Luận văn: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

Đề tài:

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU

Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt các

doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh

nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò

quyết định. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản

và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan

trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng

trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân

lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính

xác nhất về lực lượng lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực

trong ngắn hạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện

thắng lợi mục tiêu của tổ chức.

Công ty cổ phần Constrexim số 1 là doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời

trong ngành xây dựng. Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, vị thế của Công

ty ngày càng được khẳng định trong ngành xây dựng và phấn đấu trở thành doanh

nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Đặc biệt, ngày 30/06/2002 Công ty đã tiến

hành cổ phần hoá chuyển sang thời kỳ phát triển mới – thời kỳ mọi người lao động

đều làm chủ thông qua cổ phần của mình. Từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể

cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển

và lớn mạnh của Công ty.

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Constrexim số 1, em đã có cơ hội tìm

hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổ ích cũng như kinh nghiệm

trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em nhận thấy công tác quản trị nhân lực

của Công ty khá đầy đủ tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là công tác kế hoạch

hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) công ty vẫn chưa thực hiện. Với mong muốn hoàn

thiện những kiến thức kỹ năng đã được giảng dậy trong nhà trường, tiếp thu những

kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp dụng những

kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực

(KHHNNL) cho Công ty, góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi

mục tiêu của Công ty nên em đã chọn đề tài:

“Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1"

làm chuyên đề thực tập .

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố liên quan đến công tác kế

hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) của Công ty cổ phần constrexim số 1. Từ cơ

sở lý luận chung về kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL), đặc điểm của Công ty

và đưa ra phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) cho Công ty.

Kết cấu của chuyên đề thực tập : chuyên đề được trình bày ở ba chương :

Chương I: cơ sở lý luận công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Chương II : Tổng quan về công ty constrexim số 1 và đặc điểm nguồn nhân

lực của công ty

Chưong 3 : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho công ty cổ phần constrexim số 1.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Kế hoạch hoá

Kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên phòng

ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá trình mang

tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên

quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị

nhân lực.Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh

đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những

vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần

thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dưới góc độ

như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho

hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất

kinh doanh.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra,

cụ thể:

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trinh đánh giá ,xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao

động để đáp ứng được các nhu cầu đó”

(Quản trị nhân lực–Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng

chủ biên)[1;65]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo

đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của

công việc”.

(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998)[2;96]

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và

chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được

bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ”.

(Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống kê, 1996)[3;122]

1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

nguồn nhân lực.

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết ,đã và

đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

(KHHNNL) của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn

tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch

hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây

mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng,

trình độ lành nghề cao.

Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến

hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá chiến lựơc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược

nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các

chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là giúp

cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ

mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Cụ thể, kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) giúp cho tổ chức chủ động thấy

trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa

tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của

những người quản lí trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các

hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung

cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn

nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó

tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể

của tổ chức; đặc trưng của tổ chức;năng lực của tổ chức;và sự thay đổi của môi

trường. Do đó,khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược

khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay

đổi của môi trường kinh doanh.

1.2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản

xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ

chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức kỹ năng và khả

năng cần thiết.

1.2.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn

nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ loại lao động nào cần

tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?… trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với

các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức.

1.2.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao

động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa lao động.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của

tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị

trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ

lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch hoá

nguồn nhân lực (KHHNNL) cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để

xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

1.3.2. Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Từ đó ảnh hưởng đến cung

và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có

nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Độ dài thời gian của KHHNNL(Kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng là một nhân

tố quan trọng ảnh hưởng đến KHHNNL, KHHNNL có thể được lập trong thời hạn

ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7

năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ

chức.

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động

lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế

chính trị, xã hội thau đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm; dịch vụ không ổn định;

quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu…thì thưòng xác định độ dài của

kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm .

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định,

biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được

xác định trên 1 năm.

1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn

nhân lực

Bản chất của các công việc sẽ được thực hiện.

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ

được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ

sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc

mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và

phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào?

Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?...

Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá

nguồn nhân lực.

1.4. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.4.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ

thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ

chức.

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị

nhân sự, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp.

Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm

rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ

thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào;

những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện,

các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các

khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc.

1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

• Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên) các tổ

chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong

tổ chức phải phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại?

Những việc gì cần được làm?…Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và

dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của

tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất

trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại

hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không?

Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực

lượng lao động dưói tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội;

những thay đổi về cung nhân lực… Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưỏng nhất định

đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.

Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nguồn

nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng

lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch

hoá sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét lại cho

phù hợp.

• Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân

lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích

và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Biểu hiện như doanh số

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

bán ra; số lưọng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản

xuất kinh doanh như lợi nhuân năng xuất lao động…

Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực

lượng lao động thích ứng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được:

cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu của sản xuất

kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ

thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được

xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

• Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thưòng đưa ra các mục tiêu thực hiện và

kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan

trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt là những dự

báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối

kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao

động đạt kết quả cao.

Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết

phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát viên và

người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết

theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh

doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân

lực có trác nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân

lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao đông ở bộ

phận nào? Bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tam nghỉ việc? trong thời gian bao

lâu? chế độ với những người nghỉ việc như thế nào?...

1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử

dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin

về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía với từng người lao động.

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ sở

quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách kế

hoạch cân bằng cung cầu lao động.

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì:

- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiểu

và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật lao động.

- Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và người lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá

được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.

- Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL.

- ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch đinh, tuyển mộ,

tuyển chọn, khen thưởng, kỷ luật và trả lương một cách công bằng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực và đặc biệt là KHHNNL.

Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề

nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ việc đánh

giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.

1.4.4. Định mức lao động

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng

vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao

động và hạ giá thành sản phẩm.

Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho

người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là

dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để

hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao

động cần thiết để thực hiên một khối lượng công việc nào đó.

Ta có thể tính được mức lao động dựa vào năng suất lao động của từng người.

W=Q/L Hoặc L=Q/W

Trong đó: W: Năng suất lao động.

L: Số lao động.

Q: Khối lượng công việc.

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực

đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh

nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.

1.5. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.5.1. Dự đoán cầu nhân lực

1.5.1.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm, phương

pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn là phân tích nhiệm vụ /

phân tích khối lượng công việc.

i. Xác định nhiệm vụ / khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành.

ii. Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí

cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao ssộng cần thiết cho hoàn

thành mỗi loại công việc / mỗi loại sản phẩm.

iii. Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề , mỗi loại

công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của

tổ chức trong năm tới.

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ

chức, và được thông qua các phương pháp sau:

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới ( năm kế hoạch ) dựa vào các căn cứ sau

đây: tổng số lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng

công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế

hoạch.

(cid:229) Công thức: t i SL i

D = D i = 1

Tn K m

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ – mức)

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức

lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông

qua xây dựng bản cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ

sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến

những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật,tổ chức…để ước tính hệ số tăng

năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số

lượng sản phẩm từng loại.

 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch

(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch sẽ

được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Công thức: Q

D = -------

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm

nhận . Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ

lý phải phục vụ.

Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào

nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo từng

loại lớp học ( lớp 1, lớp 2… ) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm

kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ,

một bác sỹ năm kế hoạch.

1.5.1.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm,

có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.

Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau,trình độ tổ chức và quản

lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu

về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ

vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai,

dự đoán những thay đổi ve kỹ thuật, công nghệ,tác động của môi trường…để dự đoán

cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực

cho từng loại công việc, từng nghề,từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương

pháp:

 Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực

của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)

dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho

thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc

đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng

đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị

trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ,sản lượng, khối lượng

công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán

được một số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu

hút và bổ sung.

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi

phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý của từng

bộ phận, đơn vị có htể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị

mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khác phục nhược điểm này người

đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế

hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản

lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.

 Phương pháp ước lượng trung bình

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình

quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản

lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để

sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng;hoặc là một đơn vị

sản phẩm) tính theo giờ – mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch.Sau đó chia

cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao

động năm kế hoạch.

Công thức: D = (Q*t)/ T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch .

t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.

 Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và

mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm

hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến

quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức…so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân

lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện

một cách dễ dàng nhưng ước tính thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào một số liệu

của thời kỳ trước đó.

 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến

số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số

học sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhạp trường thời kỳ kế hoạch…để dự đoán cầu nhân lực

của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu nhập số liệu phản ánh mốt quan hệ giữa

cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.

Chẳng hạn: y = f (X1,X2,X3…)

Chuỗi thời gian thu nhập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực

thời kỳ kế hoạch càng chính xác.

 Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên giacó kinh

nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến

của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài

hạn.Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều

kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa

ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước

lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đẫ hiến kế.

Kinh nghiệm cho thấy 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu

nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu

nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính

cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp 3: Để thưc hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự

đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân

lực thực hiện của công việc sau:

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức kinh

nghiệm dự đoán nhân lực.

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn, thuạn

lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.

Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

và gửi đến từng chuyên gia.

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh

nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán

nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn,

nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực

đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế

nào và chuyển bản góp ý đó đén người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương

án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên

gia.

Với phương pháp nay, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc

họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những

hạn chế (như nể nang hoặc ngai bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm.

1.5.2. Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức

trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao

nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai

thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là

phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.

1.5.2.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có của tổ

chức

Kế hoạch hoá ngừôn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lưỡng lực lượng lao động

hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức

Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các

tiêu thức khác nhau nhe: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức khoẻ;

thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát triển và

đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.

 Phân tích nhân lưc hiện có trong tổ chức:

- Nội dung phân tích

Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ

cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công

việc.

Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo các nghề, loại công việc.

Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc

(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…), so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh

trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh

đạo với yêu cầu của công việc.

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của

công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề,

từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực

thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.

Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loai công việc thường có tỷ lệ

thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành

công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế

hoạc thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một

cách chủ động.

- Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức hiện có

trong tổ chức theo từng tiêu thức vứi yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so

sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạc sắp tới nhằm

đạt dược mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.

- Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển

để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu

phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được

thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn

xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiệc công việc thường kỳ của người lao động;

những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật;

lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khoẻ của người lao động… Hệ thống thông

tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong

tổ chức để tiến hành kế hoạch hoá nhân lực mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hoá sản

xuất,thị trường, tài chính.

1.5.2.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực

của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng

lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật

buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số

này phảI tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở

rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do

đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ

tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp

thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết.

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở

tầm vĩ mô vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn

nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó

các yếu tố: kinh tế, văn hoá, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh hưởng đến

mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đén tăng giảm các nguồn nhân

lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua

đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từ đó các

chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyyẻn mộ, tuyển chọn, đào

tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều

chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã

hội.Trong kho đó ở các nước chậm phát triển và đang phát triển như nước ta, do kết

quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những năm 70 và đàu những năm 80, số

lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào. Do đó, khi đánh giá cung

nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao động, duy trì và phát triển lực

lượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lượng,

nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành

nghề.

Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần tập

trung vào các nội dung sau đây:

 Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số

củ thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15

đến 16 năm.Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao

động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng, hoặc giảm

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương

lai để có biện pháp thích ứng.

 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

Các thông tin và số liệu thu nhập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và

cacs cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động

theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân,

thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các

ngành hoặc trong các thành phần kinh tế. Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức

khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức

hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch.

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung

nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho

các tổ chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công

việc.

Chất lượng nguồn nhân lực được phân thích theo các tiêu thức:

- Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi

của tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường… Ngày nay, lực

lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu

cầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn làm

những công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gán bó suốt đời

với tổ chức (biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ bao cấp

trước đây. Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ

giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng nguồn

nhân lực từ bên ngoài và có biện pháp để thu hút được những lao động có chất

lượng cao và đối xử, đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức.

- Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục

nghề nghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại hoc, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao

động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.

Ở Việt Nam hiện nay, mặc dù số lượng nguồn nhân lực phong phú nhưng chất

lượng nguồn nhân lực thấp: 84,49% lực lượng lao động không có chuyên môn kỹ

thuật, lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp, học nghề chỉ có 15,51%. Hệ thống

giáo dục phổ thông, đào tạo nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng và đại học còn

nhiều bất hợp lý cộng với tâm ký thích vào đại học của đa số thanh niên sau khi tốt

nghiệp phổ thông đã làm cho cấu trúc đào tạo của lực lượng lao động đã qua đào tạo

rất hợp lý. Năm 1996 cấu trúc đào tạo là 1 – 1,7 – 2,4 (tức ứng với 1 lao động có trình

độ cao đẳng, đại học trở lên thì có 1,7 lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp

và 2,4 lao động có trình độ sơ cấp/học nghề/công nhân kỹ thuật). Năm 2000 cấu trúc

này là 1 – 1,2 – 1,7.

 Phân tích tình hình di dân

Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnh

hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng

trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức.

Đăc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm

kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo lên những

biến động lớn về nguồn nhân lực.

 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

Trong điều kiện hiện nay của việt nam có nguồn lao động dồi dào và đang tìm

kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu A: Nhật Bản,

Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia… cũng như các nước châu Phi, châu Âu

như: Li Bi, Cộng hoà Ship, Liên Xô cũ… Đồng thời với việc đưa lao động đI nước

ngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hết thời

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

hạn trở về và có nhu cầu được làm việc. Đây cũng là nguồn cung cấp lao động cho

các tổ chức.

Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phat triển của các nghề

nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong

mỗi thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm

xuất hiện những nghề nghiệp mới trong khi một số nghề nghiệp cũ có thể mất đi hoặc

bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài

cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của các nghề nghiệp.

Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên ngoài,

mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cung cấp cho

tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc cụ thể như thế nào? Vào từng thời

điểm cụ thể trong thời kỳ kế hoạch.

1.6. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa

cung và cầu

Sau khi dự đoán cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến

hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn

mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh

cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn

hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực); cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân

lực); Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp cụ thể đòi hỏi tổ

chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng.

1.6.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh

doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm

kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên

ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:

Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động

hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống cho tổ chức nhằm làm cho tổ chức

hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường

bên ngoài .

Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng người lao động có thể đảm

nhận được ở vị trí công việc ở vị trí cao hơn.

Kế hoạc hoá kế cận và phát triển quản lý: thu nhập và nắm các thông tin về các

chức vụ/ vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc

sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người đủ tài,

đức thực hiện công việc hoăch lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống

để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc.

Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức.

Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản

phẩm.

Biện pháp thuê những lao động làm việc không chọn ngày hoặc sử dụng lao

động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp được áp

dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộ Luật

lao động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của người lao động, nếu làm

thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khoẻ

của người lao động không được đảo bảo. chẳng hạn theo Bộ Luật lao động của nước

Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam điều 69 trang 49: “người sử dụng lao động và

người lao động có thể thoả thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong

ngày, 200 giờ trong một năm.

1.6.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc

dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút do với kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng

lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động .

Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng

nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.

Tạm thời không thay thế những người chuyển đi .

Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận

với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp

giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm thêm giờ

Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc .

Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp

này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên

nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức

chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ

thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem

xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao

thường ở mức thấp.

Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đi

làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong

danh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường được áp dụng đối với đội

ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó

khăn.

Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1 đến

5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như

điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm

nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu.

Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một

lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu

công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc

có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức

cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫncho nhân viên nhanh chóng thích nghi

bới điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc,

động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm

tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc ở tổ chức.

1.6.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng

công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có

của tổ chức.

Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.

Thực hiện hế hoạch hoá kế cận.

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có

thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong

nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.

Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi

nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CONSTREXIM SỐ 1

VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.1. Tổng quan về công ty

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Constrexim số 1

- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Constrexim số 1

- Tên tiếng anh: Constrexim 1 Joint - Stock company

- Tên viết tắt: CONSTREXIM.No.1JSC.

Trụ sở chính Công ty

- Địa chỉ: Số 02 Nguyên Hồng, Ba Đình, Hà Nội

- Điện thoại: (84).04.8352387

- Fax: (84). 04.7722136

- E-mail: Constrexim 1 @fpt.Việt Nam

Công ty Constrexim No.1 là Công ty con của Công ty Constrexim Holdings

trong tổ hợp công ty mẹ con. Công ty con được thành lập theo Quyết định số

321/TCHC ngày 20 táng 06 năm 2002 của Tổng giám đốc Công ty Constrexim

Holdings và quyết định số 2025/QĐ-BXD ngày 20 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng

Bộ Xây dựng.

