intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST
Báo xấu
138
lượt xem 37
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài này được nghiên cứu nhằm mục đích phân tích và đề xuất chiến lược Vietinbank Tân Bình, giai đoạn 2011 – 2015. Trước khi phân tích và đề xuất chiến lược này, cần thiết phải có các cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Viertinbank Tân Bình để nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Vietinbank Tân Bình phải đối mặt....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015

  1. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN CẢNH CHỨC TP.HỒ CHÍ MINH - 2010
  2. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Tên đề tài Đồ án: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015 Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN CẢNH CHỨC TP.HỒ CHÍ MINH – 1/2011
  3. Lời cảm ơn Để hoàn thành Đồ án tốt nghiệp này, Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS. Đào Duy Huân và Mr Foo Kok Thye. Đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình học tập, viết Đồ án tốt nghiệp. Với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi cũng xin được gửi tới các Quý thầy giáo, cô giáo trường Đại học HELP – Malaysia, và các Thầy giáo, cô giáo của các trường Đại học danh tiếng Việt Nam đã trực tiếp giảng dạy và các Anh, Chị phục vụ trong khóa học vừa qua lời cảm ơn chân thành nhất. Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Quản trị Kinh doanh Quốc tế Chuyên sâu Tài chính – Ngân hàng khóa 3, Ban Giám đốc và các bạn đang công tác tại Vietinbank Tân Bình, các bạn đồng nghiệp phụ trách Bộ phận quản lý chất lược ISO tại Vietinbank Tân Bình và các chuyên gia ngân hàng đang công tác trong ngành, đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp ý kiến trong suốt thời gian tôi học tập, công tác và thực hiện đồ án thạc sĩ kinh tế chuyên ngành tài chính – ngân hàng. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu làm Đồ án mà còn là hành trang quí báu để giúp tôi tự tin hơn và vững chắc trong công tác cũng như trong quản lý điều hành, Quản trị Ngân hàng trong thời gian tới. Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nhưng trong Đồ án này chắc chắn cũng khó tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự thông cảm, sự góp ý, chỉ bảo của các quý thầy cô cùng các bạn đồng nghiệp. Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các bạn học, các đồng nghiệp luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Trân trọng kính chào! Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010 Học viên: Nguyễn Cảnh Chức Emeil: Chuc.nc@vietinbank.vn
  4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đồ án được nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, số liệu của nghiên cứu để viết đồ án là trung thực. Những kết quả nghiên cứu trên đây chưa từng được công bố ở công trình nào Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc tin cậy. Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết. Emeil: Chuc.nc@vietinbank.vn  
  5. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015 PHẦN TÓM TẮT Đề tài này được nghiên cứu nhằm mục đích phân tích và đề xuất chiến lược Vietinbank Tân Bình, giai đoạn 2011 – 2015. Trước khi phân tích và đề xuất chiến lược này, cần thiết phải có các cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Viertinbank Tân Bình để nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Vietinbank Tân Bình phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Vietinbank Tân Bình hiện nay là có một kênh phân phối rộng lớn, lại là thương hiệu mạnh, có khả năng huy động vốn cao cùng với khả năng về phát triển sản phẩm mới so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Vietinbank Tân Bình vẫn mắc phải hạn chế lớn cần khắc phục…Việc quản trị và điều hành, thực thi chiến lược còn thiếu linh hoạt; mô hình tổ chức chưa hợp lý. Do đó, để tồn tại, phát triển trong cạnh tranh đòi hỏi Vietinbank Tân Bình phải chủ động đầu tư đổi mới cả công nghệ lẫn cách thức quản lý....nhằm phù hợp với xu hướng hiện đại. Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt cơ hội đòi hỏi Vietinbank Tân Bình phải đưa ra chiến lược phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển phù hợp với xu thế trên nguyên tắc đảm bảo lợi ích quốc gia, lợi ích khách hàng và lợi ích của vietinbank. Nếu vẫn tiếp tục giữ mình, cách quản lý điều hành, quản trị thực thi chiến lược trong cái khuôn cũ thì chắc chắn phải đối mặt với sự tuột hậu và thời gian tồn tại sẽ rất ngắn ngủi. Với việc sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp. Để thu thập được số liệu sơ cấp, chúng tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên cứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình và phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Vietinbank đến Chi nhánh Tân Bình. Đề tài này, chúng tôi tập trung vào phân tích, nhận định và đánh giá quản trị chiến lựơc của Vietinbank Tân Bình. Đề tài đã phân tích chiến lựơc hiện tại Vietinbank Tân Bình về tổ chức, cơ cấu quản lý đến việc kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015 và đã đưa ra kiến nghị với cơ quan chức năng giải quyết những vấn đề khó khăn cho Vietinbank Tân Bình.   1
