Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng của Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ MINH HIỀN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC NHÀ CUNG ỨNG CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP (DMC).

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. CAO TÔ LINH

Hà Nội - Năm 2012

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..........................................................................................6

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................7

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG ỨNG

(SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT - SRM) .........................................................10

1.1. Tổng quan về Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM):...............10

1.1.1. Nguồn gốc và các giai đoạn phát triển của SCM:.......................................................10

1.1.2. Định nghĩa SCM:...........................................................................................................11

1.1.3. Cấu trúc và các thành phần cơ bản của SCM: ...........................................................12

1.1.4. Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh:........................................................15

1.2. Tổng quan về Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng: ..........................................................18

1.2.1. Định nghĩa SRM:...........................................................................................................18

1.2.2. Bản chất mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp: ..............................19

1.2.3. Các chức năng cơ bản của Quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng: .................20

1.2.3.1.Theo dõi và ghi nhận thông tin về quá trình mua hàng: .....................................20

1.2.3.2. Thông tin hỗ trợ hoạt động mua hàng: ................................................................21

1.2.3.3. Quản lý thông tin quan hệ nhà cung cấp: ............................................................21

1.2.3.4. Lập kế hoạch mua hàng: .......................................................................................22

1.2.3.5. Hệ thống báo cáo phân tích tình hình mua hàng: ...............................................22

1.2.4. Lợi ích mà SRM mang lại cho doanh nghiệp: ............................................................22

1.2.5. Cách thức, quy trình lựa chọn SRM phù hợp: ...........................................................24

1.2.6. Cách thức lựa chọn nhà cung ứng phù hợp:...............................................................29

1.2.7. Hợp tác trên chuỗi: .......................................................................................................35

1.2.7.1. Định nghĩa: .............................................................................................................35

1.2.7.2. Lợi ích của Hợp tác trên chuỗi: ............................................................................35

1.2.7.3. Nội dung của Hợp tác trên chuỗi:.........................................................................36

1.2.7.4. Các thức xây dựng hợp tác thành công: ..............................................................37

1.2.7.5. Những đặc điểm trong hợp tác chuỗi tương lai:..................................................43

1.3. Các hình thức quan hệ với nhà cung ứng: .........................................................................44

1.3.1. Đấu thầu:........................................................................................................................44

1.3.1.1. Định nghĩa: .............................................................................................................44

1.3.1.2. Các hình thức lựa chọn nhà thầu: ........................................................................44

1.3.1.3. Các phương thức đấu thầu: ..................................................................................45

1.3.2. CPFR: Coloborative Planning, Forecasting, Replenishment:...................................47

1.3.2.1. Định nghĩa CPFR:..................................................................................................47

2

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.3.2.2. Ví dụ về một mô hình ứng dụng CPFR của Motorola:.......................................48

1.3.2.3. Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor Management Inventory - VMI) 59

Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SRM TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN

VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP .............................................................................................63

2.1. Giới thiệu Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP (DMC) .....63

2.1.1.Quá trình thành lập và lĩnh vực kinh doanh: ..............................................................63

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động: .......................................................................................63

2.2. Phân tích tình hình quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: .........65

2.2.1. Giới thiệu chung về tình hình cung ứng sản phẩm nguyên vật liệu đầu vào tại Tổng Công ty DMC:..........................................................................................................................66

2.2.2. Quy trình cung ứng tại Tổng Công ty DMC:..............................................................67

2.2.2.1. Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức chào hàng cạnh tranh, mua trực tiếp:.......................................................................................................................................68

2.2.2.2. Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức đấu thầu/chỉ định thầu: ............69

2.2.2.3. Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật: ................................................70

2.2.3. Tình hình quản lý mối quan hệ Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC:..................71

2.2.3.1. Các hình thức phân loại quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC:........................72

2.2.3.2. Các phương thức quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC:...................................76

2.2.3.3. Xây dựng cơ sở dữ liệu Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: ........................80

2.2.3.4. Ví dụ: Mô hình một dây chuyền cung ứng sản phẩm của Tổng Công ty DMC: Dây chuyền cung ứng hạt nhựa Polypropylene (PP) .......................................................81

2.2.3.5. Kết luận chung về công tác quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: ...............................................................................................................................85

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SRM CỦA TỔNG CÔNG

TY DMC. .........................................................................................................................................87

3.1. Bối cảnh kinh doanh và định hướng về chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty DMC: .............................................................................................................................87

3.1.1. Bối cảnh kinh doanh: ....................................................................................................87

3.1.2. Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty DMC 2010 - 2025: ................87

3.2. Đề xuất các giải pháp cải tiến SRM:...................................................................................88

3.2.1. Giải pháp 1:....................................................................................................................88

3.2.1.1. Tại sao nên đưa công nghệ thông tin vào quản lý SRM? ...................................88

3.2.1.2. Mục tiêu: .................................................................................................................89

3.2.2.3. Lợi ích mà công nghệ thông tin mang lại:............................................................92

3.2.2.4.Kết quả mong đợi đạt được khi ứng dụng công nghệ thông tin: ........................93

3.2.2. Giải pháp 2:....................................................................................................................93

3.2.2.1. Cơ sở đưa ra giải pháp: .........................................................................................93

3.2.2.2. Nội dung thực hiện:................................................................................................93

3

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp: ............................................................................................93

3.2.2.4. Hiệu quả mong đợi:................................................................................................94

3.2.3. Giải pháp 3.....................................................................................................................94

KẾT LUẬN......................................................................................................................................95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................97

4

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP: Tổng Công ty DMC

Quản lý chuỗi cung ứng: Supply Chain Management (SCM)

Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến: Advanced Supply Chain Management (ASCM)

Kế hoạch hóa nguồn lực của Doanh nghiệp: Enterprise Resource Planning (ERP)

Lập kế hoạch cải tiến hệ thống: Advanced Planning and Scheduling (APS)

Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng: Supplier Relationship Management (SRM)

Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Supply chain Optimization (SCO)

Nhà máy Polypropylene: Nhà máy PP

Hạt nhựa Polypropylene: Hạt nhựa PP

5

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1: Sơ đồ khối liên kết các thanh phần chuỗi cung ứng cơ bản….……………13

Hình 2: Cấu trúc của SCM và các thành phần chi phí Tác động đến hoạt động quản

lý SCM……………………………………………………………………………..14

Hình 3: Sơ đồ dòng chuyển dịch vật chất trên kênh phân phối.…..……………….19

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty DMC...………………………….61

Hình 5: Quy trình quản lý nguồn cung ứng dạng đơn giản………………….……..64

Hình 6: Sơ đồ cung ứng sản phẩm/dịch vụ qua hình thức đấu thầu, chỉ định thầu..65

Hình 7: Sơ đồ cung ứng sản phẩm/dịch vụ qua hình thức đấu thầu, chỉ định thầu..67

Hình 8: Sơ đồ cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật……………...………………..68

Hình 9: Cấu trúc dây chuyền cung ứng hạt nhựa PP……..………………………..79

Bảng 1: Biểu mẫu đánh giá việc áp dụng SRM……………………………………24

Bảng 2: Mô hình các hành vi SRM…………...……………………………………26

Bảng 3: Mô hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng...…………………………28

Bảng 4: Ma trận mối quan hệ nhà cung ứng….……………………………………30

Bảng 5: Mô hình tổng chi phí chủ sở hữu…….……………………………………35

Bảng 6: Các chi phí tiềm ẩn trong quá trình mua sắm từ phía Nhà cung ứng..……37

Bảng 7: Trọng số tổng giá trị trong chuỗi cung ứng.………………………………38

Bảng 8: Các hình thức mua hàng……………..……………………………………70

6

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

MỞ ĐẦU

Một trong những thử thách mà tất cả các Doanh nghiệp đều phải đối mặt là

hiểu rõ được sức mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp và mối tương quan

giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng, đặc biệt là đối với các Tập đoàn/Công ty

toàn cầu. Từ năm 1997, nhiều Doanh nghiệp đã bắt đầu tìm hiểu các giải pháp cho

toàn bộ các hoạt động đầu vào của Doanh nghiệp từ việc đặt mua hàng của nhà

cung cấp cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của Doanh nghiệp. Trong hoạt động

quản trị nguồn cung ứng, công cụ cung cấp cho Doanh nghiệp những giải pháp giúp

các nhà cung cấp và công ty sản xuất cùng làm việc trong môi trường cộng tác nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng

chính là công cụ Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) gồm

kế hoạch hóa nguồn lực của Doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP) và

lập kế hoạch cải tiến hệ thống (Advanced Planning and Scheduling - APS). Quản lý

chuỗi cung ứng nghĩa là phân phối có hiệu quả các nguồn lực của Doanh nghiệp vào

các khâu của quá trình phân phối sản phẩm bắt đầu từ nhà cung cấp (cid:198) nhà sản xuất

(cid:198) nhà bán buôn/nhà bán lẻ (cid:198) khách hàng tiêu dùng cuối cùng, cắt giảm được tối

đa các chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng nhờ hiểu rõ cách thức vận hành của

chuỗi cung ứng, lập kế hoạch và xây dựng quy trình cung ứng, cải tiến nhằm tiết

kiệm nguồn lực của Doanh nghiệp. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và

phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép Doanh nghiệp

giao dịch trực tiếp với Khách hàng và Nhà cung ứng ở cả hai phương diện mua bán

và chia sẻ thông tin.

Qua hơn mười năm SCM ngày càng khẳng định vị thế của mình trong doanh

nghiệp bởi SCM đang được sử dụng nhiều hơn vào quá trình quản trị chuỗi cung

ứng sản xuất trong Doanh nghiệp. Nhờ có SCM, mà mỗi thành phần của chuỗi cung

ứng dù là nhà cung ứng, nhà sản xuất hay khách hàng đều nắm được bức tranh tổng

thể về số liệu tồn kho, nhu cầu của thị trường, kế hoạch sản xuất và kế hoạch đặt

hàng. SCM giúp nhà sản xuất tiết kiệm được chi phí tồn kho do biết được chính xác

thông tin nhu cầu khách hàng để lập kế hoạch sản xuất phù hợp, nhà phân phối tổ

chức việc giao hàng đúng thời gian và địa điểm nhờ nhận được thông tin yêu cầu rất

nhanh từ các khách hàng nên giảm bớt được các chi phí có thể phát sinh do chậm

giao hàng do thông tin đến không kịp thời hoặc không chính xác vì qua nhiều kênh

7

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

thông tin trung gian. SCM cung cấp giải pháp tốt nhất cho các nhà cung ứng, nhà

sản xuất và khách hàng để có thể sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực của mình vào

hoạt động chung của một chuỗi cung ứng.

Cấp độ cao hơn của hệ thống Quản lý chuỗi cung ứng là cấp độ hệ thống

Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến – Advanced Supply Chain Management (ASCM).

Ở cấp độ Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến, Doanh nghiệp phải bắt đầu xây dựng từ

phía cung ứng, nghĩa là bắt đầu từ việc tìm, lựa chọn các nhà cung ứng chuyên

nghiệp tìm ra các lợi thế của họ, loại bỏ bớt các nhà cung cấp ít tiềm năng hơn,

phân chia các nhà cung cấp về tầm quan trọng, và bắt đầu làm việc với một vài

trong số những nhà cung cấp để xây dựng các mô hình chuỗi cung ứng tiên tiến, mà

sẽ có lợi cho cả hai phía tham gia chuỗi cung ứng. Với sự hỗ trợ của một vài nhà

cung cấp chiến lược, Doanh nghiệp sắp xếp các công ty này tham gia vào các khâu

của ASCM nhằm chuyển sự hỗ trợ từ phía cung ứng vào một định dạng chủ động

thông qua một hệ thống Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp – Supplier Relationship

Management (SRM). SRM là một công cụ quản trị có vai trò quyết định đến sự

thành công của ASCM.

Sau thời gian công tác tại Tổng Công ty Dung dịch khoan và phẩm Dầu khí –

CTCP (DMC), Tôi nhận thấy đặc điểm nổi bật là Tổng Công ty DMC đang từng

bước chiếm lĩnh được thị trường cung cấp hóa chất cơ bản và hóa chất khai thác cho

ngành Dầu khí nhờ sử dụng tốt công cụ SCM. Yếu tố tiên quyết để áp dụng SCM

thành công đó là Tổng Công ty DMC đã sử dụng tốt công cụ SRM trong tổ chức

phối hợp giữa Doanh nghiệp và Nhà cung cấp, có sự liên kết chặt chẽ giữa các cấp

quản lý và có sự chia sẻ thông tin giữa các cấp thực hiện để nâng cao hiệu quả quản

lý chuỗi cung ứng. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu, thu thập thông tin

chưa thật đầy đủ, và dữ liệu khó định lượng hóa, trong khả năng cho phép Tôi chỉ đi

sâu nghiên cứu SRM là công cụ hỗ sợ hiệu quả cho sự thanh công của SCM trên

phương diện quản trị mối quan hệ giữa Tổng Công ty DMC với các nhà cung cấp

của mình. Vì vậy, Tôi chọn tên đề tài là: “Nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ

với các nhà cung ứng của Tổng công ty Dung dịch khoan và Hoá phẩm Dầu khí –

CTCP’’.

Tôi mong tiếp tục nhận được các ý kiến đóng góp của thầy và các bạn để Tôi

8

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

có thể tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu này và ứng dụng được trong thực tế sản

xuất kinh doanh.

Xin trân trọng cảm ơn!

9

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG

ỨNG (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT - SRM)

Để đơn giản hóa có thể hình dung chuỗi cung ứng là một nồi lẩu chứa tất cả

mọi thứ trong đó, các chủ thể trong chuỗi cung ứng là Doanh nghiệp, Nhà cung cấp

và Khách hàng phải tìm ra một quy trình về một định dạng phù hợp để quản lý

chuỗi cung ứng và sản xuất ra sản phẩm với tổng chi phí sản xuất và phân phối đến

khách hàng hợp lý nhất. Tôi không tham vọng nghiên cứu sâu vào các thao tác tác

nghiệp trong doanh nghiệp ví dụ như lập kế hoạch, xây dựng quy mô kho, kế hoạch

sản xuất, tồn kho,… mà những nội dung được trình bầy trong chương này chỉ nhằm

xem xét các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng dưới góc độ quản trị, cụ thể xem

xét hiện nay doanh nghiệp đang quản lý các mối quan hệ trong doanh nghiệp như

thế nào? Cách thức để Doanh nghiệp quản lý hiệu quả SCM trên phương diện quản

trị ra sao?

1.1. Tổng quan về Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM):

1.1.1. Nguồn gốc và các giai đoạn phát triển của SCM:

SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng

Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic”

trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là

kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng,

không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là

chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa

của nó.

Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội,

được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi

nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công

ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội

châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the

Pacific – ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)

Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm

bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai

đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:

-Vận tải,

-Phân phối,

-Bảo quản hàng hoá,

-Quản lý kho bãi,

-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một

hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.

Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ

từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất – đến người tiêu dùng. Khái niệm

SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa

nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công

ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.

1.1.2. Định nghĩa SCM:

SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải

thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản

phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đó và phân phối tới các khách

hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào dù là sản xuất hàng hóa

hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài

nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất.

Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào

của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn

kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, SCM cung cấp

những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong

môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và

phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở

rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện

mua bán và chia sẻ thông tin.

Ngoài ra, người ta có thể định nghĩa SCM theo nhiều cách như sau:

- SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện

cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản

phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách

hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hóa hay

dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên

và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng sản xuất.

- Supply Chain Management (SCM): gắn liền với việc quản lý và kiểm soát các

dòng chuyển dịch tài chính, nguyên vật liệu và thông tin trên kênh phân phối.

- Supply Chain Management (SCM) là sự liên kết giữa các quá trình quan trọng

xuyên suốt chuỗi cung ứng nhằm mục đích tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và

những nhóm có quyền lợi (Global Supply Chain Forum, Lambert, 2008)

- Supply Chain Management (SCM) là sự liên kết mang tính chiến lược và hệ thống

của các chức năng kinh doanh truyền thống và các chiến thuật xuyên suốt những

chức năng đó trong nội tại một công ty cụ thể và xuyên suốt các tổ chức thành viên

của chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động lâu dài của các

thành viên trong chuỗi cũng như của cả chuỗi (Mentzer et al, 2001)

1.1.3. Cấu trúc và các thành phần cơ bản của SCM:

SCM là sự liên kết các cấu trúc lại với nhau thành một quá trình liên tục với

mục tiêu làm thế nào để cân bằng được cung và cầu thị trường hàng hóa và dịch vụ,

cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho thị trường đúng thời gian và số lượng yêu cầu với

chi phí hợp lý nhất để tối thiểu hóa các chi phí, tối ưu hóa phương thức phân phối

hàng hóa và dịch vụ vào thị trường. Mỗi chuỗi cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu

ba yếu tố nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng:

- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần

thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là

đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm,

12

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là

nhà cung cấp dịch vụ.

- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá

trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất

được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

nên sự thông suốt của chuỗi cung ứng.

- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.

Ngoài ra SCM có thể có thêm 2 thành phần sau đây:

- Nhà phân phối: là công ty có một hoặc một số các năng lực về tài chính, chuyên

môn nghiệp vụ, tổ chức phương tiện vận tải,… có tham gia vào chuỗi cung ứng để

hỗ trợ Nhà sản xuất hoặc Khách hàng để tạo ra sự thông suốt của chuỗi cung ứng.

- Nhà bán buôn/Nhà bán lẻ: với vai trò tương tự như nhà phân phối nhưng với quy

mô nhỏ hơn so với nhà phân phối.

Trong chuỗi cung ứng, đầu ra của cấu trúc này là đầu vào của một cấu trúc

khác tạo ra sự liên kết thành chuỗi cung ứng trong sơ đồ khối như sau:

Hình 1: Sơ đồ khối liên kết các thành phần chuỗi cung ứng cơ bản

NHÀ SẢN XUẤT

NHÀ PHÂN PHỐI

NHÀ BÁN BUÔN/ NHÀ BÁN LẺ

KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG ỨNG

Các thành phần chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng gồm:

Chi phí sản xuất/mua hàng

Chi phí dự trữ và lưu kho

Chi phí vận tải

13

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hình 2: Cấu trúc của SCM và các thành phần chi phí

Tác động đến hoạt động quản lý SCM

Nhà kho vùng: các điểmdự trữ

Nguồn: Nhà máy nhà cung cấp cảng

Cung cấp

Chi phí dự trữ và kho

Chi phí vận tải

Chi phí vận tải

Chi phí sản xuất/ mua hàng

Chi phí dự trữ và kho

Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là

các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong chuỗi cung ứng:

a) Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào):

Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Phân

xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thanh phần này. Trong

quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa

khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.

b)Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào):

Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản

phẩm giữa các nơi trong chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng

nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận

chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển có bản:

- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm

giao nhận.

14

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.

- Đường bộ: nhanh, thuận tiện.

- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.

- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển (chỉ

dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).

- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng hóa là

chất lỏng, chất khí..).

c) Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ):

Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố tồn

kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu tồn kho ít tức là

sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ

đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của donh nghiệp ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối

đa.

d) Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì):

Doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa

điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của

chuỗi cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách

nhanh chóng và hiệu quả hơn.

e) Thông tin:

Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của Doanh nghiệp, là cơ

sở để Doanh nghiệp ra quyết định. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem

lại những kết quả chuẩn xác. Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM

sẽ không thể phát huy tác dụng. Doanh nghiệp cần khai thác thông tin từ nhiều

nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.

1.1.4. Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh:

Đối với các công ty SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra

lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn

nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng

15

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho

doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo

chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn,

thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật

liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận

chuyển rắc rối, chồng chéo…

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị

hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt

trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp.

Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng với

tổng chi phí nhỏ nhất.

Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM

hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều

kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành

công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo,

chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên

hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất

trong chuỗi cung ứng.

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của chuỗi cung ứng:

thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những

thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng

sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu chính

và quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một

lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.

Trong chuỗi cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất

có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính

dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất

đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty phải là một môi

trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần

được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết

định nhanh chóng và chính xác.

16

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản

xuất và khép kín chuỗi cung ứng, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng

lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa

cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch

đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu

thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho

những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản

phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể

nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng mà trước

đây người ta luôn cho rằng không thể cải tiến được những gì mà mình không thể

nhìn thấy.

Khi các Doanh nghiệp theo đuổi mục đích tối ưu hóa chuỗi cung ứng

(Supply chain optimization - SCO) thì họ cần làm tuần tự theo các bước sau:

- Bắt đầu với nội bộ doanh nghiệp phải nỗ lực nhằm cắt giảm các chi phí đặc biệt

thông qua việc tìm được nguồn hàng tốt hơn, cải thiện hoạt động logistic, kiểm kê,

và quản lý đơn đặt hàng, các doanh nghiệp tiến tới phải quản lý nhu cầu và lập kế

hoạch sản xuất, đặc biệt thông qua các thanh phần như lập kế hoạch bán hàng và

hoạt động (S&OP) và lập kế hoạch và chương trình tiên tiến (APS).

- Khi đã đạt được các mục tiêu trên cải thiện các quy trình quản lý trong nội bộ

doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn và được ghi nhận thì một số doanh nghiệp xác định

cần đạt một mức độ cao hơn tập trung vào cải thiện các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp bằng các tìm sự giúp đỡ từ các liên danh quan trọng (key allies) và doanh

nghiệp bắt đầu vào việc Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến (ASCM). Mỗi nỗ lực

trước đó sẽ là tiền đề quan trọng để xây dựng nên một nền tảng cơ sở vật chất chất

lượng cao cho doanh nghiệp trên thị trường hoặc trong nền công nghiệp bằng nguồn

nội lực của doanh nghiệp trước khi bắt đầu sự hợp tác và ứng dụng công nghệ trong

mạng liên doanh liên kết các doanh nghiệp. Trước đó doanh nghiệp sử dụng các lợi

ích thu được từ việc cải thiện bản thân doanh nghiệp thì nay đã thay bằng việc tập

hợp các liên danh được chọn để thu được các lợi ích tương tự hoặc lớn hơn thông

qua nỗ lực liên kết thành một mạng cung ứng chung.

17

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.2. Tổng quan về Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng:

Trước đây các Doanh nghiệp hầu hết đều coi trọng việc quản lý mối quan hệ

giữa Doanh nghiệp với Khách hàng xem xét việc cải tiến và quản lý chất lượng quá

trình phân phối sản phẩm/dịch vụ đến Khách hàng nhưng quên mất tầm quan trọng

của việc cải tiến và quản lý chất lượng từ phía nhà cung ứng. Mỗi Doanh nghiệp khi

ứng dụng SCM đến một trình độ nhất định có thể tự cải tiến để phát triển lên một

cấp độ cao hơn là cấp độ ASCM. Ở cấp độ ASCM, Doanh nghiệp sẽ đưa ra giải

pháp cải tiến và quản lý chất lượng chuỗi cung ứng trên cơ sở cải tiến và quản lý

chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp với Doanh nghiệp thông qua một công

cụ gọi là Supplier Relationship Management (SRM).

1.2.1. Định nghĩa SRM:

Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng - SRM được định nghĩa là “một tập hợp

các phương pháp luận và thực tiễn cần thiết để tương tác với các nhà cung cấp nhằm

đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ quan trọng tạo ra lợi nhuận của doanh

nghiệp.” [Gartner: 2001, p.2]. Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương

tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược được lựa

chọn, mục đích là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối

quan hệ trong khi cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt

động trong một môi trường mạng mà có cùng lợi ích và có khả năng cùng với nhau

làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới.

Hoặc định nghĩa theo cách khác thì SRM là một hoặc một số quy tắc, hoặc

phương thức giúp các doanh nghiệp tiếp cận với các nhà cung ứng, đánh giá hành vi

của nhà cung ứng, sau đó thuyết phục các nhà cung ứng có năng lực phù hợp tham

gia vào chuỗi cung ứng của doanh nghiệp tạo ra. Doanh nghiệp xây dựng được bộ

quy tắc được quy chuẩn thì sẽ quản lý được các nhà cung ứng theo một số nhóm

nhà cung ứng đặc thù để tối ưu hóa quy trình kinh doanh từ khâu lựa chọn nhà cung

ứng, đến đặt hàng, đàm phán hợp đồng mua hàng hóa, nguyên vật liệu, vật tư, thiết

bị cho chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Thông qua SRM, các thông tin của nhà cung ứng sẽ được cập nhật và được

lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc

biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách nhà cung ứng tiềm năng

18

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

và lâu năm để đề ra những chiến lược hợp tác hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn

có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của nhà cung ứng một cách nhanh chóng và hiệu

quả.

1.2.2. Bản chất mối quan hệ giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp:

Chuỗi cung ứng tạo ra dòng chuyển dịch trao đổi về vật chất và tài chính

giữa các thành phần theo chiều dọc của chuỗi cung ứng.

Hình 3 : Sơ đồ dòng chuyển dịch vật chất trên kênh phân phối

Vật chất

Nhà cung ứng

Doanh nghiệp: khách hàng/nhà phân phối/nhà sản xuất

Tài chính

Doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng là cầu nối giữa nhà cung ứng đến các

khách hàng. Doanh nghiệp làm việc với nhà cung ứng nên hiểu được yêu cầu nhà

cung ứng khi bán hàng, còn đối với khách hàng, doanh nghiệp cũng tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng nên hiểu rõ mong muốn của khách hàng khi mua hàng. Khi đó

Doanh nghiệp đóng vai trò giúp cho nhà cung cấp và khách hàng thực hiện được

giao dịch mua bán thông qua các điều khoản thương mại chung được quy định tại

các hợp đồng mua bán.

Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong chuỗi cung ứng phải nắm bắt

được tất cả các thông tin về các nhà cung ứng về khách hàng để luôn quản lý tốt các

rủi ro xảy đến trong toàn bộ chuỗi, từ đó tìm giải pháp để kết nối giữa đầu vào và

đầu ra, giữa nhà cung ứng với khách hàng. Doanh nghiệp đề xuất các phương án

cung cấp hàng hóa và dịch vụ, để mang lại lợi ích cho các bên về chi phí, chất lượng

hàng hóa và dịch vụ với giá thành cạnh tranh trên thị trường.

Doanh nghiệp cùng với nhà cung ứng tiến hành các hoạt động tác nghiệp nếu

tổ chức được việc bán hàng, giao hàng, thanh toán cho khách hàng tức là doanh

nghiệp đã thiết lập được một chuỗi cung ứng dạng đơn giản. Trách nhiệm của doanh

nghiệp bắt đầu từ lúc doanh nghiệp ký kết hợp đồng với nhà cung cấp và kết thúc

khi giao hàng hoặc thực hiện xong dịch vụ cho khách hàng.

19

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Vai trò của doanh nghiệp và nhà cung ứng trong chuỗi đều quan trọng như

nhau, vì mỗi bên đều mang lại giá trị đối với bên kia về mặt thông tin, vật chất hay

tài chính. Sự trao đổi thông tin qua lại giúp cho kênh hoạt động thông suốt bởi cả

doanh nghiệp và nhà cung ứng trên cơ sở các thông tin trao đổi được cập nhật liên

tục mà nắm được nhu cầu, phản hồi lại các luồng thông tin bằng việc ký hợp đồng

cung ứng hoặc phân phối như vậy là tạo ra được sự thay đổi về luồng vật chất và tài

chính do các yếu tố này được luân chuyển từ mắt xích này đến mắt xích kia của

chuỗi cung ứng, cứ như vậy quá trình tiếp diễn liên tục tạo ra ngày càng nhiều

doanh thu, lợi nhuận và tiết kiệm được chi phí cho các doanh nghiệp trong hệ thống.

1.2.3. Các chức năng cơ bản của Quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng:

Trước hết, cần hiểu rõ hoạt động mua sắm nguyên vật liệu đầu vào là các

hoạt động mua sắm bao gồm: mua sắm, lập khung kế hoạch giao nhận, nhận hàng,

kiểm tra và giám sát hàng, ủy quyền thanh toán cho nhà cung ứng. Chức năng của

SRM khi đó gồm:

1.2.3.1.Theo dõi và ghi nhận thông tin về quá trình mua hàng:

- Quản lý hợp đồng mua hàng theo loại giao dịch do người sử dụng tự định nghĩa.

- Quản lý danh sách hàng hóa dịch vụ mua vào theo yêu cầu từ các nguồn khác

nhau (bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng).

- Theo dõi hoạt động mua hàng dựa trên các nghiệp vụ:

+ Thiết lập đơn đặt hàng: đơn đặt hàng có thể được thiết lập dựa trên các phiếu

yêu cầu hàng hóa nguyên vật liệu từ các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, bộ

phận bán hàng.

+ Thiết lập điều khoản giao nhận hàng hóa, nguyên vật liệu theo chi tiết hàng

hóa, số lượng, thời gian, địa điểm. Lịch giao nhận hàng sẽ được tạo ra dựa trên các

điều khoản giao nhận hàng.

- Theo dõi quá trình nhận hàng: theo dõi về số lượng hàng nhận, ghi các khoản phải

thu chi. Một đơn hàng có thể thực hiện nhận hàng nhiều lần.

- Phát sinh các khoản phải thanh toán theo điều khoản thanh toán và ghi công nợ.

- Theo dõi hoạt động nhập khẩu: hạn ngạch nhập khẩu, các biên bản liên quan.

20

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Tính toán và phân bổ các chi phí liên quan đến việc hoạt động bán hàng.

- Ghi nhận và phản ánh với nhà cung cấp về hàng hóa không phù hợp.

Để tối thiểu chi phí của quá trình mua sắm nguyên vật liệu đầu vào nhà sản

xuất dựa trên công suất thực tế của nhà máy, nhu cầu thị trường về hàng hóa, dựa

trên các định mức của quá trình sản xuất để lập kế hoạch nhập nguyên vật liệu dự

kiến sản lượng là bao nhiêu. Xây dựng kế hoạch mua hàng, tồn kho, thời gian đặt

hàng tối thiểu, số lượng đặt hàng tối thiểu của mỗi đơn vào phải lưu ý theo 4 tiêu

chí sau:

- Chú trọng tới giảm thiểu tổng chi phí sở hữu.

- Thiết lập các chiến lược mua sắm nguyên vật liệu theo chủng loại.

- Duy trì cách nhìn dưới góc độ toàn doanh nghiệp.

- Đo lường và quản lý hiệu quả.

1.2.3.2. Thông tin hỗ trợ hoạt động mua hàng:

Với chức năng này Doanh nghiệp cần ghi nhận và lưu trữ các thông tin liên

quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ của các bộ phận trong công ty như

các chức năng, đặc điểm của sản phẩm, giá cả, nhà cung cấp,…

Chức năng này cần sử dụng tất cả các công cụ để hỗ trợ quản trị: công cụ để

tra cứu, phân loại, lọc các thông tin cần thiết cho công việc hàng ngày về sản phẩm,

giá cả, đối tác; Công cụ hỗ trợ tính toán chuyển đổi theo tỷ giá, các loại tiền tệ, hỗ

trợ theo dõi quá trình biến đổi của thị trường; công cụ thống kê các hợp đồng theo

các mức thực hiện, từ đang tiếp cận cho đến đã thanh lý; công cụ liên kết các văn

bản giấy tờ có liên quan đến một thỏa thuận, hợp đồng mua hàng.

1.2.3.3. Quản lý thông tin quan hệ nhà cung cấp:

Chức năng này yêu cầu Doanh nghiệp phải ghi nhận và cập nhật thông tin về

nhà cung cấp: họ tên, địa chỉ liên lạc, người đại diện… Lưu trữ cây phân cấp đối

tác, khu vực mua hàng, nhóm đối tác mua hàng… cho phép thống kê đối tác theo

các tiêu chí khác nhau; Ghi nhận và theo dõi khả năng cung cấp của đối tác đối với

từng loại hàng hóa dịch vụ, theo dõi công nợ phải trả cho nhà cung cấp; Đánh giá

21

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

cho điểm nhà cung cấp hoặc nhà gia công theo các tiêu chuẩn khác nhau; Theo dõi

các khiếu nại đối với nhà cung cấp.

1.2.3.4. Lập kế hoạch mua hàng:

Chức năng lập Kế hoạch cung ứng bao gồm các phần chính:

- Kế hoạch mua hàng: quy định theo khu vực, theo chu kỳ thời gian và theo mặt

hàng.

- Kế hoạch đánh giá lựa chọn nhà cung cấp theo từng loại sản phẩm, dịch vụ, khu

vực, thời kỳ.

- Kế hoạch phân bổ chi phí (dựa trên ngân sách được cấp cho bộ phận cung ứng).

Chức năng này yêu cầu Doanh nghiệp phải liên tục cập nhật thông tin thực

hiện kế hoạch, so sánh kế hoạch với thực tế, kiểm soát phát sinh và xây dựng kế

hoạch kinh doanh.

1.2.3.5. Hệ thống báo cáo phân tích tình hình mua hàng:

Chức năng này cho phép Doanh nghiệp phân tích chi phí mua hàng kinh

doanh theo nhiều tiêu chí, phân tích khả năng đáp ứng hàng hóa của bộ phận mua

hàng.

Doanh nghiệp cần sử dụng công cụ quản lý có kết xuất tự động các loại báo

cáo, thống kê nhiều dạng khác nhau với các chỉnh sửa theo nhu cầu của người sử

dụng. Các dạng báo cáo về tình hình khách hàng:

- Các loại bảng kê hàng hóa mua vào.

- Các báo cáo về chi phí mua hàng.

- Các báo cáo giao nhận hàng hóa.

1.2.4. Lợi ích mà SRM mang lại cho doanh nghiệp:

Một số những lợi ích tiềm năng mà SRM có thể mang lại cho Doanh nghiệp

như sau [Garner: 2001, p2]:

- Tối ưu hóa được các mối quan hệ với nhà cung cấp: hành xử đối với các nhà cung

cấp khác nhau theo những cách khác nhau phụ thuộc vào mối quan hệ tự nhiên và

giá trị chiến lược mà nhà cung cấp có được.

22

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh và điều chỉnh doanh thu nhanh hơn bằng cách tạo ra các

giải pháp mới, tốt hơn và nhiều hơn khách hàng trung tâm cho thị trường.

- Kéo dài và tăng cường các mối quan hệ quan trọng tích hợp các nhà cung cấp vào

trong quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp

- Điều khiển nâng cao lợi nhuận thông qua giảm chi phí hoạt động chuỗi cung ứng

trong khi vẫn duy trì chất lượng.

Ví dụ: về một công ty nghiên cứu mua 22,000 sản phẩm từ hàng nghìn nhà

cung cấp. Công ty nghiên cứu này bị giới hạn về công nghệ thông tin, tiềm lực kỹ

thuật, nhưng công ty này phải tự tìm ra được giải pháp khả thi để quản lý chuỗi

cung ứng. Tuy nhiên, nhờ sử dụng công cụ SRM mà Công ty này đã quản lý tốt hơn

chi phí của hệ thống thu mua từ hàng nghìn doanh nghiệp sản xuất, đối tác được lựa

chọn trong các điều kiện của thị trường và ngành công nghiệp khác nhau. Giải pháp

SRM của Công ty này đưa ra là: 1- Bắt đầu với một nhóm các nhà cung ứng chiến

lược; 2- Mở rộng mua sắm nhóm sản phẩm từ các nhà cung ứng này thông qua các

định dạng trang web của nhà cung ứng chiến lược; 3- Áp dụng một số hình thức

mua sắm điện tử. Kết quả sau khi áp dụng giải pháp SRM trên thì công ty đã ghi

nhận được một số cải tiến như sau:

- Vòng quay hàng tồn kho tăng từ 11 lên 24 vòng;

- Chi phí mua sắm giảm 17%;

- Chu kỳ đặt hàng giảm 50%;

- Công ty có thể tự động hóa các đơn đặt hàng đến 70%;

- Loại bỏ được sự “dư thừa” hàng tồn kho.

Trong trường hợp của công ty này, với sự nỗ lực hợp tác từ phía nhà cung

ứng trên cùng một quan điểm để tiết kiệm chi phí từ hoạt động mua hàng, nhà cung

ứng và doanh nghiệp đã cùng chia sẻ thông tin và phối hợp sử dụng phương thức

mua hàng điện tử do đó mang lại nhiều lợi ích cho cả Công ty và nhà cung ứng khi

ứng dụng các giải pháp SRM trên chuỗi cung ứng.

23

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.2.5. Cách thức, quy trình lựa chọn SRM phù hợp:

Doanh nghiệp phải lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các

chủng loại hàng hoá, dịch vụ đầu vào mà doanh nghiệp cần để làm ra sản phẩm,

dịch vụ của mình. Doanh nghiệp nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao

nhận và thanh toán với nhà phân phối, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát

và cải thiện mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với những nhà cung cấp. Sau đó, doanh

nghiệp hãy tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng hoá,

dịch vụ mà doanh nghiệp nhận được từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm

tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.

Các bước chính để mở rộng hoạt động SRM:

- Với các cơ hội cải tiến giá trị tiềm ẩn được xác định và các nhà cung ứng được lựa

chọn cam kết cung cấp các nguồn lực cho các hoạt động SRM được chọn, các nhóm

nghiên cứu được giao cho xem xét các cơ hội một cách chính thức.

- Danh mục các cơ hội nên được chia ra cho các nhóm tương ứng với chuyên môn

chính của từng nhóm để giải quyết từng lĩnh vực quan trọng. Từng nhóm được tổ

chức các cuộc họp và đánh giá định dạng mẫu được thiết kế để theo dõi sự cải tiến.

- Sự đánh giá công tác điều hành phải được tổng hợp trên cơ sở các cuộc họp nhóm

nói trên để các thanh viên có thể tổng kết lại các thành tựu trong quá khứ, báo cáo

tình trạng cải tiến, và phát hiện các cơ hội mới trong quá trình hoạt động nhóm.

Những đánh giá này sẽ được sắp xếp lại để dễ hiểu nhất và nhằm đạt được sự phù

hợp và tổng các nhóm và nâng cao giá trị của nhà cung ứng.

- Sau quá trình áp dụng SRM vào chuỗi cung ứng, Doanh nghiệp nên đánh giá quá

trình thực hiện SRM theo một biểu mẫu đánh giá riêng, ví dụ có thể giống Phụ lục 8

dưới đây.

24

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Bảng 1: Biểu mẫu đánh giá việc áp dụng SRM

Phân nhóm: Giai đoạn mua hàng ($M):

Thời gian đánh giá: Ngày mua hàng ($M):

Đơn vị thực hiện: Tổng số năm dự báo:

Người liên hệ: Mobile/Fax:

Nhà cung cấp chính Mobile/Fax:

Người liên hệ:

Đại diện của chính thức tại khu vực:

---------------------------------------------------------------------------------------------------

Đánh giá các danh mcụ hành động chính được xác định trước đó:

Danh mục hành động Tình trạng hiện thời Hành động còn lại cần

làm

Chất lượng thực hiện (25 là số điểm tối đa có thể đạt được):…….điểm

Thành tựu:

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………….

Các vấn đề:

………………………………………………………………………………………………………

Các giải pháp:

………………………………………………………………………………………………………

Tổng cộng điểm SRM:…………………………………………………….

25

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Trong nỗ lực quản trị bằng các giải pháp SRM tiên tiến, Doanh nghiệp sẽ thu

được một danh sách các nhà cung cấp được chọn để tham gia vào chuỗi cung ứng

thông qua một bộ các quy tắc mà được áp dụng bởi doanh nghiệp tài trợ thông qua

cơ sở dữ liệu cung ứng của họ. Doanh nghiệp khi sử dụng SRM tiên tiến phải xây

dựng được “mô hình hành vi” trong đó tóm tắt các hành vi và lợi ích dự kiến mang

lại cho cả hai phía nhà cung ứng và người mua. Phụ lục 9 dưới đây được xem như

một mô phỏng rút gọn của mô hình các hành vi SRM, trong đó liệt kê các hành vi

của nhà cung cấp chiến lược và người mua trong từng trường hợp cụ thể.

26

Bảng 2: Mô hình các hành vi SRM

Cơ sở

Chiến lược

Giá trị tăng thêm

Ưa thích

Phần thưởng/ Giá trị

cung

Nhà cấp

-Cung cấp các đề xuất cải tiến -cung cấp không có chuyên môn đặc biệt, mua hàng điện

-cam kết chi phí cải tiến sắm -e-mua thống -giá

truyền

-giá trị gia tăng thông qua chuyên môn -số liệu dựa trên thỏa thuận

Nhà cung cấp cung cấp chính xác theo thỏa thuận hợp đồng

tử

Thỏa thuận là các giao dịch ngắn hạn

Người mua

thưởng khuyến khích

g n ở ư h t n ầ h p à v ị r t á i G

-thanh toán theo thỏa thuận kiện điều và

-thương lượng các tùy chọn sớm toán thanh

-trực tiếp vào hoá đơn -2 hợp đồng 5 năm cho

-tiền -hợp đồng kết thúc mở

-các giao dịch ngắn hạn

-xử lý các lệnh điện tử

các giao dịch nhiều

Nhà

cung

-Cam kết giá cả cạnh tranh

-hợp đồng có thời hạn cố định

-lựa chọn nhiều năm với

-cam kết khách hàng ưa

cấp

-cung cấp không đảm bảo

g n ợ ư

và tùy chọn để mở rộng -kiểm toán quyền lợi cho người mua

giá đảm bảo -kiểm toán quyền lợi cho người mua

nhất chuộng -giá cổ phiếu nhà cung cấp mô hình để thiết lập tỷ suất lợi nhuận

Người mua

l i ố h K / á i G

-cam kết khối lượng chi tiêu -sử dụng chào giá cạnh tranh

-giải thưởng kinh doanh trở lại cho nhà cung cấp ưa thích

-RFP không bắt buộc -phải luôn luôn trong quá

-cho phép lợi nhuận công bằng -cộng tác vào các yêu cầu

giải

thưởng

-cung cấp quyền được ưu tiên

cho

-nguồn thay thế có thể được kiểm tra

trình đấu thầu - thường xanh hợp đồng

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

chấp nhận nguy cơ trung

bồi thường gắn liền với mua

Nhà

cung

chấp nhận rủi ro tối thiểu dựa

chấp nhận rủi ro khiêm tốn

cấp

trên hợp đồng

thành công của công ty, làm cho thanh viên tham gia đầu tư

bình cho phép ưu đãi đáng kể

với các ưu đãi và hình phạt cho phép

Người mua

o r i ủ r ẻ s a i h C

chấp nhận rủi ro tối thiểu dựa trên hợp đồng

chấp nhận rủi ro khiêm tốn với các ưu đãi và hình phạt

chấp nhận rủi ro vừa phải cân bằng với các biện

Chia sẻ tài liệu thành công; làm cho thanh viên đầu tư

pháp khuyến khích cho cải tiến

Nhà

cung

chia sẻ dữ liệu theo quy định

Chia sẻ chiến thuật hạn chế

Chia sẻ chiến lược sản

Chia sẻ chiến lược kinh doanh

cấp

của hợp đồng

dữ liệu tốt hơn cho phép hoàn thành nhiệm vụ

tưởng

cải

ý

phẩm và quá trình hoạt động kinh doanh tốt nhất dữ liệu

và chỉ đạo, tạo điều kiện chia tiến sẻ

Người mua

n i t g n ô h t ẻ s a i h C

chia sẻ dữ liệu được xác định theo hợp đồng

Chia sẻ hoạt động dữ liệu để giúp lập kế hoạch

quan trọng chiến thuật và một số chiến lược để hỗ

cho phép nhà cung cấp để tham gia trong chiến lược phát triển

trợ nhà cung cấp

và thêm dịch vụ giá trị

28

1.2.6. Cách thức lựa chọn nhà cung ứng phù hợp:

Một công ty có thể quan tâm để thêm vào các tiêu chí quyết định, dựa vào

nhu cầu nội bộ của nó, nhưng nó là trong góc phần tư cuối cùng rằng việc tìm kiếm

cho các ứng cử viên SRM trung tâm. Nếu một nỗ lực sẽ được thực hiện để tìm các

mối quan hệ nâng cao, nơi mà các công ty sẽ chia sẻ thông tin rất quan trọng, nó

phải là với các nhà cung cấp trong thể loại này. Đi ra của các nỗ lực SRM cuối cùng

sẽ thiết lập một khuôn khổ và quy tắc quyết định để đối phó với các loại khác,

nhưng lựa chọn đối tác nên bắt đầu với góc tọa độ ảnh hưởng cao.

Lựa chọn các nhà cung cấp là rất quan trọng để thành công

Với một sửa chữa tốt mà hành động nên bắt đầu, các yếu tố tiếp theo trong chuỗi

SRM là quyết định trên một tiêu chí lựa chọn có ý nghĩa để các công ty, các đối tác

nội bộ của nó, và vài công ty được lựa chọn cho một nỗ lực hợp tác. Điều đó có

nghĩa là công ty cần phải áp dụng một định dạng để chọn tên của các ứng cử viên có

khả năng nhất cho các hoạt động SRM, chẳng hạn như đại diện tại Bảng 3.

Bảng 3: Mô hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng

Cơ sở Giá trị gia tăng Ưa thích Chiến lược Loại nhà cung

cấp/ Tập trung

Mối quan hệ Sản phẩm hoặc dịch vụ Ảnh hưởng đến hiệu quả Quá trình chuyên môn có Lợi thế duy nhất có giá trị

hàng hóa hoạt động giá trị

Hình thức hoạt Cạnh tranh thầu Hiệu suất động cơ Cải tiến liên tục Linh hoạt, nhanh nhẹn, hợp

động tác

Khả năng Thực hiện đầy đủ các yêu Triển khai năng lực cụ thể Tùy chỉnh chuyên môn & Khả năng trợ giúp với những

cầu kỹ năng thay đổi nhu cầu thị trường /

Chia sẻ thông tin giới hạn điện tử giới hạn - chiến thuật Kiểm soát đối thoại 2 chiều acess liên kết trực tiếp đến các

bộ phận của cơ sở dữ liệu

công ty

Quản lý rủi ro hợp đồng hình phạt ưu đãi và hình phạt khuyến khích và mối liên quá trình quản lý, chia sẻ rủi

kết thông tin ro / phần thưởng

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Lập kế hoạch hiện tại thỏa thuận liên tục, ngắn hạn quy hoạch chung với điểm không có điểm kết thúc, công

đường chân trời kết thúc ty lập kế hoạch chiến lược

Tính chất của niềm tự tin trong khả năng để tự tin về hiệu suất thực hiện tự tin trong chuyên môn, chia sẻ tầm nhìn, quyền sở

tin thực hiện hợp đồng thực hiện sự nhanh nhẹn hữu vốn trí tuệ

Số liệu tuân thủ theo dõi dịch vụ mức độ điểm chuẩn thực tế mối quan hệ tốt kết quả kinh doanh, khuyến

nhất khích chia sẻ

tác động lớn

Khách hàng tương không có để hạn chế tạo khả năng của chất tác động khách hàng cá số lượng khách hàng

31

tác lượng nhân

Ma trận này có thể được sửa đổi hoặc mở rộng để bao gồm các đặc điểm

khác mà một công ty tin rằng sẽ giúp phân đoạn cơ sở cung cấp của nó. Ý tưởng là

để di chuyển từ nhà cung cấp "cơ bản" mà công ty cần để có được công việc của

mình thực hiện để cung cấp những "giá trị", những người bổ sung thêm "giá trị đặc

biệt", và những người có "tầm quan trọng chiến lược". Hầu hết các công ty có thể

làm cho phân tích này bằng trực giác, nhưng các phương pháp tiếp cận ma trận giúp

thiết lập các tiêu chí lựa chọn và cho phép các công ty để đối phó với một số lượng

lớn của các nhà cung cấp. Tập trung với những thay đổi kỹ thuật trong các loại này,

và một lần nữa phản ánh sự phân biệt công ty muốn mang đến cho mỗi phân khúc.

Nhìn chung, ma trận mô tả làm thế nào một nhà cung cấp di chuyển qua vị trí và

cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn các nhà cung cấp chiến lược quan trọng mà nó

muốn bắt tay vào một nỗ lực SRM. Làm việc với một nhà sản xuất lớn của dụng cụ

cầm tay, chúng tôi bắt đầu với 3.500 nhà cung cấp. Nhóm này đã được giảm xuống

còn 1500 với 1000 rơi vào các thể loại cơ bản, 250 vào các thể loại giá trị, 150 đưa

vào hạng mục ưu tiên và 100 đang nổi lên là nhà cung cấp chiến lược. Nhóm cuối

cùng trở thành một số quản lý từ đó hai hoặc ba được lựa chọn sau khi phù hợp với

khả năng của mình với các loại tác động cao để bắt đầu một nỗ lực SRM.Bước

trong trình tự SRM này đòi hỏi một số tài liệu tham khảo chéo giữa các danh sách

các loại mua cao tác động và nhà cung cấp chiến lược. Mục đích là để tìm tha số

nhỏ của intems quan trọng và số lượng nhỏ của các nhà cung cấp chiến lược, nơi

một nỗ lực nâng cao mối quan hệ sẽ là xứng đáng nhất. Điều đó đòi hỏi các công ty

để phát triển một bảng đánh giá bổ sung tiêu huỷ thông qua danh sách trước đó. Một

nhóm liên chức năng, trong đó bao gồm thành viên từ các hoạt động, tài chính và

hậu cần, ngoài mua và tìm nguồn cung ứng, nên đến với nhau và thiết lập các quy

tắc quyết định xung quanh một nhà cung cấp phù hợp với tiêu chí lựa chọn và đạt

được phù hợp để giúp đỡ với SRM. Nhóm nghiên cứu muốn làm cho một số các

nhà cung cấp lựa chọn có đặc điểm có liên quan để đạt được chiến lược kinh doanh

cũng như khả năng hợp tác trong quá trình SRM. Chúng tôi đề nghị một ma trận

đơn giản tương tự như những gì thể hiện trong Bảng 4.

Bảng 4: Ma trận mối quan hệ Nhà cung ứng

Chiến lược quan trọng Cao Trung bình Thấp

Khả năng hợp tác điện tử Cao Trung bình Thấp

Khả năng cung cấp các nguồn lực cho các hành động Cao Trung bình Thấp

Chất lượng của các mối quan hệ trong quá khứ Cao Trung bình Thấp

Khả năng gia tăng giá trị mạng Cao Trung bình Thấp

Sự liên kết của tư duy kinh doanh Cao Trung bình Thấp

Chia sẻ các giá trị tương tự Cao Trung bình Thấp

Chiều dài của mối quan hệ Cao Trung bình Thấp

Một lần nữa, ma trận có thể được sửa đổi, nhưng nó phải phản ánh các yếu tố

quan trọng để công ty, rất nhiều sẽ bị đe dọa như những cố gắng đi về phía trước. Sẽ

có một cam kết đáng kể thời gian và nguồn lực và rất nhiều mắt sẽ tiến bộ đạt được.

