩn cao đối với công việc của

nhân viên hay không?

Cấp trên luôn đặt ra tiêu chuẩn cao cho chúng tôi trong thực hiện công

việc. Bởi sự đa dạng hóa và sự phát triển kinh tế thị trường không ngừng biến

động nên đòi hỏi mỗi người lao động luôn phải thích ứng nhanh với sự biến đổi

đó. Bên cạnh đó, cấp trên luôn tạo động lực và sự cạnh tranh lành mạnh để nhân

viên có thể cảm thấy thách thức và cố gắng vươn lên nhằm đạt được kết quả tốt

nhất, tạo ra một môi trường làm việc năng động và có tính cạnh tranh tích cực.

Thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến của nhân viên nhằm giúp nhân viên tìm kiếm

những cách làm việc hiệu quả hơn, cải tiến quy trình và đóng góp những ý

tưởng sáng tạo. Cấp trên không đặt ra tiêu chuẩn quá cao, không thực tế, hoặc

không phù hợp với năng lực của nhân viên vì có thể sẽ dẫn đến sự căng thẳng,

cảm giác bất công và giảm hiệu quả công việc.

Theo anh/chị, cấp trên của anh, chị thường làm gì để khuyến khích nhân

viên của mình làm việc.

5/5 người được hỏi đều trả lời:

Về khen thưởng và công nhận: Cấp trên thường xuyên khen ngợi và công

nhận những nỗ lực cũng như thành tích của nhân viên. Điều này giúp nhân viên

cảm thấy được đánh giá cao và động viên họ làm việc tốt hơn.

Về cung cấp cơ hội phát triển: Cấp trên có thể khuyến khích nhân viên

tham gia các khóa đào tạo, hội thảo, hoặc tạo cơ hội thăng tiến cho cấp dưới

của mình. Từ đó, giúp người lao động cảm thấy có nghị lực phấn đấu và phát

triển trong nghề nghiệp.

Về khen thưởng và phúc lợi: Cấp trên áp dụng các chế độ thưởng cho

những đóng góp xuất sắc của nhân viên, từ tiền thưởng cho đến các phúc lợi

khác như nghỉ phép, bảo hiểm sức khỏe, hoặc các phúc lợi khác.

Tạo môi trường làm việc tích cực: Một môi trường làm việc thân thiện,

khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và

có động lực hơn trong công việc.

Lắng nghe và phản hồi: Cấp trên luôn tạo cơ hội để nhân viên đóng góp

ý tưởng và phản hồi về công việc, đồng thời đưa ra những phản hồi xây dựng

giúp người lao động cải thiện kỹ năng và hoàn thành mọi nhiệm vụ được cấp

trên giao.

Đưa ra mục tiêu rõ ràng và thách thức hợp lý: Cấp trên đặt ra mục tiêu

rõ ràng và có tính thử thách, nhân viên sẽ cảm thấy có động lực hơn để hoàn

thành công việc và phát triển bản thân.

Đa số đều trả lời, cấp trên của họ thường xuyên bằng nhiều hình thức

khác nhau luôn tìm cách kích thích trí tuệ của những nhân viên để họ sẵn sàng

chia sẻ ý tưởng, sáng tạo, những vị trí như nhân viên làm sale, bán hàng online,

marketing luôn nhận được sự động viên, khuyến khích đổi mới, sáng tạo trong

thực hiện công việc. Tư duy đó giúp cho công ty giải quyết được một số tình

huống phát sinh và phức tạp.

Theo anh/chị, cấp trên có thường xuyên quan tâm động viên đến nhân

viên của mình khi gặp khó khăn không?

Chúng tôi luôn nhận được sự quan tâm động viên của cấp trên, chẳng

hạn khi chúng tôi được giao nhiệm vụ và cấp trên đã đánh giá cao khi chúng

tôi làm tốt công việc của mình. Đôi lúc trong công việc, cấp trên hiểu được

mong muốn của chúng tôi và sẵn sàng tạo mọi điều kiện giúp đỡ. Quan tâm cá

nhân của cấp trên giúp chúng tôi giảm căng thẳng và lo âu khi đối mặt với thử

thách hoặc áp lực công việc, sự động viên từ cấp trên giúp nhân viên chúng tôi

bớt lo âu và tìm ra cách giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Sự hỗ trợ này giúp nhân

viên không cảm thấy cô đơn trong quá trình làm việc.

Anh/chị có thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện

có với các đồng nghiệp của mình không?

4/5 người trả lời câu hỏi cho rằng, họ sẵn sàng chia sẻ các báo cáo và tài

liệu chính thức hiện có với đồng nghiệp của mình. Chia sẻ chính là sự cho đi

để đổi lại lấy niềm vui và hạnh phúc bên đồng nghiệp của mình trong công việc

và cuộc sống. 01/5 người trả lời cũng có chia sẻ nhưng không được thường

xuyên, đôi khi vì những lý do khách quan.

Việc chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức với đồng nghiệp là một

phần quan trọng trong việc duy trì sự minh bạch và hợp tác trong công việc.

Tuy nhiên, mức độ thường xuyên và cách thức chia sẻ sẽ khác nhau tùy thuộc

vào vai trò của mỗi người, công ty và văn hóa làm việc.

Chia sẻ báo cáo và tài liệu giúp nhân viên đều có thông tin chung về công

việc, kết quả và tiến độ. Điều này tạo ra một môi trường làm việc minh bạch,

giúp mọi người hiểu rõ về mục tiêu và công việc của nhau. Cải thiện sự phối

hợp và hợp tác. Chia sẻ tài liệu giúp đồng nghiệp nắm bắt được các chi tiết quan

trọng và có thể đưa ra đóng góp, ý tưởng cải tiến. Giảm sai sót và nhầm lẫn, tạo

cơ hội học hỏi và phát triển, tăng hiệu quả công việc.

Anh/chị có thường xuyên chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhau không?

Bằng hình thức nào?

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà

chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp. Ngoài các kênh tài liệu chính thức,

chúng tôi chia sẻ dựa trên kinh nghiệm của bản thân, từ những thất bại trong

quá khứ. Bởi chia sẻ kiến thức giúp tạo ra một môi trường làm việc hợp tác,

sáng tạo và học hỏi lẫn nhau. Chia sẻ kiến thức không chỉ giúp cải thiện hiệu

quả công việc, mà còn tạo ra một môi trường học hỏi và phát triển bền vững.

Điều quan trọng hơn hết đó chính là các hình thức chia sẻ này luôn được khuyến

khích và hỗ trợ từ cấp trên, cấp trên tạo điều kiện để mọi người giao tiếp và học

hỏi lẫn nhau một cách tự nhiên và hiệu quả.

Công ty của anh/chị có thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo,

bồi dưỡng tri thức mới cho nhân viên không?

Có 5/5 người được hỏi và 2/5 người trả lời công ty có tổ chức lớp đào

tạo, bồi dưỡng tri thức mới cho nhân viên tại công ty. 3/5 người trả lời công ty

cử tham gia lớp đào tạo, bồi dưỡng tri thức mới tại các cơ sở đào tạo và các

viện nghiên cứu.

Anh/chị có sẵn sàng chia sẻ bí quyết với đồng nghiệp không?

Có 2/5 người trả lời sẵn sàng chia sẻ bí quyết với đồng nghiệp, có 1/5

người trả lời chưa sẵn sàng chia sẻ bí quyết của mình với đồng nghiệp và có

2/5 người trả lời tùy thuộc vào đối tượng để chia sẻ bí quyết.

Để đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy của nghiên cứu, các nhân tố tiềm

ẩn được đo lường bằng các tiêu chí (biến quan sát) đã được nghiên cứu, phát

triển và sử dụng bởi các công trình nghiên cứu có uy tín đã được công bố. Đồng

thời, để đảm bảo độ tin cậy và tính phù hợp của thang đo với bối cảnh nghiên

cứu gắn với các DNNVV, tác giả đã tiến hành xin ý kiến của các chuyên gia

trong lĩnh vực nghiên cứu để có cơ sở hiệu chỉnh thang đo trước khi tiến hành

khảo sát chính thức. Cụ thể:

Thang đo LĐCĐ có nguồn gốc từ nghiên cứu của tác giả Jyoti & Dev

(2015) (những thang đo này được kế thừa từ thang đo gốc của Avolio & Bass,

(1999) bao gồm bốn nhân tố: “AHLT, KTTT, TCH, QTCN”, trong đó nhân tố:

(1) Ảnh hưởng lý tưởng đã hiệu chỉnh các biến ID2 và ID4

Chưa hiệu chỉnh:

ID2: Tôi hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên của tôi

ID4: Cấp trên luôn thể hiện sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm

vụ như mong đợi

Hiệu chỉnh:

ID2: Tôi hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản

lý cấp trên

ID4: Cấp trên của tôi đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu

như kỳ vọng

(2) Nhân tố kích thích trí tuệ đã hiệu chỉnh biến IS3

Chưa hiệu chỉnh:

IS3: Cấp trên giúp tôi nhận thức được sự hợp lý của vấn đề đối với mỗi

ý kiến hay quan điểm cá nhân

Hiệu chỉnh:

IS3: Cấp trên của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý

do hợp lý để bảo vệ quan điểm/ý kiến cá nhân

(3) Nhân tố truyền cảm hứng đã hiệu chỉnh các biến IM1, IM3 và IM5

IM1: Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn cao đối với công việc của nhân viên

IM3: Cấp trên của tôi luôn tìm mọi cách để khuyến khích nhân viên

IM5: Tôi hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên

Hiệu chỉnh:

IM1: Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để

khơi dậy nỗ lực và tính sáng tạo của nhân viên

IM3: Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến

khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên

IM5: Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà

người quản lý cấp trên phác họa

(4) Nhân tố quan tâm cá nhân đã hiệu chỉnh biến IC1

IC1: Cấp trên quan tâm đến nhân viên khi họ bị cô lập

Hiệu chỉnh:

IC1: Cấp trên quan tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả

năng và nguyện vọng của nhân viên

Tiếp theo thang đo của Gui at al (2022) gồm có hai nhân tố: CSTT ẩn và

CSTT hiện, trong đó nhân tố:

(1) Chia sẻ tri thức ẩn đã hiệu chỉnh biến TK3

Chưa hiệu chỉnh:

TK3: Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp

Hiệu chỉnh:

TK3: Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên

kinh nghiệm của bản thân

(2) Chia sẻ tri thức hiện đã hiệu chỉnh biến EK5

Chưa hiệu chỉnh:

EK5: Chúng tôi được cung cấp các chương trình khác nhau

Hiệu chỉnh:

EK5: Chúng tôi được cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển

Như vậy, các thang đo ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm

hứng, quan tâm cá nhân, CSTT ẩn, CSTT hiện đã được hiệu chỉnh để phù hợp

với bối cảnh nghiên cứu (được trình bày chi tiết tại bảng 3.1).

3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Trong phương pháp nghiên cứu định lượng, NCS sử dụng phần mềm

SPSS 20 để phân tích định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết trong mô hình

nghiên cứu thông qua mối quan hệ giữa ảnh hưởng lý tưởng đến CSTT ẩn,

CSTT hiện; kích thích trí tuệ đến CSTT ẩn, CSTT hiện; truyền cảm hứng đến

CSTT ẩn, CSTT hiện và quan tâm cá nhân đến CSTT ẩn, CSTT hiện. Quy trình

được thực hiện như sau:

Bước 1: Phân tích nhân tố khám phá (EFA): nhằm đánh giá sự hội tụ

và sự tách biệt của các biến có trong mô hình nghiên cứu. Để loại bỏ những

biến quan sát không phù hợp, không đảm bảo sự hội tụ cao mà có sự tách biệt

rời rạc không theo một quy luật nhất định, không có sự hội tụ trong cùng một

nhân tố hoặc được tải trên hai nhân tố khác nhau cần đánh giá bằng ma trận

xoay. Ngoài ra, quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA sẽ giúp tác giả giữ

lại được các biến quan sát phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong các DNNVV

ở Hà Nội.

Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha): ở

bước 1 phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm loại bỏ các biến quan sát không

phù hợp và giữ lại những biến quan sát phù hợp với mô hình nghiên cứu. Do

vậy, tại bước 2 tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s

Alpha nhằm đánh giá mối liên kết chặt chẽ giữa các biến quan sát, giúp tác giả

có những nhận định chính xác xem biến nào có thể dùng trong đo lường các

khái niệm của các nhân tố đề xuất và tiến hành thực hiện các bước tiếp phân

tích tiếp theo. Ngoài ra, để loại bỏ bớt các quan sát không phù hợp với bối cảnh

của nhân viên làm việc trong các DNNVV tại Hà Nội cũng cần thực hiện kiểm

định bằng thang đo theo hệ số Cronbach’s Alpha.

Bước 3: Phân tích mối quan hệ tương quan Pearson: tại bước 3, tác

giả phân tích, đánh giá mối quan hệ tương quan nhằm kiểm tra giữa các biến

trong mô hình nghiên cứu có mối quan hệ nhân quả hay còn gọi là mối quan hệ

tuyến tính hay không. Cụ thể là các biến độc lập (LĐCĐ) tác động đến các biến

phụ thuộc (CSTT ẩn và CSTT hiện) như thế nào. Từ đó, giúp tác giả phát hiện

sớm và ngăn chặn kịp thời hiện tượng nhiễu giữa các biến độc lập trong mô

hình nghiên cứu.

Bước 4: Phân tích hồi quy đa biến: Sau khi thực hiện các bước một đó

là phân tích EFA, bước hai là kiểm độ tin cậy của thang đo theo hệ số

Cronbach’s Alpha, bước ba là phân tích mối quan hệ tương quan Pearson, tác

giả tiến hành thực hiện bước 4 để kiểm định mối quan hệ giữa các biến của

phong cách LĐCĐ và các biến CSTT ẩn, CSTT hiện từ hệ số R2, giá trị Sig,

hệ số Beta. Tiếp tục, tác giả tiến hành kiểm tra và loại bỏ những biến không

phù hợp để không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến với hệ số VIF của các biến

độc lập VIS < 4. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành đánh giá độ phù hợp của mô

hình SEM thông qua các chỉ số và đánh giá ý nghĩa của các quan hệ tác động

trực tiếp, trung gian trong mô hình nghiên cứu; đánh giá bảng hệ số chuẩn hóa

và chưa chuẩn hóa của mô hình nghiên cứu gồm các thành phần sau: Hệ số hồi

quy (Estimate); sai số (Standard error); giá trị kiểm định T(Criteria Ratio) và ý

nghĩa thống kê của hệ số hồi quy (p-value, sig).

Bước 5: Phân tích T – Test và ANOVA: Tại bước 5, tác giả tiến hành

phân tích hệ số Sig và giá trị Mean để kiểm định xem có sự khác biệt hay không

có sự khác biệt giữa các nhân viên theo các tiêu chí khác nhau về độ tuổi, giới

tính, trình độ học vấn và thâm niên.

3.3.1. Thiết kế bảng hỏi

Sau khi thực hiện các bước cơ bản như: nghiên cứu tổng quan các công

trình trong nước và nước ngoài dựa trên các tạp chí uy tín được công bố trên

thế giới và Việt Nam, cơ sở lý luận cơ bản được trích dẫn từ những nhà khoa

học nổi tiếng và có uy tín, tác giả xác định các thang đo để đo lường các biến.

Trong đó:

Biến độc lập: LĐCĐ dựa trên thang đo của Jyoti & Dev (2015) và thang

đo gốc của Avolio & Bass (1999) với 4 nhân tố là:

Ảnh hưởng lý tưởng (ID)

Kích thích trí tuệ (IS)

Truyền cảm hứng (IM)

Quan tâm cá nhân (IC)

Biến phụ thuộc: CSTT ẩn và CSTT hiện dựa trên thang đo của Gui at al

(2022) với 2 nhân tố là (1) CSTT ẩn (TK); (2) CSTT hiện (EK). Một số biến

độc lập và phụ thuộc đã được hiệu chỉnh (được trình bày cụ thể trong phương

pháp nghiên cứu định tính).

Biến kiểm soát: độ tuổi, giới tính, trình độ, thâm niên công tác.

Sau khi xác định được mô hình, các thang đo, tác giả tiến hành dịch từ

tiếng Anh sang tiếng Việt cơ bản giữ nguyên được ý nghĩa gốc của thang đo và

giúp người đọc dễ dàng trong trả lời khảo sát. Bên cạnh đó, tác giả xin ý kiến

của chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu hiệu chỉnh lại một số thuật ngữ trong

bảng hỏi khảo sát. Bảng hỏi khảo sát được thiết kế gồm những nội dung sau:

Thông tin chung: ở phần này tác giả trình bày các đặc điểm cá nhân của

đối tượng khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thời gian công

tác. Những thông tin này được sử dụng xuyên suốt trong quá trình của luận án.

Nội dung: Từ những thông tin chung được trình bày ở phần một, tác giả

tiến hành thiết kế các câu hỏi theo một trình tự nhất định. Trước tiên là các câu

hỏi của biến độc lập, sau đó là các câu hỏi của biến phụ thuộc. Trong phần này

sẽ trình bày các câu hỏi của LĐCĐ, và các câu hỏi của CSTT ẩn và CSTT hiện.

Đối tượng được tác giả lựa chọn để tham gia trả lời bảng hỏi nhằm phù hợp với

bối cảnh là những nhân viên hiện đang làm việc trong các DNNVV tại Hà Nội.

Trong phiếu khảo sát, với mỗi câu hỏi đều được trình bày ngắn gọn, cô đọng,

xúc tích và rõ ràng dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm để người trả lời có thể đưa

ra các đáp án chính xác và nhanh mà không làm mất nhiều thời gian của người

trả lời. Để đánh giá toàn bộ các biến quan sát trong thang đo, tác giả sử dụng

thang Lirkert 5 mức độ, từ thấp đến cao như: Hoàn toàn không đồng ý, không

đồng ý, không ý kiến, đồng ý và hoàn toàn đồng ý. Thang đo của biến độc lập

về LĐCĐ được dựa trên nghiên cứu của Jyoti & Dev (2015) kế thừa từ thang

đo gốc của Avolio & Bass (1999), thang đo của biến phụ thuộc về CSTT ẩn và

CSTT hiện được dựa trên nghiên cứu của Gui at all (2022). Những thang đo

được tác giả đưa ra đều được kế thừa, phát triển dựa trên thang đo của các nhà

khoa học đi trước có chỉ số tin cậy rất cao, góp phần đảm bảo vững chắc độ tin

cậy của nghiên cứu.

3.3.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các thang đo được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, xin ý kiến các

chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và từ kết quả của buổi phỏng vấn chuyên

sâu, tác giả sẽ thực hiện bước tiếp theo đó là thiết kế bảng khảo sát chính thức,

từ bảng khảo sát chính thức, tác giả tiến hành sử dụng các công cụ khác để phân

tích, kiểm tra và dùng cho nghiên cứu của luận án. Sau quá trình điều chỉnh,

thang đo được thiết kế gồm hai phần rõ ràng:

Phần thứ nhất: Phong cách LĐCĐ được dịch và được hiệu chỉnh bổ sung

dựa trên thang đo của Jyoti & Dev (2015) kế thừa từ thang đo gốc của Avolio

& Bass (1999).

Phần thứ hai: CSTT ẩn và CSTT hiện được dịch và được hiệu chỉnh, bổ

sung dựa trên thang đo của Gui At al (2022). Dưới đây là bảng thiết kế thang

đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 3.1. Bảng diễn đạt và mã hóa thang đo

Nguồn

TT

Các thang đo

Mã hóa

Ảnh hưởng lý tưởng

ID1

Tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình

ID2

Tôi hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên

ID3

Cấp trên của tôi luôn ý thức và truyền tải rõ ràng sứ mệnh của tổ chức đến nhân viên

ID4

Cấp trên của tôi đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng

ID5

Tôi rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới

Jyoti & Dev (2015) Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015) Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015)

Kích thích trí tuệ

IS1

Jyoti & Dev (2015)

IS2

IS3

IS4

IS5

Cấp trên khích lệ nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ theo hướng mới Cấp trên nhấn mạnh tầm quan trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp Cấp trên của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý do hợp lý để bảo vệ quan điểm/ý kiến cá nhân Cấp trên luôn huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao

Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015) Jyoti & Dev (2015)

Truyền cảm hứng

IM1

Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để khơi dậy nỗ lực và tính sáng tạo của nhân viên

2 Cấp trên của tôi là một hình mẫu lý tưởng

IM2

Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015)

Nguồn

Các thang đo

TT

Mã hóa

IM3

IM4

Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên Cấp trên thường xuyên nói chuyện lạc quan về tương lai

IM5

Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà người quản lý cấp trên phác họa

Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015) Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính

Quan tâm cá nhân

IC1

Cấp trên quan tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của nhân viên

IC2

IC3

Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Jyoti & Dev (2015)

IC4

IC5

Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp nhân viên có cơ hội đạt được mong muốn đó Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc Cấp trên dành thời gian hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên Cấp trên đối xử với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau Chia sẻ tri thức ẩn

TK1

Gui at al (2022)

TK2

Chúng tôi thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp

TK3

Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân

TK4

TK5

Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Gui at al (2022)

TK6

TK7

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên CSTT dựa trên kinh nghiệm của bản thân Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết

Chia sẻ tri thức hiện

EK1

EK2

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện có với các đồng nghiệp của mình Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu chính thức từ đồng nghiệp

3 Chúng tôi được khuyến khích bởi các cơ chế CSTT

EK3

Nguồn

Các thang đo

TT

Mã hóa

EK4

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp

EK5

Chúng tôi được cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển

EK6

Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT được đầu tư để CSTT

Gui at al (2022) Điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Gui at al (2022)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.3.3. Thông tin về đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát các nhân viên hiện đang làm việc tại các DNNVV tại

thành phố Hà Nội (tác giả trình bày chi tiết tại chương 4 của luận án). Bên cạnh

đó, luận án cũng nghiên cứu mối quan hệ giữa LĐCĐ với CSTT ẩn và CSTT

hiện. Trong quá trình nghiên cứu, ngoài các biến quan sát được sử dụng ở bảng

hỏi, tác giả thu thập thêm một số thông tin cá nhân làm phong phú thêm cơ sở

nghiên cứu gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác. Thông

tin thu thập được sẽ được miêu tả chi tiết và từ đó giúp tác giả đánh giá và sàng

lọc từng bảng hỏi, qua đó sẽ gạt bỏ được một số bảng hỏi chưa chuẩn xác, thiếu

tính trung thực và không đảm bảo độ tin cậy cao, hoặc những bảng hỏi bị tẩy,

xóa, dính các vết ố bẩn trong quá trình khảo sát. Ngoài ra, tác giả thu thập bổ

sung thêm đặc điểm về nhân khẩu học phục vụ cho quá trình phân tích thống

kê mô tả về dữ liệu nghiên cứu trong các bước tiếp theo của luận án. Dưới đây

là một số đặc điểm về nhân khẩu học được thực hiện trong bảng khảo sát:

Giới tính: được đề cập đến trong xã hội bao gồm hai giới tính cơ bản đó

là Nam và Nữ.

Độ tuổi: dựa trên những kinh nghiệm được tác giả tham khảo từ các

chuyên gia có kinh nghiệm, và tựu chung lại có 4 loại nhóm tuổi cơ bản sau

được lựa chọn:

(1) Nhóm tuổi có độ tuổi dưới 25 tuổi.

(2) Nhóm tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi.

(3) Nhóm tuổi từ 35 đến dưới 50 tuổi

(4) Nhóm tuổi trên 50 tuổi.

Trình độ học vấn: dựa trên đặc thù trong lĩnh vực DNNVV, học hỏi

kinh nghiệm của các tác giả đi trước. Trong luận án này, tác giả lựa chọn 4 loại

trình độ học vấn sau:

(1) Phổ thông/Trung cấp.

(2) Cao đẳng.

(3) Đại học và (4) Sau Đại học.

Thời gian công tác: dựa trên kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian

học tập, nghiên cứu và làm việc trong môi trường Đại học. Bên cạnh đó, tác giả

xin ý kiến của các chuyên gia và đồng nghiệp làm việc trong lĩnh vực nghiên

cứu. Tổng hợp các ý kiến và kinh nghiệm, tác giả lựa chọn những người lao

động có thời gian làm việc tại các công ty theo thời gian sau:

Thứ nhất, những người lao động làm việc có thời gian dưới 5 năm.

Thứ hai, người lao động có thời gian làm việc từ 5 năm đến 10 năm.

Thứ ba, người lao động làm việc trên 10 năm.

Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các nhân viên làm việc trong

DNNVV tại thành phố Hà Nội nên tác giả chỉ tập trung khảo sát tại Hà Nội.

