Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh ngân hàng Liên doanh Lào

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

COMPLETE THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AT VIETINBANK

Mai Bình Dƣơng, TS. Trần Anh Dũng

Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM, Việt Nam

*Trƣờng Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÓM TẮT

Chƣơng1:

Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã khẳng định vai trò

quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích

của người lao động và người sử dụng lao động. Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản nhân

lực và quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực, nội dung chức năng chủ yếu của quản trị

nguồn nhân lực.

Chƣơng 2:

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quát về Vietinbank, sơ đồ tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động kinh

doanh trong những năm gần đây. Tiếp đó phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Vietinbank trên các mặt: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh

giá thành tích công tác nhân viên, tiền lương, thưởng…

Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank, ta thấy được những thành công nhất định

ở công tác Đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện thu nhập nhân viên bên cạnh đó vẫn còn các hạn chế trong công tác

thu hút nguồn nhân lực, duy trì, sắp xếp nguồn nhân lực.

Chƣơng 3:

Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, đánh giá những

mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực,

chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm 2020, cụ

thể đó là những giải pháp về: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, công tác đánh

giá thành tích công tác nhân viên, chế độ tiền lương…

Kết luận

in the training of human resources, improving

ABSTRACT

employee income, and besides, it exist still the

The main content of the thesis is divided

restrictions

the personnel mobilization,

into three chapters

maintenance, arrangements of human resources.

The objective of the analysis and evaluation

Chapter 1:

Currently,

there are many

theoretical

of the status of human resource management at

approaches, but the concept of human resource

Viettinbank is to point out the successes, the

management has confirmed the important role and

problems and its causes. Then, the author try to

the need to improve the quality of human resources

suppose the solutions to complete tasks of human

for businesses, must be combined to satisfy the

resources management in Chapter 3.

interests of workers and employers. In this chapter,

Chapter 3:

the author introduce the basic theory of manpower

From the analysis of the actual situation of

and human resource management such as the

human resources management at Viet Nam joint

concept and the essential functions of human

stock commercial bank for Industry and Trade, the

resource management. At the same time, the author

evaluation of the trength and weakness, and using

mentionned the experience of human resources

the theories of human resource management, the

management in some advanced countries in the

chapter 3 presents the solutions to improve human

world. According to the author opinion, this is the

resources management at Vietinbank until 2020,

scientific basis and the practice that help author

which is the specific solutions: Improving the human

analyze the situation and propose solutions in chapter

resources

planning,

recruitment,

evaluating

2 and chapter 3 of the thesis.

performance work of employees, salary ...

The objective of all the solutiones outlined is

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally

to make the human resources management at

about Vietinbank, organizational chart and brief

Vietinbank becomes more efficient with every

business situation in recent years. Then, the author

passing day, meet the goal orientation and the

analyzes and evaluates the actual situation of human

development objective of Vietinbank.

resource management in Vietinbank the following

Conclusion

aspects: human resource planning, recruitment,

training and employee development, evaluating

performance work of employees, salary, bonus ...

By analyzing

the status of human

resource

management in Vietinbank, we see some successes

mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết

1. GIỚI THIỆU

vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói

2. NỘI DUNG:

chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không

có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu

Điều tra bổ sung cập nhạt số liệu mới trên

quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị

cơ sở các chỉ tiêu phản ánh tình hình kinh doanh,

nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công

số lượng lao động, sơ cấu lao động, trình độ lao

hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục

động, sự sắp xấp lao động và tình hình lương bổn

tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử

tại Vietnbank.

dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt

Xây dựng các phiếu khảo sát 100 nhân

được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là

viên làm cơ sở bổ sung các số liệu phân tích

làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố

Phân tích đánh giá thực trạng quản trị

con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó

nguồn nhân lực tại Vietinbank, các tồn tại và các

đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong

nguyên nhân tác động tới công tác quản trị nguồn

đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc

nhân lực tại Vietinbank như sự sắp xếp cán bộ,

biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế

công tác lập kế hoạch về nguồn nhân lục, công tác

như hiện nay.

tuyển dụng, sự thăng tiến, đào tạo và trả lương

Từ nhận thức trên, thực hiện phương

nhân viên.

châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây

Nghiên cứu dự báo về tài chính ngân hàng

dựng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

trên thế giới và của Việt Nam. Từ đó dự báo

thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, Ngân

nguồn nhân lực của Việt Nam nói chung và của

hàng TMCP Công thương Việt Nam thường

ngành ngân hàng nói riêng, dựa vào các số liệu

xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực

hiện có đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực

qua các thời kỳ và đạt được những thành công

tại Vietinbank từ đó đề ra các biện pháp khắc

đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng;

phục

quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội

ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng

thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một

Hiện trạng nguồn nhân lực Vietinbank

ngân hàng hiện đại và hội nhập, công tác quản trị

Về số lượng: Bình quân giai đoạn 2006-

nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải

2010, NNL của Vietinbank vào khoảng 14421 lao

giải quyết. Với lý do trên, tác giả luận văn chọn

động/năm với số lao động nữ 9295 người chiếm

đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

64,45%; lao động quản lý 2.568 người chiếm

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” làm

17,8%; lao động nghiệp vụ 11.853 người chiếm

82,1%. Về cơ cấu, chiếm số đông vẫn là các

nghiệp vụ truyền thống của một NHTM như: tín

cao chất lượng NNL, nhất là với các kiến thức, kỹ

dụng 2.423 người (16,8%); kế toán 2190 người

năng về tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới,

(15,18%); kinh doanh đối ngoại 533 người

nghiệp vụ NHTM hiện đại theo tiêu chuẩn quốc

(3,69%); nguồn vốn 825 người (5,72%); thủ quỹ,

tế, đòi hỏi phải có sự sàng lọc phân loại để quản

kiểm ngân 1.118 người (7,75%)…

lý, sử dụng hợp lý cũng như bố trí đào tạo, đào tạo

Về chất lượng: Số cán bộ có trình độ

lại để sử dụng có hiệu quả. Tỷ lệ nữ chiếm số

Tiến sỹ, Thạc sỹ chiếm 3,15%; đại học chiếm

đông (64,45%) cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới

70,44%; cao đẳng chiếm 5,28%, trung cấp và

công tác QTNNL, vì với đặc thù về giới đòi hỏi

tương đương chiếm 10,45%, số còn lại chiếm

các chế độ chính sách cho lao động nữ như: nghỉ

10,65%. Cán bộ có trình độ ngoại ngữ cử nhân

thai sản, bảo hiểm, trợ cấp… cần có sự quan tâm

chiếm 3.52%; trình độ B chiếm 21,92,%; trình độ

đặc biệt và tốn kém về chi phí.

C chiếm 19,67%; còn lại chiếm 76,8%. Tỷ lệ này

Thu nhập

lương bình quân đầu

cho thấy: cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu

người/tháng qua các năm đều tăng, năm sau tăng

HĐKD ở mức độ khá và có sự phát triển dần qua

cao hơn so với năm trước, tốc độ tăng bình quân

các năm, lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng

44%/năm; năm 2006 thu nhập là 5,587 triệu đồng

chiếm khá cao (15,73%) và có xu hướng giảm dần

đến năm 2010 thu nhập là 18,5 triệu đồng, tăng

qua các năm; cán bộ có trình độ ngoại ngữ đáp

231% , là mức thu nhập khá cao và hấp dẫn ở Việt

ứng yêu cầu cần thiết (từ trình độ B trở lên) của cả

Nam hiện nay. Mức thu nhập này là nhân tố chính

hệ thống chưa cao đặc biệt trong thời kỳ hội nhập

tạo động lực kích thích mạnh mẽ CBNV tích cực

quốc tế hiện nay.

làm việc, tận tâm, trung thành với Vietinbank; hạn

Năm 2010, tuổi đời bình quân toàn hệ

chế được số nhân viên giỏi đi khỏi Vietinbank;

thống 33,4 tuổi. Số cán bộ QLĐH các cấp 2.568

đồng thời là yếu tố cơ bản nhất thu hút nhiều lao

người, trong đó tại TSC 214 người (1,48%); tại

động trẻ có chất lượng cho Vietinbank.

các đơn vị 2.354 người (98,52%). Mặt bằng

chuyên môn đại học và trên đại học đạt 70,44% là

Các giải pháp:

thuận lợi để triển khai và tiếp thu tiến bộ khoa học

Đề ra các giải pháp khắc phục trong công

công nghệ, kỹ thuật kinh doanh mới, đào tạo phát

tác thu hút, tuyển dụng, đào tạo đãi ngộ và giữ

triển NNL. Tuy độ tuổi lao động bình quân 33,4

chân nhân viên từ đó đề ra các biện pháp phát

tuổi, lại phân bố không đều, nhiều chi nhánh ở

triển nguồn nhân lực để nguồn nhân lực của

vùng sâu, vùng xa, miền Trung, Tây nguyên có độ

Vietinbank có chất lượng tốt hơn nữa và phát triển

tuổi cao gây hạn chế trong công tác đào tạo nâng

một cách bền vững

sâu rộng về pháp luật, thông lệ kinh doanh cả

4. KẾT LUẬN

trong nước và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và

làm việc độc lập, có khả năng chuyên môn cao

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn

thích ứng với kinh tế thị trường.

lực quan trọng có liên quan đến sự trì trệ, phát

Với các mục tiêu đề ra ban đầu luận văn

triển, tồn tại hay diệt vong của các quốc gia, các

đã nghiên cứu và thực hiện được các nội dung

tổ chức, các doanh nghiệp. Hoàn thiện quản trị

chính sau:

nguồn nhân lực là phương tiện giúp các tổ chức,

Tập trung nghiên cứu các lý luận về quản

các doanh nghiệp tạo sức mạnh trong cạnh tranh,

trị nguồn nhân lực

đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Chính

Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn

vì vậy, hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đang

nhân lực tại Vietinbank

trở thành vấn đề bức xúc của các doanh nghiệp

Tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà

nói chung và của Vietinbank nói riêng.

lãnh đạo, nhân viên để sáng tỏ hơn tình hình quản

Như vậy để nền kinh tế nói chung và ngân

trị nguồn nhân lực tại Vietinbank. Trên cơ sở số

hàng nói riêng không ngừng phát triển, thì trước

liệu đã có, luận văn trình bày các giải pháp hoàn

hết cần phải chuẩn bị kỹ cả lượng và chất đói với

thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến

nguồn nhân lực; nguồn nhân lực quốc gia trong

năm 2020, bên cạnh đó tác giả đã có một vài kiến

bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

nghị với cơ quan nhà nước về định hướng phát

thì không những phải giỏi về chuyên môn nghiệp

triển nguồn nhân lực cho đá nước trong tương lai

vụ, có tác phong công nghiệp và tinh thần kỷ luật

Xét về mặt tổng thể thì các giải pháp kiến nghị có

cao, năng động và sáng tạo…mà còn phải có khả

tác động tới toàn bộ tổ chức, cho nên nó phải

năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ, biết xử

dụng các phương tiện vật chất hiện đại, hiểu biết

được sự ủng hộ tích cực, kịp thời từ ban lãnh đạo

tục, thường xuyên và lâu dài. Bằng sự phối hợp

Vietinbank.

giữa các nhân tố không gian, thời gian và con

Xét về khía cạnh thời gian thì các giải

người một cách nhịp nhàng, ăn khớp thì các giải

pháp kiến nghị khi thực hiện cần có nhiều thời

pháp kiến nghị về công tác quản trị nguồn nhân

gian và kết quả không thể có ngay trong thời gian

lực mới đủ điều kiện thực thi thành công tại

ngắn được. Đây là cả một quá trình cải tiến liên

Vietinbank.

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Nguyễn Thị Ngọc An, Đồng Thị Thanh Phương, (2008) Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống

Kê

[2] Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, Phòng TCCB & ĐT.

VIETINBANK.

[3] Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, Phòng TCCB & ĐT.

VIETINBANK

[4] Báo cáo tổng kết công tác đào tạo các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, trường Đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực VIETINBANK.

[5] Chương trình hành động của Ban cán sự Đảng NHNN thực hiện Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc

lần thứ XI, NHNN 2010.

[6] Chương trình hành động của Ngành Ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu ngành năm 2011.

[7] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

[8] Nguyễn Thanh Hội (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

[9] Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, Hà nội.

[10] Trương Giang Long (2011) Định hướng phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật cao tới năm 2020, tạp chí

cộng sản số 3 năm 2011

[11] Phùng Văn Ngàn (2010) Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hang VIB Việt Nam

[12] Nguyễn Phú Tụ (2010) Kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản thống kê

[13] Đoàn Tuấn Thanh (2011), Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB- Luận văn thạc sĩ

kinh tế

[14] Nguyễn Thị Kim Thanh, Nguyễn Thị Thùy Linh (2010), bài viết “ Những dự báo cho thị trường tài

chính Việt Nam” đăng trên Web www.vnba.org.vn

[15] Quy chế đánh giá cán bộ, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễn nhiệm cán bộ trong hệ thống

VIETINBANK (2009), VIETINBANK.

[16] Quy chế tuyển dụng lao động trong hệ thống VIETINBANK (2006, 2010)

[17] Quy chế chi trả lương trong hệ thống VIETINBANK (2010)

[18] Quy chế tạm thời về công tác đào tạo trong hệ thống VIETINBANK (2007)

[19] Quy chế tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ VIETINBANK (2010)

[20] Quy định về công tác thi đua, khen thưởng trong hệ thống VIETINBANK (2010)

[21] Kỷ yếu hội thảo khoa học (2009), Tăng cường sự gắn kết giữa đào tạo nguồn nhân lực và hoạt động

của các Tổ chức tín dụng, Nhà xuất bản Thống kê.

[22] Kỷ yếu hội thảo khoa học (2010). Những thách thức của NHTM Việt Nam trong cạnh tranh và hội

nhập quốc tế, Nhà xuất bản Thống kê..

[23] Trung tâm Thông tin FOCOTECH (2008), Nhân lực Việt Nam trong chiến lược kinh tế 2010- 2015,

Nhà xuất bản Hà Nội.

[24] GS.TS MARTIN HILB (Thụy Sỹ) (2006), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, Mục tiêu - chiến

lược - biện pháp, Nhà xuất bản Thống kê.

[25] Tài liệu giảng dạy môn lý thuyết tiền tệ & ngân hàng, Khoa tiền tệ & thị trường vốn Đại học ngân

hàng, 2010.

[26] Phạm Phi Yên (2011) Bài giảng quản trị nguồn nhân lực

[27] Website: www.viettinbank.vn

[28] Website: www.chinhphu.vn

[29] Website: http://www.sbv.gov.vn

[30] Website: www.mof.gov.vn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM ---------------------------

MAI BÌNH DƢƠNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM ---------------------------

MAI BÌNH DƢƠNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng …………………….

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP. HCM ngày 17 tháng 4 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. GS.TS Hồ Đức Hùng – Chủ tịch hội đồng

2. TS Lại Tiến Dĩnh – Cán bộ phản biện 1 3. TS Trần Liêng Diễm – Cán bộ phản biện 2 4. PGS. TS Nguyễn Phú Tụ - Ủy viên 5.TS Phan Thị Mỹ Hạnh – Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có). Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Mai Bình Dương...................................................Giới tính: Nam ....

Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1981............................................Nơi sinh: Thanh Hóa

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh...........................................MSHV: 1084011004

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt nam

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích

thực trạng và tìm ra các giải pháp Hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam

Nội dung Luận văn:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương

mại

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam

Chương 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ...............................................................

V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Trần Anh Dũng .....................................................

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS Trần Anh Dũng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết

quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố

trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Mai Bình Dương

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của quya

Thầy, Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam.

Xin trân trọng cảm ơn TS. Trần Anh Dũng, người hướng dẫn khoa học của Luận

văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp cũ

đang làm việc tại Vietinbank đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành

Luận văn này.

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời tri ân

và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí

Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

Mai Bình Dương

TÓM TẮT

Nội dung chính của luận văn được chia làm 3 chương

Chƣơng1:

Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm quản trị nguồn

nhân lực đã khẳng định vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực cho doanh nghiệp; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động và người sử

dụng lao động. Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản nhân lực và

quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực, nội dung chức năng chủ

yếu của quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn

nhân lực ở một số nuốc tiên tiến trên thế giới. Theo suy nghĩ tác giả đây là cơ sở khoa học

và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp ở chương 2 và chương 3

của Luận văn.

Chƣơng 2:

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quát về Vietinbank, sơ đồ tổ chức và sơ

lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp đó phân tích và đánh

giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank trên các mặt: hoạch định

nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích

công tác nhân viên, tiền lương, thưởng…

Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank, ta thấy

được những thành công nhất định ở công tác Đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện thu nhập

nhân viên bên cạnh đó vẫn còn các hạn chế trong công tác thu hút nguồn nhân lực, duy trì,

sắp xếp nguồn nhân lực.

Mục tiêu của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Vietinbank nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại và nguyên nhân của nó để

từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.

Chƣơng 3:

Từ việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng

thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày những

giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm 2020, cụ thể đó

là những giải pháp về: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân

viên, công tác đánh giá thành tích công tác nhân viên, chế độ tiền lương…

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Vietinbank ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng và mục

tiêu phát triển mà ban lãnh đạo Vietinbank đã đề ra

Kết luận

ABSTRACT

The main content of the thesis is divided into three chapters

Chapter 1:

Currently, there are many theoretical approaches, but the concept of human

resource management has confirmed the important role and the need to improve the quality

of human resources for businesses, must be combined to satisfy the interests of workers

and employers. In this chapter, the author introduce the basic theory of manpower and

human resource management such as the concept and the essential functions of human

resource management. At the same time, the author mentionned the experience of human

resources management in some advanced countries in the world. According to the author

opinion, this is the scientific basis and the practice that help author analyze the situation

and propose solutions in chapter 2 and chapter 3 of the thesis.

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally about Vietinbank, organizational chart

and brief business situation in recent years. Then, the author analyzes and evaluates the

actual situation of human resource management in Vietinbank the following aspects:

human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating

performance work of employees, salary, bonus ...

By analyzing the status of human resource management in Vietinbank, we see some

successes in the training of human resources, improving employee income, and besides, it

exist still the restrictions in the personnel mobilization, maintenance, arrangements of

human resources.

The objective of the analysis and evaluation of the status of human resource

management at Viettinbank is to point out the successes, the problems and its causes.

Then, the author try to suppose the solutions to complete tasks of human resources

management in Chapter 3.

Chapter 3:

From the analysis of the actual situation of human resources management at Viet

Nam joint stock commercial bank for Industry and Trade, the evaluation of the trength and

weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents

the solutions to improve human resources management at Vietinbank until 2020, which is

the specific solutions: Improving the human resources planning, recruitment, evaluating

performance work of employees, salary ...

The objective of all the solutiones outlined is to make the human resources

management at Vietinbank becomes more efficient with every passing day, meet the goal

orientation and the development objective of Vietinbank.

Conclusion

MỤC LỤC

Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thƣơng

mại ......................................................................................................................................... 1

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 1

1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................................... 1

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ............................................................................ 3

1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 6

1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 9

1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học) .............................................. 9

1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội (các mối quan hệ con người)................ 9

1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) .................. 10

1.3. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại ........... 10

1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại ..................................................... 10

1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong thời kỳ

hội nhập ................................................................................................................................ 12

1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương

mại ........................................................................................................................................ 13

1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại .......... 14

1.3.5. Nhân tố ảnh hưởng ..................................................................................................... 16

1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thƣơng mại một số nƣớc 18

1.4.1. Công ty Tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME) ...... 18

1.4.2. Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc - Industrial Bank of Korea (IBK) ..................... 19

1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các ngân hàng thương mại

Việt Nam .............................................................................................................................. 22

Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP công thƣơng

Việt Nam (Vietinbank) ....................................................................................................... 23

2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân hàng

TMCP Công thƣơng Việt Nam ......................................................................................... 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ........ 23

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành .......................................................... 30

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ..................... 34

2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam . 37

2.2.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực .......................................................................... 37

2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ ......................................................................................... 44

2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 52

2.3. Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công

thƣơng việt nam .................................................................................................................. 61

2.3.1. Kết quả đạt được ........................................................................................................ 61

2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân .................................................................................................. 62

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công

thƣơng việt nam .................................................................................................................. 67

3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp .................................................................................. 67

3.2. Mục tiêu phát triển của Vietinbank tới năm 2020 ................................................... 68

3.2.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................................... 68

3.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................................... 68

3.3. Dự báo phát triển thị trƣờng tài chính- ngân hàng và nguồn lực tới năm 2020 ... 69

3.3.1. Dự báo phát triển thị trường tài chính-ngân hàng ...................................................... 69

3.3.2. Dự báo nguồn nhân lực .............................................................................................. 70

3.4. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm

2020. ..................................................................................................................................... 71

3.4.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ............................................................................. 71

3.4.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................................. 74

3.4.3. Cải thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ ................................................................. 76

3.4.4. Cách thức giữ chân nhân tài ....................................................................................... 78

3.5. Một số kiến nghị: ......................................................................................................... 87

Kết luận ............................................................................................................................... 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 93

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN

NHTMCPCT Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

NHTM Ngân hàng thương mại

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

NNL Nguồn nhân lực

HĐQT Hội đồng quản trị

CBNV Cán bộ nhân viên

TSC Trụ sở chính

HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng

HĐKD Hoạt động kinh doanh

JASME Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản

IBK Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc

QLĐH Quản lý điều hành

TCCB Tổ chức cán bộ

CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của vietinbank 2006-2010 2.1

Một số chỉ tiêu tài chính các năm 2006-2010 2.2

Số lượng và cơ cấu lao đọng Vietinbank năm 2006-2010 2.3

Chất lượng lao động của Vietinbank 2006-2010 2.4

Khảo sát về công tác đánh giá thành tách công tấc tại Vietinbank của 2.5 100 cán bộ nhân viên

Kết quả khảo sát nhận xét về công tác bố trí nhân sự tại Vietinbank của 2.6 100 cán bộ nhân viên

Khảo sát ý kiến về sự thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp tại Vietinbank 2.7

Kết quả sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010 2.8

Kết quả đào tạo trong hệ thống Vietinbank giai đoạn 2006-2010 2.9

So sánh trình độ CBNV Vietinbank năm 2010/2006 2.10

Khảo sát ý kiến về công tác đào tạo tại Vietinbank của 100 cán bộ nhân 2.11 viên

Các quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của Vietinbank năm 2006-2010 2.12

iii

DANH MỤC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ phần mềm quản lý People soft 2.1

Sơ đồ hệ thống tổ chức của Ngân hàng Vietinbank 2.2

Sơ đồ tổ chức cơ cấu các phòng ban tại Vietinbank 2.3

Thu nhập bình quân của nhân viên Vietinbank giai đoạn 2006-2010 2.4

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ

chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào của

tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực

là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu

cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực

để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được

vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các

tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt

trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới

xây dựng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thành một Ngân hàng thương mại

hiện đại, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thường xuyên coi trọng công tác

quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên

nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ

cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh

từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội nhập,

công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý

do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải

quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân

lực của các ngân hàng thương mại.

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại

và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng

quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng công thương Việt Nam giai đoạn 2012-

2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản

trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

- Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ

2006-2010.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương

pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp

logic, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ

minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét,

đánh giá.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,

Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3

Chương như sau:

Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng

thƣơng mại

Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công

thƣơng Việt Nam

Chƣơng 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP

Công thƣơng Việt Nam

- 1 -

Chƣơng 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm

1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực:

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả

những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực

của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát

triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá

khác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư

cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được

xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đầy đủ và kịp

thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm

bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ.

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một

yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội. Lý luận

về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát

triển kinh tế.

Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là

toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó

được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền,

vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và

được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm

nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ

- 2 -

tới sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng

xã hội - kinh tế.

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là

lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu

tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối

với lực lượng lao động đó.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có

ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là các

tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.

Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp mang

tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.

Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống

nhau:

- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm

bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.

- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động

của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.

- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối

hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm.

Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về

quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ

thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả

nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều

kiện biến động của môi trường.

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên

nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản

trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ

huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có

thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

- 3 -

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng

lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ

nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và

các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả NNL để

đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị NNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số

lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản

trị NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để

người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ

chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao

động.

Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân

tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân

lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là

một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các

khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao

động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.

Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng

cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến

đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa

các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố

gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu

của tổ chức.

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,

quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với

- 4 -

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,

biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,

tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực

hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và

dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến

lược kinh doanh.

1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi thuỳ theo công việc mục tiêu

của mỗi tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu

công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL như sau:

1.1.3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số

lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ

thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá

nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai

đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý NNL.

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những

nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức

năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ sở cho công

tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…

Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu NNL của tổ chức cần phải

xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng NNL hiện có; đánh giá mức độ

duy trì và phát triển NNL; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu

cầu về NNL tương ứng.

Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức. Nguồn

cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học,

học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác. Mỗi nguồn có những ưu điểm

và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ.

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân đối

lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình

độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ.

- 5 -

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông tin về

nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về

lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu

hướng tiến triển của chúng qua thời gian. Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời

và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định

về nhân sự.

1.1.3.2. Tạo nguồn nhân lực: Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ

chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng

đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người,

đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà

quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức

năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình

tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và

khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo

tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển

dụng hoặc từ chối tuyển dụng.

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải

bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phương pháp kiểm

tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng

hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người

tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công

bằng.

Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như:

dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu

giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức.

Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Các hoạt động chủ yếu bao gồm: sắp

xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự:

Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với

công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình. Để đạt được mục

- 6 -

đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới

tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ.

Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được

yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng

biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng

thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự. Việc

đánh giá này được tiến hành thường xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự.

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định

kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc

chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.

- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những

nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề: Thứ

nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như dựa

trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp

phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được những người

lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm;

Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán

bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu

chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí

công tác cụ thể sắp được giao phó.

- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp

với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề

nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm

nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến

tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc…

- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những

nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có

trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có xuống” là động

lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành

- 7 -

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên

được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng chương trình hướng

nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và

giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường

lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về

nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và

phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ

năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến

thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ (CMNV).

Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất

định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau

nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó, những vấn đề cơ bản

trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL

trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình,

kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các

nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại

nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tuỳ theo mục

đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức

đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.

Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy

trì nguồn nhân lực: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một

điều kiện cụ thể nhất định. Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao

động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả

cao. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động.

Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp

khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh

thần. Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ

chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt

động của tổ chức.

- 8 -

Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi

vật chất khác.

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong

tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phương diện kinh tế,

tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống

của họ và gia đình. Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và

uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương

nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ

thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương

trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao

chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy rằng

tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán

nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả

hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo

đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận

thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình.

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ

điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các

chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ

biến trong nền kinh tế.

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện

làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi,

thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu

tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có

trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp dụng các

hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thưởng

theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất

- 9 -

(có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt

mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích

khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật).

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích

vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả

lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động,

trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa

đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc. Nội

dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao

động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao

động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình.

Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình

nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng;

xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều

kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học)

Người đứng đầu trường phái này là Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,

Gantt, Gilbreth và một số người khác. Họ cho rằng: Bản chất của con người là không

thích làm việc, và họ né tránh nó nếu có thể; tiền lương, tiền thưởng hoặc những lợi

ích vật chất khác là yếu tố cơ bản chi phối tinh thần và thái độ làm việc của người lao

động; bên cạnh đó phải có nội quy kèm theo các biện pháp trừng phạt nghiêm minh,

chỉ huy và kiểm tra chặt chẽ để duy trì kỷ luật lao động; phải có ranh giới rõ rệt và

đẳng cấp thứ bậc trong hệ thống tổ chức và quan hệ điều hành.

Nhóm luận thuyết quản trị cổ điển đã làm cho hoạt động quản trị thực sự mang

tính khoa học bằng cách phân tích công việc, nhiệm vụ một cách khoa học để phân

công lao động hợp lý, loại bỏ những thao tác thừa thãi, từ đó gia tăng hiệu năng lao

động, đề cao vai trò của kỷ luật, một yếu tố rất cần thiết trong những quá trình sản xuất

kinh doanh mang tính chất công nghiệp, tập thể. Tuy nhiên, nó cũng làm hạn chế; đó là

con người lao động với mục đích thuần tuý kinh tế, chỉ có lợi ích vật chất là đặc biệt

- 10 -

có ý nghĩa đối với họ. Bên cạnh đó, con người như một cỗ máy thụ động, không có

khả năng sáng tạo và hoàn toàn phải chịu sự điều khiển, chi phối của cấp trên. Học

thuyết này, trên phương diện xã hội, ở một chừng mực nhất định, thiếu tính nhân bản

và mang nặng sắc thái quan liêu.

1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội (các mối quan hệ con ngƣời)

Các tác giả Mary Parker Follet, Abraham Maslow và nhiều đại biểu khác chủ

trương: Quản trị thực chất là hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác và do đó

trung tâm của tổ chức là yếu tố con người; năng suất lao động không do lợi ích vật

chất, sự chỉ huy chặt chẽ, hay các biện pháp trừng phạt quyết định, mà do sự thoả mãn

các nhu cầu tâm lý - xã hội quyết định; bản chất của con người là tích cực, chủ động,

có khả năng sáng tạo lớn nếu được phát huy đúng mức, và muốn được nhận lãnh, chia

sẻ trách nhiệm nhiều hơn, cao hơn.

Nhóm học thuyết quản trị nhân sự theo tâm lý xã hội đề cao vai trò con người

cùng với những đặc điểm tâm sinh lý gắn liền với họ. Tổ chức không phải là một cỗ

máy với những nguyên tắc vận hành cứng nhắc mà là một cộng đồng người có chung

một lý tưởng. Lương, thưởng không phải là yếu tố duy nhất kích thích sự hăng say làm

việc, mà còn là bầu không khí tin cậy, thân thiện, con người được kính trọng và tạo

điều kiện để tự khẳng định vai trò của mình trong tập thể. Tuy nhiên, đứng trên quan

điểm toàn diện để đánh giá, học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội vẫn còn nhiều vấn

đề chưa thoả đáng như: có phải mọi thành viên trong tổ chức đều thực sự tự giác đến

mức không cần một hệ thống kiểm tra, giám sát và các biện pháp trừng phạt để duy trì,

nâng cao kỷ luật lao động; con người có khuynh hướng cân bằng, hài hoà các lợi ích

(tinh thần, vật chất). Vậy liệu có thể duy trì lâu dài tinh thần lao động quên mình nếu

quá nhấn mạnh đến các biện pháp tâm lý xã hội.

1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng con ngƣời)

Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, March, Simon…

Họ cho rằng hệ tư tưởng quản trị cổ điển, cũng như quản trị theo tâm lý xã hội đều

mang tính phiến diện. Mỗi học thuyết chỉ phản ánh được một mảng của tổng thể các

hoạt động quản trị. Từ đó, họ đã đề xuất, giới thiệu những nội dung mới của quản trị

hiện đại, thực chất là dung hoà giữa hai luận thuyết quản trị cổ điển và quản trị theo

tâm lý xã hội. Bên cạnh đó, nó cũng đã có những đóng góp mới cho kho tàng lý luận

- 11 -

quản trị, đó là: Xem xét hoạt động quản trị là một quá trình gồm nhiều chức năng có

mối quan hệ hữu cơ, trong đó quản trị nhân sự là một thành tố; phải bảo đảm một sự

cân bằng về lợi ích giữa các chủ thể (giới chủ, quản trị gia các cấp, nhân viên) và của

từng thành viên (vật chất, tinh thần); sự tác động của chủ thể quản trị lên các đối tượng

quản trị phải có sự biến hoá linh hoạt theo từng tình huống cụ thể; họ coi con người

như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ hệ thống đó khi điều

khiển con người; tuy nhiên, muốn thoả mãn con người trong lao động, trong cuộc sống

cần có nhiều điều kiện.

1.3. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại

1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hành hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ

tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm chung như

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền

kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều

chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý.

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh

doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ.

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh

dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,

tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả giác độ là

người gửi tiền và các nhà đầu tư cho vay.

Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay:

- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ

phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua,

các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ

cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo

chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.

- Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành

tài chính ngân hàng, con người trong các NHTM Nhà nước Việt Nam hiện nay thừa về

số lượng, thiếu và chất lượng. Nhân lực của các NHTM hiện nay khoảng 90.000

- 12 -

người, trong đó Vietinbank khoảng 17.000 người, Ngân hàng TMCP Ngoại thương

khoảng 10.000 người, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn khoảng 36.000

người. Một hiện tượng chung là gần 60% nhân lực ở các NHTM là từ đội ngũ lao động

do lịch sử để lại. Phần đông trong số họ ít được đào tạo về kiến thức kinh tế thị trường,

độ tuổi trung bình cao (khoảng 40 tuổi), chưa có trình độ nhiều về kinh doanh và quản

lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Tỷ lệ lao động gián tiếp ở các NHTM trước kia là

khá cao, có ngân hàng lên tới 30%, phân bổ ở các công việc lễ tân, kế toán, lái xe, bảo

vệ… Tỷ lệ đào tạo đại học đạt khoảng 50%, trong khi ở Thái Lan, tỷ lệ này là 70%.

Thực trạng này đang là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế.

1.3.2. Những yêu cầu về chất lƣợng nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại

trong thời kỳ hội nhập

- Phẩm chất đạo đức: Bác Hồ đã từng nói: “Có tài mà không có đức là người vô

dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó”. Trong thời đại ngày nay, đạo

đức phải được nâng lên tầm cao mới, đó là đạo đức cách mạng. Đạo đức cách mạng

không chỉ là đạo đức đơn thuần về mặt xã hội mà còn được hiểu theo một khía cạnh

khác đó là đạo đức của tư duy sáng tạo. Đó là, tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại trên

cơ sở kế thừa, phát huy truyền thống văn hoá dân tộc. Do đó, cán bộ NHTM trong thời

đại mới phải có đạo đức cách mạng. Người có đạo đức cách mạng, bên cạnh việc tích

cực hoàn thành công việc của bản thân, họ luôn chia sẻ và giúp đỡ các đồng nghiệp

khác cùng tiến bộ, coi thành công của bản thân là do tập thể tạo nên, lấy đó làm động

lực để phát triển và từ đó thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

- Năng lực chuyên môn: Năng lực chuyên môn của cán bộ NHTM thể hiện ở sự

tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng. Muốn vậy, trước hết cán bộ ngân hàng phải có

tầm hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của mình. Nói một cách khác, cán bộ ngân hàng

phải biết yêu thương “đứa con tinh thần” do mình tạo ra. Các NHTM thường xuyên có

các lớp đào tạo ngắn hạn để củng cố, nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ. Tuy

nhiên, việc đào tạo mới dừng lại ở mặt hình thức, thực tế một số Trung tâm đào tạo

của các NHTM chưa đáp ứng được yêu cầu. Cán bộ ngân hàng không nên chỉ thụ động

vào sự đào tạo của ngân hàng, mà phải tăng cường tự học để hoàn thiện bản thân.

Việc tự học phải chú trọng cả về lý thuyết và thực tiễn, học cả về nghiệp vụ chuyên

môn lẫn học ngoại ngữ, tin học, pháp luật, xã hội học…

- 13 -

- Năng lực tư duy chiến lược: Một trong các nhược điểm rất lớn của các NHTM

Việt Nam đó là đội ngũ cán bộ thiếu tư duy chiến lược. Tư duy chiến lược thể hiện ở

tư duy khoa học, ở tầm nhìn xa trông rộng, ở việc nắm bắt thời cơ và thách thức. Các

NHTM Việt Nam do tác động của cơ chế cũ nên chậm đổi mới công nghệ, sản phẩm

dịch vụ mới. Thực trạng trên, đã đặt các NHTM Việt Nam vào thế bị động khi các

ngân hàng nước ngoài triển khai áp dụng dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ tiên

tiến. Do đó, các nhà quản trị ngân hàng phải tranh thủ nắm bắt được thời cơ, tranh thủ

tiếp thu trình độ quản lý và khoa học hiện đại. Các nhà quản trị trong các NHTM Việt

Nam hiện nay đa phần đều trưởng thành từ hoạt động thực tiễn, phần lớn chưa đào tạo

về quản lý điều hành tiên tiến, hiện đại. Các NHTM Nhà nước nên có chiến lược quy

hoạch và đào tạo cán bộ chủ chốt trong tương lai, bằng cách cử đi học các lớp quản lý

cả trong nước và quốc tế.

- Năng lực tư duy tổng hợp: Tư duy tổng hợp là tổng thể của rất nhiều các yếu tố

cả về đạo đức xã hội, trình độ học vấn, văn hoá, kỹ năng giao tiếp, tư duy phân tích…

Thực tế, cho thấy trong hệ thống các NHTM Việt Nam rất nhiều cán bộ chỉ biết về

phần CMNV được giao, còn các nghiệp vụ khác thì biết rất ít thậm chí có người không

biết. Đây cũng là hạn chế của cán bộ các NHTM Việt Nam, trong xu thế hội nhập,

bùng nổ rất nhiều các dịch vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có kiến

thức tổng hợp trên nhiều mặt, hiểu biết rộng để tư vấn cho khách hàng.

1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng

thƣơng mại

Từ ngày 01/04/2007, các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép thành lập các

ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. NHNN áp dụng trần lãi suất và xử lý

nghiêm ngặt các trường hợp vượt trần lãi suất với mọi hình thức. Lĩnh vực ngân hàng

cũng như rất nhiều các lĩnh vực dịch vụ tài chính khác đã và đang diễn ra sự cạnh

tranh hết sức gay gắt. Vậy, làm thế nào để các NHTMCP có thể tồn tại và phát triển?

Nhận thức được sự khó khăn và thách thức khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương

mại thế giới (WTO). Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM đã và đang tích cực

củng cố cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành (trong đó có

quản trị NNL), đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đẩy nhanh tiến

trình cổ phần hoá (với NHTM Nhà nước), hiện đại hoá ngân hàng, lành mạnh hoá tài

- 14 -

chính, tìm kiếm đối tác chiến lược trong nước và quốc tế để tăng cường hợp tác kinh

doanh… Như vậy, trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập, việc nâng cao chất lượng

quản trị ngân hàng nói chung và QTNNL nói riêng là đòi hỏi khách quan.

Thực trạng chất lượng đội ngũ NNL của NHTM Việt Nam còn nhiều bất cập:

về năng lực tư duy, năng lực quản lý điều hành; về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi

tính; còn tồn tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ

tuổi lao động lớn… đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản

thân, nâng cao tính độc lập tự chủ để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập, những cán

bộ không đủ năng lực, không đủ trình độ làm việc sẽ phải chịu tác động của quy luật

đào thải. Như vậy, muốn tồn tại và phát triển để vươn lên có khả năng cạnh tranh, có

nhiều cơ hội phát triển, trở thành ngân hàng mạnh, mỗi ngân hàng phải xây dựng cho

mình lộ trình và kế hoạch hội nhập thực sự tích cực, thực sự lành mạnh đảm bảo các

chỉ tiêu an toàn hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế. Để đạt được điều đó, các NHTM

phải tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, trong đó đặc biệt quan tâm đến

nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành, trong đó có QTNNL với ý

nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên đường hội

nhập.

1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng

mại

1.3.4.1. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực. Bao gồm các chỉ tiêu

định lượng và định tính. Đó là:

Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

 Thu nhập Thu nhập/Lao động = -  Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu

nhập của ngân hàng.

 Thu nhập -  Chi phí = Lợi nhuận/Lao động -  Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao

động cho ngân hàng.

- 15 -

 Thu nhập -  Chi phí Lợi nhuận/Chi phí tiền lương = x 100% -  Chi phí tiền lương

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng

chi phí tiền lương cho người lao động.

=  Thu nhập -  Chi phí x 100% Lợi nhuận/Chi phí NNL -  Chi phí về NNL

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình của ngân hàng được tạo từ

1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người.

(Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS Trần Kim Dung - 2011)

Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: Sự hài lòng,

thoả mãn của nhân viên trong ngân hàng thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ

việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với ngân hàng, công

việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…; đánh giá của

khách hàng đối với nhân viên và chất lượng phục vụ trong ngân hàng. Sử dụng phiếu

thăm dò, điều tra để đánh giá.

1.3.4.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn

nhân lực

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng tổ chức nhân sự thông

qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo CMNV của cán bộ

phòng tổ chức cán bộ (TCCB); vai trò của phòng TCCB trong ngân hàng. Vai trò này

thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong ngân

hàng (xác định bằng phương pháp chuyên gia).

Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người

trong ngân hàng: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực

hiện các chức năng quản trị con người trong ngân hàng thông qua trọng số dựa theo 6

tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên.

- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng.

- Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có

hiệu quả.

- 16 -

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá

nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.

- Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có tác

dụng kích thích động viên nhân viên;

- Chiến lược nguồn nhân lực.

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các ngân hàng có thể định kỳ đánh

giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ QTNNL cho toàn ngân hàng hoặc giữa các bộ

phận. Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo ngân hàng đề ra các quyết định cần thiết

nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong ngân hàng.

1.3.5. Nhân tố ảnh hƣởng

Quá trình QTNNL của một doanh nghiệp nói chung và của các NHTM nói

riêng chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài ngân hàng và

có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng NNL của họ.

1.3.5.1. Các yếu tố chủ quan: Bao gồm các yếu tố thuộc NHTM Đó là:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược

NNL. Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công

tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được

góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong

việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng.

- Chính sách nhân sự của ngân hàng gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng NNL;

đào tạo phát triển NNL; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì

NNL… Khi các NHTM có một hệ thống chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có

tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát NNL cũng như chất lượng QTNNL của

ngân hàng.

- Cơ cấu tổ chức: Các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử

dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp

tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng.

- Năng lực tài chính: Các NHTM có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho

phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển

NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động

- 17 -

động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả;

đồng thời duy trì và phát triển NNL đã có.

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của ngân hàng, lịch sử hoạt

động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá ngân hàng, điều kiện môi

trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng

QTNNL của ngân hàng.

1.3.5.2. Các yếu tố khách quan: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Đó

là:

Các yếu tố môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh

hưởng đến hoạt động ngân hàng như: huy động vốn, đầu tư, cho vay, kinh doanh ngoại

hối, các hoạt động tài chính, marketing, phát triển sản phẩm, dịch vụ, hoạt động

QTNNL… Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì thu

nhập và đời sống của người lao động sẽ ổn định và được nâng cao khi kết quả kinh

doanh của ngân hàng tăng lên.

- Môi trường khoa học công nghệ: Việc hoạch định khoa học công nghệ trong

ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị

ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao

động, đồng thời cũng đặt ra đòi hỏi các NHTM nhanh chóng khẩn trương đẩy mạnh

công tác đào tạo.

- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền

kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các ngân hàng có khả năng chọn lựa, sàng lọc một

NNL có chất lượng nâng cao.

- Môi trường chính trị: Hoạt động ngân hàng sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ

hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra

đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn

định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng ổn định, phát triển.

Ngoài ra các yếu tố như: Văn hoá, xã hội; các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường,

sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng

QTNNL.

Các yếu tố môi trường vi mô:

- 18 -

- Khách hàng: Khách hàng của ngân hàng ngày càng đa dạng, phong phú với

yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ không

chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá,

văn minh…

- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh

ngày càng phức tạp, NHTM luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực

chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ.

- Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người

lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn

phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của ngân hàng gây

khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành

tài. Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của ngân hàng trong việc sa thải, đơn phương

chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp

trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà ngân hàng

không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho ngân hàng trong việc sàng lọc,

thanh loại những lao động kém chất lượng.

1.4 Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các ngân hàng

thƣơng mại Việt Nam

1.4.1 Tuyển dụng nhân viên: Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể; không giới hạn

độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có NNL phong phú; tuyển nhân viên theo

phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất

lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”; coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ

tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá cho

phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực

tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân

viên mới trở thành nhân viên chính thức.

1.4.2 Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển

cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được

nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và

tăng chất lượng công việc.

- 19 -

1.4.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình

đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung

cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng

suất, chất lượng, hiệu quả làm việc; cử những cán bộ xuất sắc đi đào tạo ở nước ngoài

để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn cán bộ

chất lượng cao.

1.4.4 Chính sách đãi ngộ: Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả

công việc có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đua hăng

say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lương riêng

cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình

thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ

bên ngoài; xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch)

tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyển khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế

hoạch được giao.

- 20 -

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)

2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân

hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt

Nam

Ngày 26/03/1998 Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Nghị định số 53/HĐBT về

việc đổi mới tổ chức và hoạt động ngân hàng theo mô hình tách Ngân hàng Nhà nước

(NHNN) một cấp thành hệ thống Ngân hàng hai cấp, theo đó, NHNN là Ngân hàng

Trung ương, quản lý Nhà nước về tiền tệ - tín dụng - ngân hàng; Ngân hàng chuyên

doanh trực tiếp kinh doanh tiền tệ - tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Tháng 7/1998.

Ngân hàng Công thương Việt Nam (VIETINBANK) là một trong 4 Ngân hàng chuyên

doanh đầu tiên ra đời và đi vào hoạt động. Từ đó đến nay, VIETINBANK phát triển

qua 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1 (7/1988-1990): Là giai đoạn bắt đầu triển khai mô hình mới,

VIETINBANK Trung ương làm công tác quản lý đầu mối, các chi nhánh hạch toán

kinh doanh, nên hệ thống các văn bản pháp lý về cơ chế HĐKD chưa đầy đủ và thiếu

nhất quán; cơ sở vật chất kỹ thuật kém, đội ngũ cán bộ chưa kịp đào tạo lại, HĐKD

thuần tuý là tín dụng bằng Đồng Việt Nam.

Giai đoạn 2 (1991-1996): Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã

ký Quyết định số 402/QĐ thành lập lại VIETINBANK; khẳng định VIETINBANK là

một NHTM có các thành viên là các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, một pháp nhân

hạch toán độc lập. Công tác quản trị và điều hành được đổi mới: thực hiện vai trò quản

lý, điều hành tập trung của trụ sở chính, đồng thời phát huy lợi thế và vai trò chủ động

của chi nhánh trong khuôn khổ phân cấp, uỷ quyền của Ban lãnh đạo. Chính sách kinh

tế vĩ mô quan trọng nhất trong giai đoạn này đối với hoạt động ngân hàng là thực hiện

cơ chế lãi suất dương.

Giai đoạn 3 (9/1996 -2006): Được tổ chức lại theo mô hình Tổng công ty Nhà

nước theo Quyết định số 285/QĐ-NH5 ngày 21/9/1996 của Thống đốc NHNN. Về cơ

- 21 -

bản mô hình tổ chức và quản trị điều hành của VIETINBANK không thay đổi nhiều,

VIETINBANK được quản lý bởi Hội đồng quản trị (HĐQT), điều hành của Tổng

giám đốc tập trung tại trụ sở chính (TSC); có các chi nhánh, sở giao dịch, công ty độc

lập, đối tác liên doanh.

Từ năm 2001 đến 2006: NHCT tiếp tục đổi mới toàn diện HĐKD, cơ cấu tổ

chức bộ máy, quản lý điều hành, hiện đại hoá ngân hàng (HĐHNH), phát triển sản

phẩm dịch vụ… theo đề án cơ cấu lại VIETINBANK được Chính phủ phê duyệt. Sau

19 năm trưởng thành, cùng với sự phát triển của hệ thống ngân hàng, VIETINBANK

đã có sự phát triển mạnh mẽ.

Giai đoạn 4: Từ năm 2007- nay:

Quá trình CPH NHCT chính thức được tập trung triển khai từ tháng 01/2007 theo

đúng quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế. NHCT đó lựa chọn JP

Morgan – một Tổ chức tài chính ngân hàng (TCNH) lớn, hàng đầu thế giới thực hiện

tư vấn tài chính; lựa chọn các Công ty hàng đầu của Việt Nam và quốc tế thực hiện tư

vấn pháp lý, tư vấn kiểm toán và tư vấn phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng

(IPO). Với những nỗ lực lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV)

NHCT, quá trình triển khai CPH đó đạt được kết quả tích cực: 15/4/2008 đổi tên

thương hiệu từ Incombank sang Vietinbank. Ngày 25/12/2008, Vietinbank đã tổ chức

thành công đấu giá cổ phiếu lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịch chứng khoán

Tp.Hồ Chớ Minh (Hose), sau đó hoàn tất các thủ tục bán cổ phần cho CBNV, tổ chức

công đoàn, cổ đông chiến lược trong nước; ngày 04/6/2009, tổ chức thành công Đại

hội đồng cổ đông lần thứ nhất; ngày 08/7/2009, NHNN ký quyết định số 14/GP-

NHNN chuyển đổi Vietinbank Việt Nam thành Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt

Nam; ngày 16/7/2009, VietinBank chính thức niêm yết và giao dịch cổ phiếu trên

Hose, mã chứng khoán CTG. Trong bối cảnh thị trường tài chính trong nước và quốc

tế đang gặp khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, sự kiện

VietinBank chào bán thành công cổ phiếu lần đầu ra công chúng đó thể hiện nỗ lực rất

lớn, là kết quả của quá trình tổ chức thực hiện khoa học, tiếp tục khẳng định uy tín,

thương hiệu và hiệu quả hoạt động của VietinBank, gúp phần làm tăng thêm hàng hóa

có chất lượng cao cho thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCK). Trên thực tế, IPO và

- 22 -

CPH thành công của VietinBank đó trở thành sự kiện quan trọng nổi bật của TTCK

năm 2008 và 2009.

Hoạt động kinh doanh năm 2009 và 2010 đã đạt được kết quả tốt: Quy mô và

tốc độ tăng trưởng tổng tài sản, nguồn vốn huy động, cho vay và đầu tư, các dịch vụ

ngân hàng tăng cao, từ 30-40%/năm; hiệu quả kinh doanh đạt tốt, năm 2010 tỷ suất lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 30%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

(ROA) đạt 1,5%, tỷ lệ nợ xấu (NPL) dưới 1%, các hệ số về bảo đảm an toàn hoạt động

được quản lý phự hợp với quy định; luôn duy trì tốt trạng thái thanh khoản; góp phần

quan trọng cùng NHNN thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, điều hành ổn định lãi

suất. Năm 2010 VietinBank trả cổ tức cho các cổ đông là 17%. Đồng thời với thực

hiện xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, việc làm, thu nhập, điều kiện làm việc và đời sống

của trên 16 ngàn CBNV trong hệ thống cũng tiếp tục có nhiều cải thiện, là ngõn hàng

bảo đảm thu nhập cho CBNV ở mức cạnh tranh cao so với các NHTM trong nước và

quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam.

VietinBank cũng là ngân hàng đi đầu trong việc tham gia vào các hoạt động từ

thiện xã hội, bảo đảm an sinh xã hội, đóng góp cho sự phát triển cộng đồng; năm 2010,

hệ thống VietinBank đóng góp tài trợ an sinh xã hội ở 30 tỉnh, thành phố trong cả

nước, với số tiền 420 tỷ đồng.

Trong những năm tới, VietinBank tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao, mỗi

năm tổng tài sản tăng trên 30%, đến năm 2015 nắm giữ 18-20% thị trường dịch vụ

TCNH ở Việt Nam, mở rộng thị trường hoạt động ra các nước và vùng lãnh thổ trên

thế giới có tiềm năng phát triển quan hệ hợp tác kinh tế – thương mại – đầu tư với Việt

Nam. Đưa VietinBank phát triển thành Tập đoàn TCNH trụ cột của hệ thống TCNH

Việt Nam, hoạt động phù hợp với các chuẩn mực quốc tế.

