Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chuỗi giá trị để hội nhập quốc tế tại Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

VƯƠNG QUAN TRƯỜNG

XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ HỘI NHẬP QUỐC TẾ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

VƯƠNG QUAN TRƯỜNG

XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ HỘI NHẬP QUỐC TẾ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. TRẦN TIẾN KHAI

Tp. Hồ Chí Minh - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa

học của PGS.TS. Trần Tiến Khai. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là

trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong

các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập

từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của

các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung

luận văn của mình. Trường đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh không liên quan đến

những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có).

TP. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2016

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1: Mở đầu ........................................................................................................... 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................ 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .................................................................................. 2

1.3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu ...................................................... 3

1.4 Bố cục của luận văn ................................................................................................... 3

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan ......................................... 5

2.1 Tổng quan lý thuyết ................................................................................................... 5

2.2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước ............................................................. 23

Chương 3: Chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới và Việt Nam ............ 25

3.1 Ngành công nghiệp chiếu sáng và những đặc trưng của nó .................................... 25

3.2 Chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu ............................................. 28

3.3 Chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng Việt Nam ........................................... 32

Chương 4: Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 34

4.1 Tiếp cập nghiên cứu chuỗi giá trị và chọn lựa ........................................................ 34

4.2 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 34

4.3 Giới thiệu công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang ................................................. 35

Chương 5: Xây dựng và phân tích chuỗi giá trị của Điện Quang và các thảo luận ...... 38

5.1 Xác định chuỗi giá trị của công ty CP bóng đèn Điện Quang................................. 38

5.2 Nghiên cứu chuỗi giá trị khi hội nhập quốc tế tạo công ty cổ phần bóng đèn Điện

Quang ............................................................................................................................. 42

5.3 Kết quả và bàn luận ................................................................................................. 51

Kết luận và kiến nghị ..................................................................................................... 52

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Dàn ý phỏng vấn chuyên gia

Phụ lục 2: bản ghi phép tóm tắt nội dung phỏng vấn

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LED Light Emitting Diode – đi-ốt phát quang: một công nghệ chiếu sáng

được phát minh từ những năm 1960 làm thay đổi cơ bản việc chiếu

sáng đi từ chiếu sáng truyền thống với đèn huỳnh quang, đèn sợi đốt

sang dạng chiếu sáng điện tử với hiệu suất và hiệu quả cao hơn rất

nhiều.

ODM Nhà thiết kế và chế tạo sản phẩm theo đơn đặt hàng là cách gọi một

mô hình kinh doanh, một loại doanh nghiệp thiết kế và sản xuất ra một

sản phẩm với những yêu cầu cụ thể của hãng khác rồi gắn nhãn hiệu

của hãng khác đó mà tiêu thụ. ODM khác với nhà sản xuất gia công ở

chỗ ODM tự thiết kế và thường đăng ký bằng sáng chế cho thiết kế

của mình. Số lượng doanh nghiệp theo mô hình kinh doanh này càng

ngày càng tăng. Một ODM có thể cung ứng sản phẩm cho nhiều hãng

sở hữu nhãn hiệu khác nhau. Một hãng sở hữu nhãn hiệu cũng có thể

đặt hàng từ nhiều ODM khác nhau. (Theo Wikipedia)

OEM Nhà sản xuất phụ tùng gốc là những hãng thực sự sản xuất một sản

phẩm mặc dù sản phẩm đó lại mang nhãn hiệu của hãng khác. Đây là

các công ty thực sự chế tạo ra một phụ tùng nào đó. Khác với những

người buôn bán lại, làm tăng giá trị hàng hóa. Họ là những nhà chế

tạo, sửa chữa, bỏ vào bọc, và bán ra phụ tùng đó. (Theo Wikipedia)

SMT Công nghệ dán bề mặt, hay SMT, viết tắt của các từ tiếng Anh Surface

Mount Technology là thuật ngữ của chuyên ngành chế tạo điện tử, để

chỉ một công nghệ chế tạo các bo mạch. (Theo Wikipedia)

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Chuỗi giá trị tổng quát của M. Porter .............................................................. 6

Hình 2.2 Các mối quan hệ trong một chuỗi giá trị đơn giản) ......................................... 8

Hình 2.3 Chuỗi giá trị mở rộng của ngành nội thất gỗ .................................................. 10

Hình 2.4 Một hay nhiều chuỗi giá trị ........................................................................... 11

Hình 2.5 Mô hình đường cong Stan Shih ...................................................................... 20

Hình 2.6 Chuỗi giá trị toàn cầu của trái cây và rau quả ................................................ 21

Hình 2.7 Chuỗi giá trị toàn cầu của dịch vụ ngoài khơi ................................................ 22

Hình 3.1 Xu hướng thị trường chiếu sáng toàn cầu ...................................................... 35

Hình 3.2 Các đối thủ chính trong chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu. ............................ 30

Hình 3.3 Chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu ................................................................... 31

Hình 3.4 Chuỗi giá trị chiếu sáng LED ......................................................................... 31

Hình 3.5 Chuỗi giá trị quốc tế cho ngành công nghiệp chiếu sáng do tác giả đề xuất. 32

Hình 3.6 Chuỗi giá trị chiếu sáng Việt Nam ................................................................ 33

Hình 3.7 Mô hình công ty Điện Quang ......................................................................... 37

Hình 4.1 Chuỗi giá trị công ty Điện Quang (hiện tại) .................................................. 41

Hình 4.2 Chuỗi giá trị và đánh giá năng lực của Điện Quang khi tham gia thị trường

toàn cầu ......................................................................................................................... 43

Hình 4.4 Chuỗi giá trị của Điện Quang được điều chỉnh để phù hợp với việc hội nhập

vào chuỗi giá trị chiếu sáng thế giới ............................................................................. 49

CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết của đề tài:

Vấn đề toàn cầu hóa đã, đang và sẽ thành một trong những vấn đề còn được bàn

bạc ngày càng nhiều hơn trong môi trường và bối cảnh phát triển ngày càng nhanh và

mạnh trên toàn thế giới. Đứng trước thách thức rõ ràng đó, để phát triển nhanh hơn và

mạnh hơn nữa trên thị trường thế giới, công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang đã và đang

có những chiến lược và chính sách để có thể định hướng và hoạch định chiến lược để

phát triển hơn nữa trong lĩnh vực chiếu sáng.

Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1973, Điện Quang đã xác định ngành nghề

hoạt động là chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện đồng thời cam kết

cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao. Đến nay, Điện Quang

vẫn kiên định phát triển chuyên sâu theo đúng ngành nghề đã chọn và không ngừng đầu

tư nghiên cứu phát triển các giải pháp chiếu sáng kỹ thuật cao và dịch vụ chuyên nghiệp

trong dân dụng và công nghiệp. Với 5 nhà máy có dây chuyền sản xuất đồng bộ và hiện

đại đạt tiêu chuẩn quốc tế (trong đó 1 nhà máy đặt tại Venezuela), Điện Quang có khả

năng kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm

ra thị trường. Sản phẩm Điện Quang đã vinh dự nhận được nhiều giải thưởng uy tín về

chất lượng và thương hiệu như đạt chứng nhận CE hợp chuẩn an toàn của Châu Âu,

được Bộ Công thương cấp nhãn “Ngôi sao năng lượng Việt” chứng nhận sản phẩm tiết

kiệm năng lượng, được Bộ Tài nguyên và Môi trường cấp “Nhãn Xanh Việt Nam” chứng

nhận sản phẩm thân thiện với môi trường và người sử dụng. Thương hiệu Điện Quang

liên tục được Chính phủ Việt Nam công nhận là “Thương hiệu Quốc gia” và được người

tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hiện Điện Quang cung cấp ra

thị trường hơn 1.000 sản phẩm chiếu sáng và thiết bị điện các loại theo định hướng “An

toàn – Tiết kiệm – Thân thiện môi trường”. Không chỉ cung cấp các sản phẩm chiếu

sáng, với mong muốn cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng giải pháp hoàn chỉnh

cho các công trình, Điện Quang còn cung cấp cho khách hàng các dịch vụ về tư vấn,

thiết thế và thi công các công trình chiếu sáng dân dụng và công nghiệp.

Với định hướng phát triển rõ ràng và mong muốn phát triển nhiều hơn nữa nhằm

hoàn thiện bản thân và có những định hướng phát triển sâu hơn trong ngành công nghiệp

chiếu sáng, công ty CP bóng đèn Điện Quang cần nghiên cứu sâu hơn về chuỗi giá trị

chiếu sáng quốc tế và ở Việt Nam nhằm có được cái nhìn rõ ràng hơn về xu thế và công

nghệ trong lĩnh vực chiếu sáng.

Ngành công nghiệp chiếu sáng hiện nay đang được phát triển rất nhanh và chịu

nhiều ảnh hưởng bởi sự phát triển của công nghiệp điện tử. Các thành quả của ngành

công nghiệp điện tử đều được sử dụng vào ngành công nghiệp chiếu sáng và các cuộc

cách mạng trong công nghệ chiếu sáng bắt nguồn từ công nghệ điện tử. Tuy nhiên, ngành

công nghiệp chiếu sáng lại có những đặc thù riêng mà ngành công nghiệp điện tử không

có: tính độc lập và tiếp cận thẳng đến người tiêu dùng, tính công nghệ trong lĩnh vực

chiếu sáng, v.v.

Ngành chiếu sáng từ những năm gần đây đã chuyển sang hẳn chiếu sáng bán dẫn.

Sự thay đổi này làm cho những doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Điện Quang nói

riêng gặp phải khó khăn trong định hướng cũng như định vị để phát triển. Các lợi thế về

công nghệ chiếu sáng cũ (chiếu sáng bằng đèn dây tóc, đèn huỳnh quang và đèn cao

áp…) gần như biến mất khi thị trường chiếu sáng toàn cầu chuyển sang dạng chiếu sáng

bán dẫn. Vì thế việc phân tích và xác định chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu là việc bức

thiết phải làm và quan trọng hơn là phải làm hiệu quả để có thể tìm ra được con đường

phù hợp cho ngành chiếu sáng Việt Nam phát triển và khẳng định mình trên thị trường

chiếu sáng toàn cầu, nơi các doanh nghiệp lớn trong ngành cũng đang lao đao để thích

nghi với sự phát triển của chiếu sáng hiện đại, chiếu sáng bán dẫn.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về chuỗi giá trị và chuỗi giá trị toàn

cầu của ngành công nghiệp chiếu sáng, khả năng tham gia và vị thế của các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung và của Điện Quang nói riêng khi tham gia và chuỗi giá trị toàn cầu.

Từ đó sẽ giải quyết 3 vấn đề chính:

a. Tổng quan lý thuyết về chuỗi giá trị và xác định cách thức áp dụng chuỗi giá trị để

gia tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây sẽ là lý thuyết cơ bản

xuyên suốt quá trình nghiên cứu và định hướng cho việc nghiên cứu

b. Xác định được chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công nghiệp chiếu sáng. Từ những

giá trị toàn cầu đó có thể suy ra chuỗi giá trị của ngành công nghiệp chiếu sáng Việt

Nam. Các vấn đề còn vướng mắc và đề xuất giải pháp khắc phục.

c. Nghiên cứu và xác định chuỗi giá trị của Điện Quang và cách thức để Điện Quang

tham gia vào chuỗi giá trị của ngành chiếu sáng trên toàn cầu theo mục tiêu của công

ty CP bóng đèn Điện Quang

1.3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu:

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu đầu tiên ở đây là ngành công nghiệp chiếu sáng. Với đặc

tính phụ thuộc rất cao vào công nghệ, nhất là công nghệ điện tử, ngành công nghiệp

chiếu sáng có sự thay đổi rất nhanh với những thay đổi và đổi mới của công nghệ. Đối

tượng thứ hai ở đây là công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang, doanh nghiệp đang phát

triển rất mạnh trong lĩnh vực chiếu sáng hướng đến làm chủ công nghệ và tiếp cận thị

trường thế giới với rất nhiều tiềm năng.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu ở đây là trong khoảng thời gian 5 năm gần đây để giới hạn

và dễ dàng hơn trong việc xác định chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công nghiệp chiếu

sáng vốn thay đổi khá nhanh trong khoảng thời gian gần đây. Ngoài ra nghiên cứu cũng

giới hạn ở công ty CP bóng đèn Điện Quang và với những kiến thức mà người nghiên

cứu có thể lấy được từ quá trình hoạt động thực tế tại công ty CP bóng đèn Điện Quang.

1.3.3 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu tại bàn: thu thập các thông tin từ các nguồn tài liệu có sẵn như sách

báo, các nghiên cứu, báo cáo khoa học, các tài liệu báo cáo dự án. Các thông tin này

được tổng hợp, phân tích bằng phương pháp so sánh và phân tích để có thể rút ra được

chuỗi giá trị ngành chiếu sáng thế giới.

Phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo công ty cổ phần bóng

đèn Điện Quang về định hướng cũng như hiện trạng để xây dựng và nâng cấp chuỗi giá

trị của công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang.

1.4 Bố cục của luận văn:

Ngoài các phần phụ lục và trích lục như quy định, luận văn được chia làm 5 chương:

Chương 1. Mở đầu: nêu rõ tính thiết yếu và mục đích nghiên cứu của đề tài. Ngoài ra

cũng nói thêm về đối tượng, phạm vi cũng như phương pháp nghiên cứu.

Chương 2. Tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu liên quan: nói rõ về lý thuyết chuỗi

giá trị của M. Porter và chuỗi giá trị toàn cầu của Kaplinsky và Morris. Từ lý thuyết đó

nêu rõ ra các lợi ích và vai trò của chuỗi giá trị trong định hướng phát triển của doanh

nghiệp.

Chương 3. Chuỗi giá trị chiếu sáng trên thế giới và Việt Nam: Từ những nghiên cứu và

những công bố đã có trên thế giới về chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công nghiệp chiếu

sáng trên thế giới và xây dựng được theo những kiến thức về ngành công nghiệp chiếu

sáng ở Việt Nam.

Chương 4. Phương pháp nghiên cứu: Xác định rõ phương pháp nghiên cứu là từ các

nghiên cứu có sẵn từ trước và phỏng vấn chuyên gia tại công ty Điện Quang để xác định

được chuỗi giá trị của công ty Điện Quang và từ định hướng phát triển của Điện Quang

sẽ bổ sung và điều chỉnh chuỗi giá trị đó nâng cấp chuỗi.

Chương 5. Xây dựng và phân tích chuỗi giá trị chiếu sáng của Điện Quang và các thảo

luận. Áp dụng các yếu tố cơ bản để phân tích và xây dựng nên chuỗi giá trị của công ty

Điện Quang. Từ những định hướng phát triển và đầu tư của công ty, tác giả sẽ nêu ra

các yếu tố cơ bản để phát triển và nâng cấp chuỗi giá trị này.

Kết luận và kiến nghị.

Phụ lục 1: Dàn ý phỏng vấn chuyên gia

Phụ lục 2: Ghi chép tóm tắt nội dung phỏng vấn

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN

QUAN

2.1 Tổng quan lý thuyết

2.1.1 Khái niệm nghiên cứu

Khái niệm “chuỗi giá trị” đã được Micheal Porter khởi xướng từ 1985 trong cuốn

“Lợi thế cạnh tranh” của mình. Theo ông, “chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động

để đưa một sản phẩm khái niệm đến khi đưa nó vào sử dụng và cả sau đó. Chuỗi giá trị

bao gồm các hoạt động như thiết kế mẫu mã, sản xuất, marketing, phân phối và dịch vụ

sau khi bán có người tiêu dùng cuối. Những hoạt động này có thể được thực hiện trong

phạm vi một doanh nghiệp hoặc được phân phối giữa các doanh nghiệp khác nhau”

(trang 36).