Công ty là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức Công ty cổ phần được

tổ chức và hoạt động theo tinh thần luật doanh nghiệp và tuân thủ đầy đủ các quy

định trong điều lệ thí điểm tổ chức và hoạt động của Công ty đầu tư xây dựng và xuất

nhập khẩu Việt Nam (Constrexim Holdings) cũng như các quy định hiện hành của

pháp luật nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

2.1.2. Các giai đoạn phát triển nổi bật của Công ty cổ phần Constrexim số 1

Khi mới thành lập, Công ty mẹ (Constrexim Holdings) có tên là Công ty Xây

lắp, xuất nhập khẩu vật liệu kỹ thuật xây dựng. Đến ngày 18 tháng 04 năm 2002 theo

quyết định số 11/2002/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc tổ chức lại

Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu và kỹ thuật xây dựng thành Công ty mẹ

trong mô hình thí điểm Công ty mẹ - Công ty con, và có tên là Công ty Đầu tư Xây

dựng và Xuất nhập khẩu Việt Nam.

Công ty cổ phần Constrexim số 1 được hình thành và phát triển qua các giai

đoạn nổi bật sau.

Công ty cổ phần Constrexim số 1 được thành lập và phát triển qua các giai đoạn

nổi bật sau.

Giai đoạn 1: Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu

vật liệu và kỹ thuật xây dựng theo quyết định số 704/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ

Xây dựng ngày 14 tháng 08 năm 1996.

Giai đoạn 2: Xí nghiệp xây dựng được đổi tên thành Xí nghiệp Xây dựng số 1

trực thuộc Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu và kỹ thuật xây dựng theo quyết

định số 102/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng ngày 24 tháng 02 năm 1997.

Giai đoạn 3: Công ty Xây lắp và Xuất nhập khẩu số 1 được thành lập trên cơ sở

Xí nghiệp xây dựng số 1 theo quyết định số 321/TCHC của tổng giám đốc Công ty

Đầu tư Xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam ngày 20 tháng 06 năm 2002.

Giai đoạn 4: Công ty Xây lắp và Xuất nhập khẩu số 1 được chuyển thành Công

ty cổ phần Constrexim số 1 theo quyết định số 2025/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây

dựng ngày 20 tháng 12 năm 2004.

2.1.3. Mối quan hệ giữa Công ty Cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ

Constrexim Holdings

2.1.3.1. Quan hệ giữa Công ty cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ Constrexim

Holdings

Công ty cổ phần Constrexim số 1 là Công ty con của Công ty Đầu tư Xây dựng

và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings) trong tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con.

Công ty mẹ Constrexim Holdings và Công ty cổ phần Constrexim số 1 là các

pháp nhân độc lập, quan hệ hợp tác bình đẳng trên cơ sở hợp đồng kinh tế.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Công ty cổ phần Constrexim số 1 có các quyền lợi và nghĩa vụ là Công ty con

được quy định trong Điều lệ thí điểm tổ chức và hoạt động, và quy chế tài chính nội

bộ cua Công ty mẹ Constrexim Holdings, phù hợp với pháp luật hiện hành.

Khi có sự thay đổi về địa lý của Công ty mẹ, thì sẽ bổ sung, sửa đổi phù hợp.

2.1.3.2. Quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty cổ phần Constrexim số 1 đối với Công ty

mẹ

Được sử dụng thương hiệu Constrexim Holdings với tư cách là Công ty mẹ vào

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (bao gồm: Logo, tên gọi, năng lực kinh

doanh và địa vị pháp lý của Công ty mẹ).

Được tham gia vào các dự án đầu tư kinh doanh do Công ty mẹ là chủ đầu tư

hoặc do Công ty mẹ khai thác, tìm kiếm được.

Được Công ty mẹ hỗ trợ trong các hoạt động tìm kiếm, khai thác và mở rộng

thị trường, đầu tư nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật công nghệ sản xuất, đào tạo nâng cao

trình độ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật.

Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo đăng ký hàng năm với Công ty

mẹ.

Thực hiện nghĩa vụ chi trả lợi tức cổ phần cho Công ty mẹ theo đúng quy định

đối với các cổ đông của Công ty.

Thực hiện chế độ báo cáo thống kê tài chính, kế toán và các báo cáo khác đối

với Công ty mẹ. Chịu trách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính và các

hoạt động đầu tư vào các mục đích kinh doanh khác của Công ty; đảm bảo tuân thủ

quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán do

Nhà nước và Công ty mẹ quy định.

Chịu sự kiểm tra, giám sát việc sử dụng phân vốn góp của Công ty mẹ tại Công

ty cổ phần Constrexim số 1.

Chịu trách nhiệm trước Công ty mẹ về các khoản tín dụng đã được Công ty mẹ

bảo lãnh cho Công ty vay theo hợp đồng bảo lãnh.

2.1.4. Mô hình tô chức bộ máy quản lý của Công ty

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Constrexim Số 1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ chức theo

mô hình trực tuyến chức năng. Để thấy rõ được điều nay ta đi tìm hiểu cụ thể nhiệm

vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cụ thể như sau.

2.1.4.1. Đại Hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, gồm Đại hội

đồng cổ đông thường niên và Đại hội đồng cổ đông bất thường.

Quyền lực của Đại hội đồng cổ đông được thực hiện thông qua; Cuộc họp của

Đại hội đồng cổ đông thành lập, các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông thường niên

và Đại hội đồng cổ đông bất thường.

Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông được thông qua khi được số cổ đông đại

diện cho 51% vốn điều lệ dự họp chấp nhuận.

2.1.4.2 . Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của công ty giữa hai nhiệm kỳ

Đại hội cổ đông.

Hội đồng quản trị có 5 thành viên, do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễn

nhiệm.

Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề

liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền

của Đại hội đồng cổ đông.

2.1.4.3. Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cho cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động

kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính.

Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kêt quả hoạt động, tham

khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình các báo cáo, kết luận và ý kiến lên

Đại hội đồng cổ đông.

Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý.

2.1.4.4. Giám đốc công ty

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định các

chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.

2.1.4.5. Phó giám đốc

* Phó giám đốc: Giúp giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.

Phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng kế hoạch -kỹ thuật,

phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu, ban đầu tư các dự án của công ty. Thay giám

đốc giải quyết công việc mỗi khi giám đốc đi công tác.

* Phó giám đốc hành chính: Giúp giám đốc phụ trách việc điều hành công việc

kinh doanh, tài chính, phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng

tổ chức hành chính, phòng tài chính - kế toán. Thay giám đốc giải quyết công việc khi

giám đốc đi vắng.

2.1.4.6. Phòng Tổ chức hành chính

- Chức năng: Thực hiện công tác pháp chế hành chính quản trị. Xây dựng bộ

máy quản lý chung. Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty. Quản lý vệ sinh lao

động và quỹ tiền lương, phân phối tiền lương trong công ty.

- Nhiệm vụ cụ thể:

+ Hành chính: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế hành

chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác lễ tân, sắp xếp các

cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; Lập và điều độ lịch công tác của Giám

đốc; ấn loát công văn giấy tờ, in đồ án, thực hiện quan hệ giao dịch với các địa

phương nơi công ty đặt trụ sở.

+ Quản trị: Quản lý mặt bằng, đất đai, nhà xưởng và hệ thống điện nước, thông

tin liên lạc, trang thiết bị hành chính của công ty; Quản lý đời sống công cộng ở công

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

ty:Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo

và các đơn vị quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây

dựng mới các công trình hạ tầng của công ty.

+ Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được

giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án

thiết kế và ban chủ nhiệm công trình thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội

dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực

hiện các chế độ đối với người lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động

trong công ty; Lưu giữ hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào

tạo cán bộ quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả

lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia

kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức

tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công

ty; Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân viên

trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty .

2.1.4.7. Phòng kế hoạch kỹ thuật

- Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản

xuất kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công

ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng các công

trình nói chung của toàn công ty.

- Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉ đạo của Giám đốc phối hợp với các đơn vị

trong và ngoài công ty để đưa việc về cho công ty, giúp Giám đốc làm các thủ tục,

hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn vị trong công ty;

Nghiên cứu giúp Giám đốc điều hoà công việc cho các đơn vị sản xuất, tổng hợp kế

hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ về kế hoạch

và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh toán ở các hợp đồng kinh tế với các khách

hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa và quản lý thiết bị thi công và phương tiện vận

tải ở các đơn vị sản xuất.

2.1.4.8. Phòng tài chính kế toán

- Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty. Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số iệu hoạt động kinh

doanh của công ty. Tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lý điều hành về lĩnh

vực tài chính, kế toán của công ty.

- Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ của

công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các cửa hàng;

Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của công ty.