3.3.4. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

3.3.4.1. Kích thước mẫu

Theo Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam và báo tạp chí tài chính, tính

đến thời điểm ngày 31/12/2023, DNNVV tại thành phố Hà Nội có 362.600

doanh nghiệp. Do vậy, có thể nhận thấy rằng số lượng người lao động làm việc

trong các DNNVV ở Hà Nội tương đối nhiều nên khó có thể tiến hành nghiên

cứu đồng bộ. Hiện nay, ở nước ta việc sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu

nhiên chưa được dùng nhiều vì có những bất tiện bởi một số lý do khác nhau

như sự e ngại trong việc tiếp cận đối tượng khảo sát, kinh phí có hạn…Trong

khi đó phương pháp chọn mẫu thuận tiện có nhiều ưu điểm vượt trội nên các

nhà khoa học sử dụng phổ biến và rộng rãi được đăng tải trên các tạp chí uy tín

thế giới và Việt Nam. Do vậy, phương pháp chọn mẫu thuận tiện được tác giả

lựa chọn và khảo sát trong phạm vi một số DNNVV nhằm thu thập thông tin

phục vụ cho quá trình thực hiện luận án. Cách thực hiện được cụ thể như sau:

Bước một, thiết kế bảng hỏi khảo sát chính thức được thực hiện trên giấy

A4 và thực hiện trên Google form bằng online. Sau khi tiến hành thực hiện

bước một xong, tiến hành bước tiếp theo.

Bước hai, kế hoạch khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 01

năm 2024 đến hết tháng 04 năm 2024 tại 98 DNNVV (được trình bày chi tiết

tại phụ lục 5). Kết thúc đợt khảo sát tháng 4/2024, tác giả thu về được 340/500

phiếu (chiếm 68%) trên cả hai hình thức đó là trên giấy A4 và bảng hỏi online

Google form.

Bước ba, tác giả tiến hành tổng hợp bảng hỏi, sàng lọc những phiếu trả

lời khảo sát không đầy đủ các thông tin như bỏ qua phần một, trả lời phần hai,

và một số bảng hỏi bị hỏng, rách, tẩy, xóa. Bên cạnh đó, tác giả kiểm tra kỹ

lưỡng những bảng hỏi có sự nghi ngại về tính chính xác, không đảm bảo độ tin

cậy của bảng hỏi trong quá trình khảo sát. Tất cả những bảng hỏi trên sẽ bị loại

bỏ. Ngoài ra, một số bảng hỏi sau sẽ bị loại bỏ tiếp bao gồm những:

Phản hồi bị trùng lặp: Trường hợp khảo sát trực tuyến cũng có thể xảy ra

hiện tượng người trả lời tham gia nhiều lần, như vậy các bảng hỏi đó sẽ bị loại

bỏ để đảm bảo độ tin cậy của mẫu.

Phản hồi không đầy đủ: Các bảng hỏi có câu trả lời không phù hợp như

chỉ chọn một mức điểm cho tất cả các câu hỏi, trường hợp này cần loại bỏ.

Kiểm tra tính nhất quán trong phần trả lời: Các bảng hỏi có câu trả lời

thể hiện sự mâu thuẫn trong cùng một chủ đề cũng cần loại bỏ.

Cuối cùng, trong quá trình xử lý dữ liệu, tác giả thực hiện các bước làm

sạch dữ liệu để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.

Sau khi loại bỏ những bảng hỏi không hợp lệ, số còn lại là 295 bảng hỏi được

chấp nhận và thực hiện chạy trên phần mềm SPSS phiên bản 20.

Xác định cỡ mẫu theo ước lượng tổng thể thường yêu cầu cỡ mẫu lớn.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng bị giới hạn bởi thời gian và nguồn kinh phí nên

việc lấy mẫu theo ước lượng tổng thể khó thực hiện. Thực tế, các nghiên cứu

thường sử dụng công thức lấy mẫu dựa vào phương pháp định lượng đó là

phương pháp hồi quy và phân tích nhân tố khám phá để phân tích số liệu. Vì

vậy, trong nghiên cứu này, cỡ mẫu được dùng trong phân tích hồi quy đa biến

hay còn gọi là hồi quy bội và phân tích EFA.

Theo Hair at al (2014): “Cỡ mẫu tối thiểu để phân tích nhân tố khám phá

EFA là 50. Nếu cỡ mẫu tăng gấp đôi là 100 thì kết quả phân tích EFA sẽ đảm

bảo độ tin cậy cao hơn nhiều, tỷ lệ số biến quan sát là 5:1. Công thức trên hiện

nay vẫn được người dùng rộng rãi và là căn cứ tính kích thước mẫu. Kích thước

mẫu là:

n = 5 x m trong đó:

n: Quy mô mẫu (cỡ mẫu).

m: Số biến quan sát (chỉ báo)

Do vậy, áp dụng theo công thức của Hair at al (2014) cỡ mẫu tối thiểu

được sử dụng trong luận án này là: n = 5 x 33 = 165 quan sát (nghiên cứu có

33 biến quan sát dùng để đo lường 6 nhân tố tiềm ẩn trong mô hình nghiên

cứu).

Theo Tabachnick & Fidell (2007) nếu áp dụng công thức tính cỡ mẫu

của quy mô mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy được tính bằng công thức sau:

n = 50 + 8 x m. Trong đó: m là số biến độc lập.

Suy ra, luận án có 4 biến độc lập, do vậy cỡ mẫu tối thiểu là:

n = 50 + 8 x 4 = 82 quan sát.

Tương tự theo Green (2003) đã đưa ra 2 trường hợp trong phân tích kích

thước mẫu:

Trường hợp 1: Cỡ mẫu tối thiểu là 50 + 8 x m. (m là biến độc lập). Suy

ra n = 50 + 8 x 4 = 82 quan sát.

Trường hợp 2: để đánh giá các yếu tố của từng biến độc lập như kiểm

định t, hay hệ số hồi quy thì cỡ mẫu tối thiểu là 104 + m. Suy ra 104 + 4 = 108

biến quan sát.

Như vậy, từ những phân tích dựa trên các công thức tính mẫu của các

nhà khoa học được trình bày ở trên, có thể khẳng định rằng với quy mô mẫu là

295 quan sát thuộc 98 doanh nghiệp được lựa chọn tại thành phố Hà Nội (số

doanh nghiệp được lựa chọn được trình bày chi tiết tại mục 4.2 của luận án) đủ

điều kiện để thực hiện phân tích định lượng như phân tích: EFA; Cronbach’s

Alpha; tương quan hai chiều Pearson, và phân tích mô hình hồi quy đa biến.

3.3.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Quá trình thu thập dữ liệu được thực hiện ở các bước trên được hoàn

thành, tác giả tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu trên các phần mềm bao gồm

các bước như sau: (1) phân tích EFA, (2) Cronbach’s Alpha, (3) tương quan

Pearson, (4) mô hình hồi quy đa biến, cấu trúc SEM, T-Text và ANOVA .

Phương pháp nghiên cứu định lượng truyền thống đã được nhiều tác giả

nghiên cứu, thông thường sẽ thực hiện bước đầu tiên đó là: phân tích độ tin cậy

Cronbach’s Alpha trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này,

tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) trước nhằm kiểm định độ

tin cậy và loại bỏ các biến quan sát không phù hợp. Cụ thể trong trong phân

tích ma trận xoay, số biến quan sát không đạt chuẩn tức là chưa có sự hội tụ,

tách riêng biệt hẳn đối với các biến quan sát khác trong cùng một nhóm nhân

tố và có hệ số tải trên cả hai nhân tố sẽ bị tác giả loại bỏ đầu tiên, đặc biệt những

biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0.5 cũng cần loại bỏ. Trong quá trình phân

tích EFA, cần phân tích hệ số KMO.

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự

thích hợp của phân tích nhân tố có phù hợp hay không. Trị số của KMO phải

đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố phù

hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố không có khả năng thích

hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét các

biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không? nếu kiểm định

này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì ta sẽ bác bỏ giả thuyết H0 tức là giữa

các biến không có tương quan với nhau trong cùng một mẫu hay các biến có

tương quan với nhau trong tổng thể theo Hoàng Trọng at al (2008).

Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố: là

những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Theo Hair at al

(1998), tùy thuộc vào cỡ mẫu sẽ có các mức tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố khác

nhau như sau:

• Cỡ mẫu ≥ 350: tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố là > 0.3

• Cỡ mẫu ≥ 100: tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố là > 0.5

• Cỡ mẫu ≥ 50: tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố là > 0.75

Cỡ mẫu trong nghiên cứu là 295 mẫu, vì vậy nếu biến quan sát nào có hệ

số tải nhân tố < 0.3 sẽ bị loại.

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained): thang đo được chấp

nhận khi tổng phương sai trích lũy được trích rút có giá trị ≥ 50% thì khẳng

định được mô hình EFA là phù hợp.

Theo Hair at al (1998), Hoàng Trọng at al (2008) để sử dụng ma trận

xoay phải dùng trị số Eigenvalue và số nhân tố có sẵn priori determinant. Đây

là một tiêu chí được sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong EFA.

Tuy nhiên, trong một mô hình có quá nhiều biến và chưa thể xác định được

biến độc lập (independent variable), và biến phụ thuộc (dependent variable) thì

phải sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong nghiên cứu của luận án

này, mô hình nghiên cứu đã xác định được biến độc lập (independent variable)

là LĐCĐ với 4 nhân tố là: Ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm

hứng, quan tâm cá nhân và biến phụ thuộc (dependent variable) là CSTT với 2

nhân tố là CSTT ẩn và CSTT hiện được dựa trên nghiên cứu của được dựa trên

nghiên cứu của Jyoti & Dev (2015); Gui at al (2022). Do vậy, mô hình được

xác định với 6 nhân tố. Từ đó, phân tích EFA có sử dụng nhân tố từ trước dành

cho ma trận xoay. Điều kiện là Eigenvalue > 1 sẽ được giữ lại trong mô hình.

Điểm khác biệt để đánh giá về hệ số tải nhân tố của một biến quan sát phải đảm

bảo điều kiện lớn hơn hoặc bằng 0.3.

Kết thúc quá trình phân tích EFA, một số biến quan sát không phù hợp

sẽ được loại bỏ, sau đó những biến còn lại được thực hiện kiểm định độ tin cậy.

Trước tiên nếu muốn đo lường các khái niệm của các nhân tố đó có đóng góp

gì không cần đánh giá độ tin cậy của thang đo. Bên cạnh đó, phân tích độ tin

cậy của thang đo còn giúp loại bỏ các biến quan sát có chỉ số quá thấp.

Theo Hair at al (1998) đã đưa ra tiêu chuẩn đánh giá Cronbach’s Alpha

(1): Thang đo đảm bảo độ tin cậy ở mức dùng được là Cronbach’s Alpha

(CA) > 0.6

(2): Từ mức 0.7 – 0.8 Cronbach’s Alpha có độ tin cậy cao.

(3): Từ 0.8 đến gần 1: chứng tỏ Cronbach’s Alpha có độ tin cậy rất cao.

Hệ số tương quan biến tổng (Item – Total Correlation): cần phải kiểm

tra, bởi nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hoặc

bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Nếu nhỏ hơn sẽ loại bỏ biến. Luận án chỉ giữ

lại những biến có hệ số Item – Total Correlation lớn hơn 0.3 và hệ số

Cronbach’s Alpha đạt giá trị từ 0.6 trở lên.

Sau khi thực hiện phân tích các bước theo trình tự ở trên, tác giả thực

hiện bước tiếp theo: kiểm định mối quan hệ tương quan Pearson cho các cặp

biến trong nghiên cứu. Ở bước này kiểm tra xem mức độ tương quan tuyến tính

chặt chẽ giữa biến phụ thuộc (CSTT) với các biến độc lập (LĐCĐ).

Nếu Sig < 0.05 thì đảm bảo điều kiện. Tức là giữa biến phụ thuộc (CSTT)

và biến độc lập (LĐCĐ) có tương quan với nhau. Từ đó, xác định được mối

quan hệ nhân quả giữa các biến và sớm phát hiện đa cộng tuyến. Tuy nhiên,

trong phân tích tương quan, nếu xảy ra trường hợp sau: Nếu giữa một cặp biến

phụ thuộc (CSTT) và một cặp biến độc lập (LĐCĐ) có hệ số p-value < 0.05 thì

giữa các cặp biến có sự tương quan với nhau, hay nói cách khác giữa hai cặp

biến này có mối quan hệ nhân quả với nhau và cũng thể hiện được mối quan hệ

tuyến tính giữa hai cặp biến.

Bước phân tích tiếp theo là phân tích nhân tố khẳng định để kiểm định

thang đo:

Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis - CFA) là

bước tiếp theo của EFA nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

có sẵn đối với số liệu khảo sát. Kết quả đánh giá độ tin cậy bằng hệ số

Cronbach’s Alpha và phân tích EFA đã loại bỏ những biến đo lường không phù

hợp. Sau đó các biến đo lường còn lại tiếp tục được đưa vào phân tích CFA

bằng phần mềm AMOS. Lưu ý khi phân tích CFA cần quan tâm một số chỉ tiêu

trong quá trình kiểm định bộ thang đo như sau:

Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy tổng hợp và hệ

số phương sai trích.

Kiểm tra tính đơn hướng của mô hình.

Kiểm định giá trị hội tụ của thang đo.

Kiểm định giá trị phân biệt với những khái niệm đa hướng.

Phân tích T – Test và ANOVA

Phân tích giá trị Sig và Mean để kiểm định có hay không sự khác biệt

giữa các nhân viên theo các tiêu chí khác nhau về độ tuổi, giới tính, trình độ

học vấn.

Phân tích hồi quy đa biến:

Sau khi kiểm định giá trị của mô hình nghiên cứu và kiểm định độ tin

cậy, cần thực hiện bước tiếp theo đó là phân tích hồi quy đa biến để kiểm chứng

xem giữa các biến độc lập (LĐCĐ) và biến phụ thuộc CSTT ẩn, CSTT hiện có

mối quan hệ khăng khít với nhau không và cũng kiểm tra thêm một lần nữa có

xảy ra đa cộng tuyến (với hệ số VIF của các biến độc lập VIS < 2 hay không).

+ Đánh giá độ phù hợp của mô hình SEM qua các chỉ số sau:

Chi-square=\cmin; df=\df; p=\p;

Chi-square/df=\cmindf;

GFI=\gfi; AGFI=\agfi; CFI=\cfi;

NFI=\nfi; TLI=\tli; IFI=\ifi;

RMSEA=\rmsea

+ Đánh giá ý nghĩa của các quan hệ tác động trực tiếp, trung gian trong

mô hình nghiên cứu.

+ Đánh giá bảng hệ số chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của mô hình nghiên

cứu gồm các thành phần sau: Hệ số hồi quy (Estimate); sai số (Standard error);

giá trị kiểm định T(Criteria Ratio) và ý nghĩa thống kê của hệ số hồi quy (p-

value, sig).

3.4. Thang đo nghiên cứu

Thông qua tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và nước

ngoài về LĐCĐ và CSTT ẩn, CSTT hiện của nhân viên, bước tiếp theo tác giả

sẽ xây dựng và kiểm chứng mô hình nghiên cứu. Kế tiếp xác định thang đo

nhằm đo lường các biến quan sát liệu xem có phù hợp với thực tại của bối cảnh

làm việc của nhân viên trong DNNVV tại thành phố Hà Nội hay không?

3.4.1. Thang đo về lãnh đạo chuyển đổi

Trong mô hình nghiên cứu, biến độc lập được xác định là LĐCĐ dựa

trên thang đo của Jyoti & Dev (2015) và kế thừa từ thang đo gốc của Avolio &

Bass (1999). Thang đo về LĐCĐ gồm 4 nhân tố sau:

Ảnh hưởng lý tưởng: thang đo gồm 5 biến quan sát sau: (1) Tôi cảm

thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình, (2) Tôi hoàn toàn tin tưởng

vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên, (3) Cấp trên của tôi luôn

ý thức và truyền tải rõ ràng sứ mệnh của tổ chức đến nhân viên, (4) Cấp trên

của tôi đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng, (5) Tôi

rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới. Nghiên cứu

của Jyoti & Dev (2015), thang đo đảm bảo độ tin cậy cao. Bên cạnh đó, nghiên

cứu định tính sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu các nhân viên chủ chốt đánh giá

thang đo phù hợp với bối cảnh trong các DNNVV tại Việt Nam nói chung và

TP. Hà Nội nói riêng.

Kích thích trí tuệ: thang đo gồm 5 biến quan sát sau: (1) Cấp trên khích

lệ nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ theo hướng mới, (2) Cấp trên nhấn mạnh

tầm quan trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp, (3) Cấp trên

của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý do hợp lý để bảo vệ

quan điểm/ý kiến cá nhân, (4) Cấp trên luôn huy động sức mạnh tập thể vì sứ

mệnh của tổ chức, (5) Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân

viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thang đo này cũng được các nhân viên

chủ chốt đánh giá phù hợp với DNNVV.

Truyền cảm hứng: thang đo gồm 5 biến quan sát sau: (1) Cấp trên đặt

ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để khơi dậy nỗ lực và tính

sáng tạo của nhân viên, (2) Cấp trên của tôi là một hình mẫu lý tưởng, (3) Cấp

trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến khích và tạo động

lực làm việc cho nhân viên, (4) Cấp trên thường xuyên nói chuyện lạc quan về

tương lai, (5) Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà

người quản lý cấp trên phác họa. Thang đo này cũng được các nhân viên chủ

chốt đánh giá phù hợp với DNNVV.

Quan tâm cá nhân: thang đo gồm 5 biến quan sát sau: (1) Cấp trên quan

tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của

nhân viên, (2) Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp nhân viên có cơ hội đạt

được mong muốn đó, (3) Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công

việc, (4) Cấp trên dành thời gian hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên, (5)

Cấp trên đối xử với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau. Thang đo này

được các nhân viên chủ chốt đánh giá phù hợp với DNNVV.

3.4.2. Thang đo về chia sẻ tri thức

Hiện nay, có nhiều thang đo được sử dụng để đánh giá CSTT của nhân

viên trong DNNVV nói chung và tại thành phố Hà Nội nói riêng. Tuy nhiên,

trong những nghiên cứu gần đây của Gui at al (2022) đã xây dựng và phát triển

thang đo về CSTT của nhân viên với 2 nhân tố là: (1) CSTT ẩn với 7 biến quan

sát, (2) CSTT hiện với 6 biến quan sát. Thang đo này được đánh giá cao trên

các tạp chí uy tín.

Chia sẻ tri thức ẩn: thang đo gồm 7 biến quan sát sau: (1) Chúng tôi

thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp, (2) Chúng tôi thường

xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp, (3) Chúng tôi thường

xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân, (4)

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp, (5) Chúng

tôi thường xuyên CSTT dựa trên kinh nghiệm của bản thân, (6) Chúng tôi

thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp, (7) Chúng

tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết.

Thang đo này được các nhân viên chủ chốt nhận xét là dễ trả lời và phù hợp.

Bên cạnh đó, thang đo này đảm bảo độ tin cậy cao được khẳng định và công bố

trên tạp chí uy tín thế giới.

Chia sẻ tri thức hiện: thang đo gồm 6 biến quan sát sau: (1) Chúng tôi

thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện có với các đồng

nghiệp của mình, (2) Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu

chính thức từ đồng nghiệp, (3) Chúng tôi được khuyến khích bởi các cơ chế

CSTT, (4) Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức

mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp, (5) Chúng tôi được cung cấp nhiều

chương trình đào tạo và phát triển, (6) Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống

CNTT được đầu tư để CSTT. Thang đo này được các nhân viên chủ chốt nhận

xét và đánh giá là phù hợp trong môi trường DNNVV.

Thang đo Lirket 5 mức độ từ thấp tới cao, từ hoàn toàn không đồng ý

đến hoàn toàn đồng ý được sử dụng để đo lường tác động của LĐCĐ đến CSTT

ẩn, CSTT hiện của nhân viên.

Như vậy, tất cả các thang đo về LĐCĐ và CSTT ẩn, CSTT hiện đều được

đánh giá theo. Biến quan sát trong thang đo của mô hình nghiên cứu được đánh

giá hoàn toàn phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 của luận án, tác giả đã trình bày các phương pháp nghiên

cứu gồm những nội dung sau: Quy trình nghiên cứu từ lựa chọn đề tài, tổng

quan tình hình nghiên cứu, xây dựng khung lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên

cứu, các giả thuyết nghiên cứu. Trên cơ sở đó đi sâu làm rõ những nội dung cơ

bản của phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định

lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính: tác giả sử dụng bảng phỏng vấn

chuyên sâu một số nhân viên chủ chốt làm việc tại công ty trong một số lĩnh

vực như tài chính, kế toán, điện điện tử, thương maị, ngân hàng, các dịch vụ

khác để hỏi. Kết quả của phỏng vấn chuyên sâu được sử dụng để khẳng định

tính ưu việt của thang đo và đảm bảo độ tin cậy cao.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để xây dựng bảng

hỏi, chọn mẫu, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS

nhằm phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định để kiểm

định thang đo (CFA), phân tích mô hình hồi quy đa biến (SEM) để kiểm định

xem có sự ảnh hưởng nào của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri

thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

tại thành phố Hà Nội.

100

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Khái quát tình hình doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội

Hà Nội là một thành phố lớn với lượng người dân sinh sống hơn một

triệu dân vì thế nguồn lực lao động rất dồi dào. DNNVV là trụ cột quan trọng

đối với sự phát triển của thành phố Hà Nội. DNNVV phát triển về số lượng, cơ

cấu chuyển dịch hợp lý, hoạt động hiệu quả sẽ quyết định quy mô, sức cạnh

tranh của Thành phố. Hà Nội là thủ đô của cả nước, có tốc độ tăng trưởng kinh

tế cao, đóng góp lớn vào tổng thu ngân sách của cả nước. Tính đến ngày

31/12/2023, DNNVV trên địa bàn thành phố Hà Nội có khoảng 362.600 doanh

nghiệp trong đó DNNVV chiếm khoảng 98% tổng số doanh nghiệp đang hoạt

động, góp phần tạo ra trên 50% việc làm trong các doanh nghiệp và đóng góp

đáng kể vào nguồn thu ngân sách của Thành phố. Các DNNVV đã và đang trở

thành trụ cột đối với tăng trưởng và phát triển của thành phố Hà Nội. DNNVV

phát triển về số lượng, cơ cấu chuyển dịch hợp lý, hoạt động hiệu quả sẽ quyết

định quy mô, sức cạnh tranh của Thành phố, tạo ra khoảng 60% việc làm cho

người lao động, đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội của Thành

phố.

DNNVV tại Hà Nội tập trung chủ yếu vào một số ngành như: Bán buôn,

bán lẻ (25%); công nghiệp (17%); công nghệ thông tin truyền thông (16%); xây

dựng (15%). Theo số liệu thống kê trong năm 2020, Hà Nội cấp giấy chứng

nhận đăng ký doanh nghiệp cho 26.578 doanh nghiệp thành lập mới với số vốn

đăng ký là 337.689 tỷ đồng, nâng tổng số doanh nghiệp trên địa bàn lên 303.646

doanh nghiệp. Số doanh nghiệp hoạt động trở lại là 6.298 doanh nghiệp (tăng

21% so với cùng kỳ năm 2019).

Năm 2021, thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký thành lập

mới cho 24,1 nghìn doanh nghiệp, giảm 9% so với năm 2020; tổng số vốn đăng

ký mới đạt 345,7 nghìn tỷ đồng, giảm 16%; thực hiện thủ tục giải thể cho 3,1

nghìn doanh nghiệp, tăng 22%; có 13,1 nghìn doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng

101

hoạt động, tăng 29%; 10,9 nghìn doanh nghiệp trở lại hoạt động, tăng 80% so

với cùng kỳ năm 2020.

Trong 7 tháng năm 2022, Hà Nội có 17.200 doanh nghiệp đăng ký thành

lập mới, tăng 13% so với cùng kỳ năm trước; vốn đăng ký đạt trên 196.000 tỷ

đồng, giảm 4%; thực hiện thủ tục giải thể cho 2.200 doanh nghiệp, tăng 10%;

12.400 doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng hoạt động, tăng 47%; 7.300 doanh

nghiệp hoạt động trở lại, tăng 11%. Tỷ lệ hồ sơ đăng ký doanh nghiệp qua mạng

đạt 100%. GRDP 6 tháng đầu năm 2022 của thành phố Hà Nội tăng 7,79%

(trong đó riêng quý II tăng là 9,49%). Cùng với sự phát triển đó, Hà Nội đã có

Đề án phát triển DNNVV vừa giai đoạn 2021 - 2025 với chỉ tiêu: Tạo thêm

khoảng 1,5 triệu việc làm mới cho người lao động; tỷ trọng kim ngạch xuất

khẩu của khu vực DNNVV chiếm trên 25% tổng kim ngạch xuất khẩu của Thủ

đô; đóng góp trên 40% tăng trưởng tổng sản phẩm (GRDP) và trên 30% ngân

sách Thành phố.