Kaplinsky và Morris trong cuốn “A handbook of Value Chain Research” lại mở

rộng ở phạm vi của chuỗi giá trị. Theo các tác giả này, “chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt

động bao gồm sản phẩm từ khi mới chỉ là ý tưởng, qua các giai đoạn sản xuất khác

nhau, phân phối đến người tiêu dùng và cuối cùng là vứt bỏ sau khi sử dụng” (trang 4).

Chuỗi giá trị này có thể được thực hiện trong phạm vi một khu vực địa lý hoặc trãi rộng

ra trong phạm vi nhiều quốc gia, nhiều vùng lãnh thổ, khi đó nó trở thành chuỗi giá trị

toàn cầu.

2.1.2 Các lý thuyết về chuỗi giá trị

a. Lý thuyết Chuỗi giá trị theo quan điểm của Michael Porter

Theo M. Porter thì “mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết

kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ. Tất cả các hoạt động này

có thể được thể hiện trong một chuỗi giá trị như Hình 2.1” (Porter, 1985, trang 36-37).

Hình 2.1 Chuỗi giá trị tổng quát của M. Porter Nguồn: M. Porter (1985)

Trong đó, những hoạt động cơ bản bao gồm:

– Hậu cần đầu vào: hoạt động tiếp nhận, quản lý dự trữ các nguyên vật liệu và phân

phối những nguyên vật liệu này đến những nơi trong doanh nghiệp theo yêu cầu của kế

hoạch sản xuất.

– Vận hành: quá trình chuyển đổi những đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối

cùng.

– Hậu cần đầu ra: việc quản lý dự trữ và phân phối sản phẩm cuối cùng của doanh

nghiệp.

– Marketing và bán hàng: xác định nhu cầu của khách hàng và bán hàng.

– Dịch vụ: hoạt động hỗ trợ sau khi sản phẩm và dịch vụ đã được chuyển cho khách

hàng như là lắp đặt, hậu mãi, giải quyết khiếu nại, đào tạo, …

Những hoạt động hỗ trợ bao gồm:

– Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm những yếu tố như là cơ cấu tổ chức,

hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, …

– Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng lao động, thuê lao động, đào tạo, phát triển

và thù lao lao động.

– Phát triển công nghệ: các công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động tạo ra giá trị gia

tăng.

– Thu mua: mua các yếu tố đầu vào như là nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, và

các dịch vụ đầu vào khác…

Trong các hoạt động trên thì chuỗi hoạt động từ logistics đầu vào, vận hành,

logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ là những hoạt động sơ cấp của doanh

nghiệp liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng

cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Mặc dù các doanh nghiệp trong cùng

ngành có thể có những chuỗi giá trị tương đương nhau nhưng các đối thủ cạnh tranh

thường có những chuỗi giá trị khác nhau. Ví dụ, Điện Quang và Rạng Đông là hai đối

thủ cùng cạnh tranh trong ngành chiếu sáng nhưng có thể có những chuỗi giá trị hoàn

toàn khác nhau: chính sách bán hàng, chính sách cho đại lý các cấp v.v. Những khác

biệt trong chuỗi giá trị của các đối thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi

giá trị của doanh nghiệp trong ngành sẽ phần này thay đổi để tạo ra những khác biệt

trong dòng sản phẩm, hoặc những người mua khác nhau, những khu vực địa lý khác,

những kênh phân phối khác. Chuỗi giá trị tại những tập hợp cơn này của doanh nghiệp

được liên kết chặt chẽ với nhau.

Để phục vụ cho các hoạt động sơ cấp của doanh nghiệp có các hoạt động hỗ trợ để

có thể tạo ra giá trị lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức

tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.

Giá trị được đo lường bằng tổng doanh thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm

và số lượng đơn vị sản phẩm có thể bán ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lời nếu

giá trị mà họ điều tiết vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Tạo ra

các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá trị là mục tiêu của mọi chiến lược

tổng quát. Giá trị chứ không phải là chi phí, phải được sử dụng để phân tích vj thế cạnh

tranh bởi vì doanh nghiệp thường chủ động nâng cao chi phí để áp đặt mức giá thông

qua khác biệt hóa.

Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận. Hoạt

động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của doanh

nghiệp. Đây là những bộ phân cấu thành để tạo ra các sản phẩm có giá trị cho người

mua. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực

hiện các hoạt động giá trị. Lợi nhuận có thể được đo lường bằng nhiều cách khác nhau.

Chuỗi giá trị của nhà cung cấp và kênh phân phối cũng bao gồm lợi nhuận, điều này

quan trọng trong việc phân biệt rõ những nguồn gốc tình trạnh chi phí của doanh nghiệp.

Lý do vì lợi nhuận của nhà cung cấp và kênh phân phối là một phần trong tổng thể chi

phí mà người mua phải gánh chịu.

Mỗi hoạt động giá trị đều có thu mua đầu vào, nhân lực và một hình thái công nghệ

nào đó để thực hiện chức năng của nó. Mỗi hoạt động giá trị cũng sử dụng và tạo ra

thông tin, chẳng hạn như dữ liệu sản xuất, dữ liệu khách hàng, thông số hoạt động của

dây chuyền sản xuất, của sản phẩm… Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị cũng

có thể tạo ra những tài sản (tồn kho, các khoảng phải thu) và nguồn vốn (các khoảng

phải trả). Các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh. Phương

thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ xác định

doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Mỗi hoạt

động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu

của người mua và đi kèm là sự khác biệt hóa. So sánh chuỗi giá trị của các đổi thủ cạnh

tranh sẽ có thấy sự khác biệt quyết định lợi thế cạnh tranh.

b. Lý thuyết chuỗi giá trị toàn cầu của Kaplinsky và Morris

Nếu như khái niệm chuỗi giá trị của Micheal Porter đề cập đến ở trên chỉ tập trung

nghiên cứu ở trong phạm vi của doanh nghiệp, thì Kaplinsky và Morris trong cuốn “A

handbook of Value Chain Research” lại mở rộng ở phạm vi của chuỗi giá trị. Theo các

tác giả này: “Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động bao gồm sản phẩm từ khi mới chỉ

là ý tưởng, qua các giai đoạn sản xuất khác nhau, phân phối đến người tiêu dùng và

Hình 2.2 Các mối quan hệ trong một chuỗi giá trị đơn giản - Nguồn: Kaplinsky và Morris (2001)

cuối cùng là vứt bỏ sau khi sử dụng” (Kaplinsky và Morris, 2001, trang 4)

Hai tác giả này có đưa ra hai khái niệm về chuỗi giá trị: chuỗi giá trị đơn giản và

chuỗi giá trị mở rộng. Theo họ thì chuỗi giá trị đơn giản (được minh họa trong hình 2.2)

bao gồm bốn hoạt động cơ bản trong một vòng đời sản phẩm là thiết kế và phát triển sản

phẩm, sản xuất, marketing và cuối cùng là tiêu thụ và tái chế. Quan niệm về chuỗi giá

trị này được áp dụng để phân tích toàn cầu hóa, cụ thể là nó được sử dụng để tìm hiểu

cách thức mà các công ty và các quốc gia hội nhập toàn cầu và để đánh giá các yếu tố

quyết định đến phân phối thu nhập toàn cầu.

Kaplinsky và Morris cho rằng phân tích về chuỗi giá trị cho thấy giữa các hoạt

động có liên quan đến vòng đời của sản phẩm có mối liên hệ với nhau một cách chặt

chẽ. Những hoạt động này không chỉ được thiết lập theo một chiều dọc mà còn tác động

qua lại lẫn nhau. Ví dụ, bộ phận thiết kế và phát triển sản phẩm không chỉ có ảnh hưởng

đến, thậm chí quyết định bản chất, của quá trình sản xuất mà còn ảnh hưởng đến nội

dung của hoạt động marketing. Ngược lại, hoạt động marketing cũng góp phần ảnh

hưởng đến hoạt động thiết kế và phát triển sản phẩm, vì trong quá trình này người ta

luôn phải tính đến việc sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường như thế nào.

Chuỗi giá trị mở rộng đề xuất một mô hình phức tạp hơn mô hình giản đơn rất

nhiều bởi nó tính đến cả liên kết thượng nguồn và liên kết hạ nguồn của doanh nghiệp,

nghĩa là tính đến liên kết ngành dọc trong quá trình từ khi các yếu tố đầu vào được tạo

thành cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng (hình 2.3).

Hình 2.3 mô tả mối quan hệ trong chuỗi giá trị mở rộng của sản phẩm nội thất gỗ.

Theo Kaplinsky và Morris thì khi xem xét sản phẩm nội thất gỗ cần phải lưu ý từ quá

trình tạo ra sản phẩm của ngành trồng rừng (nghĩa là quan tâm đến vấn đề giống cây,

nước, máy móc, hóa chất và các dịch vụ khác) và sau đó là ngành chế biến gỗ. Tương

tự như vậy, sau khi đã hoàn thành xong sản phẩm nội thất gỗ thì cần phải lưu ý đến quá

trình phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng.

Hình 2.3 Chuỗi giá trị mở rộng của ngành nội thất gỗ - Nguồn: Kaplinsky và Morris (2001)

Ngoài ra, nếu xét theo yếu tố đa ngành, một chuỗi giá trị có thể bao gồm nhiều

chuỗi giá trị nhỏ hơn (hình 2.4). Trong vài trường hợp, những chuỗi giá trị theo kiểu này

có thể chỉ nhận một phần nhỏ của đầu ra nhưng cũng có thể là một mảng khách hàng

riêng biệt.

Hình 2.4 Một hay nhiều chuỗi giá trị - Nguồn: Kaplinsky và Morris (2001)

c. Chuỗi giá trị toàn cầu

Định nghĩa chuỗi giá trị toàn cầu

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, việc sản xuất kinh doanh không còn bị giới

hạn trong biên giới một quốc gia, một khu vực mà đã được mở rộng ra toàn cầu nên việc

nghiên cứu chuỗi giá trị cũng cần phải được nhìn nhận trên phương diện toàn cầu. Chuỗi

giá trị toàn cầu được hiểu là: “Một dây chuyên sản xuăt kinh doanh theo phương thức

toàn cầu hóa, trong đó cổ nhiều nước tham gia, chủ yếu là các doanh nghiệp tham gia

vào các công đoạn khác nhau từ thiết kế, chế tạo, tiếp thị đến phân phôi và hỗ trợ người

tiêu dùng.” (Kaplinsky và Morris, 2001).

Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới có đặc điểm cơ bản là việc các tập

đoàn kinh tế lớn đã áp dụng chiến lược tìm kiếm nguồn nguyên liệu sản xuất ở nhiều

quốc gia và các vùng lãnh thổ khác nhau nhằm giảm tối đa chi phí, tăng truởng doanh

số. Ở phạm vi toàn cầu, việc các doanh nghiệp liên kết với nhau bằng cách ký các hợp

đồng hợp tác sản xuất đã thiết lập nên các chuỗi giá trị toàn cầu. Do sự chuyên môn hóa

vào từng khâu nhất định trong chuỗi giá trị nên không doanh nghiệp nào có thể thống

lĩnh toàn bộ chuỗi giá trị. Vì vậy, doanh nghiệp phải khai thác lợi thế của mình để tham

gia vào chuỗi một cách hiệu quả nhất. Nói tóm lại, chuỗi giá trị toàn cầu là tập hợp gồm

nhiều công đoạn khác nhau làm gia tăng giá trị của một ngành sản xuất nhất định trong

đó doanh nghiệp của các quốc gia tham gia bằng cách chuyên môn hóa theo công đoạn

có thể chi phối các doanh nghiệp khác để chiếm lĩnh những khâu quan trọng trong phạm

vi toàn cầu.

Phân loại chuỗi giá trị toàn cầu

Theo xu hướng hiện tại thì chuỗi giá trị toàn cầu thường được phân làm 2 loại: chuỗi giá

trị do người sản xuất chi phối và chuỗi giá trị cho người mua chi phối:

Chuỗi giá trị cho nhà sản xuất chi phối: các công ty có quy mô lớn như các công ty toàn

cầu hoặc các công ty đa quốc gia đóng vai trò chủ đạo trong chuỗi giá trị do người sản

xuất chi phối và điều phối mạng lưới sản xuất đồng thời cũng là những tác nhân kinh tế

quan trọng trong việc tìm kiếm lợi nhuận và kiểm soát các liên kết trong chuỗi giá trị:

những nhà cung cấp nguyên liệu thô, linh kiện và những hãng phân phối và bán lẽ. Các

ngành thường áp dụng hình thức này là ô tô, máy bay, máy tính, ngành công nghiệp

nặng và sản xuất chất bán dẫn. Lợi nhuận có được chủ yếu từ quy mô sản xuất, doanh

số và việc ứng dụng những công nghệ tiên tiến của thế giới để đạt được những giá trị vô

hình và thu về khoản lợi nhuận khổng lồ.

Chuỗi giá trị do người mua chi phối: các tập đoàn bán lẻ, các hãng sản xuất trực tiếp,

gián tiếp là những tác nhân kinh tế quan trọng và điển hình trong chuỗi giá trị do người

mua chi phối. Những chủ thể này đóng vai trò chủ đạo trong việc thiết lập nên mạng

lưới sản xuất phi tập trung ở nhiều nước xuất khẩu, đặc biệt là ở các nước đang phát

triển. Do các nước đang phát triển thường theo đuổi chiến lược đấy mạnh sản xuất hướng

về xuất khấu nên nhiều ngành công nghiệp của những quốc gia này đòi hỏi nhiều lao

động đặc biệt là những ngành sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp như ngành may mặc,

da giầy, đồ chơi, thủ công mỹ nghệ và điện tử gia dụng. Các nhà thầu phụ ở những nước

đang và chậm phát triển đảm nhận khâu hoàn thiện sản phẩm cho những người mua

nước ngoài. Họ phải cam kết sản xuất theo thiết kế, yêu cầu, kỹ thuật của các hãng bán

lẻ, các nhà sản xuất gián tiếp lớn trên thế giới. Các tập đoàn bán lẻ điển hình đang áp

dụng mô hình sản xuất và kinh doanh này phải kể đến như Wal-Mart, Sears, JC Penney;

một số hãng sản xuất giày thể thao nổi tiếng thế giới như Nike và Reebok và các công

ty sản xuất hàng may mặc thời trang như Liz Claiborne, Gap. Các hãng này chủ yếu

đảm nhận khâu thiết kế và tìm kiếm thị trường tiêu thụ mà không trực tiếp tham gia vào

hoạt động sản xuất. Vì vậy họ thường được gọi là những nhà sản xuất mà không có nhà

máy. Lợi nhuận thu được từ những ngành sản xuất này là do việc kết hợp giữa các khâu

gia tăng giá trị như nghiên cứu phát triển, thiết kế, bán hàng, marketing và các dịch vụ

tài chính. Các nhà bán lẽ, hãng sản xuất gián tiếp đóng vai trò như những nhà môi giới

chiến lược giúp kết nối nhà sản xuất, thương mại nước ngoài với thị trường tiêu dùng

cuối cùng. Lợi nhuận là mục tiêu lớn nhất trong chuỗi giá trị toàn cầu và chúng tạo nên

những rào cản vô hình cho những công ty nào mới tham gia thị trường.

d. Mục đích nghiên cứu chuỗi giá trị

Theo nghiên cứu của Kaplinsky và Morris (2001, trang 9), có 3 lý do chính phải nghiên

cứu tầm quan trọng của chuỗi giá trị trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay. Chúng là:

 Với sự phát triển của lực lượng lao động và sự phân hóa mang tính toàn cầu của

việc sản xuất các linh phụ kiện, tính cạnh tranh của hệ thống trở nên ngày càng

quan trọng hơn.