2.1.4.9. Các xí nghiệp sản xuất

- Chức năng: Khảo sát - Thiết kế - lập dự toán thi công công trình, Tổ chức thi

công xây lắp các công trình bể nước, nhà xưởng…

- Nhiệm vụ cụ thể: Căn cứ kế hoạch, chỉ thị công tác được giao, xí nghiệp tiến

hành lập phương án và tiến độ thi công, lập dự án thi công nội bộ, nêu ra các vấn đề

về thiết bị lao động và các yêu cầu khác; Cùng phòng kế hoạch kỹ thuật giải quyết các

yêu cầu công trình đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng, phối hợp với phòng kế hoạch

kỹ thuật, tài chính kế toán và kinh doanh và XNK để nghiệm thu công trình, thu vốn

của khách hàng nộp cho công ty; Tổ chức quản lý lao động, chăm lo đời sống, an toàn

lao động cho công nhân, thực hiện hạch toán sản xuất theo các chỉ tiêu được trên giao

khoán, quản lý khai thác tốt lực lượng sản xuất đúng chế độ điều lệ của công ty, hàng

quý phải báo cáo quyết toán với công ty.

Nhận xét: Công ty cổ phần Constrexim số 1 hoạt động theo chế độ hạch toán độc

lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các hợp

đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có một bộ máy

quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia

rõ ràng. Nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết định đến thành bại

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu do

Công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ

sư và công nhân là tài sản lớn nhất của công ty cổ phần Constrexim số 1

2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của công ty

Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty

không có gì thay đổi. Công ty cổ phần Constrexim số 1 có ngành nghề kinh doanh

chính là:

- Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công

trình dân dụng và công nghiệp.

- Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các công

trình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ;

- Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…);

- Thi công các công trình điện, thuỷ điện loại vừa và nhỏ, trạm biến thế điện tới

500KVA;

- Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ - điện - nước công trình, lắp đặt thiết bị

điện lạnh;

- Thực hiện các hợp đồng thi công các công trình ở nước ngoài;

- Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi

công.

- Thực hiện đầu tư các dự án khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêu

thị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản là một

trong các ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chất công nghiệp, có chức

năng xây dựng và lắp đặt nhằm tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc

dân. Phải kể đến ở đây đó là các Công ty, xí nghiệp kinh doanh xây lắp cũng như các

ngành sản xuất khác. Quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này thực

chất là quá trình biến đổi đối tượng lao động thành sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên

hoạt động kinh doanh xây lắp cũng có những đặc điểm riêng khác biệt với các ngành

sản xuất khác.

Như đã đề cập ở trên ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm từ hoạt

động thi công, lắp đặt kết cấu công trình, trang trí nội ngoại thất, xuất nhập khẩu đến

các ngành nghề khác theo luật định. Hoạt động xây lắp của Công ty được thực hiện

thông qua hình thức nhận thầu. Sản phẩm xây lắp là các công trình, hạng mục công

trình, vật kiến trúc… có quy mô lớn, kết cấu phức tạp,mang tính đơn chiếc, thời gian

sản xuất sản phẩm xây lắp lâu dài, địa điểm thi công phân tán… Đối với mỗi sản

phẩm lại có nhiều phương thức kỹ thuật thi công khác nhau dẫn đến giá trị công trình

khác nhau do đó việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm xây lắp nhất thiết phải

lập dự toán gồm có dự toán thiết kế và dự toán thi công, giá hợp lý chính sẽ được

công nhận là giá dự toán. Trong suốt quá trình xây lắp phải lấy giá dự toán làm thước

đo để giám sát quản lý chi phí thực tế và mốc để bên A giám sát bên B cả về giá cả và

chất lượng sản phẩm.

Sản phẩm xây lắp hoàn thành không nhập kho mà tiêu thụ ngay theo giá dự

toán được duyệt hoặc giá thoả thuận với chủ đầu tư từ trước (giá đấu thầu) nên tính

chất hàng hoá của sản phẩm thể hiện không rõ (do giá cả đã được quy định trước khi

tiến hành xây dựng,thi công thông qua hợp đồng giao nhận thầu. Nói cách khác đối

với sản phẩm xây lắp, giá cả sản phẩm đã được ấn định trước khi chế tạo sản phẩm.

Sản phẩm xây lắp thường cố định tại nơi sản xuất (đồng thời là nơi sử dụng khi

công trình hoàn thành), còn các điều kiện sản xuất như máy móc thiết bị thi công, lao

động, vật tư… phải di chuyển theo địa điểm, mặt bằng thi công. Mặt khác,hoạt động

xây lắp tiến hành ngoài trời, thường chịu ảnh hưởng của các nhân tố khách quan như

thời tiết, khí hậu nên dễ dẫn đến tình trạng hao hụt, mất mát, lãng phí vật tư, hư hỏng

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

tài sản làm tăng thêm chi phí sản xuất. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công tác

quản lý sử dụng và hạch toán chi phí.

Chất lượng công trình xây lắp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như khảo sát, thiết

kế, thi công. Đặc biệt trong khâu thi công, thời gian sử dụng lại lâu dài. Do đó, trong

quá trình xây lắp phải tổ chức quản lý và hạch toán sao cho có thể giám sát chặt chẽ

chất lượng công trình, đảm bảo đúng dự toán thiết kế, bảo hành thi công (5% giá trị

công trình sẽ được chủ đầu tư giữ lại trong một năm sau khi tiêu thụ sản phẩm để rành

buộc trách nhiệm của đơn vị thi công trong thời gian bảo hành).

Tổ chức sản xuất trong Công ty cổ phần Constrexim số 1 được áp dụng theo

phương thức khoán gọn các công trình,hạng mục công trình hay khối lượng công việc

cho các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp (Xí nghiệp, tổ, đội sản xuất). Trong giá

khoán gọn không chỉ có tiền lương mà còn có đủ các chi phí về vật liệu, công cụ dụng

cụ thi công, chi phí chung của bộ phận nhận khoán.

2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty

2.1.6.1. Đặc thù của ngành xây dựng.

- Khái quát về sản phẩm của ngành xây dựng.

Sản phẩm của ngành xây dựng với tư cách là các công trình xây dựng theo

nghĩa rộng là tổng hợp và kết tinh sản phẩm của nhiều ngành sản xuất như chế tạo

máy, hoá chất, luyện kim,…và dĩ nhiên là của ngành xây dựng, ngành đóng vai trò tổ

chức cấu tạo công trình ở khâu cuối cùng và quyết định để tạo nên công trình và đưa

chúng vào hoạt động.

Sản phẩm trực tiếp của ngành công nghiệp xây dựng bao gồm các công việc

kiến tạo các kết cấu xây dựng làm chức năng bao che và nâng đỡ các công việc lắp

đặt các thiết bị, máy móc cần thiết vào công trình xây dựng để đưa chúng vào hoạt

động .

Vì các sản phẩm của các công trình xây dựng thường có quy mô lớn và tiến hành

trong thời gian dài, nên để phù hợp với yêu cầu cung cấp nhân viên thì cần phân biệt

giữa sản phẩm trung gian và sản phẩm cuối cùng của ngành xây dựng, các giai đoạn

hoặc đợt xây dựng đã hoàn thành và bàn giao. Sản phẩm cuối cùng là các công trình

hay hạng mục công trình xây dựng hoàn chỉnh và đã có thể bàn giao đưa vào sử dụng

Công trình xây dựng bao gồm một hay nhiều hạng mục công trình nằm trong dây

chuyền công nghệ đồng bộ để làm ra sản phẩm cuối cùng được nêu ra trong bản luận

chứng kinh tế kỹ thuật. Liên hợp công trình xây dựng bao gồm nhiều công trình xây

dựng tập trung tại một địa điểm hay một khu vực, hình thành các giai đoạn sản xuất rõ

rệt và có liên quan hữu cơ với nhau về mặt công nghệ sản xuất, để làm sản phẩm cuối

cùng.

- Các đặc điểm của sản phẩm xây dựng

Đặc điểm của sản phẩm xây dựng có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức sản xuất,

quản lý của doanh nghiệp. Sản phẩm xây dựng với tư cách là công trình xây dựng

hoàn chỉnh thường có các đặc điểm sau:

• Sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình nhà cửa, trạm xưởng, đường

xá… được xây dựng và sử dụng tại chỗ, đứng cố định tại địa điểm xây dựng và

phân bố tản mạn ở nhiều nơi trên lãnh thổ. Đặc điểm này làm ch sản xuất xây

dựng có tính lưu động cao và thiếu ổn định.

• Sản phẩm xây dựng phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện địa phương, mang nhiều

tính đa dạng và cá biệt cao về công dụng, về cách cấu tạo và phương pháp chế

tạo

• Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn , chi phí lớn , thời gian xây dựng

và sử dụng lâu dài. Do đó, những sai lầm về xây dựng có thể gây nên lãng phí

lớn . tồn tại lâu dài và khó sửa chữa. Sản phẩm xây dựng chủ yếu đóng vai trò

nâng đỡ và bao che, không tác động trực tiếp lên đối tượng lao động trong quá

trình sản xuất

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

• Sản phẩm xây dựng có liên quan đến nhiều ngành cả về phương tiện cung cấp

nguyên vật liệu cả về phương tiện sử dụng sản phẩm do ngành xây dựng tạo ra.

