Quản trị nhân sự tại công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam: Luận văn chi tiết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH

YANG LIN GLOBAL VIỆT NAM

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG

Sinh viên thực hiện

ĐINH THỊ DUNG

MSSV: 0854010064

Lớp: 08DQD1

Thành Phố Hồ Chí Minh, 2012

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM (HUTECH) tôi đã được các thầy cô trong trường chỉ dạy chân thành và tận tình, những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản cũng như chuyên sâu về ngành quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Đồng thời khi thực tập và làm luận văn tại Công Ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam tôi cũng nhận được sự nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Công ty và đã cung c ấp những thông tin vô cùng cần thiết giúp cho tôi hoàn thành tốt đề tài luận văn tốt nghiệp về công tác quản trị nhân sự của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã b ảo ban dạy dỗ trong quá trình học tập tại trường, đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn: Tiến sĩ Trương Quang Dũng. Cảm ơn Ban Giám đốc, các cán bộ công nhân viên của Công Ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam đã nhi ệt tình giúp đ ỡ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là kết quả nghiên cứu và đúc kết của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của thầy TS Trương Quang Dũng , không sao chép của bất kỳ ai.

Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các bộ luật, sách báo, giáo trình, tạp chí và các trang web theo danh mục tài liệu của luận văn. Các thông tin này đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên tác phẩm, thời gian, địa điểm phát hành.

Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế của nhà trường, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Sinh viên

Đinh Thị Dung

iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên : Đinh Thị Dung

MSSV : 0854010064 Lớp : 08DQD1

Khoá : 2008 - 2012

......... ..........................................................................................................................

Chữ kí của GVHD

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Quản trị doanh nghiệp

1.1.1.Khái niệm .................................................................................................. 2

1.1.2.Các chức năng của quản trị doanh nghiệp ................................................ 2

1.2. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm .................................................................................................. 4

1.2.2. Vai trò của quản trị nhân sự ..................................................................... 4

1.2.3. Chức năng của quản trị nhân sự .................................................................... 5

1.3 . Nội dung của quản trị nhân sự

1.3.1. Hoạch định và phân tích công việc ........................................................... 6

1.3.2. Tuyển dụng nhân sự .................................................................................. 8

1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 11

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ................................................................... 15

1.4. Những thách thức của quản trị nhân sự .......................................................... 16

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH YANG LIN GLOBAL VN

2.1. Giới thiệu về công ty

2.1.1. Lịch sử hình thành công ty ............................................................... 18

2.1.2. Chức năng các bộ phận trong công ty ............................................... 19

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .............................................................. 21

2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh của công ty .......................................... 22

2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ...................................... 23

2.2. Thực trạng quản trị nhân sự của công ty

2.2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân sự

2.2.1.1. Cơ cấu nhân sự ......................................................................... 27

2.2.1.2. Phân bổ nhân sự ....................................................................... 29

2.2.1.3. Quy trình tuyển dụng ............................................................... 31

2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự

2.2.2.1. Thực trạng đào tạo nhân sự ..................................................... 32

2.2.2.2. Thực trạng phát triển nhân sự ................................................. 34

2.2.3. Thực trạng đãi ngộ nhân sự

2.2.3.1. Đãi ngộ vật chất ...................................................................... 35

2.2.3.2. Đãi ngộ tinh thần ..................................................................... 36

2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự của công ty

2.3.1. Hoạch định và phân tích công việc ................................................... 37

2.3.2. Tuyển dụng nhân sự .......................................................................... 38

2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự ............................................................ 39

2.3.4. Đãi ngộ nhân sự ................................................................................. 40

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

3.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai .......................... 41

3.1.2. Định hướng quản trị nhân sự trong tương lai ................................... 42

3.2. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự

3.2.1 Nhóm giải pháp về hoạch định và phân tích công việc .................... 43

3.2.2. Nhóm giải pháp về tuyển dụng nhân sự ........................................... 44

3.2.3.Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự .............................. 46

3.2.4. Nhóm giải pháp về đãi ngộ nhân sự .................................................. 50

KẾT LUẬN .................................................................................................. 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 55

DANH SÁCH BẢNG , BIỂU ĐỒ

Danh sách bảng sử dụng trong bài :

1. Bảng 2.1 : Bảng doanh thu và chi phí qua các năm từ 2008 đến 2010

2. Bảng 2.2: Bảng doanh thu của công ty qua các năm 2008 đến 2010

3. Bảng 2.3: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

4. Bảng 2.4 : Bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự của công ty từ năm 2008 đến 2011

5. Bảng 2.5 : Bảng phân bổ nhân sự của công ty từ năm 2009 đến 2011.

6. Bảng 2.6 : Bảng thống kê kết quả tập huấn của nhân sự trong năm 2011

Danh sách biểu đồ sử dụng trong bài:

7. Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ thể hiện doanh thu và chi phí từ 2008 đến 2010

8. Biểu đồ 2.2 : Biểu đồ thể hiện doanh thu công ty từ 2008 đến 2010

9. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện kết quả tập huấn nhân sự năm 2011

NAM

揚林實業責任有限公司人事機構組織圖

董事會 (5)

總經理 (1)

副總經理 (1)

總工程師 (1)

廠長 (1)

(1)

副廠長 (1)

P. KỸ THUẬT

總務 (5)

II 後制程 (13)

會計部 (4)

I 前制程 (12)

KINH DOANH 業務科 (8)

TP KỸ THUẬT

組長 (1)

副組長 (1)

THU MUA

NHÂN SỰ

KTT N

PH VU (2)Ï

(2)

守衛 (4)

C .V U 工務 (4)Ï

KHO AN 鑽孔 (2)

IN 印刷 (3)

強化 (8)

KTV TÖ 物資會計 (1)

出納 (1)

品管 (3)

包裝 (6)

裝腳 (2)

洗滌 (1)

端子腳接 (1)

研磨 (3)

司機 (5)

KHO 原物倉管 (1)

NG. VU 業務 (2)

XN K 報關 (1)

KTT P 購買會計 (1)

T 裁切 (3)

購買會計 (1)

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài:

Như chúng ta đã bi ết, trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân sự là quan trọng nhất trong một tổ chức. Nguồn nhân sự có vai trò rất lớn trong việc thành bại của một tổ chức. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt hiện nay khi mà luôn có những thay đổi chóng mặt, những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải linh hoạt để thích ứng. Do vậy, các nhân viên ngày nay cần thiết phải trang bị một kiến thức mới, một công nghệ mới và một tư duy mới. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cần thiết của tổ chức trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên m ới thỏa mãn yêu cầu của công việc trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam đang mở cửa với nền kinh tế thế giới thì nhu cầu đó càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty Việt Nam có một nguồn nhân sự đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường và sau đó là hòa nhập vào nền kinh tế thế giới.Chính vì cảm thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sự nên tôi đã ch ọn đề tài “Quản trị nhân sự của công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam” để tìm hiểu rõ hơn về công tác quản trị nhân sự của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác quản trị nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quản trị nhân sự, giúp cho công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Đối tượng nghiên cứu : Thực trạng của công tác quản trị nhân sự của công ty

- Phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu tài liệu cũng như thực trạng của công ty trong

TNHH Yang Lin Global Việt Nam. giai đoạn 2008- 2011 và một số tư liệu của những năm trước đó có liên quan. 4. Phương pháp nghiên cứu:

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin thực tế.

5. Kết cấu đề tài của tôi gồm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân sự.

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự của công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam.

Chương 3: Các giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự công ty.

Chương 1:

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Quản trị doanh nghiệp 1.1

Khái niệm 1.1.1.

Theo Mary Parker Follett: “Quản trị doanh nghiệp là nghệ thuật đạt được mục

đích thông qua người khác”.

Theo Koontz và O' Donnel: “Quản trị doanh nghiệp là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".

Theo James Stoner và Stephen Robbín: “Quản trị doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đ ạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

Nhìn chung ,quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng một tổ chức.

Các chức năng của quản trị: 1.1.2.

 Hoạch định:

Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triển tương lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hướng về tương lai.

 Tổ chức:

Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm cho các cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuôn mẫu và mối quan hệ tương tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận. Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất định.

 Lãnh đạo:

Là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh đạo yêu cầu kỹ năng giao tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong những vấn đề quyết định trong công tác lãnh đ ạo là tìm đư ợc sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất.

Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc. Nó bao gồm việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hưởng và tạo hứng thú với các nhân viên cấp dưới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái.

 Kiểm tra :

Là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục đích của chức năng này là để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỷ luật và môi trường không rắc rối. Kiểm tra bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những hành động tương ứng kịp thời.

Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hoá các kết quả đạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Việc lượng hoá các thành quả đạt được bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụ tài chính.

Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh

doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh.

Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp thì hai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết định đến tương lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà cò vì hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc phục những sai sót ấy càng lớn.

1.2 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm

Theo giáo sư người Mỹ Dimock :“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.

Còn theo giáo sư Felix Migro cho r ằng :“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

1.2.2. Vai trò của quản trị nhân sự

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đ ề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình đ ộ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là m ột trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .

1.2.3. Chức năng của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy , quản trị nhân sự có các chức năng rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đó là:

Thứ nhất là thu hút nguồn nhân lực để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc để có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Nhóm chức năng này gồm hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng nhân sự.

Thứ hai là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết. Nhóm chức năng này có các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chi công nhân. Bồi dưỡng, nâng cao trình dộ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn. Đồng thời cập nhập phương pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý.

Thứ ba là kích thích động viên nhân viên và duy trì nguồn nhân lực . Nhóm chức năng này có các hoạt động như : xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách tiền thưởng, thăng tiến , kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đồng thời đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Ba chức năng cơ bản trên có tầm quan trọng như nhau,có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

1.3.Nội dung của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện các nội dung cơ bản sau :

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.3.1. Hoạch định và phân tích công việc

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

 Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình , hoạt động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên, cùng các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.  Ý nghĩa hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa r ất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Thứ nhất, giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân lực trong mọi tình huống bất ngờ. Thứ ba,tránh rủi ro trong sử dụng lao động. Đồng thời, giúp các nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động doanh nghiệp.

 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài: Đó là chính sách của Chính phủ, thị hiếu của người tiêu dùng, nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, sự tiến bộ của khoa học công nghệ….

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:

 Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

- Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái

độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan

hệ công việc trong cơ cấu.

- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,

kỷ luật …)

 Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. - Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. - Môi trường văn hóa của doanh nghiệp. - Phong cách quản lý. - Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra. - Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. - Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cân đối cung cầu : Chúng ta cần dự

báo xem nguồn nhân lực của công ty đủ , thừa hay thiếu lao động.

Bước 4: Lập kế hoạch hành động và xây dựng chính sách nguồn nhân lực.

- Nếu công ty thừa lao động thì cần thực hiện các chính sách như : giảm giờ làm, vận động nghỉ phép, nghỉ chờ việc, vận động nghỉ hưu sớm hoặc là cho nghỉ việc khi cần thiết.

- Nếu công ty thiếu lao động thì cần: vận động không nghỉ phép, kéo dài hợp đồng,tăng giờ làm, kí hợp đồng với công ty vệ tinh, thuê lao động tạm thời hoặc là tuyển thêm lao động mới.

Bước 5: Lập và duyệt ngân sách : Sau khi xác định nhu cầu nhân lực thì cần có kế hoạch tuyển dụng thêm hay tinh giảm lao động dư thừa, bố trí lại cơ cấu tổ chức như thế nào cho phù hợp, đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên….