  6. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Kết quả đánh giá đã cho thấy, Vietinbank Tân Bình khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực bán buôn yếu- một lĩnh vực vốn là thế mạnh của các ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn và dày dạn về kinh nghiệm quản lý. Do vậy, sứ mệnh Vietinbank Tân Bình là lựa chọn cho mình mô hình quản trị chiến lựơc mới. Đó là phấn đấu trở thành một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp với 3 nhóm yếu tố căn bản : Khác hàng, sản phẩm dịch vụ và cấu trúc hệ thống, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Với việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (ma trận BCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM). Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu như: Giải pháp về nhân sự, giải pháp về sản phẩm và giải pháp về hệ thống thông tin. Đa dạng hoá sản phẩm và tạo ra được sản phẩm khác biệt; Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng; chính sách nhân sự; Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý; Kiến nghị đối với NHNN về cơ chế điều hành lãi suất; Kiến nghị đối với Trụ sở chính về nâng cấp năng lực hệ thống và cải tiến mô hình tổ chức. Thực hiện việc phân công, ủy quyền cho Giám đốc các đơn vị thành viên để họ được chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh. Hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm phát huy vai trò của bộ phận hậu kiểm trong việc phát hiện và ngăn chặn kịp thời các rủi ro có thể phát sinh do lạm dụng phân công, ủy quyền. Tránh can thiệp quá sâu vào công tác tổ chức của đơn vị thành viên. Đề tài này hy vọng góp phần vào vận dụng các mô hình quản trị chiến lược của Vietinbank Tân Bình. Hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi cao, giúp cho Vietinbank tăng trưởng thị phần phát triển an toàn bền vững. Tuy nhiên Đồ án hiện tại chỉ là những gợi mở ban đầu cần hoàn thiện thêm nữa ở thời gian tiếp theo. Vietinbak Tân Bình với đội ngũ CBNV có trình độ chuyên môn cao, đầy tâm huyết và trung thành, thì đến năm 2015, sẽ trở thành ngân hàng có sức cạnh tranh cao.   2
  7. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1- Lý do chọn đề tài: Với quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện, VietinBank đã đạt được hiệu quả kinh doanh cao đã trở thành một trong các ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam. Với tầm nhìn đến năm 2015, VietinBank trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng với dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên nền tảng ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, với 2 trục cơ bản là kinh doanh tiền tệ và hoạt động đầu tư tài chính. Để đạt được các mục tiêu hướng tới tầm nhìn này, vai trò của xây dựng chiến lược, quản trị và thực thi chiến lược là rất quan trọng, thể hiện ở các điểm: Tìm năng tài chính; giải pháp kỹ thuật, khai thác công nghệ kỹ thuật, quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ, tối ưu hóa hệ thống, định giá sản phẩm và đo lường hiệu quả sản phẩm, dịch vụ; quản trị điều hành. Trong tiến trình hội nhập, là đơn vị phụ thuộc VietinBank, Chi nhánh Tân Bình sẽ phải cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đe doạ đến sự phát triển bền vững. Để tồn tại và phát triển Vietinbank Tân Bình cần phải phân tích được chiến lược hiện tạị, từ đó đề xuất cải tiến chiến lược đến năm 2015. Xuất phát từ những nhu cầu trên, tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất Chiến lược của VietinBank Tân Bình đến năm 2015” làm đồ án tốt nghiệp MBA. 1.2- Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của đề tài này là nhằm vào những vấn đề sau: Khái quát các lý thuyết về mô hình chiến lược để làm cơ sở nghiên cứu chiến lược của VIETINBANK Tân Bình Phân tích hiện trạng chiến lược VIETINBANK Tân Bình. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến quản trị chiến lựơc VIETINBANK Tân Bình . Đề xuất cải tiến chiến lược VIETINBANK Tân Bình đến năm 2015. 1.3- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận Swot, mô hình cạnh tranh của Michale Porter để nghiên cứu về chiến lược giai đoạn 2006 đến năm 2010 và đề xuất chiến lược của Vietinbank Tân Bình từ năm 2011 đến năm 2015, trong quan hệ tương hỗ với chiến lược của Vietinbank. 3   