Sản phẩm xây dựng mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn

hoá, nghệ thuật và quốc phòng.

2.1.6.2. Những đặc điểm của sản xuất trong xây dựng

Điều kiện sản xuất trong xây dựng thiếu tính ổn định, luôn biến đổi theo các

giai đoạn xây dựng và theo trình tự công nghệ xây dựng. Trong xây dựng, con người

và công cụ lao động luôn luôn phải di chuyển từ công trưòng nay đến công trường

khác, còn sản phẩm xây dựng thì hình thành và đứng yên tại chỗ , một đặc điểm hiếm

thấy từ các ngành khác. Các phương án xây dựng về mặt kỹ thuật và tổ chức sản xuất

cũng luôn luôn phải thay đổi theo từng địa điểm và giai đoạn xây dựng .Đặc điểm này

gây ra những khó khăn cho việc tổ chức sản xuất, khó cải thiện điều kiện cho người

lao động. Số lao động luôn biến đổi theo mùa vụ nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn

nhưng lúc có nhiều công trình thì phòng tổ chức – hành chính lại thiếu nhân viên để

tuyển thêm lao động cho công ty….

Do các phòng ban không nằm chung ở cùng một địa điểm nên việc giao kết hợp

tác rất khó khăn gây ra những hạn chế trong công tác phối hợp làm việc như phòng

nay thiếu người thì có thể bỏ xung từ phòng khác trong thời gian thiếu.

2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Constrexim số 1

2.2.1. Cơ cấu lao động công ty theo phòng ban, chức năng.

Bảng 1. cơ cấu lao động công ty theo phòng ban chức năng

TT Các đơn vị/chức danh Trưởng/ phó Đội trưởng Nhân viên Tổng cộng Kỹ sư cán bộ chuyên môn Công nhân kỹ thuật

A Lãnh đạo A.1 Giám đốc A.2 Phó giám đốc A.3 Giám đốc xí nghiệp 01 02 03 01 02 03

03 02

Các phòng ban

A.4 Phó Giám đốc Xí nghiệp B B.1 Phòng Tổ chức -hành 01 02 06 01 02

chính

04 04 05 05

B.2 Phòng kế hoạch-Kỹ thuật B.3 Phòng Tài chính-Kế toán B.4 Phòng kinh doanh và 01 01 01

xuất nhập khẩu B.5 Ban đầu tư các dự án 01/01 03 04

C 03 05

Các xí nghiệp, các đội xây dựng, dự án, cửa hàng, đại lý

22 22 01 01 01 03 03

10 10 10 14 14 02 02 02

C.1 Xí nghiệp xây dựng số 1 C.2 Xí nghiệp xây dựng số 2 C.3 Xí nghiệp xây dựng số 3 C.4 Đội thi công số 1 (3) C.5 Đội thi công số 2 (3) C.6 Dự án đầu tư 1 C.7 Dự án đầu tư 2 C.8 Dự án Đầu tư 3 C.9 Cửa hàng 1 C.10 Cửa hàng 2 C.11 Đại lý

11 11 11 42 42 03 03 03 02 02 03 167 01 01 02 15 Tổng cộng 79 45 01 01 01 01 01 01 21

06 (Trích thống kê lao động của công ty)

Nhìn vào cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng ta thấy khi chuyển sang

công ty cổ phần cơ cấu tỏ chức của công ty được bố trí lao động một cách gọn nhẹ,

cán bộ lãnh đạo quản lý chiếm một tỷ lệ vừa phải trong tổng số lao động của công ty.

Các phòng ban chức năng số lao động được bố trí một cách hợp lý theo trình độ và cố

gắng bố trí để tiết kiệm lao động ở các vị trí không cần thiết.

Bên cạnh đó khi nhìn cơ cấu trên ta thấy việc bố trí như thế sẽ giúp những

người có trình độ chuyên môn chức năng được bố trí vào một phòng, một đội theo

hình thức chuyên mỗn hoá để từng hoạt động của công ty có thể tiến hành một cách

chính xác, đạt yêu cầu về kỹ thuật với các đơn vị xây dựng (nhờ những người có trình

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

độ chuyên môn giống nhau vào một phòng ban, một đội sẽ góp phần phát huy được

trình độ chuyên môn của các cá nhân nhờ việc học hỏi).

Tóm lại việc bố trí lao động như trên theo em là tương đối hợp lý.

2.2.2. Cơ cấu ngành nghề được đào tạo của cán bộ quản lýnhân viên

Trong thời gian đầu hoạt động, trước mắt sử dụng lại toàn bộ nhân lực hiện có

của công ty Xây lắp và XNK số 1 để tạo sự ổn định và có thời gian cọ sát với yêu cầu

của công ty cổ phần. Tuy nhiên định hướng chung về cơ cấu nghề tổng hợp theo bảng

dưới đây, để đảm bảo phát triển của Công ty trong vài năm tới.

Bảng 2: Bảng phân loại cơ cấu lao động công ty theo ngành nghề đào tạo

Tổng số TT Số thử việt Ngành nghề được đào tạo

Cử nhân A 01 Cử nhân kinh tế

Số đang làm việc 11 06 02 Tuyển thêm năm 04/05 12 03 04 23 9 06 02 Cử nhân tài chính kế toán

03 Cử nhân các ngành nghề B Kỹ sư, kiến trúc 01 Kỹ sư xây dựng 02 Kỹ sư kinh tế xây dựng 03 Kỹ sư cầu đường 04 Kiến trúc sư 05 Kỹ sư máy xây dựng 06 Kỹ thuật Trác đạc 07 Kỹ sư điện

05 32 06 05 03 03 03 02 05 07 08 67 27 08 05 06 04 04 05 12 03 35 21 03 02 03 01 02 0 05 08 Kỹ sư các ngành nghề khác

C Kỹ thuật viên Trắc đạc 01 02 Xây dựng 03 Điện lạnh D E F

Cán sự Công nhân kỹ thuật Nhân viên Tổng số: 04 04 02 01 05 25 11 92 10 03 04 03 07 45 15 167

06 02 02 02 02 20 04 96 (Trích thống kê lao động theo ngành nghề đào tạo)

Nhìn vào cơ cấu lao động theo ngành nghề được đào tạo ta thấy trình độ cán bộ

công nhân viên của công nhân là rất cao. Số nhân viên có trình độ cử nhân chiếm

13,77% ( 23 người), Số lao động có trình độ kỹ sư, kỹ thuật viên chiếm 46,11% (77

người). Với đội ngũ lao động được đào tạo như vậy chắc chắn sẽ là lợi thế rất lớn cho

công ty trong việc thực hiện các công trình xây dựng đạt các yêu cầu về kỹ thuật đề

ra.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

CHƯƠNG 3

KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CONSTREXIM SỐ 1

3.1. Nguyên nhân và ý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty.

3.1.1. Nguyên nhân:

Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của

phòng là rất đa dạng nhưng nó đã được công ty lập trình để áp dụng từ khi bắt đầu cổ

phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người là đủ cho khối lượng công việc

trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên

là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của

công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn.

Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng phòng) đã

qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về

qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền

lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích

được công việc của toàn công ty vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi

nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế

hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa

có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân

tích công việc, đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn .

Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải bỏ ra

một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoá được hoàn thành với một đội ngũ am

hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này.

Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế hoạch hoá chưa cần thiết đối

với công ty nên công ty đã không xây dựng qui trình kế hoạch hoá.

Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân của nó

là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công ty đã chưa có

phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công ty chủ yếu sử dụng

nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới tuyển thêm người.

Công ty cổ phần Constrexim số 1 là công ty con của công ty đầu tư xây dựng và

xuất nhập khẩu Việt Nam ( Constrexim Holdings ) trong tổ hợp công ty mẹ _ công ty

con nên công ty cổ phần Constrexim số 1 chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty mẹ ,

quá trình tuyển thêm người, xin tham gia quá trình xây dựng, kế hoạch hoá nguồn

nhân lực… phải thông qua công ty mẹ, các dự án đầu tư kinh doanh phải được công

ry mẹ cho phép. Chính vì vậy công ty sẽ không kế hoạch hoá được số lao động cần

thiết khi không biết được mình có được nhận dự án đó hay không, quá trình tuyển

thêm người chỉ được xét duyệt khi công ty mẹ ký và xác định cần người cho giai đoạn

sau.