 Hiệu quả trong sản xuất chỉ là một điều kiện cần để thâm nhập thành công thị

trường toàn cầu.

 Xâm nhập thì trường toàn cầu cho phép có tăng trưởng doanh thu ổn định – ý

nghĩa của toàn cầu hóa – yêu cầu phải có sự hiểu biết về những yếu tố năng động

trong toàn thể chuỗi giá trị.

e. Tầm quan trọng ngày càng lớn của năng lực cạnh tranh của hệ thống

Khi thị trường chưa đủ lớn thì việc chuyên môn hóa sẽ không có hiệu quả nhiều.

Khi thị trường được mở rộng thì việc thuê thêm lao động vào chuyên môn hóa công việc

sẽ được thực hiện dễ dàng hơn. Việc chuyên môn hóa công việc sẽ giảm thiểu tối đa thời

gian thực hiện các công đoạn thừa và gây ra lãng phí trong quá trình sản xuất, khi đó

người công nhân cũng sẽ có thể tập trung và phát triển những kỹ năng của mình. Ngoài

ra, việc mở rộng thị trường còn giúp có thể tự động hóa một vài công đoạn để nó trở nên

đơn giản hơn, những công việc lặp đi lặp lại sẽ được tự động hóa và làm cho đơn giản

để thực hiện hơn nhiều.

Nếu xét trên khía cạnh đơn thuần của sản xuất, việc gia tăng quy mô có nghĩa là

các quá trình công việc có thể được phân chia nhỏ ra thành nhiều vị trí làm việc riêng lẻ

và việc gia tăng hiệu quả của từng vị trí riêng lẻ này sẽ tác động đến hiệu quả của cả một

quá trình sản xuất. Việc gia tăng hiệu quả theo hướng đến hệ thống như thế này nhằm

đảm bảo một sự phát triển bền vững. Việc phát triển theo hướng hệ thống như thế sẽ tạo

điều kiện dễ dàng để áp dụng các lý thuyết về năng suất và chất lượng như LEAN, JIT

(Just-In-Time), TQM (Total Quality Management) và Kaizen vào quá trình sản xuất để

giảm thiểu lãnh phí và tăng hiệu quả của việc sản xuất. Việc tăng cường năng lực cạnh

tranh mang tính hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp có tính cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.

Việc phân tích chuỗi giá trị đóng một vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ nhu cầu

và phạm vi của năng lực cạnh tranh mang tính hệ thống. Việc phân tích và nhận diện

được các khả năng cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chức năng có thể

đem gia công ngoài được. Việc xác định được dòng từ đầu vào – sản phẩm, dịch vụ -

trong chuỗi sản xuất cho phép các doanh nghiệp xác định được những hành vi khác nhau

sẽ đóng vai trò quan trọng như thế nào trong sự thành công của doanh nghiệp. Một khi

doanh nghiệp đã nắm vững được chuỗi giá trị của mình thì sẽ dễ dàng hơn trong việc cố

gắng nâng cấp và đạt được hiệu quả cao hơn.

f. Việc sản xuất đã đủ hiệu quả?

Lý do thứ hai của tầm quan trọng của việc nghiên cứu chuỗi cung ứng là để hiểu

rõ thuận lợi và bất lợi của các doanh nghiệp khi theo sản xuất hơn là dịch vụ, và tại sao

những nhà sản xuất có kết nối với thị trường cuối có thể ảnh hưởng đến khả năng của

họ để hướng lợi khi tham gia vào những thị trường toàn cầu. Chính sách thương mại ở

những thị trường cuối đóng vai trò quan trọng ở đây. Lúc trước có những hạn chế cho

dòng lưu chuyển hàng hóa, chính sách thuế quan. Tuy nhiên với xu hướng hội nhập ngày

càng mở rộng như hiện tại thì các trở ngại này được dở bỏ dần, dòng hàng hóa lưu thông

dể dàng hơn, chính sách thuế quan gần như được dở bỏ. Việc còn lại của những nhà sản

xuất để thâm nhập thị trường cuối là phải xác định được các điểm mạnh cũng như điểm

yếu để có thể tối ưu hóa chi phí. Động lực này làm cho các doanh nghiệp phải xem xét

cả toàn thể quá trình sản xuất kinh doanh trong chuỗi của mình mà cả những yếu tố ảnh

hưởng đến việc tham gia vào những thị trường khác nhau. Việc tối ưu hóa quá trình sản

xuất kinh doanh đóng vai trò tối quan trọng trong việc tham gia vào thị trường toàn cầu

của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị còn giúp doanh nghiệp xác định rõ phần nào mình mạnh

và phần nào mình yếu để rồi từ đó đưa ra những đối sách phù hợp là sản xuất hay OEM

hay chỉ đơn thuần là kinh doanh, làm dịch vụ.

g. Tận dụng tối đa lợi thế của toàn cầu hóa

Việc phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ vấn đề phân phối lợi

nhuận, doanh thu từng vùng khi tham gia vào những nền kinh tế trên toàn cầu. Điều này

giúp dễ nhận ra các chính sách mà các nhà sản xuất đơn lẻ có thể áp dụng để có thể tăng

phần đạt được của họ. Cơ bản vẫn là tận dụng tối đa các lợi thế của toàn cầu hóa để gia

tăng thị phần và tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Có rất nhiều doanh nghiệp đã tận

dụng được toàn cầu hóa để mang đến lợi nhuận cho chính bản thân doanh nghiệp nhưng

vẫn có rất nhiều doanh nghiệp cũng thất bại với vấn đề toàn cầu hóa.

Vấn đề chính ở đây là các doanh nghiệp, vùng hay quốc gia có nên tham gia nền

kinh tế toàn cầu hay không. Nếu họ sai lầm thì họ sẽ phải tham gia cuộc đua giảm giá,

con đường này sẽ dẫn họ đến những đối thủ mạnh hơn bao giờ hết và giảm thu nhập.

Phân tích chuỗi giá trị sẽ đưa ra một điểm quan trọng để doanh nghiệp tham gia nền kinh

tế toàn cầu và sẽ chỉ rõ cho họ:

- Nó sẽ chỉ ra bản chất và yếu tố quyết định của sự cạnh tranh, và đóng góp cụ

thể vào việc chuyển biến từ những nhà máy riêng lẻ thành một nhóm các nhà

máy liên kết với nhau.

- Bằng cách tập trung vào các liên kết trong chuỗi và trên tất cả những hoạt động

của mỗi chuỗi, nó giúp xác định những hoạt động nào mang lại giá trị lớn, và

những hoạt động làm làm giảm giá trị.

- Khi đã phân biệt được sự khác nhau dựa trên bản chất tự nhiên của của giá trị

thu lại được qua những liên kết khác nhau trong chuỗi, những nhà hoạch định

chính sách vì thế sẽ dựa vào để tạo nên những chính xác tương ứng và đưa ra

những lựa chọn cần thiết. Điều này có thể bảo vệ các liên kết bị đe dọa và hỗ

trợ nâng cấp những liên kết khác để tạo ra giá trị mang lại lớn hơn.

- Mặc dù có thể đạt được sự cạnh tranh trong thị trường toàn cầu nhưng cũng cần

phải tập trung vào các chính sách vĩ mô và sự kết hợp trong nội bộ, và những

yêu cầu này dẫn đến phải có các chính sách khác nhau theo tính cạnh tranh mức

độ nhà máy.

Tham gia vào trị trường toàn cầu, tính cạnh tranh lại một thời điểm có thể không đem

lại gia tăng thu nhập ổn định. Bằng cách tập trung vào quỹ đạo thực hiện việc tham gia

thị trường toàn cầu, việc phân tích chuỗi giá trị cho phép có hiểu biết về các yếu tố quyết

định đến sự phân phối thu nhập.

h. Công dụng của chuỗi giá trị, áp dụng chuỗi giá trị vào gia tăng hiệu quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị giúp gia tăng giá trị gia tăng trong chuỗi. Giá trị gia tăng là mức độ

lợi nhuận được tạo ra trong chuỗi giá trị. Giá trị gia tăng trong một chuỗi giá trị được

tính như sau:

[Giá trị gia tăng] = [Doanh thu] – [Giá trị hàng hóa trung gian]

Giá trị gia tăng được tạo ra bởi tác nhân của từng khâu trong chuỗi giá trị. Hàng

hóa trung gian, đầu vào và dịch vụ vận hàng được cung cấp bởi các nhà cung cấp mà họ

không phải là tác nhân của khâu. Chuỗi giá trị chỉ mang lại lợi nhuận cho các tác nhân

nếu người tiêu dùng sẵn sàng chi trả giá sản phẩm cuối cùng. Người tiêu dùng không

tạo ra giá trị gia tăng.

Phân tích chuỗi giá trị giúp tăng tỷ lệ lợi nhuận:

Có thể tăng tỷ lệ lợi nhuận bằng cách:

 Tạo ra sản phẩm mới mà người tiêu dùng yêu thích

 Cải tiến quy trình sản xuât sản phẩm hiện có

 Vừa tạo ra sản phẩm mới vừa cải tiến quy trình sản xuất.

Để cải tiến quy trình sản xuất cụ thể có 6 phương án:

 Tăng năng suất: tăng sản lượng

 Nâng cao hiệu quả sản xuất: giảm chi phí đầu vào

 Cải tiến chất lượng: tăng giá bán

 Cải tiến Marketing: tăng sản lượng + tăng giá bán

 Đảm nhận các chức năng khác trong chuỗi (vận chuyển, sơ chế/chế biến …)

 Thành lập tổ/nhóm: tăng lợi thế khi thương lượng.

Tạo các liên kết dọc và liên kết ngày trong chuỗi giá trị:

a) Liên kết ngang:

Liên kết ngang là liên kết giữa các tác nhân trong cùng một khâu để giảm chi phí,

tăng giá bản sản phẩm, tăng số lượng hàng bán … Các doanh nghiệp hợp tác lại với

nhau và mong đợi có được thu nhập cao hơn từ những cải thiện đầu vào trong tiếp cận

thì trường đầu vào, đầu ra và các dịch vụ hỗ trợ. Liên kết ngang mang lại các lợi thế sau:

 Giảm chi phí sản xuất, kinh doanh cho từng doanh nghiệp thành viên qua

đó tăng lợi ích kinh tế cho từng doanh nghiệp thành viên

 Nhóm doanh nghiệp có thể đảm bảo được chất lượng và số lượng cho khách

hàng.

 Nhóm doanh nghiệp có thể ký hợp đồng đầu ra, sản xuất quy mô lớn.

 Nhóm doanh nghiệp phát triển sản xuất, kinh doanh một cách bền vững.

b) Liên kết dọc:

Liên kết dọc là liên kết giữa các tác nhân trong các khâu khác nhau của chuỗi. Liên

kết dọc các tác dụng:

 Giảm chi phí chuỗi.

 Có cùng tiếng nói của những người trong chuỗi.

 Tất cả thông tin thị trường đều được các tác nhân biết được để sản phẩm

đáp ứng nhu cầu thị trường.

 Niềm tin phát triển chuỗi cao hơn.

Tăng hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp

Việc đánh giá hoạt động kinh doanh và thương mại của doanh nghiệp theo từng

công đoạn (phương pháp chuỗi giá trị) sẽ giúp hiểu được những thuận lợi và khó khăn

của một doanh nghiệp hoặc quốc gia trong việc chuyên môn hóa sản xuất hàng hóa hơn

là cung cấp dịch vụ. Mối liên hệ giữa các công ty và những khách hàng cuối cùng sẽ có

ảnh hưởng nhất định đến khả năng đạt được những lợi ích nhất định khi tham gia thị

trường toàn cầu. Có thể nói rằng thước đo hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh

nghiệp là lợi nhuận và nếu theo quan điểm của chuỗi giá trị thì hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp được đo bằng lượng giá trị gia tăng ở những khâu nhất định. Giai đoạn

sau chiến tranh đặc biệt là ở hai thập kỷ cuối của thế kỷ 20, có rất nhiều doanh nghiệp

tăng hiệu quả sản xuất của minh bằng cách mở rộng hoạt động tìm kiếm nguồn nguyên

liệu sản xuất và giảm chi phí sản xuất ở qui mô toàn cầu. Ở một số quốc gia như Mexico,

Brazil, Hongkong, Malaysia, Singapore và Thái Lan, hoạt động sản xuất ngày càng phát

triển do sự mở rộng phạm vi hoạt động và bành trướng thị trường của các MNCs hay

TNCs. Hơn nữa, các MNCs hay TNCs lại nắm giữ một lượng lớn công nghệ và thiết kế

của thế giới, họ có thể thu được lợi nhuận dựa trên việc ký kết các hợp đồng mua bán

giấy phép cho các công ty con hoặc chi nhánh ờ nước ngoài. Nhờ những lợi thế ấy, các

MNCs và TNCs có thế đáp ứng các đòi hỏi của thị trường về tiêu chuẩn chất lượng, chi

phí và khả năng cung cấp hàng hoa lớn. Chính vì những luận điểm trên mà các MNCs,

TNCs có khả năng chi phối những khâu quan trọng trong chuỗi giá trị toàn cầu, trằ thành

những tác nhân quan trọng chi phối và thúc đẩy hiệu quả sản xuất cho toàn chuỗi.

Việc chuyên môn hóa sản xuất theo từng công đoạn của chuỗi giá trị sẽ giúp điều

chỉnh tốt hơn toàn bộ chu kỳ sản xuất và cả sự liên kết với thị trường tiêu dùng cuối

cùng để từ đó làm cho qui trình sản xuất một sản phẩm nào đó sẽ trở nên hoàn thiện hơn.

Kết quả là nó sẽ ảnh hưởng đến cả việc tham gia của những tập đoàn sản xuất nhất định

ở thị trường tiêu dùng cuối cùng. Mô hình liên kết hình tam giác của Gereffi trong chuỗi

giá trị hàng may mặc cũng phát huy mạnh mẽ hiệu quả hoạt động của các chủ thể tham

gia chuỗi. Theo đó các hãng sản xuất hàng may mặc của Hồng Kông sẽ sản xuất trực

tiếp cho thị trường Mỹ. Khi doanh thu giảm do hàng may mặc xuất khẩu bị áp đặt hạn

ngạch thì các hãng lại thay đổi chức năng hoạt động trong chuỗi bằng cách ký các hợp

đồng sản xuất với các nước thứ 3 đầu tiên là Trung Quốc đại lục và sau đó là Mauritius

– rồi xuất khẩu sản phẩm sang thị trường tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên gân đây hai

hãng Pringle và Tommy Hilfiger đã bán những sản phẩm có nhãn hiệu của riêng mình

hoặc là mua những gian hàng bán lẻ ờ châu Âu và Nam Mỹ.

Trong chuỗi giá trị hàng da giày, Schitz's đã mô tả sự liên kết giữa những nhà sản

xuất ở Brasil, Trung Quốc và người mua ở Mỹ. Đối với Brasin, các hãng mua lớn của

Mỹ rất hài lòng với việc những công ty này gia tăng giá trị trong khâu sản xuất nhưng

họ lại không hài lòng với việc các nhà sản xuất phát triến năng lực thiết kế và tiếp cận

thị trường vì đây là hai công đoạn quan trọng mà người mua có lợi thế cạnh tranh và

làm gia tăng giá trị lớn trong chuỗi.