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá các kế hoạch nhân sự : Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch. Sau đó phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

1.3.1.2. Phân tích công việc

 Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng bản công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

 Ý nghĩa:

Đối với nhà quản trị, phân tích công việc sẽ làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực, để tuyển dụng nhân sự, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, đào tạo và phát triển, trả lương, trả thưởng và bố trí công việc đúng người.

Đối với nhân viên, phân tích công việc sẽ giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu công việc, tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn.

 Quy trình phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc: Từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở như : các sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các văn bản chức năng, nhiệm vụ , quyền hạn của các bộ phận, các biểu đồ quy trình, bản mô tả công việc…

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc: Nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin: Tùy theo

mức độ chính xác của công việc, loại hình công việc, khả năng tài chính của doanh nghiệp chúng ta có thể lựa chọn các phương pháp sau:

- Phương pháp phỏng vấn - Phương pháp trả lời bản câu hỏi - Phương pháp quan sát

Bước 5: Xử lý thông tin.: Thông tin thu thập được để phân tích công việc cần

được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc nhà quản trị trực tiếp công việc đó.

Bước 6: Soạn thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là một văn bản liệt kê có hệ thống các trách nhiệm, bổn phận, nhiệm vụ phải hoàn thành và yêu cầu cũng như quyền lợi khác của một vị trí làm việc cụ thể.

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc.Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

Qua tìm hiểu bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, người lao động hiểu rõ tổ chức tuyển dụng yêu cầu gì? Bản thân phải chuẩn bị thế nào (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…)? Quan hệ công việc ra sao (ai phụ trách, tương tác với ai…)? Có các nghĩa vụ và được hưởng các quyền lợi gì?...

Với người sử dụng lao động, bản mô tả và tiêu chuẩn công việc giúp xác định mức độ cần thiết hay quan trọng của một vị trí công tác, định hướng và các tiêu chí chọn lọc một ứng viên phù hợp với công việc, lên kế hoạch bồi dưỡng và phát triển kỹ năng, giám sát và đánh giá hiệu quả công việc, chăm sóc đội ngũ nhân sự…

1.3.2. Tuyển dụng nhân sự

 Khái niệm

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp

giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

Mục đích chủ yếu của tuyển dụng nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

 Các nguồn lực tuyển dụng

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong

doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không tha y đổi được chất lượng nguồn nhân lực.

+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:

rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.

 Các hình thức tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng.

đây là - Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.

Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.

Hình - Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp

Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: -

Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.

Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: -

Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

 Quy trình tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và

quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo

tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải

nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp .

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

định vấn đề.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng

lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý v ới từng ứng cử viên để giúp cho

việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình đ ộ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuy ển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp .

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng

làm quen với công việc mới.

1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực : Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Là quá trình trang bị kiến thức

nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn

bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên.

 Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển:

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn v ề công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao kh ả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động , hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát.

- Nâng cao tính tự ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tạo cho người lao động có cách nhìn , cách tư duy mới trong công việc

của họ , là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

 Quy trình đào tạo và phát triển:

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích doanh nghiệp : Hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội

ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

- Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt cho công việc.

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các kỹ năng và các đặc tính của nhân viên, đucợ sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo.

Bước 2: Thiết kế chương trình/ tài liệu đào tạo. - Chọn một chương trình huấn luyện phù hợp. - Thiết kế nội dung chương trình sát thực với mục đích , yêu cầu của doanh

nghiệp.

huống.

- Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và các bài tập tình

Bước 3: Tiến hành đào tạo: Thường sử dụng hai phương pháp sau: - Đào tạo tại doanh nghiệp : Doanh nghiệp mở các lớp đào tạo, huấn luyện tại doanh nghiệp để kèm cặp, hướng dẫn nhân viên tại chỗ tức là người được huấn luyện sẽ học cách xử lý công việc trong lúc làm việc. Người đào tạo sẽ hướng dẫn, giải thích cho công nhân toàn bộ công việc thông qua các thao tác mẫu để công nhân thực hiện công việc từ tốc độ chậm đến nhanh. Sau đó, để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích họ đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lượng , chất lượng công việc.

- Đào tạo ngoài doanh nghiệp : Doanh nghiệp cử nhân viên , cán bộ tham dự các khóa học chuyên ngành như: hội thảo, trò chơi quản lý, huấn luyện theo mô hình mẫu…Đào tạo ngoài doanh nghiệp là gửi người lao động đến cơ sở đào tạo có thể tham gia các khóa học ngắn hạn, dài hạn hoặc tổ chức cho tham quan các doanh nghiệp khác ở trong nước và ngoài nước.

Bước 4: Đánh giá và kiểm tra: Hiệu quả của chương trình đào t ạo thường

được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? - Học viên áp dụng các kiến thức , kỹ năng đã học hỏi được vào thực hiện

công việc như thế nào?

Có hai phương pháp để đánh giá: phương pháp định tính ( lấy phiếu thăm dò) và phương pháp định lượng ( chi phí đào tạo, hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp).

 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân

Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...

Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ

thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với

nhau. vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:

- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp

của họ cho tổ chức.

- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.

động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.

- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao

- Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

• Ổn định để phát triển. • Có những cơ hội thăng tiến. • Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến đucợ nhiều

nhất.

• Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

 Khái niệm: Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại

của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.

Đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Hay có thể hiểu, đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đ ắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.

 Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự

- Bù đắp và ghi nhận nỗ lực của nhân viên trong quá khứ. - Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động. - Duy trì sự cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp. - Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp. - Kiểm soát được ngân sách - Thu hút được nhân viên mới. - Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.

 Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ Theo quan điểm của Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng .

Theo quan điểm của Nhật Bản: Tiền lương là thù lao cho lao động mà người sử

dụng lao động chi trả cho công nhân

Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp

luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.

Theo quan điểm cải cách tiền lương : Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm

có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính .

Phần thu nhập tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt.

 Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất định đòi hỏi cần phải có:

- Trình độ lành nghề - Kiến thức - Kinh nghiệm làm việc nhất định

Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản

là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.

 Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường… tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích ngư ời lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.



Tiền thưởng: Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm đư ợc các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.



Các loại phúc lợi: Các phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính Phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể

của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên….

được xem xét dựa trên các yếu tố: Thu nhập phi tài chính:

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ hứng thú - Trách nhiệm - Công việc đòi hỏi mức phấn đấu - Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích - Cảm giác hoàn thành công việc - Có cơ hội được thăng tiến

Khung cảnh công việc

- Chính sách hợp lý - Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh - Tuần lễ làm việc dồn lại - Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian - Làm việc ở nhà truyền qua computer

1.4. Những thách thức của quản trị nhân sự

1.4.1. Thách thức từ môi trường bên ngoài.

Môi trường bên ngoài là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến công tác quản

trị nhân sự. Cụ thể là:

- Sự thay đổi nhanh chóng trên phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và người lao động phải linh hoạt thích ứng và chấp nhận rủi ro.

- Công nghệ thông tin phát triển nhanh, đặc biệt là internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản của thị trường lao động truyền thống…tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và duy trì những nhân viên giỏi.

- Toàn cầu hóa. - Hệ thống luật pháp bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến

quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.

- Thiếu lao động lành nghề, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi.

1.4.2. Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp Nội bộ trong doanh nghiệp cũng là một tác nhân không nhỏ đối với công tác

quản lý. Đó là:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp

kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng…

- Sắp xếp lại bộ máy tổ chức doanh nghiệp gọn, mỏng, đúng chức năng. - Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực , trách nhiệm cho cấp dưới. - Phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh. 1.4.3. Thách thức từ công nhân viên Công tác quản trị nhân sự là công tác quản lý cán bộ công nhân viên. Do đó

những thách thức từ phía họ cũng không phải là một vấn đề nhỏ. Cụ thể là:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức. - Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh. - Nâng cao năng suất lao động. - Đảm bảo việc làm ổn định. - Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp.

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH YANG LIN GLOBAL VN

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam

2.1.1. Lịch sử hình thành công ty

Tên đầy đủ: Công ty TNHH YANG LIN GLOBAL Việt Nam Thành theo giấy phép kinh doanh số

lập vào ngày 12/12/2001 462023000192/GB-BC/KCN BD cấp lại ngày 8/7/2009.

Hiện công ty có trụ sở tại số 5 đường 20, khu công nghiệp Sóng Thần II, Dĩ An,

Bình Dương,Việt Nam.

Điện thoại : 0084.650.3732955-6 Fax: 0084.650.3732966 Email: yanglin@hcm.vnn.vn. Hình thức sở hữu vốn: Doanh nghiệp vốn 100% đầu tư của nước ngoài. Tổng giám đốc và chủ tịch hội đồng quản trị: Ông LIN CHI HSIN. Công ty có một dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại tự động, chuẩn xác và có đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 87 người trong đó nhân viên gián tiếp là 25 người, công nhân trực tiếp sản xuất là 62 người.

Sản phẩm chính của công ty là kính an toàn ô tô và kính xây dựng. Sản phẩm của công ty chủ yếu đang cung cấp cho các hãng xe OEM như : FORD, GM, SUZUKI, HYUNDAI, ISUZU, Cơ khí Ngô Gia Tự, hãng xe 3/2, 1/5, Tracomeco, Thống Nhất , Mai Linh, Cơ Khí Đà Nẵng…

Tháng 3/ 2003 được chứng nhận kiểm tra đạt chất lượng tiêu chuẩn Việt Nam

theo tiêu chuẩn CNC CHINA của quốc tế .

Tháng 2/2007 được chứng nhận đạt tiêu chuẩn Việt Nam theo tiêu chuẩn TS

16949:2009 .

Tháng 1/2008 đạt được giấy chứng nhận nhãn hiệu E4. Tháng 8/2008 được chứng nhận đạt tiêu chuẩn Việt Nam theo tiêu chuẩn ISO

14001:2004 .

Mới đây kính xe hơi do công ty chúng tôi sản xuất được các công ty sản xuất và lắp ráp ô tô (OEM) công nhận là nhà cung ứng sản phẩm kính an toàn xe hơi tốt nhất tại Việt Nam.

2.1.2. Chức năng các bộ phận trong công ty

2.1.2.1 Chức năng của ban giám đốc:

- Có những kế hoạch đặt ra cho từng bộ phận, phân theo từng giai đoạn thực

hiện.

- Tổ chức cơ cấu nguồn nhân lực. - Có phương hướng chỉ đạo kinh doanh trong nước và quốc tế, vạch ra mục tiêu thực hiện số lượng và chất lượng, thực hiện và mở rộng những kế hoạch sản xuất cho sản phẩm của dự án trên thị trường đó.

- Dự trù các nguồn vốn để hoạt động và kiểm tra thực hiện tài chính. - Tạo cơ sở mặt bằng sản xuất, xây dựng và trang bị máy móc thiết bị khoa học

nhất và hoạt động với công suất mạnh nhất.

- Chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện công nghệ tiên tiến và phù hợp với quy mô của công ty. Đào tạo đội ngũ lành nghề đảm bảo sản xuất và ra sản phẩm có chất lượng.

- Chỉ đạo và mở ra phương hướng cho các bộ phận: nhân sự, tổng vụ, kinh

doanh, tài chính kế toán, sản xuất, kỹ thuật để các bộ phận thực hiện.

- Qua chỉ đạo đưa ra các phương hướng kiểm tra, thu thập thông tin phân tích để đề ra các hướng giải quyết và khắc phục. Giải quyết các nội dung đột xuất để tránh rủi ro và đạt được lợi nhuận cao nhất.