Đặc biệt trong những năm qua đã có những đổi mới theo hướng một NHTM

hiện đại và đã đạt những thành tựu đáng kể, tạo nên những điểm mạnh khi bước vào

hội nhập như sau:

Tổng nguồn vốn tăng nhanh đặc biệt trong những năm gần đây. Tình hình nợ

xấu được cải tiến và tạo bước đột phá giảm tỷ lệ nợ xấu xuống thấp nhất trong toàn

nghành, là một trong các ngân hàng có nguồn vốn tốt nhất trong các ngân hàng.

- 23 -

Những chỉ tiêu Vietinbank đạt đƣợc từ giai đoạn 2006-2010 ( bảng 2.1 phụ

lục )

Qua 5 năm (2006-2010), Vietinbank đã có sự tăng trưởng khả quan với các chỉ

tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 35% /năm (từ 135.363.026 tỷ năm 2006 lên

367.712 tỷ năm 2010); dư nợ tăng bình quân 22,6%/năm ( năm 2006 61.751 tỷ lên

225.000 tỷ năm 2010), hoàn thành vượt kế hoạch tăng trưởng dư nợ (bình quân tăng từ

16 đến 18%/năm). Tỷ lệ nợ xấu 0,66 % dưới mức quy định và nhỏ hơn mức kế hoạch

(1,2) và nhỏ hơn mức quy định của ngân hàng nhà nước (3%).

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính (được thể hiện tại bảng 2.2):

Tình hình tài chính của ngân hàng ngày càng tốt lên và ngân hàng đã đảm bảo

tốt năng lực tài chính, có thế mạnh cạnh tranh hơn các ngân hàng khác

Với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng yêu cầu hội nhập, trong

thời gian qua, các chỉ tiêu tài chính đã được cải thiện đáng kể: tổng tài sản đến

31/12/2010 đạt 367.712 tỷ đồng, tăng 123.927 tỷ đồng, tăng 50,8% so với năm 2009;

tương ứng, tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm 2010 gấp 1,308 lần so với năm 2009. Tỷ

lệ vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản giữ được mức độ trên 4,1 % qua các năm đặc biệt tăng

cao ở 2007-2010. Ngoài ra, Vietinbank cũng đạt được các kết quả khả quan theo định

hướng tiêu chuẩn của một NHTM hiện đại, thể hiện trên các mặt sau:

Cơ cấu lại nợ: Từ một trong các ngân hàng có tỷ lệ nợ tồn đọng lớn nhất vào

năm 2006. Đến nay, Vietinbank là ngân hàng có chất lượng tín dụng lành mạnh và tỷ

lệ nợ xấu thấp nhất trong hệ thống NHTM (tỷ lệ nợ xấu sau xử lý rủi ro là 0,66%, nợ

nhóm 2 là 0%). Bằng nhiều biện pháp chỉ đạo, thực hiện tích cực thu hồi nợ, bán tài

sản, bù đắp bằng nguồn trích dự phòng rủi ro từ kết quả kinh doanh của Vietinbank và

hỗ trợ từ Chính phủ phê duyệt, đã xử lý dứt điểm toàn bộ khối lượng nợ tồn đọng hơn

10 ngàn tỷ đồng, kết thúc chặng đường dài khó khăn của Vietinbank, đưa tỷ lệ nợ xấu

từ 28% / năm 2000 xuống 1,4% cuối năm 2006 và 0,66% năm 2010. Là ngân hàng

lành mạnh hàng đầu trong hệ thống NHTM ở Việt Nam. Quy mô tài sản tăng trưởng

bình quân hàng năm từ 17 đến 20% nhưng chất lượng tài sản nâng dần qua các năm,

hiện nay Vietinbank hoàn toàn tự chủ và kiểm soát được tình hình tài chính.

Vốn điều lệ: Thời điểm 31/12/2006 vốn điều lệ chỉ có 3.616 tỷ đồng. Sau 4 năm triển

khai thực hiện chương trình tái cơ cấu, Vietinbank đã đạt được những kết quả đáng

- 24 -

khích lệ. Đến thời điểm 31/12/2010, vốn và các quỹ của Vietinbank là 18.170 tỷ đồng.

Nhờ đó tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của Vietinbank được cải thiện đáng kể, đến

31/12/2010 ở mức 8,02%.

Được triển khai tích cực với việc thực hiện dự án HĐHNH tạo điều kiện phát

triển nhiều sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

như: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh trực

tuyến Western Union, thanh toán song biên, thanh toán qua một tài khoản, thanh toán

song phương với các định chế tài chính khác và thanh toán điện tử liên ngân hàng,

dịch vụ thanh toán với các ngoại tệ mạnh, thanh toán séc ngoại tệ, séc du lịch… Về thẻ

tín dụng quốc tế và ATM, Vietinbank tiếp tục là NHTM lớn thứ hai về lượng thẻ thanh

toán cá nhân, riêng năm 2010, phát hành thêm được 600.000 thẻ ATM gấp 1,5 lượng

thẻ lưu hành đến cuối năm 2009 nâng số thẻ phát hành hiện nay lên 3 triệu thẻ; phát

hành được 3.000 thẻ tín dụng quốc tế. Đến cuối năm 2010, lắp đặt và vận hành gần

300 máy ATM nâng số máy hiện có lên 1600 máy. Tiện ích cho khách hàng sử dụng

thẻ được tăng cường như dịch vụ nhắn tin thông báo số dư, thanh toán hoá đơn trực

tuyến, thẻ tín dụng dưới 10 triệu, thẻ dành cho phụ nữ… Vietinbank đã trở thành ngân

hàng đại lý thanh toán của các tổ chức thẻ quốc tế khác như Diners Clup, JCBs,

AMEX.

Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có: Từ năm 2006 đến

nay, Vietinbank đã liên tục thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro,

đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng và đầu tư. Các chỉ tiêu về chất lượng thường xuyên

được rà soát, đánh giá và chấn chỉnh đảm bảo mục tiêu tăng trưởng bền vững. Từ

tháng 03/2006 mô hình tổ chức tại TSC và chi nhánh được cải tiến; theo đó, thành lập

thêm các bộ phận quản lý rủi ro tín dụng đầu tư, quản lý rủi ro thị trường và tác

nghiệp, tại chi nhánh có một bộ phận chuyên trách về phân tích và cảnh báo rủi ro. Mô

hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đã được triển khai; theo đó, danh mục tài

sản của ngân hàng được quản lý tập trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như

chính sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị,

chỉ tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng. Mọi rủi ro về lãi suất, về

thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC.

- 25 -

Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng: Năm 2006, Vietinbank đã

chính thức triển khai thành công chương trình phần mềm HĐHNH (INCAS) giai đoạn

I trong phạm vi toàn hệ thống vào tháng 6/2006. Thực hiện hoạch toán và xử lý dữ liệu

tập trung, kết nối trực tuyến từ trung tâm máy chủ tới toàn bộ 139 chi nhánh, 140

phòng giao dịch và hơn 500 điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc. Hiện nay

Vietinbank đang tiếp tục triển khai giai đoạn II của dự án, nhằm hoàn thiện cơ sở công

nghệ, nâng cao chất lượng các nghiệp vụ, quản trị điều hành HĐKD.

Năm 2010 Vietinkbank đã triển khai thành công phầm mềm quản lý nhân sự

People Soft trong toàn hệ thống

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ phần mềm quản lý nhân sự People Soft

Nguồn: Phòng nhân sự Viettinbank 2010

Quan hệ hợp tác kinh doanh đối ngoại: Cuối năm 2010, Vietinbank có quan hệ

đại lý với hơn 1000 ngân hàng tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ. Hợp tác với các

ngân hàng nước ngoài được tăng cường cả chiều rộng lẫn chiều sâu trên cơ sở đôi bên

cùng có lợi. Kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh, năm 2010 tổng doanh số mua bán

ngoại tệ trực tiếp với khách hàng đạt 4 tỷ USD. Đồng thời Vietinbank tăng cường

HĐKD ngoại tệ trên thị trường liên ngân hàng cả trong nước và quốc tế, tổng doanh số

mua bán ngoại tệ liên ngân hàng đạt 486 triệu USD. Các HĐKD ngoại tệ trên thị

trường quốc tế tiếp tục phát triển, năm 2010 đạt doanh số 2 tỷ USD.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

- 26 -

Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức Vietinbank được thay đổi theo

từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý, tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù

hợp từng giai đoạn phát triển của Vietinbank. Ngày 21/9/1996 Thống đốc NHNN ký

Quyết định số 285/QĐ-NHNN tổ chức lại VIETINBANK theo mô hình Tổng công ty

Nhà nước nhằm thực hiện cơ chế mệnh lệnh rõ ràng, kênh báo cáo đơn giản, phù hợp

với cơ chế quản lý phân cấp, phân tán trong giai đoạn vừa qua. Năm 2003, Vietinbank

triển khai dự án HĐHNH, đòi hỏi cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý điều hành phải

thay đổi phù hợp với hệ thống quản lý mới theo hướng quản lý tập trung cơ sở dữ liệu

tại TSC. Quá trình triển khai, đến tháng 2/2006, HĐQT và Tổng giám đốc đã ký một

số quyết định điều chỉnh chức năng nhiệm vụ một số phòng ban TSC, thành lập một số

phòng ban mới; thay đổi mô hình tổ chức chi nhánh. Tới năm 2010 thì mô hình đã

được điều chỉnh. Mô hình sau khi điều chỉnh được mô tả theo sơ đồ 2.2, sơ đồ 2.3.

Quá trình triển khai hướng tới mô hình NHTM hiện đại, tổ chức theo sản phẩm và đối

tượng khách hàng; các phòng ban tại TSC cũng như chi nhánh có chức năng, nhiệm vụ

rõ ràng; phân tách tránh nhiệm giữa các chức năng Front office và back office, quản lý

rủi ro và kinh doanh; tăng khả năng kiểm soát và quản trị rủi ro; các phòng ban TSC

cũng như chi nhánh tổ chức lại trên cơ sở chia theo khối (kinh doanh, dịch vụ, tác

nghiệp, quản lý rủi ro, hỗ trợ, công nghệ thông tin) tạo thuận lợi trong quản lý điều

hành, phân định trách nhiệm và tính toán chi phí, kết quả kinh doanh

2.1.2.1. Công tác quản trị điều hành

Trụ sở chính

Chi nhánh

Sở giao dịch

Văn phòng Đại diện

Đơn vị sự nghiệp

Công Ty Trực thuộc

Phòng giao dịch

Chi nhánh phụ thuộc

Điểm giao dịch

Quỹ tiết kiệm

- 27 -

Sơ đồ 2.2: Hệ thống Tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

Nguồn: Phòng quản lý nhân lực Vietinbank

Là cơ quan đầu não quản trị điều hành HĐKD của toàn hệ thống Vietinbank.

Trong đó, từng bộ phận có chức năng sau:

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại

Vietinbank để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện mục

tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Vietinbank. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ, quyền

hạn: quyết định các chiến lược, kế hoạch dài hạn, phương án tổ chức quản lý, tổ chức

kinh doanh; thông qua báo cáo tài chính hành năm; kiểm tra, giám sát hoạt động của

Tổng giám đốc. HĐQT làm việc theo chế độ tập thể, các thành viên HĐQT chịu trách

nhiệm về phần việc được phân công và cùng chịu trách nhiệm trước Thống đốc và

trước pháp luật về các quyết định của HĐQT, kết quả và hiệu quả hoạt động của

Vietinbank.

- Ban kiểm soát HĐQT: Giúp HĐQT kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc

chấp hành chế độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của HĐQT, sự an toàn

trong HĐKD, thực hiện kiểm toán nội bộ hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực

nhằm đánh giá chính xác HĐKD và thực trạng tài chính của Vietinbank.

- Ban điều hành: Đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất của

Vietinbank; chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về điều hành hoạt động

- 28 -

Các ủy ban

Ban thông tin TT

Ban thư ký HĐQT

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Ủy ban quản lý rủi ro

Ủy ban nhân sự, tiền lương, khen thưởng

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ủy ban chính sách

Bộ máy kiểm toán

Ban kiểm tra kiểm soát nội bộ

Tổng giám đốc

Ủy ban quản lý tài sản nợ, có

Ủy ban nghiên cứu chiến lược, phát triển công nghệ

Các Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng

Hội đồng tín dụng

Hội đồng định chế tài chính

Khối hỗ trợ

Khối CNTT

Khối dịch vụ

Khối quản lý rủi ro

Sở giao dịch

Phòng quản lý tài chính

Chi nhánh

Khối kinh doanh

Phòng quản lý rủi ro tín dụng, đầu tư

Trung tâm CNTT

Phòng chế độ kế toán

PGD loại 1

Phòng chế độ tín dụng và đầu tư

Phòng tiền tệ kho quỹ

Phòng quản lý và hỗ trợ hệ thống Incas

PGD loại 2

Phòng KH DN lớn

Phòng quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp

Phòng thanh quyết toán vốn kinh doanh

Quỹ TK

Phòng định chế tài chính

Ban triển khai dự án hiện đại hóa và HTTT

Phòng quản trị

Phòng dịch vụ Ngân hàng điện tử Phòng thanh toán VND Phòng thanh toán ngân quỹ Phòng dịch vụ kiều hối

Phòng quản lý nợ có vấn đề

VPĐD

Đơn vị sự nghiệp

Phòng KH DN vừa và nhỏ Phòng khách hàng cá nhân

Phòng kinh doanh ngoại tệ Phòng đầu tư

Quan hệ giám sát

Nước ngoài

Trong nước

Phòng KH và hỗ trợ ALCO Phòng quản lý chi nhánh và thông tin Phòng pháp chế Phòng xây dựng và quản lý ISO Phòng TCCB và đào tạo Phòng QLLĐ – Tiền lương Văn phòng

Ban thi đua Phòng QL đầu tư XDCB và mua sắm TS

Trung tâm thẻ

Ghi chú:

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức Vietinbank Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Vietinbank năm 2010

Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

s Phòng kinh doanh dịch vụ

- 29 -

hàng ngày của Vietinbank theo nhiệm vụ quyền hạn phù hợp với quy định của pháp

luật. Phó Tổng giám đốc là người giúp Tổng giám đốc điều hành hoạt động của

Vietinbank. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ thuộc bộ máy điều hành, giúp Tổng

giám đốc điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ

của Vietinbank.

- Kế toán trưởng: Là người giúp Tổng giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế

toán, thống kê của Vietinbank bảo đảm công tác kế toán chính xác tuân thủ pháp luật

và chế độ kế toán thông kê.

- Bộ máy chuyên môn nghiệp vụ gồm: Văn phòng, các phòng ban CMNV, các

văn phòng đại diện, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm đào tạo; có chức năng

làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý điều hành kinh doanh giúp

HĐQT, Ban điều hành thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ và quyền hạn. Trưởng các

phòng ban CMNV là người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành

HĐKD của Vietinbank.

Tại các chi nhánh: Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có con dấu và bảng tổng kết

tài sản riêng, hạch toán kế toán và quản lý tài chính theo quy định của Nhà nước và

hướng dẫn của Vietinbank; thực hiện hoạt động ngân hàng và các HĐKD khác có liên

quan trên địa bàn trú đóng của chi nhánh theo uỷ quyền của Tổng giám đốc.

Giám đốc chi nhánh là người điều hành cao nhất của chi nhánh theo uỷ quyền

của Tổng giám đốc. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trước HĐQT, Tổng giám

đốc và trước pháp luật trong việc điều hành HĐKD tại chi nhánh. Phó giám đốc giúp

Giám đốc chỉ đạo điều hành một số mặt công tác do Giám phân công uỷ quyền.

Các phòng CMNV có trách nhiệm tổ chức thực hiện các chương trình kế hoạch

kinh doanh theo chức năng, nhiệm vụ. Trưởng phòng có trách nhiệm tham mưu cho

Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh. Phó phòng giúp việc cho

Trưởng phòng trong phạm vi được phân công uỷ quyền.

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam

2.1.3.1. Các loại nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Cán bộ quản lý điều hành: Hệ thống cán bộ quản lý điều hành (QLĐH) bao

gồm:

- Tại trụ sở chính gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

- 30 -

- Chủ tịch HĐQT; các Uỷ viên HĐQT; Tổng giám đốc; các Phó tổng giám đốc;

Kế toán trưởng. Đến 31/12/2010 có 7 người thuộc Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát: gồm 3 người

Ban điều hành gồm: 1 tổng giám đốc, 5 phó tổng giám đốc và 1 kế toán trưởng. Đây là

những nhà quản trị cấp cao nhất của Vietinbank, là những người đứng đầu, chỉ huy,

quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của VIETINBANK, xây dựng

và quản lý các mục tiêu định hướng ngắn hạn và dài hạn cho Vietinbank.

+ Trưởng, Phó các phòng ban CMNV. Đến 31/12/2010 có 175 người. Họ là những

người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành HĐKD của

Vietinbank.

- Tại các đơn vị cơ sở gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

+ Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Sở giao dịch, công ty độc lập. Đến

31/12/2010, Ban giám đốc các đơn vị cơ sở có 568 người. Họ là những người trực tiếp

xây dựng và chỉ đạo tổ chức triển khai thực hiện các chương trình kế hoạch HĐKD

của đơn vị theo định hướng của Vietinbank.

+ Trưởng, Phó phòng CMNV. Đến 31/12/2010 có 2.806 người. Họ là những người

tham mưu cho Ban giám đốc chỉ đạo điều hành HĐKD của chi nhánh theo chương

trình kế hoạch của Ban giám đốc đã đề ra.

Nhìn chung, đây là bộ phận nhân lực có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng,

hiệu quả và phương hướng, phát triển của từng chi nhánh và cả hệ thống Vietinbank.

Loại nhân lực này đòi hỏi họ phải nắm bắt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh

doanh sao cho có hiệu quả nhất. Họ là những người quyết định chất lượng hoạt động

của Vietinbank, nên sự thành đạt của Vietinbank trước hết trông chờ vào năng lực

chuyên môn của đội ngũ cán bộ này.

Nhân viên nghiệp vụ:

- Tại trụ sở chính gồm: Những nhân viên nghiệp vụ được phân bố tại các phòng

ban CMNV. Đến 31/12/2010 đội ngũ này có khoảng 2000 người.

- Tại chi nhánh gồm: Những nhân viên nghiệp vụ đươc phân bố ở các phòng

CMNV, các điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm với cơ cấu nghề nghiệp đa dạng như: tín

dụng viên, kế toán, thanh toán quốc tế, kiểm soát, kho quỹ, điện toán... Đến

31/12/2010 đội ngũ nhân lực này có khoảng 13.000 người.

- 31 -

Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ là những người thực hiện các công việc cụ thể

theo kế hoạch đề ra tuân thủ mệnh lệnh của các nhà quản trị các cấp. Công việc của họ

là hoàn thành các phần việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp

với các nhân viên khác để hoàn thành công việc. Nhìn chung, đây là lực lượng đông

đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động của Vietinbank. Họ là những

người trực tiếp thực hiện và giải quyết mọi công việc cụ thể của Vietinbank; là người

trực tiếp tiếp xúc với môi trường hoạt động cụ thể. Mục tiêu của từng đơn vị và của

Vietinbank có đạt được hay không, uy tín cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào lực lượng

lao động này.

2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP công thƣơng Việt

Nam

2.2.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo có được NNL đầy đủ đáp ứng nhu cầu HĐKD của Vietinbank,

hàng năm Vietinbank tiến hành lập kế hoạch nhân sự. Công tác lập kế hoạch nhân sự

với trọng tâm là định ra chỉ tiêu biên chế mới trong toàn hệ thống và chi tiết cho các

đơn vị thành viên căn cứ trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh

doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh (nguồn vốn, dư nợ…)

năm tới. Các đơn vị trong hệ thống lập kế hoạch nhân sự trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao

động (do nghỉ hưu, chuyển công tác…), sự thay đổi về quy mô hoạt động (mở rộng

màng lưới, sáp nhập, giải thể…) trình Tổng Giám đốc, HĐQT phê duyệt chỉ tiêu (số

lượng, cơ cấu trình độ). Trên cơ sở kế hoạch nhân sự đã xây dựng, Vietinbank đã áp

dụng chính sách tuyển dụng tích cực để bổ sung NNL theo yêu cầu hàng năm. Chính

sách truyển dụng của Vietinbank trong những năm qua đã được đổi mới theo hướng

công khai, công bằng, minh bạch và chấn chỉnh nhiều mặt hoạt động như:

Tập trung tuyển dụng từ các nguồn là học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường

đại học, cao đẳng khối kinh tế, tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh, tin học trong

nước và nước ngoài; tuyển cán bộ có kinh nghiệm đang công tác tại các ngân hàng,

định chế tài chính khác, doanh nghiệp khác. Nhờ đó mà góp phần cải thiện chất lượng

NNL do đầu vào có chất lượng.

- 32 -

Quy định điều kiện tuyển dụng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV và yêu cầu

trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí cần tuyển dụng là cơ sở để tuyển dụng được

nhân lực phù hợp.

Quy định các hình thức: thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạnh

nghiệp vụ; giao quyền cho các đơn vị tự tổ chức tuyển dụng theo nhu cầu thực tế về cơ

cấu giới tính, độ tuổi, các vị trí chức danh CMNV trên cơ sở chỉ tiêu lao động được

giao đã tạo ra tính linh hoạt, cho phép các đơn vị phát huy tính chủ động tuyển dụng

được nhân lực nhanh chóng và phù hợp.

Quy trình tuyển dụng được tổ chức tuần tự, thông qua chế độ làm việc và kiểm

soát bởi tập thể Hội đồng tuyển dụng bảo đảm tính khách quan, công khai và minh

bạch, bảo đảm tuyển dụng chính xác, chất lượng.

Tuy nhiên, tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức

định tính như trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chí khác như kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể…

chưa được đề cập chi tiết cụ thể. Vietinbank chưa chủ động tham gia vào các hoạt

động tuyển dụng tham gia hội chợ việc làm, ngày nghề nghiệp, thông qua các công ty

săn đầu người làm ảnh hưởng đến khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thị

trường. Chưa quan tâm việc tổ chức tuyển dụng lao động trên thị trường cho các vị trí

cán bộ QLĐH là một hạn chế lớn trong việc bổ sung nguồn có chất lượng cho đội ngũ

cán bộ QLĐH.

Trong những năm qua, vận dụng các chính sách tuyển dụng kể trên, đến nay

Vietinbank đã có được một đội ngũ nhân sự phát triển cả về số lượng và chất lượng

được thể hiện như sau (xem bảng 2.3, bảng 2.4):

- 33 -

Về số lượng: ( Bảng 2.3) Bình quân giai đoạn 2006-2010, NNL của Vietinbank

vào khoảng 14421 lao động/năm với số lao động nữ 9295 người chiếm 64,45%; lao

động quản lý 2.568 người chiếm 17,8%; lao động nghiệp vụ 11.853 người chiếm

82,1%. Về cơ cấu, chiếm số đông vẫn là các nghiệp vụ truyền thống của một NHTM

như: tín dụng 2.423 người (16,8%); kế toán 2190 người (15,18%); kinh doanh đối

ngoại 533 người (3,69%); nguồn vốn 825 người (5,72%); thủ quỹ, kiểm ngân 1.118

người (7,75%)…

Về chất lượng: (Bảng 2.4) Số cán bộ có trình độ Tiến sỹ, Thạc sỹ chiếm

3,15%; đại học chiếm 70,44%; cao đẳng chiếm 5,28%, trung cấp và tương đương

chiếm 10,45%, số còn lại chiếm 10,65%. Cán bộ có trình độ ngoại ngữ cử nhân chiếm

3.52%; trình độ B chiếm 21,92,%; trình độ C chiếm 19,67%; còn lại chiếm 76,8%. Tỷ

lệ này cho thấy: cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu HĐKD ở mức độ khá và có sự

phát triển dần qua các năm, lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm khá cao

(15,73%) và có xu hướng giảm dần qua các năm; cán bộ có trình độ ngoại ngữ đáp

ứng yêu cầu cần thiết (từ trình độ B trở lên) của cả hệ thống chưa cao đặc biệt trong

thời kỳ hội nhập quốc tế hiện nay.

Năm 2010, tuổi đời bình quân toàn hệ thống 33,4 tuổi. Số cán bộ QLĐH các

cấp 2.568 người, trong đó tại TSC 214 người (1,48%); tại các đơn vị 2.354 người

(98,52%). Mặt bằng chuyên môn đại học và trên đại học đạt 70,44% là thuận lợi để

triển khai và tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ, kỹ thuật kinh doanh mới, đào tạo

phát triển NNL. Tuy độ tuổi lao động bình quân 33,4 tuổi, lại phân bố không đều,

nhiều chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa, miền Trung, Tây nguyên có độ tuổi cao gây hạn

chế trong công tác đào tạo nâng cao chất lượng NNL, nhất là với các kiến thức, kỹ

năng về tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới, nghiệp vụ NHTM hiện đại theo tiêu chuẩn

quốc tế, đòi hỏi phải có sự sàng lọc phân loại để quản lý, sử dụng hợp lý cũng như bố

trí đào tạo, đào tạo lại để sử dụng có hiệu quả. Tỷ lệ nữ chiếm số đông (64,45%) cũng

có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác QTNNL, vì với đặc thù về giới đòi hỏi các chế

độ chính sách cho lao động nữ như: nghỉ thai sản, bảo hiểm, trợ cấp… cần có sự quan

tâm đặc biệt và tốn kém về chi phí.