Tăng thu nhập cho các chủ thể trong chuỗi

Khi tiến trình toàn cầu hóa ngày càng phát triển, thì mô hình phân phối thu nhập

giữa các quốc gia và các công ty đã ngày càng trờ nên phức tạp. Mối liên hệ giữa các

hoạt động kinh tế phát triến ở qui mô toàn cầu với khả năng đáp ứng nhu cầu và thu

nhập phát sinh từ những hoạt động kinh tế này đã ngày càng trở nên lỏng lẻo. Trong bối

cảnh nền kinh tế thế giới đang rất năng động hiện nay, sự chuyên môn hóa vào từng

khâu của công đoạn trong chuỗi sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất của các chủ thể và từ đó

giúp gia tăng thu nhập của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thu nhập của doanh nghiệp tuy

thuộc vào việc doanh nghiệp đó có khả năng chiếm lĩnh khâu nào trong chuỗi. Sự chuyên

môn hoa cao sẽ giúp tăng thu nhập của tất cả các chủ thể được liên kết trong chuỗi giá

trị toàn cầu. Trong chuỗi giá trị của một ngành kinh doanh nào đó, các doanh nghiệp,

khu vực hoặc quốc gia đều có khả năng liên kết và hoạt động như một mạng lưới toàn

cẩu. Nhìn ở phạm vi toàn cầu thì sự liên kết giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác

nhau sẽ ảnh hưỏng đến mức thu nhập của toàn bộ hệ thống và là cơ sở của những nỗ lực

gia tăng giá trị của các chủ thể. Hơn nữa, việc tham gia vào chuỗi giá trị sẽ tạo động lực

gia tăng thu nhập của các chủ thể trong chuỗi. Việc gia tăng thu nhập của doanh nghiệp

khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu cũng bị ảnh hưởng bởi các rào cản thương mại bởi vì

rào cản cũng làm hạn chế năng lực cạnh tranh nhưng rào cản càng lớn thì doanh nghiệp

càng có khả năng tăng lợi nhuận. Vì vậy, lợi nhuận phản ánh hình thức nhu nhập của

doanh nghiệp trong mạng lưới sản xuất toàn cầu. Thu nhập được phân phối trong chuỗi

giá trị toàn cầu có thể được thực hiện bằng các nguồn vốn đầu tư khác nhau như vốn

đầu tư mạo hiểm, vốn công nghệ, vốn lao động, nguồn tài nguyên và các nguồn cung

cấp nguyên liệu đầu vào cho quá trình gia tăng giá trị. Việc tham gia chuỗi giá trị của

doanh nghiệp sẽ giúp gia tăng thu nhập ở các công đoạn. Mức sản lượng do lao động

tạo ra chính là nhân tố quan trọng duy trì thu nhập của doanh nghiệp khi tham gia chuỗi.

Tuy nhiên giá trị gia tăng (chênh lệch giữa doanh thu và chi phí đầu vào) được thực hiện

trong các công đoạn của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến thu nhập của doanh nghiệp. Chỉ

có một phần nhỏ giá trị tăng thêm của một khâu mà doanh nghiệp đang chiếm lĩnh cũng

sẽ làm tăng doanh số của doanh nghiệp.

Hoạt động tìm kiếm nguồn nguyên liệu và các rào cản thâm nhập thị trường cũng

là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến việc gia tăng thu nhập của các chủ thể

trong chuỗi. Do các rào cản thâm nhập đều mang tính chất tạm thời mà hoạt động tìm

kiếm nguồn nguyên liệu để phục vụ sản xuất cũng không ổn định nên mức sản lượng

cũng có thể thay đổi theo thời gian. Để có thể duy trì mức thu nhập trong chuỗi, doanh

nghiệp cần vượt qua được các rào cản thâm nhập trong dài hạn. Nhiều doanh nghiệp có

thể liên kết với nhau theo chiều dọc (liên kết dọc) để phối hợp các hoạt động nhằm gia

tăng giá trị và tăng thu nhập cho các thành viên tham gia hệ thống sản xuất toàn cầu.

i. Chuỗi giá trị và mô hình nụ cười Stan Shih

Người sáng lập ra công ty máy tính Acer của Đài Loan đã đưa ra một mô hình

mang tên ông, gọi là “Nụ cười Stan Shih”. Trong mô hình thể hiện chuỗi giá trị gia tăng,

ngành gia công lắp ráp có giá trị gia tăng thấp nhất. Ở một phía, sản xuất linh kiện và

phụ kiện có giá trị gia tăng cao hơn, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm có giá trị gia tăng

cao nhất. Ở phía bên kia, ở đỉnh cao của giá trị gia tăng là phân phối, bán lẻ, và dịch vụ.

Mô hình của Stan Shih đưa ra cho ngành điện tử, nhưng đã được kiểm chứng ở nhiều

ngành sản xuất khác và đã trở thành kinh điển trong các chương trình quản trị kinh

doanh.

Hình 2.5 Mô hình đường cong Stan Shih. Nguồn: Stan Shih, 1992

Một ví dụ rất dễ thấy. Người sáng lập ra hãng Microsoft trở thành giàu nhất thế

giới nhờ ngự trị đỉnh cao bên trái của mô hình. Trong khi đó, gia đình giàu nhất thế giới

là Walton, lại đang ngự trị ở đỉnh cao bên phải với chuỗi phân phối và bán lẻ Wal-Mart.

Trong mô hình này ta có thể dễ dàng nhận thấy, trong chuỗi các công việc theo

sản phẩm thì các công việc tạo ra giá trị gia tăng cao thường liên qua đến việc R&D sản

phẩm và bán hàng và hậu mãi. Các công việc liên quan đến sản xuất thường không mang

lợi giá trị gia tăng quá lớn.

Các ngành công nghiệp nhất là công nghiệp điện tử ở Việt Nam bị một vấn đề là

cứ tập trung vào việc sản xuất, gia công lắp ráp cho doanh nghiệp nước ngoài mà đâu

chú ý rằng việc làm sản xuất mang lại 1giá trị gia tăng rất thấp so với các công việc khác

trong chuỗi giá trị của một sản phẩm. Ngành công nghiệp điện tử Việt Nam chỉ chú

trọng vào việc lắp ráp, OEM, ODM cho các hãng lớn mà quên đi mất giá trị gia tăng

nằm nhiều ở khâu thiết kế, phát triển ý tưởng.

j. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần để thiết kế, sản

xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh tùy thuộc

vào chuỗi cung ứng cung cấp cho họ những gì họ cần để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh

nghiệp phù hợp với một hoặc nhiều chuỗi cung ứng và có vai trò nhất định trong từng

chuỗi cung ứng đó.

Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ

biến trong những năm 90. Trước đó, các công ty sử dụng thuật ngữ như ‘hậu cần”

(logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management). Dưới đây là một vài

định nghĩa về chuỗi cung ứng:

• “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ

vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và

Elleam (1998, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill, c.14)

• “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp,

đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và

nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” –

“Supplychain management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter

Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1)

• “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực

hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm

và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain

management” Ganesham, Ran and Terry P. Harrison, 1995.

• “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền

thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữa

các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của

từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min . . .

Vào năm 1998 thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng tiếp tục được phát triển và tổ

chức the global supply chain forum (GSCF) đã định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp các nhân tố then chốt trong quá trình kinh doanh

từ người sử dụng cuối cùng thông qua nhà cung cấp ban đầu mà cung cấp các sản phẩm,

dịch vụ và thông tin làm gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông.

Việc tăng thêm thuật ngữ “gia tăng giá trị” đã làm mờ đi sự khác biệt giữa chuỗi

giá trị và chuỗi cung ứng. Và quản trị chuỗi chuỗi cung ứng là quá trình tìm kiếm sự tối

ưu hóa về chi phí [Mike Eskew, chủ tịch kiêm giám độc điều hành của tập đoàn UPS].

Sự thay đổi quan điểm về thuật ngữ chuỗi cung ứng ở trên đã tạo ra một chuỗi

cung ứng thế hệ 2, với nhiều điểm khác biệt so với thuật ngữ chuỗi cung ứng ban đầu.

Tuy nhiên, thuật ngữ này không dừng lại ở đây mà tiếp tục phát triển và thay đổi để hình

thành nên chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3, với nội dung căn bản: tập trung vào sự quan tâm

và hài lòng của khách hàng và sự đồng bộ hóa chuỗi cung ứng định hướng vào khách

hàng - những người có sức mạnh để lôi kéo giá trị. Mô tả này phản ánh sự phát triển của

chuỗi cung ứng theo hướng đồng bộ hóa dòng giá trị và dòng cung ứng.

Chính sự phát triển của thuật ngữ chuỗi cung ứng đã tạo ra sự tương đồng giữa

khái niệm chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng như:

- Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều thể hiện định hướng phát triển hay mở rộng

doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh bằng cách liên kết với các doanh

nghiệp theo quá trình vận hành của dòng sản phẩm, dịch vụ theo một định hướng nhất

định.

- Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều kết nối các công ty thành mạng lưới có sự

tương tác với nhau để cung cấp hang hóa và dịch vụ.

Trong những nghiên cứu gần đây về lợi ích của khái niệm giá trị được sử dụng

trong kinh tế, tiếp thị, chiến lược và các lĩnh vực quản trị hoạt động mà khái niệm chuỗi

cung ứng thật sự được mở rộng từ khái niệm này. Theo như phân tích này thì nguồn lực

di chuyển dọc theo chuỗi giữa các công ty liên kết và nguồn cung cấp và tiền di chuyển

theo 2 hướng ngược nhau. Trong khi giá trị là một tiếp cận về chất lượng cảm nhận một

cách trừu tượng với lợi ích được tạo ra trong quá trình trao đổi dọc theo chuỗi các nguồn

lực. Những vấn đề xoay quanh giá trị là sự di chuyển của nguồn lực, định hướng vào cả

2 thành phần trong một giao dịch là nhà cung cấp và khách hàng. Vì vậy, chuỗi giá trị

có thể hoạt động thông qua 2 con đường: với nhà cung cấp giá trị được dồn về nguồn

lực tài chính, nợ phải trả, tính ổn định của đơn đặt hàng trong tương lai của khách hàng

mà họ cung cấp. Trong khi giá trị xuất phát từ khách hàng có được từ chuyển giao sản

phẩm, dịch vụ.

Tạo ra một chuỗi giá trị thuận lợi phải liên kết yêu cầu giữa những gì khách hàng

muốn (chuỗi nhu cầu) và những gì phải sản xuất (chuỗi cung ứng). Trong khi chuỗi cung

ứng tập trung vào giảm chi phí, tạo ra hoạt động tuyệt vời thì chuỗi giá trị tập trung vào

quá trình cải tiến, phát triển sản phẩm, hoạt động marketing.

Để tối đa hóa giá trị trong môi trường năng động chúng ta phải đồng bộ hóa dòng

cung ứng và dòng giá trị từ khách hang mà có sự thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, sở

thích và nhu cầu. Chúng ta không nên suy nghĩ rằng 2 chuỗi này là 2 thực thể khác nhau

mà nên tích hợp cả hai (vì quản trị chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3 đã phát triển ra chuỗi

cung ứng có liên kết đến nhu cầu).

2.2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

2.2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

Có rất nhiều nghiên cứu về chuỗi giá trị cho các ngành từ nông nghiệp, đến công

nghiệp và cả các ngành dịch vụ. Tuy nhiên, công nghiệp chiếu sáng lại chưa được nghiên

cứu một cách bài bản. Chỉ có vài nghiên cứu của các công ty chuyên khảo sát thị trường

như A.T. Kearney, Heady Consulting, Yole Development đưa ra các chuỗi giá trị cho

ngành này. Tuy nhiên, các chuỗi giá trị này chưa mang tính thống nhất và đại diện cho

ngành công nghiệp chiếu sáng. Các nghiên cứu về chuỗi giá trị cho ngành công nghiệp

chiếu sáng không được nghiên cứu một cách bài bản mà chỉ đưa ra các chuỗi giá trị theo

quan điểm của tác giả để phân tích thị trường chiếu sáng và xác định khả năng phát triển

của thị trường chiếu sáng.

Về các chuỗi giá trị của các ngành công nghiệp tương tự, có nghiên cứu của Đại

học Duke về Toàn Cầu Hóa, Chính Phủ và Cạnh Tranh (Duke University in

Globalization, Governance & Competitiveness - Duke CGGC) về chuỗi giá trị của một

nhà cung cấp mạng lưới điện thông minh ở Mỹ, chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công

nghiệp máy tính, chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công nghiệp ô tô. Những chuỗi giá trị

này có thể không liên quan trực tiếp đến ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới nhưng

sẽ là cơ sở để căn cứ vào đó tác giả nghiên cứu và xây dựng nên chuỗi giá trị theo mục

Hình 2.6 Chuỗi giá trị toàn cầu của trái cây và rau quả. Nguồn: Fernandez-Stark et al., Forthcoming-c

đích nghiên cứu của mình.

Hình 2.7 Chuỗi giá trị toàn cầu của dịch vụ ngoài khơi. Nguồn: (Gereffi & Fernandez-Stark, 2010a). See

http://www.cggc.duke.edu/pdfs/CGGCCORFO_The_Offshore_Services_Global_Value_Chain_March_1_2010.pdf.

2.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước:

Ở trong nước, có rất nhiều nghiên cứu về chuỗi giá trị nhưng hầu hết là nghiên

cứu về chuỗi giá trị các sản phẩm nông nghiệp. Có lẽ do đặc thù của nước ta là một nước

nông nghiệp nên các bài nghiên cứu về chuỗi giá trị thường hướng đến các sản phẩm

nông nghiệp. Có một nghiên cứu về chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công nghiệp điện

tử của tác giả Nguyễn Hoàng Ánh (2008). Tuy nhiên, chuỗi giá trị của ngành công

nghiệp điện tử có rất nhiều yếu tố khác với chuỗi giá trị của ngành công nghiệp chiếu

sáng. Ngoài ra với đặc thù là ngành điện tử thường chỉ gia công cho các doanh nghiệp

ở nước ngoài trong khi ngành chiếu sáng thì các doanh nghiệp trong nước có thể chủ

động phát triển và làm chủ công nghệ. Những chuỗi giá trị này cũng là một trong những

yếu tố cơ bản để tác giả nghiên cứu và đưa ra các giải pháp xây dựng chuỗi giá trị trong

nước.

CHƯƠNG 3 – CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH CÔNG NGHIỆP CHIẾU SÁNG

THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM

3.1 Ngành công nghiệp chiếu sáng và những đặc trưng của nó

3.1.1 Ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới

Ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu đang đứng trước một sự thay đổi lớn, được

khuyến khích bởi sự đô thị hóa còn tiếp tục trong thấp kỷ tới và hướng đến mức hiệu

suất năng lượng cao chưa từng thấy. Thị trường chiếu sáng thế giới hiện tại bị chi phối

khá nhiều bởi sự phát triển của công nghệ điện tử nhất là từ khi phát triển công nghệ bán

dẫn thì thị trường chiếu sáng gần như thay đổi hoàn toàn.

a) Lịch sử công nghệ chiếu sáng:

Ngay từ thời tiền sử, con người đã biết dùng lửa để tạo ra ánh sáng để sử dụng

trong các hang động. Đó là hình thái cơ bản nhất của chiếu sáng. Về sau người ta còn

dùng lửa để chiếu sáng cho đến tận thế kỷ 19. Lịch sử chiếu sáng chỉ được ghi nhận vào

năm 1879 khi Thomas Edison và Joseph Swan phát minh ra đèn sợi đốt. Từ thời điểm

đó lịch sử ngành công nghiệp chiếu sáng thay đổi một các chóng mặt với sự ra đời của

đèn huỳnh quang (Edmund Germer, 1926), đèn huỳnh quang compact (1973) đèn cao

áp (1986).