  8. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 1.4- Kết quả dự kiến: Đề tài sẽ góp phần làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận swot, ma trận cạnh tranh của Michale Porter trong trường hợp Vietinbank Tân Bình. - Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình. - Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015. - Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược, quản trị chiến lược và thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015 một cách có hiệu quả nhất. 1.5- Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đồ án, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp: Thu thập tài liệu sơ cấp. Để thu thập được số liệu sơ cấp, chúng tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên cứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình và phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải…. 1.6- Đóng góp về mặt lý thuyết: Hoàn thành Đồ án này, sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết bản đồ chiến lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Vietinbank Tân Bình tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng đã giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân hàng. 1.7- Bố cục của đồ án: Đồ án này được thiết lập, gồm có 7 chương: Mục đích nghiên cứu; Tổng quan về lý thuyết; Phương pháp nghiên cứu; Phân tích hiện trạng chiến lược Vietinbank Tân Bình; Đánh giá chiến lược của Vietinbank Tân Bình; Đề xuất giải pháp chiến lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015; Kết luận đồ án. CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Vietinbank Tân Bình. 2.1- Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức». 4   
  9. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Hay nói cách khác: Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. 2.1.1- Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai. Đặc điểm chiến lược là tạo “ lợi thế cạnh tranh”,tìm và giành được lợi thế bền vững về sản phẩm về khách hàng. Nhiện vụ chiến lược là: - Xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; - Xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào; - Dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó. 2.1.2- Mô hình chiến lược Delta - DPM của Arnoldo C. Hax & Dean L: Quản trị chiến lược theo mô hình delta, của Arnoldo C. Hax & Dean L, luôn xác định phát triển khách hàng toàn diện là trung tâm của quản trị chiến lược. Sử dụng mô hình DPM sẽ giúp chúng ta đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có xem khách hàng là trunng tâm không. Khách hàng có phải là mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơ sở tạo ra động lực để công ty quản trị tốt hơn không. Thực tế công ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách hàng và đã làm gì để có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc chúng ta phải suy nghĩ cần thay đổi hành động chiến lược như thế nào. Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 yếu tố quan trọng , chủ chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không? 2.1.3- Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ điển của cạnh tranh. Khách hàng bị thu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản phẩm như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thế về giá cho khách hàng hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản phẩm và thị trường. Mối liên kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường và thiết kế vượt trội. 5   
  10. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 2.1.4- Giải pháp khách hàng: Đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm tốt nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và và mối quan hệ khách hàng thông qua phạm vi: Tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng sự liên kết của doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực. Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ. Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài học kinh nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. 2.1.5- Nội bộ hệ thống : Nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công ty hỗ trợ (complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ trợ. Mối liên hệ sẽ được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống và tiêu chuẩn độc quyền. Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: Thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống. (Phụ lục1 .Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L ) 2.2- Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton: Mô hình này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách hàng , điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ , cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải quyết mâu thuẫn, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời, Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình. Trong thực tế, bản đồ chiến lược thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh doanh chính của một doanh nghiệp. Chỉ tiêu tài chính (Financial Goal) là phổ biến nhất và bản đồ sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải thiện tài chính công ty. Khách hàng (Customer Perpective) là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi vì nó cho thấy những gì khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu đó. Quy trình nội bộ (Internal process) là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào công ty hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhiệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào những 6   
  11. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi cấu trúc. Học hỏi (Learning) thì lại chỉ ra kỹ năng cần đạt được và những bước cần thiết để hiểu một cách đầy đủ. A strategy map can be created at different levels of the organization, and each level's map can be defined with the overall strategy map in mind. Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm những mục đích sau đây: - Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân viên - Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes) - Gắn kết đầu tư vào con người , công nghệ và vốn của tổ chức để cho tác động tối đa - Phát hiện những khỏang trống trong chiến lược để những hành động khắc phục sớm được thực hiện. - Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng - Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành giá trị cổ đông. - Phân bổ nguồn lực , công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội bộ. Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích , đánh giá chiến lược doanh nghiệp chúng ta đang thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược không để việc thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích được doanh nghiệp chúng ta đang sử dụng các nguồn tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với nhau không. Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này , trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trân , từ đó mới sọan thảo được những sản phẩm , khách hàng và thị trường tối ưu cho ngân hàng trong từng thời gian nhất định: - Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất - Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý) - Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng , dịch vụ nhanh chóng, quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả (Phụ lục số 2: Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton ) 7   
  12. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 2.3- Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Michael E. Porter: Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế như sau: 2.3.1- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược. 2.3.2- Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ. 2.3.3- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỷ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư, thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động… 2.3.4- Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là quan trọng. 2.3.5- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 2.3.5- Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM): Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM. Với lý thuyết này sẽ là nền tảng để phân tích đánh giá họa hoạt động của Vietinbank Tân Bình cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn đến năm 2015. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình một cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạnh, nhằm đưa ra được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược Vietinbank Tân Bình. Mặt khác để nhằm đạt 8   
  13. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN được mục đích, mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây: 3.1- Phương pháp thu thập thông tin/ dữ liệu: • Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia ngân hàng, các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý vĩ mô và các giám đốc các ngân hàng. • Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ hiệp hội ngân hàng, tạp chí ngân hàng, sách báo, từ internet của ngân hàng VIETINBANK Tân Bình. Bước 1: Thu thập số liệu: Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên,… thông qua bảng câu hỏi. Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,… Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu: (1) Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét. (2) Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của công ty. (3) Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học. 3.1.1- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phương pháp này là thông qua tham khảo ý kiến tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thể chia thành 3 giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia về các vấn đề cần tiến hành dự báo và phân tích xử lý những đánh giá dự báo của các chuyên gia. 3.1.2- Lựa chọn chuyên gia: Các chuyên gia được phỏng vấn gồm: lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước VN (NHNN), những cán bộ quản lý NHNN tại TP.HCM, cán bộ Vietinbank Tân Bình, Hiệp hội Ngân hàng và các chuyên gia có trình độ chuyên sâu trên các lĩnh vực Ngân hàng nhằm tư vấn trong việc xác định các tiêu chí đánh giá mô hình quản trị chiến lược của Vietinbank Tân Bình. Các nhà phân tích được mời là những các nhà khoa học ở trường Đại học Ngân hàng, khoa Ngân hàng đại học kinh tế, người có trình độ chuyên môn cao, có hiểu biết sâu rộng về vấn đề 9   
  14. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN phân tích môi trường bên ngoài Ngân hàng. Để làm tốt phương pháp phỏng vấn, chúng tôi cung cấp những thông tin cần thiết như thị phần, khách hàng, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của Vietinbank Tân Bình cho các chuyên gia đánh giá, phân tích để họ phân tích đánh giá. Sau đó, Tôi sẽ tổng hợp ý kiến chung của các chuyên gia và sử dụng chúng cho mục đích viết đồ án. 3.1.3- Trưng cầu ý kiến chuyên gia: Trưng cầu ý kiến chuyên gia tiến hành thông qua tổ chức hội nghị khách hàng am hiểu Vietinbank Tân Bình, hiểu tình hình kinh tế thế giới và VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những thông tin về ý tưởng mới về mô hình quản trị chiến lược phù hợp với đồ án. 3.2- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình: Quan sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại các Phòng giao dịch của Vietinbank Tân Bình. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại Vietinbank Tân Bình từ 2011- 2015. 3.2.1- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như: số liệu của Hiệp hội Ngân hàng VN, NHNN VN, tạp chí Ngân hàng, sách lý thuyết về Ngân hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính- tiền tệ, Internet, sách tham khảo của các tác giả nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các mục tiêu xác định trong đồ án. 3.2.2- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology): Phương pháp này sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của Vietinbank Tân Bình với các đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu, chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế- bất lợi thế của Vietinbank Tân Bình , lập bảng ma trận SWOT. Tóm lại: sử dụng các phương pháp này sẽ giúp tôi có được đầy đủ các dữ liệu tin cậy liên quan đến viết đồ án và giúp tôi phân tích, đánh giá và đề xuất cải tiến chiến lược phù hợp với Vietinbank Tân Bình . 10   
  15. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETINBANK TÂN BÌNH: 4.1- Giới thiệu VietinBank: (Phụ lục số7 : Tổng quan về Vietinbank) 4.2- Giới thiệu VietinBank Tân Bình: Vietinbank Tân Bình được thành lập và nâng cấp lên Chi nhánh cấp I phụ thuộc Vietinbank năm 2006, tiền thân là Chi nhánh cấp II phụ thuộc Vietinbank Chi nhánh 12, Tp.HCM. Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình được hình thành lại dựa trên cơ sở địa giới hoạt động và cơ cấu phát triển kinh tế trên địa bàn để thành lập, hiện nay, gồm có: 06 Phòng, Ban chức năng tại Hội sở chính; 03 Phòng giao dịch thuộc.        SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VIETINBANK TÂN BÌNH:    GIÁM ĐỐC   CHI NHÁNH   PHÓ GIÁM ĐỐC   PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG   - TCCB,   LAO ĐỘNG   TIỀN PHÒNG  PHÒNG PHÒNG    PHÒNG CÁC PHÁT - DỊCH VỤ LƯƠNG, PHÒNG TRIỂN -KHÁCH  - TIỀN TỆ NGÂN QUỸ ĐÀO TẠO   -KẾ TOÁN MẠNG KHO QUỸ - HUY GIAO LƯỚI HÀNG  ĐỘNG VỐN - QUẢN DỊCH     LÝ RỦI   Nhìn chung về cơ cấu, tổ chức bộ máy hoạt động của Vietinbank Tân Bình hiện nay chưa phù hợp so với qui mô hoạt động, yêu cầu kinh doanh và tổ chức quản lý tại địa phương, về trước mặt cũng như lâu dài. 4.2.1- Sứ mạng, mục tiêu: Sứ mạng “Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại địa bàn. Đa dạng hóa danh mục đầu tư có kiểm soát đảm bảo làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững”. 11   