- 34 -

2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ

Trước năm 2009, công tác quản lý, sử dụng cán bộ (trừ Ban lãnh đạo Vietinbank)

chưa được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá do chưa xây dựng được quy chế về công tác

cán bộ, nên công tác quản lý, sử dụng cán bộ được vận dụng theo các quy định của

Nhà nước áp dụng cho cán bộ công chức. Trình tự, thủ tục thực hiện thiếu bài bản,

nặng hình thức, thiếu dân chủ, công khai, minh bạch, do đó chất lượng quản lý, sử

dụng cán bộ bị hạn chế và có phần lúng túng. Từ đầu năm 2007, Vietinbank ban hành

quy chế Đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ

có chức danh khiến công tác quản lý, sử dụng cán bộ được đổi mới nhiều mặt và công

tác này được triển khi triệt để năm 2009. Năm 2010 áp dụng các thang đo chuẩn quốc

tế trong quản lý nguồn nhân lực.

Công tác nhận xét đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên nhằm: làm rõ -

năng lực, trình độ, kết quả và hiệu quả công tác, ưu, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu

trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, phẩm chất đạo đức, lối sống, ý thức trách

nhiệm, chấp hành tổ chức kỷ luật; làm căn cứ để quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bố trí

sử dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động, khen thưởng,

kỷ luật và thực hiện chính sách tiền lương đối với cán bộ. Công tác đánh giá nhân viên

được triển khai đều đặn định kỳ 6 tháng, 1 năm với ba mức độ: không hoàn thành

nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Cách thức đánh giá:

cấp trên đánh giá cấp dưới, tập thể đánh giá và bỏ phiếu tín nhiệm cho cá nhân. Do đó,

mỗi nhân viên đều ý thức được trách nhiệm, quyền lợi và cố gắng phấn đấu vươn lên

để đạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, do tiêu chí đánh giá còn sơ sài, chưa

sát thực tế và trong đánh giá còn nể nang, hình thức nên kết quả đánh giá còn hạn chế.

Để có được đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích công tác tại

Vietinbank, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến 100 cán bộ nhân viên đang

làm tại Vietinbank trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh kết quả được thể hiện như

sau: (Bảng 2.5)

Kết quả cho thấy 41 người (41%) cho rằng cấp trên đánh giá không công bằng,

trong khi đó có đến 40 người(40%) cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý và đa

phần thì nhân viên cho rằng việc đánh giá là cần thiết để biết được năng lực thực sự

- 35 -

của mình. Điều này cho thấy tại Vietinbank công tác đánh giá thành tích là chưa công

bằng và phương pháp đánh giá chưa được hợp lý và khoa học.

- Công tác bố trí nhân sự. Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh CMNV, Vietinbank

bố trí cán bộ có đủ điều kiện đảm nhận các vị trí ở từng đơn vị, từng bộ phận, từng

khâu được vận hành thông suốt và trôi chảy. Việc xắp xếp bố trí cán bộ được quan

tâm, chú ý đến cán bộ trẻ; cán bộ nữ; cán bộ được đào tạo có hệ thống và có trình độ

khá, giỏi; cán bộ tài năng; chú ý đến các lứa tuổi bảo đảm tính đồng bộ, kế thừa, từng

bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ QLĐH các cấp nói chung cũng như đội ngũ nhân viên

nghiệp vụ nói riêng. Kết hợp với sàng lọc, thay thế cán bộ yếu kém, lười biếng, vi

phạm kỷ luật lao động, vi phạm phẩm chất đạo đức. Bên cạnh đó Vietinbank đã chú

trọng đến việc tổ chức thi nâng ngạch cho CBNV. Thông qua đó là dịp đánh giá cán

bộ để bố trí ngạch phù hợp, buộc CBNV phải không ngừng rèn luyện tay nghề, tu

dưỡng, học tập nâng cao trình độ, làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, tại những chi nhánh

vùng sâu, vùng xa, Miền trung, Tây nguyên do điều kiện học tập khó khăn, thiếu cán

bộ có đủ trình độ nên buộc phải bố trí cán bộ không đủ tiêu chuẩn, đòi hỏi Vietinbank

cần phải có chính sách quan tâm bổ sung lao động trẻ, có trình độ và cử cán bộ đi đào

tạo kịp thời để khắc phục (Bảng 2.6)

Có 38 người (38%) cho rằng sự bố trí công việc là hợp lý tỷ lệ này là trung

bình cho thấy nhân viên đánh giá sự sắp xếp tại các vị trí là ở mức độ bình thường.

Ở đây cho thấy sự kích thích sáng tạo của nhân viên trong ngân hàng là không

cao, nhân viên còn thụ động và làm việc theo kiểu khuôn mẫu và theo một quy tắc

chung,công thức chung do đó chưa kích thích được sự đam mê cho nhân viên khi làm

việc, có thể do sự thuyên chuyển không có nên nhân viên ở quá lâu một vị trí nên

giảm sự hứng thú trong công việc

- Công tác quy hoạch tạo nguồn: Để có nguồn quy hoạch đủ số lượng chất

lượng đảm bảo sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hệ; Nhà quản trị các

cấp thường kỳ hàng năm tổ chức đánh giá cán bộ, nhận xét sự tiến bộ của cán bộ làm

cơ sở cho tập thể đơn vị giới thiệu quy hoạch, tạo nguồn khi có nhu cầu sẽ bố trí vị trí

theo quy hoạch. Những cán bộ được quy hoạch là những cán bộ được đào tạo có hệ

thống, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có phẩm chất đạo đức tốt, gương mẫu, có ý thức

- 36 -

trách nhiệm, ý chí phấn đấu khắc phục khó khăn vươn lên, năng lực thực tiễn nổi trội.

Trong quy hoạch chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, ở các độ tuổi khác nhau. Tạo điều

kiện cho cán bộ trong quy hoạch được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, năng lực QLĐH, ngoại ngữ, tin học. Công tác quy hoạch được tiến hành

thường xuyên, hàng năm có đánh giá để bổ sung hoặc loại bỏ cán bộ quy hoạch nếu

không còn đủ điều kiện. Các vị trí QLĐH khi bổ nhiệm đều là cán bộ trong diện quy

hoạch có đủ điều kiện, có thời gian đào tạo bồi dưỡng theo quy định; trừ trường hợp

thiếu nguồn hoặc trong diện quy hoạch nhưng chưa đủ điều kiện bổ nhiệm thì xem xét

điều động, bổ nhiệm từ vị trí khác có đủ điều kiện. Đến 31/12/2010 số cán bộ quy

hoạch là 2.580 người, trong đó: HĐQT, Ban điều hành 17 người, Trưởng phó phòng

ban TSC 208 người, Ban giám đốc các chi nhánh 334 người, Trưởng phó phòng chi

nhánh 2.021 người (nguồn số liệu: theo báo cáo quy hoạch cán bộ năm 2010 của

VIETINBANK). Nhìn chung các vị trí đều có đủ nguồn quy hoạch. Tuy nhiên, số

lượng quy hoạch còn hạn chế, chưa bảo đảm một vị trí phải có ít nhất từ 2 đến 3 người

cùng quy hoạch để tạo nguồn dồi dào tạo ra sự cạnh tranh và sự lựa chọn sẽ có chất

lượng hơn.

- Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, miễn nhiệm thuyên chuyển công

tác: Việc bổ nhiệm cán bộ nhằm: có người QLĐH có đủ năng lực, phẩm chất và uy tín

làm cho guồng máy của từng đơn vị và cả hệ thống hoạt động trôi chảy, hiệu quả; đối

với cá nhân người được bổ nhiệm đó là sự công nhận đánh giá tốt về quá trình thực

hiện nhiệm vụ của mình, củng cố sự tận tâm, trung thành với ngân hàng, đề cao phẩm

chất lao động, khích lệ người lao động làm việc tốt nhất theo khả năng của mình với

hy vọng sẽ có những vị trí mới quan trọng hơn trong tương lai. Công tác bổ nhiệm, bổ

nhiệm lại cán bộ đã chú trọng: chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi đã hội đủ các

điều kiện (phẩm chất, năng lực, trình độ…); bổ nhiệm cán bộ tại chỗ là cần thiết và

hợp lý hơn cả, để động viên khích lệ sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ CBNV trong

đơn vị; khuyến khích, tạo điều kiện để cán bộ QLĐH có năng lực được được chuyển

từ đơn vị này sang đơn vị khác, nếu có cơ hội phát triển tốt hơn, bởi khi họ có khả

năng cao hơn, nhưng bị giữ lại tại chỗ lâu năm thì người đó không phát huy được tiềm

năng của bản thân, đồng thời tạo sức ỳ lớn làm cho công việc chậm phát triển và đội

- 37 -

ngũ cán bộ kế cận, dự bị của đơn vị không có điều kiện vươn lên. Bổ nhiệm có thời

hạn là biện pháp hay, xoá đi cách làm cố hữu của từ lâu nay là chế độ bổ nhiệm suốt

đời, không có nguyên tắc có lên, có xuống, đây là động lực tạo ra sự phát triển cho

ngân hàng và từng cá nhân. Đến 31/12//2010 Số lượng cán bộ QLĐH toàn hệ thống là

2.800 người, trong đó nữ có 1.706 người chiếm 60,90%; tại TSC: HĐQT, Ban điều

hành 17 người, trong đó có 5 nữ chiếm 29,41%, Trưởng phó phòng 251 người, trong

đó nữ 102 người chiếm 41,10%; tại chi nhánh: Ban giám đốc 551 người, trong đó nữ

225 người chiếm 41,79%, Trưởng phó phòng 2.538 người, trong đó nữ 1.682 chiếm

66,30%. Trình độ CMNV tối thiểu là đại học, trừ số ít có trình độ cao đẳng tại một số

chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa khó khăn về đào tạo. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại

đã chú ý đến cán bộ nữ (chiếm số đông trên 60% số cán bộ QLĐH toàn hệ thống), cán

bộ trẻ, có năng lực QLĐH, được đào tạo cơ bản, có hệ thống, có trình độ ngoại ngữ, vi

tính. Đồng thời kiên quyết không bổ nhiệm lại với những cán bộ không đủ năng lực và

bố trí công việc khác phù hợp.( Bảng 2.7)

Qua kết quả trên cho thấy mức độ hài lòng là rất thấp cho thấy sự đề bạt nhân

viên của mình vào vị trí cao hơn tại Vietinbank là rất ít, do đặc thù của ngành ngân

hàng việc đề bạt vào vị trí quản lý là khá khắt khe, đòi hỏi kinh nghiệm nhiều năm, thị

trường lao động của ngành ngân hàng cũng nhiều biến động và có thể Vietinbank

chưa có quy trình thăng tiến rõ ràng và truyền đạt lộ trình thăng tiến cho nhân viên từ

đó họ không biết mình phải phấn đấu gì trong công việc. Việc bổ nhiệm đôi khi còn

dựa trên cảm tính

Với tiêu thức chính sách thăng tiến cho thấy sự ưng thuận là không cao, ngân

hàng cần có một chính sách khen thưởng và thăng tiến tốt hơn. Phải có và công bố

chính sách thăng tiến rõ ràng từ đó nhân viên họ phải có những bước đi và nỗ lực thật

sự để đạt được thành công, phần lớn nhân viên cho rằng mình không có cơ hội thăng

tiến khi ở Vietinbank có thể do số lượng nhân viên của ngân hàng quá lớn nên có hội

vào các vị trí quản lý có sự cạnh tranh lớn. Điều này có thể gây nên việc nhảy việc của

nhân viên sang các đơn vị khác, gây thất thoát nguồn nhân lực cho Vietinbank.

- Kết quả khai thác sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010 (xem chi tiết

bảng 2.8)

- 38 -

Một là, Thu nhập/lao động liên tục tăng qua các năm, năm 2006 chỉ tiêu này là

352.907.904 đồng đến năm 2010 là 905.056.919 đồng, tăng 256%, tốc độ tăng bình

quân 24,09%/năm thể hiện mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho doanh

thu của Vietinbank ngày càng cao.

Hai là, Lợi nhuận/lao động liên tục tăng và tăng mạnh qua các năm, năm 2006

chỉ tiêu này là 46.533.899 đồng đến năm 2010 là 208.522.474 đồng, tăng 448,1 %, tốc

độ tăng bình quân 55,85%/năm thể hiện mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của

một lao động cho Vietinbank ngày càng cao.

Ba là, Lợi nhuận/chi phí tiền lương liên tục tăng qua các năm, chỉ tiêu này

năm 2006 là 410,86% đến năm 2010 là 657 %, tăng 60 %, thể hiện tỷ suất lợi nhuận

trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động của Vietinbank

ngày càng tăng..

Nhìn chung, lợi ích kinh tế trong sử dụng NNL của Vietinbank trong những

năm qua đều tăng trưởng khả quan là kết quả của quá trình vận dụng các chính sách

tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển NNL tích cực đã cho thấy chất lượng NNL và

chất lượng công tác QTNNL hàng năm đều được nâng lên.

Qua bảng khảo sát trên cho thấy mức lương của Vietinbank là một mức lương

khá cao so với các ngân hàng trong nước khác, thu nhập ngày càng được cải thiện và

theo kịp mức tiêu dùng đời sống của nhân viên, sự hài lòng với mức lương hiện tại

của nhân viên rất cao, phương pháp trả lương hiện nay tại Vietinbank ở mức bình

thường, cần có phương pháp trả lương hợp lý hơn cho nhân viên.

2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL

của tổ chức và điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh. Bên cạnh việc thuê các trường đại học chuyên nghiệp,

tận dụng tối đa cơ hội từ bên ngoài như các ngân hàng đại lý, Hiệp hội ngân hàng,

NHNN… Vietinbank phát huy tối đa nội lực trong công tác đào tạo bằng việc nâng

cấp và sử dụng hiệu qủa Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank

(thành lập tháng 19/9/2008) với chủ yếu là đội ngũ giảng viên kiêm chức có nhiệm vụ

- 39 -

tổ chức các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cán bộ đáp ứng yêu cầu HĐKD từng

thời kỳ.

Đa dạng hoá loại hình đào tạo và phương thức đáp ứng nhu cầu đào tạo cấp

bách và thường xuyên:

- Đào tạo tập trung nhằm giải quyết dứt điểm số đối tượng theo những mục tiêu

nhất định như: trả nợ trình độ cho cán bộ nghiệp vụ, nhưng chưa có bằng cấp tương

xứng công việc; đào tạo công nghệ mới do yêu cầu phát triển; đào tạo ngoại ngữ cho

cán bộ lãnh đạo; đào tạo sau đại học cho cán bộ trẻ có năng lực tạo nguồn phát triển.

- Đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh NHTM hiện đại nâng cao

năng lực quản trị điều hành cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp.

- Đào tạo phân tán, rộng rãi, tập huấn triển khai nghiệp vụ nhằm phổ cập kiến

thức, chế độ nghiệp vụ mới tới đại bộ phận CBNV toàn hệ thống.

- Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, dịch vụ sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu hội nhập

như: nghiệp vụ thẻ; quản trị mạng; thanh toán quốc tế, dịch vụ kiều hối, kiến thức kinh

doanh NHTM hiện đại, kiến thức hội nhập…

- Đào tạo cơ bản theo chương trình, nội dung bắt buộc theo tiêu chuẩn hoá cán

bộ đương chức và diện quy hoạch tạo nguồn phát triển toàn hệ thống.

- Đào tạo kiến thức bổ trợ như: ngoại ngữ (chủ yêu tiếng anh thông dụng trình độ

B, C; tiếng Anh biên - phiên dịch…), pháp luật kinh doanh, kỹ năng giao tiếp, văn hoá

doanh nghiệp…

- Ngoài ra, Vietinbank đã chú trọng việc đào tạo ở nước ngoài và đào tạo theo

các dự án, chủ yếu như: cử cán bộ đi khảo sát ngắn ngày về mô hình kinh doanh, hoạt

động nghiệp vụ, cách thức quản lý, ứng dụng công nghệ hiện đại giúp cho hoạch định

chiến lược, học tập xây dựng mô hình kinh doanh, hoạt động nghiệp vụ mới; cử cán

bộ có trình độ ngoại ngữ tốt, có chuyên môn đi đào tạo ở nước ngoài, chủ yếu là đào

tạo master dưới 2 năm; việc đào tạo theo các dự án quốc tế được thực hiện dưới hình

thức tư vấn, tổ chức các khoá đào tạo bằng tài trợ của dự án hoặc cử cán bộ tham gia

Hội nghị, Hội thảo. ( Bảng 2.9)

Trong 5 năm tổng số cán bộ được đào tạo đạt 77.170 lượt người, bình quân mỗi

năm 15.434 lượt người. Số lượt người được đào tạo năm 2010 tăng gấp 1,44 lần so với

- 40 -

năm 2006. Công tác đào tạo tập trung đào tạo, đào tạo lại bổ sung, cập nhật kiến thức

nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp, cập nhật các cơ chế,

quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ mới, bổ sung kiến thức công nghệ thông tin

trong triển khai dự án HĐHNH.

Hoạt động đào tạo đã đưa số cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng trở lên từ

72% năm 2006 lên 84,6% năm 2010. Cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ B trở lên chiếm

khoảng 80,23%. Đến hết năm 2010, 100% cán bộ nghiệp vụ đã được đào tạo trình độ

tin học từ cơ bản trở lên và ứng dụng thành thạo.

Công tác đào tạo phát triển tại Vietinbank trong những năm qua đã được cải

thiện rõ rệt với sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng và chất lượng các khoá đào tạo,

số lượt cán bộ được đào tạo trong năm, số ngày đào tạo bình quân người/năm, số

lượng các chuyên đề đào tạo được bổ sung cập nhật theo yêu cầu hội nhập và hướng

tới Một NHTM hiện đại, ví dụ như: Nghiệp vụ quản trị kinh doanh ngân hàng hiện

đại, nghiệp vụ bảo hiểm, marketing và giao tiếp khách hàng, công nghệ quản lý tiến

tiến…

Cùng với sự đổi mới của chính sách tuyển dụng, quá trình đẩy nhanh công tác

đào tạo đã góp phần làm tăng chất lượng trình độ NNL được nâng lên rõ rệt. (Bảng

2.10)

Qua số liệu bảng trên cho thấy: Lao động có trình độ Đại học năm 2006 là

8479 người đến năm 2010 là 12.579 người, tăng 48,35%; lao động có trình độ Thạc

sỹ năm 2006 là 260 người đến năm 2010 là 590 người, tăng 126%; lao động có trình

độ Tiến sỹ năm 2006 là 22 người đến năm 2010 là 26 người, tăng 18,18%; lao động

có trình độ Cao đẳng năm 2006 là 672 người đến năm 2010 là 627 người, giảm %; lao

động có trình độ Trung cấp năm 2006 là 1867 người đến năm 2010 là 1.167 người,

giảm 37,4%. Nhìn chung chất lượng trình độ NNL của VIETINBANK được nâng lên

theo hướng nâng cao trình độ từ đại học trở lên và giảm dần tỷ trọng lao động có trình

độ dưới đại học. Đây là kết quả của quá trình tuyển chọn cùng với đào tạo phát triển.

(Bảng 2.11)

Từ kết quả trên cho thấy số người hài lòng với những chương trình mình được

tham gia ở mức độ trung bình, nhân viên cho rằng việc đào tạo mang lại những hiệu

- 41 -

quả rõ ràng và nâng cao tay nghề cũng như kỹ năng của nhân viên. Vietinbank cần cải

tiến chương trình đào tạo và luôn luôn đổi mới sửa đổi các chương trình đào tạo tập

huấn tại Trường Đào Tạo nguồn nhân lực Vietinbank.

2.2.4. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Đảm bảo quyền lợi vật chất cho người lao động chủ yếu được thực hiện thông

qua chính sách tiền lương và thu nhập lương, với ý nghĩa tiền lương là hình thức đầu

tư trực tiếp cho con người, cho phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất

lượng NNL. Từ năm 2006-2010, Vietinbank đã có bước đột phá trong cải cách tiền

lương thông qua việc ban hành quy chế tiền lương mới (Nghị định 94/2006/NĐCP,

168/2007/NĐ-CP, Nghị số 110/2008/NĐ-CP, Nghị định 97,98/2009/NĐCP, Nghị

định 28/2010/NĐCP).

- Chính sách chi trả lương cho các đơn vị thành viên:

Quỹ tiền lương thực hiện do Vietinbank phân phối theo kết quả kinh doanh, gồm: quỹ

lương cơ bản, quỹ lương kinh doanh, quỹ lương điều hoà bổ sung.

- Quỹ lương cơ bản (V1) là quỹ lương kế hoạch của Vietinbank giao cả năm cho

tất cả các chi nhánh tính theo số lao động, hệ số lương, phụ cấp và mức lương tối thiểu

theo quy định của Nhà nước.

- Quỹ lương kinh doanh (V2): Tại các chi nhánh có thu nhập: quỹ lương (V2) =

(Thu nhập hạch toán - quỹ lương cơ bản) x đơn giá Vietinbank giao + tiền lương

khuyến khích vượt mức tối đa quy định. Tại các chi nhánh không có thu nhập: hạch

toán sau khi chi lương cơ bản: lương kinh doanh được chi của chi nhánh bằng phần

chênh lệch giữa quỹ lương tính theo mức lương tối thiểu do HĐQT quyết định và quỹ

lương cơ bản. Những chi nhánh có kết quả kinh doanh bị lỗ kéo dài hoặc trường hợp

đặc biệt, HĐQT sẽ quyết định mức lương bình quân được hưởng.

- Quỹ tiền lương điều hoà bổ sung (V3) là phần tiền lương các chi nhánh được

hưởng ngoài phần lương (V1+V2) để trả cho người lao động trong những ngày tết.

- Chính sách chi trả lương cho người lao động:

- Tiền lương cơ bản (V1) được tính theo lương cấp bậc, phụ cấp và số ngày công

làm việc thực tế trong kỳ trả lương theo quy định của Nhà nước.

- 42 -

- Tiền lương kinh doanh được trả theo mức độ kết quả thực hiện nhiệm vụ

chuyên môn của từng người theo từng tháng hoặc quý và quyết toán theo năm trên cơ

sở thang bảng và bậc lương kinh doanh. Mức lương của từng người phụ thuộc vào kết

quả kinh doanh của từng chi nhánh.

- Chính sách tiền lương hiện hành đã tách được phần lương kinh doanh ra khỏi

tổng tiền lương người lao động được hưởng, phần tiền lương kinh doanh được tính

theo hệ số, bậc lương riêng do Vietinbank quy định, gắn với mức độ hoàn thành chất

lượng và khối lượng công việc, gắn với trách nhiệm của các chức danh. Đối với công

việc có tính rủi ro cao, lao động đặc thù được hưởng hệ số điều chỉnh hoặc trả theo cơ

chế thị trường. Việc quy định lương kinh doanh đã điều chỉnh những bất hợp lý về

tiền lương cơ bản (mang tính thâm niên, lịch sử, đến hẹn lại lên), cân đối lại tiền

lương giữa bộ phận nghiệp vụ kinh doanh và bộ phận phục vụ, hỗ trợ. Chính sách này

đã góp phần tạo ra động lực trong HĐKD của các đơn vị và kích thích CBNV có ý

thức làm việc có năng suất, hiệu quả đáp ứng nhiệm vụ HĐKD trong những năm qua.

- Thu nhập lương và các quyền lợi khác cho người lao động:

Kết quả thu nhập lương của CBNV Vietinbank giai đoạn 2006-2010 được mô

tả theo biểu đồ 2.4 dưới đây:

- 43 -

Qua số liệu trên biểu đồ cho thấy: Thu nhập lương bình quân đầu người/tháng

qua các năm đều tăng, năm sau tăng cao hơn so với năm trước, tốc độ tăng bình quân

44%/năm; năm 2006 thu nhập là 5,587 triệu đồng đến năm 2010 thu nhập là 18,5 triệu

đồng, tăng 231% , là mức thu nhập khá cao và hấp dẫn ở Việt Nam hiện nay. Mức thu

nhập này là nhân tố chính tạo động lực kích thích mạnh mẽ CBNV tích cực làm việc,

tận tâm, trung thành với Vietinbank; hạn chế được số nhân viên giỏi đi khỏi

Vietinbank; đồng thời là yếu tố cơ bản nhất thu hút nhiều lao động trẻ có chất lượng

cho Vietinbank.

Các quyền lợi khác: Hai quỹ khen thưởng và phúc lợi của Vietinbank giai đoạn

2006-2010 qua các năm đều tăng, năm 2006 mỗi quỹ là 894 tỷ đồng đến năm 2010

mỗi quỹ đạt 3821 tỷ đồng, tăng 327; tốc độ bình quân tăng 65,4% (xem chi tiết bảng

2.12).

- 44 -

Người lao động được hưởng từ quỹ khen thưởng trong các trường hợp: định kỳ

hàng năm; thưởng theo thành tích bình bầu định kỳ 6 tháng và 1 năm; thưởng khi có

thành tích đột xuất. Người lao động được hưởng từ quỹ phúc lợi trong các trường hợp:

trợ cấp thường xuyên; đột xuất khi ốm đau, thai sản, lao động nữ, gia đình cán bộ gặp

khó khăn; thăm quan; nghỉ mát… Ngoài ra, 100% người lao động luôn được bảo đảm

về mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, bảo đảm về thời gian và điều

kiện làm việc, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về bảo hiểm xã hội (hưu

trí), bảo hiểm y tế, tai nạn lao động, nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khoẻ, khám bệnh

định kỳ hàng năm… Người lao động còn được tham gia các phong trào văn hoá, văn

nghệ, thể thao, các diễn đàn phụ nữ, thanh niên, sinh hoạt đoàn thể đã tạo ra môi

trường thân thiện gắn kết giữa lãnh đạo với nhân viên, gắn kết người lao động với

nhau. Những bảo đảm này cũng là nhân tố quan trọng tạo ra động lực không nhỏ làm

cho người lao động vui vẻ; đoàn kết; phấn khởi; tích cực làm việc tăng năng suất, chất

lượng, hiệu quả; yên tâm công tác gắn bó với Vietinbank.(Bảng 2.13)

Với kết quả trên có thể thấy rằng sự hài lòng của nhân viên tại Vietinbank về

thu nhập là tương đối cao, cho thấy thu nhập của nhân viên ngày càng được cải thiện

và đây là một tiêu chí được sự quan tâm lớn từ ban lành đạo của Vietinbank. Nhưng

sự phân bố thu nhập thì đạt được sự hài lòng ở mức đố bình thường, điều này cho thấy

có thể lương cao nhưng đang ở tình trạng công bằng theo hình thức cào bằng, trung

bình.