Vì vậy, nhóm nghiên cứu nên dành thời gian để làm cho một số hai hoặc ba công ty

đầu tiên được lựa chọn cho những gì sẽ trở thành giải pháp SRM ban đầu có xác

xuất cao nhất của sự thanh công.

Khi các tên đã được tạo ra và xem xét với một phần nào cho các quản lý cấp

cao, một lá thư từ Giám đốc điều hành mời các công ty được lựa chọn để tham gia

được chuẩn bị. Bức thư này nên bao gồm một tuyên bố phác thảo cơ hội để thảo

luận về tầm nhìn hoặc nhiệm vụ được đề nghị hướng dẫn các nỗ lực, các loại chế

biến sẽ xảy ra, một cam kết theo đuổi lợi ích chung trong khi sử dụng tài nguyên

chung, và danh sách sơ bộ của các khu vực của cơ hội cho cả hai bên. Các công ty

đáp ứng cũng được phép đề xuất ý tưởng cải tiến từ quan điểm của mình.

Xác định tổng chi phí sở hữu trở thành một mục tiêu chính

Khi một thỏa thuận để tham gia nhận được từ các nhà cung cấp mời, công ty tài trợ

của đội ngũ hậu cần. Thời gian và địa điểm cho các cuộc họp sơ bộ được sắp xếp.

Một chương trình nghị sự sẽ bắt đầu các cuộc thảo luận chung được chuẩn bị và

tham dự cụ thể được xác định. Bản đồ quá trình, giải thích làm thế nào mỗi công ty

tin rằng quá trình chế biến diễn ra giữa các đối tác, được chuẩn bị và đưa đến các

cuộc họp ban đầu. Bước này là một hành động sơ bộ quan trọng. Hầu hết các công

ty đến với cuộc họp đầu tiên với một nhận thức quyết khác nhau của các sản phẩm

và dịch vụ, thông tin, và các dòng chảy tài chính diễn ra giữa hai công ty. Với so đồ

luồng cho thấy nhận thức của mỗi nhóm có một phương tiện để có được một cách

nhanh chóng vào các điều kiện thực tế để họ có thể bắt đầu hợp tác trên một nhà

nước có cải thiện được thiết kế lại.

Nó cũng không kém phần quan trọng trong các cuộc họp ban đầu để có một

mặt cắt ngang của các chức năng trong phòng họp. Ngoài ra người mua và người

bán, không nên là đại diện từ hậu cần, CNTT, hoạt động, tài chính, lập kế hoạch, kỹ

thuật (nếu phù hợp), và vv. Ý tưởng là để cung cấp cho tiếp xúc với các chức năng

có thể được hưởng lợi từ một mối quan hệ được cải thiện cơ hội để thảo luận, bàn

tay đầu tiên với các nhà cung cấp quan trọng, những cải tiến này có thể được và làm

thế nào họ sẽ ảnh hưởng đến từng tổ chức.

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.2.7. Hợp tác trên chuỗi:

1.2.7.1. Định nghĩa: Hợp tác trên chuỗi có thể hiểu là các công cụ mà nhờ nó các

công ty trong một chuỗi cung ứng làm việc cùng nhau hướng tới các mục tiêu

chung thông qua việc chia sẻ ý tưởng, thông tin, tri thức, rủi ro và lợi nhuận

Theo cơ cấu chuỗi cung ứng thì có thể có 2 loại hình hợp tác:

- Hợp tác theo chiều ngang (horizontal collaboration): là sự hợp tác giữa các

công ty trong cùng một cấp độ;

- Hợp tác theo chiều dọc (vertical collaboration): là sự hợp tác giữa các công

ty ở các cấp độ khác nhau.

1.2.7.2. Lợi ích của Hợp tác trên chuỗi:

Hợp tác trên chuỗi có một số các lợi ích về mặt tài chính và chiến lược như

sau:

- Doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận tới công nghệ (bí mật) được sở hữu bởi

các đối tác;

- Doanh nghiệp không thể tự đầu tư công nghệ vì khá tốn kém nhưng có thể

tận dụng công nghệ của đối tác chiến lược về công nghệ mà doanh nghiệp

cần tiếp cận;

- Doanh nghiệp đôi khi không đủ năng lực để sở hữu hoặc đầu tư lớn và phát

triển, duy trì nên cần sự hợp tác của đối tác trên chuỗi cung ứng;

Thị trường mới bị phong tỏa vì chi phí thâm nhập cao hoặc các điều kiện môi

trường kinh doanh không thuận lợi (rào cản thương mại, luật pháp), khi đó phải có

sự hợp tác trên chuỗi để tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, hoặc xóa bỏ

rào cản thương mại hoặc luật pháp.

Sự hợp tác trên chuỗi đòi hỏi sự chia sẻ thông tin, phối hợp khi cần thiết giữa

các thành phần trong chuỗi cung ứng. Cách thức hợp tác giữa các thành phần trong

chuỗi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: văn hóa và kỷ luật lao động của mỗi doanh

nghiệp, năng lực của nguồn nhân lực tham gia chuỗi cung ứng, phương tiện hỗ trợ

hợp tác,…

35

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Các lợi ích thông thường mà các thành phần của chuỗi sẽ thu được nếu có sự

hợp tác với nhau cụ thể là:

Khách hàng Nhà cung ứng nguyên Nhà cung ứng dịch vụ

vật liệu

Các chi phí vận chuyển Giảm lượng tồn kho Giảm lượng tồn kho

giảm Chi phí lưu kho thấp hơn Tăng doanh thu

Giao hàng nhanh hơn và Các chi phí mua NVL Các chi phí quản lý đặt tin cậy hơn thấp hơn hàng giảm

Các chi phí vốn thấp Tình trạng hết hàng trong Lợi nhuận cận biên tăng hơn kho ít gặp hơn. Tính chính xác của các dự Khấu hao giảm báo cao hơn

Các chi phí cố định thấp Phân bổ tốt hơn các quỹ hơn. khuyến mại.

Dịch vụ khách hàng được cải thiện

Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

1.2.7.3. Nội dung của Hợp tác trên chuỗi:

Trên chuỗi cung ứng có thể có các mức độ hợp tác khắc nhau. Hợp tác là một

phổ (vô cấp), tuy nhiên có thể chia làm 4 mức như sau:

- Hợp tác giao dịch (transactional)

- Hợp tác hoạt động (cooperative)

- Hợp tác liên kết (coordinated)

- Hợp tác đồng bộ (synchronized)

Khi nghiên cứu kết cấu chiến lược hợp tác, doanh nghiệp cần xác định đối

tác nào thì phù hợp với cấp độ hợp tác nào. Phần lớn các hợp tác hiện nay là hợp tác

giao dịch và hợp tác hoạt động nên chỉ có thể tập trung chủ yếu vào các hoạt động

36

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

của chuỗi như mua nguyên vật liệu và sản xuất, và hầu như không mang lại ích lợi

như dịch vụ khách hàng tốt hơn, mức tồn kho thấp hơn…

1.2.7.4. Các thức xây dựng hợp tác thành công:

Đầu tiên cần quản lý tốt việc hợp tác liên kết nội bộ giữa các bộ phận chức

năng: điều cần chú ý đầu tiên là cách thức doanh nghiệp liên kết các chức năng

trong nội bộ mình như thế nào? Vì vậy cần phải có các chỉ tiêu (metrics) được chia

sẻ làm thước đo cơ bản, tuy nhiên các doanh nghiệp thường bỏ qua điểu này.

Xác định cấp độ hợp tác phù hợp phải dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá gồm:

tầm quan trọng chiến lược, mức độ phù hợp về văn hóa, mức độ phù hợp về tổ

chức, mức độ phù hợp về công nghệ;

Cùng chia sẻ lợi ích, lợi nhuận và tổn thất: cùng nhau chia sẻ lợi ích và rủi ro

là căn cứ quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững;

Tin tưởng đối tác nhưng cũng phải bảo vệ lợi ích của công ty: Hợp tác dựa

trên việc xây dựng các mối quan hệ và chia sẻ thông tin cùng với lợi ích thu được từ

hợp tác (có đi có lại: giảm giá, dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng, và thông tin). Tuy

nhiên việc chia sẻ thông tin chứa nhiều rủi ro vì đối tác của doanh nghiệp có thể

cũng là đối tác của các doanh nghiệp cạnh tranh khác do đó cần phải chỉ ra cách

quản lý mối quan hệ như thế nào và phân định các vai trò và trách nhiệm trong hợp

đồng, rủi ro vì việc truyền thông tin cũng có thể bị lỗi an ninh (có thể do bảo mật

mạng);

Sự thỏa hiệp: là đảm bảo sự cân bằng lợi ích tương đối để hợp tác được duy

trì. Nó thể hiện cán cân quyền lực giữa các đối tác với nhau. Hợp tác không phải là

việc chuyển chi phí từ một đối tác này sang đối tác khác mà là việc các bên cùng nỗ

lực giảm chi phí của cả chuỗi. Lợi ích thu được sẽ phải được chia sẻ hài hòa giữa

các thành viên.

37

Bảng 5: Mô hình tổng chi phí của chủ sở hữu

X% Chất lượng chi phí kiểm tra

Thất bại

Warrantly

Cần phải xác định Hàng tồn kho chi phí Thực hiện chi phí

Kho

lỗi thời

100% chi phí thực hiện mua

Các khoản phải trả

hệ thống quản lý

Giao hàng tận nơi cơ chế

Hoá đơn giá phần chi phí Truyền thống cách tiếp cận tập trung vào giảm chi phí hàng thông qua nhà Thông thường tập

cung cấp đòn bẩy. Tập trung trong tương lai cần để đo lường giá trị tổng số trung vận tải hàng hóa các nhà cung cấp mang lại.

Đề cập Bảng 5, chúng ta có thể thấy một mô hình sẽ giúp bắt đầu các cuộc

đàm thoại sơ bộ với các nhà cung cấp được lựa chọn - tổng chi phí của chủ sở hữu.

Tập trung bình thường với bất kỳ mua - bán phiên chia sẻ được đặt trên giá hoá đơn

và làm thế nào nó có thể được cải thiện. Chi phí vận chuyển hàng hóa được tách

riêng ra một phần từ chi phí hoặc chi phí cung ứng để tập trung có thể được đặt trên

hai yếu tố này. Trong SRM, tập trung ở mức độ cao hơn để đo lường tổng giá trị mà

các nhà cung ứng cung cấp. Trên đường cơ sở thông thường, chúng tôi tìm thấy một

nhóm chi phí được gọi là "chi phí thực hiện". Ở đây cần chú ý đến các chi phí liên

quan với việc mua bán, các khoản phải trả, hệ thống quản lý, và cơ chế phân phối.

Di chuyển lên phía trên cao hơn của biểu đồ và dọc theo đường tổng chi phí chủ sở

hữu là nhóm chi phí hàng tồn kho, đây là chi phí khó nắm bắt nhất trong chuỗi cung

ứng. Các yếu tố này là đủ rõ ràng - chúng có chứa các giá trị của hàng tồn kho vì nó

nằm trong vốn trên bảng cân đối kế toán, chi phí nắm giữ hàng tồn kho đang thực

hiện, chi phí lưu kho và chi phí của hàng hóa bị lỗi thời. Đây là một phần rất quan

trọng trong các nỗ lực của doanh nghiệp để giảm số lượng hàng tồn kho trong hệ

thống cung ứng cần có khả năng hiển thị và kỹ thuật giao hàng đúng thời gian, mà

không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Theo truyền thống, hàng tồn kho chỉ

đơn giản là di chuyển ngược dòng vào đơn hàng sản xuất của nhà cung ứng. Những

suy nghĩ mới là để phù hợp nhu cầu với khả năng cung ứng và có một dòng chảy

mà có thể bao quát được hết các nhu cầu mà không cần một lượng dư hàng tồn kho

an toàn.

Khối chi phí cao nhất được gọi là chi phí chất lượng bao gồm các chi phí

kiểm tra, chi phí thất bại và chi phí bảo hành. Hiện nay các đối tác muốn nhìn vào

một con số chắc chắn và không có chi phí ẩn bằng việc đảm bảo giao hàng đúng

thời gian, đúng chỗ và không để xảy ra việc đổi hoặc trả lại hàng. Nói chung là có

rất nhiều thông tin lịch sử để xác định các chi phí, nhưng những thông tin này được

cất dấu trong cơ sở dữ liệu và phải lưu trữ nguồn gốc và lắp ráp thông tin theo một

phương thức để có ý nghĩa, do đó số lượng hàng tồn kho có thể được giảm bớt hoặc

bị loại bỏ, thường giảm các chi phí này thông qua các sáng kiến của nhóm hành

động chung. Vì các đối tác tìm ra thông tin này và bắt đầu sử dụng nó, nhà cung cấp

nên được cho 1 cơ hội để tính thêm các yếu tố cho tổng chi phí chủ sở hữu, điều đó

cũng rất quan trọng.

Bảng 6: Các chi phí tiềm ẩn trong quá trình mua sắm từ phía Nhà cung ứng

Mua lại Tiếp nhận Sở hữu Sử dụng Lloại

bỏ

Cấp độ Tiền mặt

nhà cung Giảm giá tổng giá trị cấp hàng mua

Không dùng tiền mặt

-Nhà cung cấp rà soát Chi phí kiện -Chi phí

tụng vì vi các chi phí kỹ sư

phạm hợp -Chi phí RFP -Chi phí đồng đào tạo -Chi phí quản lý hợp cán bộ đồng chi phí nhà cung

ứng theo dõi -Chi phí

(feedback) thích ứng

hệ thống -Nhà cung ứng thay

đổi các chi phí

Vì nhóm này có tổng chi phí chủ sở hữu theo quan điểm nói trên, các tác giả

đã đưa ra có một định dạng khác sẽ chứng minh được lợi ích của nó trong bài báo

Tổng kết kinh doanh Harvard [10] Các tác giả chỉ ra rằng một thăm dò tổng hợp hệ

thống tất cả các chi phí bao gồm các mối quan hệ với nhà cung ứng sẽ giúp công ty

“đưa ra quyết định thông minh về việc cân nhắc chọn lựa sử dụng các mô hình toán

học tối ưu hóa"[10, trang 22]. Các tác giả cũng đưa ra các cấp độ minh họa tại Phụ

lục 6 như một phương tiện để nhóm các lĩnh vực có cơ hội bằng cách tập trung vào

các cấp độ khác nhau - đơn vị, đặt hàng, và cung ứng - và thông qua các hoạt động

mua lại, tiếp nhận, sở hữu, sử dụng, và loại bỏ. Trong từng khu vực tương ứng, các

tác giả tập trung chú ý tới các chi phí có thể kiểm tra được và xem xét có thể cải

thiện được các chi phí này không, xem thêm Bảng 7 như dưới đây.

Bảng 7 – Trọng số tổng giá trị trong quá trình

Trọng số Yếu tố Thước đo Tỷ trọng

25% Chất lượng Chất lượng thực hiện 30%

Thu được qua điều tra 20%

Đường hiệu suất 20%

Độ tin cậy thực hiện 20%

Chỉnh bị lĩnh vực cần thiết 10%

25% Giao hàng Thời gian ngày nhận cam kết 30%

thời gian ngày nhận yêu cầu 10%

khoảng thời gian thực hiện tiêu chuẩn 30%

hiệu suất lỗi giao hàng 20%

sự linh hoạt và thời gian giao hàng 10%

25% Kỹ thuật truy cập vào công nghệ lạc hậu 15%

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

quy trình công nghệ 25%

tham gia thiết kế sớm 20%

kế hoạch dài hạn 20%

công nghệ lộ trình phù hợp 20%

15% Dịch vụ mua hàng/nguyên vật liệu hỗ trợ 60%

Dung lượng hỗ trợ EDI 20%

Chi phí mua sắm cận biên 20%

10% Môi trường môi trường chính sách 30%

tuân thủ quy định 50%

42

chương trình bảo tồn 20%

Vì tổng chi phí chủ sở hữu trở nên rõ ràng hơn, công ty cũng sẽ muốn thiết

lập một hệ thống để gán trọng số cho các yếu tố được xác định để tiến hành cải tiến.

Bước này liên quan đến việc xác định các lĩnh vực cải tiến và xác định trọng số

đánh giá tầm quan trọng của từng lĩnh vực. Tiếp theo, nhóm nghiên cứu xác định dữ

liệunào sẽ được sử dụng để đo lường sự cải tiến thực hiện được và làm thế nào thu

được dữ liệu này. Sau đó, nhóm nghiên cứu tập trung vào việc làm thế nào để sử

dụng dữ liệu này, có nhà cung ứng cam kết để giúp đỡ, và làm cho nhà cung cấp

chịu một phần trách nhiệm trong quản trị SRM. Bảng 7 phác thảo quá trình xác định

trọng số điển hình.

1.2.7.5. Những đặc điểm trong hợp tác chuỗi tương lai:

Các doanh nghiệp sẽ tập trung vào hợp tác nhằm đạt được sự hài lòng của

khách hàng một cách dài hạn hơn là chỉ chú trọng vào việc giảm chi phí nội tại.

Cấu trúc dữ liệu được chia sẻ sẽ trở thành nền tảng chung cho các công cụ

liên kết, cho phép các doanh nghiệp phản hồi ngay lập tức về các dữ liệu để lập kế

hoạch và thực hiện.

Các doanh nghiệp sẽ tìm hiểu các chính sách an ninh của các đối tác của họ

một cách cẩn trọng hơn, các công nghệ mới sẽ cho phép việc kiểm soát điện tử các

điều khoản an ninh một cách cụ thể.

Việc gắn kết thực sự giữa các hệ thống riêng rẽ sẽ trở thành sự thật, cho phép

các doanh nghiệp kiểm soát toàn bộ tài sản cho logistic và sản xuất từ một hệ thống

điều hành trung tâm.

Thay vì đơn giản là tự động hóa các giao dịch thông thường, các hệ thống sẽ

có khả năng nhìn về tương lai, tiên đoán các hiện tượng bất ngờ, và đưa ra các phản

ứng sửa đổi phù hợp.

Các ứng dụng phần mềm sẽ được mở rộng tới đa cấp bậc cung ứng cũng như

phân phối. Trong khi liên kết với nhiều khách hàng và nhà cung ứng sẽ là chủ đạo,

doanh nghiệp vẫn sẽ tiến hành dự đoán và lập kế hoạch cho một số các đối tác.

Việc liên kết với các nhà cung ứng nguyên vật liệu sẽ tiếp tục trên cơ sở tập

trung vào các giao dịch, trong khi đó các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ

sẽ mang tính chiến lược hơn và tập trung vào lập kế hoạch. Các phần mềm ứng

dụng sẽ được xây dựng và chạy trên nền Internet và gồm nhiều các máy chủ ở bên

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ngoài. Việc liên kết sẽ tập trung ngày càng nhiều vào các cực của chuỗi, tập trung

vào dự đoàn và các mô hình tồn kho có tính liên kết.

Sử dụng các công cụ tiêu chuẩn của ngành sẽ trở thành mô hình chủ đạo của

hệ thống thông tin mang tính liên kết trong khu vực sản phẩm điện tử và tiêu dùng.

Hợp tác tên chuỗi mang lại khả năng hỗ trợ doanh nghiệp tạo ra một kênh

liên lạc thông suốt giữa nhà cung ứng và khách hàng của mình, xóa bỏ những nhân

tố cản trở khả năng sinh lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đông đảo

khách hàng. Vì lý do đó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu

quả kinh doanh. Với SCM, việc chia sẻ dữ liệu kinh doanh sẽ không bị bó hẹp trong

nội bộ doanh nghiệp, mà đã lan truyền đến nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân

phối. Có thể nói, dây chuyền cung ứng luôn chú trọng tới mọi hoạt động sản xuất

của doanh nghiệp, cả trong hiện tại lẫn tương lai, nhằm cân đối giữa cung và cầu,

đồng thời phản hồi lại sự thay đổi trên thị trường, tuy nhiên để ứng dụng thành công

SCM thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu rõ cốt lõi của SCM, phương thức vận hành

SCM để đạt tới thành công.

1.3. Các hình thức quan hệ với nhà cung ứng:

1.3.1. Đấu thầu:

1.3.1.1. Định nghĩa:

Đấu thầu là một quá trình chủ đầu tư lựa chọn được một nhà thầu đáp ứng các yêu

cầu của mình theo quy định của luật pháp. Trong nền kinh tế thị trường, người mua

tổ chức đấu thầu để người bán (các nhà thầu) cạnh tranh nhau. Mục tiêu của người

mua là có được hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của mình về kỹ thuật,

chất lượng và chi phí thấp nhất. Mục đích của nhà thầu là giành được quyền cung

cấp hàng hóa dịch vụ đó với giá đủ bù đắp các chi phí đầu vào và đảm bảo mức lợi

nhuận cao nhất có thể.

1.3.1.2. Các hình thức lựa chọn nhà thầu:

- Đấu thầu rộng rãi: là hình thức đấu thầu không hạn chế số lượng nhà thầu tham

gia. Bên mới thầu phải thông báo công khai về các điều kiện, thời gian dự thầu trên

các phương tiện thông tin đại chúng trước khi phát hành hồ sơ mời thầu. Đấu thầu

rộng rãi là hình thức chủ yếu được áp dụng trong đấu thầu. Hình thức đấu thầu này

44

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

có ưu điểm nổi bật là tính cạnh tranh trong đấu thầu cao, hạn chế tiêu cực trong đấu

thầu, kích thích các nhà thầu phải thường xuyên nâng cao năng lực.

- Đấu thầu hạn chế: là hình thức đấu thầu mà bên mời thầu mời một số nhà thầu (tối

thiểu là 5) có đủ năng lực tham dự. Danh sách nhà thầu tham dự phải được người có

thẩm quyền hoặc cấp có thẩm quyền chấp thuận, là đấu thầu công khai, minh bạch.

- Chỉ định thầu: là hình thức chọn trực tiếp nhà thầu đáp ứng yêu cầu của gói thầu

để thương thảo hợp đồng.

- Chào hàng cạnh tranh: hình thức được áp dụng cho những gói thầu mua sắm hàng

hóa có giá trị dưới 2 tỷ đồng. Mỗi gói thầu phải có ít nhất 3 chào hàng của 3 nhà

thầu khác nhau trên cơ sở yêu cầu chào hàng của Bên mời thầu. Việc gửi chào hàng

có thể được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp, bằng fax, bằng đường bưu điện hoặc

bằng các phương tiện khác. Gói thầu áp dụng hình thức này thường có sản phẩm cụ

thể, đơn vị trúng thầu thường là đơn vị đưa ra giá có giá trị thấp nhất, không thương

thảo về giá.

- Mua sắm trực tiếp: được áp dụng trong trường hợp bổ sung hợp đồng cũ đã thực

hiện xong (dưới một năm) hoặc hợp đồng đang thực hiện với điều kiện chủ đầu tư

có nhu cầu tăng thêm số lượng hàng hóa hoặc khối lượng công việc mà trước đó đã

được tiến hành đấu thầu, nhưng phải đảm bảo không được vượt mức giá hoặc đơn

giá trong hợp đồng đã ký trước đó. Trước khi ký hợp đồng, nhà thầu phải chứng

minh có đủ năng lực về kỹ thuật và tài chính để thực hiện gói thầu.

- Tự thực hiện: hình thức này chỉ áp dụng đối với các gói thầu mà chủ đầu tư có đủ

năng lực thực hiện trên cơ sở tuân thủ quy định Quy chế Quản lý đầu tư và xây

dựng.

- Mua sắm đặc biệt: hình thức này được áp dụng đối với các ngành hết sức đặc biệt

mà nếu không có những quy định riêng thì không thể đấu thầu được.

1.3.1.3. Các phương thức đấu thầu:

a) Đấu thầu một túi hồ sơ: Phương thức đấu thầu một túi hồ sơ được áp dụng đối

với hình thức đấu thầu rộng rãi và đấu thầu hạn chế cho gói thầu mua sắm hàng hóa,

xây lắp, gói thầu EPC. Nhà thầu nộp hồ sơ dự thầu gồm đề xuất về kỹ thuật và đề

45

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

xuất về tài chính theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Việc mở thầu được tiến hành một

lần [7, Điều 26 khoản 2].

b) Đấu thầu hai túi hồ sơ: là phương thức mà nhà thầu nộp đề xuất về kỹ thuật và

đề xuất về giá trong từng túi hồ sơ riêng vào cùng một thời điểm. Túi hồ sơ đề xuất

kỹ thuật sẽ được xem xét trước để đánh giá. Các nhà thầu đạt số điểm kỹ thuật từ

70% trở lên và không có tiêu chí nào đạt điểm dưới 50% sẽ được mở tiếp túi hồ sơ

đề xuất về giá để đánh giá. Phương thức này chỉ được áp dụng đối với đấu thầu

tuyển chọn tư vấn.

c) Đấu thầu hai giai đoạn: Phương thức này áp dụng cho những trường hợp sau:

- Các gói thầu mua sắm hàng hóa và xây lắp có giá từ 500 tỷ đồng trở lên;

- Các gói thầu mua sắm hàng hóa có tính chất lựa chọn công nghệ thiết bị toàn bộ,

phức tạp về công nghệ và kỹ thuật hoặc gói thầu xây lắp đặc biệt phức tạp;

- Dự án thực hiện theo Hợp đồng chìa khóa trao tay.