Không những thế đặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ

theo hợp đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một

người am hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây

dựng là có thể quản lý được số lao động đó, chính vì lẽ đó nên nhu cầu xác định

nguồn nhân lực quản lý cho tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty.

3.1.2. Ý nghĩa

Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ vì

thế cơ hội cho công ty cổ phần Constrexim số 1 là không ít vậy thành công hay không

chủ yếu phụ thuộc vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh

với công ty tư nhân và công ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất

trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải

càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Không những thế nhu cầu lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu

không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh

doanh.

Nhờ có kế hoạch hoá công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công

ty trong tương lai.

Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu quả nhất khi

thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người.

Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện.

Chi phí lập qui trình ít tốn kém.

3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1

- Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty cổ phần

Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động.

- Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây

dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm kế hoạch hoá

nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họ để tạo ra

quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát

và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này.

+ Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới

đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu

tư để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ

giám sát và cơ chế giám sát.

+ Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực,

biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao.

+ Công ty đầu tư chi phí để qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui

trình sau.

3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.

Đề ra nhu cầu:

Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất

kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...

Dự báo nhu cầu:

Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.

• Ngắn hạn:

Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế

hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...

Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ

sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.

Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời

gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc.

Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân

tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau:

- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ

đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

Theo công thức:

n i=1Qi*ti

T=(cid:229)

Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.

Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i

Q: số lượng công việc thứ i.

N: số loại sản phẩm sản xuất.

Khi đó số công nhân cần thiết:

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

D=T/Tn*Km

Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.

T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch.

Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.

Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.

D = Q/W

Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.

Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.

- Đối với công việc phục vụ:

T=(cid:229) Mi*Ki*ti

Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.

Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.

Ki: số ca làm việc của máy thứ i.

Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân.

Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :

D=M/Mpv*k

Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.

- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít

hoặc không thay đổi.

Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.

Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:

Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.

Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách

trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần

nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm

cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy

trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý.

Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên

cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:

Lqli =(cid:229) Ty/c/(365-60)*8

Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.

Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc.

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất

kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra

được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao.

• Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.

Có các phương pháp sau:

- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.

- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.

- Phương pháp hồi qui tuyến tính.

- Phương pháp định tính:

Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:

1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:

D=((Q+G)*1/x)/Y

Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.

G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.

X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế

hoạch.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân

viên.

• Phương pháp định tính gồm:

+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số

lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.

Phương pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao.

+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau

theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong

tương lai. Các bước tiến hành:

- Đưa ra chủ đề thảo luận.

- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.

- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người

khác.

- Tiến hành thảo luận.

- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.

Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán

bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng

cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí

khi các chuyên gia trao đổi với nhau.

Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh

hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực.

• Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.

Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên

gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương

lai, các bước:

- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.

- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.

- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau.

- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có

chênh lệch lơn so với những người khác.

- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia.

Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.

Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định

tính trên.

3.2.2. Dự đoán cung nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân

lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động

bên ngoài.

3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu

về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại.

Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện

tại dưới các mặt.

- Số người đang làm việc.

- Cơ cấu lao động theo nghề.

- Cơ cấu lao động theo trình độ.

- Cơ cấu lao động theo giới.

- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.

Quá trình dự báo nhân lực bên trong.

Bước 1: Phân tích công việc.

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.

_ Bản chất công việc.

_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc

của tổ chức.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.

Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.

Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.

Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số

nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các

công việc khác.

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết hoặc số

thuyên chuyển đi nơi khác.

Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ %

biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa

vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.

Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có

thể đáp ứng được yêu cầu.

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất

cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau:

Tiểu sử cá nhân. -

Trình độ giáo dục. -

Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu -

Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. -

Vị trí và loại công việc đang làm. -

Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. -

Thâm niên trong tổ chức. -

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.

Ngày dự định nghỉ hưu. -

Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. -

Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. -

- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh

giá của lãnh đạo trực tiếp.

- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dự

đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản

lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ

năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý.

3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài

Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh

nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực

đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và

cơ cấu nhân lực.

- Tình hình di dân.

- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng.

- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo

để phân tích yếu tố này.

- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc

ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ

sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài.

3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự

cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực.

3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Các biên pháp được đưa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến

hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.

+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu, sản lượng thải hay mở rộng sản

xuất.

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn,

điều kiện làm việc tốt hơn.

- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.

- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân

đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ

xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê

thêm lao động.

3.2.3.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng.

- Thuyên chuyển.

- Tạm thời không thay thế.

- Chia sẻ công việc, làm chung công việc.

- Giảm bớt giờ làm việc.

- Cho tạm thời nghỉ việc.

- Vận động nghỉ hưu sớm.

- Giảm thợ.

3.2.3.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối)

Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một

cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có, có thể nói thuyên

chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp.

3.2.4. Thực hiện các chính sách

Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: • Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết

định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp

của bộ phận chuyên trách.

• Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc

trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ

phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.

• Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một

hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự xét duyệt

của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế

hoạch đã đề ra.

3.2.5. Kiểm tra và đánh giá:

Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và

đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải

thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của

công tác này tại doanh nghiệp.

3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1

3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1

3.3.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 , 2004

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Bảng 3. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004

Tên chỉ tiêu % (+,-) Đơn vị (+,) tuyệt đối Kết quả năm 2003

Trđ Trđ 44.549 1.079 Kết quả năm 2004 75.000 1.200 30.451 121 68.35 11,21

1.064 1.220 156 14,66

CBNV số Trđ Trđ Trđ Trđ 9/71 12/80

Trđ 04 04 0 0

Trđ Trđ 1,3 658 0,2 39 15,38 5,93

I.Doanh thu II. Chi phí quản lý (bao gồm cả lãI tiền vay) III. Lợi nhuận trước thuế IV. Lao động và tiền lương 1. Lao động Tổng - (HĐ,KXĐ/HĐXĐ thời hạn) - Tổng số lao động ký hợp đồng thời vụ 2. Thu nhập bình quân người/tháng V. Lợi nhuận sau thuế VI. Lợi tức trên vốn chủ sở hữu 1,5 697 11.6%

(Trích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 2 năm 2003. 2004 )

Cổ tức năm 2004 được chia theo thời gian thực tế kể từ ngày Công ty cổ phần

bắt đầu hoạt động.

Nhận xét: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và

2004 thì ta thấy năm 2004 các các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận

sau thuế, thu nhập bình quân của người lao động đều tăng cụ thể là :

- Doanh thu của doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 30451 triệu

động tương ứng với 68,35 %

- Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 156 triệu đồng tương

ứng với 11,21%.

- Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 39 triệu đồng tương ứng

với 5,93%.

- Thu nhập bình quân của 1 lao động của công ty tăng 0,2 triệu đồng tương ứng

với 15,38 %.

Đây là những con số đáng mứng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của

công ty không ngừng tăng trưởng và phát triển. Nó phản ánh tính chất hiệu quả trong

sản xuất kinh doanh của công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá.

Mặc dù chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 song với

số lượng lao động của doanh nghiệp tăng nên, và những kết quả về lợi nhuận và thu

nhập bình quân đạt được thì khoản chi phí tăng nên trong quản lý doanh nghiệp của

doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Song nếu có thể tiết kiệm hơn nữa thì sẽ là

một tìm hiểu hơn nữa cho doanh nghiệp.

3.3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005

Với kết quả sản xuất kinh doanh mà năm 2004 mà doanh nghiệp đã đạt được sau

1 năm cố phần hoá, năm doanh nghiệp đã vạch ra phương hướng và nhiệm vụ mà

phảI đạt được ngay từ đầu khi bước sang năm 2005. Với những mục tiêu mà doanh

ngiệp đã đề ra doanh nghiệp đã không ngứng phấn đấu hoàn thành và hoàn thành

vượt mức kế hoạch đề ra.