Thống kê số lượng DNNVV tại Hà Nội

Theo sách trắng doanh nghiệp tại Hà Nội tính đến cuối năm 2023: Doanh

nghiệp có quy mô siêu nhỏ là 120.789 doanh nghiệp, chiếm 64.5% số doanh

nghiệp tại Hà Nội, tăng 2% so với cùng kỳ năm 2022. Doanh nghiệp có quy mô

siêu nhỏ là 45.812 doanh nghiệp nhỏ, chiếm 24.5%, giảm 3%. Doanh nghiệp

có quy mô vừa là 14.232 doanh nghiệp chiếm 7.6%, giảm 1%. Doanh nghiệp

có quy mô lớn là 6.174 doanh nghiệp chiếm 3.3%, tăng 5% so với cùng kỳ năm

2022. Số lượng doanh nghiệp siêu nhỏ ở Hà Nội năm 2018 là 88.290 doanh

nghiệp, doanh nghiệp nhỏ là 32.010 doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa là 11.127

doanh nghiệp và doanh nghiệp lớn là 5.305 doanh nghiệp (bảng 4.1).

Bảng 4.1. Số lượng các DNNVV qua các năm

Đơn vị: Doanh nghiệp

2018

2019

2020

2021

2022

2023

136,732 143,119 155,940 149,954

178,493

187,007

88.290

92.567

101.984

98.293

114.845

120.789

Hà Nội Doanh nghiệp siêu nhỏ

102

2020

2018

2021

2019

2022

2023

32.010

34.789

43.298

37.890

36.221

45.812

13.543

11.876

11.127

12.462

11.832

14.232

6.807

5.887

5.608

5.305

6.078

6.174

Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn (Nguồn: Sách trắng DNVN)

Thống kê doanh thu thuần của DNNVV tại Hà Nội

Khối doanh nghiệp có quy mô vừa có tổng doanh thu năm 2022 đạt

58.311 tỷ đồng chiếm 9.5%, giảm 4% so với cùng thời điểm năm 2021. Doanh

thu của khối doanh nghiệp siêu nhỏ năm 2022 đạt 14.117 tỷ đồng chiếm tỷ lệ

2.3%, giảm 1% so với cùng thời điểm năm 2021. Doanh nghiệp có quy mô lớn

đạt 457.900 tỷ đồng chiếm 74.6%, giảm 5% so với cùng thời điểm năm 2021.

Doanh thu của nhóm doanh nghiệp có quy mô nhỏ đạt 83.477 tỷ đồng tương

đương 13.6% tổng doanh thu tất cả các doanh nghiệp tại TP. Hà Nội. Kết quả

này không có chênh lệch nhiều so với năm 2021.

Như vậy, nhóm doanh nghiệp lớn có tốc độ tăng doanh thu lớn nhất trong

nhóm DNNVV (bảng 4.2).

Bảng 4.2. Tổng doanh thu thuần của DNNVV

Đơn vị: Nghìn tỷ đồng

2018

2019

2020

2021

2022

Hà Nội

397.340

457.133

488.481

524.988

613.805

10.330

13.523

13.279

12.599

14.117

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

59.203

76.923

76.24

71.398

83.477

Doanh nghiệp vừa

38.541

52.021

53.997

51.973

58.311

Doanh nghiệp lớn

289.263

314.665

344.965

389.016

457.900

(Nguồn: Sách trắng DNVN)

Thống kê tình hình lao động của DNNVV tại Hà Nội

Trong khối doanh nghiệp siêu nhỏ, so sánh tình hình lao động từ năm

2023 với năm 2018, số lượng lao động tăng lên khoảng 112 nghìn người, đối

103

với doanh nghiệp nhỏ, số lao động năm 2023 là 818.432 người tăng hơn so với

năm 2018 khoảng 105 nghìn người, số lượng lao động doanh nghiệp vừa năm

2023 là 562.147 tăng hơn so với năm 2018 khoảng 49.800 nghìn người, số

lượng lao động doanh nghiệp lớn năm 2023 là 371.136 tăng hơn so với năm

2018 khoảng 56.860 nghìn người. Như vậy, nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ có số

lao động tăng cao nhất so với các nhóm doanh nghiệp khác (bảng 4.3)

Bảng 4.3. Số lượng lao động tại các DNNVV tại Hà Nội

Đơn vị: Người

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2.032.455 2.097.830 2.149.375 2.256.405 2.308.297 2.356.842

493.112

531.827

547.218

573.910

587.436

605.127

712.673

732.529

749.892

783.617

803.509

818.432

512.387

519.264

535.812

543.901

552.486

562.147

314.283

324.210

316.453

355.977

364.866

371.136

Hà Nội Doanh nghiệp siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn

(Nguồn: Sách trắng DNVN)

Thống kê hiệu suất sử dụng lao động của các DNNVV tại Hà Nội

Để tính hiệu suất sử dụng lao động được thực hiện bằng cách tính sau:

Hiệu suất sử dụng lao động = doanh thu/số lao động làm việc tại doanh

nghiệp.

Tính đến cuối năm 2023, doanh nghiệp lớn đạt 17.2 lần năm 2023 và

17.1 lần năm 2022.

Doanh nghiệp nhỏ là 16.5 lần năm 2023 và 16.3 lần năm 2022.

Doanh nghiệp siêu nhỏ đạt 9.6 lần năm 2023 và 9.4 lần năm 2022.

Doanh nghiệp vừa đạt 17.5 lần năm 2023 và 17.4 lần năm 2022 là doanh

nghiệp có hiệu suất sử dụng lao động cao nhất.

Như vậy, mặc dù doanh nghiệp siêu nhỏ tại Hà Nội có hiệu suất sử dụng

lao động thấp nhất nhưng có mức độ tăng hiệu suất chiếm 66.2% của năm 2023

so với cùng kỳ năm 2018. Mỗi năm hiệu suất sử dụng lao động của nhóm

DNNVV biến động ở mức nhỏ chiếm tỷ lệ trên dưới 3% (bảng 4.4)

104

Bảng 4.4. Hiệu suất sử dụng lao động của các DNNVV

Đơn vị: Lần

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Bình quân giai đoạn 2018 - 2023 14.4

13.9

14.1

14.3

14.2

14.4

14.5

9.5

9.0

9.2

9.5

9.3

9.4

9.6

16.4

15.8

16.0

16.4

16.1

16.3

16.5

17.3

17.0

17.1

17.3

17.2

17.4

17.5

17.0 lần

16.8

16.9

17.0

17.1

17.2

Hà Nội Doanh nghiệp siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn

(Nguồn: Sách trắng DNVN)

4.2. Thống kê mô tả dữ liệu nghiên cứu

4.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Với số lượng 295 phiếu khảo sát tại 98 công ty nhỏ và vừa tại thành phố

Hà Nội, cơ cấu các đối tượng nghiên cứu được thể hiện tại bảng 4.5 dưới đây.

Bảng 4.5. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Thông tin của nhân viên

Đặc điểm

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thời gian công tác

Tổng

Phân loại Nam Nữ Dưới 25 tuổi Từ 25 - 35 tuổi Từ 35 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Phổ thông Trung cấp/Cao đẳng Đại học Sau đại học Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm

Tần số 110 185 97 100 81 17 17 52 175 51 99 126 70 295

Tỷ lệ (%) 37.3 62.7 32.9 33.9 27.5 5.8 5.8 17.6 59.3 17.3 33.6 42.7 23.7 100%

Thông tin của doanh nghiệp

105

Thông tin của nhân viên

Phân loại

Tần số

Tỷ lệ (%)

Đặc điểm Các tiêu chí

Phân loại

Lĩnh vực kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh

Quy mô doanh nghiệp

Dịch vụ Sản xuất Xây lắp Thương mại Các lĩnh vực khác Bất động sản Hàng tiêu dùng Vận tải Dược phẩm và y tế Công nghệ thông tin Điện - Điện tử Xây dựng Nguyên vật liệu Dưới 10 lao động Từ 10 - 50 lao động Từ 50 - 100 lao động Trên 100 lao động

Tỷ lệ (%) 22.4% 16.3% 15.3% 27.1% 19.0% 10.8% 20.3% 6.8% 17.6% 4.1% 15.6% 18.6% 6.1% 11.9% 20.3% 32.2% 35.6% 100.0%

Số lượng 66 48 45 80 56 32 60 20 52 12 46 55 18 35 60 95 105 295 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Tổng

Dựa vào bảng 4.5 cho thấy:

Giới tính: Tỷ lệ nam và nữ tham gia khảo sát trong nghiên cứu có sự khác

biệt nhau, cụ thể số lượng nữ tham gia khảo sát nhiều hơn với 185 người chiếm

tỉ lệ 62.7% so với 110 nam chiếm tỉ lệ 37.3%.

Độ tuổi: nhân viên tham gia khảo sát dưới 25 tuổi chiếm tỉ lệ 32.9% với

97 người; từ 25 - 35 tuổi chiếm tỉ lệ 33.9% với 100 người; từ 35 - 50 tuổi chiếm

tỉ lệ 27.5% với 81 người; trên 50 tuổi chiếm tỉ lệ 5.8% với 17 người. Kết quả

này cho thấy, đối tượng khảo sát rất đa dạng và đa số còn rất trẻ, phù hợp với

đặc thù trong lĩnh vực dịch vụ, sản xuất, xây lắp, thương mại và các lĩnh vực

khác.

Trình độ học vấn: tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tham gia khảo sát

là 175 người chiếm 59.3% cho thấy trình độ học vấn của nhân viên làm việc

106

trong các doanh nghiệp khảo sát cao, phù hợp với đặc điểm của đối tượng khảo

sát là những nhân viên chủ chốt trong doanh nghiệp.

Thời gian công tác: tỷ lệ nhân viên làm việc dưới 5 năm có 99 người

chiếm 33.6%; từ 5 đến 10 năm có 126 người chiếm 42.7%; trên 10 năm có 70

người chiếm 23.7%. Từ kết quả khảo sát cho thấy, đa số đối tượng khảo sát có

thời gian gắn bó với doanh nghiệp chưa nhiều.

Lĩnh vực kinh doanh: tỷ lệ nhân viên làm việc trong các lĩnh vực kinh

doanh có sự khác nhau rõ ràng, đối với lĩnh vực thương mại chiếm tỷ lệ 27.1%,

tiếp theo là lĩnh vực dịch vụ chiếm 22.4%, lĩnh vực khác chiếm 19%, lĩnh vực

sản xuất, xây lắp chiếm 31.6%.

Ngành nghề kinh doanh: tỷ lệ nhân viên làm việc trong ngành hàng tiêu

dùng chiếm 20.3%, tiếp đến ngành xây dựng chiếm 18.6%, ngành dược phẩm

và y tế chiếm 17.6%, ngành điện – điện tử chiếm 15.6%, bất động sản 10.8%,

vận tải – công nghệ thông tin và nguyên vật liệu chiếm 17%.

Quy mô doanh nghiệp: doanh nghiệp trên 100 lao động chiếm 35.6%, từ

50 – 100 lao động chiếm 32.2%, từ 10 – 50 lao động chiếm 20.3% và dưới 10

lao động chiếm 11.9%.

4.2.2. Thống kê mô tả biến quan sát trong mô hình nghiên cứu

Phân tích thống kê mô tả dựa trên các giá trị trung bình (Average value-

AV) và độ lệch chuẩn (Standard deviation- SD) đối với:

Biến độc lập gồm có: Ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm

hứng, quan tâm cá nhân.

Biến phụ thuộc gồm có: CSTT ẩn (TK), CSTT hiện (EK).

4.2.2.1. Ảnh hưởng lý tưởng (ID)

Kết quả tại bảng 4.6. cho thấy, yếu tố ảnh hưởng lý tưởng được đo lường

bởi 5 biến quan sát. Ảnh hưởng lý tưởng là một nhân tố trong phong cách

LĐCĐ, đề cập đến khả năng cung cấp tầm nhìn và nhận thức về sứ mệnh, niềm

tự hào và tạo ra sự tin tưởng trong nhân viên. Thông qua phỏng vấn sâu một số

nhân viên chủ chốt làm việc tại công ty cho thấy, tầm quan trọng của người

lãnh đạo phải đảm bảo đầy đủ những năng lực, phẩm chất và tư cách đạo đức,

107

được người lao động kính trọng và tin tưởng. Họ luôn ý thức về sứ mệnh của

mình để dẫn dắt nhân viên, được nhân viên tin tưởng và ủng hộ. Từ kết quả tại

bảng 4.6 cho thấy thực trạng “Ảnh hưởng lý tưởng” đang ở mức (trung bình =

3.458; độ lệch chuẩn = 0.7573). Trong đó biến được đánh giá cao nhất là ID3

“Cấp trên của tôi luôn ý thức và truyền tải rõ ràng sứ mệnh của tổ chức đến

nhân viên” có giá trị (trung bình = 3.512; độ lệch chuẩn = 0.7731), biến được

đánh giá thấp nhất là ID5 “Tôi rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà

cấp trên hướng tới” có giá trị trung bình (trung bình = 3.410; độ lệch chuẩn =

0.7679).

Bảng 4.6. Ảnh hưởng lý tưởng

Trung

Độ lệch

Biến

Nội dung

bình

chuẩn

ID1

3.508

0.7598

ID2

3.431

0.7292

ID3

3.512

0.7731

ID4

3.431

0.7567

ID5

3.410

0.7679

Tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình Tôi hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên Cấp trên của tôi luôn ý thức và truyền tải sứ mệnh của tổ chức đến nhân viên Cấp trên của tôi đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng Tôi rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới

ID Đánh giá chung về ảnh hưởng lý tưởng

3.458 0.7573

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.2.2.2. Kích thích trí tuệ (IS)

Kích thích trí tuệ là nhân tố đề cập đến khả năng thúc đẩy trí thông minh,

lý trí và cách thức giải quyết vấn đề một cách thấu đáo và sâu sắc của nhân

viên. Qua phỏng vấn sâu cho thấy, nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong

việc phát triển sự sáng tạo của nhân viên, kích thích họ tìm ra những vấn đề

mới trong công việc với nhiều góc độ khác nhau trên cơ sở huy động sức mạnh

tập thể vì sứ mệnh của tổ chức. Thực tế, hiệu suất của tổ chức và những ý tưởng

mới của nhân viên dựa trên kích thích trí tuệ. Từ kết quả tại bảng 4.7 cho thấy

“Kích thích trí tuệ” có mức (trung bình = 3.529; độ lệch chuẩn = 0.8177). Biến

108

được đánh giá cao nhất là IS5 “Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm

mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao” có mức (trung bình = 3.586;

độ lệch chuẩn = 0.7987), ngược lại biến IS2 “Cấp trên nhấn mạnh tầm quan

trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp” là biến được đánh

giá thấp nhất có giá trị (trung bình = 3.485; độ lệch chuẩn = 0.8075).

Bảng 4.7. Kích thích trí tuệ

Trung

Độ lệch

Biến

Nội dung

bình

chuẩn

IS1

3.492

0.8033

IS2

3.485

0.8075

IS3

3.536

0.8358

IS4

3.546

0.8434

IS5

3.586

0.7987

IS

Đánh giá chung về kích thích trí tuệ

3.529 0.8177

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.2.2.3. Truyền cảm hứng (IM)

Truyền cảm hứng là nhân tố đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có khả năng

truyền đạt, tạo động lực làm việc, tạo cảm hứng cho người lao động, giúp họ

tập trung vào công việc và cùng họ hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là

động lực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, giúp họ thích nghi

nhanh với công việc để nâng cao hiệu suất của tổ chức. Thông qua phỏng vấn

sâu cho thấy, người lãnh đạo luôn là hình mẫu lý tưởng, là cảm hứng để nhân

viên học tập, noi gương, là động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực phấn đấu trong

công việc và cố gắng hoàn thiện bản thân, sẵn sàng làm việc vì mục tiêu, hiệu

suất của tổ chức. Kết quả phân tích tại bảng 4.8 cho thấy thực trạng “Truyền

cảm hứng” ở mức (trung bình = 3.535; độ lệch chuẩn = 0.8000). Trong đó biến

IM3 “Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để để khuyến khích

và tạo động lực làm việc cho nhân viên” được đánh giá cao nhất có giá trị (trung

109

bình =3.583; độ lệch chuẩn = 0.8283), ngược lại biến được đánh giá thấp nhất

là IM5 “Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà người

quản lý cấp trên phác họa” có giá trị (trung bình = 3.505; độ lệch chuẩn =

0.7948).

Bảng 4.8. Truyền cảm hứng

Biến

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

IM1

3.515

0.7686

Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để khơi dậy nỗ lực và tính sáng tạo của nhân viên

IM2 Cấp trên của tôi là một hình mẫu lý tưởng

3.505

0.8118

IM3

3.583

0.8283

Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên

3.566

0.7964

IM5

3.505

0.7948

IM4 Cấp trên của tôi nói chuyện lạc quan về tương lai Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà người quản lý cấp trên phác họa

IM Đánh giá chung về truyền cảm hứng

0.8000

3.535 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.2.2.4. Quan tâm cá nhân (IC)

Quan tâm cá nhân là quan tâm đến tâm tư, nhu cầu, mong muốn của

người lao động, lắng nghe và thấu hiểu những nhu cầu cá nhân của họ, để từ đó

có những bước đi và phương hướng cụ thể giúp người lao động của mình phát

triển sự nghiệp. Thông qua phỏng vấn sâu cho thấy, những nhân viên được hỏi

về sự quan tâm của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào đối với nhân viên

trong thực hiện nhiệm vụ và công việc được giao, các ý kiến trả lời họ trả lời

với mong muốn được cấp trên dành thời gian giảng giải, chỉ bảo tận tình cho

họ, được lãnh đạo quan tâm khi họ bị cô lập, giúp họ thuận lợi hoàn thành công

việc, mọi công việc trôi chảy và như vậy họ cảm thấy rất hạnh phúc. Kết quả

phân tích từ bảng 4.9 cho thấy thực trạng “Quan tâm cá nhân” có mức (trung

bình = 3.610; độ lệch chuẩn = 0.7953). Trong đó biến được đánh giá cao nhất

là IC3 “Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc” có giá trị

trung bình (trung bình = 3.644; độ lệch chuẩn = 0.8604), biến được đánh giá

110

thấp nhất là IC2 “Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp tôi có cơ hội đạt được

mong muốn đó” ở mức (trung bình = 3.559; độ lệch chuẩn = 0.8054).

Bảng 4.9. Quan tâm cá nhân

Biến

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

IC1

3.610

0.7608

IC2

3.559

0.8054

IC3

3.644

0.8604

IC4

3.610

0.7697

IC5

3.627

0.7802

Cấp trên quan tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của nhân viên Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp tôi có cơ hội đạt được mong muốn đó Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc Cấp trên dành thời gian hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên Cấp trên đối xử với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau

IC Đánh giá chung về quan tâm cá nhân

3.610 0.7953

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn chung, giá trị trung bình của các quan sát như: Ảnh hưởng lý tưởng,

kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân cho thấy trung bình của

các nhân tố trong khoảng từ 3.458 đến 3.610. Độ lệch chuẩn từ 0.7573 đến

0.7953. Các giá trị của các nhân tố khá đồng đều, không có sự chênh lệch nhiều,

chứng tỏ sự chính xác của dữ liệu khi tác giả đi thu thập không bị ảnh hưởng

nhiều và sự kết hợp của phương pháp định tính thông qua các cuộc phỏng vấn

sâu. Qua phân tích định lượng trên một lần nữa khẳng định hướng đi đúng đắn

trong những bước đầu tiên của quá trình nghiên cứu luận án.

4.2.2.5. Chia sẻ tri thức ẩn (TK)

Chia sẻ tri thức ẩn là nhân tố đòi hỏi vai trò của người lãnh đạo chủ động

tham gia CSTT một cách tích cực, bên cạnh đó hướng nhân viên tham gia cùng

phát triển các nguồn tri thức nội bộ, như cộng đồng chia sẻ, tổ chức hội thảo...

qua đó làm giàu tri thức và phát huy năng lực của các cá nhân trong tổ chức.

Chìa khóa để nhân viên sẵn lòng CSTT ẩn đó là tạo ra một môi trường tích cực,

thúc đẩy sự sẵn sàng của nhân viên trong việc CSTT, chia sẻ những gì họ biết

và sử dụng những gì họ học được. Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, nhân viên

111

luôn thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp, CSTT dựa trên kinh

nghiệm của bản thân và thực tế làm việc tại công ty, quá trình làm việc nhiều

năm đúc kết kinh nghiệm thực tiễn, từ đó họ sẵn sàng chia sẻ bí quyết với đồng

nghiệp. Tại bảng 4.10 cho thấy thực trạng “CSTT ẩn” có mức (trung bình =

3.898; độ lệch chuẩn = 0.7209). TK3 “Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức

từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân” là biến được đánh giá cao

nhất có mức ( trung bình = 3.932; độ lệch chuẩn = 0.7206), biến được đánh giá

thấp nhất là TK7 “Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại

trong quá khứ khi cần thiết” có mức (trung bình = 3.868; độ lệch chuẩn =

0.7327).

Bảng 4.10. Chia sẻ tri thức ẩn

Biến

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

TK1

3.888

0.6884

TK2

3.892

0.7435

TK3

3.932

0.7206

TK4

3.902

0.7099

thường xuyên CSTT dựa

TK5

3.895

0.7278

TK6

3.912

0.7231

TK7

3.868

0.7327

Chúng tôi thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp Chúng tôi trên kinh nghiệm của bản thân Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết

TK Đánh giá chung về CSTT ẩn

3.898 0.7209

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.2.2.6. Chia sẻ tri thức hiện (EK)

Thực hành CSTT hiện diễn ra phổ biến ở nơi làm việc tại các công ty vì

loại tri thức này thường dễ dàng nắm bắt, hệ thống hóa và truyền đi, chẳng hạn

như các thủ tục, các quy định làm việc, nội quy, quy chế tại công ty. Kết quả

của phỏng vấn chuyên sâu cho thấy, nhân viên thường xuyên chia sẻ các báo

112

cáo và tài liệu chính thức từ đồng nghiệp thông qua hình thức như cá nhân tự

chuẩn bị tài liệu hoặc thu thập tài liệu thông qua đồng nghiệp, thông qua các

trang thông tin điện tử, qua các trang mạng xã hội. Kết quả phân tích tại bảng

4.11 cho thấy thực trạng “CSTT hiện” có mức (trung bình = 3.893; độ lệch

chuẩn = 0.7486). Biến EK6 “Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT

được đầu tư để CSTT” được đánh giá cao nhất có mức (trung bình = 3.922; độ

lệch chuẩn = 0.7266), ngược lại biến được đánh giá thấp nhất là EK4 “Chúng

tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự

chuẩn bị với đồng nghiệp” có mức (trung bình = 3.868; độ lệch chuẩn =

0.7043).

Bảng 4.11. Chia sẻ tri thức hiện

Biến

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

EK1

3.885

0.7379

EK2

3.895

0.7775

EK3

3.919

0.7826

EK4

3.868

0.7043

EK5

3.871

0.7629

EK6

3.922

0.7266

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện có với các đồng nghiệp của mình Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu chính thức từ đồng nghiệp Chúng tôi được khuyến khích bởi các cơ chế CSTT Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp Chúng tôi được cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT được đầu tư để CSTT

EK Đánh giá chung về CSTT hiện

3.893 0.7486

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn chung, giá trị trung bình của các quan sát CSTT ẩn và CSTT hiện

cho thấy trung bình của các nhân tố trong khoảng từ 3.893 đến 3.898. Độ lệch

chuẩn từ 0.7209 đến 0.7486. Các giá trị của các nhân tố khá đồng đều, không

có sự chênh lệch nhiều, chứng tỏ sự chính xác của dữ liệu không bị ảnh hưởng

nhiều và sự kết hợp của phương pháp định tính đã đảm bảo được tính khả thi

của luận án.

113

4.3. Kết quả kiểm định thang đo

4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Sau khi thực hiện thống kê mẫu và thống kê mô tả thang đo, tác giả thực

hiện kiểm định thang đo dựa trên hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha thu được kết

quả thông qua bảng sau:

Bảng 4.12. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Biến đo lường

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại bỏ biến

Ảnh hưởng lý tưởng, Cronbach’s Alpha = 0,94

ID1 ID2 ID3 ID4 ID5

0.844 0.822 0.845 0.879 0.879

0.936 0.940 0.936 0.930 0.930

Kích thích trí tuệ, Cronbach’s Alpha = 0,95

IS1 IS2 IS3 IS4 IS5

0.890 0.858 0.893 0.889 0.883

0.947 0.952 0.947 0.947 0.948

Truyền cảm hứng, Cronbach’s Alpha = 0,95

IM1 IM2 IM3 IM4 IM5

0.894 0.873 0.881 0.867 0.893

0.946 0.949 0.948 0.950 0.946

Quan tâm cá nhân, Cronbach’s Alpha = 0,95

IC1 IC2 IC3 IC4 IC5

0.868 0.895 0.888 0.875 0.894

0.951 0.946 0.948 0.950 0.947

CSTT ẩn, Cronbach’s Alpha = 0,96

TK1 TK2 TK3 TK4 TK5 TK6 TK7

0.875 0.891 0.845 0.893 0.910 0.893 0.915

0.965 0.964 0.968 0.964 0.963 0.964 0.962

CSTT hiện, Cronbach’s Alpha = 0,96

EK1 EK2

0.902 0.839

0.958 0.965

114

Biến đo lường

Alpha nếu loại bỏ biến

EK3 EK4 EK5 EK6

Tương quan biến tổng 0.892 0.907 0.906 0.902

0.959 0.958 0.958 0.958

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Từ bảng trên cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của 6 nhân tố tiềm ẩn đều

có giá trị lớn hơn 0.7. Các biến quan sát đều có giá trị tương quan biến tổng lớn

hơn 0.5. Vì vậy, tất cả các biến quan sát thuộc 06 nhân tố trên đều đủ tin cậy để

sử dụng cho các phân tích tiếp theo. Do vậy, thang đo của các biến đã đạt tiêu

chuẩn và đảm bảo độ tin cậy. Nói cách khác, kết quả kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các biến quan sát bước đầu phù hợp với mô

hình nghiên cứu để tiếp tục các bước phân tích và kiểm định tiếp theo.