Hai giai đoạn đó như sau:

- Giai đoạn 1: giai đoạn sơ tuyển lựa chọn nhà thầu - tùy theo quy mô, tính chất gói

thầu - chủ đầu tư thông báo mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc

gửi thư mời thầu. Chủ đầu tư có trách nhiệm cung cấp cho các nhà thầu tham dự hồ

sơ mời dự thầu bao gồm các thông tin sơ bộ về gói thầu và các nội dung chính của

hổ sơ mời dự thầu. Nhà thầu tham dự sơ tuyển phải nộp hồ sơ dự thầu kèm theo bảo

lãnh dự thầu nhằm bảo đảm nhà thầu đã qua giai đoạn sơ tuyển phải tham dự đấu

thầu. Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu tư quyết định nhưng không vượt quá 1% giá

gói thầu.

Tiêu chuẩn đánh giá ở vòng sơ tuyển bao gồm:

• Năng lực kỹ thuật;

• Năng lực tài chính;

• Kinh nghiệm.

- Giai đoạn 2: giai đoạn đấu thầu – chủ đầu tư cung cấp hồ sơ mời đấu thầu cho các

nhà thầu được lựa chọn vào giai đoạn đấu thầu. Nhà thầu tham dự đấu thầu phải nộp

46

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

hồ sơ đấu thầu kèm theo bảo lãnh đấu thầu nhằm đảm bảo nhà thầu đàm phán ký kết

hợp đồng sau khi được tuyên bố trúng thầu. Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu tư

quyết định nhưng không vượt quá 3 % giá gói thầu.

Tiêu chuẩn đánh giá ở vòng đấu thầu bao gồm:

• Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ;

• Tiến độ thực hiện;

• Giá dự thầu;

• Các điều kiện khác của nhà thầu đề xuất nhằm đạt mục tiêu đầu tư và hiệu

quả cho dự án.

Nhà thầu được lựa chọn là nhà thầu có giá dự thầu hợp lý và mang lại hiệu

quả cao nhất cho dự án.

1.3.2. CPFR: Coloborative Planning, Forecasting, Replenishment:

1.3.2.1. Định nghĩa CPFR:

Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung là một mô hình kinh doanh mà có

một cách tiếp cận toàn diện quá trình quản lý chuỗi cung ứng và trao đổi thông tin

giữa các đối tác kinh doanh. CPFR sử dụng các hệ đo lường thông thường, ngôn

ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận để nâng cao hiệu quả chuỗi cung

ứng mang lại lợi ích cho tất cả những thành phần tham gia.

Tiền đề của CPFR là tất cả các thành phần của chuỗi cung ứng cùng tham gia

phát triển một dự báo đồng thời. Mỗi thành phần tham gia trong một qui trình CPFR

(ví dụ cung ứng, sản xuất, phân phối hoặc bán lẻ) có thể xem và sửa đổi dữ liệu dự

báo để tối ưu hóa các quá trình dọc từ đầu đến cuối chuỗi cung ứng. Đặc biệt, CPFR

đặt dấu chấm hết cho các dự đoán trong dự báo. CPFR có nghĩa là các nhà sản xuất

và nhà bán lẻ chia sẻ kế hoạch của họ với các kiến thức được chi tiết hóa đến lượng

tiêu thụ và tồn kho của mỗi đơn vị.

Hạn chế của CPFR là ở chỗ dự báo có thể sai do hệ thống ghi nhận hành vi

của một đơn vị trên thị trường nhưng hệ thống nhập dữ liệu phân tích và lập tức dự

báo mang hành vi này gán cho cả thị trường. Ví dụ: một nhà sản xuất và phân phối

xe hơi lớn trên thị trường cài đặt một ứng dụng phần mềm dự đoán nhu cầu để phân

47

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

tích trước khả năng cung ứng của một sản phẩm cụ thể. Không lâu sau, có khách

hàng đã cập nhật một đơn đặt hàng với số lượng sản phẩm lớn bất thường. Tuy

nhiên, chỉ dựa trên đơn hàng đó, hệ thống lập tức phản hồi với dự đoán rằng nhu

cầu thị trường về sản phẩm này tăng vọt. Giả sử công ty cứ máy móc làm theo kết

quả do hệ thống đưa ra, họ sẽ gửi các đơn đặt hàng không chính xác tới các nhà

cung cấp trong dây chuyền cung ứng để đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Công ty

này cuối cùng đã phát hiện ra sai sót, nhưng chỉ sau khi một nhà dự đoán nhu cầu

thị trường gạt bỏ những con số của hệ thống đi và sử dụng các dữ liệu của riêng

công ty đã thu thập.

1.3.2.2. Ví dụ về một mô hình ứng dụng CPFR của Motorola:

1.3.2.2.1. Mô hình CPFR của Motorola:

Như phần lớn các nhà sản xuất điện thoại cầm tay hàng đầu, tập đoàn

Motorola nắm được phân khúc khách hàng rất tốt. Quản lý của doanh nghiệp thiết

bị di động Motorola biết rằng người tiêu dùng công nghệ tri thức sẽ không mua

nhưng máy thu phát cầm tay tương tự như vật trang trí hay vật liên lạc hàng ngày, vì

vậy công ty đưa ra trên 120 kiểu dáng trên toàn cầu. Sự khó khăn đến cùng việc

Motorala phải biết được có bao nhiêu mẫu mã nào cần sản xuất để bán, phải bảo

đảm tồn kho chính xác cho kệ nhà bán lẻ là điểm then chốt, nếu nhà bán lẻ hết loại

sản phẩm đang được ưa thích thì người tiêu dùng sẽ mua hầu như nhiều sản phẩm

của đối thủ hơn điện thoại màu đen flip-top của Motorola. Trong những tình huống

như vậy có một rủi ro thực tế rằng Motorola sẽ đánh mất người tiêu dùng trong lâu

dài chứ không chỉ trong ngắn hạn.

Dự báo chính xác con phức tạp hơn nứa vì một kiểu dáng điện thoại có thể

có nhiều yếu tố phức tạp (GSM, màu sắc, lõi đối xứng, v.v..). Trên hết việc giới

thiệu mau chóng sản phẩm mới sẽ làm tăng thêm những phức tạp: điện thoại di

động có đời sống trung bình ít hơn một năm, vài cái thấp chừng 6 tháng. Số liệu

thống kê công nghiệp chứng tỏ rằng 50% của tình trạng hết hàng tồn kho trong công

nghiệp hàng tiêu dùng là vì sự yếu kém của việc đặt hàng bán lẻ và quy trình bổ

sung tồn kho, dự báo; 25% được gây ra bởi việc lập kế hoạch nhu cầu tổng thể và

việc thiếu nguồn cung; và 25% bởi sự không đầy đủ của quá trình dự trữ như trên

kệ và sự bổ sung tồn kho cấp đầy. Trong khi những số liệu này tương tự đối với

48

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ngành công nghiệp điện thoại di động, mức hết hàng tồn kho cho điện thoại di động

có thể lớn hơn nhiều lần hàng hóa tiêu dùng điển hình. Dự báo chính xác là điểm

quyết định trong ngành công nghiệp này bởi vì chi phí mất đi do việc không có

hàng để bán có thể mang lại tác động tiêu cực đáng kể trong kinh doanh. Khoảng

chừng một nửa của tổng mức hết hàng tồn kho dẫn đến kết quả là mất doanh thu.

Trước khi công ty đi đến kế hoạch cộng tác, dự báo và bổ sung tồn kho (CPFR),

doanh thu của bộ phận thiết bị di động có sự biến thiên cao và không khớp với nhu

cầu khách hàng. Motorola chỉ thấy được việc chuyển hàng vào trung tâm phân phối

của nhà bán lẻ, nhưng lại không chuyển hàng từ trung tâm phân phối của nhà bán lẻ

đến cửa hàng gây ra lỗi dự đoán rất cao dẫn đến kết quả là hết hàng dự trữ quá mức.

Motorola nhận thấy rằng cần cải thiện sự cộng tác của công ty với khách hàng và

khả năng dự báo để cạnh tranh một cách hiệu quả trong thị trường nhạy cảm cao về

giá cả của công ty. Trong năm 2001, bộ phận máy thu phát cầm tay chuyển sang

CPFR để cải thiện thành tích số lượng sản phẩm bán trực tiếp đến nhà bán lẻ của

công ty. Sau khi chứng minh tiềm năng của CPFR trong một tập tài liệu định hướng

cộng tác với một trong những khách hàng bán lẻ điện thoại, Motorola đã tung ra

chương trình chuyên về CPFR vào giữa năm 2001, đi kèm sự thay đổi từ một tổ

chức rộng lớn sang đội ngũ hoạt động tập trung vào khách hàng. Những nhóm này

được thiết lập xoay quanh phần lớn khách hàng như người khai thác nhỏ và những

nhà bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử. Mục tiêu là giảm một nửa lỗi dự báo, đạt được

mức 30% lượng giảm hàng tồn kho, cắt kênh tồn kho 50%, và cải thiện việc giao

hẹn đúng hẹn lên 30%. Để đạt được mục tiêu, giám đốc chi nhánh biết rằng họ phải

chia sẻ với nhà bán lẻ dữ liệu về thời hạn của họ và kế hoạch bao gồm dự báo, hàng

tồn kho, sản phẩm bán trực tiếp, xúc tiến, kế hoạch sản phẩm và sự ngoại lệ CPFR

là một mô hình kinh doanh cải thiện độ chính xác bằng cách kết hợp sự thông minh

của nhiều người tham gia thương mại trong việc lập kế hoạch và sự đáp ứng nhu

cầu khách hàng. Bài học có được từ sự khởi đầu vào năm 1995 như một chương

trình định hướng giữa Wal-Mart và Warner Lambert được gọi là CFAR, cho “Sự bổ

sung tồn kho cấp đầy và dự báo cộng tác”. Những lợi ích của CPFR bao gồm cải

thiện phần trăm hàng tồn kho từ 2% ÷ 8% sản phẩm trong cửa hàng, cùng với giảm

lượng hàng tồn kho 10% ÷ 40% cho chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, vẫn còn những khó

khăn, như những khó khăn trong trao đổi thông tin về việc sắp xếp thời hạn, đầu tư

49

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

đáng kể vào việc thiết lập nhân sự và thời gian, bản chất quá trình chuyên sâu của

CPFR, nó thiếu khả năng tăng quy mô, và cần đồng bộ hóa các thay đổi giữa những

người tham gia. Motorola cũng đã nhận thấy rằng chuyển sang CPFR yêu cầu

những thay đổi cơ bản trong cách tương tác của công ty với người tham gia. Công

ty đã cảm thấy rằng việc thực hiện thành công CPFR, có thể liên kết phạm trù quản

lý với việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng và sự thực hiện quy trình, dẫn đến tăng sản

phẩm có sẵn trong khi đồng thời cắt giảm sự vận chuyển, logistics và chi phí hàng

tồn kho. Motorola nhận ra rằng những lợi ích của việc đạt được thanh công dựa trên

kết hợp những thay đổi từ cầu trúc tổ chức đến quy trình kinh doanh của cả người

tham gia.

a) Thành phần của kế hoạch cộng tác, dự báo và bổ sung hàng tồn kho:

Một điểm yếu chung của những nỗ lực CPFR là sự quá nhấn mạnh trong việc bổ

sung tồn kho trong khi việc bổ sung tồn kho được tổ chức hợp lý quả thực mới là

mục tiêu, nỗ lực hướng đến lập kế hoạch và dự báo là việc thời gian được dùng hợp

lý. Nhiều dự án CPFR thất bại là vì thiếu sự hỗ trợ quản trị, thiếu sự hợp tác nghiêm

ngặt hoặc bởi vì vấn đề không rõ ràng tại điểm bắt đầu. Dự án dẫn đường thường trì

hoãn vì chúng không thể theo cùng tỷ lệ với nhiều người tham gia thương mại quan

trọng của công ty. Điều đó đặc biệt đến nỗi chúng liên quan đến nhiều thứ và địa

điểm, cấp độ cao của quá trình tự động yêu cầu và nhiều sự quản lý những thứ ngoại

lệ khác. Một phân tích của dự án nhiều năm khám phá được kiến thức quan trọng

nằm trong những nhà quản lý tại Motorola (xem bảng 1). CPFR yêu cầu sự thay đổi

cơ bản không chỉ trong mối quan hệ với nhà bán lẻ, mà còn trong mỗi người tham

gia điều hành công ty. Sự cộng tác này đòi hỏi Motorola phát triển quá trình kinh

doanh mới, thiết kế lại tổ chức của nó và thông qua hệ thống để hỗ trợ thông tin về

thời hạn.

Mọi trường hợp nghiên cứu CPFR mô tả rằng sáng kiến này được điều khiển

bởi các nhà bán lẻ. Tuy nhiên, trong trường hợp này nó là do Motorola khởi xướng

để thông qua CPFR để tham gia vào dòng chảy sản phẩm đến khách hàng bán lẻ.

Những kinh nghiệm quá khứ của sự kết nối thông tin của nhà cung cấp bán lẻ đã

báo cáo những lợi ích khác nhau khi nhà cung ứng làm những bước chuyển dịch

đầu tiên. Sáng kiến dẫn dắt bởi nhà cung ứng thường yêu cầu nhà cung ứng đầu tư

50

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

đáng kể để thiết lập sự kết nối như sự trao đổi dữ liệu điện tử (EDI). Trong trường

hợp của Motorola, bộ phận EDI đã có tại đó. Sáng kiến như vậy cũng giúp cho nhà

cung ứng có động cơ để bắt đầu sự thay đổi văn hóa nội bộ trọng yếu. Ví dụ, nó sẽ

chọn sự cộng tác đúng đắn để đẩy ngược lại khách hàng đặt hàng quá nhiều. Khi

điều này xảy ra đầu tiên ở đơn vị thiết bị cầm tay, khách hàng nghi ngời người quản

lý đã đề nghị cắt giảm có thật sự đã làm việc cho Motorola không? Theo truyền

thống, nhà cung cấp và người mua trong mọi chuỗi cung ứng chuẩn bị không phụ

thuộc vào những dự báo về nhu cầu. Nhà cung cấp có một cái nhìn giới hạn về thị

trường của người mua trong khi người mua thiếu quan niệm toàn diện về phạm trù

hoặc ý tưởng ngầm hiểu của thị trường cũng như của sản phẩm và khả năng lập kế

hoạch. Điều này thường dẫn đến thừa ra hàng tồn kho và mối quan hệ thù địch. Ví

dụ, chuỗi cung ứng thiết bị bán dẫn, nhà cung cấp thường trừng phạt người mua về

việc thổi phồng quá mức dự báo bằng cách trì hoãn giao hàng, trong khi người mua

lại trừng phạt nhà cung cấp với dịch vụ nghèo nàn bằng việc thổi phồng dự báo thái

quá.

b) Điều kiện tiên quyết cho việc thực hiện CPFR:

Quan trọng là người tham gia có liên kết chiến lược từ sự nhạy bén. Một suy nghĩ

thú vị trong cam kết của Motorola đi đến khái niệm: một nhóm hoạt động kinh

doanh cốt lõi và nhóm hoạt động khách hàng tiêu điểm của nó đã tận dụng cả bộ

thước đo hiệu quả hoạt động của Motorola và khách hàng như hàng tồnkho và

lượng hàng bán trên lượng hàng tồn kho trong mục tiêu của nó và thực hiện kế

hoạch. Cốt yếu phải có sự kết nối chiến lược bên trong Motorola và tổ chức khách

hàng – kết nối quy trình, chiến lược công nghệ và tổ chức với chiến lược cộng tác

kinh doanh. Điều này bao hàm doanh nghiệp đang ủng hộ việc thực hiện CPFR –

trong trường hợp Motorola – phải chọn lọc chiến lược kinh doanh để tập trung vào

việc cộng tác, đầu tiên là quyết định thông tin nào sẽ chia sẻ với khách hàng và sau

đó là chiến lược và đạt được sự đồng ý của khách hàng. Cũng nên có liên kết nội bộ

của quá trình, nhân tố công nghệ và tổ chức, tất cả những thứ hỗ trợ và đồng bộ hóa

với chiến lược kinh doanh cốt lõi. Một cách riêng biệt, những thay đổi về quy trình

và tổ chức nên được làm đồng thời với việc đạt được và thực thi dụng cụ công nghệ

sẽ hỗ trợ hiệu quả hơn cho việc chia sẻ thông tin.

51

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

c) Tổ chức lại chiến lược kinh doanh:

Một cách cơ bản, CPFR đòi hỏi sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh từ quan hệ

giao dịch tiêu biểu với khách hàng đến điều nhấn mạnh là sự cộng tác. Mục tiêu

chung nên được thiết lập và nhà cung cấp và khách hàng nên đạt được sự đồng ý về

thông tin nào sẽ chia sẻ. Bộ phận thiết bị cầm tay của Motorola đã luôn sản xuất

những điện thoại mà khách hàng thật sự mong muốn, và thái độ của việc đó đối với

sự cộng tác đã phản ánh sự thật rằng: “ Thay đổi văn hóa sẽ mất nhiều tháng đối với

mỗi khách hàng”. Văn hóa nhà bán lẻ riêng biệt không đối nghịch với nhà cung ứng

nhưng tập trung vào quá trình và nguyên nhân của việc mất thị phần do giao hàng

kém chất lượng. Motorola đã phải thuyết phục nhà bán lẻ rằng mối quan hệ hợp tác

dài hạn sẽ là quyền lợi tốt nhất bằng cách biểu hiện những cải thiện ngắn hạn. Ví

dụ, sử dụng vị thế kênh hàng tồn kho của khách hàng, Motorola đã làm điện thoại

trước trong trạng thái đề phòng thiếu dự trữ trước khi khách hàng thực sự đặt hàng.

Motorola thường làm khách hàng ngạc nhiên vì việc gọi điện đặt hàng cùng lúc

khách hàng chuẩn bị đặt hàng.

d) Chìa khóa của chuỗi cung ứng của Motorola:

Để giúp hợp lý hóa những quy trình nghiệp vụ cho việc đặt kế hoạch, dự báo, và bổ

sung, công ty đã thiết lập hình thức truyền thông tại những vị trí đặc biệt trong

những quá trình của dây chuyền cung ứng. Những quá trình bao gồm việc xem lại

trong công việc trong hàng tuần (bảng 2). Hàng tuần trong suốt thời gian công tác,

Motorola và những người bán lẻ có những cuộc họp lên kế hoạch xem lại những bổ

sung cho tuần bán hàng (trước và hiện tại), vị trí kiểm kê, và những đơn đặt hàng.

Đồng thời, những người tham gia thiết lập một quá trình mới cho giao tiếp liên tục

giữa tiếp thị và tài chính. Họ thường liên lạc bằng điện thoại trong những trường

hợp cần thiết và cứ mỗi 6 tuần họ sẽ có một cuộc họp hoạt động của họ gồm:

- Tuần 1: Tổng quan những thao tác: xem lại những việc đã hoạt động trong tuần

trước. Mỗi cuộc họp bàn về những vấn đề chiến thuật; những đội xem xét lại cả

những việc đã làm được và chưa làm được trong một vài tuần trước. Phần còn lại

của cuộc họp được tập trung vào những chiến lược liên quan của những sự việc đã

xảy ra và đưa ra dự báo cho những sự liên quan trong tương lai.

52

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Tuần 2: Dự báo: trong thời gian hai tuần của mỗi tháng, những đội sẽ phát triển

những dự báo cộng tác của họ. Trước CPFR, những dự báo của người bán lẻ điện

thoại được làm vào cuối mỗi tuần trong khi Motorola tập hợp những kế hoạch đó

trong hai tuần Motorola thuyết phục người bán lẻ làm kế hoạch theo chu kỳ 2 hay 3

ngày, để loại trừ dự báo của một tuần sẽ thiếu chính xác và kết quả đó có thể dùng

là cơ sở cho việc lên kế hoạch của tháng tiếp theo.

- Tuần 3: Sự cải tiến Quá trình Motorola và người bán lẻ đã khảo sát những vấn đề

được nêu lên trên trong thời gian xem xét lại những hoạt động và tìm ra những đặc

tính của các hoạt động đó. Họ sẽ cũng tính toán thời gian sự kiện và kiểm tra thời

gian để chắc chắn rằng việc tính toán thời gian hợp lý. Họ cùng nhau xem xét lại

hiệu lực của những giả thiết về vạch ranh giới và đánh giá những quá trình ( Ví dụ:

quá trình của ai đang làm là đúng, những quy tắc gì chúng cần phải đi theo sau

trong tương lai). Điều đó cho phép họ lên kế hoạch có hiệu quả hơn và bàn luận

những chính sách bổ sung. Họ cũng đưa cơ hội để xem xét lại những gì đang làm

việc và những gì chưa làm, và bàn luận những cái làm chưa tốt và những cái làm tốt

để những thay đổi không làm tăng thời gian mà được cắt giảm trong quá trình cộng

tác.

- Tuần 4: Những việc liên quan Tài chính: những giám đốc tài chính theo sát đội tài

khoản khách hàng vì thế họ có thể bàn luận những sự liên quan Tài chính của quá

trình CPFR. Điều này đặt biệt có ích nó giúp dễ dàng nhìn ra hiệu ứng CPFR

(những mục tiêu cuối cùng của người tham giá). Motorola là công ty hợp doanh

trách nhiệm hữu hạn lớn cần để dự đoán về những kết quả tài chính bên trong

những ranh giới chính xác. Với CPFR, Motorola tăng hay giảm bớt việc gởi hàng và

giảm việc kiểm kê chúng. Những người tham gia có thể cẩn thận lập kế hoạch

khoản tài chính và từ đó có những sự dự đoán lời và lỗ và các khoản mục bảng cân

đối chính xác hơn.

e) Thay đổi cấu trúc tổ chức:

Công ty xác định lại cấu trúc tổ chức những mối quan hệ cộng tác. Một chìa

khóa di chuyển: công ty thiết lập những đội hoạt động trên nền tài khoản. Những

chức năng riêng biệt trước đó được cung cấp cho những đội hàng bán, bao gồm sự

bảo chữa khách hàng, quản lý những hoạt động doanh nghiệp, tài chính và sự tin

53

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

cậy, tiếp thị khu vực, những hoạt động sản phẩm, đặt giá những chương trình, và kế

toán trưởng tập hợp lại việc phát triển khách hàng vào trong tài khoản khách hàng

của mỗi đội cho người bán lẻ. Đội này có thể trực tiếp bàn luận với người bán lẻ

những hoàn thanh trước thời hạn, những hàng rào thời gian, lịch làm việc, chỉ dẫn

sản phẩm, kế hoạch thúc đẩy và động lực thúc đẩy. Những vai trò riêng lẻ cũng thay

đổi; giờ đây những kỹ năng cộng tác khách hàng được yêu cầu (bảng 3). Trước đây,

bộ phận nhân sự của trung tâm bổ trợ khách hàng cùng lúc xử lý từ hai tới ba khách

hàng tại một thời điểm. Với CPFR, họ cộng tác để trở thành nhà phân tích bổ sung

vào việc quản lý kiểm tra cho khách hàng. Về phần mình, người bán lẻ sát nhập

những chức năng riêng biệt mà trước đây được nhập vào nhóm quản lý hàng cung

cấp, kể cả thu mua, logistics và quản lý hàng tồn kho, tài chính, tiếp thị sản phẩm,

những hoạt động sản phẩm, và những hoạt động bán hàng. Sự thay đổi tổ chức quản

lý hỗ trợ này làm những nhóm người bán lẻ mới trở thanh một đội lập kế hoạch tập

trung cung cấp. Những mối quan hệ cộng tác được làm mạnh thêm bởi vì có thông

tin trực tiếp trên mọi vấn đề giữa tài khoản của đội bán hàng mới của Motorola và

khách hàng mới là nhóm quản lý hàng cung cấp mới.

f) Những hệ hiệu chỉnh thông tin cộng tác:

Từ CPFR yêu cầu chia sẻ lượng thông tin quan trọng để có một hệ thông tin

linh hoạt. Motorola khởi động với một cách tiếp cận đơn giản, chia sẻ thông tin. Khi

những qui trình nghiệp vụ được quản lý để giảm bớt lỗi dự báo trong khoảng sáu

tháng, các đội được chuyển tới một hệ thống cộng tác chuyên dụng được cung cấp

bởi Manugistics, việc dần dần hợp nhất ngôn ngữ gia tăng cho sự hợp nhất trực tiếp

với phần mềm dây chuyền cung ứng. Trong khi CPFR có thể làm việc đơn giản

bảng biểu Excel với việc tự động hóa, Manugistics có thể có lỗi và việc cần nhiều

thời gian để tạo ra và cập nhật thông tin hơn. Hệ thống Manugistics đề xuất cho vài

đặc tính khác: hệ thống được nhập vào những tín hiệu yêu cầu vào trong toàn bộ kế

hoạch Motorola được tự động hóa; sự phản hồi được tự động hóa tới khách hàng

của chuỗi cung ứng Motorola; sự phân tích tự động qua kiểm kê – hay cập nhật

những tín hiệu của những người chịu trách nhiệm lập kế hoạch ; và “quản lý theo

nguyên tắc ngoại lệ” thay vì từng hàng của kỳ kiểm kê. Khi Motorola và người bán

lẻ của nó thay đổi những quá trình của họ, cấu trúc tổ chức và những hệ thống thông

tin để liên kết với mô hình doanh nghiệp cộng tác, giám đốc Motorola nhìn thấy

54

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

mối quan hệ tổ chức bên trong cũng đang thay đổi. Những mối quan hệ giữa những

người tham gia trở nên những động cơ thúc đẩy mạnh để thay đổi những doanh

nghiệp tương ứng của họ. Trước khi sự tiếp nhận của CPFR, truyền đạt thông tin

xảy ra chủ yếu giữa nhân viên bán hàng của Motorola và đại lý mua hàng của nhà

bán lẻ. Nếu có một vấn đề, người đại diện phải đặt lại những vấn đề tới những

người khác bên trong những công ty của riêng mình. Nhưng sau khi khung CPFR

được đặt đúng chỗ, Motorola có khoảng bảy hay tám cá nhân mà biết những bản sao

của họ tại người bán lẻ. Quá trình và sự thay đổi của tổ chức được tạo điều kiện

thuận lợi. Những chuyên gia trong tiếp thị, tài chính, và chuỗi cung ứng trong mỗi

tổ chức trực tiếp liên lạc và có được mối liên hệ tốt.

g) Những lợi ích của Motorola và người bán lẻ:

Sáng kiến CPFR của Motorola đã làm được một sự khác biệt lớn để dự báo

sự chính xác gần như ngay lập tức. MAPE (có nghĩa lỗi phần trăm tuyệt đối) bây

giờ là một phần nhỏ so với trước đây CPFR cho phép những sự giảm nhanh trong

tồn kho tại trung tâm phân phối của người bán lẻ. Tỷ lệ dự trữ ít hơn khoảng 1/3 so

với trước kia. Tuy nhiên, thu nhập từ bán hàng của Motorola không ngay lập tức

tăng bởi vì nó cần thiết để tinh giảm những kênh bán hàng. Motorola giảm bớt

những việc xuất hàng trong khi định cỡ lại những mức tồn kho. Sau khi sáng kiến

CPFR đã được thiết lập, tồn kho mà Motorola dự trữ cho người bán lẻ được giảm

bớt bởi 30% so sánh tới kiểm kê chung cho những nhà bán lẻ khác không sử dụng

CPFR. Sự dự báo và sự bổ sung cộng tác cũng tạo ra một lợi ích thứ hai. Những chi

phí vận chuyển đang được cắt giảm một nửa bởi vì Motorola là không phải vận

chuyển những kiện hàng hằng ngày. Sử dụng những hệ thống CPFR, Motorola có

thể lập kế hoạch sự sản xuất dài hơn, cung cấp, có thể xếp đầy những container và

như vậy cải thiện khả năng sản xuất bởi vì chuỗi cung ứng được tinh giản.