Ta có thể thấy được những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được trong

2005 qua bảng sau.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Bảng 4 : Thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2005

Các chỉ tiêu chủ yếu

A Đơn vị tính B

I. Giá trị sản xuất và kinh doanh Tr.đồng Tr.đồng 1.GTSX xây lắp (kể cả KL do A Kế hoạch năm 2005 1 88,000.000 88,000.000 Thực hiện 2005 2 90,230.92 90,230.92

cấp vật tư) 2. GTKD vật liệu xây dựng II Tổng giá trị kim ngạch XNK Tr.đồng 1000USD 40.00

40.00

80,000.000 80,000.000 82,110.36 82,110.36

(ngoại tệ) 1. Nhập khẩu 2. Xuất khẩu III. Tổng doanh thu 1. Doanh thu xây lắp 2. Doanh thu kinh doanh vật liệu 1000USD 1000USD Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng

xây dựng 1. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế % 1.35 1.32

trên doanh thu 2. Tỷ suất lợinhuận sau thuế trên % 0.98 0.95

doanh thu VII. Tỷ suất LN sau thuế trên % 13.00 13.00

nguồn vốn Chủ sở hữu VIII. Lao động và thu nhập Người 1. Lao động bình quân (kể cả HĐ) Người 1000đ 2. Thu nhập bình quân 500.00 1,600.00 515.00 1,600.00

người/tháng ( Trích báo cáo tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005)

Căn cứ vào tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty năm

2005 so với kế hoạch ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 thực

hiện vượt mức 2,53 % tương ứng với 2230,92 trđ. Các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên

nguồn vốn chủ sở hữu, thu nhập bình quân một lao động của công ty đều hoàn thành

kế hoạch. Bên cạnh đó do hoàn thành vượt mức giá trị sản xuất mà công ty phải tuy

động thêm số lao động vì vậy mà số lao động bình quân của doanh nghiệp năm 2006

tăng so với năm 2005 là 3% tương ứng với 15 người. Ngoài rat a còn thấy trong năm

qua theo dự tính doanh nghiệp sẽ phảI nhập khẩu một lượng hàng hoá, vật liệu có giá

trị là 400$ nhưng thực tế doanh nghiệp không phải nhập khẩu. Điều đó phản ánh khả

năng tận dụng được các nguyên, nhiên vật liêu… sẵn có của công ty. Nhờ đó mà chắc

chắn doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ nhờ tận dụng

nguồn lực tại chỗ.

Trên đây là những tín hiệu đáng mừng phản ánh khả năng hoàn thành kế hoạch

của doanh nghiệp, cũng như phương hướng, nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt ra là hợp

lý. Bên cạnh đó cũng khẳng định sự chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần là

hoàn toàn đúng đắn đáp ứng được yêu cầu của công ty trong giai doạn mới.

Tuy nhiên, nhìn vào tình hình hoàn thành kế hoạch ta thấy còn có hạn chế ở

chỗ tổng giá trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng nên song tỷ suất lợi nhuận

trước thuế và sau thuế trên doanh thu đều thấp hơn kế hoạch. Điều đó phản ánh sự

đầu tư để tăng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty đang có xu hướng hiệu quả

giảm dần.

Nhìn vào bảng số liệu 1 và 2 ta còn thấy được rằng tình hình sản xuất kinh

doanh thực tế của doanh nghiệp năm 2005 còn khả quan và hiệu quả hơn cả năm

2004. Như vậy trong 2 năm sau cổ phần hoá khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp không ngừng tăng trưởng và phát triển.

3.3.1.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2006 – 2007

Xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong những năm

qua và cân nhắc giữa khả năng thực tế của công ty hiện nay, dự đoán nhu cầu thị

trường tương lai trong vòng 2 năm tời mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu mà

doanh nghiệp đạt được trong 2 năm tới.

Ta có thể thấy rõ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong 2 năm tới qua bảng

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Bảng 5. Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm tới

(NĂM 2006, 2007)

Đơn vị: triệu Đồng

Tên chỉ tiêu

Năm 2006 120,000 116,850 3,150 2,045 1,105 309 796 13,3% 796 40 16 40 700 11.7% Năm 2007 130,000 126.600 3,400 2,216 1,185 332 853 14,2% 853 43 17 43 750 12.5%

I. Doanh thu II. Giá vốn + Chi phí trực tiếp III. Lợi nhuận gộp IV. Chi phí quản lý V. Lợi nhuận trước thuế VI. Thuế TNDN VII. Lợi nhuận sau thuế VIII. Lãi cổ tức/năm IX. Phân phối lợi nhuận - Trích lập qũy dự phòng bắt buộc (5%) - Trích lập qũy khen thưởng, phúc lợi (2%) - Quỹ đầu tư mở rộng (5%) - Lợi nhuận chia cổ tức (88%) + LãI cổ tức phân chia X. Lao động và tiền lương 1. Số lao động (sử dụng bình quân) 2. Thu nhập bình quân người/tháng (tr.đồng) 200 2.0 240 2.2

( Trích báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005)

Nhìn vào mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới ta thấy doanh nghiệp dự kiến

trong những năm tới sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nâng cao hiệu quả sử

dụng lao động, tiết kiệm lao động hao phí bằng cách giảm số lao động không cần

thiết; bên cạnh đó sẽ không ngứng nâng cao thu nhập cho người lao động công ty

thông qua phấn đấu đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, phấn đấu có tốc độ tăng trưởng

ổn định vững chắc với các chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, lãi cổ tức trên năm mỗi

năm trên 10%.

3.3.2. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2003 trở lại đây

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần

nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính...v.v. nếu nó

không kết hợp được với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong

muốn, có thể đạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của

công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối

lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương

ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu quả của công tác kế

hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty cổ phần costrexim số 1 ta phải dựa trên 3 chỉ

tiêu sau:

• Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 2003 đến năm 2007

• Sự biến động nhân lực

• Cơ cấu lao động .

+Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Bảng 6 : Sự biến động về lao động qua các năm

Năm 2003 2004 2005 2006

151 167 178 200

45549 75000 90230 120000

Tổng cán bộ công nhân viên (người) Tổng giá trị sản xuất kinh doanh (triệu đồng) Lao động gián tiếp ( người) Lao động trực tiếp ( người) 21 130 27 140 35 165

32 146 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1)

Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực, chứng tỏ có sự biến động về

nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay

xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định

điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không

tăng một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến

lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị

sản xuất kinh doanh, nhưng nó không theo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một

cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi

vì công ty đã không nghiên cứu kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

3.3.3. Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần constrexim số 1 đến năm 2009

Sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn

Theo công thức : Tổng số lao động qua các năm

D = -----------------------------------------

Tổng số năm qua các năm

Vậy số lao động cần thiết năm 2007 là :

151+167+178+200

D = --------------------------- = 174

Số lao động cần thiết năm 2008 là :

151+167+178+200+174

D = ---------------------------------- = 174

Số lao động cần thiết năm 2009 là :

151+167+178+200+174+174

D = ---------------------------------------- = 174

Số lao động gián tiếp là : (21+27+32+35) : 4 = 29

Số lao động trực tiếp là : (130+140+146+165) : 4 = 145

Ta có bảng nhu cầu lao động từ 2006 đến 2009

Bảng 7 : Dự báo nhu cầu lao động từ 2006 đến 2009

Năm 2006 2007 2008 2009

200 174 174 174

21 29 29 29

130 145 145 145

Tổng cán bộ công nhân viên (người) Lao động gián tiếp (người) Lao động trực tiếp (người)

Nhìn vào bảng trên ta thấy sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn

nhanh chóng thuận tiện ít tốn kém nhưng hiệu quả không cao, tổng cán bộ công nhân

viên đã giảm so với năm 2006, số cán bộ công nhân viên giảm từ năm 2006 qua các

năm là: 200-174=26 (người) tuy nhiên nó giúp công ty sử dụng hiệu quả số công nhân

hiện có hoặc có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhưng nó đem

lại hậu quả là số lao động bị thuyên chuyển phải mất thời gian để thích ghi với công

việc mới Ngoài phương pháp ước lượng trung bình ta có thể sử dụng phương pháp

tính theo tiêu chuẩn định biên, phương pháp này phù hợp với ngành xây dựng căn cứ

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

vào bản chức năng, nhiệm vụ qui định đối với từng phòng ban. Công ty xác định tổng

khối lượng công việc, nhiệm vụ phải hoàn thành. Từ đó xây dựng định biên lao động

cho từng phòng ban trong đó bao gồm qui định về số lượng lao động, loại lao động

cho từng phòng ban. Sau đó Trưỏng bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ cho các cá nhân

trong phòng sao cho hợp lý. Khi thiếu một vị trí nào đó hoặc khi công việc đôi khi

quá nhiều thì Trưởng bộ phận sẽ phân công lại nhiệm vụ cho các nhân viên khác (mỗi

nhân viên kiêm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác) hoặc thực hiện làm thêm giờ. Nếu

khối lượng công việc trong phòng quá nhiều và kéo dài liên tục mà mọi người không

thể đảm nhận được thì Trưởng bộ phận sẽ viết tờ trình đề nghị phòng TC-HC cho

tuyển thêm người thuộc chuyên môn đang cần.