4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.3.2.1. Phân tích tương quan hai chiều

Kiểm tra mức độ tương quan giữa hai biến đó là: (biến phụ thuộc -

CSTT) và (biến độc lập - LĐCĐ) nhằm sớm phát hiện ra hiện tượng đa cộng

tuyến và tương quan hai chiều.

Kết quả tại bảng 4.13 cho thấy, giữa các biến độc lập của LĐCĐ với biến

phụ thuộc CSTT ẩn và CSTT hiện có hệ số tương quan nằm trong khoảng từ 1

và giá trị Sig của kiểm định t tương quan giữa các biến đều < 0.05. Như vậy,

giữa các của phong cách LĐCĐ (biến độc lập) có mối quan hệ tương quan tuyến

tính mạnh với CSTT ẩn, CSTT hiện (biến phụ thuộc).

Mối quan hệ tương quan giữa biến “Ảnh hưởng lý tưởng” tới biến “CSTT

ẩn và CSTT hiện” có Sig < 0.05 và có -1 ≤ r = 0.655 ≤ 1. Điều này cho thấy

biến độc lập lập “Ảnh hưởng lý tưởng” có tương quan tuyến tính với biến phụ

thuộc “CSTT ẩn và CSTT hiện”.

Mối quan hệ tương quan giữa biến độc lập “Kích thích trí tuệ” tới biến

phụ thuộc “CSTT ẩn và CSTT hiện” có Sig < 0.05 và có -1 ≤ r = 0.620 ≤ 1.

Điều này cho thấy biến độc lập lập “Kích thích trí tuệ” có tương quan tuyến

tính với biến phụ thuộc “CSTT ẩn và CSTT hiện”.

115

Mối quan hệ tương quan giữa biến độc lập “Truyền cảm hứng” tới biến

phụ thuộc “CSTT ẩn và CSTT hiện” có Sig < 0.05 và có -1 ≤ r = 0.683 ≤ 1.

Điều này cho thấy biến độc lập lập “Truyền cảm hứng” có tương quan tuyến

tính với biến phụ thuộc “CSTT ẩn và CSTT hiện”. Tương tự, mối quan hệ tương

quan giữa biến độc lập “Quan tâm cá nhân” tới biến phụ thuộc “CSTT ẩn và

CSTT hiện” có Sig < 0.05 và có -1 ≤ r = 0.6 ≤ 0.745. Điều này cho thấy biến

độc lập lập “Quan tâm cá nhân” có tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc

“CSTT ẩn và CSTT hiện”.

Bảng 4.13. Tương quan giữa các nhân tố LĐCĐ và CSTT

Biến ID IS IM IC TK EK

IS 0.514 1 0.597 0.665 0.620 0.597**

TK 0.655 0.620 0.683 0.745 1 0.766**

EK 0.668 0 0.703 0.744 0.766 1

ID 1 0.514 0.715 0.694 0.655 0.668 Tương quan ở mức ý nghĩa 1%

IM 0.715 0.597 1 0.705 0.683 0.703**

IC 0.694 0.665 0.705 1 0.745 0.744**

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.3.2.2. Phân tích EFA đối với biến độc lập và biến phụ thuộc

Thang đo ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đến CSTT của nhân viên

gồm 33 biến quan sát thuộc 6 nhân tố. Kết quả phân tích EFA bảng dưới đây

cho thấy:

0.958

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (Hệ số KMO)

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig

7022.196 190 0.000

Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả các hệ số trong phân tích nhân tố EFA

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Hệ số KMO của các biến độc lập là 0.958 > 0.5 chứng tỏ dữ liệu hoàn

toàn thích hợp để phân tích nhân tố. Kiểm định Barlett,s là 7022.196 với mức

ý nghĩa (p value) sig = 0.000 < 0.001, xét về tổng thể các biến hoàn toàn có

tương quan với nhau và thỏa mãn điều kiện để thực hiện các bước tiếp theo.

116

Ma trận xoay gồm 06 nhóm nhân tố (bảng 4.15) cho thấy, mỗi nhóm

nhân tố đều hội tụ và có hệ số tải lớn hơn 0.5 và không xuất hiện biến xấu. Sau

khi phân tích EFA thì tất cả các nhân tố đều phù hợp để đưa vào phân tích các

bước tiếp theo.

Bảng 4.15. Kết quả phân tích EFA – ma trận xoay

Rotated Component Matrixa

Component 4 3

0.838 0.834 0.824 0.819 0.813

1 0.776 0.773 0.763 0.762 0.753 0.729 0.720

TK7 TK6 TK4 TK5 TK1 TK3 TK2 IS2 IS4 IS3 IS1 IS5 EK4 EK6 EK1 EK5 EK3 EK2 ID5 ID4 ID1 ID3 ID2 IM4 IM3 IM1 IM2 IM5 IC5 IC4 IC2

0.771 0.768 0.740 0.737 0.724 0.678

0.818 0.807 0.760 0.733 0.711

0.757 0.750 0.742 0.741 0.729

0.742 0.698 0.693

117

Rotated Component Matrixa

IC1 IC3

2

1

6 0.688 0.642

Component 5 4 3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Từ bảng kết quả phân tích cho thấy 33 biến quan sát ban đầu được nhóm

thành 06 nhóm, phản ánh 06 nhân tố và mỗi nhóm nhân tố đều hội tụ và có hệ

số tải lớn hơn 0.5 nên đủ cơ sở giữ lại và diễn giải các nhân tố như sau:

Nhân tố 1: gồm 7 biến quan sát của CSTT ẩn: Chúng tôi thường xuyên

chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết (TK7); Chúng tôi

thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp (TK6); Chúng

tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp (TK4); Chúng tôi

thường xuyên CSTT dựa trên kinh nghiệm của bản thân (TK5); Chúng tôi

thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp (TK1); Chúng tôi

thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản

thân (TK3); Chúng tôi thường xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ

đồng nghiệp (TK2), tất cả các biến đều hội tụ lên cùng một nhân tố, các hệ số

tải đều lơn hơn 0.5. Kết quả trên trùng khớp với kết quả nghiên cứu của Gui và

cộng sự (2022) [63].

Nhân tố 2: gồm 5 biến quan sát của kích thích trí tuệ: Cấp trên nhấn mạnh

tầm quan trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp (IS2); Cấp

trên luôn huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức (IS4); Cấp trên

của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý do hợp lý để bảo vệ

quan điểm/ý kiến cá nhân (IS3); Cấp trên khích lệ nhân viên suy nghĩ những

vấn đề cũ theo hướng mới (IS1); Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm

mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao (IS5), tất cả các biến đều hội

tụ lên cùng một nhân tố, các hệ số tải đều lơn hơn 0.5. Kết quả trên tương đồng

với nghiên cứu của Avolio & Bass (1999) và Jyoti & Dev (2015).

118

Nhân tố 3: gồm 6 biến quan sát của CSTT hiện: Chúng tôi thường xuyên

chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng

nghiệp (EK4); Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT được đầu tư để

CSTT (EK6); Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức

hiện có với các đồng nghiệp của mình (EK1); Chúng tôi được cung cấp nhiều

chương trình đào tạo và phát triển (EK5); Chúng tôi được khuyến khích bởi các

cơ chế CSTT (EK3); Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu

chính thức từ đồng nghiệp (EK2), tất cả các biến đều hội tụ lên cùng một nhân

tố, các hệ số tải đều lơn hơn 0.5. Kết quả trên trùng khớp với kết quả nghiên

cứu của Gui at al (2022).

Nhân tố 4: gồm 5 biến quan sát của ảnh hưởng lý tưởng: Tôi rất tin tưởng

vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới (ID5); Cấp trên của tôi

đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng (ID4); Tôi cảm

thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình (ID1); Cấp trên của tôi

luôn ý thức và truyền tải rõ ràng sứ mệnh của tổ chức đến nhân viên(ID3); Tôi

hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên (ID2),

tất cả các biến đều hội tụ lên cùng một nhân tố, các hệ số tải đều lơn hơn 0.5.

Từ số liệu trên khớp chứng minh cho sự tương đồng với kết quả nghiên cứu

của các tác giả trước. Cụ thể là nghiên cứu của Avolio & Bass (1999) và Jyoti

& Dev (2015).

Nhân tố 5: gồm 5 biến quan sát của truyền cảm hứng: Cấp trên của tôi

nói chuyện lạc quan về tương lai (IM4); Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp

và cách thức để khuyến khích và tạo cơ hội làm việc cho nhân viên (IM3); Cấp

trên đặt ra tiêu chuẩn cao đối với công việc của nhân viên (IM1); Cấp trên của

tôi là một hình mẫu lý tưởng (IM2); Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và

viễn cảnh tương lai mà người quản lý cấp trên phác họa (IM5), tất cả các biến

đều hội tụ lên cùng một nhân tố, các hệ số tải đều lơn hơn 0.5. Sau khi chạy đã

cho ra kết quả trùng khớp với những nghiên cứu của Avolio & Bass (1999) và

Jyoti & Dev (2015).

119

Nhân tố 6: gồm 5 biến quan sát của quan tâm cá nhân: Cấp trên đối xử

với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau (IC5); Cấp trên dành thời gian

hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên (IC4); Cấp trên hiểu được mong muốn

và giúp tôi có cơ hội đạt được mong muốn đó (IC2); Cấp trên quan tâm, nhìn

nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của nhân viên

(IC1); Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc (IC3), tất cả

các biến đều hội tụ lên cùng một nhân tố, các hệ số tải đều lơn hơn 0.5. Từ kết

quả trên chứng minh sự trùng khớp với nghiên cứu của Avolio & Bass (1999)

và Jyoti & Dev (2015).

Như vậy các biến có trong mô hình nghiên cứu đều phù hợp khi phân

tích nhân tố EFA và đủ điều kiện thực hiện các phân tích tiếp theo.

Tổng phương sai trích được thể hiện tại bảng 4.16 dưới đây.

Bảng 4.16. Giải thích tổng phương sai

Tổng phương sai giải thích

Eigenvalues khởi tạo

Chỉ số sau khi trích

Chỉ số sau khi xoay

Tổng

% Tích lũy

Tổng

20,541

% Phương sai 62,247

62,247

20,541

% Phương sai 62,247

% Tích lũy 62,247

5,936

% Phương sai 17,987

% Tích lũy 17,987

2,187

6,627

68,874

2,187

6,627

68,874

4,940

14,971

32,957

1,871

5,670

74,544

1,871

5,670

74,544

4,912

14,885

47,842

1,297

3,931

78,475

1,297

3,931

78,475

4,537

13,749

61,591

1,220

3,696

82,172

1,220

3,696

82,172

4,215

12,773

74,364

1,064

3,224

85,395

1,064

3,224

85,395

3,640

11,031

85,395

0.368

1,115

86,510

0.327

0.992

87,502

0.308

0.934

88,436

10 0.283

0.857

89,293

11 0.269

0.814

90,107

12 0.244

0.741

90,848

120

Tổng phương sai giải thích

Eigenvalues khởi tạo

Chỉ số sau khi trích

Chỉ số sau khi xoay

% Tích lũy

Tổng

% Phương sai

% Tích lũy

% Phương sai

% Tích lũy

% Phương sai 0.690

13 0.228

91,538

14 0.227

0.688

92,226

15 0.205

0.621

92,847

15 0.200

0.606

93,453

17 0.183

0.555

94,008

18 0.180

0.546

94,555

19 0.173

0.523

95,078

20 0.158

0.479

95,556

21 0.154

0.465

96,022

22 0.150

0.455

96,476

23 0.141

0.428

96,904

24 0.134

0.406

97,310

25 0.125

0.378

97,688

26 0.117

0.356

98,044

27 0.116

0.350

98,395

28 0.104

0.316

98,711

29 0.102

0.309

99,019

30 0.094

0.286

99,305

31 0.088

0.266

99,571

32 0.077

0.232

99,804

33 0.065

0.196

100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua bảng số liệu trên cho thấy, tổng phương sai trích = 85.395% > 50%

đạt yêu cầu, từ đó có thể khẳng định rằng 06 nhân tố tiềm ẩn này giải thích rằng

121

85.395% biến thiên của dữ liệu. Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều

cao (>1), nhân tố thứ 6 có Initial Eigenvalues (thấp nhất) = 1.064 >1.

Thang đo ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đến CSTT của nhân viên

gồm 33 biến quan sát thuộc 6 nhân tố. Phân tích EFA đối với biến phụ thuộc tại

bảng 4.17 dưới đây cho thấy:

Bảng 4.17. Tổng hợp kết quả các hệ số trong phân tích nhân tố

EFA

0.959 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (Hệ số KMO)

5032.760

Approx. Chi-Square df 78

Bartlett's Test of Sphericity Sig 0.000

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Hệ số KMO của các biến độc lập (LĐCĐ) là 0.959 > 0.5 chứng tỏ dữ

liệu hoàn toàn thích hợp cho mô hình nghiên cứu.

Kết quả kiểm định Barletts là 5032.760 với mức ý nghĩa (p value) sig =

0.000 < 0.001, như vậy các biến phụ thuộc có tương quan với nhau trên tổng

thể và thỏa mãn điều kiện phân tích nhân tố.

4.3.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Để kiểm tra sự phân phối của phần dư trong mô hình hồi quy, cần dựa

trên biểu đồ tần số phần dư Histogram. Hình 4.1 đã thể hiện biến CSTT ẩn có

độ lệch chuẩn = 0.965 gần bằng 1, đạt phần dư xấp xỉ chuẩn. Do vậy, giả thiết

phân phối của phần dư không bị vi phạm.

122

Hình 4.1. Biểu đồ phân phối phần dư

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Biểu đồ Normal P-P Plot (hình 4.2) trong phân phối phần dư cho thấy

điểm phân vị được tập trung thành một đường chéo, vì vậy, không bị vi phạm

phân phối chuẩn của phần dư.

Hình 4.2. Biểu đồ kiểm tra phân phối phần dư

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

123

Biểu đồ Scatterplot (hình 4.3) cho thấy các phần dư chuẩn hóa và giá trị

dự đoán chuẩn hóa có vi phạm giả định tuyến tính không. Tuy nhiên, tại hình

4.3 quan hệ tuyến tính giữa các biến không bị vi phạm do phần dư này nằm tập

trung trên một đường thẳng.

Hình 4.3. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

4.3.3.1. Đo lường sự phù hợp của thang đo bằng mô hình

Để phân tích nhân tố khẳng định CFA, tác giả sử dụng phần mềm AMOS với các hệ số P, Chi-square/df, hệ số GFI, CHI, TLI, RMSEA nhằm đánh giá tính phù hợp của mô hình đo lường. Kết quả phân tích (hình 4.4) cho thấy, với mức giá trị GFI = 0.853 > 0.8 có thể chấp nhận được, hệ số Chi-square/df = 1.767 thỏa mãn điều kiện < 3, TLI = 0.968 thỏa mãn điều kiện > 0,9, CFI = 0.970 thỏa mãn điều kiện > 0.9, hệ số RMSEA = 0,051 thỏa mãn điều kiện < 0.08, hệ số P = 0.000 thỏa mãn điều kiện < 0.05. Như vậy, mô hình đo lường về mối quan hệ giữa các nhân tố tiềm ẩn đều phù hợp dữ liệu khảo sát, đạt tính đơn hướng, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo độ tin cậy và giá trị phân biệt.

124

Hình 4.4. Phân tích nhân tố khẳng định

125

4.3.3.2. Đo lường sự phù hợp của mô hình thông qua tính đơn hướng

Để kiểm định độ tin cậy và tính đơn hướng, nghiên cứu đánh giá độ tin

cậy tổng hợp (CR ≥ 0.7). Tiếp theo, để kiểm định tính hội tụ nghiên cứu đánh

giá dựa trên chỉ số AVE (≥ 0.5), ngoài ra, để đạt được tính phân biệt, các chỉ số

MSV phải nhỏ hơn chỉ số AVE tương ứng; đồng thời, chỉ số SQRTAVE phải

lớn hơn các chỉ số Inter-Construct Correlations. Kết quả phân tích độ tin cậy và

tính đơn hướng của mô hình được thể hiện trong bảng 4.18.

Bảng 4.18. Phân tích độ tin cậy và tính đơn hướng của mô hình

CR

AVE MSV

TK

IS

EK

ID

IM

IC

MaxR (H)

TK

0.969

0.819

0.624

0.971

0.905 IS

0.958

0.821

0.482

0.960

0.641

0.906 EK

0.967

0.829

0.624

0.968

0.790

0.613

0.910 ID

0.947

0.781

0.544

0.951

0.676

0.538

0.686

0.884 IM

0.958

0.820

0.544

0.959

0.709

0.625

0.729

0.738

0.906 IC

0.959

0.823

0.593

0.960

0.770

0.695

0.767

0.716

0.737

0.907

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả phân tích tại bảng trên cho thấy, hệ số độ tin cậy tổng hợp (CR)

nằm trong khoảng từ 0.947 đến 0.969, đều lớn hơn 0.7 đảm bảo độ tin cậy. Hệ

số phương sai trích (AVE) nằm trong khoảng từ 0.781 đến 0.829, đều lớn hơn

0.5. Vì vậy, toàn bộ các thang đo trong mô hình nghiên cứu đều đáp ứng các

tiêu chí về độ phân biệt, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo độ tin cậy và được sử

dụng cho các bước nghiên cứu tiếp theo.

4.3.4. Phân tích hồi quy bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

* Phân tích hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa và chuẩn hóa

Nghiên cứu trước đây đều chỉ ra rằng phương pháp mô hình phương trình

cấu trúc (SEM) được sử dụng rộng rãi do khả năng chứng minh các mối tương

quan hồi quy linh hoạt trên một mô hình và thử nghiệm duy nhất theo Kline

(2015). Điều tra các tác động tương tác và hòa giải cũng phù hợp và thiết thực.

126

Vì vậy, nghiên cứu này đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) với ước

tính khả năng xảy ra tối đa để kiểm định giả thuyết đề xuất.

Kết quả phương trình cấu trúc tuyến tính được thể hiện thông qua hình

4.5, trong đó, hệ số Chi-square/df = 1.495 thỏa mãn điều kiện < 3, CFI = 0.979

> 0.9, TLI = 0.976 > 0.9, hệ số RMSEA = 0.041 < 0.08, hệ số P = 0,000 thỏa

mãn điều kiện < 0.05. Như vậy, mô hình nghiên cứu là phù hợp với dữ liệu thực

tiễn.

Hình 4.5. Mô hình cấu trúc tuyến tính

Kết quả hồi quy chưa chuẩn hóa trong bảng 4.19 cho thấy: khi giá trị hội

tụ cao thì các nhân tố đều hội tụ về chung một điểm. Ảnh hưởng của LĐCĐ có

tác động tới CSTT ẩn và CSTT hiện, do đó chúng đều có ý nghĩa thống kê (giá

trị P-value ở mức 0.001). Tuy nhiên kết quả hồi quy chưa chuẩn hóa trong bảng

127

4.19 có một yếu tố thể hiện mức độ ảnh hưởng chưa cao so với các yếu tố khác

nên ta cần thực hiện phân tích và đánh giá tại bảng 4.20 hệ số hồi quy chuẩn

hóa.

ID IS IM IC ID IS IM IC

Estimate 0.144 0.075 0.230 0.377 0.148 0.139 0.187 0.403

S.E. 0.057 0.050 0.057 0.064 0.060 0.053 0.060 0.067

P 0.012 0.133 *** *** 0.014 0.008 0.002 ***

Bảng 4.19. Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

C.R. 2.511 1.502 4.000 5.891 2.450 2.635 3.106 6.002 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

EK EK EK EK TK TK TK TK

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Estimate 0.156 0.081 0.264 0.411 0.152 0.143 0.204 0.418

EK EK EK EK TK TK TK TK

ID IS IM IC ID IS IM IC (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.20. Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Tại bảng 4.20 ở trên cho ra kết quả hồi quy chuẩn hóa về mức độ ảnh

hưởng của LĐCĐ đến CSTT ẩn, CSTT hiện của nhân viên trong doanh nghiệp

cho thấy, tác động của “Quan tâm cá nhân” có ảnh hưởng mạnh nhất đến CSTT

ẩn có hệ số hồi quy = 0.418 và CSTT hiện có hệ số hồi quy = 0.411. Chứng tỏ

cho thấy vai trò nổi bật của hành vi lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự cam kết của

tổ chức. Đứng ở mức độ thứ hai là yếu tố “Truyền cảm hứng” đến CSTT ẩn có

hệ số hồi quy = 0.204 và CSTT hiện có hệ số hồi quy = 0.264. Có thể thấy, các

tác động trong mô hình là thuận chiều và như vậy các giả thuyết đặt ra đều được

chấp nhận.

128

4.3.5. Phân tích sự khác biệt về các biến kiểm soát trong kiểm định T-Text

và ANOVA

* Chia sẻ tri thức của nhân viên theo giới tính

Kiểm định sự khác biệt về giới tính giữa hai nhóm nam và nữ của nhân

viên thông qua phân tích Independent Samples Test và cho kết quả như sau:

Giá trị Sig Levene's Test của CSTT ẩn bằng 0.026 < 0.05 và giá trị Sig

Levene's Test của CSTT hiện bằng 0.049 < 0.05. Như vậy có sự khác biệt về

giới tính trong chia sẻ tri thức (chi tiết tại bảng 4.21).

Bảng 4.21. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo giới tính

Independent Samples Test

T-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Differe nce

Std. Error Differe nce

Lower

Upper

293

-.340

0.026

0.734

4.987

.12613

.07747

-.17880

-.02633

-.343

293.000

-.02633

-.17724

.07668

.12458

.732

-.22230

-.06308

.08090

.09613

0.436

3.896

0.049

-.780

293

292.870

-.22046

-.06308

.07996

.09429

-.789

0.431

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

* Chia sẻ tri thức của nhân viên theo nhóm tuổi

Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm tuổi (bảng 4.22) cho thấy giá trị

Sig của CSTT ẩn là 0.012 < 0.05 chứng tỏ có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

khi CSTT ẩn và CSTT hiện giữa các nhân viên với nhau.

df1

df2

Sig.

Bảng 4.22. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo nhóm tuổi

Test of Homogeneity of Variancea Levene Statistic 4.451 4.272

2 2

290 290

0.012 0.015

Based on Mean Based on Median

df1

df2

Sig.

129

Test of Homogeneity of Variancea Levene Statistic

4.272

286.791

0.015

4.444 .256 .099

290 290 290

0.013 0.012 0.015

2 2 2

.099

283.381

0.015

.261

290

0.013

Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

* Chia sẻ tri thức của nhân viên theo thâm niên công tác

Kết quả kiểm định Anova tại bảng 4.23 cho thấy, giá trị Sig bằng 0.983

> 0.05 chứng tỏ không có sự khác biệt về CSTT của nhân viên theo thời gian

công tác.

Bảng 4.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo thâm niên

ANOVA

Sig.

Mean Square 0.008 0.442

0.017

0.983

0.208 0.481

0.432

0.650

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 2 292 294 .416 140.582 140.998

2 292 294 2 292 294

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

* Chia sẻ tri thức của nhân viên theo trình độ

Từ bảng số liệu 4.24 cho thấy giá trị Sig bằng 0.020 < 0.05 chứng tỏ có

sự khác biệt giữa việc CSTT của nhân viên theo trình độ học vấn.