Cùng lúc đó, những kết quả của việc xúc tiến sản phẩm điện thoại di động

được cải thiện bởi vì những đội tiếp thị của những người tham gia liên quan hơn lẫn

nhau hơn.

Những sự kiện tung sản phẩm mới cũng được thực hiện một cách êm ái hơn

nhiều. Trước đây, những sự kiện tung sản phẩm khó dự đoán chính xác liên quan

đến những sản phẩm khác vì thiếu hiểu biết những kế hoạch của những nhà bán lẻ.

55

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Những giải pháp Quản lý kho hàng của Motorola có thể giữ đường dây

chuyền sản phẩm di chuyển từ lúc Motorola nhận được những nguyên liệu cho đến

khi Motorola cung cấp sản phẩm cuối cùng tới những khách hàng. Motorola theo

dõi thông tin là những scanner và những máy tính di động tiên tiến hay công nghệ

(RFID) tần số vô tuyến trước tải với những ứng dụng từ những đối tác hàng đầu. Sử

dụng những mạng cục bộ không dây của đối tác (WLANS), đưa thông tin tới hệ

thống máy chủ để cho phép sự ra quyết định nhanh hơn và có nhiều tin tức hơn.

Cuối cùng, quản lý những thiết bị của đối tác từ xa với nền tảng phần mềm

lưu động của Motorola, cho phép đối tác có được tính rõ ràng vào trong hệ thống

lưu động của Motorola để có thêm quản lý chi phí thấp khi cần cập nhật thông tin,

CPFFR yêu cầu chia sẻ lượng thông tin quan trọng để có một hệ thông tin linh hoạt.

Điều này khiến Motorola khởi động với một cách tiếp cận đơn giản trong việc chia

sẻ thông tin đối với những người quản lý chuỗi cung ứng, họ phải nắm bắt nhanh

chóng kịp thời nhứng thông tin có liên quan đến công việc của mình. Khi được hỏi

về các đơn đặt hàng, hàng tồn kho, sản phẩm nào bán chạy nhất họ phải trả lời được

ngay câu hỏi ấy.

Hiện nay Motorola đang sở hữu một hệ thống thông tin hiện đại để hỗ trợ

cho các tiến trình trong chuỗi cung ứng. Điều này giúp cho Motorola việc dự báo và

bổ sung tồn kho của công ty được thực hiện hoàn hảo hơn, giải quyết đơn đặt hàng

nhanh chóng hơn và góp phần xây dựng mối quan hệ tốt nhất với khách hàng.

CPFR còn mang lại cho Motorola lợi thế cạnh tranh và nhiều cơ hội bán hàng hơn

do công ty có chuỗi cung ứng tích hợp hiệu quả, đội ngũ hoạt động tập trung vào

khách hàng, đưa đến khách hàng nhiều giải pháp cho họ lựa chọn hơn.

h) Nhược điểm:

Chuỗi cung ứng là thật sự hoàn hảo khi công ty biết cách vận dụng nó vào

hoàn cảnh thực tế của mình, CPFR cũng vậy, mặc dù nó mang lại cho Motorola

nhứng hiệu quả đáng kể song trong khi áp dụng nó Motorola cũng tồn tại một số

nhược điểm:

Những cuộc họp hàng tuần nên được quy định chính xác về thời gian, các cá

nhân từ mỗi công ty phải có những vai trò và trách nhiệm cụ thể hơn về quy trình,

linh kiện, nội dung đơn đặt hàng và sự chính xác cao nhất.

56

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.3.2.2.2. Những bài học rút ra từ CPFR của Motorola:

Sự hợp tác là nền tảng: Chìa khóa thực sự để đạt tới một mô hình cung ứng

CPFR thanh công là sự tiến tới kết hợp thành những liên minh văn hóa hơn là

những mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng truyền thống. Những liên minh như

vậy đòi hỏi có mối quan hệ ngang nhau, chung mục tiêu, và sự cai trị thông qua

những điểm tuyền thông hình thức. Những nỗ lực Cộng tác cần phải bắt đầu trước

tiên bằng việc phát triển những đội chức năng bên trong và việc đo lường và sau đó

liên kết chúng tới những tiêu chuyển và đội ngũ có thể so sánh được của những

người tham gia. Liên kết sự thực hiện những biện pháp cần phải tập trung vào

những mục đích chung.

Cả hai người tham gia phải sẵn sàng: Cả những người tham gia phải được tập

trung vào tính rõ ràng dây chuyền cung ứng sâu hơn như dữ liệu trên những hàng

bán tới khách hàng cuối cùng. Sự sẵn sàng tham gia phải được đánh giá để xác định

mô hình doanh nghiệp tích hợp. Một mô hình liên minh được tiêu chuẩn hóa có lẽ

đã không có tác dụng với mọi khách hàng. Không có qui trình nghiệp vụ đơn phù

hợp với tất cả các khách hàng; như vậy, những quá trình cộng tác phải được tùy

biến. Việc đánh giá sự sẵn sàng khách hàng cần phải đánh giá sự quản lý vững

vàng, quyền sở hữu phân phối cấp độ và cổ phiếu hiện thời hay tiềm năng trong

việc kinh doanh của nhà sản xuất cấp cao đi đến mỗi khách hàng.

Việc ra quyết định trên nền thời gian là chìa khóa: Cả hai người tham gia

phải chấp nhận một lịch chung để lập kế hoạch. Ngoài ra, Motorola tiêu chuẩn hóa

những ngày tháng ra quyết định, để bảo đảm rằng cả hai người tham gia giữ thông

tin và những kế hoạch sẵn sàng cho việc ra quyết định cùng lúc. Hiện nay, Motorola

và nhà bán lẻ của nó có thể cùng chung phát triển những kế hoạch rộng lâu dài, và

tiêu chuẩn hóa những dự báo hàng tháng trong vòng 12 tháng sau và những dự báo

tuần trong vòng 13 tuần kế tiếp.

Những mục đích và tiêu chuẩn chung là rất quan trọng: Trong lúc những mục

đích chung được thiết lập như bộ phận của chiến lược kinh doanh, thì điều quan

trọng là cụ thể hóa nhứng mục đích này với những tiêu chuẩn rõ ràng được ấn định

một cách liên tục. Giá trị tùy thuộc vào mắt của người xem, vì vậy những người

57

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

tham gia phải đồng ý trên những độ đo. Để bắt đầu phát triển những độ đo này, để

bắt đầu việc này bắt đầu bằng cách chia sẻ những độ đo bên trong của mình.

Sự hợp tác được tập trung vào xây dựng những mối quan hệ: Sức mạnh của

những mối quan hệ này quyết định sự hợp tác sẽ tiếp tục dài như thế nào và nó sẽ là

thành công như thế nào. Một trong số những yếu tố quyết định giá trị lớn nhất sẽ là

sự phát triển của những mối quan hệ ngang hàng nhau giữa các nhà cung ứng.

Những quy định của tổ chức phải thay đổi: Tổ chức phải thay đổi để thích

hợp với việc tập trung vào khách hàng hơn là tập trung vào sản phẩm. Những đội

ngũ tập trung vào khách hàng và nhà cung cấp giúp phát triển những mối quan hệ

ngang hàng để hình thành cơ sở của tất cả các sự tương tác lẫn nhau giữa các nhà

cung ứng.

Các công cụ kỹ thuật, nếu được sắp thẳng hàng đúng mức, thì cần thiết

nhưng vẫn chưa đủ: Motorola bắt đầu với công cụ Excel đơn giản để chia sẻ thông

tin dự báo. Trong khi cách dùng trong hệ thống Manugistics hiệu quả hơn, điều đó

không cần thiết để bắt đầu tìm lợi nhuận từ mô hình CPFR cho việc chia sẻ thông

tin. Những cải tiến được bắt đầu trong vòng 6 tháng thí điểm trước khi hệ thống

Manugistics bắt đầu hoạt động.

1.3.2.2.3. Kết luận:

Đối với những sáng kiến phức tạp và dài hạn như CPFR, chúng ta nên nhắc

nhở tranh thủ sức mạnh và hỗ trợ quản trị huấn luyện. Những sự đảm đương theo

cách kinh doanh cũ phải được thay đổi. Việc thực hiện quy trình CPFR tốn thời

gian, và nếu nó được làm đúng, nó sẽ cần đến ban quản trị có tinh thần đối với

những thay đổi đáng kể trong vai trò và mối quan hệ của tổ chức. Những giám đốc

doanh thu và tài chính có thể thiếu quyết tâm chịu đựng quá trình CPFR nếu doanh

thu sụt giảm trong khi hàng tồn kho trong kênh phân phối cạn sạch. Sàng kiến phải

được điều khiển bởi một người ủng hộ nhiệt tình hiểu được quy trình và giá trị dài

hạn của CPFR, và người đó phải gắn mình với sáng kiến ít nhất 18 tháng để bắt nó

hoạt động. Nhưng khi hai người tham gia cam kết CPFR của Motorola cung cấp

một ví dụ thuyết phục của cam kết của nhà cung ứng cho ngành công nghiệp và

khách hàng của nó.

58

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.3.2.3. Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor Management Inventory -

VMI)

1.3.2.3.1. Định nghĩa VMI: là phương thức để một chuỗi cung ứng hoạt động với

hiệu suất cao hơn, tối ưu hơn trong đó nhà sản xuất chịu trách nhiệm cho việc duy

trì mức tồn kho của nhà phân phối. Nó có thể đạt được bằng cách cho các nhà sản

xuất truy cập dữ liệu hàng tồn kho của nhà phân phối và bằng cách làm cho nhà sản

xuất chịu trách nhiệm tạo ra các đơn đặt hàng.

1.3.2.3.2. Mô hình kinh doanh VMI như sau:

Nhà sản xuất nhận được dữ liệu điện tử (thường là thông qua EDI hoặc internet)

thông báo cho ông về doanh số bán hàng của nhà phân phối và các mức tồn kho.

Nhà sản xuất có thể xem tất cả các mặt hàng thực hiện bởi nhà phân phối và các

điểm dữ liệu bán hàng.

Nhà sản xuất chịu trách nhiệm cho việc tạo ra và duy trì kế hoạch hàng tồn kho.

Nhà sản xuất tạo ra đơn hàng, chứ không phải là nhà phân phối (nhưng điều này

không thay đổi quyền sở hữu). Điều này mang lại nhiều lợi ích cho cả khách hàng

và nhà cung ứng.

1.3.2.3.3. Lợi ích của khách hàng:

Khi các nhà cung cấp thấy rằng khách hàng của mình sắp xả hàng tồn kho của họ,

các nhà cung cấp có thể chuẩn bị tốt hơn để bổ sung thay thế hàng tồn kho mới cho

khách hàng bởi vì các nhà cung cấp có thể quản lý tốt hơn lịch trình sản xuất/ phân

phối riêng của mình. Các khách hàng sẽ giảm/loại bỏ bớt nguy cơ trống kho bởi vì

họ sẽ không phải đặt hàng lại vào phút cuối cùng mà không biết liệu có thể trông

cậy vào nhà cung cấp mà không làm gián đoạn hoạt động của khách hàng. Vì vậy,

một phần mục tiêu của VMI là để giảm bớt sự không chắc chắn phát sinh khi các

nhà cung cấp không nắm rõ tình trạng hàng tồn kho của khách hàng.

1.3.2.3.4. Lợi ích của nhà cung ứng:

Miễn là nhà cung cấp thực hiện nhiệm vụ của mình trong việc duy trì hàng tồn kho

được xác định trước và tránh việc trống kho, nó sẽ có thể kết nối chặt với một khách

hàng được hỗ trợ bởi VMI trong dài hạn dù có hay không có hợp đồng. Điều này sẽ

sản sinh ra một dòng doanh thu ổn định và dự đoán trước được cho nhà cung cấp và

59

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

giảm rủi ro cho khách hàng vì đã chuyển rủi ro này sang cho các nhà cung cấp (sự

chuyển rủi ro này đã sẽ tốn kém cho khách hàng). Một sự sắp xếp VMI sẽ cho phép

các nhà cung cấp sắp sắp xếp lịch trình hoạt động của mình một cách hiệu quả hơn

bởi vì họ theo dõi được hàng tồn kho của khách hàng của mình một cách thường

xuyên. Hơn nữa, sự giảm lượng hàng tồn kho sẽ đạt được một khi nhà cung cấp

hiểu rõ hơn về cách khách hàng sử dụng hàng hóa trong quá trình một năm.

1.3.2.3.5. Ví dụ:

- Ví dụ về sự cộng tác giữa Wal-Mart và P&G làm cho P&G phải gánh vác thêm

trách nhiệm quản lý hàng tồn kho – điều mà các nhà bán lẻ truyền thống thường tự

làm. Wal-Mart đòi hỏi P&G thay mình thực hiện công đoạn này, nhưng hãng cũng

đem lại cho P&G không ít thông tin hữu ích và kịp thời về nhu cầu sản phẩm của

Wal-Mart, giúp cho hoạt động sản xuất của P&G được hiệu quả và hợp lý hơn. Như

vậy, muốn các đối tác trong dây chuyền cung ứng “bắt tay” với mình, nhà phân

phối/sản xuất lớn phải chuẩn bị để thỏa hiệp và giúp đỡ đối tác của mình hoàn thành

các mục tiêu của mình. Nhiều năm qua, có hai công ty đã phối kết hợp chặt chẽ với

nhau trong dây chuyền cung ứng là Wal-Mart và Procter & Gamble. Trước khi hai

công ty này bắt đầu cộng tác vào thập niên 80, các nhà bán lẻ trên thị trường hầu

như rất ít khi chia sẻ thông tin với các nhà sản xuất. Nhưng sau đó, hai “người

khổng lồ” này đã xây dựng một hệ thống phần mềm liên kết giữa P&G với các

trung tâm phân phối của Wal-Mart. Khi sản phẩm của P&G sắp tiêu thụ hết tại

những trung tâm phân phối này, hệ thống sẽ tự động gửi thư nhắc nhở để P&G vận

chuyển thêm sản phẩm. Trong một số trường hợp, hệ thống còn được áp dụng cho

cả các cửa hàng nhượng quyền của Wal-Mart và cho phép P&G giám sát các giá

hàng sản phẩm thông qua tín hiệu vệ tinh ghép nối thời gian thực (real-time satellite

link-ups), sau đó gửi thông báo tới các nhà máy sản xuất mỗi khi danh mục hàng

hóa được máy scan trong hệ thống tự động quét qua. Với kiểu thông tin này, P&G

biết rõ khi nào cần sản xuất, vận chuyển và trưng bày thêm sản phẩm tại các cửa

hàng của Wal-Mart. Từ đó, P&G sẽ không cần phải giữ quá nhiều sản phẩm trong

kho chỉ để chờ đợi điện thoại của Wal-Mart. Việc xuất hoá đơn và thanh toán cũng

được thực hiện tự động. Hệ thống sẽ giúp P&G tiết kiệm đáng kể thời gian, giảm

thiểu hàng tồn kho và giảm các chi phí xử lý đơn đặt hàng, qua đó duy trì vững chắc

60

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

khẩu hiệu mà Wal-Mart treo trước mỗi cửa hàng kinh doanh “Low, everyday

prices” (giá thấp mỗi ngày).

- Ví dụ khác về Tập đoàn Cisco Systems chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị

Internet cũng là một cái tên được biết đến trong việc cộng tác dây chuyền cung ứng.

Cisco có một mạng lưới rộng khắp bao gồm các nhà cung cấp linh kiện thành phần,

các nhà phân phối và nhà sản xuất theo hợp đồng… được liên kết chặt chẽ với nhau

thông qua một mạng riêng của Cisco nhằm thiết lập nên một dây chuyền cung ứng

ảo có tốc độ cao. Ví dụ, khi có lệnh đặt hàng một sản phẩm của Cisco, các thông

báo sẽ tự động được gửi tới các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng. Trong khi đó, các

nhà phân phối được báo động để kịp thời cung cấp các linh kiện cần thiết, chẳng

hạn như bộ nguồn điện…. Các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng của Cisco sẽ biết

được việc gì cần phải thực hiện, bởi vì họ đăng nhập vào mạng của Cisco và được

liên kết trong hệ thống sản xuất của riêng Cisco. Ngay sau khi các nhà sản xuất phụ

theo hợp đồng tiếp cận với mạng lưới của Cisco, hệ thống mạng này bắt đầu can

thiệp vào dây chuyền sản xuất của các nhà thầu phụ để đảm bảo rằng mọi chi tiết

đều hoàn hảo. Các nhà máy sản xuất nhận thông tin, kiểm tra lại rồi bắt đầu vận

hành theo đúng quy trình chung của mạng lưới Cisco. Một trong những bộ phận

không thể bỏ qua của Cisco đó là phần mềm kiểm tra tự động. Phần mềm này có

chức năng xem xét các quy định được mã hoá, so sánh đối chiếu với đơn đặt hàng

và sau đó khảo sát kỹ lưỡng xem liệu có điều gì bất ổn không. Nếu mọi việc đã đều

ổn thoả, phần mềm của Cisco sau đó sẽ công bố tên khách hàng và thông tin giao

nhận để các nhà thầu phụ có thể vận chuyển hàng hóa tới địa chỉ mà khách hàng yêu

cầu. Như vậy, ngay lập tức khách hàng đã có sản phẩm mà không nhà kho, không

kiểm kê hàng, không hoá đơn hay chứng từ, chỉ là một chương trình phần mềm

giám sát tự động dây chuyền cung ứng của Cisco vào mọi thời điểm, tại mọi nơi và

cùng một lúc. Dây chuyền sẽ tự động vận hành cho đến khi có xuất hiện một khiếm

khuyết nào đó. Trong trường hợp này, hệ thống sẽ báo để bộ phận kỹ thuật hay IT

kiểm tra. Những chuyên gia phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng gọi điều này

là “quản lý bằng ngoại lệ” (management by exception) – bạn không cần làm bất cứ

điều gì, trừ khi hệ thống có một lỗi nào đó.

- Nếu có một điểm yếu của hệ thống cộng tác này, thì đó chính là việc nó không

được kiểm nghiệm nhiều lần. Mạng lưới của Cisco được thiết kế để đối phó với sự

61

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

tăng trưởng của hãng. Nhưng Cisco và hệ thống mạng lưới cộng tác của mình đã

gặp nhiều bất ngờ khi đương đầu với sự suy thoái kinh tế trong thời gian gần đây.

Đương nhiên hãng sẽ mất đôi chút thời gian để khắc phục những khó khăn này

trong mạng lưới cộng tác dây chuyền cung ứng này, khi nhu cầu của khách hàng

cho các sản phẩm sụt giảm và Cisco cùng các đối tác trong dây chuyền cung ứng rơi

vào tình trạng dư thừa sản phẩm – tương tự điều xảy ra với các nhà sản xuất sản

phẩm công nghệ cao trong thời kỳ suy thoái. Điều này đã khiến Cisco buộc phải

nhìn nhận lại năng lực hoạch định dây chuyền cung ứng của mình.

62

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SRM TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG

DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ - CTCP

2.1. Giới thiệu Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP

(DMC)

2.1.1.Quá trình thành lập và lĩnh vực kinh doanh:

Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP (DMC) là

đơn vị thành viên của Tập Đoàn Dầu khí Việt Nam được thành lập ngày 8/3/1990,

sau đó chuyển đổi thành Công ty cổ phần từ ngày 28/4/2005.

Sau hơn 20 năm hoạt động và trưởng thành, đến nay Tổng Công ty Dung

dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP đã trở thành một trong các doanh nghiệp

có uy tín trong các lĩnh vực dầu khí bao gồm:

Cung cấp hóa chất và dịch vụ dung dịch khoan cho các hoạt động thăm dò, tìm

kiếm tại thềm lục địa Việt Nam và ở nước ngoài.

Nghiên cứu chuyển giao công nghệ, phát triển các nghiên cứu có ứng dụng trong

hoạt động khai thác dầu khí để tăng cường hệ số thu hồi dầu, nâng cao hiệu quả

khai thác dầu khí.

Cung cấp, lắp đặt thiết bị, thực hiện các dịch vụ làm sạch môi trường, xử lý môt

trường: xử lí nước thải của nhà máy lọc dầu và 1 số nhà máy trong ngành dầu khí,

lọc hệ thống nước biển thành nước ngọt, làm sạch tầu dầu...

Cung cấp hóa chất làm nguyên liệu, phụ gia cho các nhà máy sản xuất trong ngành

dầu khí và các ngành.

Phân phối các sản phẩm lọc – hóa dầu: xăng dầu, polypropylene, đạm Phú Mỹ,…

Kinh doanh tổng kho hóa chất, pha trộn hóa chất phục vụ cho ngành Dầu khí,...

Cung cấp logistics trong hoạt động cung ứng hóa chất.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động:

Tổng Công ty DMC tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty cổ phần tuân

thủ theo các quy định tại Luật Doanh nghiệp 2005 và Điều lệ tổ chức và hoạt động

của Tổng Công ty DMC. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty DMC như sau:

63

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty DMC

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

VĂN PHÒNG

BAN KINH DOANH

BAN KHOÁNG SẢN

BAN TỔ CHỨC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

BAN KẾ HOẠCH

BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

BAN KỸ THUẬT VÀ AN TOÀN MÔI

BAN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CƠ BẢN

T R

-

S T V

-

M C H

.

C M D

I Ộ N À H

M A N T Ệ I V I

O À L I Ạ T

P T I Ạ T

I Ạ T C M D H N Á H N I

N A O H K G N Ế I

C M D H N Á H N I H C

H C

M A N N Ề I M C M D Í

G

C M D N Ệ I D I Ạ Đ P V

C M D M Â T G N U R T

G N U R T N Ề I M C M D Í

H K

C Ắ B N Ề I M C M D Í H K

.

M N A O H K

H K

H C Ị D G N U D H H N T Y T C

Ụ V H C Ị D À V N A O H K H C Ị D

G N U D V T 1 H H N T Y T G N Ô C

H H N T Y T G N Ô C

U Ầ D M Ẩ H P A Ó H P C Y T G N Ô C

U Ầ D M Ẩ H P A Ó H P C Y T G N Ô C

U Ầ D M Ẩ H P A Ó H P C Y T G N Ô C

Các Chi nhánh của DMC

Các đơn vị thành viên của DMC

Hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất đối với

toàn bộ hoạt động của công ty, hội đồng cổ đông điều hành hoạt động của công ty

thông qua các kỳ họp đại hội đồng cổ đông và tuân theo Luật doanh nghiệp 2005

của Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam và ủy quyền cho Hội đồng quản trị thay

mặt Hội đồng cổ đông điều hành các công việc hàng ngày thuộc thẩm quyền của

Hội đồng cổ đông.

64

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất được Đại hội đồng cổ đông

của Tổng Công ty DMC bầu chọn qua các kỳ họp Đại hội cổ đông hàng năm với

mục đích thay mặt Hội đồng cổ đông điều hành, giám sát các hoạt động của công ty.

Ban Kiểm soát: kiểm tra giám sát việc tuân thủ các qui định của pháp luật,

Điều lệ công ty của Ban điều hành công ty.

Ban Tổng Giám đốc: bộ máy điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

hàng ngày của công ty

Các phòng chức năng: gồm 10 Ban (Hình 5: sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công

ty DMC dưới đây), là bộ máy trực tiếp giúp việc cho Ban lãnh đạo triển khai các

hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày.