- Chấp hành các luật của chính phủ và ổn định phát triển công ty. 2.1.2.2 Chức năng của phòng tổ chức nhân sự

- Lập và thiết kế sơ đồ tổ chức công ty. Hoạch định số lượng nhân viên và chức

vụ cho các đơn vị.

- Căn cứ nhu cầu tuyển dụng các cấp bậc , kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, lao

động phổ thông.

- Tổ chức đào tạo và hướng dẫn thực hiện các quy chế nhà nước , q uy định

công ty, yêu cầu kỹ thuật.

- Đánh giá, khen thưởng và kỉ luật. - Kí kết các hợp đồng lao động, theo dõi giờ công, ngày công. - Thiết lập các văn bản và chế độ công ty, lập các bản nội quy, sổ tay để công

nhân thực hiện, xây dựng chính sách và đãi ngộ.

- Cải thiện và theo dõi báo cáo kiểm tra các mục có liên quan hoặc xảy ra bất

thường.

- Thúc đẩy và ghi chép tổng kế hoạch đào tạo của toàn công ty. - Gửi các cán bộ có nhu cầu của công ty đi tập huấn và đào tạo. - Phối hợp các xưởng quản lý, các sự việc có liên quan xảy ra. Lập hoặc chỉnh

sửa công văn và thông báo đối nội và đối ngoại.

- Đăng kí theo dõi khai trình về việc nhập xuất cảnh của chuyên gia.

2.1.2.3 Chức năng của phòng kinh doanh

- Phân tích thị trường, nắm bắt khu vực thị trường về sản phẩm tiêu thụ. Đánh

giá quy mô thực hiện thị phần trên thị trường.

- Đánh giá đối thủ cạnh tranh, tổ chức bán hàng và khuyến mãi, phân tích

thống kê hiệu suất bán hàng.

- Nghiên cứu thị trường tiêu dùng. - Nhận đơn đặt hàng và kí kết các hợp đồng kinh tế. - Lập biểu giá ,dự trù giá thành mới và phân tích giá thành sản phẩm. - Giải quyết tiếp nhận , khiếu nại khách hàng. - Thông báo đơn đặt hàng của khách hàng để chuẩn bị sản xuất. - Luôn triển khai thu hồi công nợ và thanh lí hợp đồng,tín dụng bán hàng. - Khai thác khách hàng mới, giải quyết sự việc bất thường. - Theo dõi thuế xuất nhập, quản lí thu hồi thuế nhập khẩu. - Bám sát theo dõi hàng mẫu. Phối hợp KCS để có thông tin của các khách

hàng hoặc nhà cung ứng phản hồi.

2.1.2.4 Chức năng phòng kế toán tài chính

- Thu thập xử lý và kiểm tra các chứng từ kế toán, các hóa đơn, các sổ sách

liên quan.

- Xử lí và kiểm tra các hạng mục chi phí phát sinh. - Xử lý và theo dõi:

 Nhập xuất vật tư, nguyên vật liệu.  Theo dõi các công nợ mua và bán.  Quản lý và phân tích các ngân quỹ.  Theo dõi và thực hiện các khoản nộp ngân sách.  Theo dõi các chế độ tiền lương để chi trả và nộp các khoản bảo hiểm.  Quản lý và theo dõi các tài sản và công cụ của công ty.  Quản lý giá thành và gia công.  Tính toán và theo dõi các sản phẩm sản xuất và hao hụt.  Thiết lập các bản biểu để làm ra các bảng báo cáo tài chính của thuế

và chính phủ yêu cầu.

- Phân tích các chỉ số đã thực hiện, phản ánh các nghiệp vụ phát sinh của doanh nghiệp. đề xuất và tham vấn các việc về quản trị tài chính, đề ra các ý kiến phòng rủi ro, đề xuất ra các biện pháp quản trị để công ty đạt hiệu quả tốt nhất trong đầu tư.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty

Qua sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty gồm 2 bộ phận tách biệt : Một bên là bên xưởng sản xuất và một bên là bộ phận quản lý và kế hoạch kinh doanh. Và chỉ đạo kỹ thuật chung công ty là hội đồng quản trị (công ty mẹ) và chỉ đạo trực tiếp là ban lãnh đạo công ty.

 Ban lãnh đạo: - Tổng giám đốc : Chỉ đạo tổng thể các hoạt động của công ty. - Phó tổng giám đốc: Hỗ trợ và giúp đỡ tổng giám đốc. - Giám đốc tài chính: Phụ trách các phòng ban chức năng, kinh doanh quản lý. - Tổng công trình sư : Phụ trách các hoạt động sản xuất của công ty.  Các phòng ban chức năng: - Phòng kế toán : Do giám đốc tài chính giám sát và quản lí gồm có kế toán

tổng hợp, kế toán thanh toán, kế toán vật tư, thủ quỹ, thủ kho.

- Phòng kinh doanh : Do giám đốc tài chính giám sát và quản lí gồm có tổ

nghiệp vụ kinh doanh, tổ kinh doanh xuất nhập khẩu, tài xế.

- Phòng tổng vụ: Do giám đốc tài chính giám sát và quản lí gồm có tổ thu mua,

tổ nhân sự, bảo vệ và phục vụ.

- Công đoạn I : Do tổng công trình sư c ụ thể là xưởng trưởng và xưởng phó

giám sát và quản lý gồm có tổ cắt, tổ mài, tổ rửa, tổ khoan và tổ in.

- Công đoạn II: Do tổng công trình sư c ụ thể là xưởng trưởng và xưởng phó

giám sát và quản lý gồm có tổ uốn, tổ mộc,tổ đóng gói, tổ lắp đế và tổ hàn.

- Phòng kỹ thuật : Kiểm tra, sửa chữa các vấn đề phát sinh trong phân xưởng

sản xuất ,thiết kế, thống kê và kinh doanh.

- Tổ kiểm hóa KCS : Giám sát , kiểm tra toàn bộ các quá trình sản xuất của công đoạn I và công đoạn II. Cụ thể là, tổ kiểm hóa sẽ trực tiếp kiểm tra bán thành phẩm của từng tổ nếu đạt tiêu chuẩn mới tiếp tục cho đưa sang bộ phận khác để hoàn thành, theo dõi và kiểm tra thành phẩm cả về số lượng lẫn chất lượng.

2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh của công ty

- Sản xuất, gia công, xuất khẩu kính xe ô tô chịu lực an toàn, kính sương mù chịu lực an toàn. Thường sử dụng cho các loại xe ô tô, tàu thuyền có cửa sổ ,cửa cạnh, cửa góc và các loại xe công dụng khác.

- Gia công, chế biến kính xây dựng và kính gia dụng chịu lực an toàn. Thường được dùng cho các mặt kính sau của ô tô và các mặt kính cho phòng tắm, hoặc các phòng đông lạnh là cửa kính để nhìn vào

2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty TNHH Yang Lin Global VN là công ty vừa và nhỏ có 100% vốn đầu tư từ nước ngoài đồng thời đây cũng là công ty bán tự động hóa về công nghệ kỹ thuật. Diện tích của công ty là 6000m2 gồm 1 văn phòng (2 l ầu), 2 nhà sản xuất,1 nhà kho và 1 nhà ăn. Hàng năm nhà máy có thể sản xuất ra gần 350.000 m2 kính các loại.

Hiện nay công ty đang dành thời gian để phân tích tình hình hoạt động cũng như tìm ra m ục tiêu và định hướng phát triển cho tương lai. Công ty có đủ nhân viên để theo dõi tình hình cạnh tranh trên thị trường, áp dụng công nghệ thông tin

để tổng hợp phân tích thông tin trên thị trường nội địa và thế giới. Đồng thời công ty cũng có b ộ phận kinh doanh và phòng thu mua đ ể kết hợp phát triển kế hoạch kinh doanh, mở rộng thị trường nội địa cũng như xuất khẩu và thực hiện chính sách nội địa hóa của Chính Phủ. Chính vì vậy mà các sản phẩm của công ty đã, đang v à sẽ đáp ứng được nhu cầu của thị trường, kí kết được nhiều hợp đồng, bán được nhiều sản phẩm làm cho doanh thu của công ty ngày càng gia tăng cao.

Cụ thể , qua bảng 2.1 thấy doanh thu của công ty tăng đáng kể từ năm 2008 đến năm 2011. Mặc dù chi phí qua các năm cũng tăng nhưng không đáng k ể so với sự tăng trưởng về doanh thu.

Năm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

60,108,567,000 69,124,852,050 55,299,881,640 Doanh thu

53,762,694,455 60,005,097,404 49,753,441,523 Chi phí

BẢNG 2.1

BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ CHI PHÍ QUA CÁC N ĂM

80,000,000,000

70,000,000,000

60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

Doanh thu

Chi phí

30,000,000,000

20,000,000,000

10,000,000,000

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

BIỂU ĐỒ 2.1

Qua biểu đồ 2.1 ta thấy doanh thu và chi phí của công ty có nhiều sự thay đổi qua các năm. Cụ thể từ năm 2008 đến năm 2009, doanh thu của công ty tăng 9,016,285,050 đồng với tỉ lệ tăng 15%. Trong khi đó, chi phí từ năm 2008 đến năm 2009 tăng 6,242,402,94 đồng với tỉ lệ tăng 11.6%. Nhìn vào biểu đồ ta cũng thấy doanh thu qua các năm thu được đều tăng tương ứng so với chi phí bỏ ra. Năm

2010, nền kinh tế Việt Namm khó khăn nên doanh thu của công ty giảm đi đáng kể .Cụ thể như năm 2010 doanh thu giảm xuống chỉ còn 13,824,970,410 đồng tức là giảm 20% so với năm 2009 và chi phí cũng giảm 17,08% ứng với 10,251,655,881 đồng. Điều đó cho thấy rằng, mặc dù nền kinh tế khó khăn nhưng công ty vẫn đang quản lý chi phí rất hiệu quả đồng thời đẩy mạnh kinh doanh một cách nhanh chóng nhằm tăng lợi nhuận cho công ty.

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của công ty còn chia ra hai nguồn:

- Doanh thu từ thị trường nội địa - Doanh thu xuất khẩu

Dưới đây là biểu đồ thể hiện doanh thu nội địa và xuất khẩu của công ty qua các

năm 2008 đến 2011.

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Tổng doanh thu 60,108,567,000 69,124,852,050 55,299,881,640

Doanh thu xuất khẩu 36,065,140,200 33,179,928,984 23,225,950,289

Doanh thu nội địa 24,043,426,800 35,944,923,066 32,073,931,351

BẢNG 2.2

BIỂU ĐỒ DOANH THU QUA CÁC NĂM

80,000,000,000

70,000,000,000

60,000,000,000

50,000,000,000

DOANH THU

40,000,000,000

XUẤT KHẨU

30,000,000,000

NỘI ĐỊA

20,000,000,000

10,000,000,000

NĂM 2008

NĂM 2009

NĂM 2010

BIỂU ĐỒ 2.2

nội địa khoảng 40% còn lại là xuất khẩu chiếm 60%.