  16. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Mục tiêu: Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Duy trì vị thế thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn, tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao. Vietinbank Tân Bình sẽ đảm bảo tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR), các tỷ lệ về khả năng thanh toán,… đạt mức cao, tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp với thông lệ quốc tế. Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%  Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và nhằm góp phần cho Vietinbank phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn.  Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.  Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường. Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của VietinBank  Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 2% Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng. 4.2.2- Phân tích chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình. Sản phẩm: Vietinbank Tân Bình phải tạo được sự khác biệt các sản phẩm của mình, nhất là trong thời điểm hiện nay có tới hàng chục ngân hàng khác nhau trên một địa bàn. Do đó Vietinbank Tân Bình phải tạo ra những đặc điểm - hình ảnh riêng biệt với các ngân hàng khác trên địa bàn nhưng vẫn phải thống nhất về các chính sách, hình ảnh chung của Vietinbank . Đó là sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank cung ứng ra thị trường, kênh phân phối, hoạt động quảng cáo khuyếch trương, giao tiếp… 4.2.3-Thị trường mục tiêu: Khách hàng truyền thống và chủ yếu của Vietinbank Tân Bình là các các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, nguồn vốn huy động, cho vay, các dịch vụ trong thời gian qua cũng tập trung chủ yếu vào các đối tượng khách hàng này và từ nguồn tiền gửi dân cư. Với lợi thế về vốn, về dịch vụ hoàn hảo và kinh nghiệm nhiều năm hoạt động,Vietinbank Tân Bình sẽ có nhiều lợi thế so với đối phương trong lôi kéo khách hàng . Do hoạt động trên địa bàn Tp.HCM, nên có nhiều tiềm năng về dịch vụ tài chính bán lẻ trên các lĩnh vực bao gồm: cho vay, huy động so với GDP, số tài khoản ngân hàng trên 1.000 dân, số điểm giao dịch ngân hàng trên 1.000 dân.... 12   
  17. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN Nắm bắt được điều này Vietinbank Tân Bình đã và đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ … nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu trên địa bàn. 4.2.4- Chất lượng dịch vụ: Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Vì rằng chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán. + Mô hình chất lượng dịch vụ.                   Vietinbank Tân Bình đáp ứng tốt kỳ vọng, yêu cầu của khách hàng, duy trì chất lượng cung cấp dịch vụ thông qua áp dụng đồng bộ các giải pháp để quản trị, rút ngắn quá trình cung cấp dịch vụ. 4.2.5- Kênh Phân Phối: Với lợi thế về mạng lưới kinh doanh trải khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước. Bao gồm Trụ sở chính, Sở giao dịch, 155 chi nhánh và hơn 900 phòng giao dịch đóng trụ sở tại 63 tỉnh thành phố và đến tận các quận, huyện, thị trấn, thị xã trong cả nước. Vietinbank còn thành lập các Cty liên doanh và Cty trực thuộc. Vietinbank Tân Bình đã tích cực tận dụng lợi thế này để khai thác mở rộng màng lưới, cung cấp sản phẩm, các tiện ích của ngân hàng cho nhiều đối tượng khách hàng…. góp phần phát triển và củng cố hình ảnh sản phẩm của VietinBank Tân Bình trên địa bàn . 4.2.6- Công tác xây dựng thương hiệu: Thương hiệu Vietinbank Tân Bình đã và đang được nhiều người biết đến và xem đây như là một lợi thế trong việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận với khách hàng của Chi nhánh Tân Bình. 13   
  18. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN 4.2.7- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình chưa thật sự hợp lý và khoa học. Các nhân viên marketing vừa phụ trách tiếp thị quảng cáo tiếp cận khách hàng vừa trực tiếp thụ lý hồ sơ giải quyết hồ sơ, chưa có sự phân công theo hướng chuyên môn hóa thành từng phân khúc khách hàng. Hiện nay Vietinbank Tân Bình chưa có Phòng Thông tin điện toán hay hiện nay mới chỉ có 01 Phòng khách hàng (Thay vì phải 03 phòng khách hàng đó là: Phòng khách hàng Doanh nghiệp lớn; Phòng khách hàng DN vừa và nhỏ; Phòng khách hàng Cá nhân. Theo mô hình Ngân hàng hiện đại của Vietinbank đang áp dụng). Điều này cho thấy: Do cơ cấu Phòng Tổ nghiệp vụ chưa hợp lý, chưa chuyên môn hóa dẫn đến tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa chuyên sâu để khai thác các mãng nghiệp vụ vì vậy việc quản trị và thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình chưa hiệu quả trong suốt thời gian qua là điều dễ hiểu. 4.2.8- Công tác huấn luyện, đào tạo: Vietinbank Tân Bình đã xác định công tác xây dựng phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn, có vị trí đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Vietinbank Tân Bình. Lúc mới thành lập chỉ có 30% có trình độ đại học thì nay là hơn 85%. Trung cấp cao dẳng chỉ còn dưới 15%, số người có trình độ trên đại học trong gần 48 CBCNV của Chi nhánh hiện nay là 05 người. Công tác đào tạo thời gian qua đã giúp chuyển biến mạnh nhận thức của mỗi thành viên trong Vietinbank Tân Bình, thấm sâu ý thức ngân hàng là phục vụ, “khách hàng là người trả lương chứ không phải như trước đây”. Vietinbank Tân Bình hiện nay có 01 Phòng TCCB và Đào tạo chuyên trách thực hiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn Chi nhánh. 