Tổng Công ty DMC hiện có các công ty thành viên, chi nhánh, trung tâm nghiên

cứu và công ty liên kết có trụ sở đặt tại 3 miền:

• Miền Bắc:

- Công ty CP Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Bắc

- Trung tâm Nghiên cứu ứng dụng và dịch vụ kỹ thuật (DMC RT)

- Chi nhánh Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP tại

Hà Nội (DMC HN)

• Miền Trung: Công ty CP Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Trung

• Miền Nam:

- Công ty CP Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Nam.

- Công ty TNHH MTV Dung dịch khoan và dịch vụ giếng khoan DMC - WS.

- Chi nhánh Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP tại

TP HCM.

- Công ty TNHH Dung dịch khoan MI Việt Nam.

• Công ty liên doanh, liên kết:

- Công ty CP Công nghiệp Khoáng chất DMC (DMC IM)

2.2. Phân tích tình hình quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC:

Đặc điểm:

- Phần lớn các nhà cung ứng tham gia vào chuỗi cung ứng cho thị trường dầu khí

đều là phải là các công ty có tiềm lực mạnh, hoặc có sản phẩm độc quyền với chất

65

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

lượng tốt và giá cả cạnh tranh; các nhà cung ứng mới, năng lực, kinh nghiệm thấp

hầu như ít có khả năng tham gia được vào chuỗi cung ứng này.

- Tổng Công ty DMC được tiếp xúc với thị trường hóa chất và dịch vụ trong ngành

Dầu khí muộn hơn, đội ngũ nhân viên trẻ còn ít kinh nghiệm, và chuyên môn chưa

vững, chưa tạo ra được uy tín của Tổng công ty trong lĩnh vực này. Vì vậy, thâm

nhập và duy trì trong ngành Dầu khí gặp rất nhiều khó khăn: cạnh tranh khốc liệt

các nhà cung ứng cho ngành Dầu khí vì họ thường là những đối thủ có năng lực rất

mạnh.

Trên cơ sở phân tích chiến lược mục tiêu, Tổng Công ty DMC cần nhận thức

được tầm quan trọng của việc đàm phán để nhận được sự hợp tác và hỗ trợ từ phía

các nhà cung ứng. Tổng Công ty DMC đã nghiên cứu và áp dụng công cụ SRM để

nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC

2.2.1. Giới thiệu chung về tình hình cung ứng sản phẩm nguyên vật liệu đầu

vào tại Tổng Công ty DMC:

Ngành Dầu khí là một ngành công nghiệp đặc thù yêu cầu về sản phẩm và

dịch vụ cũng khác biệt so với các ngành khác, yêu cầu về công nghệ phải cập nhật

đổi mới liên tục, giá trị đầu tư ban đầu thường rất lớn, lĩnh vực kinh doanh mang

tính chất rủi ro cao, do vậy cần ưu tiên áp dụng SCM để quản lý các nguồn lực có

hiệu quả nhất, đồng thời quản lý rủi ro tốt hơn. Ngành Dầu khí có yêu cầu nghiêm

ngặt trong việc lựa chọn, mua sắm nguyên vật liệu đầu vào của ngành, vì thế Tổng

Công ty DMC cần phải thực hiện cải tiến hệ thống chuỗi cung ứng thông qua việc

áp dụng hệ thống quản lý SRM.

Phân loại sản phẩm nguyên vật liệu đầu vào của DMC:

- Sản phẩm, dịch vụ hàng hóa thông thường: Định nghĩa là sản phẩm hàng hóa và

dịch vụ mang tính chất không chuyên biệt hóa (hóa chất cơ bản, dịch vụ thông

thường..) dễ tìm mua trên thị trường.

- Sản phẩm, dịch vụ hàng hóa độc quyền: đối với một số mặt hàng độc quyền thì

nhà cung ứng có khả năng ra giá cho thị trường, khi đó các nhà cung ứng khác phải

có chiến lược cạnh tranh nhờ vào sản phẩm có chất lượng tương tự và cạnh tranh

bằng giá hoặc các giá trị gia tăng khác mà doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng được

hưởng thêm.

66

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Sản phẩm dịch vụ kỹ thuật đặc thù của ngành: là các sản phẩm và dịch vụ cung

ứng cho hoạt động của ngành dầu khí từ khâu thượng nguồn (tìm kiếm, thăm dò,

khai thác dầu khí) cho đến khâu hạ nguồn (phục vụ cho ngành chế biến, lọc - hóa

dầu).

2.2.2. Quy trình cung ứng tại Tổng Công ty DMC:

Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng rất phức tạp vì phụ thuộc vào nhiều yếu

tố khách quan sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường, chính sách kinh

tế, chế độ chính trị, chính sách tài chính,…Các nhà kinh doanh có tư tưởng tiên tiến

bắt đầu với ý tưởng rằng các doanh nghiệp, người mua và nhà cung cấp biết làm thế

nào để cộng tác. Tuy nhiên vấn đề là một hoặc cả hai bên đều nghĩ rằng họ phải

thống trị các giao dịch diễn ra. Đây lại là một khía cạnh quan trọng của đàm phán.

Mỗi bên đều tin rằng đàm phán là để lợi dụng tốt hơn người khác hoặc làm cải thiện

hoặc lấy lại một cái gì đó đã bị mất. Mô hình đàm phán thằng – thua đã được áp

dụng rất nhiều trong lịch sử mua bán các mối quan hệ. Mô hình thắng – thua đã

không còn phù hợp trong mối quan hệ mua bán đương đại, hiện nay quan hệ mua

bán đã phát triển lên một mức độ khác cao hơn và bắt đầu tập trung vào mô hình

thắng - thắng, hoặc làm thế nào mỗi thực thể có thể cải thiện vị trí của nó thông qua

hợp tác với các đối tác kinh doanh. Quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến là làm việc với

một nhóm chọn lọc của các nhà cung ứng để tìm thấy những giá trị ẩn mà đã vượt

quá sự hiểu mối quan hệ mua - bán, để thu được lợi nhuận tốt hơn cho cả hai bên và

xây dựng doanh thu mới với khách hàng mục tiêu. Để quản lý mối quan hệ nhà

cung ứng tốt hơn trước tiên phải hiểu rõ quy trình cung ứng tại Tổng Công ty DMC.

Quy trình quản lý nguồn cung ứng của Tổng Công ty DMC có thể tóm tắt

dạng mô hình đơn giản như sau:

Hình 5 : Quy trình quản lý nguồn cung ứng dạng đơn giản

Danh sách các nhà cung cấp được phê duyệt

Quy trình lựa chọn nhà cung cấp

Tạo quy tắc quản lý nguồn cung ứng

Gán quy tắc quản lý nguồn cung ứng cho bộ phận tổ chức thực hiện

Lựa chọn nhà cung cấp

Tạo hợp đồng mua/đơn đặt

67

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Phương thức cung ứng sản phẩm và dịch vụ được lựa chọn dựa trên tổng giá

trị mua hàng một lần nhiều hay ít, đặc thù sản phẩm và dịch vụ dễ tìm hay độc

quyền, để xây dựng quy trình cung ứng chi tiết, trên cơ sở phân nhóm sản phẩm và

dịch vụ Tổng Công ty DMC đang sử dụng một số lưu đồ quy trình cung ứng như

tóm tắt dưới đây:

2.2.2.1. Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức chào hàng cạnh tranh, mua

trực tiếp:

Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức chào hàng cạnh tranh, mua trực

Thông thường trong quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, Doanh nghiệp có rất nhiều giao dịch mua bán nguyên liệu đầu vào, nên cần phải xây dựng một quy trình chuẩn để mua sắm nguyên liệu đầu vào. Đối với một số đơn hàng mua bán sản phẩm và dịch vụ thông thường có giá trị thấp, tổng giá trị đơn hàng thường nhỏ dưới 100 triệu đồng đến vài trăm triệu đồng để tiết kiệm chi phí và thời gian, doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức chào hàng cạnh tranh hoặc mua trực tiếp. tiếp được biểu diễn như sơ đồ dưới đây:

Hình 6: Sơ đồ cung ứng sản phẩm qua hình thức chào hàng cạnh tranh, mua trực tiếp

KẾ HOẠCH MUA HÀNG/PHIẾU ĐỀ NGHỊ MUA

BỘ PHẬN

NHÀ CUNG ỨNG

LỰA CHỌN NHÀ CUNG

-

ĐÁNH GIÁ BAN ĐẦU

Đột xuất

Loại

+

ĐƠN ĐẶT HÀNG

NHU CẦU ĐIỀU CHỈNH

LẬP DANH SÁCH NHÀ CUNG ỨNG PHÊ DUYỆT

ĐÀM PHÁN VÀ LẬP HỢP ĐỒNG

+

ĐÀM PHÁN

+

-

THỰC HIỆN MUA

- Dừng

ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KỲ NHÀ CUNG ỨNG

Loại

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG, LẬP BIÊN BẢN GIAO NHẬN, VÀO SỔ THEO DÕI, THANH TOÁN

QT 04 DMC HD 01 DMC

LƯU HỒ SƠ 68

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Trong trường hợp này, vì sản phẩm/dịch vụ dễ mua nên các nhà cung ứng

thường có xu hướng liên kết với nhau để tạo ra mặt bằng giá chung để ổn định được

thị trường hàng hóa. Đây cũng là chiến lược hiệu quả vì nhờ thế các nhà cung ứng

giảm được việc bị khách hàng ép giảm giá.

Đối với Doanh nghiệp thì chỉ nên đưa vào danh sách nhà cung ứng phê duyệt

một số lượng vừa phải 3 – 5 nhà cung ứng vì những sản phẩm/dịch vụ thuộc nhóm

này thường ít khác biệt về giá và chất lượng, tránh việc hỏi giá số lượng nhà cung

ứng nhiều hơn sẽ gây nhiễu thông tin vì sự “tăng cầu sản phẩm/dịch vụ đó của thị

trường” là không có thực.

2.2.2.2. Quy trình cung ứng sản phẩm qua hình thức đấu thầu/chỉ định thầu:

Đối với quá trình cung ứng sản phẩm và dịch vụ cần đầu tư lớn hoặc bổ sung

vốn lưu động nhiều thì Doanh nghiệp nên tổ chức đấu thầu để lựa chọn được đơn vị

cung ứng có chi phí thấp nhất và trong ngân sách đã được phê duyệt của doanh

nghiệp.

Ngoài ra, có một số sản phẩm và dịch vụ có tính chất đặc thù, Doanh nghiệp

biết chắc rằng chỉ có một hoặc một số ít đơn vị có thể cung cấp được thì nên áp

dụng hình thức chỉ định thầu để đảm bảo mua được sản phẩm và dịch vụ theo đúng

yêu cầu kỹ thuật mong muốn, tránh phát sinh chi phí khi mua hàng lần một nhưng

không có đơn vị cung cấp đáp ứng đủ yêu cầu về chất lượng và ngân sách mua hàng

của Doanh nghiệp.

69

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hình 7: Sơ đồ cung ứng sản phẩm/dịch vụ qua hình thức đấu thầu, chỉ định thầu

KẾ HOẠCH MUA HÀNG/PHIẾU ĐỀ NGHỊ MUA BIỂU MẪU 005-10 DMC

BỘ PHẬN

NHÀ CUNG ỨNG

-

ĐẤU THẦU/CHỈ ĐỊNH THẦU

ĐÁNH GIÁ BAN ĐẦU

Loại

Đột xuất

+

NHU CẦU ĐIỀU CHỈNH HĐ

LẬP DANH SÁCH NHÀ CUNG ỨNG PHÊ DUYỆT

+

ĐÀM PHÁN VÀ LẬP HỢP ĐỒNG (Chuyển bộ phận mua hàng và bộ phận kế toán xem xét ký nháy)

ĐÀM PHÁN SỬA ĐỔI HĐ

+

THỰC HIỆN MUA

-

- Dừng

ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KỲ NHÀ CUNG ỨNG

Loại

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG, LẬP BIÊN BẢN GIAO NHẬN, VÀO SỔ THEO DÕI, THANH TOÁN

QT 04 DMC HD 01 DMC

LƯU HỒ SƠ

2.2.2.3. Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật:

Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho các hoạt động của ngành Dầu khí rất

khác biệt và phụ thuộc vào nhiều yếu tố địa chất, môi trường xung quanh, cần có

yếu tố con người tham gia vào quá trình sau bán hàng, hoặc chuyên môn nghiệp vụ

của con người có thể coi là một hàng hóa để mua bán. Trong quá trình cung ứng sản

phẩm và dịch vụ kỹ thuật phải có sự tham gia của các kỹ sư dầu khí để tư vấn cho

Khách hàng giải pháp kỹ thuật trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm và dịch vụ.

Đây có thể coi là một loại sản phẩm đặc thù "sản phẩm dịch vụ kỹ thuật”

70

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hình 8: Sơ đồ cung ứng sản phẩm dịch vụ kỹ thuật

KẾ HOẠCH MUA HÀNG/PHIẾU ĐỀ NGHỊ MUA BIỂU MẪU 005-10 DMC

NHÀ CUNG ỨNG

BỘ PHẬN MUA

-

ĐÁNH GIÁ BAN ĐẦU

LỰA CHỌN NHÀ CUNG

Loại

+

-

LAB TEST

BỘ PHẬN KỸ THUẬT

-

Đột xuất

FIELD TEST

+

LẬP DANH SÁCH NHÀ CUNG ỨNG PHÊ DUYỆT

NHU CẦU ĐIỀU CHỈNH HĐ

ĐÀM PHÁN VÀ LẬP HỢP ĐỒNG (Chuyển bộ phận mua hàng và bộ phận kế toán xem xét ký nháy)

-

ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KỲ NHÀ CUNG ỨNG

ĐÀM PHÁN SỬA ĐỔI HĐ

Loại

+

THỰC HIỆN CUNG CẤP SẢN PHẨM/DỊCH VỤ KỸ THUẬT

- Dừng

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG, LẬP BIÊN BẢN GIAO NHẬN, BẢNG CHẤM CÔNG THỜI GIAN,VÀO SỔ THEO DÕI, THANH TOÁN

QT 04 DMC HD 01 DMC

LƯU HỒ SƠ

2.2.3. Tình hình quản lý mối quan hệ Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC:

Doanh nghiệp trong dây chuyền cung ứng cần phải đóng vai trò đầu mối, để

hoạch định chiến lược và quản lý tốt mối quan hệ giữa các nhà cung ứng của mình

để tạo cho các nhà cung ứng lòng tin, hỗ trợ lẫn nhau để cung cấp cho thị trường

những sản phẩm và dịch vụ tốt, giá thành hợp lý.

Đối với Tổng Công ty DMC thì việc quản lý mối quan hệ giữa các nhà cung

ứng đang được xử lý rất tốt bởi DMC biết cách phân chia hợp lý thị phần thị trường

71

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

cho các nhà cung ứng, tránh được việc cung cấp chồng chéo giữa các nhà cung ứng

trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của các bên. Đây là một trong những nguyên nhân mà

Tổng Công ty DMC luôn được các nhà cung ứng tín nhiệm và tiếp tục lựa chọn làm

đối tác kết hợp kinh doanh. Tổng công ty DMC đã khẳng định được giá trị gia tăng

của mình khi hỗ trợ để các nhà cung ứng đưa ra giải pháp phân phối tối ưu nhất vào

thị trường ngành Dầu khí và thị trường nói chung.

2.2.3.1. Các hình thức phân loại quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC:

Với nhiệm vụ giải quyết và sự hiểu biết về mục đích và cơ hội rõ ràng, bước

tiếp theo là cho các công ty tài trợ SRM (thường là một hạt nhân lớn, thương hiệu

công ty) để nhóm mua hàng của mình bằng cách chủng loại tầm quan trọng và phức

tạp. Bước này có chứa các yêu cầu tiềm ẩn cho các công ty để biết tất cả về mua của

nó. Làm thế nào nhiều của những gì đang được mua, từ đó, mà đại lý thu mua, vào

những gì giá, và với kết quả phải là một phần của ante. SRM chỉ có thể bắt đầu khi

công ty hoàn toàn biết mua của mình và đã thực hiện các tiêu chuẩn cần thiết để làm

cho một số các chuyên mục của mua đại diện cho những gì họ nên chứa. Điều đó có

nghĩa là không có thể là một sự hiểu lầm là loại động cơ hoặc máy bơm thuộc, sự

nhầm lẫn về việc liệu một nhà cung cấp cụ thể được cung cấp một cái gì đó trông

giống như một động cơ hoặc máy bơm. Tiêu chuẩn danh pháp phải được thực hiện

và mua một phần của một thể loại cụ thể trong tổng số mua.

Với các yêu cầu này trong tâm trí, tiền công ty với SRM nỗ lực của mình

bằng cách cẩn thận phân nhóm mua hàng vào một số phân đoạn có ý nghĩa để tìm

nguồn cung ứng và giá kế hoạch có thể được gắn cho mỗi nhóm. Một cách tiếp cận

bốn phân khúc được minh họa tại Phụ lục 2. Lưu ý rằng các quy mô khác nhau.

Trên trục dọc của ma trận, di chuyển xếp hạng từ mức chi tiêu khối lượng thấp và

tận dụng mua vào các vị trí cao. Trên trục ngang, biến đổi từ sản phẩm chất lượng

chất lượng thấp đến cao, dịch vụ từ đơn giản đến phức tạp.

72

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Bảng 8: Các hình thức mua hàng

Mức cao Hàng hóa Tác động cao

sẵn sàng là rất quan trọng sẵn có, chất lượng và độ tin cậy rất

đòn bẩy quan trọng để ảnh quan trọng

hưởng đến chi phí thể loại kiến thức là điều cần thiết

chi phí mua hàng cao tương đối chi phí mua cao so với chi phí hành

cho những người hành chính chính

Hàng hóa Mức thấp Vụn vặt

Công nghiệp mới Các sản phẩm trưởng thành

Không có kế hoạch sử dụng ngành công nghiệp

Năng lực của nhà cung ứng có vai các nhà cung cấp được phân biệt

trò quan trọng bởi giá cả và dịch vụ

Chi phí hành chính có liên quan đến chi phí hành chính cao so với

chi phí mua hàng. mua chi phí

Mức thấp Mức cao

Bắt đầu ở phía dưới bên trái của ma trận, với khối lượng thấp và góc phần tư

phức tạp loại thấp gọi là "tỷ lệ và kết thúc", các mục tiêu mua sắm trở thành một cái

gì đó như:

(cid:57) Đảm bảo mức giá tốt nhất và dịch vụ cho khối lượng đấu thầu

(cid:57) Cung cấp cho người dùng khả năng tự phục vụ, giảm thiểu thời gian tiếp xúc

với các nhà cung cấp

(cid:57) Giảm chi phí hành chính thông qua các kỹ thuật tinh giản và e-mua sắm, nơi

thích hợp

Di chuyển đến khu vực khối lượng lớn và tận dụng và vẫn còn phức tạp thấp,

chúng tôi tìm thấy "hàng hóa" góc tọa độ nơi các mục tiêu trở thành:

(cid:57) Tận dụng sức mạnh mua để tìm kiếm sự sắp xếp tốt nhất hợp nhất.

(cid:57) Hợp lý hoá SKUs tiêu chuẩn công nghiệp.

(cid:57) Quản lý hợp đồng chặt chẽ để có được các lợi ích thương lượng.

73

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Ở phía dưới bên phải, nơi chúng tôi có độ phức tạp cao và khối lượng thấp,

góc phần tư “đặc biệt” kêu gọi cho mục tiêu này:

(cid:57) Được truy cập đến chi phí và công nghệ thông tin từ nhà cung cấp chính.

(cid:57) Cho phép các nhà cung cấp để cung cấp thêm các tính năng và giá trị dịch vụ

cho khách hàng nội bộ.

(cid:57) Giảm chi phí hành chính thông qua cải thiện các thủ tục trực tuyến RFQ.

Để quản lý các nhà cung ứng Tổng Công ty DMC đã phân loại nhà cung ứng

theo các yếu tố khách hàng, chủng loại sản phẩm cung ứng của DMC chi tiết như

sau:

a. Phân loại theo hình thức mua hàng:

• Mua sắm hàng hóa bằng cách đấu thầu: (chiếm5% - 10% hợp đồng)

Phương thức lựa chọn nhà cung ứng bằng đấu thầu nhằm chọn được nhà

cung ứng có tổng chi phí cung ứng sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất trong

giới hạn ngân sách của chủ đầu tư.

• Chỉ định thầu:

Đây là trường hợp đặc biệt thường áp dụng khi nhà cung ứng sản xuất sản

phẩm độc quyền trên thị trường hoặc có rất ít nhà cung ứng có năng lực cung cấp

sản phẩm và dịch vụ tương tự (có năng lực tài chính, công nghệ hoặc bản quyền trí

tuệ…).

• Ký độc quyền phân phối sản phẩm với các nhà cung ứng: (chiếm 1 - 5%

trong số các nhà cung ứng)

Tổng Công ty DMC đang hướng đến mục tiêu từng bước thỏa thuận, đàm

phán hợp đồng để ký các hợp đồng độc quyền phân phối sản phẩm hàng hóa và dịch

vụ với các nhà cung ứng có tên tuổi, có khả năng hỗ trợ DMC phát triển đội ngũ cán

bộ của mình về cả chất và lượng

Lợi thế:

- Không có đối thủ cạnh tranh quyền phân phối sản phẩm đó trên thị trường

- Chủ động được nguồn hàng, thời gian giao hàng vì luôn được nhà cung ứng ưu

tiên một mức sản lượng nhất định đảm bảo phân phối cho thị trường của công ty

đang cung cấp.

74

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Giá cả luôn cạnh tranh nhất.

Nhược điểm:

- Phải đánh giá được thương hiệu chất lượng sản phẩm của Nhà cung ứng; đánh giá

được giá trị thương mại, đời sống, doanh thu mà dòng sản phẩm của nhà cung ứng

có thể mang lại. Đánh giá cơ hội lợi thế cạnh tranh của sản phẩm của Nhà cung ứng

tại thị trường mục tiêu. Đôi khi sự đánh giá này chỉ mang tính định tính

• Lựa chọn nhà cung ứng bằng cách chào giá cạnh tranh: (chiếm 80%- 90%

hợp đồng)

- Mục đích: lựa chọn ra nhà cung ứng có mức giá hợp lý, chất lượng sản phẩm đạt

yêu cầu sử dụng của Công ty.

- Lợi thế:

+ Lựa chọn được nhà cung ứng với mức giá hợp lý;

+ thờigian mua hàng ngắn

- Nhược điểm:

+ Phải lựa chọn số lượng nhà cung ứng tham gia chào giá hợp lý bởi vì nếu gọi

nhiều nhà cung ứng cùng tham gia chào giá có thể sẽ gây nên hiệu ứng giả về

tăng cầu thị trường của sản phẩm đó.

+ Số lượng nhà cung ứng yêu cầu chào giá đôi khi chưa phải là nhà cung ứng tốt

nhất do số lượng nhà cung ứng đề nghị chào giá chỉ có số lượng hạn chế.

b. Phân loại các nhà cung ứng căn cứ vào định nghĩa mặc định của hệ thống kế toán chung:

- Các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất;

- Các nhà cung ứng phục vụ cho mục đích thương mại;

- Các nhà cung cấp dịch vụ mua ngoài hoặc thuê: thuê vận tải, thuê gia công phối

trộn hóa chất, dịch vụ logistic giao nhận hàng hóa,..

- Các nhà cung ứng phục vụ duy trì hoạt động của trụ sở công ty: các nhà cung

ứng dịch vụ khách sạn, cung cấp văn phòng phẩm, cung cấp trang thiết bị văn

phòng (bàn ghế, máy tính,…), dịch vụ sửa chữa nhỏ trong tòa nhà văn phòng,..

c. Phân loại theo lĩnh vực hoạt động:

- Các nhà cung ứng trong hoạt động khoan khai thác dầu khí, thượng nguồn;

- Các nhà cung ứng trong hoạt động lọc hóa dầu, hạ nguồn;

75

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Các nhà cung ứng trong hoạt động làm sạch môi trường;

- Các nhà cung ứng khác phục vụ cho hoạt động mua sắm không thường xuyên,

hoặc đặc biệt.

d. Phân loại theo khách hàng:

- Nhà cung ứng cho các nhà máy lọc hóa dầu

- Nhà cung ứng cho các giàn khoan khai thác dầu khí

- Nhà cung ứng cho các nhà máy điện, đạm.

- Nhà cung ứng cho các JV, JOC…

e. Phân loại khác:

- Nhà cung ứng trong ngành và ngoài ngành Dầu khí;

- Nhà cung ứng trong nước và nước ngoài;

- Nhà cung ứng độc quyền và nhà cung ứng không độc quyền.

2.2.3.2. Các phương thức quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC:

Quản lý SRM không đơn giản, nó còn phụ thuộc vào các yếu tố sản phẩm,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường, chính sách kinh tế, chế độ chính trị,

chính sách tài chính,…song có thể tóm tắt các nét chính như sau:

- Trên thị trường nếu sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mang tính chất không chuyên

biệt hóa, không phải sản phẩm độc quyền thì các nhà cung ứng thường có xu hướng

liên kết với nhau để tạo ra mặt bằng giá chung để ổn định được thị trường hàng hóa.

- Ngược lại, đối với một số mặt hàng độc quyền thì nhà cung ứng có khả năng ra giá

cho thị trường, khi đó các nhà cung ứng khác phải có chiến lược cạnh tranh nhờ vào

sản phẩm có chất lượng tương tự và cạnh tranh bằng giá hoặc các giá trị gia tăng

khác mà doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng được hưởng thêm.