Bảng 4.24. Kết quả kiểm định sự khác biệt về CSTT theo trình độ

Test of Homogeneity of Variancea

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.584 1.234

290 290

0.020 0.029

2 2

1.234

288.600

0.029

Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean Based on Mean

1.568 1.851

290 290

0.021 0.015

2 2

130

Test of Homogeneity of Variancea

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.517

290

0.022

1.517

288.324

0.022

Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean

1.691

290

0.018

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

4.4. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Phân tích hồi quy đa biến nhằm kiểm định những tác động trực tiếp và

gián tiếp ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đến CSTT ẩn và CSTT hiện của

nhân viên. Kết quả cụ thể được trình bày tại bảng 4.25 và bảng 4.26 dưới đây:

Bảng 4.25. Kết quả phân tích mô hình hồi quy đối với CSTT ẩn

Biến độc lập

Giá trị t

VIF

β chuẩn hóa

0.162 0.162 0.383 0.201

2.398 1.902 2.785 2.600

7.169 2.920 3.291 6.422 3.479

β chưa chuẩn hóa 0.980 0.156 0.142 0.345 0.180 0.629 0.624 0.000b 122.963 1.847

Mức ý nghĩa Sig 0.000 0.004 0.001 0.000 0.001

Hằng số Ảnh hưởng lý tưởng (ID) Kích thích trí tuệ (IS) Quan tâm cá nhân (IC) Truyền cảm hứng (IM) R2 R2 hiệu chỉnh Mức ý nghĩa Sig Giá trị F Hệ số Durbin (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 4.26. Kết quả phân tích mô hình hồi quy đối với CSTT hiện

Biến độc lập

Giá trị t

VIF

β chuẩn hóa

0.173 0.109 0.375 0.251

2.398 1.902 2.785 2.600

5.931 3.145 2.229 6.338 4.385

β chưa chuẩn hóa 0.840 0.174 0.100 0.352 0.234 0.636 0.631 0.000b 126.455 1.746

Mức ý nghĩa Sig 0.000 0.002 0.027 0.000 0.000

131

Qua bảng 4.25 và bảng 4.26 cho thấy, ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ

đối với CSTT và CSTT hiện có mức ý nghĩa Sig = 0.00 < 0.05 có thể khẳng

định mô hình hồi quy có ý nghĩa. Hệ số R2 hiệu chỉnh của CSTT ẩn (TK =

0.624) và CSTT hiện (EK = 0.636). Khi đưa các biến độc lập (LĐCĐ) vào chạy

hồi quy cho thấy có mức độ tác động đạt tới 63% sự thay đổi của biến phụ thuộc

(CSTT). Như vậy, tỉ lệ 63% sự biến thiên của CSTT ẩn và CSTT hiện bị ảnh

hưởng của phong cách LĐCĐ. Kết quả hồi quy cũng cho thấy, tất cả các biến

đo lường phong cách LĐCĐ đều có sự tác động trực tiếp, gián tiếp lên biến

CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên do và đạt giá trị Sig < 0.05.

Kiểm định tương quan của các sai số kề nhau (Durbin – Watson) đối với

CSTT ẩn (CSTT ẩn = 1.847) và CSTT hiện (CSTT hiện = 1.746) nằm trong

khoảng từ 1.5 đến 2.5 nên không có hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất

xảy ra. Chứng tỏ CSTT ẩn và CSTT hiện chịu sự tác động thuận chiều của

phong cách LĐCĐ.

Hệ số (VIF) < 4 nên chưa xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng

(Hair và cộng sự 1998) JF Hair (1998). Do vậy, các biến đo lường LĐCĐ đối

với CSTT ẩn và CSTT hiện có mối tương quan hồi quy tuyến tính mạnh.

Hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) dùng để so sánh mức độ tác động của các

biến độc lập lên biến phụ thuộc. Theo kết quả ở bảng trên cho thấy, quan tâm

cá nhân tác động đến CSTT ẩn = 0.383 và CSTT hiện = 0.375; tiếp theo là biến

truyền cảm hứng có sự tác động đến CSTT ẩn = 0.201 và CSTT hiện = 0.251;

lần lượt là biến ảnh hưởng lý tưởng và kích thích trí tuệ đối với CSTT ẩn =

0.162, đối với CSTT ẩn = 0.173 và 0.109. Kết quả phân tích cho thấy, hệ số hồi

quy chuẩn hóa (β) đều có giá trị dương nên các biến độc lập (LĐCĐ) đều có

tác động cùng chiều với biến phụ thuộc (CSTT).

Như vậy, các giả thuyết đưa ra trong chương 2 của luận án được kiểm

định với kết quả sau:

Giả thuyết H1a,H1b: “Ảnh hưởng lý tưởng” tác động thuận chiều đến

CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên. Ảnh hưởng lý tưởng có mức giá trị:

β = 0.162 và 0.173 > 0

132

Sig = 0.000 < 0.05

Suy ra, giả thuyết H1a và H1b được chấp nhận.

Giả thuyết H2a,H2b: “Kích thích trí tuệ” tác động thuận chiều đến CSTT

ẩn và CSTT hiện của nhân viên. Kích thích trí tuệ có mức giá trị:

β = 0.162 và 0.109 > 0

Sig = 0.000 < 0.05

Suy ra giả thuyết H2a và H2b được chấp nhận.

Giả thuyết H3a,H3b: “Truyền cảm hứng” tác động thuận chiều đến

CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên. Truyền cảm hứng có mức giá trị:

β = 0.201 và 0.251 > 0

Sig = 0.000 < 0.05

Căn cứ và số liệu trên, chứng tỏ giả thuyết H3a và H3b được chấp nhận.

Cuối cùng giả thuyết H4a,H4b: “Quan tâm cá nhân” tác động thuận chiều

đến CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên. Quan tâm cá nhân có mức giá trị:

β = 0.383 và 0.375> 0

Sig = 0.000 < 0.05

Chứng tỏ giả thuyết H4a và H4b được chấp nhận.

Kết quả kiểm định giả thuyết được trình bày tại bảng 4.27 như sau:

Bảng 4.27. Kết quả kiểm định giả thuyết

Nội dung

Kỳ vọng Kết quả

Giả thuyết

H1a,H1b

Chấp nhận

H2a,H2b

Chấp nhận

H3a,H3b

Chấp nhận

H4a,H4b

Chấp nhận

Ảnh hưởng lý tưởng tác động thuận chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện Kích thích trí tuệ tác động thuận chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện Truyền cảm hứng tác động thuận chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện Quan tâm cá nhân tác động thuận chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

Như vậy, kết quả phân tích dựa trên nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp một

lần nữa giúp tác giả có thêm cơ sở khẳng định có mối quan hệ thuận chiều giữa

phong cách LĐCĐ và CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân viên trong các DNNVV

tại thành phố Hà Nội.

133

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 của luận án trình bày kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh

đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện của nhân viên

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội. NCS trình bày dựa

trên các kết quả nghiên cứu định lượng sau:

Thứ nhất, thống kê mô tả mẫu nghiên cứu.

Thứ hai, phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Thứ ba, phân tích độ tin cậy của thang đo theo hệ số Cronbach’s Alpha.

Thứ tư, phân tích tương quan Pearson.

Thứ năm, phân tích nhân tố khẳng định CFA.

Thứ sáu, phân tích hệ số hồi quy bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Cuối cùng, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình hồi quy

đa biến.

Dựa vào các phương pháp đã được thực hiện phân tích trong chương 4

cho thấy, tính khả thi và thực tiễn nghiên cứu của luận án về lãnh đạo chuyển

đổi ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà

Nội phù hợp với bối cảnh và đem lại kết quả tốt đẹp. Qua đó, khẳng định được

hướng đi đúng đắn của nghiên cứu và gợi mở cho những định hướng tiếp theo.

134

CHƯƠNG 5

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Hiện nay, có rất ít các công trình nghiên cứu, đánh giá tác động của lãnh

đạo chuyển đổi tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các DNNVV.

Trong luận án này, tác giả dựa trên nghiên cứu Gui at al (2022) đã sử dụng

thang đo chia sẻ tri thức với hai nhân tố: (1) chia sẻ tri thức ẩn, (2) chia sẻ tri

thức hiện. Bên cạnh đó, các thang đo về lãnh đạo chuyển đổi được phát triển

bởi Jyoti & Dev (2015) kế thừa từ thang đo của Avolio & Bass (1999). Do đó,

luận án có những điểm khác biệt lớn so với các nghiên cứu trước đó.

Trong chương 5, tác giả trình bày các kết luận, thảo luận của nghiên cứu

nhằm đưa ra một số khuyến nghị cho các nhà quản lý nói chung và các nhà

quản lý trong các DNNVV tại thành phố Hà Nội nói riêng.

5.1.1. Ảnh hưởng lý tưởng tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện

Ảnh hưởng lý tưởng là một trong bốn thành phần thuộc lãnh đạo chuyển

đổi, đề cập đến khả năng cung cấp tầm nhìn và nhận thức về sứ mệnh, niềm tự

hào và tạo ra sự tin tưởng trong nhân viên. Những nghiên cứu trước đây cho

thấy lãnh đạo chuyển đổi cụ thể “Ảnh hưởng lý tưởng” là một yếu tố có mối

quan hệ cùng chiều của nhà lãnh đạo đến chia sẻ tri thức trong nhân viên. Tuy

nhiên, những kết quả trước đó chưa đo lường được hết mức độ tác động của

từng nhân tố.

Nghiên cứu này sẽ làm rõ hơn, cụ thể hơn và khẳng định mối quan hệ tác

động thuận chiều của ảnh hưởng lý tưởng đến chia sẻ tri thức ẩn, chia sẻ tri

thức hiện của nhân viên. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy:

Ảnh hưởng lý tưởng đến chia sẻ tri thức ẩn của nhân viên cho kết quả

sau: Hệ số chuẩn hóa (β = 0.162 > 0, Sig = 0.004 < 0.05).

Ảnh hưởng lý tưởng đến chia sẻ tri thức hiện của nhân viên có hệ số

chuẩn hóa (β = 0.173 > 0, Sig = 0.002 < 0.05).

135

Kết quả trên cho thấy, sự ảnh hưởng cùng chiều đến chia sẻ tri thức ẩn

và chia sẻ tri thức hiện của nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà

quản lý trong các doanh nghiệp.

Theo Bass & Avolio (1995), nhà lãnh đạo sử dụng lý tưởng của họ để

truyền cảm hứng cho lòng trung thành, sự tôn trọng và ngưỡng mộ của nhân

viên đối với họ. Thường thì các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn nhân viên của

mình bằng cách khơi dậy những cảm xúc mạnh mẽ, tạo niềm tin và lợi ích cho

nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo luôn chia sẻ, quan tâm đến lợi ích của tập

thể, hướng tập thể theo đuổi lý tưởng, mục tiêu và khát vọng tích cực, đem lại

lợi ích cho tập thể đồng nghĩa với việc người lao động họ sẽ tôn trọng, ngưỡng

mộ và noi theo. Họ sẵn sàng vì mục tiêu và lý tưởng cao đẹp của tổ chức cống

hiến và làm việc hết mình, không ngần ngại chia sẻ tri thức cho nhau kể cả

những tri thức được ẩn sâu bên trong và những tri thức họ thu thập được từ bên

ngoài. Tri thức đó chính là kinh nghiệm sống, kinh nghiệm làm việc của mỗi

một nhân viên được tích lũy qua quá trình làm việc lâu năm tại công ty, doanh

nghiệp, họ chia sẻ tri thức cho đồng nghiệp của mình dưới mọi hình thức. Thực

tế cho thấy, trong một môi trường làm việc tại các DNNVV như ở nước ta hiện

nay, bộ máy tổ chức và phân cấp, phân quyền quản lý chưa có sự chuyên biệt

hóa cao. Do đó, yếu tố lãnh đạo sẽ có ảnh hưởng lớn đến hành vi và phẩm chất

của người lao động, đến sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn

mà họ tích lũy được, thu thập được.

5.1.2. Kích thích trí tuệ tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện

Theo Bass (1985), kích thích trí tuệ là quá trình trong đó các nhà lãnh

đạo nâng cao nhận thức cho nhân viên của mình về các vấn đề để xem xét từ

một góc nhìn mới. “Kích thích trí tuệ” được đề cập đến hành vi của nhà lãnh

đạo nhằm kích thích tính chủ động, mạnh dạn, sáng tạo của người lao động

trong thực hiện công việc của mình tại nơi làm việc, tạo cho nhân viên sự tin

tưởng để họ chia sẻ tri thức, truyền đạt kinh nghiệm làm việc cho nhau, chia sẻ

những bí quyết mà họ tích lũy, học hỏi được trong công việc và cuộc sống hàng

ngày. Theo nghiên cứu gần đây nhất của tác giả Li & Hung (2009) cho thấy có

136

sự tác động cùng chiều đến việc cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân

viên. Bên cạnh đó, kết quả phân tích hồi quy của Nguyễn Ngọc Hưng (2023)

cho thấy, “Kích thích trí tuệ” có sự tác động cùng chiều đến kết quả làm việc

của người lao động trong các DNNVV tại Việt Nam. Tuy nhiên, trong nghiên

cứu này, “Kích thích trí tuệ” được phân tích dưới góc độ chia sẻ tri thức, đặc

biệt là chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện hoàn toàn chịu sự tác động của

“Kích thích trí tuệ”. Cụ thể, biến “Kích thích trí tuệ đến CSTT ẩn” có hệ số β

= 0.162 > 0, Sig = 0.001 < 0.05; “Kích thích trí tuệ đến CSTT hiện” có hệ số β

= 0.109 > 0, Sig = 0.027 < 0.05. Từ số liệu được phân tích cho thấy, có sự ảnh

hưởng cùng chiều của chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện trong nhân

viên. Đồng nghĩa với việc người lãnh đạo có vai trò rất lớn trong việc khuyến

khích người lao động sáng tạo, tích cực tìm cách làm mới, ý tưởng mới để giải

quyết mọi vấn đề trong công việc sao cho nhanh nhất nhưng vẫn phải đảm bảo

chất lượng sản phẩm để tạo ra hiệu suất của tổ chức. Thông qua phân tích hồi

quy ở trên cho thấy, giữa ảnh hưởng lý tưởng và kích trích trí tuệ của nhà lãnh

đạo tới nhân viên trong việc chia sẻ tri thức nói chung và chia sẻ tri thức ẩn nói

riêng đã phần nào khẳng định được mối quan hệ tác động cùng chiều với nhau

trong nghiên cứu khi cả hai đều có hệ số chuẩn hóa β = 0.162, một sự trùng hợp

ngẫu nhiên trong nghiên cứu. Trong môi trường các DNNVV ở nước ta hiện

nay luôn thể hiện mối quan hệ bền lâu, gần gũi giữa lãnh đạo và người lao động

so với các doanh nghiệp lớn. Muốn người lao động tích cực làm việc, tìm tòi

những cái mới, sáng tạo ra cách làm mới điều đó một phần phụ thuộc vào sự

hỗ trợ của nhà lãnh đạo đó chính là tạo ra môi trường làm việc thân thiện, tạo

cảm giác thoải mái cho người lao động để họ yên tâm công tác và gắn bó bền

chặt với công ty. Cấp trên có thể khích lệ nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ

theo hướng mở, tích cực tìm kiếm những quan điểm khác nhau của người lao

động để tìm ra tiếng nói chung trong giải quyết công việc. Như vậy, giúp người

lao động cảm yên tâm hơn trong việc nghĩ ra những ý tưởng sáng tạo, mạnh

dạn đề xuất cái mới, cách làm mới, có như vậy họ cũng sẵn lòng chia sẻ những

cái mới cho đồng nghiệp và những người xung quanh họ. Khi tri thức mới được

137

tạo ra từ một cá nhân thông qua sự khuyến khích chia sẻ tri thức của nhà lãnh

đạo, dần dần những tri thức này sẽ trở thành tài sản chung của doanh nghiệp,

nó sẽ không là của riêng một cá nhân nào trong cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.

Từ đó, kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động trong

doanh nghiệp đều được cải thiện và nâng lên rõ rệt, lan tỏa sự chia sẻ tri thức

trong nhân viên để họ cùng nhau làm tốt công việc của mình, tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

5.1.3. Truyền cảm hứng tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện

Theo Bass & Avolio (1990), “Truyền cảm hứng” đó là khả năng của nhà

lãnh đạo trong việc truyền đạt kỳ vọng cao, sử dụng các hình mẫu lý tưởng để

tập trung nỗ lực, thực hiện mục đích theo cách đơn giản. Truyền cảm hứng là

các nhà lãnh đạo sử dụng động lực truyền cảm hứng để tiếp thêm năng lượng

cho nhân viên của họ, những nhân viên được làm việc dưới sự quản lý của họ.

Theo Li & Hung (2009): “Truyền cảm hứng” là yếu tố giúp cải thiện mối

quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên; giữa nhân viên với nhân viên, từ đó kết

quả làm việc của nhân viên sẽ được tăng lên. Bên cạnh đó, nghiên của Nguyễn

Ngọc Hưng (2023) dựa trên kết quả phân tích hồi quy chứng minh mối quan hệ

tác động cùng chiều truyền cảm hứng đến kết quả làm việc của nhân viên. Tuy

nhiên, trong nghiên cứu này, dựa trên kết quả phân tích hồi quy cho thấy yếu

tố “Truyền cảm hứng” đến CSTT ẩn có hệ số β = 0.201 > 0, Sig = 0.001 < 0.05;

“Truyền cảm hứng” đến CSTT hiện có hệ số β = 0.251> 0, Sig = 0.00 < 0.05

chứng minh sự ảnh hưởng cùng chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện của nhân

viên. Qua kết quả trên, chứng tỏ rằng khi nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn và mục

tiêu hấp dẫn về tương lai, đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo tạo cơ hội, và cảm

hứng cho nhân viên của mình trong thực hiện công việc, luôn tìm mọi cách để

khuyến khích nhân viên, nói chuyện lạc quan về tương lai. Từ đó họ có tinh

thần luôn lạc quan, hoàn toàn tin tưởng vào sự lãnh đạo của cấp trên, sẵn sàng

chia sẻ kiến thức mà họ tích lũy và thu thập được cho đồng nghiệp của mình để

cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao vượt trên sự kỳ vọng của nhà lãnh

đạo.

138

5.1.4. Quan tâm cá nhân tới chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện

Sự quan tâm cá nhân được Bass & Avolio (2003): “Khả năng của nhà

lãnh đạo trong việc quan tâm cá nhân, đối xử với từng người, hướng dẫn, giảng

giải cho nhân viên của mình sẽ mang lại thành tích cho nhân viên và sự phát

triển của tổ chức”. Nghiên cứu của Li & Hung (2009) đánh giá cao quan tâm

người lao động của nhà lãnh đạo nhằm cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và

nhà lãnh đạo trong việc cải thiện kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Hưng (2023) dựa trên kết quả phân tích hồi quy

cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa quan tâm cá nhân tác động đến kết quả

làm việc. Trong nghiên cứu này, dựa trên kết quả phân tích tại chương 4 chứng

minh: “Quan tâm cá nhân” đến CSTT ẩn có hệ số β = 0.383 > 0, Sig = 0.00 <

0.05; “Quan tâm cá nhân” đến CSTT hiện có hệ số β = 0.375 > 0, Sig = 0.00 <

0.05 chứng minh sự ảnh hưởng cùng chiều đến CSTT ẩn và CSTT hiện của

nhân viên.

Kết quả trên chứng tỏ rằng, người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên của

mình khi họ bị cô lập và hiểu được mong muốn của họ, giúp họ có cơ hội đạt

được mong muốn thì đó là điều kiện thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, sẵn

sàng làm việc tích cực hơn hoặc làm thêm giờ nếu lãnh đạo yêu cầu. Thông qua

kết quả phân tích hồi quy của LĐCĐ với 4 nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức

ẩn và chia sẻ tri thức hiện cho thấy trong bốn nhân tố đó, nhân tố “Quan tâm cá

nhân” đến CSTT ẩn có hệ số β đạt giá trị 0.383; “Quan tâm cá nhân” đến CSTT

hiện có hệ số β đạt giá trị 0.375 đạt giá trị cao nhất trong bốn nhân tố của lãnh

đạo chuyển đổi. Đây là nhân tố có tác động mạnh nhất và cùng chiều với chia

sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện. Kết quả này một lần nữa khẳng định phong

cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức của nhân viên nói

chung và chia sẻ tri thức ẩn, chia sẻ tri thức hiện của nhân viên nói riêng trong

các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hà Nội.

Như vậy, có thể khẳng định ảnh hưởng của LĐCĐ đến CSTT của nhân

viên có mức độ khác nhau trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã được khẳng

định thông qua kết quả kiểm định. Những nghiên cứu trước đây khẳng định

139

nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và đổi mới tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào

mức độ quản lý và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong một tổ chức tốt như

thế nào, nhận định của Bavik at al (2018) và Sengphet at al (2019). Do đó, tập

trung vào thực hành phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức sẽ là

những định hướng chiến lược đúng đắn để thúc đẩy hoạt động chia sẻ tri thức

ẩn và tri thức hiện của nhân viên. Nói cách khác, đây chính là một trong những

chiến lược tối ưu và ít tốn kém nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng để theo đuổi và tăng cường hiệu

quả công việc, tạo ra hiệu suất lao động có giá trị cao và đem lại lợi thế cho

doanh nghiệp.

Điểm nổi bật trong nghiên cứu này đó là tác giả đã kiểm định mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong

một môi trường doanh nghiệp.

5.2. Khuyến nghị

Sinh thời chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: Làm lãnh đạo cũng là một

nghề, phải rèn đức, luyện tài, trong đó đức phải là gốc. Thực tiễn đã chứng

minh, người lãnh đạo, quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành

bại của cách mạng, xây dựng một đội ngũ cán bộ, lãnh đạo, quản lý “vừa hồng,

vừa chuyên” là một trong những nhiệm vụ then chốt trong công tác xây dựng

Đảng. Vì thế, phẩm chất, nhân cách và năng lực của người lãnh đạo, quản lý

giữ vai trò vô cùng quan trọng.

Dựa vào kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển

đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

TP. Hà Nội, tác giả khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện phong cách

lãnh đạo của người lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa để thúc đẩy

chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.

Về ảnh hưởng lý tưởng của nhà lãnh đạo: nghiên cứu của Uddin at al

(2016), LĐCĐ tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự đổi mới của tổ chức thông

qua vai trò trung gian của quản trị tri thức. Hay nghiên cứu của Al-Husseini at

al (2019), lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp và tích cực đối với quá trình

140

chia sẻ tri thức nói chung và đổi mới của tổ chức. Hành vi của người lãnh đạo

và các nhà quản trị có tác động và ảnh hưởng quyết định đến hiệu suất và các

kết quả đầu ra quan trọng của một tổ chức. Người lãnh đạo nói chung và ở các

doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng luôn là tấm gương tiêu biểu cho nhân viên

học tập và noi theo, họ thể hiện được sức hấp dẫn, lôi cuốn và truyền cảm hứng

cho nhân viên. Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói làm lãnh đạo cũng là một nghề,

phải rèn đức, luyện tài, trong đó đức phải là gốc. Vì vậy, khi giải quyết công

việc, nhà lãnh đạo cũng cần lấy chuẩn mực đạo đức để đưa ra một số quyết định

trong giải quyết công việc trên cơ sở kết hợp lý và tình, từ đó sẽ giúp cải thiện

được hình ảnh của nhà lãnh đạo qua lăng kính của nhân viên, sẽ khiến họ cảm

thấy ngưỡng mộ, kính trọng lãnh đạo. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng cần

thường xuyên chia sẻ, định hướng cho người lao động của mình để họ cùng

nhau hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức. Khi những nhân viên làm việc

cùng nhau trong một doanh nghiệp và cùng nhau hướng tới lý tưởng thì nhà

lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn trong việc truyền đạt sứ mệnh, mục tiêu và tầm nhìn

cốt lõi cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý

người lao động của mình được thuận lợi, họ sẽ đồng lòng vì mục tiêu của tổ

chức chắc chắn sẽ tao ra hiệu suất cho tổ chức.

Hành vi mẫu mực của nhà lãnh đạo được thể hiện thông qua những chuẩn

mực đạo đức của xã hội và doanh nghiệp. Chuẩn mực này còn thể hiện rõ ở

phong cách làm việc tận tâm, tận tụy phục vụ, thực hiện đúng quy trình và bài

bản của tổ chức nơi làm việc.

Nhà lãnh đạo cần thể hiện được sự mẫu mực trong mọi hành vi, cử chỉ,

thao tác, lời ăn tiếng nói khi làm việc trực tiếp với cấp dưới của mình. Phong

cách ứng xử, giao tiếp bên ngoài như tham gia công tác vì lợi ích cộng đồng,

thường xuyên tham gia và ủng hộ các phong trào, tổ chức thiện nguyện, chia sẻ

những mất mát đối với những hoàn cảnh khó khăn của nhân viên và người lao

động cả trong và ngoài doanh nghiệp. Từ những hành động mẫu mực đó của

nhà lãnh đạo đã góp thêm vào sự tin yêu, kính trọng của nhân viên dành cho

họ, nhân viên khi đã được cảm hóa bằng hành động cụ thể của nhà lãnh đạo họ

141

sẽ tuyệt đối trung thành và phục tùng lãnh đạo, sẵn sàng làm việc với tinh thần

tận tâm, tận lực, vì lợi ích chung của tập thể, mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

và trực tiếp bộ phận nơi nhân viên làm việc. Trên tinh thần đó, tạo sự đoàn kết

vững mạnh trong doanh nghiệp, trở thành một khối thống nhất không thể tách

rời.

Ngoài thực hiện những chuẩn mực đạo đức của xã hội, nhà lãnh đạo và

cán bộ các cấp quản lý trong doanh nghiệp cần thường xuyên học tập, nâng cao

trình độ chuyên môn vững chắc cho bản thân để tạo uy tín và niềm tin cho nhân

viên của mình và giải quyết các vấn đề xảy ra do tác động khách quan mang

tới. Từ đó, có những quyết sách kịp thời, đúng đắn và sáng suốt tạo nên thành

công chung của tổ chức.

Về kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo: nghiên cứu của Moghli (2018)

cho rằng, nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sự sáng tạo

của nhân viên, kích thích họ tìm ra những vấn đề mới trong công việc với nhiều

góc độ khác nhau và đưa ra giải pháp tốt nhất. Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo

nên khuyến khích nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong thực hiện

công việc, mạnh dạn, chủ động trong đề xuất ý tưởng, đóng góp ý kiến tích cực

để tạo nên hiệu ứng tốt, tạo nên môi trường dân chủ trong toàn thể cán bộ, nhân

viên tại doanh nghiệp.

Theo Politis (2002): “Nhà lãnh đạo cần chuyển từ vai trò của người nắm

giữ tri thức chuyển thành người góp phần tạo ra tri thức cho tổ chức, góp phần

làm giàu tri thức cho nhân viên và làm giàu tri thức cho tổ chức”.

Để tìm kiếm và tạo ra những tri thức mới cho mình, nhà lãnh đạo luôn

cần lắng nghe nhiều ý kiến, quan điểm của nhân viên, thông qua đó góp nhặt

lại những ý tưởng mới bổ sung cho kho tàng tri thức của cá nhân, giúp cá nhân

nhà lãnh đạo đưa ra được những quyết sách đúng đắn, nhanh chóng, kịp thời,

chính xác và hiệu quả. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo nên thường xuyên quan tâm

và giúp nhân viên của mình nhìn nhận và tiếp cận mọi vấn đề ở nhiều góc độ

khác nhau một cách cởi mở, chia sẻ. Bởi sự sáng tạo của con người và tích cực

thay đổi bản thân luôn được coi là năng lực chính tạo ra sự khác biệt vốn tồn

142

tại trong mỗi một cá nhân. Thực tế, trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa luôn

thể hiện được mối quan hệ gần gũi giữa nhà lãnh đạo đối với người lao động

làm việc tại công ty của mình. Một phần, do quy mô của doanh nghiệp nhỏ và

vừa nhỏ cho nên nhà lãnh đạo có thể bao quát, tiếp xúc, gặp gỡ trực tiếp một

cách thuận lợi, dễ dàng và nhiều hơn với nhân viên của mình.

Để khuyến khích nhân viên sáng tạo, nhà lãnh đạo cần tạo một môi

trường làm việc cho nhân viên mà ở đó người nhân viên cảm thấy tin tưởng,

yên tâm về mặt tâm lý, họ thỏa sức sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới, đề xuất

cách làm mới. Làm được như vậy nhà lãnh đạo mới huy động được sức mạnh

tập thể vì sứ mệnh của tổ chức. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng luôn có những

ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Sử dụng

trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp là cách mà nhà lãnh đạo luôn quan tâm

và coi trọng, chính vì vậy, lãnh đạo luôn giúp nhân viên nhận thức được sự hợp

lý của lý do đối với mỗi ý kiến hay quan điểm cá nhân để nhân viên đều mạnh

dạn đưa ra ý tưởng riêng và sẵn sàng chia sẻ kiến thức cho đồng nghiệp của

mình.

Cuối cùng, do sự thay đổi, biến động của yếu tố môi trường kinh doanh

nên những vấn đề cũ, cách làm cũ sẽ nhanh chóng trở lên lỗi thời và lạc hậu,

cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại theo chu kỳ xem có phù hợp với thực

tế hoạt động của doanh nghiệp không, từ đó mới có thể đề xuất các biện pháp

nhằm nâng cao, hoặc thay đổi sao cho phù hợp với xu thế và sự thay đổi không

ngừng nghỉ của thị trường. Qua đây, có thể khẳng định, “Kích thích trí tuệ” đối

với nhân viên của nhà lãnh đạo cần phải được chú trọng, theo sát nhằm thúc

đẩy hiệu suất, thái độ và niềm tin của người lao động trong tổ chức.

Về truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo luôn là hình mẫu

lý tưởng của mọi nhân viên, là cảm hứng để nhân viên học tập, noi gương, luôn

đặt ra tiêu chuẩn cao đối với công việc của nhân viên. Vì vậy, thông qua việc

truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu thì nhà lãnh đạo cần thể hiện sự lạc quan, tin

tưởng vào khả năng lãnh đạo của mình để nhân viên họ có động lực, tâm lý

143

thoải mái, làm giảm bớt những căng thẳng lo âu, những khó khăn trong công

việc của người lao động. Như vậy, sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn.

Nghiên cứu của Steinmann at al (2018): “ Một phần của cảm hứng được

tạo ra bởi tầm nhìn của nhà lãnh đạo hướng tổ chức phát triển trong tương lai”.

Thực vậy, việc “Truyền cảm hứng” cho nhân viên của mình sẽ giúp họ tập trung

vào công việc, thích nghi nhanh với công việc hơn và cùng họ hoàn thành mục

tiêu của tổ chức đã đề ra.

Nghiên cứu của Permadi at al (2018): “Truyền cảm hứng và khuyến

khích nhân viên là tài sản cho thành công trong tương lai vì tổ chức có thể thuê

và giữ lại lực lượng lao động tạo ra năng suất cao”.

Dựa vào nghiên cứu trên, giúp cho các nhà lãnh đạo có thêm những bài

học kinh nghiệm quý giá trong công tác quản lý và sử dụng con người, vận

dụng sức mạnh tri thức của cá nhân để tạo nên giá trị tri thức của tập thể, luôn

huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức. Từ đó tạo động lực thúc

đẩy nhân viên nỗ lực phấn đấu trong công việc và hoàn thiện bản thân sẵn sàng

làm việc vì mục tiêu, hiệu suất của tổ chức.

Về quan tâm cá nhân của nhà lãnh đạo: theo kết quả phân tích hồi

quy, “Quan tâm cá nhân” là một trong những yếu tố được đánh giá cao bởi mối

quan hệ tác động cùng chiều giữa “Quan tâm cá nhân” của nhà lãnh đạo với

chia sẻ tri thức nói chung và chia sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện nói riêng. “Quan

tâm cá nhân” của người lãnh đạo được thể hiện đó chính là sự quan tâm đến

nhân viên khi họ bị cô lập, giảng dạy và chỉ bảo những điều hay lẽ phải trong

cuộc sống cho người lao động. Đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc

của mình, khích lệ họ trong công việc. Sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với

nhân viên, cấp dưới của mình cũng cần tìm hiểu những khác biệt chẳng hạn,

người lao động có khó khăn về kinh tế, tiền bạc hay hoàn cảnh gia đình.

“Quan tâm cá nhân” của nhà lãnh đạo chính là quan tâm đến hạnh phúc

của người lao động. Thấu hiểu người lao động, giúp họ có được cơ hội đạt được

các mong muốn, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ đào tạo, bồi dưỡng họ

để lựa chọn ra những đội ngũ lao động giỏi kế cận trong tương lai.

144

Sự tương tác trực tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên thường xuyên trong

công việc là một lợi thế giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và tạo được tâm

lý thoải mái trong công việc, cuộc sống. Nhân viên sẵn sàng chia sẻ kiến thức

mà họ tích lũy được qua kinh nghiệm sống, qua các văn bản mà họ tích lũy và

có được để tạo nên một tập thể vững mạnh, sống và làm việc vì mục tiêu và lý

tưởng của tổ chức.

Cuối cùng, nhà lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc thân

thiện, cởi mở để người lao động có không gian làm việc thoải mái nhằm giảm

bớt các stress mang lại trong công việc. Tạo điều kiện về mặt tâm lý để nhân

viên cảm thấy được sự quan tâm của lãnh đạo, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc

hăng say của nhân viên, họ sẵn sàng làm việc tích cực hơn hoặc làm thêm giờ

nếu tổ chức yêu cầu. Hạnh phúc của người lao động có được trong công việc

có một phần đóng góp không nhỏ của nhà lãnh đạo.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu

Bên cạnh những đóng góp có giá trị và hữu ích, nghiên cứu cũng tồn tại

những hạn chế nhất định.

Thứ nhất, nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu gồm 295 quan sát hiện đang là

nhân viên làm việc trong 98 doanh nghiệp nhỏ và vừa khác nhau tại thành phố

Hà Nội. Theo công thức mẫu của Hair at al (1998), cỡ mẫu 295 này hoàn toàn

phù hợp để phân tích hồi quy tuyến tính, độ tin cậy và tính đơn hướng của mô

hình, phân tích hồi quy chưa chuẩn hóa và chuẩn hóa để kiểm định các giả

thuyết. Tuy nhiên, số lượng 295 nhân viên chưa phải là lớn so với quy mô tổng

số nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành

phố Hà Nội. Do đó, khuyến nghị các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng quy mô

mẫu điều tra. Quan trọng hơn cả là do hạn chế về kinh phí, thời gian và những

yếu tố ngoại lai tác động đến nên nghiên cứu này không thực hiện phủ rộng

trên phạm vi cả nước.

Thứ hai, dữ liệu của nghiên cứu đến từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại

thành phố Hà Nội, được đặc trưng bởi văn hóa tập thể nên cũng có thể ảnh

hưởng đến kết quả tương tác giữa các cấu trúc tiềm ẩn trong mô hình nghiên

145

cứu. Do đó, cần có thêm nhiều nghiên cứu với những bối cảnh rộng lớn hơn để

mở rộng và củng cố những phát hiện của nghiên cứu.

Cuối cùng, dựa vào kết quả phân tích dữ liệu thì các biến thuộc lãnh đạo

chuyển đổi có sự biến thiên đối với chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện.

Hướng nghiên cứu trong tương lai có thể thêm vai trò của các yếu tố trung gian

như: an toàn tâm lý, chính sách đãi ngộ, môi trường, công nghệ thông tin…

146

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Chương 5, tác giả tập trung trình bày các kết quả nghiên cứu về mối quan

hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức ẩn, chia sẻ tri thức hiện

của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội.

Trong chương 5, tác giả đã đưa ra những thảo luận về ảnh hưởng của

lãnh đạo chuyển đổi từ ảnh hưởng lý tưởng đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri

thức hiện của nhân viên; kích thích trí tuệ đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri

thức hiện của nhân viên; truyền cảm hứng đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri

thức hiện của nhân viên và quan tâm cá nhân đến chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ

tri thức hiện của nhân viên nhằm khẳng định một lần nữa các kết quả nghiên

cứu đảm bảo độ chính xác cao

Từ những lập luận logic, có tính liên hệ chặt chẽ tại chương 5 về kết quả

nghiên cứu, tác giả so sánh kết quả nghiên cứu của luận án với những nghiên

cứu trước đây ở trong nước và nước ngoài nhằm tăng tính khả thi của công

trình. Đã chỉ ra được những điểm mới về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn của

luận án và gợi mở định hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

Chương 5 là chương cuối cùng trong bài luận khép lại một quy trình

nghiên cứu được bồi đắp dày dặn về công sức, tâm huyết của NCS trong thời

gian học tập, nghiên cứu tại trường Đại học Công Đoàn.

147

KẾT LUẬN CHUNG

Mặc dù nền kinh tế toàn cầu đang phải đối diện với nhiều khó khăn, thách

thức. Tăng trưởng kinh tế của hầu hết các quốc gia có nền kinh tế lớn đều suy

giảm do những ảnh hưởng chưa có hồi kết và những tác động tiêu cực của đại

dịch đã khiến cho hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt các doanh

nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam bị suy giảm và tổn thất nặng nề. Tuy vậy, để Việt

Nam tiếp tục góp phần tạo ra những thành tích tốt hơn nữa về tăng trưởng kinh

tế trong thời gian tới, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các

doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng phải không ngừng nỗ lực để cải thiện khả

năng đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó, nghiên cứu ảnh hưởng của

lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên luôn được các

nhà nghiên cứu và các nhà thực hành chính sách quan tâm. Tuy nhiên những

nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên

còn rất hạn chế. Trong bối cảnh đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa tại Thành phố Hà Nội” đã hệ thống hóa được những vấn đề lý

luận về lãnh đạo chuyển đổi và đánh giá được tác động của các nhân tố tiềm ẩn

đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đánh giá

và thử nghiệm các giả thuyết được phát triển trong luận án đã góp phần khỏa

lấp các khoảng trống lý thuyết về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và chia

sẻ tri thức ẩn, chia sẻ tri thức hiện của nhân viên. Nghiên cứu cũng giúp lãnh

đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa có được những căn cứ xác đáng nhằm theo

đuổi và tăng cường khả năng đổi mới của doanh nghiệp trong dài hạn. Đóng

góp của nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn thể hiện ở một số điểm chính

Thứ nhất, nghiên cứu đã lấp những khoảng trống về mặt lý thuyết thể

hiện thông qua mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ tri thức của

các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh khác

nhau. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm cho thấy cả lãnh đạo chuyển đổi, hành

148

vi chia sẻ tri thức ẩn và hành vi chia sẻ tri thức hiện đều có tác động tích cực

đến nâng cao hiệu suất của tổ chức và khả năng đổi mới sáng tạo của doanh

nghiệp.

Thứ hai, nghiên cứu tiến hành khám phá, xây dựng và tích hợp mối quan

hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức ẩn và chia sẻ tri thức hiện bằng

một mô hình nghiên cứu duy nhất nhằm chỉ rõ tác động trực tiếp và gián tiếp

của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức ẩn và hiện của nhân viên

trong doanh nghiệp. Các phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng, chia sẻ tri thức có

tác động cùng chiều, tích cực và đáng kể đến lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Kết quả nghiên cứu chứa đựng hàm ý quan trọng cho thấy thực hành

lãnh đạo chuyển đổi trong quản trị doanh nghiệp có thể giúp các nhà quản trị

khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên, “Truyền cảm hứng” cho nhân viên,

kích thích nhân viên làm việc hăng say hơn và quan tâm cá nhân nhằm thúc đẩy

nhân viên sẵn sàng, chủ động chia sẻ kiến thức và thông tin cho nhau, qua đó

không ngừng nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân và tăng cường khả năng

đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp.

Thứ ba, thực hành lãnh đạo chuyển đổi và tăng cường các hoạt động chia

sẻ tri thức ẩn, tri thức hiện của nhân viên, Giám đốc các doanh nghiệp cần quan

tâm đến xây dựng và phát triển môi trường làm việc thân thiện, tạo bầu không

khí vui vẻ, thoải mái và phát triển văn hóa doanh nghiệp định hướng vào tri

thức và quản trị tri thức. Khơi dậy và hình thành một mô hình văn hóa tri thức

sẽ giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa thúc đẩy quá trình thu thập, chia sẻ và áp

dụng tri thức trong tổ chức, qua đó tăng cơ hội cho đổi mới do văn hóa định

hướng tri thức nhằm giúp cải thiện năng lực quản lý, tổ chức, cơ sở vật chất,

trình độ tổ chức, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp. Bên cạnh những kết quả

đạt được, nghiên cứu còn tồn tại những hạn chế nhất định như đối tượng khảo

sát chỉ tập trung vào nhân viên, số lượng mẫu còn nhỏ. Điều này có thể dẫn đến

những khác biệt nhất định trong kết quả nghiên cứu. Do đó, các nghiên cứu

trong tương lai nên tiếp tục kiểm nghiệm các giả thuyết hiện tại và phát triển

thêm những giả thuyết mới nhằm giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có được

149

những hiểu biết sâu sắc và đầy đủ hơn về con đường giúp tăng cường lợi thế

cạnh tranh, khả năng đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp. Dẫu vậy, kết quả của

nghiên cứu đã góp phần tích cực trong việc mở ra một chiến lược mới ít tốn

kém và hiệu quả hơn, giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa cải thiện năng lực cạnh

tranh, phát triển bầu không khí cởi mở và hợp tác trên tinh thần tôn trọng lẫn

nhau nhằm khuyến khích sự chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng giữa

các nhân viên trong doanh nghiệp.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Lê Ba Phong & Nguyễn Thị Tuyến (2025), Tăng cường hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Vai trò của lãnh đạo và an toàn tâm lý, tạp chí Khoa học Thương mại (JTS), số 200 (4/2025), PP: 81-92; E-ISSN: 2815-5726

2. Le Ba Phong & Nguyen Thi Tuyen (2025), Fostering organizational learning capability through leadership practices and knowledge sharing: the moderating role of knowledge-centered culture, Journal of Knowledge Management – SSCI & Scopus Q1, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/JKM-07-2024-0865

and Management 13(03), pp:

3. Nguyen Thi Tuyen (2025), The Impact of Transformational Leadership on Knowledge Acquisition and Transfer: The Mediating Roles of Employee Engagement and Autonomy; International Journal of Scientific 8632- (IJSRM), Vol Research 8642. https://doi.org/10.18535/ijsrm/v13i03.em11

4. Nguyễn Thị Tuyến & Lê Ba Phong (2025), Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, VNU Journal of Economics and Business, Vol. 5(1),PP: 73-80. https://doi.org/10.57110/vnu-jeb.v5i1.454.

5. Nguyen Thi Tuyen (2025), The influence of transformational leadership on employee knowledge sharing in small and medium-sized enterprises; World Journal of Advanced Research and Reviews, 25(02), pp: 805-813. https://doi.org/10.30574/wjarr.2025.25.2.0137.

6. Nguyen Thi Tuyen, Le Nhat Linh, and Le Ba Phong (2025), Influences of Transformational and Inclusive Leadership on Knowledge Sharing Behaviors of Employees in Vietnamese SMEs, Journal of International Business and Management, 8(3), pp: 1-13, https://doi.org/10.37227/JIBM- 2025-01-7032.

123-125, pp:

7. Nguyễn Thị Tuyến (2024), Vai trò chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, Tạp chí Giáo chức, số 204, tháng 1859-2902. ISSN: 04/2024, https://vjol.info.vn/index.php/giaochuc/article/view/96280

8. Lê Ba Phong & Nguyễn Thị Tuyến (2023), Mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa hợp tác đến khả năng đổi mới thanh đạm của doanh nghiệp thông qua vai trò trung gian của quản trị tri thức; Kỷ yếu hội thảo khoa học Quốc gia “Phát triển bền vững hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số”, Đại học công đoàn, pp: 86-101; ISBN: 978- 604-393-426-7.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt:

1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), "Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS", Tập 1, Nhà Xuất bản Hồng Đức.

2. Phạm Quốc Trung & Lưu Chí Hồng (2016), "Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức của các nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam", Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 11(3).

3. Phạm Anh Tuấn (2015), "Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp của Việt Nam", Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 215(II), pp: 69-78.

4. Đàm Thị Thanh Dung (2023), "Thực trạng chia sẻ tri thức và sự hài lòng trong công việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội", Tạp chí Kinh tế và dự báo, 8, pp: 58-61.

trị kinh và Quản 62-75. 16(2), pp:

5. Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My (2021), "Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh doanh (Trường hợp ngành logistic tại Thành phố Hồ Chí Minh)", Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh doi: doanh, tế http://dx.doi.org/10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.16.2.745.2021 6. Nguyễn Ngọc Hưng (2023), "Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam", Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 7. Nguyễn Hữu Nghị & Mai Trường An (2018), "Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc: Trường hợp các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh", Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 13(2), pp: 3-18.

8. Phạm Thị Nguyệt (2022), "Giải pháp đẩy mạnh hoạt động chia sẻ tri thức của bộ phận lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Than Hà Lầm- Vinacomin", Tạp chí Công thương số 1, tháng 1, 1, pp: 208-212. 9. Lê Ba Phong (2021), "Tăng cường khả năng đổi mới thanh đạm cho các doanh nghiệp Việt Nam: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và khả năng quản trị tri thức của doanh nghiệp", Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 286, pp: 68–77. doi: https://js.ktpt.edu.vn/index.php/jed/article/view/52 10. Lê Ba Phong & Nguyễn Đình Phúc (2023), "Ảnh hưởng của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ngành nhà hàng - khách sạn", Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, 59(6A), pp: 104-108.

11. Lê Ba Phong, Cao Thị Thanh, Nguyễn Phương Thảo, Hạ Thanh Tùng và Phạm Thu Hà (2023), "Tác động của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến khả năng đổi mới của Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong lĩnh vực

du lịch: Vai trò trung gian của chia sẻ tri thức", Báo cáo Đề tài nghiên cứu khoa học tháng 3 năm 2023.

12. Nguyễn Ngọc Duy Phương & Phạm Thái Sơn (2018), "Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên ngân hàng - Nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam, khu vực tỉnh Lâm Đồng", Tạp chí Công thương.

13. Thạch Keo Sa Ráte & Lưu Tiến Thuận (2014), "tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp tại Đồng bằng sông Cửu Long", Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, 35, pp: 105-116. doi: https://ctujsvn.ctu.edu.vn/index.php/ctujsvn/article/view/1515

14. Đoàn Bảo Sơn (2021), "Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không", Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 17(2). doi: http://dx.doi.org/10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.17.2.1871.2022 15. Bùi Thị Thanh (2014), "Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học", Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 199, pp: 71 - 79.

16. Võ Thị Thanh Thương, Nguyễn Thị Thảo và Mai Thị Hồng Nhung (2021), "Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên Trường Đại học Duy Tân", Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Duy Tân, 4(47), pp: 84-101.

17. Phan Bùi Gia Thủy, Trần Đức Tài và Trần Thị Tú Anh (2017), "Ảnh hưởng của đặc điểm tổng giám đốc điều hành đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp", Tạp chí khoa học Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh-Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 12(2), pp: 205-217.

18. Nhâm Phong Tuân, Đinh Văn Toàn, Nguyễn Anh Hào, Nguyễn Thị Tuyết Mai và Trần Hoài Nam (2019), "Các yếu tố quyết định đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam", Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 261, pp: 30-39.

Tài liệu tiếng Anh: 19. Akanksha Bedi, Can M. Alpaslan, and Green S. (2016), "A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators", 139, pp: 517– 536. doi: https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-015-2625-1

Education 670-693. pp: 41,

20. Al-Husseini S., Beltagi I. E., and Moizer J. (2019), "Transformational leadership and innovation: the mediating role of knowledge sharing amongst higher education faculty", International Journal of Leadership doi: in https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1588381

21. Avolio B. J. (1999), "Full Leadership Development: Building the Vital ISBN: 0761906037, in Organizations", SAGE, 1999,

Forces 9780761906032, pp: 234.

22. Avolio B. J., and Bass B. M. (1995), "Multifactor Leadership Questionnaire", Western Journal of Nursing Research. doi: https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/t03624-000

23. Avolio B. J., and Bass B. M. (1998), "You Can Drag a Horse to Water but You Can't Make it Drink Unless it is Thirsty", 4(17), pp: 4-17. doi: https://doi.org/10.1177/107179199800500102

24. Avolio B. J., and Bass B. M. (2004), " Multifactor Leadership

Questionnaire: MLQ; manual and sampler set", Mind Garden, 2004.

Psychology, 441–462. pp:

25. Avolio B. J., Bass B. M., and Jung D. I. (1999), "Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire", Journal of Occupational and Organizational doi: 72(4), https://doi.org/10.1348/096317999166789

26. Barker V. L., and Mueller G. C. "CEO characteristics and firm R&D spending", Management Science, 48(6), pp: 782-801. doi: https://doi.org/10.1287/mnsc.48.6.782.187

Studies, 64-76. 9(1), pp:

27. Bartol K. M., and Srivastava A. (2002), "Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems ", Journal of Leadership & Organizational doi: https://doi.org/10.1177/107179190200900105

28. Bass B. M. (1985), "From Transactional to Tranformational Leadership: learning to share the vision", Organnizational Dynamics, 18(3), pp: 19- 31. doi: https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S

Press. York:

29. Bass B. M. (1985), "Leadership and performance: Beyond expectations", New doi: Free http://scholar.google.com/scholar_lookup?title=Leadership+and+Perfor mance+Beyond+Expectations&author=BM+Bass&publication_year=1 985&

30. Bass B. M. (1999), "Two decades of research and development in leadership", European Journal of Work and

transformational Organizational Psychology, 8(1), pp: 9– 32.