2.3. Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Công thƣơng việt nam

2.3.1. Kết quả đạt được

Trong những năm gần đây chất lượng QTNNL Vietinbank được nâng lên và

đạt được nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu HĐKD trên nhiều mặt, cụ thể:

Một là, Quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: Số lượng nhân lực liên tục

tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động mở rộng mạng lưới kinh

doanh. Chất lượng ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ

của CBNV được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ,

bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn, hầu hết đội ngũ CBNV đã dần thoát khỏi tư duy

- 45 -

bao cấp, định hình tư duy kinh doanh với nhận thức, hiểu biết cơ bản về ngân hàng

hiện đại. Đội ngũ CBNV hiện nay của Vietinbank cơ bản đáp ứng được yêu cầu

HĐKD. Chính sách tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện, hàng năm thu hút được

nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu

lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, đặc biệt các vị trí cán bộ tin học đáp ứng

yêu cầu HĐHNH, góp phần trẻ hoá và từng bước nâng chất lượng NNL.

Hai là, Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý: Bước đầu đã

được tiêu chuẩn hoá, quy trình hoá đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc xắp xếp, bố

trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí QLĐH, các khâu nghiệp vụ duy

trì HĐKD của Vietinbank nói chung và từng đơn vị nói riêng ổn định, từng bước phát

triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo

chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ

các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý

thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hoá biến chất, vi phạm nội quy

lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả.

Ba là, Công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực được đẩy mạnh: Công tác

đào đạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính

với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu

nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức CMNV, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực QLĐH,

kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu HĐKD,

triển khai dự án HĐHNH cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các tố chất cần thiết

đi vào hội nhập.

Bốn là, Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú: Chính sách

tiền lương, tiền thưởng từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần tính bình

quân, bao cấp, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống CBNV (cả về vật

chất và tinh thần) từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và

khả năng của ngân hàng.

2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân

- 46 -

2.3.2.1. Tồn tại. Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và

phát triển, công tác QTNNL của Ngân hàng Công thương Việt Nam còn bộc lộ không

ít những bất cập tồn tại, cụ thể:

Một là, Về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là định ra

chỉ tiêu biên chế trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung

chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu

cầu, dự báo NNL… còn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định

khi áp dụng. Căn cứ để định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình

hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh

doanh, nguồn vốn, dư nợ… năm tới). Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự của mình trên

cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình Ban lãnh đạo

Vietinbank phê duyệt. Cơ chế này làm nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình

thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống. Nhìn chung công tác lập kế hoạch

nhân sự chưa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố khác như đổi mới công nghệ,

thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lực… chưa có hệ thống thông tin quản

lý NNL hiện đại cũng là khó khăn cho công tác lập kế hoạch nhân sự.

Hai là, Về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực: Nói chung chất lượng

NNL còn nhiều bất cập: về trình độ CMNV, ngoại ngữ, vi tính còn hạn chế; còn tồn

tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động

lớn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại được, nhưng do chính sách xã

hội, Vietinbank chưa thể giải quyết cho thôi việc được; tình trạng thừa, thiếu cục bộ

lao động tại các đơn vị khá phổ biến có cải thiện trong những năm gần đây (thừa lao

động giản đơn và không đáp ứng được yêu cầu nghiệp vụ, trong khi đó lại thiếu cán

bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thích ứng với hoạt động của ngân hàng hiện đại trong cơ chế

thị trường); trình độ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các chi nhánh, đặc

biệt giữa khu vực đô thị và vùng sâu, vùng xa. Điều này sẽ ảnh hưởng tới tính cân

bằng về thế và lực của toàn hệ thống.

Ba là, Về quản lý, sử dụng cán bộ: Quy định về tiêu chuẩn cán bộ chưa hoàn

thiện, một số tiêu chuẩn về đảng viên bắt buộc phải có mới được bổ nhiệm khiến việc

sử dụng nhân tài bị hạn chế; chưa có quy trình đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá,

- 47 -

bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; đánh giá cán bộ còn hình

thức, thiếu tiêu chí cũng như công cụ, phương tiện hiện đại; chưa thực hiện được luân

chuyển cán bộ; chưa phân tích được công việc và xây dựng bản mô tả công việc để bố

trí cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán

bộ mới chỉ chú trọng các điều kiện tiêu chuẩn chung, chưa thật sự coi trọng bổ nhiệm,

bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực; thiếu chính sách, biện pháp cụ thể khuyến khích

tài năng, thu hút nhân tài cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến

chất lượng quản lý, sử dụng cán bộ bị hạn chế.

Bốn là, Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Chưa xây dựng được kế

hoạch đào tạo dài hạn. Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung thông tin về cơ chế, chính

sách, quy trình, thủ tục và đào tạo cơ bản; việc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo kỹ

năng hoặc đào tạo cán bộ quản lý theo hướng ngân hàng hiện đại chưa theo một chiến

lược và chương trình cụ thể mà có tính đơn lẻ, rời rạc thậm chí còn chắp vá thụ động.

Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn đảm bảo cho sự phát triển vững

mạnh và yêu cầu cấp thiết để hội nhập. Chưa có cơ chính sách phù hợp kích thích

CBNV tự học.

Năm là, Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: Chưa xây dựng được chính sách

chi trả lương phù hợp: việc chi trả lương cho các chi nhánh và trả lương cho người lao

động còn mang nặng tính, bình quân khiến các đơn vị, cá nhân chưa thực sự hăng say,

phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Chưa xây dựng

được quy định trả lương riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu

khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân tài

về Vietinbank; các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng

thiếu đồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động.

Chính sách đãi ngộ đối với CBNV của Vietinbank tuy đã được cải thiện nhiều, song

so với đãi ngộ của khối các NHTM cổ phần, các định chế tài chính nước ngoài thì vẫn

còn thấp, đặc biệt là thiếu chính sách đãi ngộ cụ thể đối với nhân viên giỏi, người tài,

đây là nguyên nhân tại sao Vietinbank chưa thu hút được lực lượng lao động có hàm

lượng chuyên môn cao, số lao động đang làm việc có năng lực, có kinh nghiệm phát

- 48 -

huy tốt lại có xu hướng đi làm ở các doanh nghiệp, NHTM, các định chế tài chính

khác do những nơi đó có thu nhập cao và chính sách đãi ngộ hợp lý

2.3.2.2. Nguyên nhân

- Những nguyên nhân chủ quan:

Nguyên nhân lớn nhất có tính chất bao trùm là: Công tác QTNNL của

Vietinbank còn thiếu một chiến lược tổng thể về phát triển NNL cũng như những

chính sách, biện pháp chiến lược đồng bộ. Từ đó, thiếu cơ sở định hướng cho các hoạt

động chức năng của QTNNL đạt hiệu quả; khiến các chương trình, kế hoạch, biện

pháp trong tổ chức thực hiện công tác QTTNNL của các nhà quản trị các cấp bị hạn

chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.

Về cơ cấu tổ chức: Hệ thống quản trị và điều hành hiện nay vẫn còn lúng túng.

Với cấu trúc, bộ máy còn mang nặng dư âm theo mô hình các Tổng công ty Nhà nước,

trách nhiệm, quyền hạn của HĐQT và Ban điều hành chưa phân định rõ. Một số bộ

phận chức năng trong mô hình tổ chức thuộc bộ máy của HĐQT và Ban điều hành

chưa được thành lập được như: Hội đồng chính sách và quản lý rủi ro thuộc HĐQT;

Hội đồng quản lý Tài sản Nợ, Tài sản Có, Hội đồng quản lý công nghệ thông tin thuộc

Ban điều hành làm hạn chế năng lực hoạch định chính sách, quản trị rủi ro, kiểm soát

hoạt động và năng lực quản lý Tài sản Nợ, Tài sản Có của HĐQT cũng như của Ban

điều hành. Số lượng các phòng ban tại TSC còn nhiều, cồng kềnh và nhiều đầu mối

chồng chéo nhau làm cho bộ máy bị phình ra không cần thiết. Tại một số chi nhánh do

khó khăn về nhân lực nên chưa bố trí phân đoạn thị trường đầy đủ các phòng khách

hàng, việc bố trí cán bộ làm công tác quản lý rủi ro gặp khó khăn, mô hình quỹ tiết

kiệm trước đây đang bị lạc hậu về cơ sở vất chất, hạn chế nghiệp vụ làm ảnh hưởng

việc phát triển sản phẩm dịch vụ.

Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác QTNNL: Năng lực, trình độ đội ngũ

CBNV trực tiếp làm công tác QTNNL tại các phòng tổ chức hành chính tại các chi

nhánh bị hạn chế, đặc biệt bị hạn chế về tư duy và kiến thức tổng hợp. Hầu hết không

được đào tạo kiến thức chuyên sâu về QTNNL, làm theo kinh nghiệm, thiếu cán bộ

chuyên trách, thiếu công cụ, phương tiện quản lý hiện đại. Phòng tổ chức hành chính

- 49 -

tại các chi nhánh thực hiện chức năng ở mức độ thấp, chủ yếu là công tác hành chính

thuần tuý. Chưa thực hiện được chức năng tham mưu chính xác cho các nhà quản trị

trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá, sử dụng và duy trì NNL đạt hiệu quả.

Do đội ngũ CBNV phần lớn được tuyển dụng và đào tạo trong thời bao cấp,

phân công lao động mang nặng kiểu hành chính, điều kiện học tập nâng cao trình độ

tại các đơn vị vùng sâu, vùng xa, miền Trung, Tây nguyên, Nam bộ gặp nhiều khó

khăn, từ đó tác động ảnh hưởng đến việc phát triển và nâng cao chất lượng NNL; đòi

hỏi phải có lộ trình và thời gian mới khắc phục được.

Do nhận thức tư duy bao cấp của cơ chế cũ còn tồn tại trong CBNV từ đó tác

động ảnh hưởng gây trì trệ trong nhận thức cũng như trong tổ chức, thực hiện chưa

quan tâm đúng mức tới công tác QTNNL.

Sự quan tâm về công tác QTNNL của nhiều nhà quản trị các cấp chưa đồng

đều, đặc biệt tại các đơn vị cơ sở chưa thực sự coi trọng yếu tố con người với tư cách

là nhân tố quyết định sự thành bại trong HĐKD của đơn vị mình.

Do Trường đào tạo hiện nay quy mô nhỏ, nghèo nàn, lạc hậu; thiếu đội ngũ

giáo viên chuyên nghiệp, trình độ cao; trong hoạt động, chưa xây dựng được kế hoạch

đào tạo dài hạn nên quy mô và chất lượng đào tạo bị hạn chế.

Do công nghệ thông tin, trình độ công nghệ thông tin của Vietinbank trong

những năm trước đây còn lạc hậu. Hiện nay, Vietinbank đã triển khai thành công dự

án HĐHNH giai đoạn I, nhưng mới chỉ hoàn thành hệ thống thanh toán và ngân hàng

cốt lõi với một số module nghiệp vụ. Một số module khác, trong đó có module quản lý

nội bộ, module quản lý NNL mới được xây dựng nên còn nhiều hạn chế trong hệ

thống thông tin hiện đại phục vụ công tác QTNNL đạt hiệu quả.

- Những nguyên nhân khách quan:

- Chịu sự tác động mạnh mẽ các chính sách của NHNN nên nhiều khi thiếu tính

chủ động.

- Quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu còn bất cập, không theo kịp tốc

độ trượt giá khiến cho thu nhập lương tối thiểu và thu nhập lương khi nghỉ hưu của

người lao động không bảo đảm khiến cho người lao động chưa thực sự yên tâm công

tác, có xu hướng di chuyển nơi làm việc nhiều lần.

- 50 -

- Các Luật Bảo hiểm, Luật Công đoàn, Luật Doanh nghiệp, Luật giao dịch điện

tử, Luật Thuế TNCN, Nghị định của Chính phủ về tiền lương, phụ cấp, trợ cấp còn

thiếu nhiều văn bản hướng dẫn thực hiện làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn

trong triển khai thực hiện công tác quản trị hoạt động doanh nghiệp.

- Chính phủ quy định việc trích 2 quỹ khen thưởng và phúc lợi của các tổ chức

tín dụng hiện nay không bình đẳng với các doanh nghiệp khác, cụ thể: các tổ chức tín

dụng chỉ được sử dụng phần còn lại của kết quả kinh doanh sau khi đã thực hiện nghĩa

vụ thuế đối với Nhà nước và trích các quỹ tăng vốn để sử dụng cho quỹ phúc lợi và

khen thưởng với mức tối đa là 3 tháng lương để trích quỹ phúc lợi, khen thưởng, còn

các doanh nghiệp khác được sử dụng toàn bộ phần chênh lệch đó trích quỹ phúc lợi

khen thưởng. Như vậy, quyền lợi thu nhập của người lao động trong các tổ chức tín

dụng bị hạn chế.

- Sự can thiệp quá sâu của các cơ quan cấp Uỷ đảng các cấp tại các địa phương

trong việc có ý kiến xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại các chức danh Ban giám đốc các

chi nhánh làm cho Vietinbank bị động, phụ thuộc và gặp nhiều khó khăn trong bố trí

nhân sự Ban giám đốc chi nhánh, khiến chất lượng nhân sự chủ chốt tại đơn vị cơ sở

có phần bị hạn chế.

- Ngân hàng Nhà nước chưa xây dựng và hoàn chỉnh được chiến lược phát triển

NNL của Ngành ngân hàng khiến các NHTM thiếu định hướng để xây dựng chiến

lược phát triển NNL cho ngân hàng mình phù hợp với chiến lược phát triển chung của

Ngành Ngân hàng.

- Ngân hàng Nhà nước chưa xây dựng ban hành được định mức lao động của

Ngành ngân hàng nên các NHTM thiếu cơ sở khoa học trong công tác lập kế hoạch

nhân sự.

- Ngân hàng Nhà nước chưa có văn bản hướng dẫn chi tiết và rõ ràng hơn đối

với một số vấn đề về sau cổ phần hoá các NHTM Nhà nước như: chính sách sắp xếp

lại, chính sách, cán bộ, quyền lợi mua cổ phiếu của CBNV.

- 51 -

Chƣơng 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp

Quan điểm 1: Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực của công ty phải

dựa trên chức năng, nhiệm vụ của công ty, tùy theo quy mô mỗi giai đoạn cụ thể để

sắp xếp, bố trí nhân lực cho phù hợp. Nhất là cán bộ chủ chốt phải có đủ năng lực,

phẩm chất tốt để lãnh đạo thì mới hiệu quả.

Quan điểm 2: Tổ chức nhân lực phải hiệu quả, linh hoạt, đảm bảo độ tin cậy

cao trong hoạt động, và phải đảm bảo tính kinh tế trong quản trị. Vì vậy con người

trong cơ cấu phải có trình độ chuyên môn phù hợp, phải có kinh nghiệm lãnh đạo,

phải có tâm huyết vì lợi ích công ty.

Quan điểm 3: các doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh trong một môi

trường đầy biến động. Doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản nhất trong

thực tế đang đặt ra là sự thay đổi tất yếu của nền kinh tế dẫn tới những biến động về

bộ máy nhân lực công ty. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cùng với điểm xuất

phát thấp của nền kinh tế, lẽ đương nhiên là gặp không ít khó khăn. Con đường nào để

giúp doanh nghiệp tồn tại được và vươn lên trong giai đoạn hiện nay. Cách duy nhất là

doanh nghiệp phải thích ứng với có chế thị trường, nhà quản trị phải có tầm chiến lược

tốt để có thể suy đoàn được những thay đổi trong tương lai, từ đó có những chiến lược

quản trị nguồn nhân lực hợp lý để điều hành hoạt động của doanh nghiệp theo định

hướng thị trường và mục tiêu của doanh nghiệp.

Quan điểm 4: Để thành công trong kinh doanh, với quan niệm của người xưa

phải đầy đủ ba yếu tố: “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Do đó con người là nguồn tài

sản quý giá, là yếu tố quyết định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp

luôn đòi hỏi cần phải có những nhân viên thực sự có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt.

Chính tầm nhìn quan trọng mang tính chất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

mà tác giả luận văn xin đề xuất một vài giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Vietinbank tới năm 2020.

- 52 -

3.2. Mục tiêu phát triển của Vietinbank tới năm 2020

3.2.1. Mục tiêu tổng quát

Hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh là mục tiêu cũng là thước đo kết

quả cuối cùng của Vietinbank nói riêng cũng như các doanh nghiệp đang hoạt động

nói chung.

Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến năm 2020, Vietinbank đặt mục tiêu

trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu tại Việt Nam, siêu thị tài chính, hoạt

động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công

nghệ hiện đại,kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên

đạo đức nghề nghiệp, chuyên môn cao.

Cải tiến bộ máy quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tạo điều kiện thuận lợi

cho hoạt động kinh doanh. Với xu thế hiện nay, cần thiết phải cải tiến hệ thống quản

trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả cao nhất, nêu lên được mối liên hệ và quan hệ

giữa các phòng ban thông qua việc đảm bào khối lượng công việc và biên chế nhân

lực từng phòng ban. Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm

bảo quá trình vận hành hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.

3.2.2. Mục tiêu cụ thể

Trong các năm tới Vietinbank sẽ gồm các công ty tài chính, công ty thẻ, công

ty thuê mua Vietinbank, công ty đầu tư,công ty bảo hiểm…

Vietinbank xây dựng mục tiêu tới năm 2020, là một tổ chức trong hệ thống

ngân hàng VN có tầm cỡ trong khu vực. VietinBank cần quan tâm giải quyết trong

thời gian tới như đảm bảo ổn định nguồn vốn với cơ cấu hợp lý; tăng trưởng tín dụng

ở mức hợp lý; tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng lợi nhuận; tập trung nguồn lực để

cùng với NHNN thực hiện tái cơ cấu hệ thống ngân hàng; đầu tư hơn nữa trong công

tác nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao hạ tầng công nghệ hiện

đại… VietinBank tiếp tục phát huy những thành tích đạt được để thực hiện xuất sắc

nhiệm vụ, xứng đáng là đơn vị đứng đầu trong hệ thống NHVN

Năm 2020 Vietinbank đặt mục tiêu là một tập đoàn Tài chính- ngân hàng đứng

đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 400.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 40.000 tỷ

đồng, lợi nhuận 10.000 tỷ đồng, ROE sẽ lớn hơn 40%, mạng lưới gồm hơn 1100 chi

- 53 -

nhánh và phòng giao dịch. Đội ngũ cán bộ nhân viên là 20.000 người. giá trị công ty

trên thị trường chứng khoán ước đạt trên 10 tỷ đô la Mỹ.

Để thực hiện định hướng phát triển này đòi hỏi sự cố gắng rất lớn của

Vietinbank, từ việc xây dựng cơ cấu phù hợp, đến việc đầu tư đúng mức cho hệ thống

công nghệ thông tin- một trong những lĩnh vực rất quan trọng để nâng cao sức cạnh

tranh cho danh nghiệp và đặc biệt là phải xây dựng được nguồn nhân lực đủ trình độ,

am hiểu văn hóa doanh nghiệp để vận hành và đưa Vietinbank phát triển theo định

hướng đề ra.

Nhưng điều quan trọng hơn cả mà Vietinbank đã xây dựng được trong những

năm qua phải được kế thừa và phát triển, là chiến lược và tầm nhìn quan trọng. Tiêu

chí tăng trưởng nhanh, quản lý tốt và lợi nhuận cao.

3.3. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng tài chính- ngân hàng và nguồn lực tới

năm 2020

3.3.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng tài chính-ngân hàng

Chúng ta nhận thấy các thị trường chứng khoán,thị trường tiền tệ, thị trường

ngoại hối đã có dấu hiệu hồi phục, song còn chứa đựng nhiều rủi ro và chưa ổn

định.Ngoài ra, thị trường vàng còn biến động sẽ tác động không nhỏ tới ổn định tiền tệ

và các cân đối vĩ mô của Việt Nam.

Khi kết thúc khủng hoảng thị trường tài chính sẽ bước sang một giai đoạn mới,

với những bước phát triển mới, cấu trúc thị trường và vai trò giám sát thị trường của

các cơ quan quản lý có sự thay đổi. Điều này ảnh hưởng nhất định tới thị trường Việt

Nam. Bên cạnh đó, thị trường tài chính Việt Nam vẫn là một thị trường non trẻ, dễ bị

tổn thương bởi các cú sốc trong và ngoài nước tác động. Tuy nhiên sự non trẻ cũng là

một cơ hội tốt cho thị trường tài chính Việt Nam có sự bứt phá mới sau khủng hoảng

tài chính toàn cầu.

Dự báo tới năm 2020 thị trường tài chính Việt Nam sẽ phát triển mạnh, ổn định

và hội nhập sâu vào thị trường tài chính quốc tế. Hệ thống ngân hàng sẽ có những cải

cách mạnh mẽ sau khủng hoảng và tái cơ cấu lại ngành, có thể đưa đến việc thành lập

các tập đoàn tài chính mới hội nhập sâu, rộng vào thị trường tài chính thế giới.

- 54 -

Trong dài hạn với điều kiện kinh tế tăng trưởng bền vững, khu vực tài chính

Việt Nam sẽ có điều kiện tốt để tăng trưởng, mở rộng hoạt động, tăng cường sức cạnh

tranh và mở rộng ra thị trường quốc tế. Sự hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào khu vực

và Quốc tế, việc tiến hành tự do hóa tài chính từng bước cũng đòi hỏi tự thân hệ thống

tài chính trong nước phải có sự điều chỉnh trong cơ cấu hoạt động, năng lực quản lý

rủi ro, tăng cường khả năng chống đỡ với các cú sốc từ bên trong và bên ngoài để có

thể phát triển bền vững.

Xu thế phát triển sản phẩm/dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Nguy cơ các ngân hàng trong nước bị cạnh tranh ngay trên sân nhà rất lớn bởi

vì đây sẽ là lĩnh vực được mở cửa dần theo cam kết hội nhập WTO. Tính đến nay, đã

có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép hoạt động tại Việt Nam. Theo

điều tra của Chương Trình Phát Triển Liên Hiệp Quốc năm 2011, 45% khách hàng

(bao gồm doanh nghiệp và cá nhân) muốn chuyển sang vay vốn tại ngân hàng nước

ngoài; 50% chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền. Một lý do đưa ra là sự nghi ngại

về năng lực của ngân hàng nội.

Các ngân hàng trong nước phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh,

chiếm lĩnh thị trường. Với tiềm năng hạ tầng công nghệ, trình độ quản lý, các ngân

hàng nước ngoài đang nhắm tới thị trường là các doanh nghiệp nhỏ, cá nhân có thu

nhập cao bởi đây là một thị trường đầy tiềm năng. Theo thống kê của Ngân Hàng Nhà

Nước, hiện Việt Nam có khoảng 15 triệu tài khoản/thẻ giao dịch. Đây là con số rất

nhỏ so với thị trường 85 triệu dân. Chính vì thế, ngân hàng nước ngoài như ANZ,

HSBC, Standard Chartered…đang tập trung vào việc phát triển các dịch vụ ngân hàng

bán lẻ tại Việt Nam. Hiện nay các ngân hàng Việt Nam chỉ đáp ứng được một phần rất

nhỏ, khoảng 200 sản phẩm, dịch vụ.

(Nguồn: Hội thảo về xu thế phát triển thị trường tài chính-ngân hàng Việt Nam, tháng

4/2010 tại Hà Nội )

Xu hƣớng về nguồn nhân lực

Hiện tổng số lao động nước ta trong độ tuổi lao động khoảng 57,73 triệu người

và lao động làm việc trong nền kinh tế quốc dân khoảng 50,3 triệu người.

- 55 -

Tại thành phố HCM, nhu cầu tuyển dụng trong năm 2012 là 245.000 người..

trong số này nhu cầu lao động phổ thông chiếm khoảng 45%, lao động trình độ cao

đẳng, đại học chiếm khoảng 20%, lao động từ trung cấp trở xuống chiếm 35%.

(Nguồn: Trung Tâm Dự Báo Nhu Cầu Nhân Lực và Thông Tin Thị Trường Lao Động

năm 2012)

Dự báo trong năm 2012 nhu cầu nhân lực công ty tăng 10-15%. Và một trong

các ngành tiếp tục nống trong năm là ngành Tài chính-Ngân hàng. Ở phân khúc thị

trường lao động cao cấp trong những năm qua, nguồn nhân lực tuy có tăng nhưng vẫn

chưa đáp ứng được nhu cầu và khoảng cách cung - cầu sẽ còn tồn tại trong nhiều năm

tới.

Thực hiện cho biết, trong giai đoạn 2010-2020, lực lượng lao động Việt Nam

dự kiến gia tăng 1,5%/năm (tương ứng 738.000 lao động/năm). So với mức tăng

trưởng chung của ngân hàng là 1,07-1,2% /năm thì cho thấy tỉ lệ cung lao động vẫn

trội hơn so với cầu lao động. Trong dài hạn cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng

giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và công

nghiệp.

(Nguồn: Báo cáo do Viện Khoa Học Lao Động và Xã Hội –ILSSA năm 2012)

3.4. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến

năm 2020.