Qua biểu đồ 2.2 cho thấy rằng sản phẩm của công ty được tiêu thụ ở thị trường

Đây là công ty 100% vốn nước ngoài nên phần lớn sản phẩm sản xuất ra đều phục vụ cho việc xuất khẩu. Bên cạnh đó ngành nghề kinh doanh cũng như s ản phẩm công ty sản xuất ra chưa thật cần thiết đối với thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, ngày nay Việt Nam đang mở rộng ,phát triển thị trường ô tô nên công ty cũng đang đẩy mạnh việc kinh doanh ở thị trường nội địa. Và nó được thể hiện rõ ràng trên bảng 2.2 và biểu đồ 2.2 ,cụ thể là năm 2009 doanh thu nội địa tăng 11,901,496,266 đồng ứng với 49.5% so với năm 2008 chiếm 52% tổng doanh thu, năm 2010 doanh thu nội địa lại tiếp tục tăng lên 58% so với tổng doanh thu . Qua con số này chúng ta có thể nhận ra rằng thị trường nội địa đã trở thành thị trường lớn của công ty và mang lại doanh thu cao đáng kể cho công ty. Điều đó chứng tỏ chính sách nội địa hóa của công ty đang rất hiệu quả. Đối với một công ty nước ngoài thì đây được coi là một thành công lớn cho công ty.

Bên cạnh đó, doanh thu xuất khẩu cũng chiếm một phần rất quan trọng trong tổng doanh thu cuả công ty. Các sản phẩm của công ty đã có mặt tại các nước châu Á, châu Âu và một số nước châu Phi. Không dừng lại ở đó, công ty vẫn đang tiếp tục tìm kiếm những thị trường mới trên thế giới để phát triển sản phẩm của mình ra khắp thế giới.

Qua biểu đồ 2.2 ta cũng thấy rõ doanh thu xuất khẩu đang có xu hướng giảm dần so với doanh thu nội địa qua các năm. Năm 2008, doanh thu xuất khẩu là 36,065,140,200 đồng chiếm 60% tổng doanh thu của cả công ty. Nhưng vào những năm sau đó do công ty thực hiện chính sách nội địa hóa nên tăng cường bán hàng trong nước nên hàng xuất khẩu có xu hướng giảm dần nhưng không đáng kể. Cho đến năm 2010, doanh thu xuất khẩu chỉ còn 23,225,950,289 đồng chiếm 42% tổng doanh thu của công ty. Điều đó cũng chứng tỏ rằng chính sách kinh doanh xuất khẩu của công ty vẫn đang được chú trọng và đem lại doanh thu cao cho công ty.

Cụ thể hơn, dưới đây sẽ là bảng kết quả hoạt động doanh thu sẽ phản ánh rõ nét

tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến năm 2010.

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Đơn vị: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1. Doanh thu bán hàng 60,108,567,000 69,124,852,050 55,299,881,640

+ Doanh thu hàng XK 36,065,140,200 33,179,928,984 23,225,950,289

+ Doanh thu nội địa 24,043,426,800 35,944,923,066 32,073,931,351

2. Các khoản giảm trừ 44,144,000 36,765,600 20,612,480

3. Doanh thu thuần 60,064,423,000 69,088,086,450 55,279,269,160

4. Giá vốn hàng bán 45,081,425,250 51,043,639,038 42,474,911,230

5. Lợi nhuận bán hàng và chi phí dịch vụ 14,982,997,750 18,044,447,412 12,804,357,930

6. Doanh thu từ hợp đồng tài chính 99,875,000 114,856,250 91,885,000

7. Chi phí tài chính 1,658,000,000 1,406,700,000 1,325,360,000

3,305,971,185 3,471,269,744 2,777,015,795

8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,606,514,020 3,967,165,422 3,117,992,898

10. Lợi nhuận từ hợp đồng kinh doanh 6,512,387,545 9,314,168,496 5,675,874,237

11. Thu nhập khác 7,200,000 22,500,000 8,000,000

12. Chi phí khác 110,784,000 116,323,200 58,161,600

13. Lợi nhuận khác (103,584,000) (93,823,200) (50,161,600)

9,220,345,296 5,625,712,637

14. Tổng lợi nhuận trước thuế 6,408,803,545 15. Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,602,200,886 2,305,086,324 1,406,428,159

16. Lợi nhuận sau thuế 4,806,602,659 6,915,258,972 4,219,284,477

BẢNG 2.3

Qua bảng 2.3 ta thấy rằng lợi nhuận của công ty gồm có lợi nhuận bán hàng và chi phí dịch vụ, lợi nhuận từ hợp đồng kinh doanh. Trong đó lợi nhuận bán hàng và chi phí dịch vụ chiếm phần lớn trong tổng lợi nhuận.

Năm 2009, lợi nhuận bán hàng và chi phí dịch vụ tăng 20.4% so với lợi nhuận của năm 2008 tương đương với 3,061,449,662 đồng. Nhưng bước sang năm 2010 lợi nhuận bán hàng lại giảm đi đáng kể là 29% so với năm 2009 khoảng 5,240,089,482 đồng, giảm 14.5% ứng với 2,178,639,820 đồng so với năm 2008 . Sở dĩ có sự suy giảm đó là do đây là năm kinh tế khó khăn của toàn nền kinh tế Việt Nam nên công ty Yang Lin cũng không tránh khỏi những ảnh hưởng do tác động chung này.

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh chúng ta cũng th ấy rõ rằng các chi phí phát sinh trong quá trình kinh doanh cũng có rất nhiều thay đổi qua các năm. Trong khi chi phí bán hàng thay đổi không đáng kể chỉ khoảng 5% qua các năm thì chi phí quản lí doanh nghiệp lại thay đổi tương đối nhanh trong vòng một thời gian ngắn. Xét theo chiều ngang thì vào năm 2009 chi phí này tăng 10% so với năm 2008 nhưng bước qua năm 2010 thì chi phí này lại giảm 21.4% so với năm 2009. Xét theo chiều dọc thì năm 2008 chi phí quản lí doanh nghiệp chiếm 6% tổng doanh thu thuần, năm 2009 lại giảm xuống còn 5,74%, năm 2010 ti ếp tục giảm 5,64%. Qua hai cách phân tích chiều dọc và chiều ngang ta thấy rằng công ty đã qu ản lí chi phí phát sinh trong năm hiệu quả nhưng đang có xu hướng biến động qua các năm.

Qua phân tích mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí , chi tiết doanh thu của từng thị trường cũng như báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua các năm gần đây, chúng ta thấy rõ kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đang rất tốt và đem lại lợi nhuận rất cao.

Doanh thu của công ty có sự tăng trưởng tương đối nhanh trong giai đoạn 2008- 2010 là do công ty đã chú tr ọng nâng cao chất lượng sản phẩm , tạo dựng được thương hiệu trên thị trường. Một phần nữa đó là vì công ty đã không ng ừng nghiên cứu, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng để tung ra các sản phẩm mới và quan tâm tới nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng .

Công ty đầu tư ngày càng nhiều hơn vào nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc… để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Đồng thời công ty có một hệ thống nhân sự hiện đại và kinh nghiệm góp phần vào sự thành công của công ty trong quá trình hoạt động cũng như trong sự phát triển lâu dài của công ty.

2.2. Thực trạng quản trị nhân sự của công ty

2.2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân sự

2.2.1.1. Cơ cấu nhân sự

Do công ty đang trên con đường tự động hóa hoàn toàn quá trình sản xuất nên

nhu cầu tuyển dụng nhân sự có trình đ ộ chuyên môn cao đang được chú trọng. Cụ

thể trong năm 2011, số nhân viên trình đ ộ đại học, cao đẳng bằng ¼ tổng số công

nhân viên trong công ty, chiếm hơn 80% số nhân viên văn phòng. Đây là m ột tín

hiệu tốt để hoàn thành công cuộc tự động hóa hoàn toàn.

100

Đại học, cao đẳng: 15

Đại học, cao đẳng: 16

Đại học, cao đẳng: 17

Đại học, cao đẳng: 20

Trung cấp: 16

Trung cấp: 15

Trung cấp: 12

Trung cấp: 9

CN tay nghề : 8

CN tay nghề : 3

CN tay nghề : 7

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

LĐ phổ thông : 60 Nam : 73

LĐ phổ thông : 58 Nam : 69

LĐ phổ thông : 55 Nam : 57

LĐ phổ thông : 47 Nam : 73

Nữ: 27

Nữ: 28

Nữ: 23

Nữ: 27

Kí hợp đồng : 89

Kí hợp đồng : 90

Kí hợp đồng : 72

Kí hợp đồng : 75

HĐ ngắn hạn :11

HĐ ngắn hạn :7

HĐ ngắn hạn :8

Tổng số nhân viên Trình độ nhân sự

Giới tính nhân sự Hình thức tuyển dụng

Bảng 2.4

Qua bảng trên ta thấy tình hình nhân sự của công ty từ năm 2008 đến 2011 có những thay đổi đáng kể. Tổng số công nhân viên đang có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể là giảm 17 nhân viên trong vòng 4 năm (2008- 2011) chiếm tỉ lệ 17% so với tổng số công nhân viên. Điều đó cho thấy rằng công ty đang tiến dần lên tự động hóa hoàn toàn trong sản xuất, máy móc đóng vai trò ch ủ yếu trong quá trình sản xuất nên số lượng công nhân viên giảm dần.

Xét về trình độ nhân sự

Đây là công ty sản xuất kinh doanh nên phần lớn là công nhân và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số công nhân viên toàn công ty. Chính vì vậy mà số lao động ở trình độ lao động phổ thông là tương đối lớn và đang có xu hướng giảm dần qua các năm do máy móc đang đóng vai trò ch ủ chốt. Cụ thể là năm 2008 số lao động phổ thông là 60 người chiếm 60% tổng số lao động toàn công ty, bước sang năm 2009 giảm 2 lao động (giảm 0.2% so với năm 2008) và tiếp tục giảm tiếp 3 lao động trong năm 2010. Mặc dù năm 2010 số lao động giảm số với năm 2009 nhưng tỷ trọng của năm lại tăng 8,75% so với năm 2008, tăng 8.95% so với năm 2009. Năm 2011, số lao động phổ thông giảm đi đáng kể, chỉ còn 47 lao đ ộng chiếm 56,6% giảm 12.1% so với năm 2010.

Trong khi đó, trình đ ộ đại học và cao đẳng tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Điều đó chứng tỏ rằng công ty đang chú trọng đến chất lượng người lao động kể cả lao động quản lý và lao động sản xuất.

Cụ thể năm 2011, số lao động trình đ ộ đại học và cao đẳng 20 người (chiếm 24.1% về tỷ trọng) và cao hơn so với năm 2008 là 5 người (tăng 9.1% so với năm 2008), bên cạnh đó số lao động ở trình đ ộ trung cấp năm 2011 chỉ có 9 người (10.84% về tỷ trọng) giảm so với 2008 là 7 người (giảm 6.84% so với năm 2008).

Ta thấy rằng, số lao động trình đ ộ đại học không ngừng tăng lên. Nguyên nhân là do hàng năm công ty luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người lao động. Trình độ người lao động mà công ty đòi h ỏi ngày càng cao hơn do đó công ty rất chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những thế trong công tác tuyển dụng nhân sự, công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử viên trong đó có yêu cầu về trình độ.

Nói chung, cơ cấu trình đ ộ theo trình đ ộ của công ty là phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất có 100% vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với nền kinh tế mới công ty đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình đ ộ: tăng dần lao động có trình đ ộ đại học và hạn chế dần cấp chuyển dụng, giới hạn thấp nhất của người lao động là ở mức trung cấp. Điều này công ty đang dần đổi mới, hoàn thiện và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội.