Tuy nhiên, lịch sử ngành chiếu sáng đã được bước sang một trang mới với sự phát

minh ra LED (Light-Emitting-Diod: Diod phát quang). Vào năm 1962, Nick Holonyak

Jr. đã phát minh ra đèn LED phát sáng đầu tiên, và từ thời điểm đó, đèn LED phát sáng

được phát triển rất nhiều nhưng vẫn chưa thế ứng dụng cho chiếu sáng vì khi đó đèn

LED chỉ có được màu đỏ, màu vàng, màu xanh lá mà chưa thể tạo ra được màu xanh

dương (vốn là 1 trong 3 màu cơ bản – cùng với đỏ và xanh lá – để có thể tạo ra được

ánh sáng màu trắng và mọi màu khác). Vào năm 1995, Shuji Nakamura ở phòng thí

nghiệm của Nichia đã phát minh ra được đèn LED màu xanh dương, đánh dấu một bước

ngoặc trong sự phát triển của chiếu sáng hiện đại. Phát minh này được đánh giá là một

điểm nhấn nhằm đưa ngành công nghiệp chiếu sáng sang một trong mới, từ chiếu sáng

truyền thống dạng phóng điện sáng chiếu sáng bán dẫn, chiếu sáng điện tử. Với phát

minh của mình, Shuji Nakamura đã được trao giải Nobel Vật lý năm 2014.

b) Chiếu sáng điện tử (LED) đang là chủ đạo.

Từ thời điểm Nakamura phát minh ra Blue LED thì ngành công nghiệp chiếu sáng

gần như gắn liền với ngành công nghiệp điện tử. Với sự phát triển mạnh mẽ của công

nghiệp điện tử trong những năm gần đây thì ngành công nghiệp chiếu sáng cũng thay

đổi một cách chóng mặt về chủng loại và đặc tính. Với đèn tròn hiệu suất năng lượng

chỉ ở mức 10 lm/W và tuổi thọ 1.000 giờ lên đến đèn huỳnh quang với hiệu suất 50

lm/W và tuổi thọ lên 10.000 giờ, đèn compact có thể đạt được mức hiệu suất năng lượng

60-80lm/W với tuổi thọ 10.000 – 15.000 giờ, khi chuyển qua LED thì hiệu suất năng

lượng hiện tại có thể đạt đến 100-140 lm/W (lên đến mức 150-200lm/W ở phòng thí

nghiệm) và tuổi thọ có thể lên đến 30.000 – 50.000 giờ. Sự thay đổi chóng mặt đó làm

thay đổi bản chất của ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới ngày nay.

c) Một thị trường cực kỳ tiềm năng

Thị trường chiếu sáng toàn cầu được ước tính là sẽ mang lại doanh thu 110 tỉ Euro

vào năm 2020 (McKinsey, 2011), trong đó chiếu sáng chung sẽ đóng vai trò chủ đạo

Hình 3.1 Xu hướng thị trường chiếu sáng toàn cầu. Nguồn: McKinsey, 2011

của sự phát triển này.

Chiếu sáng chung đang thống trị thị trường chiếu sáng với tổng doanh thu vào năm

201 khoảng 52 tỉ Euro, chiếu khoảng 75% thị trường chiếu sáng toàn cầu. Con số này

dự kiến tăng lên 88 tỉ Euro chiếm tỷ trọng 80% thị trường chiếu sáng thế giới vào năm

2020. Thị trường chiếu sáng chung cho hai động lực chính để có thể phát triển được đến

mức độ đó. Động lực thứ nhất là sự phát triển xây dựng ở các quốc gia mới nổi. Động

lực thứ hai là là khả năng thâm nhập của những công nghệ nguồn sáng có giá thành cao,

bao gồm cả LED, sẽ làm tăng giá trung bình của các sán phẩm chiếu sáng.

Chiếu sáng ô tô, mô tô đang phát triển một cách bền vững. Năm 2010 doanh thu

của dòng sản phẩm này khoảng 13 tỉ Euro và chiến 20% thị phần chiếu sáng toàn cầu.

Dòng sản phẩm này được dự đoán sẽ tăng trưởng lên thành 18 tỉ Euro vào năm 2020.

Động lực để mảng chiếu sáng này phát triển cũng giống như chiếu sáng chung với sự

phát triển nhanh của các thị trường mới nổi và sự thâm nhập của LED.

Thị trường chiếu sáng nền có doanh thu 4 tỉ Euro và chiến 6% thị trường chiếu

sáng vào năm 2010. Thị trường này được dự đoán là sẽ tăng trưởng không nhiều vì sự

thay thế của đèn LED cho các loại đèn truyền thống và sự thay đổi nhanh chóng trong

công nghệ của tivi, điện thoại, laptop...

d) Động lực phát triển của ngành chiếu sáng toàn cầu – Các xu thế phát triển của

thế giới đặc biệt là hiệu quả năng lượng.

Các xu thế phát triển của thế giới thúc đẩy ngành chiếu sáng phát triển. Một xu thế

lớn là việc tăng dân sô, đặc biệt trong những nước đang phát triển. Thứ hai là việc tăng

thu nhập dẫn đến việc người tiêu dùng dễ dàng bỏ tiền nhiều hơn vào chiếu sáng. Thứ

ba là đô thị hóa với nhu cầu sử dụng ánh sáng cao hơn nhiều so với nông thôn. Cuối

cùng là vì nguồn lực hạn hữu và sự biến đổi khí hậu, nhu cầu về những sản phẩm có

hiệu quả năng lượng gây ra sự chuyển dịch qua các sản phẩm có giá thành cao hơn trong

thị trường chiếu sáng.

- Sự gia tăng dân số toàn cầu và tăng thu nhập. Dân số thế giới dự đoán sẽ tăng

từ 6.9 tỉ vào năm 2010 lên thành 7.7 tỉ vào năm 2020. Đây là một động lực cơ

bản cho sự phát triển nhu cầu chiếu sáng, cả trong dân dụng và trong những

khu vực khác. Sự gia tăng dân số chủ yếu nằm ở Châu Á nơi được dự đoán là

sẽ đóng góp 78% trong sự tăng dân số toàn cầu.

- Sự đô thị hóa. Kinh tế thế giới được dự đoán là sẽ tăng trưởng 3% - 4% mỗi

năm từ 2010 đến 2020. Sự tăng trưởng chính sẽ đến từ khu vực thành thị nơi

có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của thị trường chiếu sáng, đặc biệt là chiếu

sáng chung. Các khu vực đô thị sử dụng ánh sáng nhiều hơn khu vực nông thôn,

vì thế sự đô thị hóa có xu hướng làm tăng nhu cầu sử dụng ánh sáng.

- Tiết kiệm năng lượng và xu hướng toàn cầu hướng đến giảm lượng khí thảo

CO2. Nguồn năng hạn hữu và biến đổi khí hậu đang là hai nỗi quan tâm lớn của

nhân loại hiện nay. Mặc dù còn nhiều tranh cãi nhưng hậu quả của việc này

ảnh hưởng rất lớn đền sự phát triển và tồn vong của toàn thể nhân loại. Việc

thay thế các công nghệ chiếu sáng truyền thống sang công nghệ chiếu sáng có

hiệu suất cao như LED vì thế rất được coi trọng và việc phát triển chiếu sáng

bằng LED sẽ được ưu tiên trong thời gian tới

3.1.2 Ngành công nghiệp chiếu sáng ở Việt Nam:

Ngành công nghiệp chiếu sáng ở Việt Nam ra đời khá sớm. Từ trước năm 1975 đã

có những nhà máy sản xuất đèn của các công ty nước ngoài ở Việt Nam như Toshiba

cũng như các nhà máy quốc doanh. Năm 1973, thương hiệu Điện Quang ra đời đánh dấu

một bước phát triển mới của ngành chiếu sáng Việt Nam với một doanh nghiệp đầu tiên

chủ động được về công nghệ sản xuât đèn sợi đốt (đèn tròn), đèn huỳnh quang, …

Tới những năm đầu thế kỷ XX, cùng với sự phát triển vượt bậc của ngành công

nghiệp điện tử và chiếu sáng trên thế thời, ngành công nghiệp chiếu sáng của Việt Nam

cũng phát triển rất nhanh. Cùng với sự tham gia của các doanh nghiệp lớn toàn cầu về

chiếu sáng như Philips (Hà Lan), Osram (Đức)…; các doanh nghiệp tư nhân khác cũng

được phát triển từ thời điểm này, điều đó làm cho thị trường chiếu sáng Việt Nam mang

đầy tính cạnh tranh và phát triển một cách vượt bậc.

Tuy nhiên, do đặc tính nằm sát bên Trung Quốc và bị ảnh hưởng khá nhiều của

Trung Quốc trong việc phát triển thị trường chiếu sáng, hầu hết các thương hiệu tư nhân

trong nước ít đầu tư vào R&D, marketing và phát triển sản phẩm mà đơn thuần chỉ mua

bán thành phẩm về lắp ráp. Điều đó dẫn đến một cuộc chiến không khoan nhượng ở thị

trường Việt Nam về giá. Bên cạnh đó là về mặt quản lý nhà nước thì hiện tại ở Việt Nam

không có một quy chuẩn đúng nghĩa cho các sản phẩm chiếu sáng LED nên việc đấu

giá này càng gay gắt theo hướng ngày càng giảm chất lượng và người tiêu dùng sẽ là

người lãnh thiệt thòi cuối cùng vì có khả năng mua phải các sản phẩm kém chất lượng.

3.2 Chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu

Hiện nay, trong ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu hiện nay đang có nhiều

doanh nghiệp lớn tranh giành miếng bánh đang ngày một phát triển này. Một số doanh

nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chiếu sáng thế giới hiện nay như sau:

- Philips: đây là doanh nghiệp đang dẫn đầu ngành chiếu sáng toàn cầu nhưng

đang phải đối mặt với áp lực thay đổi do thay đổi công nghệ chiếu sáng (từ

chiếu sáng truyền thống sang chiếu sáng LED). Philips đang cố gắng duy trì vị

thế dẫn đầu của mình trên thị trường trong giai đoạn chuyển đổi này. Tuy nhiên,

dưới áp lực thị trường rất mạnh, Philips đã từ bỏ các mảng điện và điện tử gia

dụng để tập trung hoàn toàn vào công nghiệp chiếu sáng với mong muốn duy

trì thế dẫn đầu của mình. Philips có nền tảng rất mạnh về công nghệ chiếu sáng

truyền thống nhưng khi chuyển qua chiếu sáng LED thì doanh nghiệp này cũng

đang phải loay hoay định hướng để phát triển.

- Osram: đây là một công ty con của tập đoàn Siemens hùng mạnh của Đức.

Osram đang là nhà dẫn đầu về công nghệ trong mảng chiếu sáng mới (chiếu

sáng ứng dụng công nghệ cao). Chiếu sáng LED được Osram định hướng là

mục tiêu hàng đầu trong sự phát triển của mình. Đây là một trong những đối

thủ mạnh nhất trên thị trường vào thời điểm này, họ đúng nghĩa là nhà phát

minh, sáng chế trong lĩnh vực chiếu sáng.

- Cree: một nhà sản xuất LED đơn thuần ở Mỹ, trong thời gian gần đây bắt đầu

chuyển dần sang phân phối và kinh doanh các sản phẩm LED hoàn chỉnh. Cree

chỉ đánh mạnh vào mảng chiếu sáng đường phố và chiếu sáng trang trí cửa

hàng, showroom. Đây cũng là một trong những nhà lãnh đạo về kỹ thuật đèn

LED. Với thị trường Mỹ thì Cree chiến hoàn toàn ưu thế với lợi nhuận rất tốt.

- Nichia: đây là một doanh nghiệp gia đình điển hình của Nhật bản, một trong

những doanh nghiệp đầu tiên bước vào thị trường chiếu sáng LED. Nichia rất

mạnh ở mảng công nghệ và sở hữu trí tuệ về LED, Nichia được định vị ở một

vị trí rất cao về công nghệ LED. Hiện nay họ đang sở hữu những phát minh

quan trọng về LED mà các doanh nghiệp khác phải bỏ tiền ra mua nếu muốn

ứng dụng các phát minh đó và sản xuất và tạo sản phẩm. Họ được đánh giá là

một trong những người dẫn đầu trong lĩnh vực chiếu sáng LED và hiện tại có

nguy cơ tụt lại do sản lượng của họ không cao. Do định vị ở vị trí cao cấp nên

giá thành và chất lượng rất cao làm khó khăn cho chính họ ở khâu tiêu thụ sản

phẩm.

- Epistar: nhà sản xuất EPI/chip của Đài Loan. Họ không đóng gói ra LED hoàn

chỉnh mà chỉ sản xuất ra chip LED. Đây là doanh nghiệp dẫn đầu trong việc

sản xuất chip LED. Một trong những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất trong

lĩnh vực chiếu sáng hiện nay.

- Everlight: nhà sản xuất đóng gói LED cũng của Đài Loan với doanh thu hàng

năm khoảng 600 triệu USD. Đây là nhà sản xuất đóng gói LED lớn nhất Đài

Loan hiện tại. Đây là một đối thủ tiền tàng trong lĩnh vực LED hiệu suất cao.

- Seoul Semiconductor (SSC): là một doanh nghiệp sản xuất đèn LED của Hàn

Quốc. Đây có thể được coi là doanh nghiệp đóng gói LED lớn nhất Hàn Quốc

với nền tảng cơ bản về kinh doanh chiếu sáng. SSC có một vị trí khá mạnh

trong ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu.

- Samsung LED: đây là một công ty con của tập đoàn Samsung chuyên sản xuất

đóng gói LED cho các ứng dụng của Samsung từ tivi, điện thoại, … Được sự

hẫu thuẫn khá mạnh từ công ty mẹ nên Samsung LED phát triển rất nhanh trong

thời gian gần đây nhất mà mảng các sản phẩm chiếu sáng nền cho điện thoại di

động vốn là một thế mạnh của công ty mẹ. Đây được xem là một đối thủ trực

tiếp đe dọa đến các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường LED hiện tại.

- Các doanh nghiệp Trung Quốc. Được sự hỗ trợ rất lớn của chính phủ Trung

Quốc, các doanh nghiệp làm LED của Trung Quốc đang ngày một lớn mạnh

và tham gia rất sâu vào chuỗi giá trị chiếu sáng LED hiện tại trên thế giới. Có

thể kể đến một vài doanh nghiệp như: Sanan (sản xuât EPI/chip), Honglitronic

(đóng gói LED), Opple (đèn và bộ đèn LED) … Đây được coi như là một mối

đe dọa với các ông lớn trong lĩnh vực chiếu sáng.