4.2.9- Các chính sách với người lao động + Chính sách tuyển dụng, đào tạo: Vietinbank đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao động, theo đó Vietinbank thực hiện việc tuyển dụng lao động có trình độ, năng lực đáp ứng yêu cầu kinh doanh và tiêu chuẩn chức danh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của Vietinbank Tân Bình, do vậy: VietinBank Tân Bình thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ, đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ thông qua việc tham gia các khoá học bên ngoài do Vietinbank đài thọ. Mặt khác để có sự nhất quán trong việc đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực Vietinbank đã ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho toàn hệ thống. + Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Tiền lương và tiền thưởng trả cho người lao động trong VietinBank Tân Bình căn cứ theo nguyên tắc dựa vào hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động, thành quả của từng cá nhâng đóng góp cho Chi nhánh, chức danh công việc và áp dụng 14   
  19. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN chế độ tiền lương theo Quy chế tiền lương đã được ban hành. Với kết quả kinh doanh đã đạt được, dự kiến năm 2010, mức lương đạt bình quân 25.000 nghìn đồng/người/tháng 4.3- Hệ thống thông tin: Từ tháng 6/2006 Vietinbank đã hoàn thành giai đoạn I Dự án hiện đại hoá ngân hàng, xây dựng hệ thống ngân hàng cốt lõi, kết nối trực tuyến từ trụ sở chính đến các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc. Hệ thống INCAS cho phép trụ sở chính có thể giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình nghiệp vụ tại từng chi nhánh. Đến nay, Vietinbank đang triển khai giai đoạn II phát triển thêm Module nghiệp vụ mới, chỉnh sửa nâng cấp các Module hiện có, tìm kiếm đầu tư thêm các chương trình quản lý rủi ro. Trong đó tập trung nâng cao năng lực quản trị, điều hành kiểm tra kiểm soát, quản trị rủi ro, bảo mật và an ninh dữ liệu. Hệ thống lưu trữ đủ lớn được thiết kế theo hướng tập trung hoá và ảo hoá nhằm đảm bảo cho Hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) hoạt động ổn định, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phát triển trong vòng 03 đến 05 năm tới v.v. Vietinbank Tân Bình đã tận dụng tốt những thời cơ đã và đang có, vượt qua không ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành tựu to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước và của Vietinbank trong những năm qua. 15   
  20. ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH 5.1- Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình: Sứ mệnh của Vietinbank và mục tiêu của Vietinbank đã được xác định trên cơ sở các phân tích cẩn trọng và khoa học. Dựa trên cơ sở về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… Đây cũng là những mục tiêu thách thức đối với Vietinbank Tân Bình. Nhưng có tính khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của của Vietinbank Tân Bình cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp Vietinbank Tân Bình không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ, cần phải hiện thực hóa chiến lược. Điều khiến không ít các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực hóa chiến lược ấy. Vấn đề ở đây là: (i) Chiến lược được xây dựng không thể đo lường được và (ii) có khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên, vì vậy: Trước hết, chiến lược cần phải đo lường được vì nếu không đo lường được thì không có cách nào để quản lý, thực hiện được. Hai là, khi người lãnh đạo biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến lược cũng không thể thực hiện được. Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tôi sẽ được cái gì? Để khắc phục thực trạng này, Vietinbank Tân Bình nên áp dụng phương pháp “Bảng điểm cân bằng” (Balance Score Card) sẽ là một công cụ hữu ích. “Bảng điểm cân bằng” (Balance Scorecard) do Giáo sư Robert S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh Harvard) và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90. “Bảng điểm cân bằng” nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các 16   
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1643 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
7=>1