Doanh nghiệp trong dây chuyền cung ứng cần phải đóng vai trò đầu mối, để

hoạch định chiến lược và quản lý tốt mối quan hệ giữa các nhà cung ứng của mình

để tạo cho các nhà cung ứng lòng tin, hỗ trợ lẫn nhau để cung cấp cho thị trường

những sản phẩm và dịch vụ tốt, giá thành hợp lý.

Đối với Tổng Công ty DMC thì việc quản lý mối quan hệ nhà cung ứng đang

được xử lý rất tốt bởi DMC biết cách phân chia hợp lý thị phần thị trường tương

ứng với mỗi nhà cung ứng, tránh được việc cung cấp chồng chéo giữa các nhà cung

76

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ứng trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của các bên. Đây là một trong những nguyên

nhân mà Tổng Công ty DMC luôn được các nhà cung ứng tín nhiệm và tiếp tục lựa

chọn làm đối tác kết hợp kinh doanh. Tổng công ty DMC đã khẳng định được giá trị

gia tăng của mình khi hỗ trợ để các nhà cung ứng đưa ra giải pháp phân phối tối ưu

nhất vào thị trường ngành Dầu khí và thị trường nói chung.

Sự kết hợp giữa Nhà cung cấp và Doanh nghiệp là mối quan hệ qua lại thông

tin hai chiều mang lại lợi ích cho cả hai bên. Đối với nhà cung cấp là có được đối

tác hỗ trợ tư vấn giải pháp để phân phối được hàng hóa và dịch vụ của mình vào thị

trường mục tiêu. Ngược lại, doanh nghiệp nhờ có các thông tin về hàng hóa và dịch

vụ, được sự tư vấn kỹ thuật của nhà cung ứng, hiểu rõ về khách hàng, về thị trường

mục tiêu mà các nhà cung ứng muốn nhắm tới mà doanh nghiệp đề xuất giải pháp

phân phối sản phẩm cho các khách hàng có nhu cầu mua. Vì vậy, Tổng Công ty

DMC đã đặt ra mục tiêu phải quản lý được tất cả các yếu tố về nguồn lực của nhà

cung ứng, yếu tố khả năng thanh toán của khách hàng, kiểm soát chi phí vận tải, chi

phí giao hàng, để đảm bảo các chi phí này không ảnh hưởng quá lớn đến giá thành

sản phẩm, để có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ với giá bán

hợp lý nhất.

Mục tiêu công việc:

Bước 1: Xác định thị trường hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp mong muốn vào

phân phối là gì? nhu cầu thị trường là gì?

Bước 2: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhà cung ứng tạo ra các quy tắc để quản lý

nhà cung ứng. Trên cơ sở áp dụng các quy tắc quản lý nhà cung ứng doanh nghiệp

sẽ lựa chọn ra được các nhà cung ứng phù hợp nhất cho mỗi dây chuyền cung ứng.

Đây là bước quan trọng và chiếm phần lớn thời gian của doanh nghiệp, nếu xây

dựng được bộ quy tắc quản lý nhà cung ứng chuẩn sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn

thời gian thực hiện giai đoạn lựa chọn các nhà cung ứng đạt chất lượng theo yêu cầu

khách hàng. Như vậy, doanh nghiệp đã giúp giảm chi phí mua hàng bằng việc rút

ngắn thời gian lựa chọn nhà cung ứng cho khách hàng mà khách hàng không cần

phải lo lắng đến chất lượng sản phẩm, hay giá thành sản phẩm.

Bước 3: Đàm phán soạn thảo hợp đồng với các điều kiện thương mại đáp ứng với

yêu cầu của cả nhà cung ứng và khách hàng.

77

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Bước 4: thực hiện hợp đồng, khi giao hàng đến tay khách hàng, hoặc kết thúc quá

trình cung cấp dịch vụ thì vai trò của doanh nghiệp mới chấm dứt.

Dựa vào một số đặc điểm chung của các nhà cung ứng đang lưu trữ trong cơ

sở dữ liệu, Tổng Công ty DMC xây dựng các phương thức quản lý như sau:

a. Quản lý SRM bằng chính sách và pháp luật của nhà nước:

Đây là một trong những công cụ quản lý SRM mà Doanh nghiệp sử dụng

nhiều nhất. Đối với các mặt hàng sản phẩm và dịch vụ được Chính phủ khuyển

khích sản xuất trong nước bằng chính sách cấm hoặc hạn chế nhập khẩu thì các nhà

cung ứng nước ngoài muốn thâm nhập vào thị trường vào Việt Nam phải thông qua

liên kết hoặc hợp tác với một doanh nghiệp trong nước để cung ứng sản phẩm và

dịch vụ.

Ưu điểm: có những sản phẩm Doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ năng lực,

công nghệ, tài chính để sản xuất nhưng thông qua liên kết/hợp tác có thể nâng cao

năng lực, được tiếp thu và chuyển giao công nghệ tiên tiến, có đủ tiềm lực tài chính

để phát triển sản xuất sản phẩm trong nước.

Nhược điểm: việc lựa chọn nhà cung ứng nước ngoài có đủ năng lực, có

công nghệ tiên tiến, tương thích với trình độ và quy mô của Doanh nghiệp Việt

Nam là rất khó.

b. Quản lý SRM bằng quy định, chính sách trong nội bộ ngành:

Quản lý SRM đòi hỏi Doanh nghiệp phải nắm rõ các quy định chính sách của

ngành, tận dụng các ưu tiên mà ngành chỉ dành riêng cho các Doanh nghiệp trong

cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động.

Ưu điểm: Doanh nghiệp nắm rõ các quy đinh, hướng dẫn ưu đãi trong ngành

sẽ giảm thiểu được rất nhiều rủi ro, đặc biệt là rủi ro về thanh toán, tỷ lệ thành công

của các giao dịch hợp đồng khá cao.

Nhược điểm: Nhà cung ứng trong cùng ngành nhiều khi không phải là nhà

cung ứng tốt nhất với chi phí hợp lý nhất.

78

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

c. Quản lý SRM bằng mối quan hệ của cá nhân:

Doanh nghiệp và Nhà cung ứng là mối quan hệ của hai thành phần trong

cùng một chuỗi cung ứng. Trong đó con người trong doanh nghiệp hoặc đơn vị

cung ứng là những thực thể trực tiếp tạo ra mối quan hệ đó, vì vậy nhiều khi người

ta phải quan tâm đến mối quan hệ của cá nhân tham gia vào mắt xích liên kết giữa

hai thành phần Doanh nghiệp và Nhà cung ứng. Để SRM thành công Doanh nghiệp

cần đánh giá đúng mức tầm quan trọng của mối quan hệ cá nhân trong SRM.

Ưu điểm: độ liên kết giữa doanh nghiệp và Nhà cung ứng chặt hay yếu là do

mối quan hệ cá nhân chi phối sự liên kết hai thành phần này lại với nhau.

Nhược điểm: trong trường hợp mối quan hệ cá nhân không tốt dễ ảnh hưởng

đến công việc giữa hai bên Doanh nghiệp và Nhà cung ứng vì không tạo ra được sự

hỗ trợ tốt nhất của cả hai bên, đôi khi còn cản trở hoạt động của chuỗi cung ứng.

d. Quản lý SRM bằng cách phân nhóm sản phẩm và dịch vụ:

Tùy theo cách thức điều hành bộ phận thương mại theo chiều dọc hay chiều

ngang, theo lĩnh vực cung ứng mà Doanh nghiệp phân nhóm sản phẩm và dịch vụ

tương ứng, sau đó quản lý Nhà cung ứng theo từng nhóm.

Ưu điểm: Phương thức quản lý này thường cho hiệu quả trong trường hợp có

nhu cầu mua sắm đột xuất do dễ dàng tiếp cận thông tin và sử dụng khi cần thiết khi

cần thiết.

Nhược điểm: dễ bị trùng lặp trong quản lý nhà cung ứng do có nhiều đầu mối

làm việc với cùng 1 nhà cung ứng.

e. Quản lý SRM bằng phương thức thanh toán:

Phương pháp này đảm bảo các quyền và lợi ích hợp pháp của các bên tham

gia vào hoạt động ký kết thực hiện hợp đồng thương mại.

Phương thức thanh toán áp dụng có thể rất đa dạng: thanh toán trước 100%

tiền hàng trước khi giao hàng; thanh toán bằng mở L/C; thanh toán bằng tín chấp;

thanh toán trả chậm có bảo lãnh của ngân hàng;…

Ưu điểm: tùy theo nhu cầu vốn cho sản xuất mà Nhà cung ứng có thể dễ

dang đàm phán với Doanh nghiệp.

79

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

2.2.3.3. Xây dựng cơ sở dữ liệu Nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC:

Nhận thức vấn đề cấp bách của việc phải xây dựng được hệ thống cơ sở dữ

liệu các nhà cung ứng để quản lý tốt hơn, Tổng Công ty DMC đã đề ra giải pháp là

quy về một đầu mối quản lý chung là Ban Kinh doanh. Đây sẽ là bộ phận chính phụ

trách nguồn hàng mua vào của Tổng Công ty có chức năng tổng hợp, quản lý cơ sở

dữ liệu các nhà cung ứng và thực hiện việc Quản lý mối quan hệ với nhà cung ứng.

Đến nay, Tổng Công ty DMC đã xây dựng được hệ thống cơ sở dữ liệu gồm khoảng

300 nhà cung ứng phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng Công

ty.

Hệ thống thông tin cơ sở các nhà cung ứng phải bao gồm các dữ liệu về:

năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng, sản lượng cung cấp cho thị

trường, sản phẩm cung cấp cho thị trường đáp ứng các tiêu chuẩn nào, thông tin về

sản phẩm, các điều kiện thương mại của nhà cung ứng, thời gian đặt hàng, chính

sách bán hàng,… Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến việc doanh nghiệp sẽ

ra quyết định phân phối sản phẩm vào thị trường nào, lựa chọn đối tượng khách

hàng mục tiêu với giá nào, điều kiện thương mại khi phân phối ra thị trường như thế

nào, điều kiện hợp đồng cung ứng với mỗi khách hàng như thế nào.

Bước đầu Tổng Công ty DMC đã xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu nhà

cung ứng trên cơ sở phân loại/phân nhóm các chủng loại sản phẩm và dịch vụ tương

ứng.

Một số nhà cung ứng chưa từng có kinh nghiệm cung cấp hóa phẩm và dịch

vụ cho ngành Dầu khí vì thế chưa thực sự tạo ra lợi thế thương hiệu cho sản phẩm

do Tổng Công ty DMC phải có chiến lược marketing để tạo ra thị trường cho các

nhà cung ứng. Đây là một thử thách nhưng cũng là yếu tố để Tổng Công ty DMC

trưởng thành hơn, khẳng định vai trò của mình để các nhà cung ứng tin tưởng hợp

tác lâu dài.

Để phát triển thị trường, Tổng Công ty DMC đã phải vừa học vừa làm vì

chất lượng các nhà cung ứng chưa được tuyển chọn kỹ càng, và hầu hết là lần đầu

tiên hợp tác với một số nhà cung ứng để cung ứng sản phẩm và dịch vụ mới,

marketing sản phẩm cho các đơn vị trong ngành. Chất lượng hàng hóa chưa cạnh

80

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

tranh được với các nhà cung ứng “gạo cội” khác (ví dụ: Petechim, Tổng Công ty

Phân đạm và Hóa chất Dầu khí, Viện Dầu khí, Nalco…)

Đối tác phần lớn là các nhà cung ứng có quy mô sản xuất vừa và nhỏ, gần đây mới

ký kết được thêm với một số nhà cung ứng độc quyền trên thị trường, nâng cao khả

năng và chất lượng phục vụ của Tổng Công ty DMC trong dây chuyền cung ứng

cho ngành Dầu khí.

Tổng công ty DMC đang cung cấp cho thị trường hóa chất với chủng loại

nhiều nhưng nhu cầu đặt hàng từ các khách hàng thường với số lượng nhỏ và vừa

nên ít khi được hưởng ưu đãi. Việc quản lý được tổng nhu cầu các hóa phẩm dầu

khí của toàn Tổng Công ty DMC để đặt hàng với số lượng lớn trở thành khách hàng

lớn, nhà phân phối độc quyền của các nhà cung ứng thì sẽ được hưởng nhiều ưu đãi

từ nhà cung ứng, giảm được chi phí trong khâu mua hàng. 2.2.3.4. Ví dụ: Mô hình một dây chuyền cung ứng sản phẩm của Tổng Công ty DMC: Dây chuyền cung ứng hạt nhựa Polypropylene (PP)

a. Giới thiệu chung về dây chuyền cung ứng sản phẩm hạt nhựa Polypropylene (PP):

Từ tháng 9/2009, Tổng Công ty DMC đã nghiên cứu giải pháp quản lý chuỗi

cung ứng hạt nhựa PP và đến tháng 7/2010 khi Nhà máy lọc dầu Dung quất chính

thức đi vào vận hành chuỗi cung ứng hạt nhựa PP mới được hoàn chỉnh. Trong đó,

Tổng Công ty DMC là một đơn vị có chức năng quản lý chuỗi cung ứng cho Nhà

máy sản xuất hạt nhựa Polypropylene (PP): quản lý các nhà cung ứng nguyên vật

liệu, hóa phẩm dầu khí đầu vào cho nhà máy PP; mua và tổ chức phân phối, cung

cấp dịch vụ logistics từ giao nhận và vận chuyển door-to-door hạt nhựa PP là đầu ra

của nhà máy PP; xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường cho sản phẩm hạt

nhựa từ khi nhà máy mới đi vào hoạt động cho đến nay. Tổng Công ty DMC đã

tham gia vào hầu hết các giai đoạn từ khi còn là dự án xây dựng hệ thống dây

chuyền cung ứng sản phẩm hạt nhựa PP cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất. Tôi xin

trình bày dây chuyền cung ứng sản phẩm hạt nhựa Polypropylene đã được mô hình

hóa dạng đơn giản như sau:

81

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hình 9: Cấu trúc dây chuyền cung ứng hạt nhựa PP

CÁC NHÀ CUNG ỨNG

Cung ứng 20% hóa phẩm, chất xúc tác

ầ

TỔNG CÔNG TY DMC

Nguyên liệu khí Propylene

Cung ứng 80 – 90% nguyên liệu, hóa chất, chất xúc tác

ầ

LƯU KHO

NHÀ MÁY LỌC DẦU DUNG QUẤT

NHÀ MÁY PROPYLENE

Tổ chức phân phối hạt nhựa PP

Phân phối 25% sản phẩm hạt nhựa PP

KHÁCH HÀNG SX & TM

Trong đó:

- Nhà cung ứng và nhà phân phối, đồng thời tham gia quản lý chung dây chuyền

cung ứng: Tổng Công ty DMC

- Nhà sản xuất: Nhà máy Lọc dầu Dung Quất và Nhà máy sản xuất Polypropylene.

Dây chuyền cung ứng hạt nhựa PP thực hiện như sau:

Tổng Công ty DMC là đầu mối lựa chọn các nhà cung ứng cung cấp hóa

phẩm, nguyên liệu cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất bao gồm: tìm kiếm, lựa chọn,

đàm phán và ký kết các hợp đồng mua hóa phẩm, nguyên liệu đáp ứng các yêu cầu

của Nhà máy. Trên cơ sở đó ký kết với Nhà máy các hợp đồng bán lại các sản phẩm

đó. Trong toàn bộ dây chuyền cung ứng này, giai đoạn lựa chọn các nhà cung ứng

82

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

có vai trò quyết định nhất vì nếu không thực hiện được giai đoạn này thì dây chuyền

cung ứng cũng không thể bắt đầu.

Sau khi Nhà máy lọc dầu tách lọc dầu thô tách ra sản phẩm khí Propylene.

Khí Propylene này được đưa thẳng sang Nhà máy hóa dầu Polypropylene (nhà máy

PP) trở thành nguyên liệu đầu vào của nhà máy. Sản phẩm đầu ra của Nhà máy PP

là hạt nhựa Polypropylene (hạt nhựa PP) và lúc này Tổng Công ty DMC lại tham

gia vào giai đoạn tổ chức xây dựng thương hiệu cho sản phẩm hạt nhựa PP của Nhà

máy PP và phân phối sản phẩm ra thị trường Việt Nam. Để sản phẩm đến tay khách

hàng và người sử dụng cuối cùng còn phải qua một giai đoạn nữa đó là lưu kho

và/hoặc tổ chức vận chuyển sản phẩm.

Trong dây chuyền cung ứng hạt nhựa PP, Tổng Công ty DMC có thể coi như

một trong các đầu mối tham gia quản lý dây chuyền cung ứng: từ lựa chọn các nhà

cung ứng hóa phẩm, nguyên liệu cho Nhà máy lọc dầu Dung quất và Nhà máy PP,

cho đến bao tiêu phân phối sản phẩm đầu ra hạt nhựa PP đến tận tay khách hàng là

nhà sản xuất trực tiếp hoặc công ty thương mại để tiêu thụ sản phẩm hạt nhựa PP.

b. Ưu điểm:

Nhờ có sự hỗ trợ của Tổng công ty DMC, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất và

Nhà máy PP sẽ không phải quan tâm đến việc lựa chọn nhà cung ứng, đàm phán ký

kết hợp đồng, theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng của các nhà cung ứng, chỉ cần tập

trung vào quản lý hoạt động sản xuất của Nhà máy.

Tổng Công ty DMC đã giúp dây chuyền cung ứng hoạt động thông suốt tại

các khâu mà công ty tham gia: từ việc lựa chọn nhà cung ứng ký kết hợp đồng mua

hàng về, tổ chức giao hàng cho nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Nhà máy PP; tổ chức

tồn chứa sản phẩm hạt nhựa PP tránh lưu kho nhà máy PP ảnh hưởng đến sản xuất

của Nhà máy; tổ chức marketing, phân phối sản phẩm hạt nhựa PP vào thị trường

Việt Nam có hiệu quả.

c. Nhược điểm:

Quản lý cơ sở dữ liệu nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC đang gặp phải

một số vấn đề sau:

83

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Gia nhập thị trường cung ứng hóa chất và dịch cho các khách hàng “khó tính”

trong ngành (Liên doanh Vietsovpetro, PVEP Đại Hùng, Cửu Long JOC,..) gặp

nhiều rào cản do: chất lượng của các nhà cung ứng chưa đáp ứng được yêu cầu của

khách hàng, lực lượng cán bộ còn trẻ, chuyên môn kinh nghiệm chưa đủ vững vàng

để làm việc độc lập.

- Thiếu sự chia sẻ thông tin giữa các mắt xích của chuỗi cung ứng nên sẽ gây khó

khăn khi phối hợp giữa các mắt xích với nhau.

- Vai trò quản lý của các thành phần trong chuỗi cung ứng vẫn chưa thể hiện rõ ràng

nên chưa thực sự mang lại hiệu quả mong muốn.

Nguồn nhân lực chuyên môn còn yếu nên chưa thể đáp ứng được với tốc độ

vận hành của công cụ SRM, hoặc chưa đủ năng lực và kinh nghiệm để tổ chức tích

hợp các giải pháp của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng.

d. Kết luận:

Điểm mạnh:

- Giảm được đáng kể chi phí logistics cho tất cả các thành phần trên toàn chuỗi

cung ứng do nắm được kế hoạch xuất bán của Nhà máy PP và kế hoạch nhập hàng

của Khách hàng nên giảm được chi phí tồn kho, chi phí giao hàng nhờ tăng cường

giao hàng door-to-door.

- Giảm được chi phí quản lý SCM do áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình

quản lý nên các thanh phần trong chuỗi cung ứng đều dễ dàng chia sẻ thông tin qua

các phương tiện điện tử.

Điểm yếu:

- Dự báo thị trường là mắt xích yếu nhất trong chuỗi cung ứng do các yếu tố khách quan tác động vào hành vi của thị trường không có tính chu kỳ nên khó dự đoán xu hướng thay đổi của thị trường.

- Phân phối hạt nhựa PP có tính rủi ro cao do giá hạt nhựa PP rất nhạy cảm với bất kỳ sự thay đổi nào của các yếu tố khách quan: tỷ giá ngoại tệ (USD), thị trường Châu Âu và Trung Quốc,..

84

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP 2.2.3.5. Kết luận chung về công tác quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC:

a. Điểm mạnh:

- Tổng Công ty DMC đã mở rộng được mạng lưới các nhà cung ứng để đa dạng

hóa sản phẩm/dịch vụ, giảm sự độc quyền của nhà cung ứng, nên giảm giá thu mua

sản phẩm và dịch vụ mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ giữ nguyên.

- Tổng Công ty DMC giao hàng theo hình thức giao hàng door to door, cắt giảm

được chi phí lưu kho, bốc xếp, thời gian thực hiện đơn hàng.

- Nhờ đưa ra giải pháp SCM tốt nhất cho khách hàng, linh hoạt trong phương thức

cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng nên mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho

khách hàng khi được sử dụng dịch vụ do DMC cung cấp.

- Cung cấp cho khách hàng dịch vụ trọn gói, với mức chi phí được tối thiểu hóa,

giảm chi phí tồn kho, phân phối sản phẩm/dịch vụ trong thời gian ngắn nhất có thể.

- Tổng Công ty DMC đã xây dựng được thương hiệu của DMC là một trong những

doanh nghiệp cung cấp giải pháp SRM tốt nhất cho khách hàng

- Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của DMC nhờ giảm được tổng chi phí của chủ

sở hữu.

b. Điểm yếu:

- Tổng Công ty DMC đã có một hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu chung về các nhà

cung ứng của toàn Tổng Công ty, tuy nhiên việc lưu trữ dữ liệu vẫn chỉ lưu trữ tản

mát tại từng phòng ban, đơn vị tại mọi bộ phận của Tổng công ty và thu thập từ

nhiều nguồn thông tin khác nhau. Phương thức lưu trữ cơ sở dữ liệu như vậy thực tế

đã khiến cho việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng gặp rất nhiều khó

khăn, ví dụ như:

- Không có sự trao đổi thông tin nội bộ dẫn đến nhiều người thuộc cùng một Tổng

Công ty làm việc với cùng một nhà cung ứng, gây ra sự cạnh tranh nội bộ hoặc

khiến nhà cung ứng nghi ngờ không tin tưởng vào sự chuyên nghiệp và khả năng

hợp tác hỗ trợ của doanh nghiệp nên đôi khi làm kéo dài thời gian đàm phán ký kết

hợp đồng với nhà cung ứng.

85

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Ví dụ: Tổng Công ty DMC đang cần tìm một nhà cung ứng thùng phi đựng hóa

chất dầu khí. Tuy nhiên do lần đầu tiên Tổng Công ty DMC cần sử dụng đến mặt

hàng này nên mới bắt đầu tìm hiểu về các nhà cung ứng sản phẩm này trên thị

trường nên sẽ mất thời gian tham khảo, so sánh chất lượng, giá cả, năng lực của nhà

cung ứng rồi mới lựa chọn được một nhà cung ứng để ký kết hợp đồng mua bán

thùng phi đựng hóa chất dầu khí. Cùng thời gian này, một công ty con vủa Tổng

Công ty DMC là Công ty DMC Miền Nam đã sử dụng từ lâu và đang tiếp tục mua

thùng phi đựng hóa chất dầu khí từ nhà cung ứng mà Tổng Công ty DMC vừa ký

kết hợp đồng mua bán. Điều này cho thấy, nếu có sự trao đổi kịp thời các thông tin

giữa nội bộ Tổng Công ty thì Tổng Công ty DMC có thể không cần qua bước tham

khảo, so sánh chất lượng, giá cả, năng lực của nhà cung ứng rồi mới lựa chọn được

một nhà cung ứng để ký kết hợp đồng mua bán vì đây là bước quan trọng nhất

quyết định cho sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.

86

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SRM CỦA

TỔNG CÔNG TY DMC.

3.1. Bối cảnh kinh doanh và định hướng về chiến lược phát triển kinh doanh

của Tổng Công ty DMC:

3.1.1. Bối cảnh kinh doanh:

Tổng Công ty DMC là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam được Tập đoàn giao nhiệm vụ cung cấp hóa chất và dịch vụ hóa kỹ thuật cho

các đơn vị trong Tập đoàn dầu khí. Từ năm 2009 Tập đoàn Dầu khí đã đưa ra Nghị

quyết 233 về việc sử dụng nội lực trong ngành để phát triển hoạt động kinh doanh.

Quán triệt tinh thần chỉ đạo của Tập đoàn dầu khí, Tổng Công ty DMC đã thực hiện

sử dụng gần 90% sản phẩm và dịch vụ mà các đơn vị trong Tập đoàn có khả năng

cung ứng.

Tổng Công ty DMC đã không ngừng phát triển mở rộng quy mô (thành lập

các công ty con/chi nhánh) hoạt động chuyên môn trong một hoặc một số lĩnh vực

cụ thể để nâng cao năng lực chuyên sâu. Trong bối cảnh các nước Châu Âu vừa

thoát khỏi cuộc khủng hoảng nợ công, nền kinh tế trong nước chịu ảnh hưởng từ

nền kinh tế của các nước phát triển, do vậy giải pháp trong các năm 2012 - 2013 là

DMC phải cắt giảm các chi phí trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, để sử dụng

các nguồn lực của mình có hiệu quả thì DMC đã sử dụng công cụ SCM vào quản lý.

Bản thân DMC đã thực hiện việc tái cấu trúc tổ chức lại công ty cắt giảm chi phí

phát sinh từ nội tại công ty, bước tiếp theo là DMC giảm chi phí quản lý SCM từ

phía cung ứng nâng chất lượng quản lý từ SCM lên ASCM, công cụ để DMC thực

hiện cắt giảm chi phí cung ứng cho mỗi đơn vị sản phẩm là SRM.