Xét về giới tính nhân sự

Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 73% vào năm 2008,72.2 vào năm 2011. Đây là đặc điểm của nghành sản xuất, gia công kính ô tô nói chung. Lao động nam chủ yếu tập chung ở dưới xưởng như: tổ cắt, tổ mài, tổ khoan, tổ mộc, tổ hàn, tổ đóng gói.. . Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn: 27% vào năm 2008,28.9% vào năm 2009, 28.8% vào năm 2010 và 27.7% vào năm 2011. Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở các phòng ban: phòng tổng vụ, phòng kinh doanh và phòng kế toán.

Xét về hình thức tuyển dụng nhân sự

2.2.1.2. Phân bổ nhân sự

Số lao động đã kí hợp đồng dài hạn và số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có sự thay đổi qua từng năm. Cụ thể là số lao động đã kí hợp đồng dài hạn luôn chiếm một tỷ trọng lớn và gia tăng qua các năm. Năm 2008 có 89 lao động đã kí hợp đồng dài hạn chiếm 89% tổng số hợp đồng, năm 2011 chiếm 90.4% tăng 0.4% so với năm 2008. Trong khi đó số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có xu hướng giảm dần. Từ năm 2008 (11%) đến năm 2011 (9.6%) số lao động kí hợp đồng ngắn hạn giảm 1.4%.

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Phòng ban chức năng

Phòng kinh doanh 13 10 10

Phòng kế toán 8 8 7

Phòng tổng vụ 10 8 8

Phòng kỹ thuật 8 5 5

58 49 53 Phân xưởng sản xuất

Bảng 2.5

Ban Giám Đốc công ty gồm có: 1 Tổng Giám Đốc, 1 Phó tổng giám đốc, 1 Giám đốc tài chính, 1 Chuyên gia kỹ thuật . Ban giám đốc đều có trình đ ộ đại học và tùy theo trình đ ộ và năng lực từng người để phân bổ vào từng nhiệm vụ khác nhau.

Ở các phòng ban chức năng , nhân sự được phân bổ như sau: (số liệu 2011)

- Phòng kinh doanh : gồm 10 người , trong đó trưởng phòng và chuyên viên xuất nhập khẩu là người có trình đ ộ đại học và nghiệp vụ chuyên môn cao. Các nhân viên nghiệp vụ chuyên ngành có trình đ ộ từ trung cấp trở lên, trình độ anh văn và hoa ngữ tốt, sử dụng máy vi tính thành thạo, đặc biệt là am hiểu thị trường về sản phẩm kính ô tô.

- Phòng kế toán : gồm 7 người, kế toán trưởng kiêm giám đốc tài chính là người tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán tài chính , là chuyên viên phân tích tài chính, có trình đ ộ chuyên môn cao. Các nhân viên trong phòng có trình đ ộ trung cấp trở lên về nghiệp vụ kế toán, sử dụng thành thạo vi tính. Phòng này có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc tổ chức thực hiện tốt hạch toán kinh tế thông qua việc đưa ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật tư, thiết bị trong sản xuất kinh doanh.

- Phòng tổng vụ: gồm 8 người, do trực tiếp phó tổng giám đốc giám sát để đảm trách các công việc như nhân sự, đời sống cán bộ công nhân viên, thưởng phạt, thu mua nguyên vật liệu….các nhân viên trong phòng phải có trình đ ộ từ cao đẳng trở lên, am hiểu về các nghiệp vụ hành chính, hiểu rõ các hệ thống luật hiện hành của nhà nước.

- Phòng kỹ thuật: gồm 5 người, các nhân viên trong phòng là người có trình độ đại học trở lên và có trình độ chuyên môn cao. Phòng này sẽ chịu trách nhiệm chính về quy cách, chất lượng cũng như quy trình sản xuất sản phẩm.

 Quy định tuyển dụng:

- Phân xưởng sản xuất: do chuyên gia kỹ thuật và phó tổng trực tiếp giám sát, việc phân bổ nhân sự dưới phân xưởng không đòi h ỏi trình đ ộ đại học nhưng cần phải có những tiêu chuẩn riêng như có kinh nghiệm, thâm niên công tác, người trung thực, công bằng để tránh không khí ghen tị lẫn nhau giữa các công nhân trong cùng 1 phân xưởng. Các công nhân trong phân xưởng là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm , thường là lao động phổ thông hoặc các công nhân lành nghề.

- Hợp đồng lao động thông thường sẽ là hợp đồng không xác định thời hạn - Thời gian thử việc: 2 tháng - Giờ làm việc: 44 giờ/tuần - Nghỉ phép hàng năm: 12 ngày /năm, cứ mỗi năm được tăng 1 ngày phép - Nghỉ lễ cưới: 3 ngày nếu là ngày cưới của bản thân, 1 ngày nếu là ngày cưới của con - Nghỉ tang lễ: 3 ngày đối với trường hợp có tang lễ của cha mẹ ruột, cha mẹ chồng/vợ, vợ/chồng hoặc con.

2.2.1.3.Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty:

Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Đây là công việc của phòng tổng vụ mà cụ thể là nhân viên nhân sự. Phòng tổng vụ quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể.

Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận tổng giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh.

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ…

Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở cổng bảo vệ của công ty và thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, công ty còn thông báo tuyển dụng cho các trung tâm môi giới việc làm đã kí h ợp đồng với công ty để tuyển nhân sự.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, nhân viên nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng vụ thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác đ ịnh đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc tài chính hoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó tùy vào từng vị trí tuyển dụng.

Thi tay nghề được áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xưởng. Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi công nhân.

Bước 5: Thử việc

Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị thôi thử việc hoặc sa thải.

2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự

2.2.2.1. Thực trạng đào tạo nhân sự

 Phương pháp đào tạo Công ty Yang Lin Global VN gồm các loại hình: - Liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ. - Gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, Trung tâm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng.

Hàng năm Công ty thường cử ra những công nhân ưu tú, những cán bộ quản lý có năng lực, có đạo đức đi đào tạo, nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân và cán bộ quản lý. Tất cả các cán bộ quản lý của Công ty đều đã đư ợc qua đào tạo cơ bản và nâng cao. Thời gian vừa qua Công ty đã liên tục mở các lớp đào tạo tay nghề tại chỗ cho công nhân của công ty, nhiều công nhân sau khi đào tạo đã đư ợc nâng bậc thợ và nâng bậc lương.

- Đào tạo tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020. Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông tin (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích tinh thần tự học và sáng tạo của cán bộ công nhân viên nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc thay đổi công việc khi có yêu cầu .

 Các hình thức đào tạo : đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự đào tạo của từng cán bộ nhân viên. Theo đó kế hoạch đào tạo của công ty được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của công ty như:

- Cán bộ nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các cán bộ có nỗ lực tự đào tạo phù hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của công ty.

- Cán bộ công nhân viên làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.

BIỂU ĐỒ THỐNG KÊ KẾT QUẢ TẬP HUẤN

Tháng/

01/11

02/11

03/11

04/11

05/11

06/11

07/11

08/11

09/11

10/11

11/11

Năm

KẾ HOẠCH

THỰC TẾ

100%

71%

117%

83%

125%

117%

100%

125%

60%

TỈ LỆ (%)

THỰC HiỆN

KẾ HoẠCH

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Bảng 2.6

Biểu đồ 2.3

Qua biểu đồ trên cho thấy rằng công ty đang rất chú trọng thực hiện đào tạo cho công nhân viên của mình. Cụ thể là việc đào tạo trên thực tế mang lại hiệu quả rất tốt so với kế hoạch đã vạch ra. Vào tháng 6 và tháng 10, tỉ lệ thực tế tăng 25% so với kế hoạch . Kế hoạch đào tạo cụ thể của công ty trong năm 2011 là :

Thứ nhất, đào tạo nâng cao năng lực quản trị : áp dụng cho các cấp quản trị từ

quản trị cấp cao đến quản trị cấp cơ sở.

- Đối với cán bộ cấp cao thì công ty cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. - Đối với giám đốc tài chính, công ty cho tham gia các khóa học cũng như hội thảo liên quan để nắm bắt được sự thay đổi trong các bộ Luật hiện hành của Nhà Nước.

- Đối với các chuyên gia kỹ thuật, công ty cần cử đi công tác và nghiên cứu tại các nước phát triển để học hỏi kinh nghiệm cũng như công ngh ệ của các nước, đồng thời cử đi học các lớp chuyên nghiệp để cập nhật các công nghệ hiện đại nhất.

- Đối với các quản lý phân xư ởng sản xuất công ty cử đi học các lớp bồi

dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao tay nghề.

Thứ hai, đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân. - Đào tạo tại nơi làm việc, phân xưởng sản xuất: các công nhân có tay nghề vững, trình độ cao sẽ kèm cặp , chỉ dạy cho những công nhân mới hoặc công nhân có trình độ thấp hơn.

- Hàng năm , công ty tổ chức thi tay nghề để tăng lương. 2.2.2.2. Thực trạng phát triển nhân sự Tại Yang Lin cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty .

Trong 2 năm gần đây, nhìn chung t ổ chức nhân sự trong công ty có sự thay đổi

đáng kể.

- Năm 2009, Kế toán trưởng được đề bạt lên làm Giám đốc tài chính. - Năm 2009, Phó phòng kỹ thuật được đề bạt lên Trưởng phòng kỹ thuật vì

trưởng phòng về hưu.

- Đồng thời trong 2 năm qua, công ty đã thư ờng xuyên tuyển dụng một số vị

trí khác nhau để phù hợp với các công viêc.

Mọi sự đề bạt trong công ty đều được Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và toàn

thể cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình.

Đặc biệt công ty còn có chính sách phát triển nhân sự kế thừa. Theo chính sách này mỗi cán bộ công nhân viên sẽ là một hạt nhân nằm trong sự phát triển chung của công ty. Tùy vào năng lực của từng người, họ sẽ được định hướng đào tạo đ ể phát triển lên một vị trí mới, chức vụ mới với tầm ảnh hưởng rộng hơn nhằm tạo ra nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng phục vụ sự phát triển công ty phù hợp với việc phát triển bản thân và nâng cao thu nhập của người lao động.

Theo đó từng cán bộ công nhân viên sẽ được đánh giá năng lực, trí tuệ, lòng say mê công việc, sự nhạy bén trong quá trình làm việc, và sẽ được chọn ra trên cơ sở nhu cầu của công ty về nhân sự trong phòng ban/bộ phận đó. Họ sẽ được huấn luyện theo một chương trình đào tạo cụ thể với lộ trình thăng tiến cụ thể.

2.2.3. Thực trạng đãi ngộ nhân sự

Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn bó dài lâu, vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty Yang Lin xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng đồng thời có các chế độ phúc lợi khác. Dưới đây là các chính sách trong giai đoạn hiện nay:

2.2.3.1. Đãi ngộ vật chất : thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và

thu nhập khác.

 Tiền lương :

Tùy từng vị trí công việc mà người lao động được hưởng lương thỏa thuận, lương sản phẩm/lương đánh giá và các phụ cấp. Bên cạnh đó người lao động sẽ được xét thưởng sáng kiến, thưởng kết quả sản xuất kinh doanh và thưởng vào các dịp lễ tết. Mức thưởng sẽ được định ra trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong năm đó.

Đối với cán bộ công nhân viên : áp dụng hình thức trả lương theo thời gian,

Lương thỏa thuận là phần lương được trả trên cơ sở mức lương sàn của công ty cho vị trí mà người lao động được phân công đảm nhiệm và đề nghị của người lao động khi ứng tuyển các vị trí mà công ty có nhu cầu tuyển dụng - thanh toán trực tiếp cho từng người lao động.

Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Trên cơ sở của bản định giá công việc ,các công việc sẽ được xếp vào một số cấp bậc và có một bậc lương nhất định. Để kích thích người lao động ,công ty còn sử dụng hệ số thưởng như : thưởng chuyên cần, thưởng năng suất, thưởng chất lượng…

Lcn = Đtg x T (1 + k) Trong đó: Lcn : Lương công nhân Đtg : Đơn giá công nhân T: Tổng thời gian k : hệ số thưởng

- Đối với thành viên Ban giám đốc và chuyên gia : áp dụng hình thức trả lương theo chức năng công việc. Tiền lương gồm có 3 yếu tố chính : • Lương cơ bản : gồm lương cố định và thưởng

• Tiền thưởng ngắn hạn: thưởng cho những thành tích đạt được những

mục tiêu ngắn hạn do công ty đặt ra.

• Phúc lợi: bổng lộc đặc biệt từ các chức vụ như: kế hoạch nghỉ hưu,

chính sách bảo hiểm, xe công ty…

 Tiền thưởng và phụ cấp

- Tiền thưởng : Đây là số tiền nhằm kích thích đối với người lao động. Cụ thể công ty thưởng cho những cán bộ công nhân viên đam bảo số lượng ngày công trong tháng (tiền thưởng chuyên cần) , hoặc khi tăng năng suất làm việc, khi có sáng tạo mới trong công việc, đặc biệt khi kí kết được hợp đồng kinh doanh với số lượng lớn. đây được coi như một loại kích thích tích cực đến người lao động.

- Phụ cấp: Là khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong thu nhập tùy theo tính chất và các điều kiện làm việc của người lao động bao gồm phụ cấp xăng xe, phụ cấp điện thoại, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp ăn trưa, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm đêm…

- Công ty hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên tiền phụ cấp về nhà ở, đặc biệt đối với tổ in dưới phân xưởng được hưởng phụ cấp độc hại. Ngoài ra, đối với những cán bộ đi công tác trong nước đểu được hưởng một mức trợ cấp nhất định. Bên cạnh đó, đối với những cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao còn được hưởng một mức trợ cấp chức vụ và chuyên nghiệp tùy vào từng vị trí, còn đối với công nhân tăng ca vào ban đêm thì công ty tính lương theo giờ và gấp 3 lần so với mức lương căn bản. Đây chính là một chính sách phụ cấ p góp phần thu hút rất nhiều cán bộ công nhân viên có năng lực tìm đến công ty.

2.2.3.2. Đãi ngộ tinh thần

Với chính sách đãi ng ộ tinh thần này, công ty có thể kích thích nhân viên trung

thành và gắn bó lâu dài với công ty. Cụ thể là:

- Công ty đài thọ ăn trưa và ăn tối (nếu tăng ca đêm) cho cán bộ công nhân

viên.

- Công ty nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, kinh phí công

đoàn cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định của bộ Luật Lao Động.

- Công ty cho nghỉ phép 12 ngày trong 1 năm, nghỉ các ngày lễ theo quy định

của Nhà nước

- Trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc gia đình khó khăn, khi nhân viên đau ốm… Quỹ tương trợ Yang Lin: chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên đang làm việc, cán bộ nhân viên đã n ghỉ hưu, có thời gian công tác gắn bó nhiều năm với công ty nhưng do điều kiện sức khỏe nghỉ việc trước khi nghỉ hưu, hoàn cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được chăm sóc hỗ trợ.

- Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên để nghỉ ngơi thoải mái và tạo sự đoàn kết giữa các phòng ban, các tổ sản xuất.

- Cuối năm, công ty tổ chức khen thưởng cấp Bằng khen; tặng thưởng tiền mặt; tặng thưởng chuyến du lịch trong hoặc ngoài nước; đề bạt, nâng lương trước hạn...cho những cán bộ công nhân viên suất sắc nhất trong năm để khuyến khích tinh thần như:

o Khen thưởng thành tích đột xuất: Khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phần nâng cao hiệu quả công việc của bộ phận, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty; Khen thưởng các cá nhân/ tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể, xây dựng văn hóa Công ty;

o Khen thưởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch: Khen thưởng các cá nhân/ tập thể tham gia tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần tạo ra thành công chung của mỗi dự án/ chiến dịch;

o Khen thưởng sáng kiến: Khen thưởng các cá nhân có sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, của bộ phận, nâng cao hình ảnh, uy tín của Công ty;

o Khen thưởng gương “Người tốt việc tốt”: Khen thưởng những cá nhân ngăn chặn được thảm họa hoặc xử lý tốt với tình huống khẩn cấp; dũng cảm cứu người trong điều kiện nguy hiểm, trả lại tài sản nhặt được...;

o Khen thưởng thành tích định kỳ: Khen thưởng cá nhân xuất sắc của Tháng; Tập thể Xuất sắc của Quý (đối với Khối Dịch vụ); Khen thưởng thành tích cá nhân cuối năm; Khen thưởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngày Thành lập Công ty...

2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự của công ty

2.3.1. Hoạch định và phân tích công việc

 Ưu điểm

- Có chủ trương định hướng phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, quan tâm đến sự đổi mới và nâng cao trình đ ộ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên để tạo tiền đề phát triển cho công ty.

- Có sự phân công cán bộ quản lý hợp lý, mỗi người phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ công việc hàng ngày đồng thời xử lý kịp thời những khó khăn gặp phải trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Nhược điểm

- Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc . Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được

tiến hành một cách khoa học. Các kế hoạch chủ trương đưa ra chỉ là trên lý thuyết, không được áp dụng hiệu quả.

- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích, vì vậy nó ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên cũng như ch ất lượng của công việc. Đó là nguyên nhân dẫn đến tình trạng một số cán bộ quản lý sơ c ấp có trình đ ộ kém, không thể đáp ứng được yêu cầu của công việc đặc biệt là khi công ty đang tiến lên tự động hóa hoàn toàn.

- Đây là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân sự nhưng nó lại không được thực hiện tốt cho nên nó ảnh hưởng đến các công tác khác trong tổ chức đặc biệt là công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình đ ộ để đáp ứng các yêu cầu của công việc

2.3.2. Tuyển dụng nhân sự  Ưu điểm

- Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy n ăm gần đây tuy số lượng được tuyển dụng vào công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là tương đối cao.

- Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt. Vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào công ty đa phần là các công nhân có trình độ thấp nhất tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên có tay nghề cao, sức khỏe tốt.

- Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. Công ty đã tính toán và đưa ra t ỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận một số lượng hồ sơ hợp lý cho các bư ớc chuyển. Công việc này giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn, không gây tình tr ạng thiếu hụt lượng hồ sơ cần thiết cho các bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho các công đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng một nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn.

- Số nhân viên văn phòng mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với công ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc

 Nhược điểm

- Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ công ty cho nên có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn.

- Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ và khó kiểm soát khi phát sinh vấn đề.

- Quá trình tuyển dụng của công ty là hợp lý song quá trình này cần phải có linh hoạt hơn tuỳ vào từng vị trí tuyển dụng công ty không nên quá quy tắc, quá bài bản trong việc thực hiện quy trình tuyển dụng.

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty chưa rộng, công ty mới chỉ quan tâm đến đội ngũ lao động do công ty giới thiệu việc làm cung cấp và một số lao động khác ở thị trường lao động do công nhân trong công ty giới thiệu. Công ty chưa chú ý đ ến nguồn sinh viên mới tốt nghiệp, người lao động đã làm việc cũ tại công ty.

3.1.3. Đào tạo và phát triển nhân sự

 Ưu điểm

- Hàng năm công ty vẫn tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý và nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đ ạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình đ ộ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng các kiến thức về Đảng..

- Trong mấy năm gần đây trình đ ộ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ r ệt, cụ thể là số bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt và được người tiêu dùng chấp nhận.

 Nhược điểm

- Tuy các lớp đào tạo mở ra nhiều nhưng chất lượng đào tạo còn chưa cao, một số cán bộ cũng công nhân còn có trình độ kém, không đáp ứng được nhu cầu của công việc.

- Các cán bộ sau khi được đề bạt lên chức vụ cao hơn ,họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. Đi ều này cho thấy rằng chính sách phát triển nhân sự của công ty là hoàn toàn chính xác và có hiệu quả.

- Phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, không phát huy đư ợc tính sáng tạo của người lao động. Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề chỉ mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng chất lượng của người lao động, việc cán bộ công nhân viên tự đào tạo còn nhiều hạn chế.

- Công ty chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích hợp cho công tác đào tạo để nâng cao trình đ ộ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên đặc biệt là những cán bộ kỹ thuật.

 Ưu điểm

3.1.4. Đãi ngộ nhân sự

- Về đãi ngộ vật chất trong công ty thể hiện chủ yếu qua tiền lương. Tiền

- Bên cạnh biện pháp kích thích về vật chất thì biện pháp kích thích về tinh thần là yếu tố không thể thiếu, nếu thiếu nó hiệu quả nâng cao lao động sẽ không cao. Ngoài hình thức trả lương và thưởng Công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam cũng luôn chú ý đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên. Cụ thể: Sau mỗi đợt tổng kết xét thấy đơn vị hay cá nhân nào có thành tích xuất sắc công ty đều phong tặng bằng khen. Quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc thông qua hợp đồng lao động (có quyết định kèm theo). Bên cạnh đó hàng năm Tổng giám đốc Công ty kết hợp với trưởng các đơn vị trực thuộc phối hợp với công đoàn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, hơn hết công ty luôn quan tâm chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Khi người lao động có khó khăn đột xuất ( ốm đau, mất mát, cha mẹ người thân ốm lâu ngày hoặc mất ) thì đư ợc công ty trợ cấp khó khăn đột xuất một số tiền giúp đỡ gia đình công nhân. Khi ngư ời lao động ốm đau được y tế chăm sóc ban đầu. Công ty có trách nhiệm đưa đi viện, được khám chữa bệnh theo bảo hiểm ytế. Những ngày nghỉ ốm được bảo hiểm xã hội trả lương theo quy định của chế độ bảo hiểm. Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.  Nhược điểm

- Tiền lương của cán bộ công nhân viên tuy ổn định nhưng lại thấp so với thị trường và mức độ tăng lương rất chậm. Đây chính là nguyên nhân làm cho các nhân tài trong công ty dần dần bỏ đi hoặc nhân viên vào công ty làm chỉ để lấy kinh nghiệm làm việc, sau một thời gian họ lại bỏ đi.

- Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động.

lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn định.

- Một số thủ tục giấy tờ về chế độ bảo hiểm còn mất nhiều thời gian làm cho

người lao động không quan tâm đến các chế độ này khi cần thiết.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

3.1.Định hướng phát triển của công ty trong tương lai

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong năm tới

Qua thực trạng và các chính sách hỗ trợ của nhà nước, công ty đã đề ra các định

hướng phát triển như sau:

- Trong năm tới công ty phấn đấu đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 20- 25% . Để đạt được điều này, công ty cần phấn đấu tăng cường nhiều đơn đặt hàng đặc biệt là hãng OEM , tích cực tìm kiếm thêm nhà cung cấp nguyên liệu.

- Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh v ực hoạt động kinh doanh của công ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho công ty, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa v ụ với ngân sách nhà nước, phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, bền vững.

- Đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề và trình độ kỹ thuật cao. Người lao động là một nhân tố rất quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, nhân lực tốt thì công ty sẽ ngày càng phát triển. Chính vì vậy, công ty cần có kế hoạch đào tạo hiệu quả và phù hợp với mỗi cán bộ công nhân viên.

- Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm bằng cách thực hiện tốt các tiêu chuẩn chất lượng ISO và TS , nâng cao công nghệ, thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất, áp dụng quy trình sản xuất mới để đảm bao giao hàng đúng lịch trình, đúng tiến độ cho khách hàng.

- Tìm hiểu thị trường châu Âu để mở rộng thị trường kinh doanh. - Triển khai sản phẩm mới kính cửa sau ô tô bằng chất liệu polime. - Nguồn điện Việt Nam đang thiếu và có những hạn chế nên ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy , công ty phải mua máy phát điện dự trữ để chủ động nguồn điện trong sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến quy trình, đ ổi mới công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, đáp ứng nhu cầu công nghệ, chế tạo sản phẩm mới và giảm giá thành sản xuất. Phát triển sản phẩm chi tiết, bộ phận của sản phẩm, tăng tỉ lệ nội địa hóa để nâng cao lợi nhuận.

- Nâng cấp và trang bị cơ sở vật chất mới, trang thiết bị làm việc. Đầu tư thay đồi công nghệ tăng năng lực sản xuất để giữ vững vị trí trong ngành sản xuất kính ô tô trên thị trường trong nước và nước ngoài.

3.1.2. Định hướng quản trị nhân sự trong tương lai

Cùng với định hướng phát triển chung của công ty, công tác quản trị nhân sự cũng đã đề ra các định hướng phát triển riêng đẩ nâng cao công tác quản lý. Đó là: - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình s ản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động - Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. - Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao.

- Cải tiến hệ thống quản lí công ty theo hướng hiệu quả, chuyên nghiệp và hiện

đại.

- Tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao năng lực chuyên môn và quản lí

lãnh đạo của đội ngũ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lí. - Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao đ ộng có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. - Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua…

- Nâng cao chất lượng bằng các khóa học ngắn hạn. - Các cán bộ đảm nhiệm các lĩnh vực trong văn phòng phải có trình độ từ cao

đẳng trở lên.

- Có chế độ thưởng phạt rõ ràng

3.2 .Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự.

3.2.1. Nhóm giải pháp về hoạch định và phân tích công việc

Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là m ột công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ:

- Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được

tốt hơn.

- Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao

cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất.

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên.

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt kết

quả cao nhất.

- Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của

công việc.

Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ của sản xuất như năm 2000.

Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình đ ộ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự.

3.2.2.Nhóm giải pháp về tuyển dụng nhân sự

 Nhóm giải pháp về nguồn tuyển dụng

Trong những năm qua, công ty đã tuy ển lao động cả từ nguồn bên ngoài và bên

trong, dù tuyển từ nguồn nào nó cũng có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.

* Với nguồn tuyển dụng bên ngoài

Trước hết, công ty cần xem xét đến các ứng viên tự nộp đơn xin việc, những người đến công ty nộp đơn tự nguyện không do công ty quảng cáo. Họ mong muốn làm việc tại công ty và sẵn sàng nộp hồ sơ và chờ đợi tuyển dụng của công ty, có thể lúc họ nộp đơn cũng là lúc công ty v ừa mới tiến hành tuyển dụng và đã đ ủ người cũng có thể là lúc công ty chưa tuyển dụng. Nó sẽ tiết kiệm được thời gian và

tiền bạc cho công ty khi công ty phải gấp rút tìm ngư ời tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là người mà công ty cần.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài tiếp theo mà Công ty cần quan tâm đó là đội ngũ sinh viên tại các trường Đại học. Để có được những lao động từ nguồn này một cách đúng đắn và chính xác, Công ty nên phối hợp với các Đại học, Cao đẳng để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng.. Những sinh viên xuất sắc và được khoa, trường giới thiệu sẽ được đến thực tế thường xuyên tại công ty, được thực hành và khả năng được công ty tuyển chọn cao. Tuy nhiên, ngoài các yêu cầu đối với các sinh viên thì về phía công ty không chỉ tạo điều kiện cho các sinh viên thực tế, thực tập và hứa hẹn một khả năng tuyển dụng cao là đủ mà công ty cần phải cụ thể hóa hơn các dự định của mình với đội ngũ sinh viên tiên tiến này. Vì khi học đã giỏi họ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm tại một công ty khác có điều kiện hấp dẫn hơn. Do đó công ty nên đưa ra vị trí tuyển dụng hợp lý với các mức lương và ưu đãi khác mang tính hấp dẫn. Với cách tìm kiếm lao động từ nguồn này, công ty sẽ mất một khoản chi phí khá lớn, xong lại thu hút được nhân tài, bớt đi một bước (bước thu thập và nghiên cứu hồ sơ, đôi khi cả bước phỏng vấn sơ bộ) trong quá trình tuyển dụng , và việc hội nhập vào môi trường làm việc của những người này là khá nhanh và đơn giản. Chất lượng người lao động tuyển từ nguồn này có thể nói là rất cao. Vì thế công ty nên quan tâm, chú ý tới đội ngũ này khi mà công ty đang có mục tiêu là nâng cao cạnh tranh, đưa sản phẩm của mình trở thành thông dụng hơn trong nước và vươn ra thị trường xuất khẩu.

Cuối cùng là việc xem xét đến nguồn lao động dồi dào ngoài thị trường ở đây

cũng có nhiều người giỏi, song họ lại chưa có được một cơ hội việc làm phù hợp.

Như vậy nguồn tuyển dụng từ bên ngoài của công ty là khá phong phú. Tùy từng số lượng và vị trí tuyển dụng mỗi năm mà công ty lựa chọn nguồn cho phù hợp.

* Nguồn tuyển dụng nội bộ công ty: Ngoài các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài công ty thì còn có một nguồn nữa đó là nguồn nội bộ công ty. Nhìn chung, công việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty là khá tốt.

 Nhóm giải pháp về nhu cầu tuyển dụng

Công việc thi tuyển đối với những kế toán, công nhân là quan trọng nhất sát thực nhất và đối với lao động quản lý thì công việc phỏng vấn là quan trọng. Do vậy công ty nên tăng tỷ lệ sàng lọc ở bước này lên 1/4. Đồng thời giảm tỷ lệ sàng lọc ở bước nghiên cứu hồ sơ xuống 1/3 để cho những người nộp đơn có một cơ hội lớn hơn khi được tham gia phỏng vấn. Từ đó sẽ tính toán được số người cần tuyển chọn, nhưng không phải lúc nào cũng c ứng nhắc, dập khuôn mà tùy theo số lượng ứng viên nộp hồ sơ vào công ty mà cải tiến tỷ lệ này cho phù hợp với thực tế.

 Nhóm giải pháp về thông báo tuyển dụng

Để việc tuyển chọn nguồn lao động bên trong công ty có hiệu quả hơn, phòng tổ chức hành chính phải tiến hành dán thông báo tại các phòng ban, tại xưởng sản xuất và tại bảng thông báo của công ty. Việc thông báo phải được tiến hành công khai cùng với quá trình tuyển dụng. Việc thông báo tới các cán bộ công nhân viên trong công ty phải đảm bảo sau khi dán thông báo, mọi người đều được biết và đều có cơ hội tự nộp đơn tham gia tuyển vào vị trí còn trống đó.

Để các nguồn khác nhận được thông báo một cách nhanh nhất thì công ty cần thông báo tới từng nguồn cụ thể. Thông báo tới các trường Đại học hoặc Cao đẳng hay thông báo trên các báo cáo tới nguồn lao động khác. Với mỗi nguồn khác nhau nội dung của bảng thông báo có thể khác nhau nhưng vẫn thể hiện được yêu cầu mong muốn của công ty.

 Nhóm giải pháp về phương pháp tuyển dụng

* Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn Công ty đã s ử dụng phương pháp phỏng vấn và thi tuyển để tuyển người lao

động. Tuy nhiên, công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan.

Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: Tổng giám đốc (Phó giám đốc), giám đốc tài chính, trưởng các phòng ban thiếu người. Tổng giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, các nhân viên chuyên sẽ do giám đốc tài chính và người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.

Công ty nên đưa ra những câu hỏi về trình đ ộ chuyên môn và cả về lĩnh vực khác. Đưa ra các tình hu ống cho các ứng viên xử lý. Và phải có thời gian cho các ứng viên hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nói chuyện mà thông tin mang tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thông tin ứng viên thông qua việc trả lời các câu hỏi của họ và sự biểu lộ trạng thái trên nét mặt của họ ứng viên cũng có thể tìm hiểu thông tin từ người phỏng vấn.

Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều này cần phải có một không khí thuận lợi tạo sự thông cảm, hấp dẫn không nên có cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Với cách phỏng vấn này công ty sẽ đạt đựơc hiệu quả cao hơn.

* Bổ sung phương pháp trắc nghiệm Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bước trong tiến trình tuyển chọn trong những năm qua. Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này s ẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình hu ống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động. Đối với lao động đơn giản như bảo vệ hay nhân viên kho khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí cho tuyển dụng, thời gian cho tuyển dụng. Việc bổ sung phương pháp này

cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau:

+ Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm qua các tình huống cụ thể. Ví dụ, đối với một bảo vệ: phải đưa ra các tình hu ống trong đời thường như việc gặp phải một bọn côn đồ hay việc trông giữ xe cho khách và cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Còn đ ối với lao động quản lý thì nội dung bài trắc nghiệm lại khác, có thể là đưa ra tình huống về giá trị cả thị trường biến động đột ngột hay việc không trúng thầu các hợp đồng cung cấp sản phẩm buộc người quản lý phải tìm ra được hướng đi hay nguyên nhân của tình huống ấy.

+ Trắc nghiệm cá tính: có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đ ạo điều hành nhân viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của họ khác phức tạp khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp ở môi trường làm việc mới.

+ Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà ứng viên

thích nhất và khả năng người đó có thoả mãn nghề nghiệp này hay không.

+ Trắc nghiệm tâm lý: Giúp hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên, đặc điểm về nhân cách, khí chất…Đưa ra cho các ứng viên các câu hỏi trong bảng trắc nghiệm để xem ứng viên có tư tưởng hướng nội hay hướng ngoại, có khả năng hoà đồng với người khác và với môi trường làm việc mau lẹ hay không….

Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm về trí thông minh, trách nhiệm về kiến thức tổng quát hay trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc. Càng nhiều trắc nghiệm được thực nghiệm đối với người xin việc thì hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình đ ộ, về khả năng và nhân cách của ứng viên. Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Thực hiện trắc nghiệm qua giao tiếp phức tạp hơn trả lời trắc nghiệm trên giấy.

3.3.3. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ

giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lượng người lao động, thông qua việc khuyến khích cũng như t ạo điều kiện cho nhân viên công ty học tập nâng cao trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã th ực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho họ. Nhưng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đ ến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.

 Đào tạo nhân sự

Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người.

Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu cho nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình đ ộ tay nghề cho công nhân hơn nữa.

Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo. Công ty đa dạng hoá hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng một số phương pháp đào taọ khác như :

+ Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của công ty trên toàn quốc.

+ Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.

+ Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp…. Nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh v ực cho cán bộ. Thường xuyên mở các hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên, sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.

- Bên cạnh đó, công ty mời các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học và

ngoài nước về giảng dạy tại công ty về các khoa chuyên ngành:

+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử các cán bộ công nhân viên đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện và hội thảo ở các trường, các viện khác hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. Mặt khác, công ty cử cán bộ quản lý đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia.