31. Bass B. M., and Avolio B. J. (1990), "Developing Transformational Leadership", Journal of European Industrial Training, 14(5). doi: https://doi.org/10.1108/03090599010135122

32. Bavik Y. L., Tang P. M., Shao R., and Lam L. W. (2018), "Ethical leadership and employee knowledge sharing: Exploring dual-mediation paths", The Leadership Quarterly, 29(2), pp: 322-332. doi: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.05.006

Row. &

33. Bennis W. G. N. (1985), "The strategy for taking charge", New York: Harper doi: https://scholar.google.com/scholar_lookup?title=The+strategy+for+taki ng+charge&publication_year=1985

34. Bhatt G. D. (1998), "Managing knowledge through people knowledge and processes, Manage", Journal of Knowledge Management, 5(3), pp: 165-

https://doi.org/10.1002/(SICI)1099- doi:

171. 1441(199809)5:3%3C165::AID-KPM30%3E3.0.CO;2-C

35. Blau P. (1964), "Exchange and Power in Social Life", New York: John

Wiley. doi: https://doi.org/10.4324/9780203792643

87-111. 29(1), pp:

36. Bock G.-W., Zmud R. W., Kim Y.-G., and Lee J.-N. (2005), "Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate", MIS doi: quarterly, https://doi.org/10.2307/25148669

37. Bock G.-W., Zmud R. W., Kim Y.-G., and Lee J.-N. (2005), "Behavioural intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social – psychological forces, and organisational climate", Management Information Systems Research Center, University of Minnesota, 29(1), pp: 87-111. doi: https://doi.org/10.2307/25148669 38. Burns J. M. (1978), "Leadership", New York: Harper & Row. doi:

http://scholar.google.com/scholar_lookup?title=Leadership&author=J M+Burns&publication_year=1978&

39. Chemers M. (1997), "An Integrative Theory of Leadership", Psychology

Press, pp: 216. doi: https://doi.org/10.4324/9781315805726

40. Chen C.-J., and Huang J.-W. (2009), "Strategic human resource practices and innovation performance — The mediating role of knowledge management capacity", Journal of Business Research, 62(1), pp: 104- 114. doi: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.11.016

1015-1023. 40(6), pp:

41. Chi H.-K., Lan C.-H., and Dorjgotov B. (2012), "The Moderating Effect of Transformational Leadership on Knowledge Management and Organizational Effectiveness", Social Behavior and Personality: an international doi: journal, https://doi.org/10.2224/sbp.2012.40.6.1015

42. Choi S. B., Kim, K., Ullah, S. M. E., & Kang, S.-W. (2016), "How transformational leadership facilitates innovative behavior of Korean workers: Examining mediating and moderating processes", Personnel Review, 45(3), pp: 459–479. doi: https://doi.org/10.1108/PR-03-2014- 0058

43. Choudhary A. I., Akhtar S. A., and Zaheer A. (2013), "Impact of and Servant Leadership on Organizational Transformational Performance: A Comparative Analysis", Journal of Business Ethics, 116, pp: 433–440. doi: https://doi.org/10.1007/s10551-012-1470-8 44. Colquitt J. A., Greenberg J., and Zapata-Phelan C. P. (2013), "What is justice? A historical overview", Handbook of

organizational organizational justice, Psychology Press, pp: 3-56.

45. Cummings J. N. (2004), "Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization", Management Science, 50(3), pp: 281-424. doi: https://doi.org/10.1287/mnsc.1030.0134

46. Davenport T., and Prusak L. (1998), "Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know", Harvard Business School Press, BoSton, MA (1998).

47. Demerjian P., Lev B., and McVay S. (2012), "Quantifying Managerial Ability: A New Measure and Validity Tests", Management Science, 58(7). doi: https://doi.org/10.1287/mnsc.1110.1487

48. Dionne S. D., Yammarino F. J., Atwater L. E., and Spangler W. D. (2004), "Transformational leadership and team performance", Journal of Organizational Change Management, 17(2), pp: 177-193. doi: https://doi.org/10.1108/09534810410530601

Research, 360-370. Business 68(2), pp:

49. Donate M. J., and Pablo J. D. S. d. (2015), "The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management practices and innovation", Journal doi: of https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2014.06.022

50. Downton J. V. (1973), "Rebel leadership: Commitment and charisma in the

revolutionary process".

51. Edmondson A. (1999), "Psychological safety and learning behavior in work teams", Administrative Science Quarterly, 44(2), pp: 350-383. doi: https://doi.org/10.2307/2666999

Informatics, 55-67. 35(1), pp:

52. Elrehail H., Emeagwali O. L., Alsaad A., and Alzghoul A. (2018), "The impact of Transformational and Authentic leadership on innovation in higher education: The contingent role of knowledge sharing", Telematics doi: and https://doi.org/10.1016/j.tele.2017.09.018

53. Erdogan B., Bauer, Talya N. (2010), "Differentiated leader–member exchanges: The buffering role of justice climate", Journal of Applied Psychology, 95(6), pp: 1104-1120

54. Fernandez I. B., and Sabherwal R. (2014), "Knowledge management systems and processes", New York, Routledge, pp: 382. doi: https://doi.org/10.4324/9781315715117

55. Franco J. B., and Montalván S. M. (2010), "Governance codes: facts or fictions? a study of governance codes in colombia", Estudios Gerenciales, 26(117), pp: 85-102. doi: https://doi.org/10.1016/S0123- 5923(10)70135-2

56. Fry L. W. (2003), "Toward a theory of spiritual leadership", The Leadership doi: 693-727. pp:

Quarterly, 14(6), https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.09.001

57. Fullan M. (2001), "Leading in a culture of change", San Francisco, ISBN-

13: 978-0787987664, CA: Jossey-Bass.

58. García F. J. L. (2008), "Estudio de la gestión del conocimiento sobre los resultados organizativos: análisis del efecto mediador de las competencias directivas", Universitat Politècnica de València.

35-49. 4(1),

59. Gharakhani D., and Mousakhani M. (2012), "Knowledge management capabilities and SMEs' organizational performance", Journal of Chinese Entrepreneurship, doi: pp: https://doi.org/10.1108/17561391211200920

information

60. Gloet M., and Terziovski M. (2004), "Exploring the relationship between knowledge management practices and innovation performance", Journal of manufacturing technology management, 15(5), pp: 402-409. 61. Gold A. H., Malhotra A., and Segars A. H. (2001), "Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective", Journal of systems, 18(1), pp: 185-214. doi: management https://doi.org/10.1080/07421222.2001.11045669

62. Grant R. M. (1996), "Toward a knowledge based theory of the firm", Journal, 17(22), pp: 109-122. doi:

Strategic Manegement https://doi.org/10.1002/smj.4250171110

63. Gui L., Lei, H., & Le, P. B. (2022), "Determinants of radical and incremental innovation: the influence of transformational leadership, knowledge sharing and knowledge-centered culture", European Journal of (5), pp: 1221-1241. doi: Innovation Management, 25 https://doi.org/10.1108/EJIM-12-2020-0478

64. Gupta A. K., and Govindarajan V. (2000), "Knowledge Management's Social Dimension: Lessons From Nucor Steel", MIT Sloan Management Review, 42(1), pp: 71-80.

65. Hambrick D. C. (2007), "Upper Echelons Theory: An Update", Academy doi: Review, 32(2). Management

of https://doi.org/10.5465/amr.2007.24345254

review, 9(2).

66. Hambrick D. C., and Mason P. A. (1984), "Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers", Academy of management doi: https://doi.org/10.5465/amr.1984.4277628

67. Hart J. (1980), "Assessing Presidential Leadership: A Comment on Williams and Kershaw", Political Studies, 28(4), pp: 567-578. doi: https://doi.org/10.1111/j.1467-9248.1980.tb01259.x

Psychology, 695-702. pp:

68. Hater J. J., and Bass B. M. (1988), "Superiors' evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership", Journal of doi: 73(4), Applied https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.73.4.695

69. Hersey P., and Blanchard K. H. (1993), "Management of organizational behavior: Utilizing human resources (6th ed.)", Prentice-Hall, Inc. 70. Hooff B. v. d., and Ridder J. A. d. (2004), "Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing", Journal of Knowledge Management, 8(6), pp: 117-130. doi: https://doi.org/10.1108/13673270410567675

71. Ipe M. (2003), "Knowledge sharing on organizations: A Conceptual Framework ", Human Resource Development Rewiew, 2(4), pp: 337- 359. doi: https://doi.org/10.1177/1534484303257985

72. JF Hair R. A., RL Tahtam, CW Black. (1998), "Multivariate Data Analysis,

Prentice-Hall International Inc", New Jersey, pp: 139-152.

73. Jimenéz D., Martínez-Costa M., and Sanz-Valle R. (2014), "Innovation, Organizational Learning Orientation and Reverse Knowledge Transfer in Multinationals Companies", The Electronic Journal of Knowledge Management (EJKM), 12(1), pp: 47‑55.

74. John E. Barbuto J. (2005), "Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents", Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(4), pp: 26-40. doi: https://doi.org/10.1177/107179190501100403

75. Jyoti J., and Dev M. (2015), "The impact of transformational leadership on employee creativity: the role of learning orientation", Journal of Asia Business Studies, 9(1), pp: 78-98. doi: https://doi.org/10.1108/JABS-03- 2014-0022

76. Kenneth K. (2005), "Political Science and Managament at Brocrk University, Canada, Phase 5 Consulting Group Inc for The Institute for Citizen-Centred Service & The Institute of Public Administration of Canada, Citizen First 4. 2005: Toronto".

77. Kessel M., Kratzer, J. and Schultz, C. (2012), "Psychological safety, knowledge sharing, and creative performance in healthcare teams", Creativity and Innovation Management, 21 (2), pp: 147-157.

78. Khalili A. (2016), "Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate", Management Decision, 54(9), pp: 2277-2293. doi: https://doi.org/10.1108/MD-03-2016-0196

79. Kirkbride P. (2006), "Developing transformational leaders: the full range leadership model in action, " Industrial and Commercial Training, , 38( 1), pp: 23-32. doi: https://doi.org/10.1108/00197850610646016.

80. Kitchell S.

111-121. 14(2), pp:

(1997), "CEO Characteristics And Technological Innovativeness: A Canadian Perspective", Canadian Journal of / Revue Canadienne des Sciences de Administrative Sciences l'Administration, doi: https://doi.org/10.1111/j.1936-4490.1997.tb00123.x

81. Kline R. (2015), "B.(2005) Principles and practice of structural equation

modeling", NY: GuilfordPress, Edition 4 4.

82. Kothuri S. (2002), "Knowledge in Organizations: Definitions, Creation and

Harvesting", Knowledge in Organizations (2002).

83. Le B. P., and Lei H. (2017), "How transformational leadership supports knowledge sharing: Evidence from Chinese manufacturing and service firms", Chinese Management Studies, 11(3), pp: 479-497. doi: https://doi.org/10.1108/CMS-02-2017-0039

84. Le B. P., and Lei H. (2019), "Determinants of innovation capability: the roles of transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational support", Journal of Knowledge Management, 23(3), pp: 527-547. doi: https://doi.org/10.1108/JKM-09-2018-0568

957-975. pp:

85. Le P. B., Lei H., Le T. T., Gong J., and Ha A. T. (2020), "Developing a collaborative culture for radical and incremental innovation: the mediating roles of tacit and explicit knowledge sharing", Chinese Management doi: 14(4), Studies, https://doi.org/10.1108/CMS-04-2019-0151

86. Le P. B., Tran D. T., Lan H. T., and Tran H. T. L. (2024), "How to foster exploratory and exploitative innovation: investigating the effects of inclusive leadership, knowledge sharing and environmental uncertainty", Journal of Management Development 43(4), pp: 619-641. doi: https://doi.org/10.1108/JMD-05-2023-0154

Learning, 473-491. pp:

87. Lee P., Gillespie N., Mann L., and Wearing A. (2010), "Leadership and trust: Their effect on knowledge sharing and team performance", doi: 41(4), Management https://doi.org/10.1177/1350507610362036

88. Lee V.-H., Foo, A. T.-L., Leong, L.-Y., & Ooi, K.-B. (2016), "Can competitive advantage be achieved through knowledge management? A case study on SMEs", Expert Systems with Applications, 65, pp: 136- 151.

89. Lei H., Gui L., and Le P. B. (2021), "Linking transformational leadership and frugal innovation: the mediating role of tacit and explicit knowledge sharing", Journal of Knowledge Management, 25(7), pp: 1832-1852. doi: https://doi.org/10.1108/JKM-04-2020-0247

90. Lei H., Nguyen T. T., and Le P. B. (2019), "How knowledge sharing connects interpersonal trust and innovation capability: The moderating effect of leadership support", Chinese Management Studies, 13(2), pp: 276-229. doi: https://doi.org/10.1108/CMS-06-2018-0554

1129-1142. Publishers, 37(8), pp:

91. Li C.-K., and Hung C.-H. (2009), "The influence of transformational leadership on workplace relationships and job performance", Scientific Journal doi: https://doi.org/10.2224/sbp.2009.37.8.1129

92. Liao S.-H., and Wu C.-c. (2010), "System perspective of knowledge management, organizational learning, and organizational innovation", Expert Systems with Applications, 37(2), pp: 1096-1103. doi: https://doi.org/10.1016/j.eswa.2009.06.109

93. Lin H.-F. (2007), "Effects of extrinsic and intrinsic motivation on employee knowledge sharing intentions", Journal of information science, 33(2), pp: 135-149. doi: https://doi.org/10.1177/0165551506068174

94. Liu C. L. (2006), "The effects of transformational leadership on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan's information technology industry", Nova Southeastern University, 2006.

95. Lowe K. B., and Gardner W. L. (2000), "Ten years of The leadership quarterly: Contributions and challenges for the future", The Leadership Quarterly, 11(4), pp: 459-514. doi: https://doi.org/10.1016/S1048- 9843(00)00059-X

96. Luthans F., and Doh J. P. (2012), "International Management: Culture, Strategy, and Behavior", McGraw-Hill,New York, pp: 674. doi: https://students.aiu.edu

Psychology, 207–218. pp:

97. M B. B., J A. B., I J. D., and Yair B. (2003), "Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership", Journal of doi: 88(2), Applied https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.88.2.207

98. M S. R., and Coons A. E. (1957), "Leader behavior: Its description and

measurement", Ohio State Univer., Bureau of Busin.

Development, 681-705. 35(5), pp:

99. Masa'deh R. e., Obeidat B. Y., and Tarhini A. (2016), "A Jordanian empirical study of the associations among transformational leadership, transactional leadership, knowledge sharing, job performance, and firm performance: A structural equation modelling approach ", Journal of Management doi: https://doi.org/10.1108/JMD-09-2015-0134.

100. Mehrez A. A. A., Alshurideh M., Kurdi B. A., and Salloum S. A. (2021), "Internal Factors Affect Knowledge Management and Firm Performance: A Systematic Review", Proceedings of the International Conference on Advanced Intelligent Systems and Informatics 2020 pp: 632–643.

101. Menon M. E. (2014), "The relationship between transformational leadership, perceived leader effectiveness and teachers’ job satisfaction", Journal of Educational Administration, 52(4), pp: 509-528. doi: https://doi.org/10.1108/JEA-01-2013-0014

102. Michael E. Brown, Linda K. Treviño, and Harrison D. A. (2005), "Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), pp: 117–134. doi: https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

156-171. 15(1), pp:

103. Mills A. M., and Smith T. A. (2010), "Knowledge management and organizational performance: a decomposed view", Journal of Knowledge doi: Management, https://doi.org/10.1108/13673271111108756

104. Moghli A. A. (2018), "Analyzing the Significance of Transformational Leadership on Organizational Creativity of Employees: A Case of Insurance Companies in Jordan", International Journal of Business Administration 9(4), pp: 64. doi: http://dx.doi.org/10.5430/ijba.v9n4p64 105. Mohassel A. H., Hesarzadeh R., and Velashani M. A. B. (2023), "Leadership style, knowledge sharing and audit quality", European Journal of Management and Business Economics, 33(3), pp: 306-323. doi: https://doi.org/10.1108/EJMBE-08-2022-0250

106. Morales V. J. G., Montes F. J. L., and Jover A. J. V. (2008), "The effects of transformational leadership on organizational performance through knowledge and innovation", British Journal of Management 19(4), pp: 299-319. doi: https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00547.x 107. Nguyen T., and Pham T. A. (2017), "Chapter 4 - Knowledge Management Strategies, Imitation, and Innovation: An Empirical Study of Vietnamese Firms", Organizational Learning in Asia: Issues and Challenges, pp: 85- 108. doi: https://doi.org/10.1016/B978-0-08-100983-3.00004-6 108. Nielsen S. (2010), "Top Management Team Diversity: A Review of Theories and Methodologies", International Journal of Management Reviews, 12(3), pp: 301-316. doi: https://doi.org/10.1111/j.1468- 2370.2009.00263.x

109. Nonaka I. (1994), "A Dynamic Theory of Organizational Knowledge doi: Science, 14-37. 5(1), pp:

Creation", Organization https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14

University Oxford Press, 1995.

110. Nonaka I., and Takeuchi H. (1995), "The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation", New York: doi: https://doi.org/10.1093/oso/9780195092691.001.0001

111. Northouse P. G. (2001), "Leadership: Theory and Practice", All Books and doi: 651, 651. pp: Authors.

Monographs by WMU https://scholarworks.wmich.edu/books/651

112. Northouse P. G. (2013), "Leadership: Theory and Practice", Sage

Publications, Inc, London 2013, pp: 481.

Technology, 1073–1085. pp: 64,

113. Noruzy A., Dalfard V. M., Azhdari B., Nazari-Shirkouhi S., and Rezazadeh A. (2013), "Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational performance: an empirical investigation of manufacturing firms", The International Journal of Advanced Manufacturing doi: https://doi.org/10.1007/s00170-012-4038-y

114. Peet M. (2012), "Leadership transitions, tacit knowledge sharing and organizational generativity", Journal of Knowledge Management, 16(1), pp: 45-60. doi: https://doi.org/10.1108/13673271211198936

the mediating role of incremental innovation:

115. Permadi F. A. A., Musadieq M., and Prasetya A. (2018), "The Influence Of Transformational Leadership On Organizational Culture And Employee Engagement.", Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 59. 116. Phong L. B. (2020), "How transformational leadership facilitates radical and individual psychological capital", Asia-Pacific Journal of Business Administration, 12(3/4), pp: 205-222.

117. Phong L. B., and Dung N. T. N. (2023), "Stimulating knowledge-sharing behaviours through ethical leadership and employee trust in leadership: the moderating role of distributive justice", Journal of Knowledge

Management, 27(3), pp: 820-841. doi: https://doi.org/10.1108/JKM-06- 2021-0462

118. Phong L. B., and Lei H. (2018), "The effects of innovation speed and quality on differentiation and low-cost competitive advantage: The case of Chinese firms", Chinese Management Studies, 12(2), pp: 305-322.

119. Pillai R., and Williams E. A. (1998), "Does leadership matter in the political arena? Voter perceptions of candidates' transformational and charismatic leadership and the 1996 U.S. president", The Leadership Quarterly, 9(3), pp: 397-416. doi: https://doi.org/10.1016/S1048- 9843(98)90038-8

107-142.

120. Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., and Fetter R. (1990), "Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors", The Leadership doi: pp: 1(2), Quarterly, https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7

121. Polanyi M., and Nye M. J. (1998), "Personal Knowledge: Towards a Post-

critical Philosophy", Psychology Press, 1998, pp: 428.

186-197. 23(4), pp:

122. Politis J. D. (2002), "Transformational and transactional leadership enabling (disabling) knowledge acquisition of self‐managed teams: the for performance", Leadership & Organization consequences Development doi: Journal, https://doi.org/10.1108/01437730210429052

123. Razmerita L., Kirchner K., and Nielsen P. (2016), "What factors influence knowledge sharing in organizations? A social dilemma perspective of social media communication", Journal of knowledge Management, 20(6), pp: 1225-1246. doi: https://doi.org/10.1108/JKM-03-2016-0112 124. Rost J. C. (1993), "Leadership development in the new millennium", doi: Leadership 91–110. Studies, pp: of

ournal 1(1), https://doi.org/10.1177/107179199300100109

125. S W. M. a. F. (2005), "Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of pratice", Management Information Systems Research Center, University of Minnesota, 29(1), pp: 35-57. doi: https://doi.org/10.2307/25148667

126. Saifa N., Ameliaa, Gohb G. G. G., Rubina A., Shaheenc I., and Murtazad M. (2024), "Influence of transformational leadership on innovative work behavior and task performance of individuals: The mediating role of knowledge sharing", Heliyon, 10(11).

127. Seers A., Petty M. M., and Cashman J. F. (1995), "Team-Member Exchange Under Team and Traditional Management: A Naturally Occurring Quasi-Experiment", Group & Organization Management, 20(1), pp: 18-38. doi: https://doi.org/10.1177/1059601195201003 128. Segal D. R. (1981), "Leadership and management: organizations theory",

Military Leadership. Beverly Hills (CA): Sage, pp: 41-69.

129. Sengphet P., Hui L., and Phong L. B. (2019), "The Pathway to Improve Innovation Capacity for Lao Firms: The Roles of Transformational Leadership and Psychological Resources of Employees", International Journal of Business and Administrative Studies, 5(4).

Management, 25(3).

130. Shahzad M. U., Davis K., and Ahmad M. S. (2021), "Knowledge oriented leadership and open innovation : the mediating role of knowledge infrastructure capability", International Journal of process and Innovation doi: https://doi.org/10.1142/S1363919621500286

Psychology, 299-320. 21(2), pp:

131. Si S., and Wei F. (2012), "Transformational and transactional leaderships, empowerment climate, and innovation performance: A multilevel the Chinese context", European Journal of Work analysis doi: Organizational https://doi.org/10.1080/1359432X.2011.570445

132. Simon A. Moss, and Ritossa D. A. (2007), "The Impact of Goal Orientation on the Association Between Leadership Style and Follower Performance, Creativity and Work Attitudes. Leadership", Sage Open Access, 3(4), pp: 433-456. doi: https://doi.org/10.1177/1742715007082966 133. Singh j. K., Gupta S., Busso D., and Kamboj S. (2021), "Top management knowledge value, knowledge sharing practices, open innovation and organizational performance", Journal of Business Research, 128, pp: 788-798. doi: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.04.040

Works, 61-83. pp:

134. Skyrme D. J. (2000), "Developing a Knowledge Strategy: From Management to Leadership", Knowledge Management: Classic and doi: Contemporary https://doi.org/10.7551/mitpress/4075.003.0010

Innovation",

135. Son T. T., Cung N. H., Thang T. Q., and Phong L. B. (2019), "Building Competitive Advantage for Vietnamese Firms: The Roles of Knowledge Sharing and International Journal of Business Administration, 10(4). doi: http://dx.doi.org/10.5430/ijba.v10n4p1 136. Sosik J. J. A., Kahai B. J., and S. S. (1997), "Effects of leadership style and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system environment", Journal of Applied Psychology, 82(1), pp: 89–103. doi: https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.89

137. Steinmann B., Klug H. J. P., and Maier G. W. (2018), "The Path Is the Goal: How Transformational Leaders Enhance Followers’ Job Attitudes and Proactive Behavior", Organizational Psychology, 9. doi: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02338

138. Sun Y., Liu J., and Ding Y. (2019), "Analysis of the relationship between innovation, knowledge management capability and dual open innovation", Technology Analysis & Strategic Management, 32(1), pp: 15–28. doi: https://doi.org/10.1080/09537325.2019.1632431

139. Tannenbaum R., and Schmidt W. H. (2009), "How to Choose a Leadership

Pattern", Harvard Business Press; Reprint edition (August 25, 2009).

140. Thanh C. T., Phong L. B., and Nhan N. T. M. (2022), "Impacts of high- involvement HRM practices on organizational innovation capability: the mediating mechanism of tacit and explicit knowledge sharing ", International Journal of Innovation Science 14 (5), pp: 733-749. doi: https://doi.org/10.1108/IJIS-05-2021-0091

Psychology, 948–965. Applied 100(3), pp:

141. Thomas W. H. N., and Feldman D. C. (2015), "Ethical leadership: Meta- analytic evidence of criterion-related and incremental validity", Journal doi: of https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0038246

142. Tichy N. M., & DeVanna, M. A. (1990), "The Transformational Leader

(2nd ed.)", New York: Wiley.

143. Tichy N. M., and Ulrich D. O. (1984), "SMR forum: The leadership challenge--A call for the transformational leader", Sloan Management Review, 26(1), pp: 59.

144. Tickle E. L., Brownlee J., and Nailon D. (2005), "Personal epistemological leadership behaviours", Journal of doi: transformational Development, 706–719. 24(8), pp:

beliefs and Management https://doi.org/10.1108/02621710510613735

145. Trivellas P., Akrivouli Z., Tsifora E., and Tsoutsa P. (2015), "The Impact of Knowledge Sharing Culture on Job Satisfaction in Accounting Firms. The Mediating Effect of General Competencies", Procedia Economics and Finance, 19, pp: 238-247. doi: https://doi.org/10.1016/S2212- 5671(15)00025-8

2240-2258. 51(7), pp:

146. Tu N. N., Shen C. H., and Phong L. B. (2021), "Influence of transformational leadership and Knowledge management on on radical and incremental innovation: the moderating role of collaborative doi: Kybernetes culture", https://doi.org/10.1108/K-12-2020-0905.

147. Uddin M. A., Fan L., and Das A. K. (2016), "A Study of the Impact of Transformational Leadership, Organizational Learning, and Knowledge Management on Organizational Innovation", Management Dynamics:, 16(2), pp: 42-54. doi: https://doi.org/10.57198/2583-4932.1068 148. Vries R. E. d., Hooff B. v. d., and Ridder J. A. d. (2006), "Explaining knowledge sharing the role of team communication styles job satisfaction", Communication Research, 33(2), pp: 125-126. doi: https://doi.org/10.1177/0093650205285366

149. Waldman D. A., Bass B. M., and Einstein W. O. (1987), "Leadership and outcomes of performance appraisal processes", Journal of Occupational Psychology, 60(3), pp: 177-186. doi: https://doi.org/10.1111/j.2044- 8325.1987.tb00251.x

4650-4658.