Vì vậy sau đây Tôi chỉ xem xét SRM trong SCM dưới góc độ quản trị và đề

xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng quản lý SRM của DMC, cụ thể:

3.1.2. Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty DMC 2010 - 2025:

- Mục tiêu trọng tâm đặt ra là Tổng Công ty DMC phải phát triển thị trường cung

cấp hóa chất khai thác cho các hoạt động khai thác, thăm dò và tìm kiếm dầu khí,

phát triển mảng dịch vụ cung cấp và pha chế hóa chất theo yêu cầu khách hàng.

- Tiếp tục đầu tư phát triển 3 căn cứ hóa chất tại 3 miền, có khả năng cung cấp toàn

bộ các dịch vụ: logistics (ví dụ: vận tải, giao nhận, tồn trữ, pha trộn hóa chất…),

87

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

cung cấp dịch vụ dung dịch khoan (gồm: hóa chất, kỹ sư), cung cấp hóa chất cơ

bản, hóa chất chuyên ngành phục vụ cho khoan khai thác dầu khí, công nghiệp lọc -

hóa dầu…

- Đầu tư tài chính, góp vốn thành lập công ty liên doanh liên kết tại nước ngoài để

tìm kiếm các cơ hội hợp tác mới phát triển hoạt động khai khoáng, khoan khai thác

dầu khí, cung cấp hóa chất dịch vụ dung dịch khoan.

- Về nguồn nhân lực, Tổng Công ty DMC hiện có đội ngũ cán bộ công nhân viên

gần 700 người, trong đó 90% cán bộ là có trình độ Đại học hoặc trên Đại học. Tổng

Công ty DMC đang tiếp tục đầu tư đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để bồi dưỡng

thành các cán bộ nguồn phục vụ cho sự phát triển Tổng Công ty DMC trong tương

lai.

3.2. Đề xuất các giải pháp cải tiến SRM:

Tuy nhiên, để quản lý tốt mối quan hệ nhà cung ứng không phải là công việc

đơn giản đòi hỏi nguồn nhân lực sử dụng trong SRM phải được đào tạo chuyên môn

tốt, có ky năng đàm phán sáng tạo, linh hoạt, chủ động xử lý được các tình huống

có thể phát sinh.

Vì thế, Tổng Công ty DMC nên xem xét áp dụng các giải pháp như dưới đây

để Tổng Công ty DMC sẽ tạo lập được lợi thế cạnh tranh trong hoạt động quản lý

SCM không chỉ trong ngành Dầu khí mà còn thể hiện khả năng cạnh tranh cao về

chất lượng và giá cả so với các đơn vị ngoài ngành.

3.2.1. Giải pháp 1:

3.2.1.1. Tại sao nên đưa công nghệ thông tin vào quản lý SRM?

Sử dụng công nghệ để hỗ trợ các mối quan hệ hợp tác: Thông tin trong hợp

tác là tối quan trọng, đặc biệt trong mức độ hợp tác liên kết và hợp tác đồng bộ. Vì

vậy, việc sử dụng các công nghệ trong lĩnh vực truyền thông là tối cần thiết. Các

công nghệ mới giúp cho việc truyền tải, chia sẻ thông tin diễn ra một các đơn giản

và chất lượng. Ví dụ: truyền tải dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI),

internet, công nghệ B2B portal. Công nghệ chỉ là điều kiện cần chứ không phải là

điều kiện đủ, để thành công cần phải có cơ cấu tổ chức, các chu trình, cách thức đo

lường hoạt động,..;

88

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Xem xét vấn đề quản trị SRM về góc độ công nghệ thông tin thì một số ưu

điểm điển hình thu được từ SRM đó là giúp Doanh nghiệp định hướng thanh công

các vấn đề sau:

- Hợp tác để giải quyết các vấn đề xung quanh hệ thống thông tin khác nhau và sử

dụng một kiến trúc mở dựa trên mạng Internet để gửi các giao tiếp dữ liệu quan

trọng.

- Một sự thỏa thuận chung trên các công cụ dịch thuật cho phép chia sẻ thông tin

giữa các hệ thống cổng thông tin không đồng nhất và cho phép sử dụng các ứng

dụng trong trường mạng ảo.

- Giao dịch trực tuyến cho khả năng hiển thị thông tin sản phẩm và biểu hiện các

dòng chảy tài chính của một chuỗi cung ứng đầy đủ.

- Cho khả năng cung cấp trực tuyến các công cụ hỗ trợ hợp tác trong việc liên tục

tìm kiếm các cải tiến với các bước thực hiện quá trình xa hơn trên chuỗi cung ứng.

3.2.1.2. Mục tiêu:

Sử dụng công nghệ thông tin vào SRM để cải thiện các chi phí mua sắm

nguyên vật liệu: giảm chi phí tìm kiếm nhà cung ứng, tạo kho lưu trữ dữ liệu gần

như vô hạn, dễ dàng kết nối với nhà cung ứng trong thời gian ngắn.

Các thuật toán và phần mềm sẽ được lựa chọn để cải thiện tính chính xác của

dự báo và lập kế hoạch nhu cầu phù hợp với khả năng cung cấp. Thời gian chu kỳ

cũng sẽ co lại như bước thêm giá trị không được loại bỏ. Trong dòng chảy tài chính,

chương trình sẽ được giới thiệu để tăng tốc độ thanh toán và loại bỏ bất kỳ lỗi nào

và hòa giải. Trong ngắn hạn, kết quả của SRM cho thấy các đội bóng trở lại với một

danh sách giặt ủi phương tiện đáng ngạc nhiên để thêm lợi ích cho cả hai công ty.

Động cơ mua có thể được áp dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho các loại mua thấp

hơn

Khi công ty xây dựng mối quan hệ SRM của nó, nó sẽ tìm thấy ở đây là một

số lợi ích phụ trợ. Khi hầu hết các công ty tiến bộ với cải thiện chuỗi cung ứng nội

bộ, họ luôn luôn bắt đầu xem xét mua sắm hệ thống điện tử để đơn giản hóa, kiểm

soát và tự động hoá việc mua hàng hoá và dịch vụ từ nhiều nguồn. Dịch vụ phần

mềm được xem xét và được sử dụng cho nhu cầu tổng hợp, lựa chọn nguồn, và

giảm thời gian giao dịch và chi phí. Chợ và bán đấu giá được sử dụng để tìm thấy

cơ hội tiết kiệm. Cổng thông tin mua được thành lập để chia sẻ yêu cầu để trích dẫn

89

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đấu thầu với các nhà cung cấp được lựa

chọn. Vị trí đặt hàng, theo dõi và thanh toán có thể được xử lý với cổng thông tin

như vậy. Nhiều công ty hiện đang mở rộng các kỹ thuật mạng dựa trên những gì đã

được ban đầu một nỗ lực để giảm chi phí gián tiếp loại mua trực tiếp hơn.

Khi SRM nỗ lực đang được tiến hành với một nhà cung cấp chiến lược, công

ty tài trợ có thể có một bước trở lại và áp dụng các thông tin phát triển trong quá

trình lựa chọn và hành động để giúp những người mua với các cấp có loại mua thấp

hơn từ các nhà cung cấp phân đoạn thấp bằng cách tận dụng các kỹ thuật thương

mại điện tử. Khi công ty nhìn vào "tỷ lệ cược và kết thúc" và "hàng hóa", ví dụ, và

làm thế nào họ có nguồn gốc từ các nhà cung cấp "cơ bản", một cơ chế tự động có

thể làm cho tinh thần tốt. Câu hỏi đặt ra làm thế nào để chúng ta lựa chọn trong số

rất nhiều các tủy chọn có sẵn?

Một câu trả lời nằm ở việc áp dụng một mạng lưới so sánh phần mềm. Điều

đó có nghĩa là công ty liệt kê các nhà cung cấp phần mềm khác nhau được xem xét

và phát triển một mạng lưới cho thấy trọng tâm chiến lược của việc chào bán,

trưởng thành của nhà nước đó cung cấp, các khía cạnh tích cực và tiêu cực của việc

sử dụng cung cấp, và thông tin về bất kỳ cài đặt trong một tương tự ngành công

nghiệp mà có thể có sẵn cho mỗi công ty. Ý tưởng là để có các loại chi tiêu lái xe

lựa chọn công nghệ hỗ trợ và áp dụng chi tiêu / cung cấp phân tích ưu tiên như thế

lựa chọn và áp dụng. nào các công cụ tìm nguồn cung ứng được

Có là một trong những biến chứng. Có động cơ mua rất nhiều và giải pháp phần

mềm đang được cung cấp, nó thường rất khó để phù hợp với phần mềm thích hợp

với thể loại thích hợp. Trong thực tế, cảnh quan đã trở thành gần như rải rác với sự

lựa chọn, và nhiều như chúng tôi muốn cung cấp sự giúp đỡ và tư vấn, nó là hơi

mạo hiểm để liệt kê các điều kiện hiện tại như mua lại và sáp nhập đang thay đổi

cảnh quan. Một danh sách gần đây của các nhà cung cấp chủ yếu, bao gồm cả

những người thực hiện dịch vụ bán đấu giá, bao gồm: Agile, Ariba, Clarus, Thương

mại Một, Siêng năng, Emptoris, FreeMarkets, Healy Hudson, iPlanet,

i2Technologies, MindFlow, MRO phần mềm, Oracle, PeopleSoft, Peregrine

Systems, PurchasePro, SAP, và Verticalnet. Các yêu cầu nguồn cung ứng, hoặc

danh sách ngắn các ứng cử viên được lựa chọn bởi các công ty thu mua được đặt

90

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

trên lưới so sánh và người mua phù hợp với quan điểm của khả năng động cơ để tự

động hóa và cải thiện một số hoặc hẩu hết các nhóm mua.

Trong khi có không có dữ liệu định sẵn để xác định chính xác bao nhiêu của

tổng số mua các công cụ phần mềm đã hấp thụ, ước tính hợp lý nơi e-mua sắm vào

khoảng 15%. Vì vậy, đối với hầu hết các công ty sử dụng kỹ thuật như vậy, nó đã

trở thành một phần quan trọng của quá trình mua. Chẳng hạn điện tử mua

signigicantly đã tiến triển qua việc sử dụng các phiên đấu giá và hiện nay bao gồm

toàn bộ một lĩnh vực điện tử - tìm nguồn cung ứng các công cụ: tiêu tốn nhiều phân

tích và lập kế hoạch, các thư mục tìm nguồn cung ứng, vật liệu trực tiếp tìm nguồn

cung ứng, RFQ quy trình làm việc, hợp tác, sự kiện đấu thầu, đấu thầu phân tích,

đàm phán hợp đồng, thỏa thuận trao đổi kinh doanh và quản lý chất lượng nhà cung

ứng.

Trong ngắn hạn, có một plethora của các dịch vụ và công ty cũng nên phân

loại ra những tùy chọn so với nhu cầu của các chuyên mục mà họ sẽ được áp dụng.

Theo các chuyên gia ở tuần thông tin, các "mục tiêu chính là tìm giải quyết tốt nhất,

đúng sản phẩm, sẵn sàng sản phẩm đầy đủ, và giá cả chấp nhận được." "Các doanh

nghiệp cần, hơn nữa", họ giải thích, "để đánh giá giá không chỉ, mà còn thuộc tính

chẳng hạn như nhà cung cấp đáp ứng, mức độ dịch vụ, lịch sử giao hàng, và đánh

giá sự hài lòng của khách hàng [11, trang 1]. Các tác giả trình bày một phân tích rất

tốt của một số e-mua sắm nhà cung cấp lớn có thể sẽ rất hữu ích như một công ty

xây dựng của nó so sánh lưới. [11, trang 4-6] thông tin tương tự có sẵn thông qua

nghiên cứu AMR trụ sở tại Boston.

Mặc dù phần lớn chiến lược của SRM có thể được thực hiện mà không cần

phần mềm ứng dụng công nghệ tại các điểm ngay trong mô hình kinh doanh cùng

phát triển chỉ cần người kinh doanh có đủ năng lực, kinh nghiệm, có khả năng phân

tích tình hình chính trị xung quanh để tìm ra đối sách chăm sóc đối tác là các nhà

cung cấp - những người có kinh nghiệm lớn nhất sẽ đồng ý thiết lập liên minh và

thỏa hiệp vì lợi ích của liên minh mới là những người thống trị các mối quan hệ,

tuy nhiên công nghệ sẽ tăng cường quá trình thu thập thông tin, nhờ các tiêu chuẩn

thông tin liên lạc, các quy trình kinh doanh thông thường được công nhận bởi tất cả

các bên, một trong những tính năng quan trọng của giải pháp công nghệ thông tin là

91

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

tạo ra khả năng liên kết các phần mềm khác nhau và các ứng dụng trên một doanh

nghiệp mở rộng, nơi mà mỗi thành phần là một chuyên gia về cách tốt nhất để giao

tiếp, đẩy nhanh hợp tác, song cũng không nên áp dụng giải pháp công nghệ quá

sớm.

Hiện nay có ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ứng dụng hệ

thống phần mềm ERP để quản lý. Hệ thống cơ sở dữ liệu từ đầu mua nguyên liệu

đến khi giao đến khách hàng của DMC đang phát triển với tốt độ cao vì vậy để hỗ

trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trong tương lai Tổng Công ty DMC nên xem

xét đầu tư hệ thống phần mềm ERP trong triển khai SCM.

3.2.2.3. Lợi ích mà công nghệ thông tin mang lại:

Phát triển được môi trường internet chung cho chuỗi cung ứng thì tất cả các

hình thức thông tin có thể được chia sẻ bằng một cú nhấp chuột, các thành phần của

chuỗi cung ứng chỉ cần bám vào các cơ sở dữ liệu này và chỉ cần chia sẻ cái mình

cần không quan trọng bằng việc các thành phần của chuỗi cung ứng phải cùng nhau

tiến hành thực hiện để xây dựng chuỗi cung ứng tiên tiến nhưng cơ sở dữ liệu này

cũng rất quan trọng có thể giúp cả hai bên liên kết được với nhau được mở ra và

chia sẻ thông qua thiết kế một hệ thống nội mạng tương tác cho mục đích như vậy.

Những suy nghĩ mới nói rằng thái độ này ngăn cản sẽ khiến bạn không nhận thấy

được các giá trị ẩn và tiết kiệm có thể đến từ một mối quan hệ chia sẻ, cởi mở hơn.

Kiến thức thu được bởi bất cứ phương tiện gì đều trở thành một yếu tố quan trọng

của SRM.

Khi Doanh nghiệp áp dụng SRM sẽ gặp một số khó khăn như việc tìm kiếm

phương tiện để thiết lập 1 môi trường xử lý kỷ luật, trung thực, và chiến lược theo

định hướng xung quanh mối quan hệ nhà cung cấp để đảm bảo rằng các nỗ lực

mạng là hài hòa mang lại những điều kiện tối ưu cho tất cả người tham gia. Từ một

người mua, tình trạng này đã vượt quá xa chiến lược tìm nguồn cung ứng, mua sắm

điện tử và kỹ thuật tiên tiến thu mua. Nó liên quan đến việc lựa chọn một nhà cung

cấp, vài chiến lược và làm việc siêng năng với họ để tìm thấy những phương tiện tối

ưu hóa hợp tác cho lợi ích chung. Từ góc độ khác, nó cũng liên quan đến một liên

minh giữa các văn phòng mua trưởng (CPO) và giám đốc thông tin (CIO).Với sự

hợp tác nội bộ này, hai tổ chức của họ tìm kiếm những nhà cung cấp mà họ có thể

92

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

thiết kế, thử nghiệm và áp dụng các hệ thống truyền thông tương tác cần thiết cho

mạng lưới hợp tác.

3.2.2.4.Kết quả mong đợi đạt được khi ứng dụng công nghệ thông tin:

- Đó là có sự trao đổi, cập nhật thông tin với các nhà cung ứng thường xuyên để

nắm được thông tin về tồn kho, giá của hàng hóa và dịch vụ, đánh giá được khả

năng phát triển thị trường của nhà cung ứng cho thị trường tương ứng với mỗi giai

đoạn về nhu cầu thị trường.

3.2.2. Giải pháp 2:

3.2.2.1. Cơ sở đưa ra giải pháp:

Hiện nay, Tổng Công ty DMC mới chỉ cung cấp được cho khoảng 10% cho

tổng nhu cầu hóa chất của thị trường trong ngành Dầu khí đầy tiềm năng phát triển.

Tuy nhiên phải có các dữ liệu khảo sát thị trường thực tế để đưa ra các quyết định

mua hàng: mua gì? mua của ai? mua như thế nào?

3.2.2.2. Nội dung thực hiện:

Tăng ngân sách dành cho hoạt động khảo sát thị trường để tìm thêm các nhà

cung ứng sản phẩm và dịch vụ mấy năm gần đây mới được quan tâm đến, việc phát

triển thị trường mới không lớn.

3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp:

- Chủ động thu xếp tài chính của Tổng Công ty DMC khi thường xuyên liên hệ với

khách hàng nắm bắt được kế hoạch nhập hàng, khả năng thanh toán của khách hàng

để lập kế hoạch mua hàng, thu xếp tài chính.

- Quyết định giá phân phối sản phẩm/dịch vụ chính xác hơn, sử dụng hiệu quả

nguồn lực của DMC do các báo cáo phân tích thị trường có chất lượng, dự báo khá

chính xác do nắm được nhiều thông tin để ra quyết định về giá căn cứ vào các báo

cáo thị trường.

- Tổ chức tốt khâu vận chuyển, giao nhận tại hai đầu mua bán hàng hóa, dịch vụ để

kiểm soát được tiến độ giao hàng, từ đó đánh giá được tiến độ thực hiện công việc

của nhà cung ứng.

- Xây dựng được lòng tin với đối tác nhà cung ứng và khách hàng, thiết lập mối

quan hệ tốt để hỗ trợ các bên trong quá trình thực hiện hợp đồng.

93

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

- Đào tạo được lực lượng cán bộ có năng lực đảm nhận các công việc đòi hỏi sự

sáng tạo, linh hoạt,..

3.2.2.4. Hiệu quả mong đợi:

Quản lý mối quan hệ giữa nhà cung ứng với Tổng Công ty DMC là cần thiết

để đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào cho chuỗi cung ứng được thông suốt.

3.2.3. Giải pháp 3

3.2.3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Nguồn lực con người luôn là nhân tố quyết định sự thanh bại của bất kỳ

doanh nghiệp nào vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất tạo ra giá trị gia tăng

cho sản phẩm và dịch vụ, là nhân tố giúp cho chuỗi cung ứng hoạt động tốt. Tổng

Công ty DMC nên xem xét đến đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực để đào tạo

nguồn nhân lực vừa giỏi chuyên môn vừa thể hiện tác phong làm việc chuyên

nghiệp.

3.2.3.2. Lợi ích mang lại:

- Tăng năng suất của mỗi lao động do tăng về chất của nguồn nhân lực.

- Thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với nhân viên, chính sách nhân viên này sẽ

là yếu tố để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

3.2.3.3. Biện pháp thực hiện:

Cử nhân viên đi đào tạo nước ngoài theo các kế hoạch ngắn hoặc dài hạn phù

hợp với chiến lược phát triển con người của Tổng Công ty DMC.

Tạo điều kiện cho các nhân viên có năng lực muốn trau dồi kỹ năng của

mình theo nguyện vọng của họ.

3.2.3.4. Hiệu quả mong đợi:

Thu hút được ngày càng nhiều nguồn nhân lực có chất lượng trình độ Đại

học/trên Đại học thi tuyển vào công ty.

Giữ chân được các nhân viên có năng lực và kinh nghiệm làm việc lâu dài

với công ty.

94

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

KẾT LUẬN

Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong khi nguồn lực của mỗi

doanh nghiệp là hữu hạn, để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp phải tìm được

hướng đi mới cho mình thông qua việc cải tiến công nghệ, chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên yếu tố tiềm năng mà mỗi doanh nghiệp cần khai thác đó là cải tiến các

quy trình quản lý chuỗi cung ứng sản phẩm/dịch vụ để cung cấp cho thị trường

những sản phẩm có chất lượng ngày một tốt hơn tốn ít chi phí nhất.

Tổng Công ty DMC đã và đang áp dụng các giải pháp quản lý SCM và từng

bước cải tiến nâng cao chất lượng quản lý lên cấp độ mới cấp độ quản lý ASCM

thông qua công cụ SRM. Để nâng cao chất lượng của quản lý SRM Tổng Công ty

đã xây dựng bộ giải pháp SRM tốt nhất cho quản lý, tối ưu hóa được các chi phí

mua hàng, chi phí logistics.

Tuy nhiên, để áp dụng SRM không phải là công việc đơn giản đòi hỏi sự linh

hoạt trong phương thức thực hiện, mở rộng mối quan hệ liên tục, lưu trữ và duy trì

mối quan hệ trong dài hạn. Do vậy, nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu quản lý

SRM phải được đào tạo chuyên môn tốt, có khả năng sáng tạo, linh hoạt, kỹ năng

xử lý được các tình huống có thể phát sinh. SRM cung cấp giải pháp tốt nhất cho

nhà quản lý nên phải có sự linh hoạt trong phương thức mua hàng để tối đa hóa lợi

nhuận và tối thiểu hóa chi phí mang lại hiệu quả tốt nhất cho chuỗi cung ứng khi

Tổng Công ty DMC áp dụng đúng các quy trình mua hàng đã xây dựng được.

Mục tiêu của đề tài nhằm xây dựng cơ sở khoa học và thực tiến phục vụ việc

đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý mối quan hệ nhà cung

ứng cho Tổng Công ty DMC trong giai đoạn hiện nay.

Từ mục tiêu trên, nhờ vào những kiến thức nhận được trong khóa học Thạc

sỹ quản trị kinh doanh – Viện đào tạo sau đại học trường ĐHBK Hà Nội, niên khóa

2009 – 2011, đề tài “Nâng cao chất lượng quản lý mối quan hệ với các nhà cung

ứng của Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP (DMC)”

được nghiên cứu với mong muốn đưa ra mục tiêu và giải pháp nhằm nâng cao năng

lực quản lý từ phía cung ứng cho Tổng Công ty DMC.

Trên cơ sở kết hợp lý luận về những vấn đề cơ bản về quản lý chuỗi cung

ứng sản phẩm tại Tổng Công ty DMC: khái niệm quản lý chuỗi cung ứng, quản lý

95

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

mối quan hệ nhà cung ứng, phân tích quá trình mua hàng, phân tích chi phí mua

hàng và thực tế áp dụng tại Tổng Công ty DMC, luận văn đã thực hiện một số

nhiệm vụ sau:

(cid:57) Phân tích tình hình, thực trạng hệ thống quản lý nhà cung ứng tại Tổng Công ty

DMC.

(cid:57) Rà soát, phân tích năng lực quản lý nhà cung ứng của Tổng Công ty DMC hiện

nay.

(cid:57) So sánh, đánh giá và phân tích nguyên nhân cần nâng cao năng lực quản lý mối

quan hệ nhà cung ứng.

(cid:57) Đưa ra mục tiêu và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng

Công ty DMC trong giai đoạn 2010 – 2025. Trên cơ sở đó đã đề xuất kiến nghị đối

với Tổng Công ty DMC trong quá trình ứng dụng SRM.

Tuy nhiên vì thời gian và trình độ có hạn, luận văn không thể tránh khỏi các

khiếm khuyết. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô, các

cá nhân quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn.

Được sự quan tâm giúp đỡ của các bạn bè, đồng nghiệp trong Tổng Công ty

DMC, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, các Thầy Cô giáo khoa Kinh tế,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình và khoa học của

Thầy giáo hướng dẫn là TS. Cao Tô Linh, qua quá trình nghiên cứu đề tài luận văn,

Tôi đã nâng cao được nhận thức và hệ thống hóa được nhiều kiến thức quý báu. Tôi

xin chân thanh cảm ơn các Thầy Cô giáo của Khoa Kinh tế, Viện đào tọa sau Đại

học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các đồng nghiệp Tổng Công ty DMC, các

bạn bè, gia đình và thầy giáo TS. Cao Tô Linh đã giúp đỡ Tôi hoàn thanh luận văn

tốt nghiệp./.

96

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Công Bình, (6/2008) Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Thống Kê.

2. TS Cao Tô Linh, (2010), Bài Giảng Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu, ĐH Bách

Khoa Hà Nội.

3. Tổng Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí – CTCP (DMC), (2010),

Chiến lược phát triển công ty đến năm 2015 và tầm nhìn đến 2025, Tổng Công ty

DMC.

4. Luật đấu thầu của Quốc hội Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam số 61/2005/QH11 ngày

29/11/2005.

5. Charles C Boirier, An Advanced Supply Chain Management Technique.

6. Gartner Consulting - SRM, “Enterprises Drive Competitive Advantage through

SRM” White paper prepared for People Soft, San Jose, CA, April 16, 2001, pp.1-14

7. DeGraeve, Zeger and Roodhooft, Filip, “A Smarter Way to Buy”, Harvard

Business Review, June 2001, pp. 22 - 23

8. Foust, Brook, Shin, Douglas, and Shehab, Joshua, “Current Offerings vary in

support of supplier relationship management”

9. J.D.Edwards, “Delivering Results for Manufacturers Serving the Retail Sector”,

February 2003

10. “Supplier Relationship Management - A Supply network under control delivers

value”, Business Process Solution, TXT Perform 2008

11. Download từ các website:

www.pvn.vn

www.pvdmc.com.vn

www.vendormanagedinventory.com

http://scm.ncsu.edu

www.informationweek.com

97