Theo nghiên cứu phân tích của A.T. Kearney (2011) thì chuỗi giá trị toàn cầu của

lĩnh vực chiếu sáng và các đổi thủ lớn chính được mô tả như hình 2.2. Trên hình này ta

có thể thấy được chuỗi giá trị của A.T. Kearney (2011) xác định cho ngành chiếu sáng

toàn cầu là từ sản xuất linh kiện đến sản xuất đèn, sản xuất bộ đèn, thiết kế chiếu sáng

và cuối cùng là dịch vụ lắp đặt. Theo nghiên cứu này thì các doanh nghiệp lớn như

Philips, Osram, Trilux, … cũng có những định vị khác nhau trong chuỗi giá trị toàn cầu

này.

Hình 3.2 Các đối thủ chính trong chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu của A.T. Kearney. Nguồn: A.T. Kearney Analysis, 2011

Tuy nhiên, trong chuỗi giá trị toàn cầu của A.T. Kearney (2011) đưa ra chưa thấy

rõ hai mảng: mảng thứ nhất là để sản xuất ra các linh kiện EPI/chip thì cần thiết bị và

nguyên vật liệu như thế nào, mảng thứ hai là mảng đóng gói LED chưa được đưa ra

trong ngày, có thể tác giả ngầm định nó nằm luôn trong mảng sản xuất đèn, điều này

không hợp lý vì có rất nhiều doanh nghiệp chỉ một mục tiêu duy nhất là đóng gói LED

thôi.

Còn theo báo cáo phân tích của McKinsey (2011) thì hiện tại chuỗi giá trị của

ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu như hình 2.3. Trong hình này thì các phần đầu

của chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu được bổ sung khá đẩy đủ nhưng phần sau lại quá

Hình 3.3 Chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu của McKinsey. Nguồn McKinsey, 2011

đơn giản.

Yale Development đã đưa ra một mô hình chuỗi giá trị chiếu sáng LED như hình

2.4. Trong chuỗi giá trị này, các công đoạn cơ bản trong ngành công nghiệp chiếu sáng

LED được mô tả khá rõ ràng và đẩy đủ. Tuy nhiên, công đoạn thiết kế chiếu sáng và các

Die/chip

Đèn LED

Bộ đèn LED

Đóng gói LED

Module LED

Vật liệu/chất nền

Hệ thống/Giải pháp

Hình 3.4 Chuỗi giá trị chiếu sáng LED của Yale Development. Nguồn Yale Development, 2013

dịch vụ sau bán hàng không được mô tả rõ ràng.

Chuỗi giá trị của Yale Development (2013) muốn hoàn thiện thì phải làm rõ công

đoạn “hệ thống/giải pháp” thành các công đoạn cụ thể trong đó phải nên bật được tầm

quan trọng của thiết kế chiếu sáng và thi công hệ thống chiếu sáng sử dụng LED.

Căn cứ theo những điều trên thì tôi cũng mạnh dạn điều chỉnh và đưa ra một mô

hình chuỗi giá trị chiếu sáng cho thị trường chiếu sáng toàn cầu như hình 2.5. Mô hình

chuỗi giá trị này được mở rộng ở một số công nghệ sẽ được sử dụng để phân tích điểm

Hình 3.5 Chuỗi giá trị quốc tế cho ngành công nghiệp chiếu sáng do tác giả đề xuất.

mạnh yếu và khả năng ở thị trường Việt Nam.

3.3 Chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng Việt Nam

Với ngành công nghiệp chiếu sáng Việt Nam thì hầu hết các doanh nghiệp bị hạn

chế rất nhiều. Năng lực công nghệ của Việt Nam còn hạn chế nên các công đoạn: vật

liệu/chất nền, die/chip LED và đóng gói LED gần như là bỏ ngỏ ở Việt Nam, các doanh

nghiệp Việt gần như không tham gia được thị trường này.

Về công đoạn sản xuất module LED thì hiện tại ở Việt Nam hoàn toàn có thể sản

xuất tốt nhưng vấn đề cơ bản là khả năng thiết kế và kiếm soát công nghệ còn kém nên

khâu này cũng gần như là phụ thuộc vào nước ngoài. Các doanh nghiệp có công nghệ

SMT ở Việt Nam không ít nhưng gần như là Việt Nam không có một dấu ấn gì về mảng

sản xuất module LED.

Riêng mảng sản xuất đèn LED và bộ đèn LED thì Việt Nam hiện nay có rất nhiều

doanh nghiệp có thể đưa ra thị trường rất nhiều dòng sản phẩm như thế và có tinh năng

rất tốt. Tuy nhiên, để ra được sản phẩm đèn LED và bộ đèn LED thì cần nhiều công

nghệ đi kèm như công nghệ sản xuất bộ nguồn, công nghệ sản xuất chi tiết nhựa, sản

xuất chi tiết nhôm và công nghệ lắp ráp hoàn thiện sản phẩm. Ở Việt Nam thì gần như

chỉ có công nghệ lắp ráp là được phát triển mạnh, các công nghệ khác còn lại ở Việt

Nam có nhưng không phát triển đủ mạnh. Điều này cũng có thể được thấy dễ dàng ở

định hướng phát triển ngành công nghiệp điện tử của Việt Nam cũng chỉ làm lắp ráp.

Riêng phần thiết kế chiếu sáng thì hiện nay ở Việt Nam rất ít doanh nghiệp có thể

làm thiết kế chiếu sáng đúng nghĩa. Để có thể thiết kế chiếu sáng thì phải có bộ dữ liệu

chiếu sáng theo đúng chuẩn quốc tế trong đó toàn bộ dữ liệu của sản phẩm phải được

ghi rõ ràng và theo đúng chuẩn. Việc này dẫn đến phải đầu tư một phòng thí nghiệm đủ

chuẩn và có năng lực về thiết kế chiếu sáng.

Riêng dịch vụ lắp đặt thì ở Việt Nam rất mạnh, các công ty M&E có đủ khả năng

lắp đặt và vận hành cũng như kiểm tra các hệ thống chiếu sáng một cách hiệu quả.

Tổng kết về chuỗi giá trị của ngành công nghiệp chiếu sáng Việt Nam có thể được

Hình 3.6 Chuỗi giá trị chiếu sáng Việt Nam

tóm tắt trong hình 2.6.

CHƯƠNG 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Tiếp cận nghiên cứu chuỗi giá trị và chọn lựa (trong phạm vi doanh nghiệp)

Với những lý thuyết nêu trên về chuỗi giá trị và với những nghiên cứu đã có về

chuỗi giá trị và chuỗi giá trị toàn cầu của các ngành công nghiệp chiếu sáng cũng như

đặc trưng của công nghiệp chiếu sáng Việt Nam. Tác giả nghiên cứu để ứng dụng vào

công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang – một doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong

lĩnh vực chiếu sáng. Điện Quang đang có định hướng phát triển mạnh trong lĩnh vực

chiếu sáng không những để cũng cố vị thế trên thị trường trong nước mà còn định hướng

mở rộng ra thị trường Đông Nam Á (AEC) và thị trường thế giới. Để làm được việc này

Điện Quang cần phải có nghiên cứu và xây dựng được chuỗi giá trị của chính mình và

từ đó nghiên cứu, so sánh và chuẩn hóa để có thể xác định được lợi thế cạnh tranh trên

thị trường thế giới nhằm khẳng định và phát triển được thương hiệu của Việt Nam trên

thị trường chiếu sáng thế giới.

Phương pháp nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu từ lý thuyết về chuỗi giá trị của

M. Porter và lý thuyết về chuỗi giá trị toàn cầu của Kaplinsky và Morris. Sau đó nghiên

cứu về các chuỗi giá trị đã có và phân tích, phỏng vấn ban lãnh đạo của Điện Quang về

tình hình hiện tại để có thể xây dựng nên chuỗi giá trị của công ty Điện Quang. Sau đó

trong điều kiện của chuỗi giá trị toàn cầu về lĩnh vực chiếu sáng, tác giả sẽ cùng ban

lãnh đạo của Điện Quang phân tích và xác định các điểm mạnh, điểm yếu, điểm nghẽn

và sự cần thiết phải thay đổi. Từ đó đưa ra chuỗi giá trị mới có tính chất tiên tiến, hiện

đại và khắc phục được các điểm nghẽn của chuỗi giá trị hiện hành.

4.2 Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Thông tin dữ liệu cần thu thập

Thông tin nghiên cứu và các chuỗi giá trị được nghiên cứu từ trước như chuỗi giá

trị của các dịch vụ ngoài khơi, chuỗi giá trị viễn thông, chuỗi giá trị người mua của lưới

điện thông minh và các thông tin về chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu. Từ đó có thể xây

dựng một mô hình cơ bản về chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu.

4.2.2 Phương pháp thu thập

Để xây dựng được chuỗi giá trị chiếu sáng của công ty Điện Quang, tác giả sẽ sử

dụng những dữ liệu thu thập được trong quá trình làm việc ở Điện Quang và các thông

tin được chia sẽ từ Ban Lãnh Đạo cao cấp của Điện Quang. Bảng danh mục các ý tưởng

phỏng vấn được xây dựng dựa trên lý thuyết về chuỗi cung ứng của M. Porter. Tác giả

sẽ phỏng vấn ban lãnh đạo của Điện Quang 3 người bao gồm: Anh Hồ Quỳnh Hưng –

chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám Đốc; anh Trần Quốc Toản – Phó Tổng

Giám Đốc phụ trách kỹ thuật, công nghệ và sản xuất; chị Nguyễn Thị Kim Vinh – Phó

Tổng Giám Đốc phụ trách hành chính và dự án đầu tư nhà máy ĐQH.

4.2.3 Phương pháp xử lý và phân tích thông tin

Từ những kết quả phỏng vấn đó, tác giả sẽ xây dựng nên chuỗi giá trị hiện tại của

công ty Điện Quang. Kết hợp với chuỗi giá trị toàn cầu về ngành công nghiệp chiếu sáng

và những định hướng nhằm phát triển Điện Quang gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu của

ban lãnh đạo, tác giả sẽ đưa ra những đề xuất nâng cấp và phát triển chuỗi giá trị của

Điện Quang để phù hợp với định hướng phát triển của công ty cổ phần bóng đèn Điện

Quang.

Phương pháp phân tích chủ yếu là phân tích vị thế của từng nhóm tác nhân trong

chuỗi, xác định được các tác nhân đang là điểm mạnh, điểm yếu và xác định được điểm

nghẽn của chuỗi giá trị. Từ đó đưa ra những giải pháp để có thể nâng cấp và phát triển

chuỗi giá trị để định hướng cho việc phát triển và đầu tư nhằm hướng đến thị trường

toàn cầu của công ty.

4.3 Giới thiệu công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang

Theo số liệu khảo sát của Công ty AC Nielsen năm 2006, Điện Quang là thương

hiệu hàng đầu tại Việt Nam về độ nhận biết thương hiệu và mức độ tin dùng các sản

phẩm và thiết bị điện. Năm 2010, theo dự án khảo sát 500 thương hiệu nổi tiếng tại Việt

Nam do VCCI tổ chức dựa theo kết quả nghiên cứu và đánh giá độc lập theo chuẩn mực

quốc tế của Công ty nghiên cứu thị trường FTA, Điện Quang là thương hiệu hàng đầu

Việt Nam trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện.

Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1973, Điện Quang đã xác định ngành nghề

hoạt động là chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện đồng thời cam kết

cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao. Đến nay, Điện Quang

vẫn kiên định phát triển chuyên sâu theo đúng ngành nghề đã chọn và không ngừng đầu

tư nghiên cứu phát triển các giải pháp chiếu sáng kỹ thuật cao và dịch vụ chuyên nghiệp

trong dân dụng và công nghiệp.

Với 5 nhà máy có dây chuyền sản xuất đồng bộ và hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế

(trong đó 1 nhà máy đặt tại Venezuela), Điện Quang có khả năng kiểm soát chặt chẽ quy

trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm ra thị trường. Sản phẩm Điện

Quang đã vinh dự nhận được nhiều giải thưởng uy tín về chất lượng và thương hiệu như

đạt chứng nhận CE hợp chuẩn an toàn của Châu Âu, được Bộ Công thương cấp nhãn

“Ngôi sao năng lượng Việt” chứng nhận sản phẩm tiết kiệm năng lượng, được Bộ Tài

nguyên và Môi trường cấp “Nhãn Xanh Việt Nam” chứng nhận sản phẩm thân thiện với

môi trường và người sử dụng. Thương hiệu Điện Quang liên tục được Chính phủ Việt

Nam công nhận là “Thương hiệu Quốc gia” và được người tiêu dùng bình chọn là Hàng

Việt Nam chất lượng cao.

Hiện Điện Quang cung cấp ra thị trường hơn 1000 sản phẩm chiếu sáng và thiết bị

điện các loại theo định hướng “An toàn – Tiết kiệm – Thân thiện môi trường”, với các

dòng sản phẩm chính như: đèn Led các loại, đèn huỳnh quang Compact; bộ đèn

DoubleWing siêu sáng; đèn huỳnh quang ống thẳng các loại; đèn sợi đốt nung sáng; đèn

bàn và đèn trang trí; máng đèn; chóa đèn dân dụng và công nghiệp; ổ cắm, phích cắm

điện chịu nhiệt; các sản phẩm chiếu sáng chống ẩm, chống bụi dùng trong dân dụng,

công nghiệp, nông nghiệp và ngư nghiệp.

Không chỉ cung cấp các sản phẩm chiếu sáng, với mong muốn cung cấp cho khách

hàng và người tiêu dùng giải pháp hoàn chỉnh cho các công trình, Điện Quang còn cung

cấp cho khách hàng các dịch vụ về tư vấn, thiết thế và thi công các công trình chiếu sáng

dân dụng và công nghiệp.

Điện Quang cam kết luôn làm hết sức mình để đáp lại niềm tin của khách hàng và

người tiêu dùng dành cho sản phẩm và thương hiệu Điện Quang và tin tưởng rằng Điện

Quang sẽ mãi là thương hiệu được lựa chọn đầu tiên đối với khách hàng và người tiêu

dùng.

Hình 3.7 Mô hình công ty Điện Quang. Nguồn: dienquang.com

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG VÀ PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA ĐIỆN

QUANG VÀ CÁC THẢO LUẬN

5.1 Xác định chuỗi giá trị của công ty CP bóng đèn Điện Quang

5.1.1 Phân tích các hoạt động của Điện Quang

Sau khi phỏng vấn ban lãnh đạo của Điện Quang về các hoạt động, tác giả tóm tắt

lại một số ý chính về các hoạt động của Điện Quang:

a. Các hoạt động sơ cấp:

Vể mảng logistic đầu vào, Điện Quang còn có một hệ thống các nhà cung cấp rộng

khắp cả nước từ Bắc vào Nam và ở một số quốc gia khác trên thế giới như Trung Quốc,

Đài Loan, Malaysia… Với hệ thống nhà cung cấp đó thì hiện tại Điện Quang hoàn toàn

chủ động trong việc cung cấp NVL đầu vào và chủ động thời gian cung cấp cũng như

triển khai việc sản xuất theo đúng tiến độ và nhu cầu của khách hàng. Với hệ thống nhà

cung cấp này, Điện Quang không đơn thuần chỉ mua hàng mà cũng sẽ kết hợp với nhà

cung cấp trong việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm cũng

như tối ưu hóa giá thành và thời gian giao hàng. Điện Quang đã triển khai hệ thống tư

vấn và hỗ trợ nhà cung cấp trong việc chuẩn hóa hệ thống sản xuất và quản lý chất lượng

của nhà cung cấp.