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank được đánh giá là một trong

các hoạt động quản trị then chốt nhằm hệ thống, duy trì và phát triển nguồn nhân lực,

từ đó góp phần vào sự thành công của Vietinbank trên thương trường. Do vậy cần có

các giải pháp bổ sung nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực mang lại hiệu

quả,chất lượng ngày càng tốt hơn. Sau khi xem xét, phân tích đánh giá tác giả xin đưa

ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietinbank

3.4.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

3.4.2.1. Phải chú trọng tới công tác hoạch định nguồn nhân lực

Điều trước tiên phải làm để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank

là phải quan tâm lưu ý đến công tác hoạch định nguồn nhân lực. Khối lượng quản trị

nguồn nhân lực cần phải được tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ

- 56 -

thống nhằm dự báo được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Để thực hiện giải pháp này

cần chú ý các nội dung như sau:

Thứ nhất: Cần bổ xung thường xuyên các thông tin về nhân viên để xác định

nhân lực thực tế trong các thời kỳ

Để tiến hành dự báo nguồn nhân lực đúng và hiệu quả thì phải có số liệu về

tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, đồng thời xác địn điểm mạnh, điểm yếu,

khó khăn và thuận lợi của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Khi mới

tuyển dụng vào làm việc thì Vietinbank có những căn cứ dữ liệu ban đầu về cá nhân

nhân viên đó, nhưng qua thời gian công tác thì những kiến thức,chuyên môn và khả

năng của nhân viên đó có sự thay đổi. Việc cập nhập các thông tin chưa được phòng

nhân sự tiến hành kịp thời. Do vậy phòng nhân sự phải tiến hành cập nhập toàn bộ

thông tin cá nhân, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, trình độ học vấn …của

nhân viên nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo, phát triển thăng chức hoặc thuyên

chuyển nhân viên sau này. Nói cách khác công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Vietinbank cần phải thiết lập một hệ thống xác định kỹ năng chuyên môn của nhân

viên.

Bên cạnh đó để xác định được sự bố trí trong công việc của nhân viên có phù

hợp hay không thì cần có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. với hai

công cụ đó cho biết được nhân viên trong công ty đã sử dụng hiệu quả và tốt nhất hay

không.

Thứ hai: Xác định sự biến động nhân lực trong công ty qua một số chỉ tiêu

định lượng

Nhân lực trong công ty thường có sự thay đổi do lao động xin nghỉ việc, thăng

chức, thuyên chuyển công tác…Hình thức phổ biến tại Vietinbank là lao động nghỉ

việc và nghỉ hộ sản. Để xác định được tỷ lệ xin nghỉ việc và nghỉ hộ sản ta có thể sử

dụng công thức sau:

Tỷ lệ nghỉ việc = (Số nhân viên nghỉ việc hàng năm / Số nhân viên bình quân

trong năm) x 100%

Để xác định tỷ lệ nhân viên nữ nghỉ hộ sản ta có thể sử dụng công thức sau:

- 57 -

Tỷ lệ nghỉ hộ sản = (Số nhân viên nữ nghỉ hộ sản hàng năm / Số lao động nữ

bình quân trong năm) x 100%

Bước kế tiếp là xác định tổng số nhân viên thôi việc do nhân viên có kế hoạch

nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, số lao động xin thôi việc tự nguyện và các lý do

khác. Sau khi xác định được tổng số nhân viên thôi việc và tổng số nhân viên thay thế

ta tiến hành xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai.

Thứ ba: Cần xác định nhu cầu tương lai bằng một số chỉ tiêu định lượng

Nhu cầu về nhân lực phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch

kinh doanh, kế hoạch tài chính..v.v. để từ đó dự báo nhu cầu nhân lực của công ty.

Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên

gia dựa trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả

năng thích ứng của công ty mà ra dự báo nhu cầu trong ngắn hạn và dài hạn.

Thứ tƣ: Dự đoán ngân sách của phòng nhân lực

Khi lập kế hoạch ngồn nhân lực cần lập dự toán ngân sách của phòng nhân lực

với các nội dung sau:

- Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các

khoản thu chi: Thực hiện đào tạo, huấn luyện, tổ chức sự kiện.

- Chi phí văn phòng: bao gồm tất cả các khoản chi văn phòng phẩm, điện

thoại…sử dụng trong quá trình làm việc.

- Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ nhân viên Vietinbank

Hiệu quả:

Việc bổ sung các thông tin nhân viên nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo, thăng

chức hoặc thuyên chuyển nhân viên sau này. Nhờ hoạch định nguồn nhân lực mà các

cấp quản trị có thể chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đúng người, đúng việc và

đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu mà Vietinbank

- Để hoạch định nguồn nhân lực tốt, công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Vietinbank cần phải hệ thống hóa các công việc thông qua các kỹ năng, trình độ, kinh

nghiệm đòi hỏi cho từng công việc; phối hợp với các giám đốc, trưởng bộ phận nhằm

xác định yêu cầu về chất lượng trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn của công việc. Từ

đó định hướng trong công việc đề ra các kế hoạch về nhân lực trong tương lai.

- 58 -

- Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ chiến

lược của Vietinbank. Nhà quản trị phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như

thực hiện kế hoạch chiến lược.

3.4.2.2. Định hƣớng lại công tác tuyển dụng nhân viên:

Quá trình tuyển dụng nhân viên tại Vietinbank còn nhiều vấn đề cần phải quan

tâm, đặc biệt là các nguồn tuyển dụng nhân viên. Vấn đề đặt ra là không phải làm thế

nào tuyển dụng nhân viên có đúng về mặt số lượng, làm cho nhanh mà là chất lượng

trong tuyển dụng. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên, cần chú ý đến các nội

dung sau:

Thứ nhất: Cần xác định thời điểm tuyển dụng

Mặc dù có sự hoạch định nhu cầu tuyển dụng trong tương lai nhưng việc xác

định thời điểm tuyển dụng còn chưa được xác định tương đối chính xác. Vì thế khi các

bộ phận khác cần nhân viên mới thì khoảng thời gian dành cho công tác tuyển dụng

bị hạn chế, đặc biệt khi có tuyển dụng nhân viên có trình độ cao làm cho thời gian bị

kéo dài ảnh hưởng tới các bộ phận khác.

Thứ hai: Cần xác định nguồn tuyển nhân viên

Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng thì Vietinbank ngay lập tức lựa chọn nguồn

tuyển dụng bên ngoài mà không có chính sách ưu tiên, xem xét nguồn lao động từ

trong nội bộ. Do đó Vietinbank cần phải xác định lại nguồn tuyển dụng của mình, chú

ý chú trọng hơn nữa nguồn từ bên trong nội bộ mình vì:

- Đây là cơ hội thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi thêm nhiều công việc

- Là nguồn động viên khuyến khích nhân viên năng động, sáng tạo và hiệu quả

hơn

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí so với việc tuyển dụng từ bên ngoài.

Bên cạnh với tuyển dụng từ nội bộ Vietinbank nên xem xát lại nguồn tuyển dụng

bên ngoài. Hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con, người thân đã mang lại kết quả

tiêu cực trong công tác quản lý tại Vietinbank. Cho nên cần hạn chế và sàng lọc kỹ

hơn đối với nguồn lao động này. Ngoài ra nên quan tâm tới các nguồn tuyển khác như

các doanh nghiệp, trường đại học.. để tuyển được nhiều nhân viên có kiến thức, trình

độ cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và nâng cao chất lượng quản lý.

- 59 -

Thứ ba: Các hình thức tuyển dụng cần mở rộng áp dụng thêm tại Vietinbank

Bên cạnh các hình thức phổ biếnlà qua báo chí thì hiện nay với sự phát triển

mạnh mẽ của thông tin. Vietinbank nên kết hợp mạng lưới dịch vụ với các mạng lưới

cơ quan giới thiệu việc làm, “các công ty săn đầu người”

Cần sử dụng mạnh mẽ hình thức tuyển dụng nhân viên qua internet là kênh

tuyển dụng khá hiệu quả và tầm bao quát rộng lớn như các trang Web như

(vietnamworks.com, vieclam.com, tuyendung.vn…) Chi phí dành cho quảng cáo trên

internet không quá cao thậm chí không phát sinh vì một số trang web phục vụ đăng tin

miễn phí, nhưng khả năng rộng rãi lớn, các ứng cứ viên tham gia quảng cáo và tìm

việc trên internet thường có kiến thức và trình độ cao. Do vậy Vietinbank nên tận

dụng hình thức tuyển dụng này.

3.4.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

3.4.2.1. Cần bổ sung công tác đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác là một trong các chức năng cơ bản quản trị nguồn

nhân lực. Để việc đánh giá có hiệu quả, chính xác thì yêu cầu trước tiên là phải xác

định các tiêu chuẩn đánh giá công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá công việc được thể

hiện qua quá trình phân tích công việc được nêu trong bản mô tả công việc. Thứ hai là

phải xác định được mức chuẩn đánh giá, đó là mức độ hoàn thành công tác theo quy

định chuẩn của Vietinbank. Mức chuẩn đánh giá sẽ được so sánh với mức độ hoàn

thành công việc của nhân viên đến đâu. Tùy theo từng điều kiện, thoài gian, địa điểm

mà mức chuẩn đánh giá này phải được điều chỉnh hoặc sửa đổi để phù hợp với từng

hoàn cảnh và môi trường cụ thể.

Cái sai lầm mà người đánh giá hay mắc phải là hiệu ứng hào quang, trong đó

người đánh giá chỉ dựa vào một loại ưu hay khuyết điểm nào đó rồi phóng đại lên toàn

bộ các yếu tố khác. Thứ hai là xu hướng đánh giá quá chung chung để mọi người được

mức trung bình ngang nhau. Thứ ba là đánh giá quá dễ dãi hay khắt khe. Để tránh

những sai lầm trên khi tiến hành đánh giá phải:

Đánh giá toàn bộ quá trình của nhân viên, xem xét phân tích điểm mạnh điểm

yếu, khó khăn và thuận lợi trong công việc của người được đánh giá.

- 60 -

Thường xuyên có sự tiếp xúc giữa người đánh giá và người được đánh giá để

có sự hiểu biết sâu sắc hơn, không nên dựa vào các biến cố sự việc riêng lẻ xảy ra

trước đó.

Khuyến khích người được đánh giá tham gia vào chương trình đánh giá một

cách tích cực, nhằm tránh thái độ rụt rè,thiếu hợp tác.

Chú trọng vào việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên chứ không đánh

giá cá tính, đặc điểm của người được đánh giá.

Ở đây người đánh giá lại không có kiến thức am hiểu chuyên sâu về mục đich

và phương pháp đánh giá từ đó dễ dẫn tới việc đánh giá sai lầm trong nhiều năm quan

tại Vietinbank.

3.4.2.2. Sử dụng các chỉ số đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (KPI)

Việc đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các công việc chủ yếu

(KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới nhưng rất tiếc tại Việt Nam nói

chung còn hạn chế và tại Vietinbank nói riêng chưa có. Các số liệu này rất hữu ích

khi so sánh ở các bộ phận, chi nhánh, phòng giao dịch với nhau.

3.4.2.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến và điều động nhân viên

Hiện nay nhân lực trong ngành ngân hàng rất được ưa chuộng, các ngân hàng

liên tục chèo kéo các nhân viên giỏi của nhau, nếu ngân hàng không có các chính sách

đề bạt kịp thời sẽ có một bộ phận nhân viên nhảy việc tìm tới các ngân hàng khác với

vị trí công việc tốt hơn, mức lương tốt hơn. Như vậy ngân hàng không những sẽ mất

đi một số các nhân viên giỏi mà còn mất đi các bí quyết kinh doanh khi họ rời

Vietinbank. Để hạn chế vấn đề này tác giả nghĩ ngân hàng cần làm những việc như

Xây dựng các tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp:

Xây dựng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp trong Vietinbank nhằm khuyến

khích đào tạo cho người tài kèm theo việc trả lương xứng đáng cho các chức danh:

trưởng phòng, giám đốc, chuyên viên cao cấp, quản lý…khi đề bạt những người này

họ phải có thời gian cống hiến cho Vietinbank, nỗ lực vượt trội, có kết quả lao động

suất sắc, các điểm nổi bật.

Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:

- 61 -

Xây dựng đội ngũ kế cận nhằm đề bạt khi có yêu cầu, hiện nay Vietinbank

chưa xây dựng hồ sơ thuyên chuyển từng vị trí, đối với nhân viên giỏi cần có công tác

quy hoạch ngay nhằm có lộ trình đào tạo rõ ràng họ khi được đề bạt nhân viên có thể

bắt tay ngay vào công việc mà không bị ngỡ ngàng

Cần thực hiện các chế độ:

Thêm công việc: là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều

hơn,chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều

thông tin phản hồi hơn.

Mở rộng công việc: là giao thêm công việc với mức độ phức tạp tương tự với

công việc đang làm, điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm

chức kiêm nghề.

Luân chuyển công việc: Việc luân chuyển sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên ngân

hàng năng động hơn, tránh được rủi ro bằng phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế được

việc một người làm một công việc qua lâu đãn đến tiêu cực khi họ bắt tay thông đồng

với nhau.

Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc với mức

độ phức tạp tăng dần để nhân viên phấn đấu,tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy

khả năng nghề nghiệp của nhân viến sẽ được nâng lên và qua đó mức lương cũng

được nâng lên.

3.4.3. Cải thiện hệ thống lƣơng bổng và đãi ngộ

Đến nay nhiều đơn vị vẫn coi lương bổng đơn giản chỉ là một loại chi phí. Tuy

nhiên ở góc độ quản trị lương bổng là một công cụ đắc lực sử dụng trong quản trị

nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các

công cụ. Lương là thước đo năng lực, thành tích và tiềm năng người lao động. Nhận

thức được tầm quan trọng của tiền lương đầu năm 2010 ban lãnh đạo Vietinbank đã áp

dụng hệ thống trả lương theo năng suất lao động nhằm kích thích nhân viên phấn đấu

đạt được hiệu suất công việc cao. Hệ thống tiền lương mới bước đầu đạt được những

kết quả nhưng bên cạnh đó còn có những hạn chế cần được cải tiến. Tác giả xin đề

xuất một số việc phải làm như sau:

Thứ nhất: lương phải Công bằng, hợp lý, cạnh tranh.

- 62 -

Lương công bằng không có nghĩa là cào bằng, lương dù có cao nhưng là cào

bằng thì cũng không làm hài lòng người lao động đặc biệt với những người có năng

lực trình độ cao, không kích thích phấn đấu mà còn thui chột ý chí phấn đấu. Tại

Vietinbank còn tình trạng như thế

Thứ hai: Xây dựng thang-bảng lương phù hợp

Vietinbank nên thu thập thông tin lương từ các đối thủ cạnh tranh với mình

cũng như thông tin về lương bình quân trên thị trường. sau khi thu thập thông tin thì

so sánh với thang-bảng lương của Vietinbank. Quỹ lương của Vietinbank đã dần tăng

cao trong những năm gần đây nhưng cần xây dựng một thang bảng lương ổn định và

vững bền.

Thứ ba là cần xác định giá trị công việc

Nếu lương được trả đúng với giá trị công việc thì lúc đó đảm bảo được tính

công bằng, hợp lý và cạnh tranh. Để làm được điều này Vietinbank cần phải phân tích

công việc để nhìn thấy “ phần ẩn” của công việc. Tránh việc thống kê trên đầu mục

của công việc. Nếu làm vậy nhiều công việc giản đơn sẽ được đánh giá cao hơn các

công việc quan trọng có tính định hướng,chiến lượng hoặc làm tăng lợi nhuận của

ngân hàng. Vietinbank nên phân loại quy mô chi nhánh phòng giao dịch thành các cấp

độ từ đó xác định mức công việc cơ bản cho một chức danh nhưng ở các cấp khác

nhau thì hệ số hiệu suất và giá trị khác nhau VD: Nhân viên phân tích tín dụng cá

nhân nếu ở cấp độ 1 là 20, cấp độ 2 điểm là 15 và cấp độ 3 là 10.

Thứ tƣ: Xây dựng ngạch công việc

Hiện tại ở Vietinbank vẫn áp dụng hệ số theo chức danh và thâm niên. Áp dụng

một cách đơn điệu tới năm tháng thì lên lương, lên bậc mà chưa chưa phân theo ngạch

bậc nên áp dụng ngạch lương theo cấp độ như quản lý, ngạch chuyên gia, ngạch nhân

viên hoặc thêm một vài ngạch nữa nhưng nên đơn giản, gọn giúp cho quản lý hệ thống

lương dễ dàng và nhẹ nhành hơn nhưng lại không đơn điệu.

3.4.4. Cách thức giữ chân nhân tài

Mức lương của Vietinbank hiện nay thuộc loại cao hàng đầu so với các ngân

hàng trong nước nhưng vẫn còn thấp đáng kể so với các ngân hàng nước ngoài. Cuộc

khảo sát về tiền lương năm 2011 thì mức lương bình quân của Vietinbank là 22,7

- 63 -

triệu nhưng vẫn thấp hơn lương bình quân của ANZ 1350USD, HSBC 1500 USD

(khảo sát của Công ty tư vấn nhân sự Navigos Group năm 2012). Nhân tài ở ngân

hàng nước ngoài còn được hưởng những chế độ như nhà cửa, xe đi lại, chế độ nghỉ

ngơi. Với một nguồn lực còn có phần hạn chế của mình Vietinbank cần xây dựng một

môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó nhân viên với ngân hàng. Điều

này giúp tránh bị mất nhân tài.

Với cuộc khủng hoảng tài chính hiện nay và việc tái cơ cấu lại các ngân hàng

thì việc tìm được nhân tài đã khó nhưng giữ chân các nhân tài lại là một điều khó hơn

nữa. Do đó Vietinbank nên xây dựng và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp biến tổ chức

từ một thực thể hành chính thành một thiên hiến gia đình với kỷ luật cao để người lao

động coi nơi làm việc thân thuộc như đang ở trong gia đình mình vậy và có thể chia sẻ

với nhau tâm tư nguyện vọng và khó khăn của mình. Để làm được điều trên cần:

Phát triển các kênh giao tiếp: Đa phần người lao động coi đi làm là làm thuê và

cuối tháng nhận lương còn vận mệnh doanh nghiệp như thế nào thì không phải việc

của mình, họ nhìn lãnh đạo như là ông chủ và người làm thuê đặc biệt với các đơn vị

nhà nước chuyển sang cổ phần. Do vậy Vietinbank cần phải phát triển kênh giao tiếp

đặc biệt là giữa người quản lý và nhân viên. Người lãnh đạo nên giành nhiều thời gian

hơn nữa đối thoại giao tiếp với nhân viên cấp dưới của mình. Người lãnh đạo cần hạ

bớt rào cản sao cho nhân viên coi lãnh đạo như người anh em của mình. Một không

khi như vậy sẽ tạo điều kiện khuyến khích nhân viên làm việc, bày tỏ ý tưởng sáng tạo

của mình.

Sẵn sàng đào thải khi không còn lựa chọn: “ Lửa thử vàng ,gian nan thử sức”

trong khó khăn thì mới đánh giá đúng được con người. Vietinbank cần những người

tận tâm với công việc và có cùng chí hướng. Khi một nhân viên không còn đam mê,

với ngân hàng thì nên để họ đi ra khỏi ngân hàng. Trành tình trạng nể nang xếp ở

những vị trí khác để bù đắp và xoa dịu họ nhu hiện nay. Có những nhân viên hết đam

mê, sức lực cạn kiệt nhưng được xếp vào một vị trí nào đó để chờ vè hưu mặc dù vị trí

đó không mang lại hiệu quả và lợi ích cho doanh nghiệp.

Đào tạo và động viên khen thưởng:

- 64 -

Vietinbank nên đầu tư nhiều hơn nữa cho công tác đào tạo. Cần tăng cường đào

tạo nhân viên mới qua các nhân viên cũ. Đa dạng hóa và hiện đại hóa hơn nữa các bài

giảng và chương trình đạo tạo tại Trường đào tạo nguồn nhân lực Vietinbank. Cần có

sự đánh giá kiểm tra nhân viên sau đào tạo tránh trường hợp đào tạo theo thủ tục, theo

định kỳ. Biết khen thưởng đúng người đúng việc và hợp lý. Đa dạng hóa các hình thức

khen thưởng, khích lệ nhân viên của mình. Có thể khen thưởng thay bằng tiền thì khen

thưởng bằng cổ phiếu làm cho người lao đông coi ngân hàng cũng là ngân hàng của

mình, mình có quyền làm chủ và từ đó sẽ nhiệt tình đóng góp công sức cho ngân hàng

nhiều hơn nữa

3.4.4.1. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng nhằm nâng cao chất lƣợng

tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là cách thức bổ sung trực tiếp cho NNL. Do vậy, nếu chất

lượng tuyển dụng được bảo đảm cả số lượng và chất lượng thì có tác dụng góp phần

trẻ hoá và cải thiện nhanh chất lượng NNL. Muốn bảo đảm tuyển dụng nhân lực có

thể lực, trí lực dồi dào, tiềm năng lớn đòi hỏi Vietinbank phải có chính sách tuyển

dụng khoa học, mang tính thực tiễn, tính chất đặc thù. Những nội dung chủ yếu cần

xây dựng:

- Trước hết cần xác định nguồn tuyển dụng vào Vietinbank là từ những nguồn

nào, đặc điểm nguồn ra sao? Có thể nói NNL cho Vietinbank là nguồn đa dạng trên thị

trường lao động, tuy nhiên cần có sự chọn lọc phù hợp với đặc thù hoạt động của

Vietinbank. Nguồn chủ yếu trên thị trường lao động phải kể đến là sinh viên tốt

nghiệp các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước. Từ nguồn này, sử dụng chế

độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho Vietinbank có thể chọn được cả số lượng và chất lượng

nhân sự tốt theo phương châm “số nhỏ chọn trong số lớn” một cách khách quan, công

bằng; đồng thời cũng tạo ra sự vinh dự tự hào cho những người được tuyển dụng cảm

thấy mình xứng đáng vào làm việc với vị trí Vietinbank cần tuyển.

- Quan tâm đến lao động có kiến thức kinh tế thị trường, kinh tế tài chính - ngân

hàng, pháp luật, ngoại ngữ và khả năng tin học tốt; những lao động có trình độ cao.

Đầu tư tạo nguồn ngay từ đầu, có nghĩa là quan tâm đến các trí thức trẻ ngay từ khi

đang ngồi trên ghế nhà trường, bằng cách quảng cáo, tuyên truyền uy tín, thương hiệu

- 65 -

của Vietinbank, thu nhập, đời sống người lao động, các chính sách đãi ngộ hiện có để

thấy có được một vị trí làm việc tại Vietinbank là niềm tự hào và có nhiều cơ hội; có

chế độ khen thưởng vật chất và tinh thần đối với số sinh viên giỏi, xuất sắc, có phẩm

chất đạo đức tốt bằng hình thức trao các học bổng có giá trị, khen khuyến khích thành

tích họp tập tốt kèm thưởng vật chất, đặc biệt ưu đãi tạo cơ hội trong tuyển dụng để có

vị trí công việc xứng đáng.

- Chú ý đến đội ngũ chuyên gia, nhân viên giỏi là nguồn chất xám quan trọng

đang công tác tại các NHTM, ngân hàng nước ngoài, các định chế tài chính, doanh

nghiệp, tổ chức trong nước và ngoài nước. Có chính sách đãi ngộ đặc biệt (trả lương

cao theo cơ chế thị trường, tạo cơ hội thăng tiến, cho đi đào tạo ở nước ngoài…) để

thu hút họ về làm việc phục vụ cho Vietinbank.

- Xác định cơ cấu nhân lực cần tuyển dụng một cách hợp lý, có nghĩa là có tỷ lệ

thích đáng cho việc tuyển dụng mới với đối tượng là sinh viên vừa tốt nghiệp ra

trường, đồng thời quan tâm đến tuyển dụng, tiếp nhận những trường hợp là chuyên

gia, những trường hợp có học vị khoa học, có năng lực chuyên môn phù hợp và cũng

dành chỉ tiêu thoả đáng cho việc tuyển dụng, tiếp nhận các trường hợp được đào tạo

cơ bản, có kinh nghiệm thực tiễn, có năng lực, phẩm chất tốt và đang ở độ tuổi tuyển

dụng theo quy định.

Xây dựng bổ sung hoàn chỉnh quy trình tuyển dụng và trong tuyển dụng cần tuân

thủ đầy đủ và đúng trình tự, thủ tục, các điều kiện tiêu chuẩn tuyển dụng theo quy

định bảo đảm tính công khai, minh bạch, công bằng, không để xảy ra sai sót, gian lận

hoặc có sự can thiệp từ các mối quan hệ thân quen, quyền lực. Điều này có ý nghĩa

bảo đảm chất lượng tuyển dụng NNL (đầu vào) như mục tiêu đã định.

3.4.5. Nâng cao chất lƣợng quản lý và sử dụng cán bộ

3.4.5.1. Bố trí, sử dụng hợp lý. Việc bố trí, quản lý nhân lực phải trên cơ sở xuất phát

từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh CMNV; từ vị trí công việc mà lựa chọn

nhân lực phù hợp. Muốn thực hiện có hiệu quả nguyên tắc bố trí đúng người, đúng

việc nhằm đạt hiệu quả cao cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học:

Thứ nhất: Mô tả công việc, là việc định rõ tính chất, đặc điểm và yêu cầu đạt

được của công việc đó, là cơ sở xác định những nhiệm vụ, chức năng, năng lực và

- 66 -

trách nhiệm để thực hiện công việc có hiệu quả. Mô tả công việc một cách khoa học,

chính xác sẽ tạo cơ sở rõ ràng cho việc tuyển dụng cũng như bố trí nhân lực phù hợp

với năng lực, sở trường chuyên môn và phù hợp với yêu cầu công việc. Hiện tại

Vietinbank chưa tiến hành mô tả công việc. Do vậy, trong thời gian tới cần sớm triển

khai mô tả công việc và phải tiến hành một cách thường xuyên giúp cho bộ phận quản

lý nhân lực phát hiện và điều chỉnh những bất hợp lý trong quá trình bố trí, sử dụng

nhân lực trong HĐKD ngân hàng.

Mô tả công việc gồm một số nội dung chủ yếu: xác định nhu cầu thông tin để

thực hiện việc mô tả công việc, các thông tin về tình hình thực hiện công việc (phương

pháp làm việc, thời gian hao phí thực tế, các thành tố của công việc, về yêu cầu nhân

sự (tất cả những yêu cầu về người lao động như học vấn, trình độ chuyên môn, kiến

thức có liên quan đến công việc, các thuộc tính cá nhân người lao động), về đặc điểm

và yêu cầu vận hành sử dụng các phương tiện làm việc. Các phương pháp thu thập

thông tin để mô tả công việc.