+ Đào tạo ngòai nước: Công ty cử những cán bộ có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ giỏi. Và hàng năm đều phải có kết quả học tập và công tác từng kì học. Ngoài ra, công ty cũng t ạo điều kiện cho các cán bộ quản lý và nhân viên có cơ hội thăng tiến.

+ Đối với những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch , chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xếp bậc lương.

thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty.

+ Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm ,yêu

+ Đề bạt những cán bộ công nhân viên có tài năng , có chế độ thưởng, phạt

rõ ràng công bằng , đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của họ đối với công ty.

+ Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành nghề + Ngoài ra công ty nên tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau. + Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn cho những nhân viên

mới.

- Qua đó các nhà quản trị nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới, phân tích đúng sai,tránh áp đặt họ. Có như vậy thì mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Không chỉ đào tạo mà để phát triển nhân sự công ty cần phải có sự sắp xếp, đánhgiá và đãi ngộ hợp lý. Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Vì đây là một việc rất cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.

- Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình đ ộ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa h ọc kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình đ ộ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho anh em cùng làm việc trong một phân xưởng. Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty.

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty, giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành. Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học.

- Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.

- Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng. Hàng năm công ty nên tổ chức các lớp học tại công ty để nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên ở trong các phòng ban, công

ty có thể mời các giảng viên ở các trường đại học hoặc các cán bộ giỏi trong ngành sản xuất kính ô tô về trực tiếp giảng bài.

- Công ty cần cử một số cán bộ đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến thức

về thị trường và kiến thức về Marketting.

- Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty.

- Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Công ty. Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.

Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.

 Phát triển nhân sự

+ Thiết lập môi trường làm việc thân thiện: Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi. Nếu bạn được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng bạn phải làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự công tác, tin tưởng và tôn trọng nhau thì chắc chắn bạn cũng không thích làm việc tại chỗ đó.

+ Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Đối với các nhân viên trẻ thì co hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

• Tham dự các khóa đào tạo. • Hướng dẫn và kèm cặp trong công việc. • Được giao các công việc mới đầy thách thức. • Được thăng tiến.

+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng tới những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Nó thể hiện ở:

• Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

doanh nghiệp, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau…

• Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của

Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó càng thành công trong kinh doanh.

3.3.4. Nhóm giải pháp về đãi ngộ nhân sự

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty thì Công ty phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đ ặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao.

 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương công ty đã có h ệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở đây là việc thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động.

- Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.

- Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế

hoạch.

- Công ty đã tr ả lương theo (mức lương sản phẩm) đó là hình th ức trả lương

theo kết quả lao động đo bằng sản phẩm tạo ra, lương có thưởng.

- Với hình thức trả lương có thưởng, không chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn tr ả tăng thêm khi nâng cao chất lượng công việcd chẳng hạn như: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc đó là các khoản tiền.

+ Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng + Tiền thưởng tiết kiệm

- Ngoài ra việc đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động thì phải phản ánh được chất lượng, số lượng lao động thực tế của người lao động do tập thể bàn bạc và quyết định một cách dân chủ, việc đưa các chỉ tiêu đánh giá bằng phương pháp cho điểm tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp nhưng phải phù hợp các nội dung cơ bản sau:

- Những người hưởng hệ số lương cao thì ph ải là người có trình đ ộ tay nghề cao và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, ngày công lao động đạt và vượt mức năng suất cá nhân.

- Những người được hưởng hệ số trung bình là bảo đảm ngày, giờ, chấp hành sự phân công của người phụ trách, đạt năng suất cá nhân, đảm bảo an toàn lao động.

- Những người hưởng hệ số thấp là những người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân công của người phụ trách, không được đưa năng suất lao động.

Trong những năm tới ban lãnh đ ạo công ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động.

Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động.

Thưởng 1 tháng lương cho tất cả các cán bộ công nhân viên vào ngày tết âm lịch hàng năm. Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian nhất định như 25 năm hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp.

Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa.

- Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên của Công ty, cho tới nay các hoạt động phúc lợi của Công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi Công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này.

- Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Công ty cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao, có vậy mới khuyến khích được họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ để kịp thời động viên khen thưởng những lao động có thành tích xuất sắc, sáng tạo trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Công ty cần trích quỹ khen thưởng kịp thời còn đối với những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình thức đáng để răn đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương.v.v...

- Chế độ tiền thưởng nên áp dụng như sau:

+ Đối với lao động gián tiếp tiền thưởng = 0.005% Tổng giá trị hợp đồng. + Đối với lao động trực tiếp tiền thưởng = 0.1% Tổng giá trị hợp đồng.

 Đãi ngộ tinh thần

Chú ý đổi mới cơ chế tiền lương, tiền thưởng là một việc làm cần thiết song công ty không thể bỏ qua một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc đem lại hiệu quả lao động là hình thức đãi ng ộ tinh thần. Một số biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân.

- Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ.

- Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động

và giữa các quản trị viên trong công ty.

- Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm việc.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là

cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng.

- Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên.

- Phân công giao trách nhiệm về công việc cho từng người vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ kiểm tra giám sát nhân viên của mình đề cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người.

- Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên để tổ chức khen thưởng, động viên chính xác kịp thời. Ngoài việc khen thưởng bằng tiền nhà quản lí cần phải theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc khi họ đạt được những thành tích xuất sắc.

Ngoài ra ,Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho

mọi nhân viên của Công ty.

- Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường. - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng

suất lao động, thi sáng tạo mới, thợ giỏi, bảo quản máy móc thiết bị.

- Công ty đã đ ầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để

đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động.

- Tạo môi trường tâm lý thoải mái như các giờ giải trí như:

+ Công ty tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát. + Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ, cùng

giúp nhau tiến bộ.

+ Thông qua công tác quản trị nhân lực của Công ty, đã cho th ấy Công ty ngày càng hoàn thiện hơn cả về con người lẫn bộ máy làm việc. Do vậy đã tạo điều kiện cho Công ty ngày càng phát triển hơn nữa.

KIẾN NGHỊ

Đối với Nhà nước: Tôi xin kiến nghị với Nhà nước nên mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm đư ợc chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như th ế giới nhằm nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có thể yên tâm công tác.

Đối với công ty TNHH Yang Lin Global VN: Tôi xin kiến nghị với công ty nên nâng mức lương cho các cán bộ công nhân viên, vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả thị trường vì thế cho nên họ chưa yên tâm công tác. Đồng thời công ty nên bổ sung thêm nguồn vốn để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại để tăng năng suất lao động trong công ty.

KẾT LUẬN

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì mọi quản trị suy cho

cùng cũng là quản trị con người. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một

tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ

chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào

cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được.

Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt

với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã

hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở lên quan trọng: Máy móc khoa

học phát triển thì trình đ ộ, chất lượng người lao động phải được nâng lên để làm

chủ khoa học công nghệ đó. Do đó, vai trò của người lao động trong doanh nghiệp

là hết sức quan trọng, và vấn đề "quản trị con người" lại càng trở lên quan trọng

hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác.

Trong đề tài này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự

của công ty, phân tích các mặt tốt và các mặt còn tồn tại trong công tác quản trị, em

đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp phù hợp với thực tế của công ty để góp phần

nâng cao công tác quản trị nhân sự của công ty trong tương lai.

Trong quá trình tìm hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực, em đã nh ận

thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một công ty, cách nhìn nhận

về nguồn lao động là các sinh viên. Đồng thời em cũng thấy được các công ty mong

muốn và yêu cầu gì từ người lao động, họ cần những lao động như thế nào từ đó

thấy được cái mình có và cái mình cần phải cố gắng đạt được để sẵn sàng tìm cho

mình một công việc phù hợp với khả năng, với tính cách. Do đó việc lựa chọn đề tài

này đã giúp em thêm kiến thức để có cơ hội việc làm cho bản thân trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ luật lao động 2012, NXB Lao Động.

2. PGS.TS Trần Kim Dung (Năm 2000), Quản trị Nhân sự , NBX Thống kê

3. Nguyễn Hữu Thân (Năm 1999),Quản trị Nhân sự, NBX Thống kê

4. Phạm Vũ Luận (Năm 1994), Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp

5. PGS.TS Trần Kim Dung ( Năm 2011),Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Tổng hợp TP.HCM

6. Tim Hindle, Kim Phượng biên dịch (Năm 2007),Kỹ năng phỏng vấn,

NXB Tổng hợp TP.HCM..

10. http://quantrinhanluc.net/category/01-quan-tri-nhan-luc/01-03-tuyen-dung

11. http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/luan-van-tot-nghiep-quan-li-nhan-su.134404.html

12 .http://quantritructuyen.com/danh-muc/quan-tri-nhan-su/484.html

13. http://www.quantrinhansu.com/HR/Chitiettin.aspx?idcm=003_CM01&idtin=92

14. http://www.businessballs.com/interviews.htm

15. http://en.wikipedia.org/wiki/Job_interview

16. http://www.whitcraftlearningsolutions.com/Resources. pdf

17. http://www.boluatlaodong.com/bo-luat-lao-dong/chuong-iv-hop-dong-lao- dong.nd5-dt.14.002.html

18. http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan ly/ Quy_trinh_tuyen_dung_nhan_su/

19. Một số trang web khác về nhân sự thông qua www.google.com.vn

20. Một số tài liệu thực tế của công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam.

Luận văn: Quản trị nhân sự tại công ty TNHH Yang Lin Global Việt Nam

Chủ đề:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH

YANG LIN GLOBAL VIỆT NAM

QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

ĐINH THỊ DUNG

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

KẾT LUẬN .................................................................................................. 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 55

DANH SÁCH BẢNG , BIỂU ĐỒ

NAM

(1)

(2)

C .V U 工務 (4)Ï

KHO AN 鑽 孔 (2)

IN 印 刷 (3)

強 化 (8)

品 管 (3)

包 裝 (6)

裝 腳 (2)

洗 滌 (1)

研 磨 (3)

司 機 (5)

NG. VU 業 務 (2)

XN K 報 關 (1)

T 裁 切 (3)

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1:

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH YANG LIN GLOBAL VN

BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ CHI PHÍ QUA CÁC N ĂM

BIỂU ĐỒ DOANH THU QUA CÁC NĂM

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

2.2. Thực trạng quản trị nhân sự của công ty

2.2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân sự

Tháng/

01/11

02/11

03/11

04/11

05/11

06/11

07/11

08/11

09/11

10/11

11/11

Năm

KẾ HOẠCH

THỰC TẾ

TỈ LỆ (%)

2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự của công ty

2.3.1. Hoạch định và phân tích công việc

2.3.2. Tuyển dụng nhân sự  Ưu điểm

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

3.1.Định hướng phát triển của công ty trong tương lai

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong năm tới

3.1.2. Định hướng quản trị nhân sự trong tương lai

3.2 .Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự.

3.2.1. Nhóm giải pháp về hoạch định và phân tích công việc

3.2.2.Nhóm giải pháp về tuyển dụng nhân sự

3.3.3. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự

3.3.4. Nhóm giải pháp về đãi ngộ nhân sự

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

KHO AN 鑽孔 (2)

IN 印刷 (3)

強化 (8)

品管 (3)

包裝 (6)

裝腳 (2)

洗滌 (1)

研磨 (3)

司機 (5)

NG. VU 業務 (2)

XN K 報關 (1)

T 裁切 (3)