Về mảng vận hành, với đặc tính và khả năng công nghệ của mình thì Điện Quang

có thể nắm vững và trãi dài trong nhiều mảng của chuỗi giá trị chiếu sáng LED. Điện

Quang có thế mạnh phát triển công nghệ SMT từ năm 2008 và đến nay với gần 10 năm

kinh nghiệm trong lĩnh vực SMT thì Điện Quang hoàn toàn có thể phát triển mạnh hơn

nữa với mảng công nghệ này. Về công nghệ sản xuất module LED thì hiện tại với năng

lực và khả năng của lực lượng R&D của Điện Quang thì việc phát triển các sản phẩm

theo dạng module LED là hoàn toàn nằm trong khả năng. Việc phát triển mảng module

LED có thể được ứng dụng nhiều trong mảng sản phẩm LED cho chiếu sáng ô tô và đây

là một hướng phát triển đáng để bỏ công ra nghiên cứu và ứng dụng. Về mảng sản xuất

đèn LED và bộ đèn LED thì đây là công nghệ cốt lõi của Điện Quang từ khi chuyển

hướng sang chiếu sáng điện tử LED. Mảng này Điện Quang hoàn toàn có năng lực và

có khả năng phát triển nhiều hơn nữa. Năng lực thiết kế và sản xuất bộ nguồn đã được

phát triển ở công ty con DQE. Mảng sản phẩm này được phát triển từ nhiều năm nay ở

Điện Quang và có thể thiết kế, phát triển theo nhu cầu khách hàng. Để sản xuất được

đèn LED và bộ đèn LED còn cần phải có công nghệ sản xuất chi tiết nhựa, chi tiết nhôm

và công nghệ lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh. Công nghệ sản xuất chi tiết nhựa thì Điện

Quang có một công ty con là DQI chuyên phát triển mảng sản phẩm này. Về công nghệ

lắp ráp sản phẩm thì từ những năm 2000 Điện Quang đã phát triển các công nghệ lắp

ráp sản phẩm cuối và đang hoàn thiện dần năng lực của mình. Riêng về công nghệ sản

xuất sản phẩm kim loại thì hiện tại Điện Quang đang có những nhà cung cấp mạnh và

đủ năng lực để cùng phát triển mảng sản phẩm này.

Hệ thống logistics đầu ra ở Điện Quang được đánh giá khá mạnh. Điện Quang có

một hệ thống phân phối trãi dài cả nước từ Bắc đến Nam với hơn 150 nhà phân phối và

10.000 điểm bán lẽ trên cả nước. Hệ thống logistics đầu ra này sẽ giúp Điện Quang dễ

dàng đưa những sản phẩm, dịch vụ của mình đến tận khách hàng cuối – một yếu tố làm

tăng tính cạnh tranh trong việc bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Về mảng thiết kế chiếu sáng, từ năm 2013 Điện Quang đã đầu tư một phòng tối

chuyên để đo dữ liệu trắc quang của tất cả các loại đèn công ty đang sản xuất và đưa ra

một bộ dữ liệu của đèn đúng theo chuẩn của thế giới để công ty có thể chủ động trong

việc thiết kế chiếu sáng hoặc có để đưa cho các công ty thiết kế chiếu sáng chuyên

nghiệp trên thế giới sử dụng và ứng dụng sản phẩm của Điện Quang vào các công trình

quốc tế.

Về dịch vụ lắp đặt thì ngoài hai công ty chuyên làm công trình là DQX và DQT

thì Điện Quang còn có một đột Điện Quang Care chuyên đi lắp đặt cho những khách

hàng mua với số lượng nhỏ. Đây là một bước tiến khá dài của Điện Quang trong việc

cung cấp dịch vụ cho khách hàng, gia tăng mảng khách hàng cuối của công ty.

Với các khả năng trên thì gần như Điện Quang sẽ nắm được hầu hết các công đoạn

trong chuỗi giá trị công nghệ chiếu sáng ở thị trường Việt Nam. Điều đó giúp Điện

Quang có khả năng phát triển rất mạnh và hiệu quả.

b. Các hoạt động hỗ trợ:

Cơ sở hạ tầng của Điện Quang bao gồm một hệ thống 5 nhà máy sản xuất hiện đại

trong đó có 4 nhà máy ở Việt Nam và 1 nhà máy ở Venezuela – Nam Mỹ. Mỗi nhà máy

đều có hệ thống phòng thí nghiệp hiện đại đạt tiêu chuẩn ISO 17025. Với hệ thống nhà

máy được trang bị hiện đại, Điện Quang hoàn toàn chủ động trong việc nghiên cứu, phát

triển và sản xuất các sản phẩm chiếu sáng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ngoài

ra còn phải kể đến hệ thống ERP được đầu tư và phát triển từ năm 2006 và đang hoàn

thiện dần để phục vụ nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó,

hệ thống đại lý, nhà phân phối rộng khắp cả nước và nước ngoài (các quốc gia Đông

Nam Á) giúp sản phẩm của Điện Quang được trãi rộng và tiếp xúc với người tiêu dùng

nhiều hơn.

Hệ thống quản trị nhân sự của Điện Quang được tích hợp luôn vào trong hệ thống

ERP, mọi số liệu về nhân sự được quản lý và truy xuất hoàn toàn tự động từ máy tính.

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI được triển khai từ năm 2012 đến nay

bắt đầu phát huy hiệu quả với gần 98% các chỉ tiêu được lượng hóa ra thành con số cụ

thể và được đánh giá mỗi quý. Ngoài ra, chương trình đánh giá 360 độ cũng được áp

dụng mỗi cuối năm để xem xét đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Với độ

tuổi bình quân 33, Điện Quang đang là một doanh nghiệp có tuổi đời bình quân khá trẻ

và rất năng động trên thị trường chiếu sáng hiện tại.

Trong chuỗi giá trị trên thì có một mảng công nghệ Điện Quang vẫn đang tìm hiểu

xây dựng phương án đầu tư đó là công nghệ đóng gói LED. Việc tìm hiểu và nghiên cứu

đầu tư được bắt đầu thực hiện từ 2014. Điện Quang cũng đã xây dựng một công ty mới

để phát triển mảng sản phẩm theo công nghệ này. Công ty TNHH MTV công nghệ cao

Điện Quang được thành lập để phát triển mảng công nghệ này. Về mảng phát triển công

nghệ thì hiện tại Điện Quang đầu tư khá nhiều cho mảng phát triển công nghệ, một

Trung tâm Nghiên cứu Phát triển được thành lập từ 2012 để có thể triển khai thực hiện

việc phát triển công nghệ này của công ty. Hiện nay mảng công nghệ Điện Quang không

chỉ chủ động mà còn hợp tác liên kết với nhiều đơn vị khác để có thể làm chủ công nghệ

một cách tốt nhất. Điện Quang hợp tác với các trường đại học như Bách Khoa Hà Nội,

Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển và làm chủ một số công nghệ mới của

thế giới như bán dẫn, vi mạch, ống carbon nano…; hợp tác với các viện nghiên cứu như

Trung tâm Nghiên Cứu và Thiết kế Vi Mạch (ICDREC), Viện Nghiên cứu Cây Ăn Quả

Miền Nam…

Hệ thống mua hàng của Điện Quang được chuẩn hóa và trãi rộng khắp Việt Nam.

Ngoài ra Điện Quang còn có một hệ thống mua hàng nước ngoài. Hệ thống này được hỗ

trợ bởi một hệ thống các tiêu chuẩn và tài liệu kỹ thuật quy cũ được chuẩn hóa hơn 10

năm nay. Việc mua hàng và kết hợp cùng nhà cung cấp đã mang lại cho Điện Quang

nhiều hiệu quả trong việc tối ưu hóa chi phí cũng như tìm ra được các giải pháp tối ưu

cho sản phẩm.

Từ những thông tin cơ bản trên, tác giả đã phát thảo nên một chuỗi giá trị cơ bản

Hình 4.1 Chuỗi giá trị công ty Điện Quang (hiện tại)

cho những hoạt động hiện hành của công ty Điện Quang như hình 5.1.

5.1.2 Đánh giá về chuỗi giá trị hiện hành của Điện Quang:

Đánh giá về chuỗi giá trị của Điện Quang thì có thể nhận thấy rằng trong chuỗi giá

trị của ngành chiếu sáng thì Điện Quang chủ động được rất nhiều và với sự chủ động đó

thì Điện Quang đang thích nghi rất nhanh với việc thay đổi của công nghệ chiếu sáng từ

chiếu sáng truyền thống sang chiếu sáng LED. Đây là một trong những điểm mạnh của

Điện Quang. Tuy nhiên, đi kèm điểm mạnh này cũng là một điểm có thể đánh giá là khá

yếu của Điện Quang. Do phải đầu tư phát triển nhiều công nghệ đi kèm một lúc nên tính

dàn trãi trong đầu tư của Điện Quang khá cao, vì thế có thể dẫn đến một điểm khó khăn

về công nghệ nếu phải đầu tư một lúc quá nhiều công nghệ khác nhau. Hiện nay trong

các công nghệ mà Điện Quang đầu tư thì công nghệ kim loại vẫn gần như là bỏ ngỏ,

phải đi gia công bên ngoài và phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp. Trong một số trường

hợp muốn thay đổi và cải tiến cũng khó mang đến hiệu quả cao nhất. Đây là một điểm

nghẽn của chuỗi giá trị của Điện Quang khi đầu tư dàn trãi. Đây cũng là điểm được ban

lãnh đạo Điện Quang rất nhất trí là phải có giải pháp để khắc phục vấn đề này vì nếu

muốn phát triển mạnh hơn nữa thì không thể để phải phụ thuộc vào nhà cung cấp mà

phải tự mình chủ động thì mới có khả năng phát triển được.

Một điểm nữa trong chuỗi giá trị của Điện Quang là mảng đầu vào cho công nghệ

chiếu sáng LED hiện tại có thiếu. Điện Quang hiện nay vẫn nhập LED packaging từ các

nguồn bên ngoài. Tuy nhiên, mảng LED packaging không phải là một mảng màu mỡ để

đầu tư nữa vì tính cạnh tranh trên thị trường này trong những năm gần đây là rất cao.

Các doanh nghiệp Trung Quốc đã tham gia rất mạnh vào mảng này và điều đó hình

thành nên một cuộc chiến về giá thành rất gay gắt. Các doanh nghiệp Trung Quốc luôn

có xu hướng tìm giải pháp để giải chất lượng và giảm giá thành sản phẩm đến mức tối

đa. Đây là một điểm khó trong chuỗi giá trị hiện tại của Điện Quang: để chủ động Điện

Quang phải đầu tư nhưng để đầu tư được thì phải giải được bài toán hiệu quả, với giá

thành càng ngày càng giảm thế này thì rất khó để tính ra được một giải pháp có hiệu quả

khi đầu tư đóng gói chip LED vốn yêu cầu số vốn ban đầu khá cao.

Ngoài ra, Điện Quang còn một điểm nghẽn nữa về mặt hiệu quả của công tác sản

xuất. Hiện tại, ta có thể thấy thì trong chuỗi giá trị hình thành nên một sản phẩm như mô

hình nụ cười Stan Shih thì hiện nay Điện Quang đang đi vào con đường mà theo mô

hình này đánh giá là mang lại giá trị thấp nhất là đi vào sản xuất. Tuy nhiên, theo định

hướng của Điện Quang thì Điện Quang không thể rời bỏ sản xuất. Đây cũng là một điểm

nghẽn của chuỗi giá trị của công ty. Ban giám đốc công ty cũng rất trăn trở việc này.

5.2 Nghiên cứu chuỗi giá trị khi hội nhập quốc tế tại Công ty CP bóng đèn Điện

Quang

5.2.1 Đánh giá năng lực của Điện Quang khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu

Với những phân tích trên ta có thể thấy được tiềm lực và khả năng của Điện Quang

đối với thị trường trong nước là rất lớn. Tuy nhiên, để có thể vươn ra thị trường thế giới

lại là một vấn đề khác. Nếu xét trên bình diện thị trường thế giới thì chuỗi giá trị của

Điện Quang phải được điều chỉnh đôi chút. Bên cạnh đó là đánh giá chủ quan của tác

giả về các điểm mạnh cũng như mức độ của Điện Quang nếu tham gia vào thị trường

toàn cầu của công nghiệp chiếu sáng. Chuỗi giá trị này được đáng giá theo mức độ cạnh

tranh tăng dần từ 1 đến 5 trong đó 1 là mức độ cạnh tranh thấp nhất, 5 là mức độ cạnh

tranh cao nhất so với thị trường toàn cầu.

Hình 4.2 Chuỗi giá trị và đánh giá năng lực của Điện Quang khi tham gia thị trường toàn cầu.

Các công nghệ được đánh giá cụ thể và đề xuất giải pháp để Điện Quang có thể

tham gia cạnh tranh trên thị trường chiếu sáng toàn cầu:

Công nghệ đóng gói LED: đây là một công nghệ được phát triển từ lâu nhưng đối

với Việt Nam vẫn còn là một thì trường mới mẻ. Các doanh nghiệp Việt có thể sử dụng

sản phẩm của công đoạn này để phát triển thành sản phẩm của chính mình nhưng để

triển khai được công nghệ này lại là một vấn đề khác hẳn. Nguyên vật liệu và máy móc

thiết bị cho công nghệ này ở Việt Nam hoàn toàn thiếu. Từ đó dẫn đến công nghệ này

rất khó mang tính cạnh tranh nếu so sánh trên bình diện thì trường quốc tế. Ngoài ra còn

một yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của Điện Quang trên thị trường mảng công

nghệ này là việc phát triển ồ ạt và quá nhanh của các doanh nghiệp Trung Quốc trong

mảng này. Trong năm 2015 thì thị trường cho mảng sản xuất này gần như bị lấn át bởi

các doanh nghiệp Trung Quốc. Các nhà sản xuất lớn trên thế giới như Nichia, SSC,

Osram, Cree cũng phải giảm năng suất vì sự phát triển nhanh và mạnh đến không ngờ

của các doanh nghiệp đóng gói LED từ Trung Quốc. Việc này làm giảm giá thành LED

đóng gói một cách rõ ràng và làm miếng bánh trị trường trở nên nhỏ đi thấy rõ. Ngoài

ra, công nghệ đóng gói LED Điện Quang cũng chưa hoàn toàn làm chủ vì thế nên về cơ

bản là tính cạnh tranh không cao. Trong trường hợp tính cạnh tranh không cao và miếng

bánh thị trường không còn màu mỡ như trước thì việc không nên dấn thân quá sâu vào

mảng này trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Nếu Điện Quang muốn phát triển mảng này

thì chỉ nên phát triển theo hướng vừa làm vừa học nhằm mục đích trước mắt là đáp ứng

nhu cầu tự cung tự cấp cho chính doanh nghiệp nhưng cũng không nên sản xuất quá

nhiều vì công nghệ mảng đóng gói LED có thể thay đổi rất nhanh trong nay mai, điều

đó dẫn đến rủi ro rất lớn nếu đầu tư mạnh vào mảng này. Đề xuất: nên thận trọng khi

phát triển. Điện Quang chỉ nên tham gia vào chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu ở mảng

này dạng sử dụng kết quả, thành quả của các nhà sản xuất khác. Nếu có đầu tư thì cũng

nên hạn chế việc đầu tư với quy mô lớn vì tính cạnh tranh không thể cao trong mảng thị

trường này.