Thứ hai: Bố trí công việc. Việc bố trí và bố trí lại công việc cho CBNV trong

từng đơn vị là hoạt động thường xuyên trong QTNNL, nhằm phát huy tối đa khả năng

của người lao động, bằng cách bố trí nhân lực đúng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV

và phù hợp với năng lực, sở trường của mình. Muốn làm được điều này người quản lý

nhân lực, bố trí công việc phải luôn nghĩ tới xu hướng phát triển và họ phải hiểu công

việc, để từ đó có thể xác định công việc cần phải bố trí và bố trí lại. Chẳng hạn, có

một số công việc của Vietinbank đòi hỏi những người lao động có nhiều hiểu biết, kỹ

năng, năng lực và các yếu tố khác có trình độ cao, nhưng ở trong đơn vị và hệ thống

lại không có, đòi hỏi người quản lý phải bố trí lại công việc để bố trí lại nhân lực cho

phù hợp. Hoặc có những công việc không đòi hỏi tới trình độ chuyên môn cao đối với

người lao động như vậy cũng phải bố trí lại công việc, nếu không sẽ gây ra tình trạng

công việc bị tẻ nhạt và lãng phí lao động.

Bởi vậy, đòi hỏi phải bố trí một cách có hệ thống nội dung công việc, nhằm

thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết

cho công việc để gây kích thích cho người lao động trong quá trình làm việc, làm tăng

động cơ làm việc, hiệu suất lao động sẽ cao.

- 67 -

3.4.5.2. Luân chuyển cán bộ phù hợp với yêu cầu sử dụng.

Việc luân chuyển cán bộ được đặt ra cho phép có sự hài hoà và tương thích

giữa công việc và khả năng đối với vị trí công việc được giao, cũng như tạo ra sự phân

bổ các NNL từ TSC đến các chi nhánh. Mục đích chính của việc luân chuyển cán bộ

là tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện những công việc khác nhau với mục đích cuối cùng

là tăng chất lượng công việc. Luân chuyển cán bộ được chia làm hai loại:

- Luân chuyển đối với cán bộ giữ chức vụ QLĐH nhằm đào tạo, bồi dưỡng, tạo

điều kiện cho đội ngũ cán bộ trẻ có triển vọng, trong quy hoạch được rèn luyện trong

thực tiễn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của từng đơn vị và của Vietinbank. HĐKD hiệu

quả hơn. Việc luân chuyển sẽ đạt các lợi ích sau: nâng cao tính hiệu quả trong việc

thực hiện các mục tiêu HĐKD của Vietinbank luân chuyển để đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ toàn diện (giỏi một việc tiến tới thành thạo nhiều việc); để tránh trì trệ, cùn mòn

trong công việc, tạo cho cán bộ năng động hơn; tạo cơ hội cho cán bộ phát huy năng

lực sở trường và phát triển. Thực tế, tại VIETINBANK chưa triển khai công tác luân

chuyển cán bộ. Bởi vậy, Vietinbank cần triển khai công tác luân chuyển cán bộ tại

từng đơn vị và trong toàn hệ thống để được hưởng lợi từ việc này. Muốn công việc

này có hiệu quả, cần làm một số việc sau:

- Xác định nguyên tắc luân chuyển: bảo đảm dân chủ, công khai, có bước đi

vững chắc, không làm theo phong trào; luân chuyển cán bộ phải đúng sở trường, năng

lực cán bộ; giải quyết một cách hài hoà, hợp lý mối quan hệ giữa luân chuyển với phát

triển tại chỗ, giữa luân chuyển và ổn định đội ngũ cán bộ.

- Xác định những yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển. Có nghĩa là phải

xây dựng những quy định về luân chuyển cán bộ rõ ràng, cụ thể sát thực tế với cầu

chung của cả hệ thống, chẳng hạn: việc luân chuyển cán bộ từ TSC về các chi nhánh

cần xác định những tiêu chí gì, đối tượng nào, thời hạn; luân chuyển từ chi nhánh về

TSC cần những yêu cầu gì; luân chuyển giữa các bộ phận tại TSC, tại một chi nhánh,

giữa các chi nhánh với nhau…

- Xây dựng chính sách chế độ động viên khích lệ phù hợp. Việc luân chuyển cán

bộ có những điểm tốt với cá nhân cũng như tập thể, tuy nhiên do đặc điểm tâm lý, văn

hoá, điều kiện sinh hoạt, mức sống giữa các vùng miền có sự chênh lệch khá lớn, việc

- 68 -

luân chuyển nhân sự tác động nhiều đến tâm tư, tình cảm, quyền lợi về vật chất, tinh

thần, về gia đình… nếu không có chính sách động viên khích lệ phù hợp sẽ khó thành

công. Việc luân chuyển cán bộ từ các địa phương về TSC có nhiều điểm thuận lợi hơn

là luân chuyển từ TSC về địa phương khác hoặc từ địa phương này về địa phương

khác. Bởi vậy, cần xây dựng và thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với từng loại

đối tượng, có những khoản trợ cấp, phụ cấp, mức lương kinh doanh, phương tiện đi

lại, chỗ ở phù hợp tuỳ theo từng khu vực, địa điểm luân chuyển, có chế độ đối với vợ

(hoặc chồng), con của cán bộ được luân chuyển trong việc tạo việc làm, chỗ ở và các

vấn đề khác để ổn định cuộc sống khiến cán bộ yên tâm công tác.

- Luân chuyển đối với nhân viên nghiệp vụ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề

nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng để thực hiện mục tiêu chung

của Vietinbank. Thực tế có nhiều cán bộ hoàn thiện công việc ở mức độ cao thông qua

đào tạo, bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng được luân chuyển

làm công việc thích hợp hơn. Ngược lại có những người rời ghế nhà trường, có kiến

thức về lý luận tốt, nhưng chưa có điều kiện xâm nhập, cọ xát thực tế, chưa tích luỹ

được kinh nghiệm để làm tốt công việc được giao có nguyện vọng tiếp cận làm quen

với công việc ở cơ sở. Việc luân chuyển này cũng đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của

Vietinbank làm tăng chất lượng công việc.

3.4.5.3. Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực

Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực có tác dụng kính thích mạnh mẽ

cán bộ tích cực phấn đấu vươn lên, đồng thời tạo ra và duy trì đội ngũ cán bộ QLĐH

có chất lượng. Để thực hiện tốt yêu cầu bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực,

trong những năm tới, Vietinbank cần tập trung triển khai một số nội dung sau:

- Sửa đổi hạ thấp điều kiện (phải là đảng viên) với một số chức danh như: Phó

giám đốc chi nhánh, Trưởng, phó các phòng ban CMNV để tận dụng nhân tài. Xây

dựng bổ sung hoàn chỉnh tiêu chuẩn các chức danh cán bộ QLĐH phù hợp chiến lược

phát triển NNL và công khai hoá các tiêu chuẩn cho toàn thể CBNV. Vietinbank biết

để tự soi rọi mình phấn đấu vươn lên được bổ nhiệm vào vị trí xứng đáng. Đồng thời

xây dựng bổ sung hoàn chỉnh quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ nhằm tạo ra

tính đồng bộ triển khai có hiệu quả công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.

- 69 -

- Xây dựng hệ thống tiêu chí, phương pháp đánh giá năng lực cán bộ khoa học

phù hợp thực tiễn. Mặt khác, khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, ngoài việc

đánh giá các điều kiện khác, nhất thiết phải đánh giá năng lực cán bộ bảo đảm chính

xác, khách quan, toàn diện. Đánh giá đúng năng lực cán bộ là cơ sở để xém xét bổ

nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực. Nếu đánh giá không chính xác, không

đúng sẽ dẫn đến việc sử dụng cán bộ không đúng khả năng hoặc bỏ qua cán bộ thực

sự có khả năng; điều đó đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo ra sự trì trệ cho cán bộ. Do

đó, việc đánh giá năng lực cán bộ để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng; vì vậy, cần coi trọng công tác đánh giá cán bộ về mọi mặt nói chung

và đánh giá năng lực cán bộ nói riêng khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, tránh đánh

giá hình thức, nể năng hoặc định kiến.

- Thực hiện nguyên tắc chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ có đủ năng lực; kiên

quyết không bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ không có hoặc không đủ năng lực. Việc

bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ một cách gượng ép sẽ gây trở ngại, bất cập cho từng bộ

phận, đơn vị cũng như hoạt động chung của ngân hàng, đồng thời cũng làm cho người

được bổ nhiệm, bổ nhiệm lại không phấn khởi, tự tin khi bản thân không phát huy

được ở vị trí công tác mới.

- Chú trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại những cán bộ trẻ được đào tạo có hệ thống,

nắm vững công việc, nắm vững công nghệ thông tin hiện đại, thành thạo ngoại ngữ, có

tư duy tổng hợp, tư duy năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm dám chịu trách

nhiệm và tận tâm, trung thành với Vietinbank. Đây là nhân tố quan trọng thúc đẩy

nhanh tiến trình trẻ hoá và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ QLĐH nói riêng và đội

ngũ CBNV nói chung thích ứng với cạnh tranh và hội nhập.

- Xây dựng quy định thi tuyển bổ nhiệm các chức danh cán bộ QLĐH và sớm

triển khai tổ chức chức thực hiện để mở rộng đối tượng lựa chọn (trong nội bộ

Vietinbank và cả bên ngoài) bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng cấp phòng ban TSC và

cấp lãnh đạo quản lý tại các chi nhánh thông qua việc thông báo công khai. Phương

pháp này có ưu điểm: Nếu được triển khai một cách nhất quán thì động viên được

nhiều người vươn tới tiêu chuẩn, yêu cầu của chức vụ mới, tạo điều kiện cho nhiều

người có cơ hội thăng tiến một cách công khai và bình đẳng; tạo cơ hội có thể lựa

- 70 -

chọn được “người giỏi nhất trong số những người giỏi”, chấm dứt tình trạng một vị trí

có một ứng viên duy nhất, không có sự lựa chọn nào khác; tạo ra sự công bằng trong

đánh giá, bổ nhiệm nhân sự không mắc phải những định kiến thuộc về lịch sử của ứng

viên; tạo cho người được bổ nhiệm sự vinh dự, tự hào chiến thắng trong cuộc thi, từ

đó xác định làm việc tốt hơn để giữ sự tín nhiệm đó.

3.4.5.4. Quy hoạch các chức danh cán bộ quản lý điều hành

Vai trò của đội ngũ cán bộ QLĐH là rất quan trọng. Đây là những người có

năng lực, trình độ, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp được tín nhiệm, tham gia

QLĐH ở những đơn vị hoặc trong Ban lãnh đạo Vietinbank. Nhằm nâng cao hơn nữa

chất lượng của công tác quy hoạch cán bộ, hướng hoạt động quy hoạch trong thời gian

tới là:

- Quy định những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể, công khai cho từng chức danh làm

cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ trong quy hoạch cũng như những

người có chí hướng phấn đấu vươn lên. Đồng thời xây dựng bổ sung hoàn chỉnh quy

trình quy hoạch các chức danh cán bộ QLĐH tạo điều kiện triển khai tổ chức thực

hiện công tác quy hoạch bài bản, hiệu quả.

- Mở rộng phạm vi tạo nguồn nhằm có thể lựa chọn được nhiều người tài giỏi từ

số đó chọn ra một số lượng hẹp hơn để đưa đi đào tạo, bồi dưỡng theo các chương

trình được xây dựng từ trước, phù hợp với từng chức danh. Ngoài việc đào tạo, bồi

dưỡng kiến thức tại các cơ sở đào tạo, còn phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử

thách, luân chuyển sang vị trí khác hoặc đến đơn vị khác, địa phương khác, tuỳ thuộc

vào hoàn cảnh và chức danh cụ thể. Việc lựa chọn có tính đến yếu tố khu vực, sao cho

mỗi chức danh có nhiều ứng viên đủ tiêu chuẩn để lựa chọn cho vòng hẹp sau này.

- Tạo nguồn ở diện hẹp để lựa chọn cho nhân sự từ diện mở rộng nêu trên, mốt

số nhân sự được đào tạo những kỹ năng cụ thể cho từng chức danh. Trong vòng hẹp

này sẽ xuất hiện có những trường hợp bị đào thải do không đáp ứng được yêu cầu và

có sự tiếp nhận mới những trường hợp vượt trội đột biến xuất hiện.

- 71 -

3.4.6. Tăng cƣờng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nhu cầu đào tạo CBNV trong những năm tới là rất lớn và cấp thiết nhằm nâng

cao chất lượng và phát triển NNL. Để đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển, Vietinbank

cần tăng cường công tác đào tạo phát triển NNL với những nội dung chủ yếu sau:

Xác định mục đích, yêu cầu của công tác đào tạo gồm:

- Đào tạo đáp ứng yêu cầu HĐHNH, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực:

Vietinbank là một trong năm NHTM Nhà nước lớn, hiện đang chiếm giữ thị phần khá

lớn trong hệ thống các NHTM. Nền kinh tế thị trường tạo ra xu hướng cạnh tranh

ngày càng gay gắt. Dòng thác hội nhập và cạnh tranh chỉ chấp nhận những doanh

nghiệp có thực lực đủ mạnh. Để VIETINBANK phát triển bền vững phụ thuộc rất

nhiều vào NNL có khả năng thích nghi với những biến đổi và sự phát triển của kinh tế

thị trường và hội nhập quốc tế hay không. NNL đó phải đáp ứng được những đòi hỏi

của một ngân hàng hiện đại, từ quản trị điều hành đến thực thi, tác nghiệp. Đây chính

là một trong những mục tiêu quan trọng của công tác đào tạo.

- Nâng cao chất lượng NNL một cách đồng đều và vững chắc theo hướng vừa

chuyên sâu, vừa tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm cao luôn hướng tới khách hàng:

Đây là yêu cầu quan trọng của công tác đào tạo, là nền tảng để đạt được mục tiêu đã

nêu trên. Yêu cầu này thể hiện: đảm bảo cả số lượng và chất lượng theo yêu cầu cơ

cấu lao động phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng. Chất lượng ở đây được hiểu

là kỹ năng nghề nghiệp gắn kết với tinh thần trách nhiệm với ngân hàng, với khách

hàng. Việc đào tạo chuyên sâu theo từng mảng kinh doanh nghiệp vụ để đào tạo cán

bộ lành nghề, tinh thông nghiệp vụ là cần thiết. Tuy nhiên, yêu cầu về đào tạo nắm bắt

những vấn đề cốt lõi nhất, tổng hợp nhất các mảng nghiệp vụ cơ bản khác trong kinh

doanh ngân hàng cũng rất quan trọng, đặc biệt là đối với cán bộ QLĐH hoặc cán bộ

thuộc diện quy hoạch. Đồng thời, thông qua đào tạo phát hiện, tuyển chọn, bồi dưỡng

cán bộ góp phần làm công tác quy hoạch và giúp nhà quản trị có kế hoạch, đào tạo,

bồi dưỡng lâu dài.

- Một số yêu cầu khác như: Xây dựng hệ thống chương trình đào tạo đồng bộ,

thống nhất và linh hoạt, phù hợp với tính chuẩn nghề nghiệp cao; xây dựng và phát

triển nhanh đội ngũ giảng viên có kỹ năng sư phạm, có trình độ chuyên môn và kinh

- 72 -

nghiệm thực tế sâu rộng; tạo điều kiện cần thiết để tổ chức và triển khai các chương

trình, các khoá đào tạo bồi dưỡng theo các lĩnh vực chuyên môn liên quan với với chất

lượng cao, mang tầm quy mô và hệ thống nhằm đáp ứng được nhu cầu thực tế trong

HĐKD của ngân hàng với thời lượng và chi phí tốt nhất.

3.5. Một số kiến nghị:

Phát triển nguồn nhân lực đang trở thành đòi hỏi bức thiết hàng đầu trên chặng

đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Thực tế là chưa lúc nào vấn đề phát

triển con người và nguồn nhân lực trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng ở nước ta giai

đoạn hiện nay, bởi hai lẽ:

Thứ nhất: đất nước giành nhiều thành tựu to lớn sau 20 năm đổi mới, nay

bước sang thời kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập vào nền kinh tế toán cầu, cơ hội

và thách thức lớn, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng.

Thứ hai, thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép tận dụng tốt những

cơ hội đang đến với đất nước. Không mau chóng khắc phục ác yếu kém này, có nguy

cơ khó vượt qua các thách thức mới, sẽ kéo dài sự tụt hậu của đất nước với nhiều hệ

lụy gian nan.

Kinh tế đất nước phát triển mạng và cơ hội đang đến rất lớn, nhưng trong khi

đó giáo dục- đào tạo – khoa học và vấn đề phát triển nguồn nhân lực nói chung sau

thời ký giành được một số thành tựu ban đầu theo xu hướng đại trà, ngày nay đi tới

một điểm nóng, với nhiều hệ quả trầm trọng. bản thân ngành giáo dục cà đào tạo về

nguồn nhân lực nói chung trong toàn hệ thống đang rơi vào nghuy có khủng hoảng,

đào tạo nhiều mà dùng được ít đặc biệt là nguồn nhân lực cấp cao, có chất lượng. Số

người được đào tạo thất nghiệp cao hoặc làm việc không đúng chuyên môn mình được

đào tạo. Chi phí xã hội quá lớn so với những gì gặt hái được có nhiều vấn đề phải xử

lý sau đào tạo như (đào tạo lại,bố trí người không đúng việc, không chuẩn bị kịp các

bước phát triển của đất nước.

Báo cáo khảo sát của UNDP khi khảo sát 200 doanh nghiệp top của Việt Nam

tại Hà Nội cho biết: Qua phỏng vấn các chủ doanh nghiệp cho rằng phải đào tạo lại

hết mọi người ở các cấp bậc- học nghề,đại học, sau đại học mà họ nhận vào doanh

- 73 -

nghiệp của mình, vì chất lượng giảng dạy thấp, khả năng nghiên cứu nghèo nàn, các

thiết bị thiếu và lạc hậu.

Bởi thế sự nghiệp trồng người đào tạo con người là rất quan trọng nhà nước cần

quan tâm hơn nữa để nguồn nhân lực đào tạo ra có chất lượng sử dụng được ngay và

trong tương lai có thể xuất khẩu nguồn nhân lực có chất lượng

Chính sách tài chính tiền tệ luôn biến động không ngừng, không ổn định. Các

chính sách không có tính chiến lược lâu dài chỉ làm xoa dịu được trong thời điểm

ngắn hạn lúc đó. Do đó các ngân hàng luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ việc thay đổi

và diều chỉnh liên tục đó. Chính phủ, bộ Tài Chính và Ngân hàng Nhà Nước cần có

chính sách ổn định nền kinh tế, tạo một môi trường tài chính ổn định bền vững để

doanh nghiệp có những chiến lược và bước đi vững chắc.

Hoàn thiện một số luật theo kịp với đời sống kinh tế xã hội, hạn chế các kẽ hở và

những qua định chưa chặt chẽ và mù mờ.

3.5.1. Đối với Chính phủ và Quốc hội

Nhà nước ta đã và đang ban hành nhiều văn bản pháp quy, cơ chế chính sách

điều chỉnh quan hệ liên quan đến phát triển NNL của các doanh nghiệp như: lao động,

tiền lương, thưởng, cơ chế thi đua khen thưởng, kỷ luật người lao động, chính sách

bảo hiểm, phúc lợi, thu nhập…Tuy nhiên, quá trình vận động của thời gian có nội

dung bị lạc hậu, cần sửa đổi, có nội dung cần bổ sung để thúc đẩy doanh nghiệp phát

triển. Có một số kiến nghị như sau:

- Kiến nghị Chính Phủ có biện pháp khoa học và lộ trình hợp lý tăng mức lương

tối thiểu cho người lao động luôn bảo đảm duy trì mức sống tối thiểu cho người lao

động so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội khi có trượt giá cũng như thu nhập

khi nghỉ hưu để cán bộ chuyên tâm công tác. Sớm ban hành các văn bản hướng dẫn cụ

thể Luật Thi đua khen thưởng, Luật Bảo hiểm, Luật Công đoàn, Luật Doanh nghiệp,

Luật giao địch điện tử, Nghị định của Chính phủ về tiền lương, phụ cấp, trợ cấp để

doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng có căn cứ cơ sở hoàn thiện chính sách duy trì

NNL.

- Kiến nghị với Chính phủ sớm ban hành những quy định cụ thể về chính sách

giải quyết quyết sau khi tái cơ cấu lại ngành ngân hàng trong những năm tới cũng như

- 74 -

cơ chế tài chính để thực thi có hiệu quả biện pháp tinh giản biên chế hợp lý nhằm làm

tăng chất lượng NNL.

- Kiến nghị với Chính phủ sửa đổi chính sách về trích 2 quỹ phúc lợi và khen

thưởng của các tổ chức tín dụng được quyền bình đẳng như các doanh nghiệp khác, cụ

thể là: được quyền sử dụng phần còn lại của kết quả kinh doanh sau khi đã thực hiện

nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước và trích các quỹ tăng vốn để sử dụng cho quỹ phúc lợi

và khen thưởng nhằm làm tăng quyền lợi thu nhập cho người lao động của các tổ chức

tín dụng.

3.5.2. Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc

Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lý ngành thông qua hệ thống các cơ chế,

chính sách, quy chế, quy định, quy trình, tiến hành kiểm tra, giám sát để quản lý và

định hướng cho hoạt động của các tổ chức tín dụng, NHTM theo mục tiêu chung. Có

một số kiến nghị với NHNN như sau:

- Cần khẩn trương xây dựng chiến lược phát triển NNL của ngành ngân hàng để

có cơ sở định hướng cho các NHTM xây dựng chiến lược phát triển NNL của mình

phù hợp chiến lược của ngành và điều kiện cụ thể từng NHTM.

- Tiếp tục nghiên cứu ban hành một số văn bản hướng dẫn về tổ chức và hoạt

động của các tổ chức tín dụng như: các văn bản pháp lý khung cho công tác quản trị,

điều hành; mô hình tổ chức và các Quy chế tổ chức và hoạt động mẫu của các tổ chức

tín dụng dựa trên cơ sở mô hình quản lý của các Ngân hàng hiện đại trong khu vực và

quốc tế (trong đó có cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các bộ phận tại TSC

và các chi nhánh, nhất là các bộ phận mà các tổ chức tín dụng Việt Nam chưa có

nhiều kinh nghiệm) để các NHTM có cơ sở triển khai đổi mới sắp xếp củng cố lại cơ

cấu tổ chức bộ máy phù hợp nhằm làm tăng hiệu quả cơ cấu tổ chức và năng lực quản

trị điều hành; có văn bản hướng dẫn chi tiết hơn đối với một số vấn đề cổ phần hoá

các NHTM Nhà nước như: chính sách cán bộ, quyền lợi mua cổ phiếu của CBNV…

để các NHTM có cơ sở và chủ động xây dựng và triển khai các chính sách cán bộ phù

hợp khi cổ phần hoá và sau khi cổ phần hoá.

- 75 -

- Giao quyền tự chủ cho các Tổ chức tín dụng, NHTM được chủ động quyết định

thành thành lập, hoặc giải thể các chi nhánh và các tổ chức trực thuộc phù hợp yêu cầu

mở rộng hoặc thu hẹp quy mô tổ chức màng lưới..

- Sớm nghiên cứu, ban hành quy định về định mức lao động của Ngành Ngân

hàng nói chung và đối với các lao động nghiệp vụ tại các NHTM nói riêng để các

NHTM có cơ sở khoa học xây dựng kế hoạch NNL bảo đảm luôn cân đối giữa người

với việc, sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả.

- Có văn bản kiến nghị với Thủ Tướng Chính phủ, Bộ Nội vụ chỉ đạo Tỉnh uỷ,

Uỷ ban nhân dân, Sở Nội vụ các tỉnh, thành phố trong cả nước không can thiệp sâu

vào việc các NHTM bổ nhiệm các chức danh Ban giám đốc chi nhánh, cần tôn trọng

quyền tự quyết định bổ nhiệm cán bộ (ban Giám đốc các chi nhánh) của các NHTM

theo quy định của pháp luật.\

- 76 -

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng có liên quan đến sự trì

trệ, phát triển, tồn tại hay diệt vong của các quốc gia, các tổ chức, các doanh nghiệp.

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực là phương tiện giúp các tổ chức, các doanh nghiệp

tạo sức mạnh trong cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Chính vì

vậy, hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề bức xúc của các doanh

nghiệp nói chung và của Vietinbank nói riêng.

Như vậy để nền kinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng không ngừng phát

triển, thì trước hết cần phải chuẩn bị kỹ cả lượng và chất đói với nguồn nhân lực;

nguồn nhân lực quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì

không những phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tác phong công nghiệp và tinh

thần kỷ luật cao, năng động và sáng tạo…mà còn phải có khả năng giao tiếp tốt, thông

thạo ngoại ngữ, biết xử dụng các phương tiện vật chất hiện đại, hiểu biết sâu rộng về

pháp luật, thông lệ kinh doanh cả trong nước và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và làm

việc độc lập, có khả năng chuyên môn cao thích ứng với kinh tế thị trường.

Với các mục tiêu đề ra ban đầu luận văn đã nghiên cứu và thực hiện được các

nội dung chính sau:

Tập trung nghiên cứu các lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Vietinbank

Tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà lãnh đạo, nhân viên để sáng tỏ hơn tình

hình quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank. Trên cơ sở số liệu đã có, luận văn trình

bày các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank đến năm 2020,

bên cạnh đó tác giả đã có một vàu kiến nghị với cơ quan nhà nước về định hướng phát

triển nguồn nhân lực cho đá nước trong tương lai.