150. Wang S., and Noe R. A. (2010), "Knowledge sharing: A review and directions for future research", Human Resource Management Review, 20(2), pp: 115-131. doi: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.10.001 151. Wang Z., Sharma P. N., and Cao J. (2016), "From knowledge sharing to firm performance: A predictive model comparison", Journal of business research, doi: pp: 69(10), https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.03.055

152. Wang Z., Wang N., and Liang H. (2014), "Knowledge sharing, intellectual capital and firm performance", Management Decision, 52(2). doi: https://doi.org/10.1108/MD-02-2013-0064

153. Wayne S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H., & Tetrick, L. E. (2002), "The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader-member exchange", Journal of Applied Psychology, 87(3), pp: 590–598. doi: https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.590

154. Weinzimmer L. G. (1997), "Top Management Team Correlates of Organizational Growth in a Small Business Context: A Comparative Study", Journal of Small Business Management, 36(3).

155. Yammarino F. J., and Bass B. M. (1990), "Transformational Leadership and Multiple Levels of Analysis", Human Relations, 43(10), pp: 975- 995. doi: https://doi.org/10.1177/001872679004301003

156. Yammarino F. J., Spangler W. D., and Dubinsky A. J. (1998), "Transformational and contingent reward leadership: Individual, dyad, and group levels of analysis", The Leadership Quarterly, 9(1), pp: 27- 54. doi: https://doi.org/10.1016/S1048-9843(98)90041-8

157. Yang Z., Van N. T. T., and Phong L. B. (2018), "Knowledge sharing serves as a mediator between collaborative culture and innovation capability: an empirical research", Journal of Business and Industrial Marketing, 33(1). doi: http://dx.doi.org/10.1108/JBIM-10-2017-0245

158. Yorges S. L., Weiss H. M., and Strickland O. J. (1999), "The effect of leader outcomes on influence, attributions, and perceptions of charisma", Journal of Applied Psychology, 84(3), pp: 428-436.

159. Yukl G. A. (1981), "Leadership in organizations", Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall.

160. Yukl G. A. (1989), "Managerial Leadership: A Review of Theory and Research", Journal of Management Development, 15(2). doi: https://doi.org/10.1177/014920638901500207

161. Zaied A. N. H., Hussein G. S., and Hassan M. M. (2012), "The role of knowledge management in enhancing organizational performance", International journal of information engineering and electronic business, 4(5), pp: 27.

162. Zaied b. N. H., Hussein G. S., and Hassan M. M. (2012), "The role of knowledge management in enhancing organizational performance", International journal of information engineering and electronic business, 4(5), pp: 27.

in virtual communities", 30(5), pp:

163. Zhang Y., Fang Y., Wei K.-K., and Chen H. (2010), "Exploring the role of psychological safety in promoting the intention to continue sharing International Journal of knowledge doi: 425-436. Management, Information https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2010.02.003

164. al H. e. (1980), "International Handbook of Educational Leadership and Administration edited, Springer Science & Business Media, 2012 - Education - 1176 pages".

165. Hersey P., and Blanchard K. H. (1993), "Management of organizational behavior: utilizing human resources", Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.

166. Hughes R., Ginnett R., and Curphy G. (2009), "Leadership: Enhancing the Lessons of Experience", e (6th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin. 2009. 720. pp. ISBN 978-0-07-340504-9.

167. Northouse P. G. (2007), "Leadership theory and practice (4th ed.). Sage

Publications, Inc.".

168. Smith B. S., and Vicki Squires. (2016), "The role of leadership style in creating a great school", SELU Research Review Journal, 1(1), pp: 65- 78.

169. Tabachnick B. G., and Fidell L. S. (2007), "Using Multivariate Statistics",

(5th ed.). New York: Allyn and Bacon.

PHỤ LỤC 1. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1.1. THỐNG KÊ TRUNG BÌNH

Mean

1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2

m 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Std. Deviation .760 .729 .773 .757 .768 .803 .807 .836 .843 .799 .769 .812 .828 .796 .795 .761 .805 .860 .770 .780 .688 .744 .721 .710 .728 .723 .733 .738 .778 .783 .704 .763 .727

3.51 3.43 3.51 3.43 3.41 3.49 3.48 3.54 3.55 3.59 3.52 3.51 3.58 3.57 3.51 3.61 3.56 3.64 3.61 3.63 3.89 3.89 3.93 3.90 3.89 3.91 3.87 3.88 3.89 3.92 3.87 3.87 3.92

ID1 ID2 ID3 ID4 ID5 IS1 IS2 IS3 IS4 IS5 IM1 IM2 IM3 IM4 IM5 IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 TK1 TK2 TK3 TK4 TK5 TK6 TK7 EK1 EK2 EK3 EK4 EK5 EK6 Valid N (listwise)

295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295

Descriptive Statistics Minimum Maximu

, ALPHA

1.2. PHÂN TÍCH ĐÔ TIN CẬY CRONBACH BIẾN ID

Cronbach's Alpha

.947

Reliability Statistics N of Items

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 7.687 7.916 7.615 7.583 7.527

Corrected Item-Total Correlation .844 .822 .845 .879 .879

13.78 13.86 13.78 13.86 13.88

ID1 ID2 ID3 ID4 ID5

.936 .940 .936 .930 .930

Item-Total Statistics

BIẾN IS

Cronbach's Alpha

.958

Reliability Statistics N of Items

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IS1 IS2 IS3 IS4 IS5

14.15 14.16 14.11 14.10 14.06

9.320 9.427 9.124 9.096 9.374

.890 .858 .893 .889 .883

.947 .952 .947 .947 .948

Item-Total Statistics

BIẾN IM

Cronbach's Alpha

.958

Reliability Statistics N of Items

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.985 8.828 8.702 8.934 8.842

.894 .873 .881 .867 .893

14.16 14.17 14.09 14.11 14.17

IM1 IM2 IM3 IM4 IM5

.946 .949 .948 .950 .946

BIẾN IC

Cronbach's Alpha

.958

Scale Mean if Item Deleted

Reliability Statistics N of Items

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.036 8.686 8.412 8.962 8.830

.868 .895 .888 .875 .894

14.44 14.49 14.41 14.44 14.42

IC1 IC2 IC3 IC4 IC5

.951 .946 .948 .950 .947

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

BIẾN TK

Cronbach's Alpha

.969

Scale Mean if Item Deleted

Reliability Statistics N of Items

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.193 15.710 16.108 15.945 15.729 15.848 15.666

.875 .891 .845 .893 .910 .893 .915

23.40 23.40 23.36 23.39 23.39 23.38 23.42

TK1 TK2 TK3 TK4 TK5 TK6 TK7

.965 .964 .968 .964 .963 .964 .962

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

BIẾN EK

Cronbach's Alpha

.966

Scale Mean if Item Deleted

Reliability Statistics N of Items

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

EK1 EK2 EK3 EK4 EK5 EK6

.958 .965 .959 .958 .958 .958

19.47 19.46 19.44 19.49 19.49 19.44

12.094 12.120 11.846 12.292 11.911 12.165

.902 .839 .892 .907 .906 .902

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted

1.3. PHÂN TÍCH EFA

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

.971 12488.153 528 .000

Approx. Chi-Square df Sig.

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Tổng

% Tích lũy

20,541

Eigenvalues khởi tạo % % Tích Phương Tổng lũy sai 62,247 62,247

Chỉ số sau khi trích % Phương sai 62,247

62,247

20,541

Chỉ số sau khi xoay % % Tích Phương Tổng lũy sai 17,987 17,987

5,936

2,187

6,627

68,874

2,187

6,627

68,874

4,940

14,971

32,957

1,871

5,670

74,544

1,871

5,670

74,544

4,912

14,885

47,842

1,297

3,931

78,475

1,297

3,931

78,475

4,537

13,749

61,591

1,220

3,696

82,172

1,220

3,696

82,172

4,215

12,773

74,364

1,064

3,224

85,395

1,064

3,224

85,395

3,640

11,031

85,395

0.368

1,115

86,510

0.327

0.992

87,502

0.308

0.934

88,436

10 0.283

0.857

89,293

Tổng

% Tích lũy

Eigenvalues khởi tạo % % Tích Phương Tổng lũy sai 90,107 0.814

11 0.269

Chỉ số sau khi trích % Phương sai

Chỉ số sau khi xoay % % Tích Phương Tổng lũy sai

12 0.244

0.741

90,848

13 0.228

0.690

91,538

14 0.227

0.688

92,226

15 0.205

0.621

92,847

15 0.200

0.606

93,453

17 0.183

0.555

94,008

18 0.180

0.546

94,555

19 0.173

0.523

95,078

20 0.158

0.479

95,556

21 0.154

0.465

96,022

22 0.150

0.455

96,476

23 0.141

0.428

96,904

24 0.134

0.406

97,310

25 0.125

0.378

97,688

26 0.117

0.356

98,044

27 0.116

0.350

98,395

28 0.104

0.316

98,711

29 0.102

0.309

99,019

30 0.094

0.286

99,305

31 0.088

0.266

99,571

32 0.077

0.232

99,804

0.065

0.196

100,00

Extraction Method: Principal Component Analysis.

MA TRẬN XOAY

Rotated Component Matrixa

.838 .834 .824 .819 .813

1 .776 .773 .763 .762 .753 .729 .720

TK7 TK6 TK4 TK5 TK1 TK3 TK2 IS2 IS4 IS3 IS1 IS5 EK4 EK6 EK1 EK5 EK3 EK2 ID5 ID4 ID1 ID3 ID2 IM4 IM3 IM1 IM2 IM5 IC5 IC4 IC2 IC1 IC3

Component 4 3

.771 .768 .740 .737 .724 .678

.818 .807 .760 .733 .711

.757 .750 .742 .741 .729

.742 .698 .693 .688 .642

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.

1.4. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

.514**

.715**

.694**

.655**

.668**

.000 295

295

.000 295

.514**

.597**

.665**

.620**

.597**

.000 295

295

.000 295

.715**

.597**

.705**

.683**

.703**

.000 295

295

.000 295

.694**

.665**

.705**

.745**

.744**

.000 295

295

.000 295

.655**

.620**

.683**

.745**

.766**

.000 295

295

.000 295

.668**

.597**

.703**

.744**

.766**

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 295

295

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

1.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 1.5.1. BIẾN CHIA SẺ TRI THỨC ẨN (TK)

Model

R Square Adjusted R

Durbin-Watson

Square

Std. Error of the Estimate

.624

.40631

1.847

.629

.793a 1 a. Predictors: (Constant), IC, IS, ID, IM b. Dependent Variable: TK

Model Summaryb

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Model Model

Sig. Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients 81.197

.000b

20.299

F 122.96 3

47.875

290

.165

VIF

Regres sion Residu al Total

B 129.072

294

Std. Error

Toler ance

.980

7.169

.000

a. Dependent Variable: TK (Const .137 b. Predictors: (Constant), IC, IS, ID, IM ant) ID IS IM IC

.053 .043 .052 .054

2.920 3.291 3.479 6.422

.162 .162 .201 .383

.417 .526 .385 .359

2.398 1.902 2.600 2.785

.004 .001 .001 .000

.156 .142 .180 .345 a. Dependent Variable: TK

ANOVAa Coefficientsa df Standardize d Coefficient s Beta

Model

R Square Adjusted R

Durbin-Watson

Std. Error of the Estimate

Square

.631

.42092

1.746

.636

.797a 1 a. Predictors: (Constant), IC, IS, ID, IM b. Dependent Variable: TK

1.5.2. BIẾN CHIA SẺ TRI THỨC HIỆN(EK) Model Summaryb

Model

Mean Square

Sig.

Sum of Squares

126.455

.000b

22.404 .177

89.618 51.380 140.998

Regression Residual Total

4 290 294

a. Dependent Variable: EK b. Predictors: (Constant), IC, IS, ID, IM

Model

Sig.

Unstandardized Coefficients

Std. Error

ANOVAa df

Collinearity Statistics Tolerance VIF

(Constant) ID IS IC IM

B .840 .174 .100 .352 .234

.142 .055 .045 .056 .053

5.931 3.145 2.229 6.338 4.385

.000 .002 .027 .000 .000

.173 .109 .375 .251

.417 .526 .359 .385

2.398 1.902 2.785 2.600

a. Dependent Variable: EK

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta

1.6. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH

1.7. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY VÀ TÍNH ĐƠN HƯỚNG CỦA MÔ HÌNH

CR AVE MSV MaxR(H)

TK

IS

EK

ID

IM

IC

TK 0.969 0.819 0.624

0.971

0.905 IS

0.958 0.821 0.482

0.960

0.641

0.906 EK 0.967 0.829 0.624

0.968

0.790

0.613 0.910

ID 0.947 0.781 0.544

0.951

0.676

0.538 0.686 0.884

IM 0.958 0.820 0.544

0.959

0.709

0.625 0.729 0.738 0.906

IC 0.959 0.823 0.593

0.960

0.770

0.695 0.767 0.716 0.737 0.907

1.8. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM

1.9. HỆ SỐ HỒI QUY CHƯA CHUẨN HÓA

Estimate 0.144 0.075 0.230 0.377 0.148 0.139 0.187 0.403 S.E. 0.057 0.050 0.057 0.064 0.060 0.053 0.060 0.067 C.R. 2.511 1.502 4.000 5.891 2.450 2.635 3.106 6.002 P 0.012 0.133 *** *** 0.014 0.008 0.002 *** EK EK EK EK TK TK TK TK <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- ID IS IM IC ID IS IM IC

1.10. HỆ SỐ HỒI QUY CHUẨN HÓA

ID IS IM IC ID IS IM IC Estimate 0.156 0.081 0.264 0.411 0.152 0.143 0.204 0.418 EK EK EK EK TK TK TK TK <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

1.11. SỰ KHÁC BIỆT VỀ CÁC BIẾN KIỂM SOÁT TRONG KIỂM ĐỊNH T-TEXT VÀ ANOVA 1.11.1. SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIA SẺ TRI THỨC THEO GIỚI TÍNH

T-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Differe nce

Std. Error Differe nce

Lower

Upper

0.026

-.340

293

0.734

-.02633

.07747

-.17880

.12613

4.98 7

-.343

293.000

.732

-.02633

.07668

-.17724

.12458

0.049

-.780

293

0.436

-.06308

.08090

-.22230

.09613

3.89 6

-.789

292.870

-.06308

.07996

-.22046

.09429

0.431

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

Independent Samples Test

Sig.

df2

df1

0.012 0.015

290 290

2 2

4.272

286.791

0.015

4.444 .256 .099

2 2 2

290 290 290

0.013 0.012 0.015

.099

283.381

0.015

.261

Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean

290

0.013

1.11.2. SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIA SẺ TRI THỨC THEO NHÓM TUỔI Test of Homogeneity of Variancea Levene Statistic 4.451 4.272

Sig.

Mean Square 0.008 0.442

0.017

0.983

0.208 0.481

0.432

0.650

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 2 292 294 .416 140.582 140.998

2 292 294 2 292 294

1.11.3. SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIA SẺ TRI THỨC THEO THÂM NIÊN ANOVA

Sig.

df2

df1

1.584 1.234

2 2

290 290

0.020 0.029

1.234

288.600

0.029

1.568 1.851 1.517

2 2 2

290 290 290

0.021 0.015 0.022

1.517

288.324

0.022

Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean Based on Mean Based on Median Based on Median and with adjusted df Based on trimmed mean

1.691

290

0.018

1.11.4. SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIA SẺ TRI THỨC THEO TRÌNH ĐỘ Test of Homogeneity of Variancea Levene Statistic

PHỤ LỤC 2. THANG ĐO GỐC VÀ NGUỒN THAM KHẢO

TT Các thang đo Nguồn Mã hóa

Ảnh hưởng lý tưởng

1 ID1

2 ID2

3 ID3

Jyoti & Dev (2015) 4 ID4

5 ID5

Tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình Tôi hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên Cấp trên của tôi luôn ý thức và truyền tải rõ ràng sứ mệnh của tổ chức đến nhân viên Cấp trên của tôi đánh giá cao những nhân viên hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng Tôi rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên hướng tới Kích thích trí tuệ

1 IS1

2 IS2

3 IS3

Jyoti & Dev (2015) 4 IS4

5 IS5 Cấp trên khích lệ nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ theo hướng mới Cấp trên nhấn mạnh tầm quan trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp Cấp trên của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý do hợp lý để bảo vệ quan điểm/ý kiến cá nhân Cấp trên luôn huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao

Truyền cảm hứng

1 IM1 Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để khơi dậy nỗ lực và tính sáng tạo của nhân viên

2 Cấp trên của tôi là một hình mẫu lý tưởng IM2

3 IM3

4 IM4 Jyoti & Dev (2015)

5 IM5 Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên Cấp trên thường xuyên nói chuyện lạc quan về tương lai Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà người quản lý cấp trên phác họa

Quan tâm cá nhân

1 IC1

2 IC2 Jyoti & Dev (2015) Cấp trên quan tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của nhân viên Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp nhân viên có cơ hội đạt được mong muốn đó

Các thang đo TT Nguồn Mã hóa

3 IC3

4 IC4

5 IC5 Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc Cấp trên dành thời gian hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên Cấp trên đối xử với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau

Chia sẻ tri thức ẩn

1 TK1

2 TK2

3 TK3

4 TK4

Gui & et al (2022) 5 TK5

6 TK6

7 TK7 Chúng tôi thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm của bản thân Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết

Chia sẻ tri thức hiện

1 EK1

2 EK2

3 EK3 Gui & et al (2022)

4 EK4

5 EK5

6 EK6 Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện có với các đồng nghiệp của mình Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu chính thức từ đồng nghiệp Chúng tôi được khuyến khích bởi các cơ chế chia sẻ tri thức Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp Chúng tôi được cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT được đầu tư để chia sẻ tri thức

Kính chào các anh/chị,

Hiện tại tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách

PHỤ LỤC 3. PHIẾU KHẢO SÁT

lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội”. Để đề tài được thực hiện thành công và mang

lại ý nghĩa thiết thực, tôi rất mong nhận được sự hợp tác và giúp đỡ của các Anh/chị

thông qua việc trả lời phiếu khảo sát này. Tôi xin cam kết nội dung khảo sát chỉ sử

dụng cho mục đích nghiên cứu nhằm đưa ra một số khuyến nghị thúc đẩy hoạt động

chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp. Mọi thông tin Anh/chị cung

cấp trong phiếu khảo sát hoàn toàn được bảo mật.

Kính mong nhận được sự hợp tác của Anh/chị!

PHẦN I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân. Khoanh tròn vào ô

đúng

1. Giới tính của bạn là gì?  Nam  Nữ 2. Anh/chị thuộc nhóm tuổi nào?  Dưới 25  25-35  35-50  Trên 50 3. Trình độ chuyên môn của anh/chị là gì?  Phổ thông/Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Sau đại học 4. Thời gian công tác của anh/chị tại công ty là bao lâu?  Ít hơn 5 năm  Từ 5-10 năm  Trên 10 năm

PHẦN II. CÂU HỎI KHẢO SÁT Anh/chị vui lòng đánh giá khách quan các nội dung dưới đây theo các mức độ (đánh đấu X vào ô chọn). Xin đọc kỹ những phát biểu sau đây, mỗi phát biểu chỉ có 1 câu trả lời. Câu trả lời được đánh số từ 1 đến 5 với quy tắc sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không ý kiến 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

TT

Các phát biểu

Kí hiệu

Mức độ đồng ý 3

2

4

1

5 Ảnh hưởng lý tưởng

ID1

ID2

ID3

Tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của mình Tôi hoàn toàn tin tưởng vào tầm nhìn và khả năng của người quản lý cấp trên Cấp trên của tôi luôn ý thức về sứ mệnh để dẫn dắt nhân viên

ID4 Cấp trên của tôi đánh giá cao những nhân viên

hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng

ID5 Tôi rất tin tưởng vào niềm tin và những giá trị

mà cấp trên hướng tới

Kích thích trí tuệ

IS1

IS2

IS3

IS4

IS5

Cấp trên khích lệ nhân viên suy nghĩ những vấn đề cũ theo hướng mới Cấp trên nhấn mạnh tầm quan trọng của sử dụng trí tuệ để xử lý những vấn đề phức tạp Cấp trên của tôi luôn khuyến khích nhân viên đưa ra lập luận và lý do hợp lý để bảo vệ quan điểm/ý kiến cá nhân Cấp trên luôn huy động sức mạnh tập thể vì sứ mệnh của tổ chức Cấp trên đề xuất những ý tưởng và cách làm mới để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao Truyền cảm hứng

IM1

Cấp trên đặt ra tiêu chuẩn công việc cao và có tính thách thức để khơi dậy nỗ lực và tính sáng tạo của nhân viên

IM2 Cấp trên của tôi là một hình mẫu lý tưởng

IM3

IM4

IM5

Cấp trên của tôi đưa ra nhiều giải pháp và cách thức để khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhân viên Cấp trên của tôi nói chuyện lạc quan về tương lai Tôi tin tưởng và lạc quan về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai mà người quản lý cấp trên phác họa

Quan tâm cá nhân

IC1

IC2

Cấp trên quan tâm, nhìn nhận và tôn trọng những khác biệt về khả năng và nguyện vọng của nhân viên Cấp trên hiểu được mong muốn và giúp tôi có cơ hội đạt được mong muốn đó

Các phát biểu

TT

Kí hiệu

Mức độ đồng ý 3

4

2

1

5

IC3

IC4

IC5

Cấp trên đánh giá cao nhân viên khi họ làm tốt công việc Cấp trên dành thời gian hướng dẫn và giảng dạy cho nhân viên Cấp trên đối xử với nhân viên như những đồng nghiệp với nhau

Chia sẻ tri thức ẩn

21 TK1

Chúng tôi thường xuyên thu thập bí quyết công việc từ đồng nghiệp

22 TK2

Chúng tôi thường xuyên thu thập kiến thức chuyên môn sâu từ đồng nghiệp

23 TK3

Chúng tôi thường xuyên thu thập tri thức từ đồng nghiệp dựa trên kinh nghiệm của bản thân

24 TK4

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bí quyết công việc với đồng nghiệp

25 TK5

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm của bản thân

26 TK6

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kiến thức chuyên môn sâu với đồng nghiệp

27 TK7

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ bài học từ những thất bại trong quá khứ khi cần thiết

Chia sẻ tri thức hiện

28 EK1

Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức hiện có với các đồng nghiệp của mình

29 EK2

Chúng tôi thường xuyên thu thập các báo cáo và tài liệu chính thức từ đồng nghiệp

30 EK3

31 EK4

32 EK5

Chúng tôi được khuyến khích bởi các cơ chế chia sẻ tri thức Chúng tôi thường xuyên chia sẻ các báo cáo và tài liệu chính thức mà chúng tôi tự chuẩn bị với đồng nghiệp Chúng tôi được cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển

33 EK6

Chúng tôi được hỗ trợ bởi các hệ thống CNTT được đầu tư để chia sẻ tri thức

Xin trân trọng cảm ơn!

PHỤ LỤC 4. ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN VÀ KẾT QUẢ

PHỎNG VẤN

1. Đặc điểm đối tượng phỏng vấn

TT

Họ và tên

Đơn vị

Tuổi

Chức vụ

Giới tính

Trình độ

1 Vũ Thanh Hải

Nữ

Trưởng phòng

Đại học

ty Công TM TNHH &PT Phú Thái

2 Nguyễn Công Tùng

Nam

Trưởng phòng

Đại học

Công ty đào tạo và cung ứng nhân lực

3 Lưu Thị Thu Hương

Nữ

ty cổ Công phần nhà xanh

Trưởng phòng

Đại học

Nữ

4 Trịnh Thị Vân Anh

Phó phòng

Đại học

Nữ

5 Nguyễn Thị Thu Dung

Trưởng phòng

Đại học

Công ty TNHH Thiết bị trường học Nam Anh ty Công TNHH Cơ điện Cường An

2. Kết quả phỏng vấn

Câu 1. Anh/ chị có cảm thấy tự hào khi được làm việc với cấp trên của

mình không?Anh, chị có hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên của mình

không?

5/5 người khẳng định rằng: Chúng tôi cảm thấy tự hào và kính trọng cấp

trên của mình, hoàn toàn tin tưởng vào cấp trên bởi cấp trên luôn ý thức về sứ

mệnh để dẫn dắt nhân viên, luôn thể hiện sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ như mong đợi. Tinh thần làm việc quyết liệt, sự thẳng thắn, tính kỷ

luật của lãnh đạo luôn khiến nhân viên thôi thúc trong thực hiện công việc.

Những nhân viên này đánh giá cao sự tận tâm, tận tụy của lãnh đạo trong thực

hiện mục tiêu chung của công ty và vì lợi ích của tập thể. Ngoài phẩm chất đạo

đức thì sự vững vàng về chuyên môn của nhà lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo trực

tiếp quản lý luôn khiến nhân viên nể phục và tôn trọng.

Câu 2. Anh, chị có tin tưởng vào niềm tin và những giá trị mà cấp trên

hướng tới không?