Trong thực tế số lao động cần thiết mà công ty đã dự tính đến năm 2008 được

biểu diễn qua bảng sau :

Bảng 8 : Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2008

TT 1 Đvị Người 2006 200 2007 210 2008 240

2 Danh mục Tổng số cán bộ công nhân viên Lao động gián tiếp Người 35 40 40

3 Lao động trực tiếp Người (17,5%) 165 (19%) 170 (16,67%) 200

(Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1)

Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2008 đã tăng so với năm 2006

chứng tỏ công ty đang rất thành công trong kinh doanh, số lao động năn 2007 tăng so

với năm 2006 là 10 (người) nhưng đã tăng cao hơn trong năm 2008 so với 2006 là 40

(người). Đây là tín hiệu đáng mừng nhưng muốn hiệu quả trong việc quản lý lao động

công ty nên xây dựng một qui trình dự báo NNL để thích hợp với yêu cầu sản xuất

kinh doanh mà công ty đặt ra.

3.4. Các phương pháp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty.

Mặc dù công ty rất chú trọng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

(KHHNNL) nhưng do đặc điểm về sản xuất, về sản phẩm...của ngành xây dựng nên

dự báo nguồn nhân lực cho công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trong tương lai nếu công

ty thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) công ty nên thực hiện

một số phương pháp chủ yếu sau:

Phương pháp ước lượng trung bình: Theo phương pháp này, việc tính toán cầu

nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập.

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Phương pháp định biên là tương

đối phù hợp với đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với bộ máy

quản lý ít phân cấp, số lượng không nhiều thì phương pháp này sẽ mang lại kết quả dự

báo khá chính xác và được thực hiện nhanh chóng, đơn giản. Quy trình công nghệ của

Công ty là liên tục nhưng chia thành nhiều công đoạn được thực hiện trên các máy

khác nhau chứ không trên một dây chuyền. Vì vậy sử dụng phương pháp định biên sẽ

thích hợp và dễ dàng hơn các phương pháp khác.

Tuy còn rất nhiều các phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL)

nhưng công ty nên chú trọng vào 2 phương pháp kể trên vì nó thích ứng với khó khăn

của công ty, các phương pháp trên dễ thực hiện qui trình ngắn gọn tuy nhiên muốn

thực hiện hiệu quả công ty nên thực hiện một số chủ chương sau:

_Phải đặt ra kế hoạch nguồn nhân lực cho tương lai dựa vào các công trình nhận

thầu sắp được ký kết.

_Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới

đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực để nâng cao nghiệp vụ và trở thành

chuyên gia và sẵn sàng đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích công việc…

_ Công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với phòng Hành Chính Tổng

Hợp để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực.

KẾT LUẬN

Chuyên đề

thực tập với đề tài “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Constrexim số 1" đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau:

1.Hệ thống đợc những kiến thức đã học về quản trị nhân lực nói chung, công tác

kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá

nguồn nhân lực với các chức năng khác.

2.Làm rõ tổng quan về công ty gồm (lịch sử hình thành và phát triển của công

ty , mối quan hệ của công ty cổ phần constrexim số 1 với công ty mẹ) .Đặc điểm

nguồn nhân lực của công ty bao gồm cơ cấu tổ chức theo phàng ban chức năng ,cơ

cấu theo ngành nghề đào tạo và một số đặc điểm trong ngành xây dựng.

3. Dự báo nguồn nhân lực của công ty thông qua : Tình hình thực hiện sản xuất

kinh doanh qua các năm ,sự biến động cán bộ công nhân viên qua các năm , dự đoán

nguồn nhân lực đến năm 2009 và xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ

phần constrexim số 1.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị nhân lực (Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng

chủ biên, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã hội)

2. Quản trị nhân sự (Phạm Đức Thành-NXB Thống Kê, 1998)

3. Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê 1996)

4. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Hành Vi Tổ Chức (Chủ biên: Ts

Bùi Anh Tuấn - Nhà Xuất Bản Thống Kê Hà Nội 2003)

5. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Phân tích lao động xã hội (Chủ

biên: Ts Trần Xuân Cầu, Nhà Xuất Bản Lao Động - Xã Hội Hà Nội 2002)

6. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Tổ Chức Lao Động Khoa Học

(Đồng chủ biên: Pgs.Ts Lê Minh Thạch, Nguyễn Ngọc Quân; Ths Nguyễn Vân

Điềm… Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội)

7. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Kinh Tế Lao Động (Chủ biên:

Ts Trần Xuân Cầu, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội)

8. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

,sự biến động lao động qua các năm (Lấy tại phòng Hành Chính Tổng Hợp công ty

cổ phần constrexim số 1)

9. Trang Web báo Điện tử Lao động Việt Nam http://www.laodong.com.vn.

10. Thời báo Kinh tế Sài Gòn.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Luận văn: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

Đề tài:

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

1.4.1. Phân tích công việc

1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc

1.4.4. Định mức lao động

D = Q/W

Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:

KẾT LUẬN

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Kế hoạch hóa Quan hệ công chúng - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân

Chính sách dân số

Tài liệu Quản lý nhà nước về dân số & kế hoạch hóa gia đình (Tài liệu dùng cho Chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ dân số-kế hoạch hoá gia đình)

Bài giảng Quản lý nhà nước về kinh tế: Chương 7 - Trường ĐH Vinh

Bài giảng Nguyên lý kinh tế và quản lý xây dựng: Chương 2 - Huỳnh Ngọc Thi

Đề thi học kì 2 môn GDCD lớp 10 năm 2021-2022 - Trường THPT TP Điện Biên Phủ

Bài kiểm tra môn Chính sách phát triển nguồn nhân lực

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Đại Phát

Tài liệu tập huấn bảng kiểm viên thuốc tránh thai dành cho giảng viên tuyến tỉnh

Tài liệu bồi dưỡng giảng viên quốc gia, giảng viên tuyến tỉnh về dân số và phát triển

Tài liệu tập huấn về bảng kiểm viên thuốc tránh thai dành cho cộng tác viên dân số

Tài liệu tập huấn, bồi dưỡng về dân số và phát triển cho Ban Chỉ đạo Dân số và Phát triển các cấp

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Đầu tư Phát triển Minh Khang

Luận án Tiến sĩ Y học: Thực trạng vô sinh ở các cặp vợ chồng trong độ tuổi sinh đẻ và hiệu quả của một số giải pháp can thiệp tại tỉnh Thái Nguyên

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phương hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngành tỉnh Trà Vinh đến năm 2015

Luận án Tiến sĩ Y tế công cộng: Sức khỏe và bất công bằng sức khỏe ở một số nhóm dân tộc thiểu số tại Việt Nam: Thực trạng và giải pháp

Bài giảng môn Quản trị marketing: Chương 2 - Nguyễn Thị Phương Dung

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tổ chức thực thi chính giảm thiểu mất cân bằng giới tính khi sinh tại Trung tâm dân số kế hoạch hóa gia đình Huyện Thường Tín - Thành phố Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tổ chức thực thi chương trình mục tiêu quốc gia dân số - kế hoạch hóa gia đình giai đoạn 2012-2015

Tài liệu chuyên đề 9: Kỹ năng lập kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội hàng năm cấp xã có sự tham gia của cộng đồng người dân trong phát triển kinh tế - xã hội xóa đói giảm nghèo (Lưu hành nội bộ - Nhóm Cán bộ)

Tài liêu mới

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Báo cáo nghiên cứu: So sánh chiến lược xúc tiến thương mại của 3 doanh nghiệp Mercedes - Toyota - VinFast

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Bài tập lớn: Xây dựng và phát triển thương hiệu thời trang công sở cao cấp Le Lys của Tổng công ty CP Việt Tiến

Bài tiểu luận: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ở Việt Nam

Bài tiểu luận: Định nghĩa và vai trò chuỗi cung ứng; lựa chọn nhà cung ứng

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án miền Bắc)

Báo cáo thực tập: Công ty TNHH Sản xuất, Dịch vụ và Thương mại An Tâm

Đồ án tốt nghiệp: Nghiên cứu về ứng dụng công nghệ số trong sản xuất in và tác động của nó đến chiến lược kinh doanh của công ty in

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s

Đồ án tốt nghiệp: Xây dựng mô hình chăm sóc khách hàng sau bán hàng tại các đại lý ô tô

Đồ án tốt nghiệp: Tìm hiểu hoạt động quản lý kho hàng tại Công ty cổ phần vật tư thiết bị Bách Khoa Việt Nam

Đồ án tốt nghiệp: Tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH sản xuất nhựa Việt Nhật

Bài tiểu luận Quản trị chuỗi cung ứng: Phân tích chuỗi cung ứng gạo xuất khẩu Việt Nam

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok