Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----оОо----

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH

HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN:

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO PHẠM MINH HOÀNG PHÚC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----оОо----

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN:

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Các yếu tố văn hóa doanh

nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh

nghiệp Nhật Bản” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học

một cách nghiêm túc, các số liệu trong luận văn được thu thập trong thực tế,

có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực, khách quan, đáng tin cậy.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam đoan trên.

TÁC GIẢ

PHẠM MINH HOÀNG PHÚC

Mục lục

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3

1.5 Kết cấu của đề tài .................................................................................. 4

Tóm tắt chương 1 .................................................................................. 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Sơ lược một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp .......................... 5

2.1.1 Khái niệm văn hóa ....................................................................... 5

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ................................................ 6

2.2 Khái niệm kết quả làm việc người lao động ......................................... 8

2.3 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc ............. 8

2.3.1 Mô hình Wallach (1983) .............................................................. 8

2.3.2 Mô hình Denison (1990) .............................................................. 9

2.3.3 Mô hình Ginevicious – Vaitkunaite (2006) ............................... 11

2.4 Các nghiên cứu có liên quan ............................................................... 14

2.4.1 Nghiên cứu của Dung & Trang (2007) ...................................... 14

2.4.2 Nghiên cứu của Ul Mujeeb Ebtesham (2011) ........................... 14

2.4.3 Nghiên cứu của Bullent & Adnan (2009) .................................. 15

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................... 15

2.6 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ...................................................... 23

2.6.1 Thiết lập giả thuyết nghiên cứu ................................................. 23

Tóm tắt chương 2 ................................................................................ 24

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 25

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ ....................................................................... 26

3.1.2 Nghiên cứu chính thức ............................................................... 26

3.2 Xây dựng thang đo .............................................................................. 27

3.3 Kiểm định thang đo ............................................................................. 33

3.4 Xử lý số liệu ........................................................................................ 33

3.5 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến ............................................ 34

Tóm tắt chương 3 ............................................................................... 35

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................... 36

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha .................................................. 38

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ............................... 38

4.2.2 Thang đo kết quả làm việc của người lao động ......................... 41

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 42

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo VHDN .......................................... 42

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo KQLV .......................................... 45

4.4 Phân tích hồi quy ................................................................................. 46

4.4.1 Phân tích tương quan ................................................................. 46

4.4.2 Phân tích hồi quy ....................................................................... 47

4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình .......................................... 48

4.4.3a Kiểm định sự phù hợp của giả định ..................................... 48

4.4.3b Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội ........................... 52

4.4.4 Kiểm định giả thuyết .................................................................. 54

4.5 Thảo luận nghiên cứu ......................................................................... 54

4.5.1 Lương thưởng và động viên ....................................................... 54

4.5.2 Sự hợp tác................................................................................... 55

4.6.3 Hệ thống quản lý ........................................................................ 56

4.6.4 Sự giao tiếp ................................................................................ 57

4.6.5 Sự học hỏi ................................................................................. 57

Tóm tắt chương 4 ................................................................................ 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận ............................................................................................... 59

5.2 Kiến nghị ............................................................................................. 60

5.2.1 Lương thưởng và động viên ....................................................... 60

5.2.2 Sự hợp tác................................................................................... 62

5.2.3 Hệ thống quản lý ........................................................................ 63

5.2.4 Sự giao tiếp ................................................................................ 64

5.2.5 Sự học hỏi .................................................................................. 64

5.3 Hạn chế của đề tài ............................................................................... 65

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................ 65

Tóm tắt chương 5 ................................................................................ 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát............................................................. 37

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach Anpha các thang đo ................... 39

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Anpha KQLV ............................. 41

Bảng 4.4: Kiểm định KMO – Thang đo VHDN ....................................... 42

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo VHDN ..................... 43

Bảng 4.6: Kết quả EFA lần 2 .................................................................... 44

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Anpha lần 2 ............................ 45

Bảng 4.8: Hệ số KMO – Thang đo KQLV ............................................... 45

Bảng 4.9: Bàng EFA các thành phần KQLV ............................................ 45

Bảng 4.10: Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu .......................... 46

Bảng 4.11a: Bảng hệ số R điều chỉnh ....................................................... 47

Bảng 4.11b: Bảng hệ số hồi quy .............................................................. 47

Bảng 4.12: Hệ số Durbin – Watson .......................................................... 51

Bảng 4.13: Bảng kết quả kiểm định các giả thuyết .................................. 54

Bảng 4.14: Thống kê thang đo “THUONG” .......................................... 55

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Wallach (1983) ........................................ 9

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Denision (1990) ..................................... 10

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Ginevicious - Vaitkunaite (2006) .......... 13

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite đề xuất ........ 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Ginevicious- Vaitkunaite hiệu chỉnh ..... 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .............................................................. 25

Hình 4.1: Biểu đồ phân tán ..................................................................... 49

Hình 4.2: Đồ thị phân phối chuẩn tần số - phần dư ................................ 50

Hình 4.3: Biểu đồ Q-Q ............................................................................ 51

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KQLV: Kết quả làm việc

SIG: Mức ý nghĩa quan sát (Observed Significance level)

SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội (Statistical Package for

the Social Sciences)

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay khi gia nhập vào WTO, các doanh nghiệp phải đối đầu với

sự cạnh tranh khốc liệt, việc phải nhanh chóng cải thiện bộ máy quản lý và

hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại hiệu quả cao và đem lại lợi thế

cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết. Bên cạnh các yếu tố kỹ thuật công nghệ,

nguồn nhân lực, nguồn vốn đầu tư, môi trường kinh doanh, chiến lược kinh

doanh thì văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc làm

tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đã được

nhiều doanh nghiệp quan tâm và được xem như là vấn đề cốt lõi để doanh

nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về vai trò của văn hóa

doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kết quả làm việc của

nhân viên, như nghiên cứu của Denison (1990) đã xây dựng được các thang

đo văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh và

hành vi của nhân viên, nghiên cứu của Harridon (1972) quan tâm đến hiệu

quả trong quản lý, nghiên cứu của nhóm tác giả Mallack và cộng sự (2003)

quan tâm ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc của

nhân viên. Các nghiên cứu hầu hết đều cho thấy có mối quan hệ giữa văn

hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc và đến hành vi của nhân viên. Tuy

nhiên, ở Việt Nam không có nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh

hưởng đến kết quả làm việc của người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp đã được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm

nhưng làm cách nào để xây dựng và hòa nguyện văn hóa của dân tộc với văn

hóa doanh nghiệp nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Văn

hóa doanh nghiệp là thuật ngữ đã được biết đến từ rất lâu, nhưng tiêu chí để

đánh giá và xây dựng mô hình văn hóa như thế nào để phát huy hiệu quả của

toàn bộ nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là xây dựng

doanh nghiệp vững mạnh là điều rất quan trọng.

Tỉnh Bình Dương trong những năm qua nhờ có định hướng chiến lược

đúng đắn của lãnh đạo cấp trên, cùng với môi trường đầu tư hấp dẫn, nơi đây

đã trở thành trọng điểm thu hút nhiều tập đoàn, doanh nghiệp đầu tư, trong

đó Nhật Bản chiếm tỷ trọng đầu tư sản xuất kinh doanh dẫn đầu trong những

năm qua. Doanh nghiệp Nhật Bản đã thực hiện tốt chính sách của Việt Nam,

góp phần chính trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế tỉnh Bình Dương.

Hiện nay, doanh nghiệp Nhật Bản đã mở rộng thêm nhiều lĩnh vực đầu tư

như: Hạ tầng đô thị, bất động sản, dịch vụ,…điều này hoàn toàn phù hợp với

định hướng phát triển của tỉnh và hứa hẹn tạo thêm nhiều việc làm cho người

lao động. Cả nước có khoảng 500 doanh nghiệp Nhật Bản, trong đó riêng

tỉnh Bình Dương chiếm hơn 100 doanh nghiệp (Theo số liệu Sở LD TB &

XH), số liệu này cho thấy mức độ hấp dẫn khi đầu tư vào thị trường Bình

Dương. Tính đến hết 30/10/2013, Bình Dương có khoảng 1,7 triệu người lao

động, công nhân chiếm hơn 70%, nhân viên chiếm hơn 20%. Đây là đội ngũ

lao động quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công nhân là những

người lao động phổ thông, công việc không mang tính phức tạp nhiều, sử

dụng chủ yếu bằng chân tay. Nhân viên là những người lao động có trình độ

trí thức cao, làm những công việc có mức độ khó cao, sử dụng nhiều kiến

thức chuyên môn để áp dụng trong công việc. Vì nhận thấy tầm quan trọng

trong đóng góp của công nhân viên đến kết quả làm việc, đồng thời để bài

nghiên cứu mang tính đại diện cao, tác giả đã tiến hành thu thập mẫu khảo

sát gồm có cả công nhân và nhân viên trong doanh nghiệp.

Nhận thức được những trăn trở, khó khăn của doanh nghiệp trong việc

xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố

văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao

động trong doanh nghiệp Nhật Bản: Nghiên cứu tại tỉnh Bình Dương”

với mong muốn đề tài được ứng dụng vào thực tiễn tại tỉnh Bình Dương nói

riêng và tại Việt Nam.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung giải quyết các vấn đề sau:

Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm

việc của người lao động.

Đo lường mức độ tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp lên

kết quả làm việc.

Xây dựng các gợi ý chính sách cho các doanh nghiệp Nhật Bản.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát: Người lao động làm việc toàn thời gian và theo ca

trong các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu này, tác giả giới hạn nghiên cứu

trong các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính

với kỹ thuật thảo luận tay đôi, tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong các

doanh nghiệp để điều chỉnh thang đo nước ngoài sao cho phù hợp với văn

hóa của Việt Nam. Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp và khảo sát qua

mạng. Quá trình nghiên cứu định lượng chính thức, kiểm định thang đo bằng

hệ số tin cậy Cronbach Anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích

hồi quy tuyến tính bội dựa trên kết quả số liệu thống kê thông qua phần mềm

SPSS 20, cuối cùng là kiểm định sự khác biệt ANOVA.

1.5 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày sự cần thiết để tiến hành nghiên cứu đề tài này,

tác giả đã đưa ra được lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu,

giới hạn nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài.

Chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu tổng hợp lý thuyết,

tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới, đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Sơ lược một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Phạm trù văn hóa rất đa

dạng và phức tạp. Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ

những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức

biểu hiện. Theo UNESCO: “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng,

diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm… khắc họa nên bản sắc

của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội…Văn hóa không chỉ

bao gồm nghệ thuật, văn chương và cả những lối sống, những quyền cơ bản

của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…” Theo

Hồ Chí Minh: “Văn hóa là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với

biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu

đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn.” Theo E.Herriot: “Văn hóa là cái còn lại

sau khi người ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã

học tất cả.” Theo Drennan (1992): “Văn hóa là cách giải quyết công việc tại

một nơi nào đó.” Theo Schein (1992): “Văn hóa là những chuẩn mực cơ bản

mà khi thực hiện tốt thì được xem là hợp lý và nó định hướng cho các thành

viên mới một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối

quan hệ với mọi vấn đề.” Theo Wiuiams (1993): “Văn hóa là những tín

ngưỡng, quan điểm, và giá trị đã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn

tại trong tổ chức.”

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các doanh

nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân

dẫn đến những thành công đó. Các chuyên gia nghiên cứu đã khám phá ra

văn hóa doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự

thành công của doanh nghiệp Nhật Bản trên khắp thế giới. Vậy văn hóa

doanh nghiệp được hiểu như thế nào? “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn

đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn thói quen và truyền thống, những thái độ

ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với mọi tổ chức đã biết.”

(Tổ chức lao động quốc tế -ILO) “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những

quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá

trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung

quanh.”(Edgar H.Schein).

Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ

thống nghiên cứu logic về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp được

định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá

trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành

viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng

đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh,

tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.”

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau và cách phân

loại về các loại hình về văn hóa doanh nghiệp. Theo Harridon (1972) văn

hóa doanh nghiệp có 4 loại: Văn hóa quyền lực (power culture), văn hóa vai

trò (role culture), văn hóa công việc (task culture), văn hóa cá nhân (person

culture). Theo Deal và Kennedy (1982) đã khái quát văn hóa doanh nghiệp

dựa trên hai tiêu chí: Mức độ rủi ro gắn với hoạt động của doanh nghiệp, tốc

độ doanh nghiệp và nhân viên nhận được phản ứng về các chiến lược, quyết

định của họ, có bốn loại: Văn hóa nam nhi ( tough-guy culture), văn hóa làm

ra làm /chơi ra chơi (worh hard/play hard culture), văn hóa phó thác (bet

your company culture), văn hóa quy trình (process culture). Theo Quinn và

McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa vào đặc

trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức: Văn hóa thị trường

(market culture), văn hóa đặc thù (adhocracy culture), văn hóa phường hội

(clan culture), văn hóa thứ bậc (hierarchical culture). Theo Wallach (1983)

dựa vào mối quan hệ nhận thức của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm

việc, tác giả chia văn hóa thành 3 loại: Văn hóa đổi mới (innovative), văn

hóa hỗ trợ (supportive), văn hóa hành chính (bureaucratic). Theo Denision

(1980) dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Denison đã

chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại: Văn hóa thích ứng (adaptability

culture), văn hóa sứ mệnh (mission culture), văn hóa hòa nhập (involvement

culture), văn hóa nhất quán (consistency). Theo Ginevicius và Vaikunaite

(2006) các nhân tố văn hóa doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm chính bao

gồm: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hướng

đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động

viện, sự giao tiếp), hướng đến loại công việc (sự hòa nhập, sự hợp tác),

hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán

thành, sự phối hợp). Trong các nghiên cứu trên chỉ có mô hình của Wallach

(1983), Denision (1980), và Ginevicious – Vaikunaite (2006) là nghiên cứu

đến kết quả làm việc của người lao động nên phù hợp với đề tài, do đó tác

giả tiến hành lựa chọn một trong 3 mô hình này để tiến hành nghiên cứu.

Sau sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản do xây dựng văn

hóa doanh nghiệp hợp lý, văn hóa doanh nghiệp đã được chú trọng và trở

nên phổ biến. Mặc dù vậy, nhưng khi doanh nghiệp Nhật Bản sang đầu tư ở

Việt Nam cũng gặp không ít khó khăn, do đó việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp phải phù hợp với văn hóa Việt Nam mới phát huy hiệu quả làm việc

của người lao động.

2.2 Khái niệm kết quả làm việc của người lao động

Doanh nghiệp rất quan tâm đến kết quả làm việc của nhân viên, đây là

yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, kết quả

làm việc của người lao động được đánh giá theo nhiều tiêu chí khác nhau, cá

nhân có thể tự đánh giá bản thân, cán bộ quản lý đánh giá cấp dưới. Theo

Borman (1991) đánh giá của cán bộ quản lý là phổ biến nhất. Có nhiều

phương pháp được sử dụng để đánh giá như phương pháp xếp hạng, phương

pháp bảng điểm. Các phương pháp được lựa chọn tùy theo loại hình doanh

nghiệp, quy mô của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, kết quả làm việc

sẽ được đánh giá dựa trên tiêu chí sau: Thời gian hoàn thành công việc, mức

độ hoàn thành công việc, chính là kết quả công việc so với mục tiêu đề ra,

phương pháp làm việc, mức độ phù hợp của phương pháp để xử lý công việc,

sự phối hợp công việc trong nhóm, làm việc nhóm một cách tích cực.

2.3 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc

Các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng

đến kết quả làm việc của người lao động.

2.3.1 Mô hình Wallach (1983): Có mối quan hệ nhân quả về nhận thức

trong quan hệ tổ chức với kết quả làm việc của nhân viên.

Văn hóa đổi mới: Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ có năng lực

cao, biết tự động viên khuyến khích trong công việc, dám đương đầu với

những khó khăn để tìm ra những cách thức tốt nhất để thực hiện công việc.

Văn hóa hỗ trợ: Thể hiện cách làm việc theo nhóm và môi trường làm việc

định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng.

Văn hóa hành chính: Tạo ra sự phân chia thứ bậc, có quy định, phân chia

công việc, trách nhiệm, và tuân thủ các nguyên tắc rõ ràng.

Hạn chế: Nghiên cứu hướng đến mục tiêu, hiệu quả làm việc của nhân

viên. Nghiên cứu chỉ phù hợp với tổ chức hành chính, phân quyền rõ ràng.

Văn hóa đổi mới

Kết quả làm việc

Văn hóa hỗ trợ

Văn hóa hành chính

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Wallach (1983)

2.3.2 Mô hình Denilson (1990): Nghiên cứu chia văn hóa thành 4 yếu tố:

Văn hóa hòa nhập, văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng, văn hóa nhất quán.

Văn hóa hòa nhập: Đặt trọng tâm chủ yếu vào sự tham gia của các thành

viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài.

Văn hóa hòa nhập bao gồm: Phong cách lãnh đạo, làm việc nhóm,

năng lực phát triển.

Văn hóa sứ mệnh: Quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi

trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được

coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh.

Văn hóa sứ mệnh: Chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu.

Văn hóa thích ứng: Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng

tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi

trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.

Văn hóa thích ứng: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng,

đào tạo và phát triển.

Văn hóa nhất quán: Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức

và vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ môi trường ổn định.

Văn hóa nhất quán gồm: Giá trị doanh nghiệp, trao đổi hợp tác, chính

sách khen thưởng.

Hạn chế: Nghiên cứu được khám phá (1990) và được thực hiện

khoảng 6 năm trên 34 doanh nghiệp của Mỹ. Mẫu n= 43.747, nghiên cứu

này hướng đến kết quả kinh doanh, kết quả làm việc của nhân viên.

Văn hóa hòa nhập

Văn hóa sứ mệnh

Kết quả làm việc

Văn hóa thích ứng

Văn hóa nhất quán

Hình 2.2 Mô hình văn hóa của tác giả Denision (1990)

2.3.3 Mô hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006): Nghiên cứu cho thấy có

12 nhân tố: Sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, sự học hỏi, định hướng

chiến lược, lương thưởng và động viên, sự giao tiếp, sự hòa nhập, sự hợp tác,

sự truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp có ảnh

hưởng đến kết quả làm việc của người lao động.

Nhóm hướng đến khách hàng

Nhóm yếu tố này luôn chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm

thích ứng với những yêu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp luôn hiểu rõ,

doanh nghiệp thành công hay thất bại, phụ thuộc chính yếu vào sự ủng hộ

của khách hàng, do vậy phương châm “xem khách hàng là thượng đế” từ lâu

đã được nhiều chủ doanh nghiệp quan tâm. Chính vì vậy cần phải có hành

động cụ thể trong việc đưa ra chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng.

Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng.

Nhóm hướng đến nhân viên

Nhóm yếu tố này được xây dựng nhằm chú trọng vào nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp. Nhóm này nhằm xây dựng mối hòa đồng, đoàn kết giữa

các thành viên, các cấp quản lý luôn quan tâm đáp ứng kịp thời nguyện vọng

của nhân viên cấp dưới, nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất.

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược,

lương thưởng và động viên, sự giao tiếp.

Nhóm hướng đến loại công việc

Nhóm các yếu tố văn hóa này quan tâm đến sự hòa nhập của từng

nhân viên trong doanh nghiệp, mỗi loại công việc đều có sự tương tác với

nhau, nhóm văn hóa này luôn đề cao việc nâng cao ý thức, tinh thần trách

nhiệm của mỗi cá nhân.

Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự hòa nhập, sự hợp tác

Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức

Nhóm các yếu tố văn hóa này luôn quan tâm đến hoạt động của từng

tổ chức và sự phối hợp của các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp.

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý,

sự tán thành, sự phối hợp.

Hạn chế: Nghiên cứu này được khảo sát 23 doanh nghiệp ở Châu Âu

và Châu Á, nghiên cứu hướng đến kết quả làm việc của người lao động.

Nghiên cứu này đã thực hiện nghiên cứu nhiều nước trên thế giới nhưng

chưa có nghiên cứu nào thực hiện ở Việt Nam. So với nghiên cứu của

Denison (1990) nghiên cứu này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác,

và đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn.

Sự chăm sóc khách hàng

Sự thích ứng

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Lương thưởng động viên

Sự giao tiếp

Kết quả làm việc

Sự hòa nhập

Sự hợp tác

Truyền dẫn thông tin

Hệ thống quản lý

Sự tán thành

Sự phối hợp

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu Ginevicius – Vaitkunaite (2006)

Các nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến kết quả của người lao động, việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp không phù hợp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân

viên, bên cạnh đó sẽ dẫn đến sự ra đi của hàng loạt nhân viên giỏi.

2.4 Các nghiên cứu có liên quan

Hiện nay trên thế giới có một số nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến kết quả làm việc của người lao động như sau:

2.4.1 Nghiên cứu của tác giả Dung & Trang (2007)

Tại Việt Nam, có nghiên cứu của tác giả Dung & Trang (2007),

nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến

kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực văn hóa tổ chức,

nghiên cứu khảo sát 656 mẫu.

Hạn chế: Nghiên cứu này là mẫu nghiên cứu khảo sát nhân viên làm

việc toàn thời gian trên địa bàn TPHCM. Vì vậy kết quả nghiên cứu không

đại diện cho các vùng, các khu vực khác. Nghiên cứu này tác giả sử dụng

mô hình của Wallach (1983) gồm 3 thành phần văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ

trợ, và văn hóa hành chính.

2.4.2 Nghiên cứu của tác giả Ul Mujeeb Ebtesham (2011)

Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng mô hình Denision (1990), tác giả

thực hiện nghiên cứu tại Pakistan, mẫu nghiên cứu 140 nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa sứ mệnh và văn hóa thích ứng

có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả làm việc.

Hạn chế: Tác giả đã sử dụng mô hình của Denision, nghiên cứu của

tác giả khảo sát trong một doanh nghiệp nên tính đại diện đám đông chưa

cao.

2.4.3 Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009)

Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu của

Ginevicious & Vaitkunaite [2006]. Tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Thổ

Nhị Kỳ, mẫu khảo sát 578 nhân viên tại doanh nghiệp chế tạo thép, sử dụng

phần mềm SPSS 11.5.

Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã khám phá

ra 6 nhân tố ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc: Lương thưởng và động

viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định

hướng, sự hòa nhập.

Hạn chế: Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ khảo sát trong một doanh

nghiệp nên tính đại diện chưa cao.

Đây là mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhiều nước trên thế giới, tác

giả kế thừa các mô hình nghiên cứu văn hóa trên thế giới tới thời điểm hiện

tại (2006), tác giả Ginevicius & Vida đã khám phá mô hình văn hóa mới phù

hợp với thực tiễn. Mô hình nghiên cứu này bao gồm các nhân tố văn hóa

hoàn toàn phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, hơn nữa mô hình

nghiên cứu này chưa được nghiên cứu tại Việt Nam.

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi đã nghiên cứu qua một số mô hình nghiên cứu về văn hóa

doanh nghiệp, tác giả đã quyết định chọn mô hình nghiên cứu của

Romualdas Ginevicius & Vida Vaitkunaite (2006), đây là mô hình nghiên

cứu về văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu nhiều nơi trên thế giới.

Mô hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành 4

nhóm chính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng),

hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và

động viên, sự giao tiếp), hướng đến loại công việc (sự hòa nhập, sự hợp tác),

hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán

thành, sự phối hợp).

Sự chăm sóc khách hàng

Sự thích ứng

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Lương thưởng động viên

Sự giao tiếp

Kết quả làm việc

Sự hòa nhập

Sự hợp tác

Truyền dẫn thông tin

Hệ thống quản lý

Sự tán thành

Sự phối hợp

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite (2006) đề xuất

Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite

(2006)

Sự chăm sóc khách hàng

Thang đo “Sự chăm sóc khách hàng” bao gồm:

1. Đầu tư đầy đủ để cải thiện chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ.

2. Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài.

3. Sự không thỏa mãn khách hàng sẽ không còn.

4. Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn.

5. Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và luôn cải thiện

chúng.

Sự thích ứng

Thang đo “Sự thích ứng” bao gồm:

1. Doanh nghiệp luôn phản ứng đối với sự thay đổi của môi trường bên

ngoài.

2. Công việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng.

3. Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không

giải quyết).

4. Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nước, nước ngoài, và cố gắng cải

thiện chúng.

5. Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh

nghiệp.

6. Các bộ phận phối hợp giải quyết tốt khi xảy ra sự cố.

Sự học hỏi

Thang đo “Sự học hỏi” bao gồm:

1. Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện

khác nhau được được cung cấp).

2. Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý.

3. Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc.

4. Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm.

Định hướng chiến lược

Thang đo “Định hướng chiến lược” bao gồm:

1. Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu lâu dài.

2. Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích.

3. Doanh nghiệp của bạn là người đi tiên phong, và các doanh nghiệp khác

theo sau.

4. Công việc có kế hoạch trước vì vậy mọi người biết trước phải làm gì và

làm như thế nào để hoàn thành công việc.

5. Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một.

Lương thưởng và động viên

Thang đo “Lương thưởng và động viên” bao gồm:

1. Hệ thống thưởng là đúng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả

và sự nỗ lực).

2. Có thường xuyên thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công

việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến.

3. Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay không?

4. Nhân viên thường được thưởng hơn bị phạt.

5. Quản lý có chăm sóc những phúc lợi cho nhân viên.

Sự giao tiếp

Thang đo “Sự giao tiếp” bao gồm:

1. Quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh.

2. Quản lý thường huấn luyện và hành động không đúng.

3. Quản lý thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên.

4. Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện.

Sự hòa nhập

Thang đo “Sự hòa nhập” bao gồm:

1. Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đưa ra những

ý tưởng khác nhau.

2. Được tạo điều kiện thuận lợi giao công việc thú vị, vì vậy nhân viên luôn

sẵn sàng với công việc.

3. Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc

hiệu quả.

Sự hợp tác

Thang đo “Sự hợp tác” bao gồm:

1. Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dưới.

2. Làm việc theo nhóm thường dùng hơn công việc cá nhân, đặc biệt là giải

quyết các vấn đề quan trọng.

3. Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt

hơn là từng cá nhân.

Truyền dẫn thông tin

Thang đo “Truyền dẫn thông tin” bao gồm:

1. Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm.

2. Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong

việc ra quyết định.

3. Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng

thông tin).

4. Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên.

5. Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thông tin.

Hệ thống quản lý

Thang đo “Hệ thống quản lý” bao gồm:

1. Những quy tắc và tiêu chuẩn đưa ra cụ thể hơn.

2. Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hướng làm

việc.

3. Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều.

4. Cấp trên luôn động viên khi cần thiết.

Sự tán thành

Thang đo “Sự tán thành” bao gồm:

1. Những nhân viên thống nhất như là trong gia đình.

2. Nhân viên thường đồng ý những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề

hay xung đột.

3. Nhân viên thường phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cư xử khác

thường.

4. Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là

đúng).

Sự phối hợp

Thang đo “Sự phối hợp” bao gồm:

1. Rất khó làm việc với những người thuộc nhóm khác hay phòng khác.

2. Những phòng ban khác có những khó khăn khi tiến hành công việc hoạt

động chung, chia sẻ thông tin.

3. Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục

tiêu, nhiệm vụ).

Thông qua cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu tập trung phân tích, đo

lường sự tác động của 12 thành phần bao gồm: Sự hòa nhập, sự hợp tác,

truyền dẫn thông tin, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, định

hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp,

sự tán thành, sự phối hợp đến kết quả làm việc của người lao động.

2.6 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh

Mô hình nghiên cứu của Gineviius - Vaitkunaite (2006) đã thực hiện

nghiên cứu tại các nước Châu Âu vả Châu Á, nền văn hóa của các nước này

và văn hóa Việt Nam hoàn toàn có sự khác biệt, do đó, tác giả đã thực hiện

nghiên cứu định tính nhằm tìm ra các thành phần văn hóa phù hợp với văn

hóa Việt Nam. Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố văn hóa

doanh nghiệp sau: Sự hợp tác, sự truyền thông tin, sự học hỏi, sự thích ứng,

lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp hoàn toàn phù

hợp với văn hóa Việt Nam trong doanh nghiệp Nhật Bản, trên cơ sở kế thừa

mô hình nghiên cứu của Gineviius-Vaitkunaite (2006).

Sự thích ứng

(+)

Truyền dẫn thông tin

(+)

Hệ thống quản lý

(+)

Sự học hỏi

Kết quả làm việc

(+)

Sự giao tiếp

(+)

Lương thưởng & động viên

(+)

Sự hợp tác

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu Ginevicius –Vaitkunaite đã hiệu chỉnh

2.6.1 Thiết lập giả thuyết nghiên cứu

S1: Sự thích ứng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S2: Truyền dẫn thông tin có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S3: Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S4: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S5: Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S6: Lương thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

S7: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh

nghiệp, đồng thời đã đề xuất mô hình nghiên cứu, đưa ra giả thuyết nghiên

cứu. Chương kế tiếp, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu khám phá bằng phương

pháp định lượng nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp với doanh nghiệp

Nhật Bản đang sản xuất kinh doanh ở tỉnh Bình Dương, sau đó sẽ đưa ra

phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến.

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Chương 1 tác giả đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, chương 2 tác giả đã

tổng hợp lý thuyết và đưa ra mô hình đề xuất, chương này tác giả tiến hành

nghiên cứu thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức. Nghiên cứu sơ bộ tác giả sử dụng phương pháp định tính nhằm

xây dựng bản phỏng vấn, hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức tác giả

sử dụng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát

cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu.

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định tính. Phương

pháp này sử dụng kỹ thuật như sau: Lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn tay

đôi. Các đối tượng tham gia phỏng vấn là các trưởng phó phòng ở một số

doanh nghiệp Nhật Bản. Họ là những nhân viên, chuyên gia trong một lĩnh

vực, giữ vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, họ cũng là những người hiểu

rõ tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tác giả đã tiến hành phương pháp phỏng vấn tay đôi lần lượt 10

chuyên gia “Phụ lục 1” của 8 doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trên địa bàn

Bình Dương, mục đích phỏng vấn nhằm thu thập thông tin các yếu tố văn

hóa doanh nghiệp phù hợp ở Việt Nam, kết quả từ thang đo ban đầu gồm có

12 biến độc lập, tác giả đã nhận được 7 biến độc lập có ảnh hưởng đến kết

quả làm việc của người lao động, những nhân tố này hoàn toàn phù hợp với

văn hóa của người Việt Nam, gồm các biến sau: Sự hợp tác, sự truyền thông

tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý,

sự giao tiếp. Mẫu khảo sát định tính “Phụ lục 3”.

Thang đo kết quả làm việc của người lao động trên cơ sở kế thừa từ

nghiên cứu trước [4,7]. Tuy nhiên để kiểm định xem thang đo này có phù

hợp với nghiên cứu này hay không, thì tác giả đã phỏng vấn các chuyên gia

và kết quả cho thấy thang đo phù hợp với nghiên cứu này nhưng đã được

hiệu chỉnh cho phù hợp với thực tế.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Sau khi đã thực hiện nghiên cứu khám phá, tác giả tiến hành khảo sát

định lượng sơ bộ 10 mẫu để đảm bảo đối tượng khảo sát đã hiểu rõ nội dung

định khảo sát, sau đó tác giả tiến hành khảo sát chính thức, mẫu được chọn

theo phương pháp thuận tiện phi xác suất. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011),

để có thể phân tích nhân tố khám phá EFA cần thu thập dữ liệu với kích

thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, trong nghiên cứu này có 31

biến quan sát, do đó kích thước tối thiểu n = 155 mẫu, để tiến hành phân

tích hồi quy, công thức kinh nghiệm thường dùng là n ≥ 8m + 50 (Nguyễn

Đình Thọ, 2011), theo công thức này thì n = 8*7 + 50 = 106 mẫu (m: số biến

độc lập), do đó cỡ mẫu tối thiễu là 155 mẫu. Tuy nhiên do đối tượng nghiên

cứu là toàn thể người lao động bao gồm nhân viên văn phòng, công nhân

làm việc theo ca, nên để dự trù thu thập đủ mẫu và để mẫu mang tính đại

diện cao, tác giả đã gửi 400 bảng câu hỏi khảo sát. Thang đo Likert 5 mức

độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý đã được sử dụng để

thiết kế bảng câu hỏi. Trong đó mức 1 – Hoàn toàn không đồng ý, 5 – Hoàn

toàn đồng ý, 3- Mức độ trung dung.

Bảng câu hỏi đã được gửi trực tiếp và gián tiếp (Phần mềm Google -

Docs) qua bạn bè đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn

tỉnh Bình Dương. Kết quả dữ liệu thu được sẽ được làm sạch và xử lý bằng

phần mềm SPSS 20.

3.2 Xây dựng thang đo

Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius -

Vaitkunaite sau khi đã điều chỉnh.

Sự thích ứng

Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến sự thay đổi của môi trường bên

ngoài, do đó các doanh nghiệp cần phải phản ứng kịp thời khi môi trường có

sự biến động, đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại của doanh

nghiệp, bên cạnh đó lãnh đạo cần phải quan tâm đến những phản ứng từ các

nhân viên trong doanh nghiệp, vì các nhân viên khi đã hòa nhập với văn hóa

doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề

ra.

Nhóm 1: Thang đo “Sự thích ứng”

H1: Doanh nghiệp của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với sự thay đổi của

môi trường bên ngoài.

H2: Công việc của Anh/Chị sẽ bị gián đoạn nếu doanh nghiệp gặp vấn đề

nghiêm trọng.

H3: Doanh nghiệp thường bỏ qua đề xuất chính đáng của Anh/Chị.

H4: Anh/Chị có thường tiếp nhận những phương pháp, kỹ năng hiệu quả

nhằm cải thiện công việc tốt hơn.

H5: Anh/Chị có thường gặp khó khăn cho để thích ứng với những thay đổi

trong doanh nghiệp.

H6: Các bộ phận trong doanh nghiệp của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt

khi doanh nghiệp xảy ra sự cố.

Truyền dẫn thông tin

Mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình luôn cần thiết phải có sự

trao đổi thông tin từ cấp trên và từ đồng nghiệp, do vậy xây dựng văn hóa

trao đổi thông tin thẳng thắn, cởi mở giữa nhân viên và các cấp quản lý sẽ

giúp công việc trôi chảy, hơn nữa sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy mình được

tôn trọng hơn.

Nhóm 2: Thang đo “Truyền dẫn thông tin”

H7: Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng từ quản lý cấp

trên.

H8: Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

H9: Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau (truyền tải không

đúng thông tin).

H10: Anh/Chị thường không nhận thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

H11: Doanh nghiệp của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt

thông tin nội bộ.

Hệ thống quản lý

Hệ thống quản lý là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tận dụng tối

đa sức mạnh của từng cá nhân. Việc thống nhất hệ thống quản lý của các cấp

lãnh đạo sẽ là yêu cầu công việc cấp thiết mà mỗi doanh nghiệp phải xây

dựng phù hợp với văn hóa của mình.

Nhóm 3: Thang đo “Hệ thống quản lý”

H12: Trong doanh nghiệp của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn

đã rõ ràng.

H13: Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của

cấp trên.

H14: Quản lý cấp trên của Anh/Chị điều khiển cấp dưới quá nhiều.

H15: Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết.

Sự học hỏi

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, vấn đề cập nhật

thường xuyên và ứng dụng kịp thời những tri thức khoa học tiến bộ đang là

vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Các doanh nghiệp luôn ý thức

được rằng việc tiếp nhận những tri thức khoa học kịp thời sẽ giúp tăng lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy cần thiết phải tạo điều kiện thuận lợi

cho nhân viên của mình học hỏi và trao dồi kiến thức. Bên cạnh đó, các nhân

viên cùng cần phải nắm lấy cơ hội này mà thường xuyên cập nhật kiến thức

và ứng dụng tri thức khoa học, điều này chẳng những đem lại lợi thế cho

doanh nghiệp mà còn khẳng định được giá trị của mình trong doanh nghiệp.

Nhóm 4: Thang đo “Sự học hỏi”

H16: Anh/Chị thường được huấn luyện nâng cao kiến thức và kỹ năng làm

việc (cung cấp nhiều khóa huấn luyện khác nhau).

H17: Quản lý cấp trên của Anh/Chị luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý.

H18: Anh/Chị luôn sẵn sàng trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm

việc.

H19: Doanh nghiệp của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội thảo cho nhân

viên trao đổi kinh nghiệm với nhau.

Sự giao tiếp

Cách trao đổi thông tin hiệu quả và rõ ràng giữa các cấp quản lý sẽ

giúp kênh thông tin được truyền đạt từ cấp quản lý với nhân viên trôi chảy

hơn, do đó doanh nghiệp cần thiết phải chú trọng xây dựng cách giao tiếp

trong nhân viên là rất cần thiết.

Nhóm 5: Thang đo “Sự giao tiếp”

H20: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh.

H21: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường huấn luyện và thực hiện không

đúng.

H22: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo

cấp dưới.

H23: Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiện với nhau..

Lương thưởng và động viên

Khen thưởng nhất thiết phải phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp,

nhiều nhà quản lý đã biết tận dụng lợi thế này để phát huy hết tiềm năng của

nhân viên nhờ biết cách phân phối chính sách lương thưởng hợp lý vào đúng

thời điểm.

Nhóm 6: Thang đo “Lương thưởng và động viên”

H24: Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong doanh nghiệp của mình là

công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực).

H25: Doanh nghiệp Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình

thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay.

H26: Hệ thống hình phạt trong doanh nghiệp Anh/Chị quá nghiêm.

H27: Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt.

H28: Quản lý cấp trên có thường quan tâm nhiều đến những phúc lợi của

Anh/Chị.

Sự hợp tác

Trong thời đại hiện nay, sự hợp tác trong một nhóm hay một tổ chức

để cùng giải quyết vấn đề luôn được đề ra. Khi tham gia hợp tác cùng nhau,

sẽ giúp những vấn đề hóc búa trở nên đơn giản hơn, các thành viên trong

nhóm có xu hướng mở rộng hợp tác với nhau để tạo nên sự thống nhất với tổ

chức, giúp xóa bỏ ngăn cách trong mối quan hệ, lúc đó mọi người sẽ trở nên

hòa nhập hơn, thân thiện gần gũi nhau, hỗ trợ nhau cùng tồn tại và phát triển.

Nhóm 7: Thang đo “Sự hợp tác”

H29: Anh/Chị đều có cơ hội đưa ra ý kiến và đề xuất ý tưởng trong công

việc.

H30: Anh/Chị luôn được tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, vì vậy luôn

sẵn sàng trong công việc.

H31: Anh/Chị cảm thấy những ngày nghỉ lễ và truyền thống doanh nghiệp

có phù hợp tập quán dân tộc.

Kết quả làm việc của người lao động

Kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp là vấn đề

quan tâm hàng đầu của các cấp quản lý. Doanh nghiệp cần phải có những

biện pháp sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm cải thiện kết

quả kinh doanh, tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhóm 8: Thang đo “Kết quả làm việc của người lao động”

H32: Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc.

H33: Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc.

H34: Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

H35: Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ nhóm/doanh nghiệp

đạt kết quả tốt.

3.3 Kiểm định thang đo

Sau khi đã xây dựng thang đo sơ bộ, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu

để kiểm định sơ bộ thang đo, đánh giá độ tin cậy thang đo. Độ tin cậy

thường dùng nhất là tính nhất quán nội tại, thể hiện mối quan hệ của các biến

quan sát của cùng một thang đo, nghĩa là hệ số tương quan giữa chúng phải

cao, độ tin cậy thường sử dụng nhất là hệ số Cronbach alpha. Sau khi kiểm

tra Cronbach alpha, tiếp theo là sử dụng nhân tố khám phá EFA để đánh giá

sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

3.4 Xử lý số liệu

Sau khi thu thập dữ liệu tác giả tiến hành xử lý sơ bộ dữ liệu nhằm

loại bỏ sơ bộ các câu trả lời trong bảng câu hỏi bị khuyết, sau đó tác giả tiến

hành phân tích đặc điểm mẫu khảo sát bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ

học vấn, nghề nghiệp, thời gian làm việc, kế đến đánh giá độ tin cậy thang

đo của thang đo các biến độc lập, thang đo biến phụ thuộc thông qua kiểm

định hệ số Cronbach alpha. Theo nhiều nhà nghiên cứu thì thang đo có hệ số

Cronbach Anpha từ 0.7 trở lên là thang đo lường tốt. Ngoài ra, đối với các

biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 cũng sẽ bị loại khỏi thang đo.

(Nunnally và Bernstein, 1994).

Sau khi đã loại các biến quan sát không phù hợp, tác giả tiến hành

phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các biến độc lập, và thang đo

các biến phụ thuộc nhằm xem xét số lượng nhân tố trích có phù hợp với giả

thuyết ban đầu về số lượng thành phần của thang đo, trọng số nhân tố và tổng

phương sai trích. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm

trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) như sau:

 Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) >= 0.5

 Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <= 0.05

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.4 nếu biến quan sát nào có hệ số

tải nhân tố < 0.4 sẽ bị loại.



Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50%

Sau khi đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, tác giả tiến hành phân

tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định được cường độ tác động của từng

nhân tố của thang đo văn hóa lên kết quả làm việc của người lao động, một

số thông số mà nhà nghiên cứu cần quan tâm: Hệ số xác định điều chỉnh R2,

với mức ý nghĩa sigma, hệ số phóng đại phương sai VIF < 10 (Hoàng Trọng

& Mộng Ngọc, 2008).

3.5 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến

Trên cơ sở thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã hiệu chỉnh có

ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động, ta có phương trình hồi

quy tuyến tính dự kiến như sau:

Y: Kết quả làm việc của người lao động

X1: Sự thích ứng

X2: Truyền dẫn thông tin

X3: Hệ thống quản lý

X4: Sự học hỏi

X5: Sự giao tiếp

X6: Lương thưởng và động viên

X7: Sự hợp tác

Y= β0 + β1X1 + β2X2+ β3X3 + β4X4 + β5X5 +β6X6 + β7X7 + ɛ

Như vậy phương trình hồi quy có 7 biến độc lập ( X1,X2,X3,X4,X5,X6,X7)

và một biến phụ thuộc Y.

Tóm tắt chương 3

Tác giả đã xây dựng phần thiết kế nghiên cứu, bao gồm từng bước để

tiến hành nghiên cứu, tiến hành xây dựng hiệu chỉnh thang đo phù hợp với

tập quán của văn hóa người Việt Nam, đồng thời đã xây dựng mối quan hệ

dự kiến của các biến độc lập và biến phụ thuộc, chương sau, tác giả sẽ tiến

hành xử lý dữ liệu thu thập, phân tích dữ liệu và kiểm định thang đo, chạy

hồi quy tuyến tính nhằm tìm cường độ ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa

lên kết quả làm việc của người lao động .

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

Cuộc khảo sát được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 07 đến tháng

10 năm 2013 với 400 bảng câu hỏi được phát ra, bao gồm khảo sát trực tiếp

và qua mạng internet, kết quả khảo sát thu về được 387 mẫu, trong đó kết

quả khảo sát qua mạng đạt được là 128 mẫu. Sau khi loại đi các phiếu trả lời

không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu mẫu nghiên cứu còn lại được 380

mẫu.

Về giới tính, theo đó số lượng nữ được khảo sát nhiều hơn với 231

nhân viên nữ (chiếm tỷ lệ 60.8%) và có 149 người trả lời là nam (chiếm tỷ lệ

39.2%).

Về độ tuổi, chiếm đa số người trả lời trong độ tuổi từ 22 đến 35 tuổi

có 174 nhân viên (chiếm 45.8%), 56 nhân viên độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi

(chiếm tỷ lệ 14.7%), độ tuổi dưới 22 có 145 nhân viên (chiếm 38.2) và trên

45 tuổi có tỷ lệ thấp tương ứng 1.3%.

Về ngành nghề, trong đó các bạn làm công nhân có 161 người ( chiếm

tỷ lệ 42.4%), nhân viên văn phòng có 179 người (chiếm tỷ lệ 47.1%), cán bộ

quản lý có 32 nhân viên (chiếm tỷ lệ 8.4%), làm ngành nghề khác có 8 nhân

viên (chiếm tỷ lệ 2.1%).

Về trình độ học vấn, trong mẫu khảo sát này, tốt nghiệp dưới cấp 3 có

118 người (chiếm tỷ lệ 31.1%), trình độ trung cấp có 82 người (chiếm tỷ lệ

21.6%), tốt nghiệp cao đẳng có 43 người (chiếm tỷ lệ 11.3%), tốt nghiệp đại

học và trên đại học chiếm đa số 137 người (chiếm tỷ lệ 36.1%).

Về thời gian làm việc, các nhân viên toàn thời gian hành chánh

(8h/ngày) chiếm đa số với 219 người (chiếm 57.6%), nhân viên làm theo chế

độ 3 ca (8h/ca) chiếm 142 người (chiếm 37.4%), nhân viên làm theo chế độ

2 ca (12h/ca) chiếm 19 người ( chiếm 5%). (Xem Phụ lục 6)

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát

Số lượng Tỉ lệ % trong mẫu

Phân bố theo mẫu

Giới tính

Nam Nữ

149 231

39.2 60.8

Dưới 22 tuổi

145

38.2

Từ 22 đến 35 tuổi

174

45.8

Độ tuổi

Từ 36 đến 45 tuổi

14.7

Trên 45 tuổi

1.3

Nghề nghiệp

Công nhân Nhân viên văn phòng Cán bộ quản lý Khác Dưới cấp 3 Trung cấp

161 179 32 8 118 82

42.4 47.1 8.4 2.1 31.1 21.6

Cao đẳng

11.3

Trình độ

137

36.1

Đại học/sau đại học

57.6

Toàn thời gian Theo chế độ 3 ca

219 142

37.4

Thời gian làm việc

Theo chế độ 2 ca

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 6)

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Trước khi thực hiện phân tích nhân tố để rút trích các thành phần nhân

tố ảnh hưởng của mô hình, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của

thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha trên chương trình phần mềm

SPSS 20, cũng như kiểm định sự tương quan giữa các biến quan sát. Theo

nhiều nhà nghiên cứu thì thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.7 trở lên là

thang đo lường tốt. Tuy nhiên, đối với những trường hợp khái niệm đang

nghiên cứu là khái niệm mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh

nghiên cứu thì hệ số từ 0.6 trở lên vẫn có thể chấp nhận được. Ngoài ra, đối

với các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn

0.3 cũng sẽ bị loại ra khỏi thang đo. (Nunnally và Bernstein, 1994).

Bảng 4.2.: Kết quả kiểm định Cronbach Anpha các thang đo

Trung

Phương

bình

sai

Tương

Cronbach'

thang

quan

s

Alpha

Biến quan sát

đo nếu

biến

nếu

loại

tổng

biến

SỰ THÍCH ỨNG (THU)- Cronbach Alpha = .869

15.94

12.738

.659

.849

THU.1

16.01

11.971

.781

.827

THU.2

15.85

12.502

.710

.840

THU.3

16.02

13.042

.587

.861

THU.4

THU.5

15.02

12.779

.648

.851

16.07

12.797

.628

.854

THU.6

HỆ THỐNG QUẢN LÝ (HTQL)- Cronbach Alpha = .769

HT.1

9.82

4.816

.552

.724

10.06

4.303

.668

.661

HT.2

9.90

4.792

.519

.740

HT.3

10.00

4.369

.550

.728

HT.4

TRUYỀN DẪN THÔNG TIN (TDTT)-Cronbach Alpha = .813

13.69

10.218

.631

.767

TDTT.1

13.81

10.333

(cid:13).618

.771

TDTT.2

13.85

9.857

.678

.752

TDTT.3

13.97

11.189

.509

.802

TDTT.4

13.85

10.349

.570

.786

TDTT.5

SỰ GIAO TIẾP (GTIEP)- Cronbach Alpha = .807

10.13

4.028

.706

.716

GTIEP.1

10.04

4.964

.505

.810

GTIEP.2

10.04

4.344

.615

.762

GTIEP.3

GTIEP.4

10.12

3.975

.674

.733

LƯƠNG THƯỞNG & ĐỘNG VIÊN (THUONG)-Cronbach Alpha = .753

13.54

6.444

.574

.689

THUONG.1

13.05

7.417

.4(cid:13)9

.737

THUONG.2

13.64

6.490

.583

.685

THUONG.3

12.99

7.401

.458

.730

THUONG.4

13.45

6.850

.543

.701

THUONG.5

SỰ HỌC HỎI (HHOI)-Cronbach Alpha = .706

10.56

4.374

.409

.689

HHOI.1

10.81

3.714

.572

.592

HHOI.2

10.86

3.765

.537

.613

HHOI.3

10.67

3.753

.456

.668

HHOI.4

SỰ HỢP TÁC (HTAC)-Cronbach Alpha = .712

6.68

2.303

.494

.673

HTAC.1

6.81

2.352

.593

.551

HTAC.2

HTAC.3

6.94

2.423

.512

.645

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)

Kết quả tính toán (bảng 4.2) cho thấy các thang đo có hệ số Cronbach Alpha đều đạt yêu cầu (đều lớn hơn 0.7) và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó thang đo sự thích ứng có hệ số Cronbach Alpha là 0.869, thang đo hệ thống quản lý có hệ số Cronbach Alpha là 0.769, thang đo truyền dẫn thông tin có hệ số Cronbach Alpha là 0.813, thang đo sự giao tiếp có hệ số Cronbach Alpha là 0.807, thang đo lương thưởng và động viên có hệ số Cronbach Alpha là 0.753, thang đo sự học hỏi có hệ số Cronbach Alpha là 0.706, thang đo sự hợp tác có hệ số Cronbach Alpha là 0.712. Dựa trên kết quả bảng 4.2 cho thấy không có yếu tố nào bị loại. Như vậy, thang đo các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý thuyết đảm bảo được độ tin cậy.

4.2.2 Thang đo kết quả làm việc của người lao động

Bảng 4.3 Kết quả phân tích Cronbach Alpha KQLV

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

thang nếu

Tương quan biến tổng

Phương sai đo loại biến

Cronbach' s Alpha nếu loại biến

Thang đo kết quả làm việc (KQLV), Cronbach Alpha = .773

KQLV1

9.92

3.859

.492

.768

KQLV2

9.94

3.894

.615

.698

KQLV3

10.17

3.935

.589

.711

KQLV4

9.99

3.929

.619

.697

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)

Kết quả tính toán (bảng 4.3) cho thấy thang đo kết quả làm việc có hệ số Cronbach Alpha là 0.773 (> 0.7) và hệ số tương quan biến tổng (> 0.3) đều đạt, thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998), nên thang đo đảm bộ được độ tin cậy.

Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy, các thang đo đều thỏa mãn

tiêu chuẩn, tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA.

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Toàn bộ các biến quan sát đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA,

để rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình nhằm giảm bớt biến không có

ý nghĩa và xem xét các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau không.

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo VHDN

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả 31 biến

quan sát trong 7 thành phần nhân tố vẫn giữ nguyên thành phần ban đầu. Hệ

số KMO = 0.924 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare của

kiểm định Bartlett đạt giá trị 4908.439 với mức ý nghĩa 0.000; do vậy các

biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể; phương sai

trích được là 60.507 % thể hiện 7 nhân tố rút ra được giải thích 60.507 % biến

thiên của dữ liệu, tại hệ số Eigenvalue = 1.141.

Kết quả biến quan sát GTIEP.4, THUONG.2, HHOI.1 sẽ bị loại, cụ thể:



Sự thích ứng (THU): đo lường bằng 6 biến quan sát



Truyền dẫn thông tin (TDTT): đo lường bằng 5 biến quan sát

 Hệ thống quản lý (HTQL): đo lường bằng 4 biến quan sát



Sự học hỏi (HHOI): đo lường bằng 3 biến quan sát



Sự giao tiếp (GTIEP): đo lường còn 3 biến quan sát



Lương thưởng và động viên (THUONG): đo lường bằng 4 biến

quan sát

 Hợp tác (HTAC): đo lường bằng 3 biến quan sát

Bảng 4.4: Kiểm định KMO – thang đo VHDN

.924

Hệ số KMO

4908.439

Chi bình phương

465

Hệ số Bartlett

.000

Ý nghĩa thống kê

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo VHDN

Nhân tố

Biến quan

sát

.123

.767

.232

.228

.084

.143

.146

.147

.710

.179

.181

.139

.117

.182

.707

.132

.068

.202

.109

.142

.039

.243

.652

.015

.187

.286

.034

.112

.069

.619

.152

.380

.136

.173

.154

.604

.220

.165

.037

.241

.095

.024

.177

.795

.082

.102

.116

.064

-.020

.064

.751

.039

.153

.107

-.082

.280

.158

.695

.134

.124

.087

.131

-.036

.689

.230

.195

.090

.094

.146

.052

.152 .194

.520 .157

.265 .112

.274 .757

-.034 .112

.141 -.006

.286 .162

.125 .285

.108 .186

.174 .195

.146 .056

.725 .583

.067 .166

.089 .082

.166

.086

.143

.551

.235

.240

.141

.142

.210

.160

.724

.239

.153

.130

.159

.193

.656

.082

.111

.268

.111

.126

.169

.629

.136

.365

.227

.040

.129

.269

.104

.531

.178

.172

.117

.156

.035

.095

.767

.187

.068

.049

-.019

.001

.262

.621

.196

.292

.133

.088

.366

.074

.594

.249

.180

.099

-.074

.072

.219

.282

.529

.146

.218

-.002

.118

.386

.516

.054

.147

.083

.783

.093

.105

.097

.198

.075

.057

.722

.251

.015

.003

.320

.100

.104

-.021

.653

.050

.205

.098

.129

.012

-.119

.491

.268

.377

.021

.069

.166

.077

.117

.100

.068

.138

.185

.790

.081

.060

.206

.178

.039

.079

.748

.069

.368

.062

.092

.039

.240

.607

THU.2 THU.3 THU.5 THU.6 THU.1 THU.4 TDTT.3 TDTT.1 TDTT.5 TDTT.2 TDTT.4 HTQL.2 HTQL.1 HTQL.4 HTQL.3 GTIEP.1 GTIEP.3 GTIEP.4 GTIEP.2 THUONG.1 THUONG.5 THUONG.3 THUONG.4 THUONG.2 HHOI.2 HHOI.3 HHOI.4 HHOI.1 HTAC.2 HTAC.1 HTAC.3 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

Bảng 4.6 Kết quả EFA lần 2

Nhân tố Biến quan

sát 1 2 3 4 5 6 7

THU.1 .634 .078 .133 .140 .152 .317 .161

THU.2 .773 .126 .074 .234 .147 .221 .144

THU.3 .718 .148 .145 .182 .186 .139 .118

THU.4 .615 .224 .264 .025 .021 .133 .088

THU.5 .716 .140 .126 .042 .042 .175 .142

THU.6 .650 .233 .288 .226 .113 -.040 .037

TDTT.1 .069 .753 .114 .052 .282 .114 -.081

TDTT.2 .238 .690 .087 .109 .038 .217 .116

TDTT.3 .171 .797 .115 .103 -.011 .058 .083

TDTT.4 .150 .511 .175 .202 .184 -.062 .137

TDTT.5 .161 .701 .093 .102 -.028 .125 .141

HTQL.1 .114 .107 .705 .164 .089 .208 .080

HTQL.2 .199 .154 .774 .126 .151 .101 -.020

HTQL.3 .186 .088 .577 .227 .140 .196 .136

HTQL.4 .286 .189 .596 .054 .093 .157 .184

HHOI.2 .069 .198 .085 .111 .079 .072 .794

HHOI.3 .294 .096 .219 .036 .127 .019 .757

HHOI.4 .121 -.018 .002 .113 .010 .301 .639

GTIEP.1 .262 .165 .186 .173 .138 .719 .143

GTIEP.2 .193 .183 .236 .111 .102 .613 .102

GTIEP.3 .295 .124 .192 .076 .127 .612 .171

THUONG.1 .185 .063 -.006 .767 .062 .113 .179

THUONG.3 .239 .169 .323 .636 .103 .091 .102

THUONG.4 -.061 .141 .185 .660 .204 .330 .045

THUONG.5 .295 .186 .247 .638 .121 .000 -.016

HTAC.1 .038 .073 .030 .249 .744 .199 .065

HTAC.2 .186 .145 .131 .038 .794 .095 .068

.092 .048 .225 .040 .091 .623

Sau khi loại 3 biến quan sát GTIEP.4, THUONG.2, HHOI.1, kết quả

chạy Cronbach Anpha lần 2 (bảng 4.7) đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair

(1998) và chạy EFA lần 2 (bảng 4.6) cho thấy thang đo đảm bộ độ tin cậy và

đạt giá trị hội tụ, giá trị phân biệt.

HTAC.3 .264 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

Bảng 4.7 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Anpha lần 2

Biến quan

sát

Phương

13,22

10,41

9,45

7,99

7,24

7,18

6,96

sai trích

Eigen

9,312

1,779

1,640

1,378

1,194

1,156

1,034

values

Cronbach

0.869

0.769

0.813

0.733

0.737

0.689

0.712

Anpha

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo KQLV

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả biến quan

sát có quan hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện qua hệ số KMO = 0.757 (bảng 4.8)

nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare đạt giá trị 412.030 với

mức ý nghĩa 0.000; do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên

phạm vi tổng thể.

Bảng 4.8 Hệ số KMO – Thang đo KQLV

Kai Hệ số-Meyer-Olkin .757

Ap Thống kêChi- square 412.030

Df Ba

Sig.Mức ý nghĩa .000

Bảng 4.9 Bảng EFA các thành phần KQLV

Thành phần

KQLV.4 .811

KQLV.2 .799

KQLV.3 .790

KQLV.1 .696

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

4.4 Phân tích hồi quy 4.4.1 Phân tích tương quan

Tác giả phân tích tương quan nhằm xem xét mối quan hệ

giữa các biến độc lập và với biến phụ thuộc.

Bảng 4.10 Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu

KQLV THU TDTT HTQL HHOI GTIEP T THUONG HTAC

KQLV 1.000 .539 .429 .577 .447 .564 .657 .522

THU .539 1.000 .501 .574 .454 .639 .539 .426

TDTT .429 .501 1.000 .467 .330 .474 .460 .360

HTQL .577 .574 .467 1.000 .363 .552 .529 .463

HH HHOI .447 .454 .330 .363 1.000 .490 .404 .307

GTIEP .564 .639 .474 .552 .490 1.000 .534 .419

T THUONG .657 .539 .460 .529 .404 .534 1.000 .450

HTAC .522 .426 .360 .463 .450 1.000 .307 .419

KQLV . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

THU .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000

TDTT .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000

HTQL .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000

HHOI .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000

GTIEP .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000

T THUONG .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000

HTAC .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .

KQLV 380 380 380 380 380 380 380 380

THU 380 380 380 380 380 380 380 380

TDTT 380 380 380 380 380 380 380 380

HTQL 380 380 380 380 380 380 380 380

HHOI 380 380 380 380 380 380 380 380

380 380 380 GTIEP 380 380 380 380 380

380 380 380 THUONG 380 380 380 380 380

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 9)

Kết quả phân tích các các nhân tố có mối quan hệ với nhau, các hệ số tương quan đều lớn hơn r > 0.05, các giá trị Sig rất nhỏ nên có ý nghĩa về mặt thống kê. Trong đó nhân tố lương thưởng có mức độ tương quan cao nhất đến

380 380 380 HTAC 380 380 380 380 380

kết quả làm việc (r=0.657, p=0), kế đến là tương quan giữa hệ thống quản lý với kết quả làm việc (r=0.577, p=0), tương quan giữa sự giao tiếp với kết quả làm việc (r= 0.564, p=0), tương quan giữa sự thích ứng với kết quả làm việc ( r= 0.539,p=0), tương quan giữa sự hợp tác với kết quả làm việc ( r= 0.522, p=0, giữa truyền dẫn thông tin với kết quả làm việc ( r= 0.508, p= 0), tương quan giữa sự học hỏi với kết quả làm việc ( r= 0.447, p=0). Từ kết quả trên cho thấy các nhân tố đều có tương quan với kết quả làm việc, trên cơ sở đó tác giả tiếp tục phân tích hồi quy tuyến tính để biết được mức độ tác động các nhân tố đến kết quả làm việc.

4.4.2 Phân tích hồi quy

Bảng 4.11a Bảng hệ số R điều chỉnh

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Durbin-Watson

Estimate

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)

1 .758a .574 .566 .41834 1.912

Bảng 4.11b Bảng hệ số hồi quy

Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn t Sig. Thống kê

hóa

Beta B Std. Error Dung sai VIF

1.906 .057 (Constant) .281 .147

THU .047 .044 .052 1.064 .288 .485 2.064

TDTT .002 .034 .003 .064 .949 .659 1.518

HTQL .146 .043 .158 3.401 .001 .533 1.876

HHOI .108 .048 .089 2.263 .024 .747 1.338

GTIEP .190 .059 .149 3.215 .001 .532 1.881

THUONG .431 .051 .370 8.405 .000 .592 1.688

HTAC .154 .036 .174 4.307 .000 .700 1.429

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)

Kết quả bảng 4.11b cho thấy có hai nhân tố THU và TDTT không có ý nghĩa thống kê, chỉ có 5 nhân tố HTQL,HHOI,GITEP,THUONG,HTAC là có ý nghĩa thống kê với Sig < 0.05, nên ở chương sau tác giả chỉ đưa ra kiến nghị cho 5 nhân tố.

4.4.3 Kiểm định độ phù hợp mô hình

4.4.3a Kiểm định sự phù hợp của giả định

Trong phần này, tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy

tuyến tính bội thông qua kiểm định: Phương sai của sai số không đổi, gỉả định

về phân phối chuẩn của phần dư, giả định về tính độc lập của sai số (không có

tương quan giữa các phần dư), giả định không có mối tương quan giữa các

biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến).

Phương sai của sai số không đổi

Hình 4.1 Biểu đồ phân tán

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)

Quan sát hình 4.1 ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh

đường đi qua tung độ 0, không tuân theo hình dạng quy luật nào cụ thể nên

giả định phương sai của phần dư không đổi không bị vi phạm.

Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Hình 4.2 Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)

Biểu đồ tần số Hình 4.2 cho thấy đường cong phân phối xấp xỉ chuẩn

(trung bình Mean gần tiến về 0, độ lệch chuẩn Dev gần bằng 1), vì vậy giả

thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Hình 4.3 Biểu đồ Q-Q

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)

Biểu đồ Q-Q cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường kỳ

vọng nên có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần

dư)

Bảng 4.12 Hệ số Durbin - Watson

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Durbin-Watson

Estimate

.758a .574 .566 .41834 1.912

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

Từ bảng 4.12 cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.912 xấp xỉ gần bằng

2 nên phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau (Hoàng Trọng &

Mộng Ngọc, 2008).

Giả định không có tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng

tuyến)

Từ bảng 4.11 cho thấy các hệ số đa cộng tuyến VIF đều nhỏ hơn 10 nên

không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

4.4.3b Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội

Sau khi đã phân tích nhân tố khám phá (EFA) và xác định các yếu tố

thành phần có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (KQLV) thì sau đây các giả

thuyết nghiên cứu cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi

quy. Phương pháp thực hiện là phân tích hồi quy tuyến tính, đưa vào từng

lượt (Enter) để kiểm định các giả thuyết đã đề ra là có mối quan hệ tuyến tính

giữa các thành phần đã đề xuất và xác định vai trò quan trọng của từng thành

phần trong việc ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (kết quả làm việc của người

lao động (KQLV)).

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ

số xác định R2 (R-quare), trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng hệ số R-

quare điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Bên cạnh đó, cần kiểm

tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson (1< Durbin – Watson

< 3) và không có hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai

VIF (VIF < 10) (Variance inflation factor). Hệ số Beta chuẩn hóa được dùng

để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hóa của

nhân tố nào càng cao thì mức độ tác động của nhân tố đó càng cao (Hoàng

Trọng và Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R2 (R-quare) là

0.574 và R2 điều chỉnh (Adjusted R-quare) là 0.566 (bảng 4.10), cho thấy mô

hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 56,6% (nghĩa là

mô hình đã giải thích được 56,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc), tại mức

ý nghĩa Sig = 0.000; kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin –

Watson (1<1.912<3). Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính bội đưa ra là phù

hợp với mô hình.

Từ bảng 4.11 cho thấy rằng tất cả 7 nhân tố đề xuất có tác động dương

(hệ số Beta dương) đến kết quả làm việc của người lao động. Tuy nhiên, chỉ

có 5 nhân tố với mức ý nghĩa Sig < 0.05, có ý nghĩa thống kê, là THUONG có

hệ số beta = 0.37 lớn nhất, kế đến là nhân tố HTAC với hệ số beta = 0.174, và

nhân tố HTQL có hệ số beta = 0.158, nhân tố GTIEP có hệ số beta = 0.149,

Sig = 0.001, nhân tố HHOI có hệ số beta = 0.089, Sig = 0.024, hai nhân tố

còn lại là THU, TDTT và hằng số là không có ý nghĩa thống kê có Sig > 0.05.

Trong đó:

KQLV : Kết quả làm việc của người lao động

THU

: Sự thích ứng

TDTT

: Truyền dẫn thông tin

HTQL

: Hệ thống quản lý

HHOI

: Sự học hỏi

GTIEP

: Sự giao tiếp

THUONG: Lương thưởng & động viên

HTAC

: Sự hợp tác

Khi so sánh độ lớn của các hệ số β, lương thưởng & động viên có ảnh

hưởng mạnh nhất với β5 = 0.37, kế đến là nhân tố sự hợp tác, nhân tố hệ thống

quản lý, nhân tố sự giao tiếp, và nhân tố sự học hỏi. Như vậy, khi xem xét đến

các nhân tố văn hóa tác động đến kết quả làm việc của người lao động thì từ

kết quả nghiên cứu cho thấy 5 nhân tố trên có cường độ tác động lớn nhất đến

kết quả làm việc của người lao động.

4.4.4 Kiểm định giả thuyết

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết

Giả thuyết

Nội dung

Gía trị P - Value

Kết quả

Sự thích ứng có ảnh hưởng tích cực

P= 0.288 > 0.05

Bị bác bỏ

dương đến KQLV

Truyền dẫn thông tin có ảnh hưởng

P=0.949 > 0.05

Bị bác bỏ

tích cực dương đến KQLV

Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích

P= 0.001 < 0.05

Chấp nhận

cực dương đến KQLV

Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực

P= 0.024 < 0.05

Chấp nhận

dương đến KQLV

Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực

P=0.001 < 0.05

Chấp nhận

dương đến KQLV

Lương thưởng và động viên có ảnh

P=0.000 < 0.05

Chấp nhận

hưởng tích cực dương đến KQLV

Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực

P=0.000 < 0.05

Chấp nhận

dương đến KQLV

Nguồn: Tổng hợp kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)

4.5 Thảo luận nghiên cứu

4.5.1 Lương thưởng và động viên

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lương thưởng và động viên có

ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của người lao động. Mặc dù nhà

nước đã nhiều lần điều chỉnh mức lương cơ bản của công nhân, nhưng với

mức lương đó chưa đủ cho nhu cầu cơ bản. Xây dựng hệ thống lương công

bằng, hợp lý phải được quan tâm ngay từ khi thành lập doanh nghiệp. Phải

xây dựng cụ thể nhiều thang bậc lương tương ứng với năng lực của từng cá

nhân. Ngoài ra, các chế độ trợ cấp khác, cũng như chế độ bảo hiểm các chủ

doanh nghiệp phải đảm bảo đầy đủ để người lao động an tâm khi làm việc ở

tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hệ thống thưởng và hình phạt cũng phải được

thiết lập. Các doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh khác nhau thì phải

thiết lập hệ thống thưởng khác nhau. Việc xây dựng hệ thống thưởng sẽ động

viên tinh thần thi đua hăng say làm việc của người lao động. Doanh nghiệp

biết tận dụng hệ thống lương thưởng hợp lý để kích thích và động viên tinh

thần làm việc của người lao động, sẽ đem lại hiệu quả lao động cao nhất cho

doanh nghiệp. Hầu như doanh nghiệp Nhật Bản chưa quan tâm nhiều đến

chính sách thưởng vào các dịp lễ, chỉ thưởng vào dịp cuối năm một tháng

lương 13, vì vậy dẫn đến người lao động bứt xúc với đồng lương ít ỏi, không

đủ nhu cầu cơ bản. Từ bảng 4.22 cho thấy cần phải quan tâm đến THUONG.1,

THUONG.3, THUONG.5 để giúp nâng cao hơn nữa đến kết quả làm việc của

người lao động. Yếu tố THUONG.1 cho biết được cần phải thiết lập hệ thống

lương thưởng công bằng và hợp lý hơn, THUONG.3 cần phải xem xét lại hệ

thống hình phạt trong doanh nghiệp có quá nghiêm không, THUONG.5 cho

thấy cần phải quan tâm nhiều đến phúc lợi của người lao động hơn nữa.

Bảng 4.14 Thống kê thang đo “THUONG”

Trung bình N

3.13 THUONG.1 380

THUONG.2 3.62 380

3.03 THUONG.3 380

THUONG.4 3.68 380

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục7)

3.22 THUONG.5 380

4.5.2 Sự hợp tác

Hiện nay, các doanh nghiệp Nhật khi đầu tư vào Việt Nam, bên cạnh

việc mở ra nhiều cơ hội cho người lao động, mà còn mang đến một nền khoa

học kỹ thuật hiện đại, doanh nghiệp phải quan tâm đào tạo nguồn lao động

chất lượng cao để tiếp thu kiến thức mới. Do đó khi làm việc với áp lực cao

như thế, thì mỗi cá nhân trong doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt chẽ, chia

sẽ công việc lẫn nhau. Các quản lý phải biết kết hợp các thành viên thành một

nhóm làm việc hiệu quả nhất, phải xây dựng được văn hóa làm việc nhóm,

phải hiểu tâm lý của từng cá nhân nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để mỗi cá

nhân có thể phát huy sự sáng tạo của mình khi làm việc trong nhóm. Các cá

nhân khi làm việc chung với nhau thì không tránh khỏi sẽ phát sinh mâu thuẩn,

do vậy khi xây dựng ý thức làm việc nhóm, giúp cho mỗi cá nhân hiểu được

đâu là lợi ích chung nên mọi người cùng cố gắng vì lợi ích chung của doanh

nghiệp. Thiết lập được những ý thức làm việc cùng nhau, cùng với sự hỗ trợ

và động viên của quản lý cấp trên sẽ giúp nhóm làm việc hiệu quả mang lại

lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.

4.5.3 Hệ thống quản lý

Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản luôn minh bạch trong quản lý. Họ rất

tôn trọng cấp trên, luôn phân biệt rõ ràng vai trò của cấp trên với cấp dưới.

Tuy nhiên cần phải xem xét điều chỉnh hệ thống quản lý đã phù hợp với môi

trường Việt Nam chưa. Người Nhật có lòng tự trọng rất cao, họ luôn tuân thủ

các quy định nhà nước, quy định của doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp

Nhật phải đưa ra nội quy cụ thể và phải thiết lập được hệ thống quản lý chặt

chẽ giữa các phòng ban với nhau. Việc thiết lập này cụ thể bằng cách đưa ra

các quy định cụ thể cho từng phòng ban, đưa ra nội quy chung cho toàn thể

người lao động, bên cạnh đó công tác giám sát việc thực thi các quy định cụ

thể phải thường xuyên. Hiện nay nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn với

việc quản lý và giám sát nhân viên cấp dưới của mình, không theo dõi đánh

giá được đúng năng lực của nhân viên, đánh giá sai lệch dẫn đến nhiều nhân

viên phải chuyển doanh nghiệp khác, có doanh nghiệp làm bất mãn nhiều

nhân viên dẫn đến đình công ở một số doanh nghiệp. Do đó ngay từ khi thành

lập doanh nghiệp, việc thiết lập tiêu chuẩn cụ thể, đưa ra nội quy hợp lý sẽ

ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của cả hệ thống.

4.5.4 Sự giao tiếp

Trong văn hóa Nhật Bản, họ luôn quan tâm đến việc chào hỏi giao

tiếp bên ngoài, trong đó có chào hỏi giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lao

động với khách hàng, giữa những đồng nghiệp với nhau. Việc chào hỏi này

mang đậm nét văn hóa của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Do đó khi gia

nhập doanh nghiệp Nhật, việc quan trọng nhất trong đào tạo đó là hướng dẫn

cách chào hỏi trong nội bộ doanh nghiệp, chào hỏi khi gặp khách hàng. Trong

công việc, việc phải thường xuyên trao đổi với nhau giữa các đồng nghiệp với

nhau, giữa cấp trên với cấp dưới, hay từ lãnh đạo đến nhân viên. Do đó sẽ xảy

ra không ít xung đột trong lời nói, trong giao tiếp với nhau. Việc học cách

giao tiếp, giữ tác phong công nghiệp, tôn trọng lẫn nhau trong công việc sẽ

giúp cho mọi người thân thiên hơn. Ngoài ra, cần phải có những buổi giao lưu

giữa các phòng ban, giao lưu giữa những chi nhánh với nhau, cùng nhau chia

sẽ kinh nghiệm và những khó khăn, đặc biệt văn hóa người Nhật rất quan tâm

trong việc hướng dẫn người mới vào doanh nghiệp, họ luôn tạo điều kiện tốt

nhất để người mới nắm bắt nhanh công việc.

4.5.5 Sự học hỏi

Từ kết quả bảng hồi quy cho thấy nhân tố học hỏi cũng rất quan trọng

trong văn hóa Nhật, điều này hoàn toàn phù hợp với tất cả doanh nghiệp khác.

Trong thời đại hiện nay, việc đòi hòi mỗi doanh nghiệp luôn luôn tự đổi mới

mình để tồn tại và phát triển là yếu tố tất yếu, do đó mỗi nhân viên luôn tự

hoàn thiện chính mình để có thể tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật

mới, đưa ra những ý kiến hay giúp cải tiến nâng cao năng suất làm việc và

hiệu quả làm việc. Điều nảy phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, thể

hiện sự đảm đang, siêng năng của phụ nữ. Kết quả kiểm định cho thấy cần

phải tìm hiểu vấn đề khó khăn là nguyên nhân nào, để đưa ra hướng khắc

phục thúc đẩy tinh thần cầu tiến trong công việc của đồng nghiệp nam.

Tóm tắt chương 4

Trong chương này tác giả đã tiến hành phân tích và kiểm định mẫu

bằng phần mềm SPSS 20, trên cơ sở kết quả đó, tác giả tiến hành đánh giá

mẫu thu thập được và rút ra một số kết luận như sau:

Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, các hệ số này đều

có ý nghĩa, cho thấy các thang đo trong mô hình đều đảm bảo độ tin cậy, trên

cơ sở đó tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích EFA cho các thang đo trong mô hình nghiên cứu

cho thấy ba thuộc tính quan trọng trong đánh giá EFA đều có ý nghĩa: Số

lượng nhân tố trích được, trọng số nhân tố và tổng phương sai trích.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các nhân tố văn hóa

doanh nghiệp có tương quan với biến phụ thuộc là kết quả làm việc, đồng thời

tác giả đã khám phá ra mối quan hệ cùng chiều giữa các nhân tố với biến kết

quả làm việc thể hiện qua hệ số bêta.

Sau khi tìm ra được mối tương quan giữa các nhân tố văn hóa doanh

nghiệp với kết quả làm việc, chương tiếp theo tác giả đưa ra đề xuất và kiến

nghị về việc chú trọng xây dựng các nhân tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng

đến kết quả làm việc nhiều nhất.

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Từ cơ sở lý thuyết đã xây dựng, tác giả đã giả định 7 biến độc lập: Sự

thích ứng, hệ thống quản lý, truyền dẫn thông tin, sự giao tiếp, lương thưởng

và động viên, sự học hỏi, sự hợp tác có tác động tích cực (+) đến biến phụ

thuộc là kết quả làm việc của người lao động, và đã xây dựng được 31 biến

quan sát để đo lường cho 7 biến độc lập trên.

Sau khi tiến hành tiến hành khảo sát và phân tích xử lý số liệu bằng

phần mềm SPSS 20, kết quả nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố văn hóa doanh

nghiệp đều tác động dương đến kết quả làm việc của người lao động, kết quả

cũng cho thấy các yếu tố này đều có tương quan chặt chẽ với nhau và đo được

cường độ tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Điều này cho

thấy các giả thuyết đã đề ra từ mô hình nghiên cứu ban đầu là phù hợp.

Từ phân tích hồi quy tuyến tính bằng phương pháp bình phương bé

nhất ở chương 4, tác giả đã khám phá yếu tố lương thưởng và động viên (hệ

số beta là 0.37) có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả làm việc của người lao

động, kế đến là yếu tố sự hợp tác (hệ số bêta là 0.174), yếu tố hệ thống quản

lý (hệ số bêta là 0.158), yếu tố sự giao tiếp (hệ tố bêta là 0.149), yếu tố sự học

hỏi (hệ số bêta là 0.089), 2 yếu tố văn hóa còn lại đối với mẫu nghiên cứu này

hiện tại không có ý nghĩa thống kê nên không có đề cập đến trong phần kiến

nghị.

Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị cho

doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam nhằm giúp các doanh

nghiệp có cái nhìn thực tế hơn về việc xây dựng mô hình văn hóa riêng và nên

xây dựng ưu tiên chú trọng nhiều đến lương thưởng động viên, hệ thống quản

lý, sự hợp tác, sự giao tiếp, và sự học hỏi của người lao động trong doanh

nghiệp.

5.2 Kiến nghị

Như phần kết quả nghiên cứu và thảo luận nghiên cứu chương 4 đã

trình bày, yếu tố lương thưởng và động viên có cường độ tác động mạnh nhất

đến kết quả làm việc. Điều này cho thấy chính sách này xây dựng tốt sẽ cải

thiện kết quả làm việc người lao động. Ngoài ra, trong doanh nghiệp cũng cần

phải xem xét đến yếu tố hợp tác lẫn nhau, sự hợp tác tốt sẽ đem đến hiệu quả

làm việc cao. Bên cạnh đó cũng phải kể đến yếu tố hệ thống quản lý, giao tiếp

và học hỏi cũng là nhân tố then chốt quyết định đến sự thành công của một

doanh nghiệp.

5.2.1 Yếu tố lương thưởng và động viên

Lương thưởng là thước đo giá trị lao động, nên để có thể tái tạo sử

dụng sức lao động nhằm nâng cao năng sức lao động và cải thiện kết quả làm

việc, các doanh nghiệp ngày nay cần phải xây dựng chính sách lương thưởng

phù hợp với quy định của nhà nước, công bằng và cạnh trạnh giữa các doanh

nghiệp. Việc xem xét điều chỉnh mức lương thưởng phù hợp với mức sống

thực tế sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đồng thời

người lao đồng cũng sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.

Thứ nhất, các doanh nghiệp phải xây dựng được cơ chế chính sách

lương theo từng vị trí, chức vụ của từng cá nhân đảm nhiệm, đồng thời phải

thiết kế tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng, đầy đủ phù hợp với từng doanh

nghiêp. Tiêu chuẩn đánh giá lương thưởng này làm cơ sở: Tuyển dụng,

thuyên chuyển, nâng cấp. Mức lương theo từng vị trí nhân viên này phải phù

hợp với cơ cấu lương của doanh nghiệp và mức giá của thị trường. Mặc dù

lương thưởng không phải là yếu tố duy nhất quyết định đến năng suất và kết

quả làm việc nhưng cũng là tiêu chí cơ bản để giúp họ có thể tái tạo sức lao

động và theo đuổi mục tiêu riêng. Cơ cấu lương thiết kế sao cho đảm bảo

công bằng cho tất cả mọi người, người nào cống hiến nhiều cho doanh nghiệp,

đóng góp nhiều sẽ nhận mức lương thưởng phù hợp.

Thứ hai, doanh nghiệp cần đưa ra nhiều tiêu chí để động viên cho

người lao động bằng mức thưởng hợp lý, nếu xây dựng được tiêu chí này cụ

thể sẽ kích thích người lao động hăng say lao động, đem lại nhiều đóng góp

cho doanh nghiệp. Khuyến khích thưởng cho người lao động nâng cao tỷ lệ

sản phẩm có chất lượng cao cho từng bộ phận, từng nhóm nhân viên. Khuyến

khích cải tiến sản xuất, tiết kiệm vật tư sẽ giúp giảm được nhiều chi phí đáng

kể, việc khuyến khích này không nên đặt ra mục tiêu quá cao, mà chỉ nên đưa

ra mục tiêu cải tiến những vấn đề nhỏ nhất như tiết kiệm điện, nước, công cụ

dụng cụ,…Khuyến khích thưởng cho những cải tiến kỹ thuật, những phát

minh giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm bớt sức lao động cơ bắp. Ngoài

ra, các chế độ thưởng hàng năm, thưởng dịp lễ tết, các doanh nghiệp cũng cần

phải quan tâm vì điều đó cũng góp phần ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần

làm việc của mọi người. Hơn thế nữa, các phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã

hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn 24/24, … cũng nên cân nhắc mua đầy đủ,

một phần là thực hiện theo đúng quy định của nhà nước, một phần là đem lại

quyền lợi chính đáng cho người lao động, với những gói bảo hiểm này chắc

chắn đem lại sự an tâm, và niềm tin vào doanh nghiệp mà mình đang làm việc,

nhân viên cảm thấy được quan tâm, an toàn khi làm việc, có như vậy thì họ

mới cống hiến hết mình để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Khi đã tạo tâm lý phấn khởi, người lao động có động lực trong công

việc, sẽ giúp công việc được trôi chảy hơn và tạo không khí lao động hăng

say hơn, đem đến nhiều kết quả tích cực lạc quan hơn trong doanh nghiệp.

5.2.2 Sự hợp tác

Trong thời đại hiện nay, không phải chỉ riêng các doanh nghiệp hoạt

động kinh doanh mới chú ý đến tầm quan trọng của sức mạnh tập thể, các lĩnh

vực khác như hoạt động văn hóa nghệ thuật, điện ảnh,…cũng cần phát huy

sức mạnh tập thể.Việc kết hợp được năng lực của từng cá nhân để trở thành

một tập thể vững mạnh là vấn đề quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo. Tác giả đề

xuất các kiến nghị sau:

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo phải nhìn ra được công việc nào cần phải

làm việc nhóm, công việc nào nên để từng cá nhân thực hiện là tốt, vì nếu

không có sự kết hợp chặt chẽ của các cá nhân thì nhất định kết quả đem lại

chưa chắc sẽ cao hơn cá nhân thực hiện. Một nhóm hoạt động hiệu quả là

nhóm trong đó văn hóa, cơ cấu quản lý phù hợp để thực hiện mục tiêu của

nhóm trong môi trường mà nhóm hoạt động (Scholl, 1981). Các cá nhân khi

được chọn làm việc chung với nhau thường là những cá nhân có ưu điểm, có

chuyên môn một lĩnh vực cụ thể, có tinh thần hỗ trợ lẫn nhau, và quan trọng

là lựa chọn trưởng nhóm cũng là yếu tố quyết định sự thành công của nhóm.

Vì vậy việc xây dựng văn hóa làm việc nhóm sẽ giúp doanh nghiệp đạt được

nhiều mục tiêu cao hơn.

Thứ hai, khi làm việc trong môi trường thân thiện, mọi người đều hòa

đồng lẫn nhau, các nhân viên cảm thấy họ nhận được sự hỗ trợ hợp tác từ

những đồng nghiệp không chỉ là trong công việc mà còn trong cuộc sống

hàng ngày, việc tạo tâm lý thoải mái, sẽ làm cho công việc trôi chảy hơn. Các

nhà quản lý từng bộ phận, từng khâu trong doanh nghiệp phải tạo ra mối quan

hệ tốt giữa các thành viên trong bộ phận của mình như tổ chức các hoạt động

thể thao, du lịch trong doanh nghiệp, đưa ra các hoạt động tăng gia sản xuất ,

cải tiến chất lượng, những hoạt động sẽ giúp các quản lý đánh giá được các

liên kết nhóm hợp lý, cách tổ chức nhóm của các trưởng nhóm, đánh giá được

hiệu quả công việc của từng nhân viên, ngoài ra còn mang lại môi trường thân

thiện, điều này sẽ tạo tâm lý thoải mái, kích thích tinh thần lao động hăng say,

tinh thần phấn chấn, kết quả làm việc cũng sẽ tốt hơn, mang lại nhiều đóng

góp thiết thực hơn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Việc liên kết các

thành viên trong nhóm hợp lí sẽ đem đến hiệu quả cao nhất, nhưng cũng

không tránh khỏi sẽ có mặt trái là có sự xung đột giữa các thành viên trong,

do đó việc lựa chọn người trưởng nhóm sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành

công của nhóm.

5.2.3 Hệ thống quản lý

Thiết kế và xây dựng hệ thống quản lý sao cho đơn giản mà hiệu quả

là tiêu chí đưa ra của nhiều doanh nghiệp. Sự quan tâm của cấp trên đối với

cấp dưới là rất quan trọng, khi nhận được sự hỗ trợ kịp thời, nhận được sự

đánh giá cao của cấp trên khiến họ cảm thấy an tâm trong công việc và càng

tin tưởng nhiều hơn doanh nghiệp mà họ đang làm việc, điều đó mang đến kết

quả tích cực hơn trong công việc.

Thứ nhất, để một hệ thống hoạt động trơn tru và đạt hiệu quả, nên

thiết lập hệ thống kết nối chặt chẽ giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên cấp

dưới. Việc thiết lập phải đảm bảo thông tin truyền đạt từ lãnh đạo đến nhân

viên được đầy đủ. Hơn thế nữa việc giám sát kết quả làm, đánh giá kết quả

làm việc thông qua các báo cáo số liệu, thông qua xem xét cách làm việc là rất

quan trọng, có theo dõi cách làm việc của nhân viên thì mới biết được hiệu

quả làm việc của họ, biết được họ có làm đúng chỉ thị đã yêu cầu hay không.

Thứ hai, là việc thiết lập những quy định và tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể

cho từng phòng ban là rất cần thiết. Các quản lý dựa theo tiêu chuẩn này để

tiến hành phổ biến những quy định, hướng dẫn nhân viên phải tuân thủ theo.

Quản lý cấp trên phải biết cách quản lý cấp dưới, cụ thể là triển khai công

việc, hướng dẫn công việc để tất cả nhân viên đều thực hiện đồng bộ, và quan

trọng hơn khi triển khai công việc, quản lý phải kiểm tra lại công việc họ làm,

nhằm đưa ra hướng khắc phục và đánh giá tiến độ, hiệu quả công việc đã giao.

5.2.3 Sự giao tiếp

Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố sự giao tiếp có ảnh hưởng đến kết

quả làm việc của người lao động. Người lao động khi gia nhập vào bất kỳ

doanh nghiệp thì chịu sự ảnh hưởng rất lớn văn hóa của doanh nghiệp đó. Do

đó, yếu tố trao đổi giao tiếp để cùng nhau hoàn thành công việc của cấp trên

đề ra là rất quan trọng.

Thứ nhất, các chủ doanh nghiệp phải tạo điều kiện về không gian, thời

gian, tạo môi trường bằng cách tăng cường các hoạt động như ngày hội thể

thao, du lịch, để người lao động có dịp hòa đồng cùng nhau, các buổi trò

chuyện để hiểu nhau giữa những nhân viên giúp họ hiểu và thông cảm lẫn

nhau.

Thứ hai, doanh nghiệp phải luôn tạo ra các buổi huấn luyện chuyên đề,

qua đó chú trọng sự chào hỏi, giao tiếp giữa các đồng nghiệp, chào hỏi giữa

cấp dưới với cấp trên, buổi trò chuyện phải tạo cảm giác thân thiện cởi mở,

giúp cho người lao động hiểu và thực hiện một cách tự nguyện, và phải

thường xuyên nhắc nhở và huấn luyện, thì mới đảm bảo mọi người nhớ và

thực hiện một cách tự nhiên.

5.2.4 Sự học hỏi

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, việc phải tiếp nhận và

xử lý hàng loạt thông tin mỗi ngày là rất quan trọng. Việc tự bản thân mỗi

người lao động phải tự tiếp thu và trang bị kiến thức là rất quan trọng. Bên

cạnh đó, các chủ doanh nghiệp phải tạo điều kiện để giúp mỗi cá nhân có đủ

kiến thức và kỹ năng để có thể đảm nhận nhiều vị trí công việc khác nhau.

Thứ nhất, chủ doanh nghiệp phải cung cấp nhiều hơn các buổi huấn

luyện nội bộ để hoàn thiện những kỹ năng trong công việc, huấn luyện kỹ

năng quản lý.

Thứ hai, việc phải tạo điều kiện để người lao động cập nhật kiến thức

mới từ bên ngoài doanh nghiệp, các kiến thức liên quan đến công việc chuyên

môn, kỹ năng quản lý, liên quan đến vận hành nhiếu tiêu chuẩn chất lượng,

tiêu chuẩn về môi trường, các kiến thức nâng cao ý tưởng giúp ích trong việc

cải tiến hiệu quả làm việc của nhiều công đoạn. Các nhân viên này khi đi học

về ngoài việc tự bản thân tiếp thu được kiến thức mới mà còn giúp truyền đạt

kiến thức này cho các nhân viên khác.

5.3 Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu này thực hiện trên đối tượng là người lao động làm việc

toàn thời gian và làm việc theo ca, mẫu chọn khảo sát chỉ thực hiện tại doanh

nghiệp Nhật bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp Cronbach

Anpha, EFA để đánh giá độ tin cậy thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết

bằng phương pháp hồi quy tuyến tính bội, nhưng hiện nay có nhiều công cụ,

phương pháp khác có độ tin cậy cao hơn như CFA, SEM.

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này thực hiện nhằm mục đích là khám phá sự ảnh hưởng

của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc của người lao động,

bên cạnh kết quả đạt được là tìm ra các yếu tố tác động mạnh đến kết quả làm

việc của người lao động, bài nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế như sau:

Tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp hoạt

động trên địa bàn tỉnh Bình Dương, nếu mở rộng thêm phạm vi nghiên cứu

thêm các tỉnh thành khác và cả nước thì kết quả có thể sẽ mang tính tổng quát

cao hơn.

Tóm tắt chương 5

Trên cơ sở kết quả phân tích số liệu từ chương 4, chương này tác giả

đã đưa ra các kết luận, kiến nghị cũng như là hướng nghiên cứu tiếp và hạn

chế của đề tài này. Đề tài đã hoàn thành được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra,

đó là khám phá các nhân tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng nhiều đến kết

quả làm việc của người lao động, và đã đưa ra một số kiến nghị với mong

muốn đề tài có thể đưa vào thực tiễn nhằm năng cao lợi thế cạnh tranh trong

các doanh nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp, NXB Tài Chính Hà

Nội.

2. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu với

SPSS, NXB Hồng Đức.

3. Lê Thúy Kiều (2009), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức, Luận văn thạc sĩ kinh tế TPHCM.

4. Nguyễn Duy Kiệt (2009), Nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết

quả làm việc của nhân viên công ty Dragon Logistic tại khu vực phía

Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế TPHCM.

5. Nguyễn Văn Dung, Phan Đình Quyên, Lê Việt Hưng (2010) , Văn

hóa tổ chức và lãnh đạo, NXB Giao Thông Vận Tải .

6. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Lao động và xã hội.

7. Trần Thị Kim Dung (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong

cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành

của họ đối với tổ chức, B2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ,

trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

TIẾNG ANH

8. Austin O.Oparanma (2010), Impact of Culture on employee job

performance in Nigerian, Euro jounals publishing, Inc.2010.

9. Bulent Aydin, Adnan Ceylan (2009), The role of organizational culture

on effectiveness, M Ekonomika a management.

10. Chen (2004), Examining the effect of organization culture and leadership

behaviors on organization commitment, job satisfaction, and job

performance at small and middle sized firms of Taiwan, Jounal of

American acedamy of business Cambridge 5, p 432-438.

11. Daniel R Denison, Aniel K. Mishra (1995), Toward a Theory of

Organizational Culture and Effectiveness, Organization Science.

12. Ginevicius, Vaitkunaite (2006), Analysis of organizational culture

dimensions impacting performance, Journal of Business Economics and

Management.

13. Nunnally & Burnstein (1994), Pschychometric theory, thirth edition,

NewYork, McGraw Hill.

14. Olu Ojo (2009), Impact assessment of corporate culture on employee

job performance, Business Intelligence Jounal.

15. Ulmujeeb Ebtesham (2011), Relationship between organizational

culture and performance, Jounal of Competitiveness

16. William H Mobley, Lena Wang, Kate Fang (2005), Measuring and

developing it in your organization, CEIBS.

17. Wallach E J (1983), “Individual and organization: The cultural

match”, Training and development journal 37(2):29-36.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Danh sách nhân viên tham gia phỏng vấn

Phụ lục 2 Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn

Phụ lục 3 Dàn bài phỏng vấn định tính

Phụ lục 4 Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

Phụ lục 5 Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 6 Bảng thống kê mẫu nghiên cứu

Phụ lục 7 Bảng kiểm định cronbach anpha

Phụ lục 8 Bảng phân tích nhân tố EFA

Phụ lục 9 Bảng phân tích tương quan

Phụ lục 10 Bảng phân tích hồi quy tuyến tính

Phụ lục 11 Đồ thị phần dư

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CÁC NHÂN VIÊN THAM GIA BUỔI PHỎNG VẤN

1/ Chị Đặng Thị Hồng Yến – Trưởng phòng nhân sự doanh nghiệp Astee –

Horie Việt Nam – 32 tuổi.

2/ Anh Nguyễn Thanh Bình – Trưởng phòng kế toán doanh nghiệp Kyoritsu

Việt Nam – 30 tuổi.

3/ Anh Nguyễn Văn Nghị - Trưởng phòng sản xuất doanh nghiệp Megane

Việt Nam – 31tuổi.

4/ Anh Vũ Quốc Huy – Trợ lý giám đốc doanh nghiệp Showa Gloves Việt

Nam – 38 tuổi.

5/ Chị Phùng Vương Mỹ Nhật – Trưởng phòng nhân sự doanh nghiệp Showa

Gloves Việt Nam – 34 tuổi.

6/ Anh Nguyễn văn Quý – Nhân viên bộ phận sản xuất doanh nghiệp Showa

Gloves Việt Nam – 31 tuổi.

7/ Anh Lê quang Bảo – Trưởng phòng quản lý sản xuất doanh nghiệp Daiichi

Việt Nam - 30 tuổi.

8/ Anh Nguyễn Văn Liêm – Phó trưởng phòng mua hàng doanh nghiệp Seiko

Việt Nam – 35 tuổi.

9/ Anh Trần văn Quang – Nhân viên thiết kế khuôn doanh nghiệp Foster Việt

Nam - 31 tuổi.

10/ Anh Trần Hữu Trinh – Trưởng xưởng doanh nghiệp Taiyo giken - 30 tuổi.

PHỤ LỤC 2

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Chuyên gia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Yếu tố

Lương thưởng và động viên

x x x x x x x x x x

Hệ thống quản lý

x x x x

x x x x x

Truyền dẫn thông tin

x x x x x x x x x x

Sự học hỏi

x x

x x x x x x x

Sự hợp tác

x x x x x x x x x

Sự giao tiếp

x x

x x x x

x x

Sự thích ứng

x x x x x x x x

Sự hòa nhập

Định hướng chiến lược

Sự chăm sóc khách hàng

Sự tán thành

Sự phối hợp

Khác

x x

PHỤ LỤC 3

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin chào Anh/Chị,

Tôi tên là Phạm Minh Hoàng Phúc, hiện đang thực hiện đề tài: “Các

yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người

lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản” rất mong Anh/Chị dành chút ít

thời gian để chia sẻ và góp ý cho tôi về nghiên cứu này. Tôi xin cam kết là

những góp ý của Anh/Chị chỉ phục vụ cho công tác nghiên cứu và sẽ được

bảo mật thông tin tuyệt đối.

A. Khám phá các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

1/ Các Anh/Chị hiểu thế nào là văn hóa doanh nghiệp?

2 / Vì sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp riêng cho mỗi doanh nghiệp?

3/ Theo Anh/Chị kết quả làm việc của người lao động được đo lường như

thế nào? Anh/Chị cho biết thứ tự quan trọng trong đánh giá kết quả làm việc

theo các tiêu chí sau: Thời gian hoàn thành công việc, mức độ hoàn thành

công việc, phương pháp làm việc, sự phối hợp công việc trong nhóm.

4/ Theo Anh/Chị các yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng đến kết

quả làm việc của Anh/Chị? Vì sao?

5/ Theo Anh/Chị ngoài các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã đề cập ở trên,

còn có yếu tố nào khác?

B. Khẳng định lại các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

6/ Các Anh/Chị có thể sắp xếp theo thứ tự quan trọng từ cao đến thấp của

các yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đề xuất bởi tác giả? Anh/Chị có bổ

sung thêm yếu tố nào ngoài các yếu tố đã đề xuất ở phần trên?

Xin cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của quý vị!!!

PHỤ LỤC 4

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Tôi tên là Phạm Minh Hoàng Phúc, hiện đang thực hiện đề tài: “Các

yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người

lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản” rất mong Anh/Chị dành chút ít

thời gian để chia sẻ và góp ý cho tôi về nghiên cứu này.

Anh/chị hãy sắp xếp thứ tự quan trọng từ cao đến thấp (1-12)

Yếu tố

Thứ tự

Sự chăm sóc khách hàng

Sự thích ứng

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Lương thưởng và động viên

Sự giao tiếp

Sự hòa nhập

Sự hợp tác

Truyền dẫn thông tin

Hệ thống quản lý

Sự tán thành

Sự phối hợp

Khác

Xin chân thành cảm ơn các anh/chị!!!

PHỤ LỤC 5

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính gửi các Anh/Chị,

Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Các yếu tố văn hóa doanh

nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh

nghiệp Nhật Bản”. Mong các Anh/Chị dành chút ít thời gian để giúp tôi điền

vào bảng khảo sát. Sự hỗ trợ của Anh/Chị là động lực cũng như là cơ sở để

chúng tôi hoàn thành tốt nghiên cứu này.

Tôi xin cam đoan những thông tin thu thập được chỉ dùng trong

nghiên cứu khoa học, không dùng vào mục đích tư lợi cá nhân.

Xin vui lòng cho biết Anh/Chị có đang làm việc tại doanh nghiệp

Nhật Bản của tỉnh Bình Dương không? Có Không

Nếu “Có” thì trả lời những câu hỏi tiếp theo, nếu “Không” thì không trả lời

những câu tiếp theo.

Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị theo thứ tự từ 1 đến 5

mức độ đồng ý như sau: 1- Hoàn toàn không đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý,

3- Mức độ trung dung.

A.Ý kiến của Anh/Chị về các yếu tố tại nơi làm việc (tại doanh nghiệp của Anh/Chị):

Nhóm 1

1 Doanh nghiệp của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

sự thay đổi của môi trường bên ngoài.

2 Công việc của Anh/Chị sẽ bị gián đoạn nếu doanh

1 2 3 4 5

nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng.

3 Doanh nghiệp thường bỏ qua đề xuất chính đáng của

1 2 3 4 5

Anh/Chị.

1 2 3 4 5

4 Anh/Chị có thường tiếp nhận những phương pháp, kỹ

năng hiệu quả nhằm cải thiện công việc tốt hơn.

5 Anh/Chị có thường gặp khó khăn để thích ứng với những

1 2 3 4 5

thay đổi trong doanh nghiệp.

1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý

6 Các bộ phận trong doanh nghiệp của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi doanh nghiệp xảy ra sự cố. Nhóm 2

7 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng từ

1 2 3 4 5

quản lý cấp trên.

8 Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc

1 2 3 4 5

ra quyết định.

9 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau

1 2 3 4 5

(truyền tải không đúng thông tin).

10 Anh/Chị thường không nhận thông tin phản hồi từ quản

1 2 3 4 5

lý cấp trên.

11 Doanh nghiệp của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc

1 2 3 4 5

truyền đạt thông tin nội bộ.

Mức độ đồng ý

Nhóm 3

12 Trong doanh nghiệp của Anh/Chị, những quy định và

1 2 3 4 5

các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

13 Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát

1 2 3 4 5

chặt chẽ của cấp trên.

14 Quản lý cấp trên của Anh/Chị điều khiển cấp dưới quá

1 2 3 4 5

nhiều.

15 Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết. 1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý

Nhóm 4

1 2 3 4 5

16 Anh/Chị thường được huấn luyện nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc (cung cấp nhiều khóa huấn luyện khác nhau).

17 Quản lý cấp trên của Anh/Chị luôn cải thiện nâng cao kỹ 1 2 3 4 5

năng quản lý.

18 Anh/Chị luôn sẵn sàng trao đổi kiến thức, kinh nghiệm

1 2 3 4 5

và kỹ năng làm việc.

1 2 3 4 5

19 Doanh nghiệp của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội thảo cho nhân viên trao đổi kinh nghiệm với nhau.

Mức độ đồng ý

Nhóm 5

20 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra

1 2 3 4 5

lệnh.

21 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường huấn luyện và thực

1 2 3 4 5

hiện không đúng.

22 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường cố gắng giúp đỡ và

1 2 3 4 5

khuyên bảo cấp dưới.

23 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiện với

1 2 3 4 5

nhau.

Mức độ đồng ý

Nhóm 6

1 2 3 4 5

24 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong doanh nghiệp của mình là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nổ lực).

1 2 3 4 5

25 Doanh nghiệp Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay.

26 Hệ thống hình phạt trong doanh nghiệp Anh/Chị quá

1 2 3 4 5

nghiêm.

27 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt.

1 2 3 4 5

28 Quản lý cấp trên có thường quan tâm nhiều đến những

1 2 3 4 5

phúc lợi của Anh/Chị.

Mức độ đồng ý

Nhóm 7

29 Anh/Chị đều có cơ hội đưa ra ý kiến và đề xuất ý tưởng

1 2 3 4 5

trong công việc.

30 Anh/Chị luôn được tạo điều kiện thuận lợi trong công

1 2 3 4 5

việc, vì vậy luôn sẵn sàng trong công việc.

31 Anh/Chị cảm thấy những ngày nghỉ lễ và truyền thống

1 2 3 4 5

doanh nghiệp có phù hợp tập quán dân tộc.

Mức độ đồng ý

Nhóm 8

32 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc. 1 2 3

4 5

33 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc.

1 2 3

4 5

34 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải

1 2 3

4 5

quyết công việc.

35 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ nhóm

1 2 3

4 5

/doanh nghiệp đạt kết quả tốt.

B. Thông tin cá nhân

36. Giới tính

Nam 0. Nữ 1.

37. Nghề nghiệp của Anh/Chị

Công nhân 1. Nhân viên văn phòng 2.

Cán bộ quản lý 3. Khác………….……...4.

38. Nhóm tuổi

Dưới 22t 1. 22 - 35t 2. 36 – 45t 3. Trên 45t 4.

39. Trình độ học vấn

Dưới Cấp 3 1. Trung cấp 2. Cao đẳng 3. ≥ Đại học 4.

40. Thời gian làm việc

Toàn thời gian hành chánh (8h/ngày) 1.

Theo chế độ 3 ca (8h/ngày) 2.

Theo chế độ 2 ca (12h/ngày) 3.

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!!!

PHỤ LỤC 6

BẢNG THỐNG KÊ MẪU NGHIÊN CỨU

Bảng 6.1 Thống kê về giới tính

GIOI TINH Percent

Frequenc y

Valid Percent

Cumulative Percent

Nam

149

39.2

Valid

231

60.8

100.0

Total

380

100.0

60.8 100.0

Bảng 6.2 Thống kê về độ tuổi

NHOM TUOI Percent

Frequenc y

Valid Percent

Cumulative Percent

Duoi 22 tuoi

145

38.2

174

45.8

83.9

22 den 35 tuoi

Valid

14.7

98.7

36 den 45 tuoi

Tren 45 tuoi

1.3

100.0

Total

380

100.0

1.3 100.0

Bảng 6.3 Thống kê về trình độ học vấn

TRINH DO HOC VAN

Percent

Frequenc y

Valid Percent

Cumulative Percent

Duoi cap 3 Trung cap

118 82

31.1 21.6

31.1 52.6

Cao dang

11.3

63.9

Valid

137

36.1

100.0

Dai hoc/ tren dai hoc

Total

380

100.0

Bảng 6.4 Thống kê về nghề nghiệp

NGHE NGHIEP Percent

Frequenc y

Valid Percent

Cumulative Percent

161

42.4

Cong nhan

179

47.1

89.5

Nhan vien van phong

Valid

8.4

97.9

Can bo quan ly

2.1

100.0

Khac

380

100.0

2.1 100.0

Total

Bảng 6.5 Thống kê về thời gian làm việc

THOI GIAN LAM VIEC

Percent

Frequen cy

Valid Percent

Cumulative Percent

Toan thoi gian

219

57.6

Lam 3 ca

142

37.4

95.0

Valid

Lam 2 ca

5.0

100.0

Total

380

100.0

5.0 100.0

PHỤ LỤC 7

BẢNG KIỂM ĐỊNH CRONBACH ANPHA

Bảng 7.1 Kết quả cronbach anpha của thang đo sự thích ứng (THU)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.869 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

THU.1 15.94 12.738 .659 .849

THU.2 16.01 11.971 .781 .827

THU.3 15.85 12.562 .710 .840

THU.4 16.02 13.042 .587 .861

THU.5 15.92 12.779 .648 .851

THU.6 16.07 12.797 .628 .854

Bảng 7.2 Kết quả cronbach anpha của thang đo truyền dẫn thông tin (TDTT)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.813 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

TDTT.1 13.69 10.218 .631 .767

TDTT.2 13.81 10.333 .618 .771

TDTT.3 13.85 9.857 .678 .752

TDTT.4 13.97 11.189 .509 .802

TDTT.5 13.85 10.349 .570 .786

Bảng 7.3 Kết quả cronbach anpha của thang đo hệ thống quản lý (HTQL)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.769 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

HTQL.1 9.82 4.816 .552 .724

HTQL.2 10.06 4.303 .668 .661

HTQL.3 9.90 4.792 .519 .740

HTQL.4 10.00 4.369 .550 .728

Bảng 7.4 Kết quả cronbach anpha của thang đo sự học hỏi (HHOI)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.706 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

HHOI.1 10.56 4.374 .409 .689

HHOI.2 10.81 3.714 .572 .592

HHOI.3 10.86 3.765 .537 .613

HHOI.4 10.67 3.753 .456 .668

Bảng 7.5 Kết quả cronbach anpha của thang đo sự giao tiếp (GTIEP)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.807 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

THUONG.1 3.13 .965 380

THUONG.2 3.62 .853 380

THUONG.3 3.03 .944 380

THUONG.4 3.68 .836 380

THUONG.5 3.22 .893 380

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

GTIEP.1 10.13 4.028 .706 .716

GTIEP.2 10.04 4.964 .505 .810

GTIEP.3 10.04 4.344 .615 .762

GTIEP.4 10.12 3.975 .674 .733

Bảng 7.6 Kết quả cronbach anpha của thang đo sự hợp tác (HTAC)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.712 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

HTAC.1 6.68 2.303 .494 .673

HTAC.2 6.81 2.352 .593 .551

HTAC.3 6.94 2.423 .512 .645

Bảng 7.7 Kết quả cronbach anpha của thang đo lương thưởng và động viên (THUONG)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.753 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

THUONG.1 13.54 6.444 .574 .689

THUONG.2 13.05 7.417 .439 .737

THUONG.3 13.64 6.490 .583 .685

THUONG.4 12.99 7.401 .458 .730

THUONG.5 13.45 6.850 .543 .701

Bảng 7.8 Kết quả cronbach anpha của thang đo kết quả làm việc (KQLV)

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.773 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

KQLV.1 9.92 3.859 .492 .768

KQLV.2 9.94 3.894 .615 .698

KQLV.3 10.17 3.935 .589 .711

KQLV.4 9.99 3.929 .619 .697

Bảng 7.9 Kết quả cronbach Anpha lần 2 sau khi loại HHOI.1, GTIEP.4, THUONG.2

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.689 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

HHOI.2 7.07 2.280 .532 .561

HHOI.3 7.12 2.163 .575 .503

HHOI.4 6.92 2.298 .413 .717

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.733 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

6.81 1.776 .629 .553 GTIEP.1

6.72 2.257 .507 .702 GTIEP.2

6.72 1.976 .539 .666 GTIEP.3

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.737 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item

Correlation Deleted

THUONG.1 9.92 4.356 .529 .678

THUONG.3 10.02 4.226 .593 .638

THUONG.4 9.38 5.048 .444 .722

THUONG.5 9.84 4.522 .552 .664

PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

Bảng 8.1 Bảng phân tích nhân tố EFA

Total Variance Explained

Compon Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared

Loadings Loadings ent

Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulativ

Variance % Variance % Variance e %

10.119 32.640 32.640 10.119 32.640 32.640 3.786 12.211 12.211 1

38.663 1.867 6.022 38.663 2.966 9.567 21.778 2 6.022 1.867

44.037 1.666 5.375 44.037 2.730 8.807 30.585 3 5.375 1.666

49.030 1.548 4.993 49.030 2.636 8.504 39.089 4 4.993 1.548

53.054 1.247 4.024 53.054 2.435 7.853 46.942 5 4.024 1.247

56.827 1.170 3.773 56.827 2.163 6.978 53.920 6 3.773 1.170

1.141 3.679 60.507 2.042 6.586 60.507 7 3.679 1.141

8 2.797 .867

9 2.622 .813

10 2.532 .785

11 2.460 .763

12 2.253 .698

13 2.201 .682

14 2.077 .644

15 1.914 .593

16 1.907 .591

17 1.781 .552

18 1.667 .517

19 1.552 .481

20 1.434 .444

21 1.402 .435

22 1.349 .418

23 1.309 .406

24 1.219 .378

25 1.210 .375

26 1.119 .347

27 1.108 .344

28 1.009 .313

29 .980 .304

30 .871 .270

31 .719 60.507 63.304 65.925 68.457 70.917 73.170 75.371 77.448 79.362 81.269 83.050 84.718 86.270 87.704 89.106 90.455 91.764 92.983 94.193 95.312 96.420 97.430 98.410 99.281 100.000 .223

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 8.2 Bảng ma trận các thành phần văn hóa doanh nghiệp sau khi xoay

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

.084 .228 THU.2 .767 .123 .232 .143 .146

.139 .179 THU.3 .710 .147 .181 .117 .182

.109 .202 THU.5 .707 .132 .068 .142 .039

.286 .015 THU.6 .652 .243 .187 .034 .112

.136 .380 THU.1 .619 .069 .152 .173 .154

.241 .165 THU.4 .604 .220 .037 .095 .024

.116 .082 TDTT.3 .177 .795 .102 .064 -.020

.107 .153 TDTT.1 .064 .751 .039 -.082 .280

.087 .134 TDTT.5 .158 .695 .124 .131 -.036

.094 .195 TDTT.2 .230 .689 .090 .146 .052

.274 -.034 TDTT.4 .152 .520 .265 .141 .286

.757 .112 HTQL.2 .194 .157 .112 -.006 .162

.725 .174 HTQL.1 .125 .108 .146 .067 .089

.583 .195 HTQL.4 .285 .186 .056 .166 .082

.551 .235 HTQL.3 .166 .086 .240 .143 .141

.210 .724 GTIEP.1 .239 .153 .160 .142 .130

.193 .656 GTIEP.3 .268 .111 .082 .159 .111

.169 .629 GTIEP.4 .365 .227 .136 .126 .040

.269 .531 GTIEP.2 .178 .172 .104 .129 .117

.035 .095 THUONG.1 .187 .068 .767 .156 .049

.262 -.019 THUONG.5 .292 .196 .621 .001 .133

.366 .074 THUONG.3 .249 .180 .594 .088 .099

.219 .282 .146 THUONG.4 -.074 .529 .072 .218

-.002 .386 THUONG.2 .147 .054 .516 .118 .083

.093 .097 HHOI.2 .075 .198 .105 .783 .057

.251 .015 HHOI.3 .320 .100 .003 .722 .104

.050 .205 HHOI.4 .129 -.021 .098 .653 .012

-.119 .377 HHOI.1 .021 .069 .268 .491 .166

.117 .100 HTAC.2 .185 .138 .068 .077 .790

.060 .178 HTAC.1 .039 .079 .206 .081 .748

.368 .062 HTAC.3 .240 .039 .092 .069 .607

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Bảng 8.3 EFA lần 2

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

.133 .634 .078 THU.1 .140 .152 .317 .161

.074 .773 .126 THU.2 .234 .147 .221 .144

.145 .718 .148 THU.3 .182 .186 .139 .118

.264 .615 .224 THU.4 .025 .021 .133 .088

.126 .716 .140 THU.5 .042 .042 .175 .142

.288 .650 .233 THU.6 .226 .113 -.040 .037

.114 .069 .753 TDTT.1 .052 .282 .114 -.081

.087 .238 .690 TDTT.2 .109 .038 .217 .116

.115 .171 .797 TDTT.3 .103 -.011 .058 .083

.175 .150 .511 TDTT.4 .202 .184 -.062 .137

.093 .161 .701 TDTT.5 .102 -.028 .125 .141

.705 .114 .107 HTQL.1 .164 .089 .208 .080

.774 .199 .154 HTQL.2 .126 .151 .101 -.020

.577 .186 .088 HTQL.3 .227 .140 .196 .136

.596 .286 .189 HTQL.4 .054 .093 .157 .184

.085 .069 .198 HHOI.2 .111 .079 .072 .794

.219 .294 .096 HHOI.3 .036 .127 .019 .757

.002 .121 -.018 HHOI.4 .113 .010 .301 .639

.186 .262 .165 GTIEP.1 .173 .138 .719 .143

.236 .193 .183 GTIEP.2 .111 .102 .613 .102

.192 .295 .124 GTIEP.3 .076 .127 .612 .171

-.006 .185 .063 THUONG.1 .767 .062 .113 .179

.323 .239 .169 THUONG.3 .636 .103 .091 .102

.185 .141 THUONG.4 -.061 .660 .204 .330 .045

.247 .295 .186 THUONG.5 .638 .121 .000 -.016

.030 .038 .073 HTAC.1 .249 .744 .199 .065

.131 .186 .145 HTAC.2 .038 .794 .095 .068

.264 .225 .040 HTAC.3 .091 .623 .048 .092

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Bảng 8.4 Bảng phân tích EFA LẦN 2

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings Co

Loadings m

po Total % of Variance Cumulat Total % of Cumulative Total % of Cumulative ne ive % Variance % Variance % nt

33.257 33.257 9.312 33.257 33.257 3.704 13.229 13.229 1 9.312

6.355 39.612 1.779 6.355 39.612 2.917 10.419 23.649 2 1.779

5.856 45.468 1.640 5.856 45.468 2.647 9.453 33.101 3 1.640

4.921 50.389 1.378 4.921 50.389 2.238 7.991 41.093 4 1.378

4.265 54.654 1.194 4.265 54.654 2.027 7.240 48.332 5 1.194

4.127 58.782 1.156 4.127 58.782 2.011 7.183 55.515 6 1.156

1.034 3.694 62.476 1.949 6.961 62.476 3.694 7 1.034

2.964 8 .830

2.865 9 .802

2.544 10 .712

2.447 11 .685

2.368 12 .663

2.119 13 .593

2.114 14 .592

2.034 15 .569

1.876 16 .525

1.831 17 .513

1.609 18 .451

1.549 19 .434

1.502 20 .421

1.450 21 .406

1.392 22 .390

1.357 23 .380

1.256 24 .352

1.194 25 .334

1.179 26 .330

27 .293

62.476 65.440 68.305 70.849 73.296 75.663 77.782 79.896 81.930 83.806 85.637 87.246 88.795 90.297 91.748 93.140 94.497 95.753 96.947 98.126 99.173 1.047 .827 100.000 28 .232

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 8.5 Bảng hệ số KMO – Thang đo thành phần văn hóa doanh nghiệp

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .924

Approx. Chi-Square 4908.439

Bartlett's Test of Sphericity Df 465

Sig. .000

Bảng 8.6 Bảng hệ số KMO - Thang đo kết quả làm việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .757

Approx. Chi-Square 412.030

Bartlett's Test of Sphericity Df 6

Sig. .000

Bảng 8.7 Bảng phương sai trích – Thang đo kết quả làm việc

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.405 60.120 2.405 60.120 60.120

2 .699 17.479

3 .486 12.146

4 .410 10.255 60.120 77.599 89.745 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 8.8 Bảng EFA các thành phần kết quả làm việc

Component Matrixa

Component

KQLV.4 .811

KQLV.2 .799

KQLV.3 .790

KQLV.1 .696

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

PHỤ LỤC 9 BẢNG PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

Bảng 9.1 BẢNG PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN Correlations

KQLV THU TDTT HTQL HHOI GTIEP THUON HTAC

1.000 .539 .429 .577 .657 .522 .564 .447 KQLV

.539 1.000 .501 .574 .539 .426 .639 .454 THU

.501 1.000 .467 .429 .460 .360 .474 .330 TDTT

.467 1.000 .577 .574 .529 .463 .552 .363 HTQL Pearson .363 1.000 .447 .454 .330 .404 .307 .490 HHOI Correlation .552 .490 1.000 .564 .639 .474 .534 .419 GTIEP

THUON .657 .539 .460 .529 .404 .534 1.000 .450 G

.522 .426 .360 .463 .450 1.000 .419 .307 HTAC

. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 KQLV

.000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 THU

.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 TDTT

.000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 HTQL

Sig. (1-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . HHOI

.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 GTIEP

THUON .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 G

. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 HTAC

380 380 380 380 380 380 380 380 KQLV

380 380 380 380 380 380 380 380 THU

380 380 380 380 380 380 380 380 TDTT

380 380 380 380 380 380 380 380 HTQL

N 380 380 380 380 380 380 380 380 HHOI

380 380 380 380 380 380 380 380 GTIEP

THUON 380 380 380 380 380 380 380 380 G

HTAC 380 380 380 380 380 380 380 380

PHỤ LỤC 10 BẢNG THÔNG SỐ HỒI QUY TUYẾN TÍNH Bảng 10.1 Thông số ANOVA

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 86.520 7 69.344 .000b

1 Residual 66.306

12.360 .178 Total 152.825 372 379

a. Dependent Variable: KQLV

b. Predictors: (Constant), HTAC, HHOI, TDTT, HTQL, THUONG, GTIEP, THU Bảng 10.2 Hệ số KMO – Thang đo KQLV

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .757

Approx. Chi-Square 412.030

Bartlett's Test of Sphericity Df 6

Sig. .000

Bảng 10.3 Phân tích EFA - Thang đo KQLV

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.405 60.120 60.120 2.405 60.120 60.120

2 .699 17.479 77.599

3 .486 12.146 89.745

4 .410 10.255 100.000

raction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 10.4 Hệ số phương trình hồi quy tuyến tính

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson

Square Estimate

1 .758a .574 .566 .41834 1.912

a. Predictors: (Constant), HTAC, HHOI, TDTT, HTQL, THUONG, GTIEP, THU

b. Dependent Variable: KQLV

Coefficientsa

Bảng 10.5 Bảng phân tích hồi quy

Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity Statistics

Coefficients Coefficients

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant) .281 .147 1.906 .057

THU .047 .044 .052 1.064 .288 .485 2.064

TDTT .002 .034 .003 .064 .949 .659 1.518

HTQL .146 .043 .158 3.401 .001 .533 1.876

HHOI .108 .048 .089 2.263 .024 .747 1.338

GTIEP .190 .059 .149 3.215 .001 .532 1.881

THUONG .431 .051 .370 8.405 .000 .592 1.688

HTAC .154 .036 .174 4.307 .000 .700 1.429

a. Dependent Variable: KQLV