Xét về mặt tổng thể thì các giải pháp kiến nghị có tác động tới toàn bộ tổ chức,

cho nên nó phải được sự ủng hộ tích cực, kịp thời từ ban lãnh đạo Vietinbank.

Xét về khía cạnh thời gian thì các giải pháp kiến nghị khi thực hiện cần có

nhiều thời gian và kết quả không thể có ngay trong thời gian ngắn được. Đây là cả một

quá trình cải tiến liên tục, thường xuyên và lâu dài. Bằng sự phối hợp giữa các nhân tố

- 77 -

không gian, thời gian và con người một cách nhịp nhàng, ăn khớp thì các giải pháp

kiến nghị về công tác quản trị nguồn nhân lực mới đủ điều kiện thực thi thành công

tại Vietinbank.

Hoàn thành bản luận văn này, tác giả mong muốn được đóng góp một phần nhỏ

kiến thức của mình vào thực tế công tác QTNNL của Vietinbank. Song, đây là vấn đề

rộng lớn liên quan đến nhiều kiến thức, lĩnh vực khác nhau, không những của ngành

tài chính, ngân hàng mà còn liên quan tới nhiều cơ chế chính sách của Quốc hội,

Chính phủ, Nhà nước và các Bộ, Ngành khác. Mặc dù đã cố gắng hết sức,nhưng do

hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót và

hạn chế.Rất mong được sự góp ý của Quý thầy cô và những ai quan tâm đến vấn đề

này để Luận văn càng trở nên hoàn thiện hơn và có thể được áp dụng một cách hiệu

quả nhất tại Vietinbank.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Đại học Kỹ thuật công nghệ, Đại học Kinh tế

Tp HCM; Khoa Sau đại học; các Thầy, Cô giáo; Bạn bè đồng nghiệp đã tận tình giúp

đỡ tác giả trong thời gian học tập và nghiên cứu.

- 78 -

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Nguyễn Thị Ngọc An, Đồng Thị Thanh Phương, (2008) Quản trị nguồn nhân

lực, nhà xuất bản Thống Kê

[2] Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010,

Phòng TCCB & ĐT. VIETINBANK.

[3] Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010,

Phòng TCCB & ĐT. VIETINBANK

[4] Báo cáo tổng kết công tác đào tạo các năm: 2006, 2007, 2008, 2009, 2010,

trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VIETINBANK.

[5] Chương trình hành động của Ban cán sự Đảng NHNN thực hiện Nghị quyết đại

hội Đảng toàn quốc lần thứ XI, NHNN 2010.

[6] Chương trình hành động của Ngành Ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu ngành

năm 2011.

[7] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

[8] Nguyễn Thanh Hội (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

[9] Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà nội.

[10] Trương Giang Long (2011) Định hướng phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật cao

tới năm 2020, tạp chí cộng sản số 3 năm 2011

[11] Phùng Văn Ngàn (2010) Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hang VIB

Việt Nam

[12] Nguyễn Phú Tụ (2010) Kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản thống kê

[13] Đoàn Tuấn Thanh (2011), Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

ACB- Luận văn thạc sĩ kinh tế

[14] Nguyễn Thị Kim Thanh, Nguyễn Thị Thùy Linh (2010), bài viết “ Những dự báo

cho thị trường tài chính Việt Nam” đăng trên Web www.vnba.org.vn

[15] Quy chế đánh giá cán bộ, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễn nhiệm cán bộ

trong hệ thống VIETINBANK (2009), VIETINBANK.

[16] Quy chế tuyển dụng lao động trong hệ thống VIETINBANK (2006, 2010)

- 79 -

[17] Quy chế chi trả lương trong hệ thống VIETINBANK (2010)

[18] Quy chế tạm thời về công tác đào tạo trong hệ thống VIETINBANK (2007)

[19] Quy chế tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ VIETINBANK (2010)

[20] Quy định về công tác thi đua, khen thưởng trong hệ thống VIETINBANK (2010)

[21] Kỷ yếu hội thảo khoa học (2009), Tăng cường sự gắn kết giữa đào tạo nguồn

nhân lực và hoạt động của các Tổ chức tín dụng, Nhà xuất bản Thống kê.

[22] Kỷ yếu hội thảo khoa học (2010). Những thách thức của NHTM Việt Nam trong

cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản Thống kê..

[23] Trung tâm Thông tin FOCOTECH (2008), Nhân lực Việt Nam trong chiến lược

kinh tế 20010- 2015, Nhà xuất bản Hà Nội.

[24] GS.TS MARTIN HILB (Thụy Sỹ) (2006), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng

thể, Mục tiêu - chiến lược - biện pháp, Nhà xuất bản Thống kê.

[25] Tài liệu giảng dạy môn lý thuyết tiền tệ & ngân hàng, Khoa tiền tệ & thị trường

vốn Đại học ngân hàng, 2010.

[26] Phạm Phi Yên (2011) Bài giảng quản trị nguồn nhân lực

[27] Website: www.viettinbank.vn

[28] Website: www.chinhphu.vn

[29] Website: http://www.sbv.gov.vn

[30] Website: www.mof.gov.vn

- 80 -

PHỤ LỤC 1

PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN

Kính thưa các anh/chị,

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu khoa học thuộc Trường Kỹ Thuật Công Nghệ thành

phố Hồ Chí Minh. Chúng tôi đang thực hiện một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng

đến hoạt động kinh quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank v ớ i mục đích phục vụ cho

nghiên cứu khoa học, không có mục đích kinh doanh. Rất mong anh/chị dành chút thời

gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi sau đây và chúng tôi cam đoan những thông tin từ

anh/chị hoàn toàn được giữ bí mật.

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây theo

thang đo từ 1 đến 5 bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp.

Không đồng ý

Hoàn toàn không

Không đồng ý

Đồng ý

Rất đồng ý

hoặc không có ý

Đồng ý

kiến

1

2

4

5

3 Biến

Các yếu tố

Thang đo

Khảo sát về sự đánh giá công tác của nhân viên tại Vietinbank

Cấp trên đánh giá công bằng, phản ánh đúng kết quả công tác

của mình

Việc đánh giá là có ích giúp anh / chị biết năng lực thực sự của

mình

a3 Phương pháp đánh giá hợp lý

Khảo sát về sự nhận xét công tác bố trí nhân sự tại Viettinbank

- 81 -

Sự phân công bố trí công việc trong Vietinbank hợp lý

b2 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

b3 Được kích thích sáng tạo trong công việc

Công việc có tính thách thức, tạo được đam mê trong công

việc

Khảo sát ý kiến về sự thang tiến và cơ hội nghề nghiệp trong Vietinbank

c1 Quý vị có nhiều cơ hội thăng tiến tại Vietinbank

c2 Quý vị được biết các điều kiện để thăng tiến

c3 Chính sách thăng tiến tại Vietinbank là công bằng

c4 Anh chị có hài lòng với sự thăng tiến của mình tại Vietinbank

Khảo sát ý kiến về đào tạo tại Vietinbank 4

d1 Quý vị được tham gia các chương trình đào tạo theo công việc

1 5

d2 Công tác đào tạo tại Vietinbank là hiệu quả

d3 Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tốt

d4 Anh / chị hài lòng về công tác đào tạo tại Vietinbank

- 82 -

Theo các anh/chị, ngoài các yếu tố trên còn có các yếu tố nào khác quan trọng?

...........................................................................................................................................................

Xin anh/chị vui lòng cho biết thông tin:

Họ và tên: ..................................................................................................................................... …

Đơn vị công tác: ...............................................................................................................................

Chân thành cảm ơn các anh/chị

- 83 -

PHỤ LỤC 2 CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của Vietinbank năm 2006 - 2010

Đơn vị tính: Nghìn tỷ đồng

(+,- ) (+,- ) (+,- ) (+,- ) (+,- )

Chỉ tiêu Năm % so Năm % so Năm % so Năm % so Năm % so

2006 năm 2007 năm 2008 năm 2009 năm 2010 năm

trước trước trước trước trước

Tổng 135,36 19,59 166,12 30,76 193,59 27,47 243,78 50,19 367,71 117,9 nguồn vốn

Tổng dư

nợ và đầu 61,751 19 102,19 -14,81 120,2 61,06 162,3 24 225 +62,7

tư

Nợ xấu 1,4 -4,1 1,02 - 0.38 1,09 0,07 0,6 -1.03 0,66 0,06 (%)

Nguồn: Báo cáo thường niên Vietinbank 2006-2010

- 84 -

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính các năm 2006-2010

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu Năm 2007 2006 2008 2009 2010

Tổng tài sản 135.363 166.112 193.590 243.785 367.712

Vốn chủ sở hữu 5.607 10646 12.336 12.572 18170

Vốn điều lệ 3.616 7608 7717 - -

Lợi nhuận trước thuế 777,76 1529 2436 1.678 4.598

Lợi nhuận sau thuế 599,63 1149 1804 1.284 3414

Lợi nhuận sau thuế/ 0.44 0,69 0,93 0,52 0,92 Tổng TS có (ROA) %

Lợi nhuận sau thuế/ Vốn 10,69 10,79 14,6 10,2 18,78 chủ sở hữu (ROE) %

Tỷ lệ vốn chủ SH/ Tổng 4.14 6,4 6,37 5,15 4,94 tài sản %

Nguồn: Báo cáo thường niên Vietinbank 2006-2010

- 85 -

Bảng 2.3: Số lƣợng và cơ cấu lao động Vietinbank giai đoạn 2006 – 2010

ĐVT: Người

31/12/2006

31/12/2007

31/12/2008

31/12/2009

31/12/2010

Bình quân

Chỉ tiêu

Số

Số lƣợng

%

Số lƣợng

%

Số lƣợng

%

lƣợng

1- Tổng số lao động

12954

100 13573

100 13925

100 16374

100 14421

100%

15281

100

Trong đó: Nam

4532

34.98

4829

33.09

5002

35.14

5932

5126

32.58%

5315

33.56

Nữ

8422

65.02

8744

66.91

8923

64.86

10422

9295

67.42%

9966

66.44

II- Cơ cấu lao động

12954

100

13573

100

14925

100.00

15281

100

16374

100

14421

100%

1- Cán bộ Quản lý,

426

3.29

472

3.21

495

3.31

514

3.371

568

3.29

495 3.29%

điều hành

1.1- Tại TSC gồm:

HĐQT, Ban kiểm soát,

0.09

0.11

0.10

0.09

0.10%

Ban điều hành, Kế toán

trưởng

1.2- Tại cơ sở gồm:

Giám đốc, Phó Giám

414

3.20

455

3.10

478

3.21

497

3.27

551

3.20

376

3.19%

đốc

2- Cán bộ Quản lý cấp

2374

18.33 2405

16.46 2472

16.54 2783

16.96 2806

2568

16.68%

trung gian

- 86 -

2.1- Tại Trụ sở chính

gồm: Trưởng phòng,

168

1.30

187

1.10

192

1.14

257

1.36

268

214

1.15%

Phó phòng và tương

đương

2.2- Tại các cơ sở gồm:

Trưởng phòng, Phó

2206

17.03

2218

15.36

2280

15.40

2536

15.60

2538

2355

15.53%

phòng và tương đương

3- Nhân viên nghiệp vụ

10154

9696

80.32

78.39

10958

80.15

11984

79.668

13000

11158

80.03%

- Tín dụng

2344

2191

18.07

18.09

17.96

2597

17.89

2844

2142

2423

18.27%

- Kế toán

2298

1774

15.33

17.74

15.14

2378

16.59

2698

1806

2190

16.27%

- Thanh toán Quốc tế

318

360

2.25

2.45

2.00

360

2.12

418

238

339

2.15%

- Kinh doanh Ngoại tệ

240

1.21

0.42

1.22

209

0.89

325

145

194

0.99%

- Nguồn vốn

796

519

3.62

6.14

6.98

985

6.39

996

832

825,6

5.96%

- Thủ quỹ, thủ kho

600

796

6.88

4.63

6.68

825

6.72

600

797

723,6

6.19%

- Kiểm ngân

845

1049

9.06

6.52

8.91

1391

7.01

1245

1063

1118,2

8.16%

- Kiểm tra kiểm soát

317

307

2.45

310

2.68

2.57

326

2.48

347

321,4

2.54%

- Tin học

483

258

2.23

3.73

2.98

428

3.45

453

355

395,4

3.20%

- Tổ chức, LĐTL

157

146

1.26

1.21

1.44

169

1.34

233

172

175,4

1.30%

- Nghiệp vụ khác

659

750

6.48

5.09

2.12

805

3.30

959

253

685

4.10%

9.90

1485

10.90%

- Lao động giản đơn

1282

1303

11.26

1448

12.14

1511

11.49

1882

- 87 -

Bảng 2.4: Chất lƣợng Lao động VIETINBANK giai đoạn 2006 – 2010

31/12/2006

31/12/2007

31/12/2008

31/12/2009

31/12/2010

Bình quân

Chỉ tiêu

Số lượng %

Số lượng

Số lượng %

Số lượng

Số lượng %

13573

100

13925

15281

100

16374

100

14421

100

12954

100

1- Tổng số Lao động

34,4

35,6

35,0

4677

4880

4875

31,9

4920

26,20

4794

1556

4620

Trong đó: Đảng viên

2- Trình độ Chuyên môn nghiệp vụ

12954

100

13573

100

13925

100

15281

100

16374

100

14421

100

0,16

0,17

0,15

0,07

Tiến sỹ

310

2,28

468

3,36

529

3,46

590

3,6

431,4

1,4

260

Thạc sỹ

65,4

68,8

67,9

71,5

9340

9466

10931

12579

76,82

10159

3298

8479

Đại học

672

5,18

714

5,26

757

5,43

996

6,51

672

4,1

762,2

2,47

Cao đẳng

14,4

12,1

11,5

Trung cấp và tương đương

1867

1245

8,14

1167

7,12

1508

4,89

1613

1650

12,7

11,3

11,4

10,1

1654

1596

1535

1556

Trình độ khác

1340

8,18

1536

4,98

3- Trình độ lý luận Chính trị

Cử nhân

249

447

263

291

Cao cấp

299

309,8

4484

3183

4596

4666

Trung cấp và tương đương

4684

4322

4- Trình độ Ngoại ngữ

ĐVT: người

- 88 -

433

839

508

351

478

439

Cử nhân

2574

3016

2837

1948

3631

3016

Bẵng C

2530

4053

3162

2224

3954

3053

Bằng B

15281

16374

14421

100

13925

100

13573

12954

100

5- Độ tuổi

29,5

34,0

29,7

42,9

6565

7858

5406

16,58

4745

4008

3858

Dưới 30 tuổi

13,3

11,7

13,8

1526

1897

1,32

1858

2123

2276

13,9

1936

6,28

Từ 31 đến 35

13,8

12,7

11,4

1875

1654

1950

1751

1859

11,35

1817

5,9

Từ 36 đến 40

20,6

20,4

21,5

16,2

2851

2804

2798

2479

2398

14,64

2666

8,65

Từ 41 đến 45

14,1

10,4

15,4

1460

1919

1997

1380

9,03

1197

7,31

1590

5,16

Từ 46 đến 50

1015

7,83

980

7,22

958

6,87

885

5,79

715

4,36

910,6

2,95

Từ 51 đến 55

106

0,81

0,66

103

0,73

0,64

0,43

93,6

0,3

Từ 56 đến 60

36,4

35,6

33,2

Tuổi bình quân

- 89 -

Bảng 2.5: Bảng khảo sát về nhận xét về công tác đánh giá thành tích công tác tại

Vietinbank của 100 cán bộ công nhân viên

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 5 4

Cấp trên đánh giá công bằng, phản ánh đúng 25 16 51 2 6

kết quả công tác của mình

Việc đánh giá là có ích giúp anh /chị biết 18 15 55 4 8

năng lực thực sự của mình

2 Phương pháp đánh giá là hợp lý 22 18 43 15

(1: rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không đồng ý và cũng không có ý kiến; 4:

Đồng ý; 5: rất đồng ý)

- 90 -

Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát nhận xét về công tác đánh bố trí nhân sự tại

Vietinbank của 100 cán bộ công nhân viên

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5

Sự phân công bố trí công việc trong 15 17 30 16 22

Vietinbank hợp lý

Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá 18 14 36 18 14

nhân

Được kích thích để sáng tạo trong công 22 18 40 5 15

việc

Công việc có tính thách thức, tạo được 20 23 40 10 7

đam mê cho anh/ chị

(1: rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không đồng ý và cũng không có ý kiến; 4:

Đồng ý; 5: rất đồng ý)

- 91 -

Bảng 2.7: Khảo sát ý kiến về sự thăng tiến và cơ hôi nghề nghiệp tại Vietinbank

của 100 cán bộ công nhân viên

Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5

Quý vị có nhiều cơ hội để thăng tiến tại 25 17 30 16 12

Vietinbank

Quý vị được biết các điều kiện để thăng 28 14 36 8 14

tiến

Chính sách thăng tiến tại Vietinbank là 22 18 40 5 15

công bằng

Anh/ chị hài lòng với sự thăng tiến của 20 23 40 10 7

mình tại Vietinbank

(1: rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không đồng ý và cũng không có ý kiến;4:

Đồng ý; 5: rất đồng ý)

- 92 -

Bảng 2.8 Kết quả sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2006-2010

Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 ST T Đơ n vị tính +/-% (10/0 6)

1 285 Đồn g 352.907. 904 489.846. 017 624.362. 872 355.233. 034 905.056. 919 Thu nhập/nhâ n viên

348 2 Đồn g 46.533.8 99 84.685.9 20 129.584. 488 84.044.4 34 208.522. 474 Lợi nhuận/n hân viên

Lần 4,1086 4,106 2,95 4,02 6,57 60 3

Thu nhập/Chi phí tiền lương

- 93 -

Bảng 2.9: Kết quả Đào tạo trong Hệ thống Vietinbank giai đoạn 2006 – 2010

Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Bình quân

Số lớp đào tạo 380 402 390 441 580 439

Tổng số lượt được đào tạo 13006 15245 14101 16042 18766 15432

Khoá đào tạo

1. Đào tạo dài hạn 577 636 656 579 496 531

- Trên đại học 435 632 639 30 200 415

92 1 2 72 285 100 - Hoàn chỉnh kiến thức đại học/Đại học tại chức

- Lý luận chính trị cao cấp 50 3 15 17 11 16

2. Đào tạo ngắn hạn 13894 12996 14803 17372 15631 11856

- Nghiệp vụ tín dụng 6807 5600 2301 2929 1125 5990

3423 1235 1491 2701 1302 689 - Nghiệp vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh đối ngoại

- Nghiệp vụ kế toán - tài chính 1618 1332 1341 601 108 1606

- Nghiệp vụ tiền tệ kho quỹ 690 1100 1622 503 105 0

- Nghiệp vụ kiểm tra kiểm soát nội bộ 342 6 174

- 94 -

- Quản trị kinh doanh NHTM 80 82 98 360 451 154

- Tin học 114 203 112 252 296 135

- Ngoại ngữ (tiếng Anh) 58 46 135 232 558 126

0 700 1083 5489 5203 2495 - Đào tạo theo Dự án Hiện đại hoá Ngân hàng

1978 1215 2289 694 3586 1732 - Nghiệp vụ, kiến thức khác (chứng khoán, bảo hiểm, pháp luật...)

3. Đào tạo ở nước ngoài 654 820 528 598 748 688

- Hội thảo, hội nghị 61 82 67 178 200 89

- Khảo sát 96 196 328 285 374 264

491 529 116 135 174 129 - Học tập nghiệp vụ ở Ngân hàng nước ngoài

- Học tại các trường nước ngoài 6 13 17 5 8 6

- 95 -

Bảng 2.10: So sánh trình độ CBNV. Vietinbank năm 2010/năm 2006

Tổng số Tiến Đại Cao Trung Trình độ Năm LĐ đến Thạc sỹ học đẳng cấp khác 31/12 sỹ

22 Số lượng 12954 260 8479 672 1867 1654 Năm

2006 Tỷ lệ % 100 0.16 2 65,45 5,18 14,41 12,76

Số lượng 16374 26 590 12579 672 1167 1340 Năm

2010 Tỷ lệ % 100 0.15 3,6 76,82 4,1 7,12 8,18

Số lượng 3420 4 330 4100 0 -700 -314 (+/-) So

sánh Tỷ lệ % 0,26 18,18 126 48,35 0 -37,4 -18,98 (+/-)

Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ Vietinbank 2006-2010

- 96 -

Bảng 2.11: Khảo sát ý kiến về công tác đào tạo nhân viên tại Vietinbank của 100

cán bộ công nhân viên

Câu hỏi Số ngƣời đánh giá theo các mức độ

1 2 3 4 5

Quý vị được tham gia những chương trình 25 17 30 16 12

đào tạo theo yêu cầu công việc

Công tác đào tạo tại Vietinbank hiệu quả 28 14 36 8 14

tốt

Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện 22 18 40 5 15

công việc tốt

Anh/ chị hài lòng với công tác đào tạo tại 20 23 40 10 7

Vietinbank

(1: rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không đồng ý và cũng không có ý kiến;4:

Đồng ý; 5: rất đồng ý)

- 97 -

Bảng 2.12: Các quỹ lƣơng, khen thƣởng, phúc lợi của Vietinbank 2006 – 2010

Đơn vị +/-% STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 tính (10/06)

Tổng quỹ tỷ đồng 894 1480 2442 3063 3821 +239% 1 lương

Quỹ khen tỷ đồng 99 177 293 328 534 +330% 2 thưởng

Quỹ phúc lợi tỷ đồng 99 177 293 328 534 +330% 3

Lương bình triệu 5,587 9,829 11,163 11,110 18,5 +220% 4 quân đồng

Nguồn: Báo cáo tài chính Vietinbank 2006-2010

- 98 -

Bảng 2.13 : Nhận xét về vấn đề thu nhập của nhân viên tại Vietinbank của 100

cán bộ công nhân viên

Câu hỏi Số ngƣời đánh giá theo các mức độ

2 3 4 5 1

Thu nhập của nhân viên Vietinbank cạnh 15 28 28 22 7

tranh so với ngân hàng khác

Thu nhập của anh chị tại Vietinbank ngày 8 14 30 28 20

càng được cải thiện phù hợp với đời sống

sinh hoạt của anh /chị

Thu nhập mà anh/chị nhận được xứng 12 18 40 15 15

đáng với kết quả làm việc của mình

Với mức lương hiện tại làm anh /chị hai 9 15 27 28 21

lòng

Anh/ chị hài lòng với phương pháp trả 10 23 40 20 7

lương tại Vietinbank

(1: rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không đồng ý và cũng không có ý kiến; 4:

Đồng ý; 5: rất đồng ý)

LOGO

LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

GVHD : TS.TRẦN ANH DŨNG HVTH : MAI BÌNH DƢƠNG

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

có tầm quan trọng lớn.

Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh.

Làm sao phát huy đƣợc vai trò của yếu tố

con ngƣời cho các mục tiêu phát triển?

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện

đại và hội nhập

Công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều

bất cập, tồn tại cần phải giải quyết.

Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài hàng

thiện QTNNL Ngân

“Hoàn Vietinbank” làm mục tiêu nghiên cứu.

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị

nguồn nhân lực.

Phân tích thực trạng công tác QTNNL của Vietinbank từ 2006- nay. Từ đó đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.

Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện QTNNL của Vietinbank giai đoạn từ nay đến 2020.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phƣơng pháp logic, phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, điều tra xã hội học…

KẾT CẤU LUẬN VĂN

Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị

nguồn nhân lực của Ngân hàng thƣơng mại.

Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam.

Chƣơng 3: Giải pháp Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam.

CHƢƠNG 1

Giới thiệu những lý luận cơ bản nhân lực và

quản trị nguồn nhân lực nhƣ:

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực, nội dung chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.

CHƢƠNG 2

Vietinbank là một ngân hàng quốc doanh và đƣợc cổ phần hóa năm 2007. Tính đến năm 2010 :

Tổng tài sản là 367.712 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu là 17.170 tỷ đồng Tổng số lao động là 16374 ngƣời.

CHƢƠNG 2

Kết quả đạt đƣợc : - Quy mô nguồn nhân lực đƣợc mở rộng. - Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng

hợp lý.

- Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

đƣợc đẩy mạnh.

- Hoạt động duy trì ngồn nhân lực ngày càng

phong phú.

CHƢƠNG 2

- TNBQ năm 2010 là 18,5 triệu đồng /tháng, năm

2011 là 22,07 triệu đồng / tháng.

Tồn tại: - Về công tác lập kế hoạch nhân sự - Về phát triển quy mô, cơ cấu ngồn nhân lực - Về quản lý và sử dụng cán bộ - Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

- Hoạt động duy trì nguồn nhân lực.

CHƢƠNG 2

Nguyên nhân của sự tồn tại đó: - Công tác QTNNL còn thiếu chiến lƣợc tổng

thể

- Cơ cấu tổ chức: Hệ thống quản trị và điều hành hiện nay còn lúng túng, bộ máy cồng kềnh

CHƢƠNG 2

Về vai trò của bộ phận tham mƣu công tác

QTNNL:

• Năng lực, trình độ đội ngũ CBNV làm công

tác QTNNL tại các chi nhánh bị hạn chế

• Đội ngũ CBNV phần lớn đƣợc tuyển dụng

và đào tạo trong thời bao cấp

• Ngoài ra còn có các nguyên nhân khách

quan khác....

CHƢƠNG 3

tại

thiện QTNNL

Một số giải pháp hoàn Vietinbank Về Hoạt động thu hút nguồn nhân lực Định hƣớng lại công tác tuyển dụng nhân viên Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Cải thiện hệ thống lƣơng bổng và đãi ngộ

Cách thức giữ chân nhân tài

KẾT LUẬN

Nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì nguồn nhân lực rất quan trọng đặc biệt là trong ngành ngân hàng. Công tác quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc quan tâm đặc biệt và phải mang tính lâu dài, có kế hoạch và có sự chuẩn bị tốt rõ ràng và có một tầm nhìn tổng quát.