Công nghệ SMT: Điện Quang vừa mới đầu tư hai dây chuyền sản xuất theo công

nghệ SMT tiên tiến nhất của Panasonic. Công nghệ này cũng chính là công nghệ mà

Samsung đầu tư vào nhà máy ở khu công nghệ cao Quận 9, TpHCM vừa qua. Đây là

công nghệ SMT tiên tiến nhất trên thế giới có nên bước này trong chuỗi tính cạnh tranh

của Điện Quang rất khá. Do được đầu tư phát triển từ năm 2007 nên đến nay gần như

Điện Quang đã nắm được rất tốt về công nghệ cũng như có khả năng chủ động rất cao

trong mảng SMT này. Điều này tạo ra một thế mạnh không thể chối cãi được. Kết hợp

khả năng nắm vững công nghệ và dây chuyền được đầu tư tốt. Đây là một điểm mạnh

của Điện Quang khi tham gia thị trường chiếu sáng toàn cầu. Để tăng thêm nữa tính

cạnh tranh, nên tiếp tục đầu tư vào tự động hóa và hiện đại hóa hơn nữa, hướng đến nhà

máy theo định hướng nhà máy thông minh - Smart Factory để tiếp tục cạnh tranh trên

thị trường. Đề xuất: nên tiếp tục đầu tư và phát triển, phát triển thêm mảng OEM, ODM

nếu năng lực sản xuất còn dư. Đẩy mạnh tham gia vào chuỗi giá trị công nghiệp chiếu

sáng toàn cầu ở mảng này.

Công nghệ sản xuất Module LED: đây được coi như là một thiếu sót của Điện

Quang khi tham gia thị trường chiếu sáng toàn cầu. Từ trước đến nay mảng này của

Điện Quang gần như bỏ ngỏ. Cần đầu tư hơn nữa vào việc tham gia chuỗi giá trị toàn

cầu trong lĩnh vực sản xuất module LED. Lĩnh vựa chiến sáng cho ô tô đang được đánh

giá là sẽ phát triển khá mạnh với sự thay thế dần các sản phẩm truyền thống và nâng cấp

sản phẩm chiếu sáng. Với thế mạnh về công nghệ SMT sẽ dẫn theo thế mạnh về công

nghệ sản xuât module LED nhưng Điện Quang lại chưa tận dụng được nên đánh giá sơ

bộ năng lực cạnh tranh của Điện Quang ở mảng này nếu tham gia chuỗi giá trị chiếu

sáng toàn cầu chỉ nằm ở mức thấp. Tuy nhiên, thời điểm này chưa phải là muộn để tham

gia vào mảng công nghệ Module LED này, việc có thế mạnh về công nghệ SMT và khả

năng thiết kế tốt, Điện Quang hoàn toàn có thể chủ động tham gia vào mảng công nghệ

này trong chuỗi giá trị của ngành công nghiệp chiếu sáng toàn cầu. Đề xuất: tiếp tục đầu

tư và phát triển để có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu

sáng toàn cầu ở mảng module LED. Nên làm OEM/ODM cho các công ty lớn để có

thêm kinh nghiệm và tận dụng khả năng về công nghệ SMT có sẵn để phát triển.

Công nghệ sản xuất bộ nguồn điều khiển: đây được xem là công nghệ chính để

hướng đến IoT (Internet of Things – Internet cho vạn vật) và được xem là trái tim, cốt

lõi của ngành công nghiệp chiếu sáng. Việc sản xuất bộ nguồn hiện nay Điện Quang có

thể thực hiện được nhưng tính cạnh tranh được đánh giá là thấp bởi vì việc chủ động

trong thiết kế bộ nguồn và đẩy mạnh sản xuất bộ nguồn chưa cao. Điều đó làm cho việc

phát triển hơn nữa việc thiết kế bộ nguồn đang còn rât nhiều hạn chế. Để phát triển hơn

nữa mảng nảy, Điện Quang cần đầu tư mạnh và mảng nhân lực có khả năng thiết kế, lập

trình và làm chủ công nghệ thiết kế bộ nguồn. Ngoài ra Điện Quang nên kết hợp với

một số đơn vị có khả năng và kinh nghiệm trong việc đào tạo để có thể xây dựng thành

một đội ngũ đủ mạnh và hiệu quả để có thể làm chủ công nghệ và tiến tới tự tin tham

gia vào chuỗi giá trị ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới. Đề xuất: đầu tư vào con

người, máy móc và trang thiết bị để phát triển mảng công nghệ này, đẩy mạnh hợp tác

với các đơn vị nghiên cứu khoa học, đào tạo và các công ty lớn trên thị trường để có thể

thâm nhập sâu hơn vào thành phần này trong chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu.

Công nghệ sản xuât chi tiết kim loại: đây được coi như là phần cơ bản của đèn

LED và bộ đèn LED. Tuy nhiên, hiện tại Điện Quang hoàn toàn gia công ngoài mảng

này. Các nhà cung cấp hiện tại có khả năng đáp ứng được nhu cầu của Điện Quang

nhưng việc chuẩn hóa và làm việc một cách chuyên nghiệp chưa được cao. Vấn đề ở

chổ muốn tham gia chuỗi giá trị toàn cầu ở mảng này thì Điện Quang phải đầu tư mạnh

cho mảng này. Việc cần gấp là phải chuẩn hóa các nhà cung cấp và đưa ra được các

chiến lược để cùng nhau phát triển, cùng đưa nhà cung cấp mạnh lên để hỗ trợ Điện

Quang và cùng Điện Quang tham gia khâu này chuỗi giá trị toàn cầu. Đề xuất: đầu tư

phát triển, mở rộng nhà cung cấp và kết hợp cùng nhà cung cấp để cùng phát triển, cùng

đầu tư và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu ở mảng này.

Công nghệ sản xuất chi tiết nhựa: đây được coi là một điểm cạnh tranh trung bình

của Điện Quang. Điện Quang đã đầu tư nhà máy sản xuất các chi tiết nhựa từ năm 2004

để phát triển mảng sản phẩm ổ cắm, phích cắm. Đi lên từ đó nên khả năng công nghệ

của Điện Quang ở mảng này rất khá. Tuy nhiên, để phát triển hơn nữa cần đẩy mạnh

việc chủ động trong thiết kế, kiểm soát và thay đổi công nghệ. Việc đánh giá ở mức

năng lực cạnh tranh trung bình một phần là do khả năng thiết kế và kiểm soát thay đổi

công nghệ chưa cao. Một điểm trừ ở đây nữa là việc thiết kế và gia công khuôn nhựa

hiện giờ hoàn toàn phải lên thuộc vào bên ngoài dẫn đến không hoàn toàn làm chủ công

nghệ. Đề xuất: nên đầu tư mạnh vào việc thiết kế các sản phẩm nhựa nhằm đảm bảo tính

làm chủ trong công nghệ sản xuất các chi tiết nhựa. Đầu tư vào việc thiết kế và gia công

khuôn nhựa, đảm bảo việc chủ động trong phát triển và hội nhập vào chuỗi giá trị toàn

cầu trong mảng này của ngành công nghiệp chiếu sáng.

Công nghệ lắp ráp: đây có thể được coi như là một trong những công nghệ Điện

Quang tự tin nhất. Công nghệ lắp ráp được phát triển ở Điện Quang từ năm 2000 và tiếp

tục được cải tiến, nâng cấp đến hiện nay có thể nói là đạt được một mức độ thành công

nhất định. Việc làm chủ công nghệ này sẽ giúp cho Điện Quang chủ động hơn trong

việc sản xuất đèn LED và bộ đèn LED. Việc làm chủ công nghệ lắp ráp không khó. Khó

chăng ở đây là việc kiểm soát quá trình lắp ráp thật tốt và tối ưu hóa quá trình lắp ráp để

tối ưu hóa chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu của công

nghiệp chiếu sáng. Đề xuất: đầu tư để tối ưu hóa quá trình sản xuất nhằm hướng đến tối

ưu hóa chi phí và tăng tính cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Công nghệ sản xuất đèn LED và bộ đèn LED: đây được xem là thế mạnh của Điện

Quang vì tính lịch sử và khả năng phát triển của Điện Quang trong những năm gần đây

phần lớn dựa vào mảng này. Tuy nhiên, nếu xét ra trên phạm vi toàn cầu thì chưa phải

là có tính cạnh tranh cao vì đây là một công nghệ không phải có khó lắm và có rất nhiều

nhà sản xuất làm theo kiểu OEM nên rất dễ bắt chước. Đề xuất: nên đầu tư vào mảng

thiết kế kiểu dáng và tạo một dấu ấn riêng, tạo sự khác biệt trong sản phẩm Điện Quang.

Có thể hướng đến kết hợp với một thương hiệu cao cấp để có thể thâm nhập chuỗi giá

trị chiếu sáng toàn cầu và từ đó phát triển.

Công nghệ thiết kế chiếu sáng: mảng công nghệ này thật sự có nhiều hạn chế ở

Việt Nam và trên thế giới. Điện Quang đã đầu tư cho mảng này từ năm 2010 với một

phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế và có một phòng chuyên để đo đạc và đưa ra dữ liệu

của từng loại đèn và bộ đèn riêng biệt. Trên thế giới, những công ty thiết kế chiếu sáng

chuyên nghiệp đều có khả năng thiết kế rất mạnh. Những công ty lớn trong ngành công

nghiệp chiếu sáng đều có bộ dữ liệu sản phẩm rất chuẩn để các công ty thiết kế chiếu

sáng sử dụng. Tuy nhiên, đánh giá năng lực cạnh tranh của Điện Quang nếu tham gia

chuỗi giá trị của thị trường chiếu sáng thế giới thì chỉ nằm ở mức trung bình. Điện Quang

chịu đầu tư và có công nghệ nhưng để thực hiện được thiết kế chiếu sáng ở Việt Nam

còn hỏng một lỗ hỏng khá lớn đó là việc đào tạo bài bản về thiết kế chiếu sáng. Đó là

vấn đề trong việc đào tạo của Việt Nam. Đề xuất: Điện Quang nên tiếp tục đầu tư vào

mảng thiết kế chiếu sáng và tạo điều kiện cho nhân sự được tham gia đào tạo về thiết kế

chiếu sáng một cách bài bản, ngay cả việc kết hợp cùng các trường đào tạo tổ chức các

khóa học bài bản về thiết kế chiếu sáng.

Dịch vụ lắp đặt: đây là một điểm mạnh của Điện Quang, đánh giá mức độ cạnh

tranh của điều này thì Điện Quang ở một mức độ cạnh tranh khá. Điện Quang có hai

công ty con chuyên thiết kế, thi công và lắp đặt là DQX và DQT. Các công ty này có

kinh nghiệp thi công lắp đặt cho nhiều công ty lớn như Intel, Samsung… Tuy nhiên, vấn

đề nằm ở chổ là nếu ra thị trường quốc tế thì phải có tầm nhìn và cách làm theo chuẩn

quốc tế. Mà điều này thì lại chưa được kiểm chứng. Đề xuất: tiếp tục phát huy thế mạnh

mảng này, đầu tư để phát triển và vươn ra các nước trên thế giới.

5.2.2 Đề xuất giải pháp và chuỗi giá trị mới

Trên đây chúng ta đã có một cái nhìn tổng quát về việc phát triển và các định hướng

để phát triển của Điện Quang nếu muốn gia nhập chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công

nghiệp chiếu sáng thế giới. Để giải quyết những điểm nghẽn và có thể phát triển mạnh

hơn nữa trên thị trường chiếu sáng thế giới, ngoài những đề xuất mà tác giả đã nêu ra ở

trên, Điện Quang còn phải xác định được đâu là điểm tạo ra giá trị gia tăng cao trong

chuỗi giá trị toàn cầu về công nghiệp chiếu sáng để có thể đẩy mạnh đầu tư và phát triển

để có thể gia tăng lợi nhuận và tạo lợi thế cạnh tranh trong cuộc chiến toàn cầu. Để xác

định được điểm tạo ra giá trị lợi nhuận cao thì một trong những việc nhất thiết phải áp

dụng đó là áp dụng mô hình “nụ cười Stan Shih” để có thể xác định được ưu tiên đầu tư

và phát triển. Trong mô hình Stan Shih chỉ ra rõ muốn tạo ra giá trị gia tăng thì việc sản

xuất sẽ tạo ra giá trị gia tăng thấp nhất. Muốn tạo ra nhiều giá trị gia tăng thì phải tập

trung vào công đoạn ý tưởng, R&D, thiết kế, làm thương hiệu, marketing, bán hàng và

dịch vụ mẫu mãi. Đó mới là các công đoạn mang lại giá trị gia tăng lớn cho sản phẩm.

Tuy nhiên, không thể yêu cầu Điện Quang – một doanh nghiệp đi lên từ sản xuất

và gắn chặt với sản xuất – từ bỏ con đường cốt lõi và giá trị cốt lõi của mình. Việc sản

xuất tuy mang lại giá trị thấp nhưng nó là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Việc sản xuất

có thể không mang lại giá trị gia tăng nhiều nhưng nó sẽ là nền tảng. Đầu tư thêm vào

các mảng khác có thể mang lại lợi nhuận gia tăng nhiều hơn và sẽ giúp doanh nghiệp có

doanh thu cao hơn. Trong sản xuất, Điện Quang cũng nên có những chính sách và giải

pháp để có thể quản lý tốt hơn chi phí. Trong thời đại cạnh tranh ngày nay thì một trong

những giải pháp để cạnh tranh và phát triển là phải tìm cách để trở thành một người dẫn

đầu về chi phí và kiểm soát chi phí. Như thế thì lợi nhuận gia tăng sẽ lớn hơn nhiều. Để

hoạt động vận hành trong sản xuất được hiệu quả ngoài quản lý tốt chi phí thì Điện

Quang cũng phải có giải pháp, ý tưởng để có thể “khác biệt hóa”. Tìm ra những ý tưởng

có thể tạo ra sự khác biết trong các hoạt động của mình. Sự khác biệt hóa ngày nay được

đánh giá là một yếu tố hàng đầu để phát triển đối với tổ chức, nếu tổ chức đã khác biệt

hóa được thì việc họ có thể gia tăng doanh thu là việc hiển nhiên. Khi tham gia càng sâu

vào chuỗi giá trị chiếu sáng toàn cầu thì Điện Quang càng phải thực hiện tốt việc quản

lý chi phí và khác biệt hóa.

Cùng với sự phát triển của công nghệ sản xuất đèn LED và bộ đèn LED thì việc

triển khai đóng gói LED sẽ giúp Điện Quang làm chủ được công nghệ và mạnh dạn thay

đổi để có thể đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, như đã phân tích trên

thì việc đầu tư vào việc đóng gói LED vẫn có những rủi ro nhất định vì việc cạnh tranh

về chi phí quá lớn ngoài ra còn có những doanh nghiệp Trung Quốc chuyên làm mảng

này sẽ tạo một áp lực cạnh tranh quá lớn cho Điện Quang.

Ngoài ra Điện Quang cũng nên đầu tư cho mảng công nghệ sản xuất kim loại. Nếu

có thể đầu tư phát triển mảng này thì nên đầu tư mạnh để có thể làm chủ công nghệ, chủ

động trong việc phát triển sản phẩm cũng như tối ưu hóa sản phẩm, chi phí. Tuy nhiên,

đây không thể là việc có thể thực hiện được nhanh và gọn vì thế cần có định hướng lâu

dài để phát triển, trước mắt cần phải có những chính sách mở rộng nhà cung cấp, tìm và

chọn lọc thêm một số nhà cung cấp để có thể cùng nhau phát triển mảng sản phẩm rất

tiềm năng này.

Bên cạnh đó một xu hướng mới của Thế Giới là Internet của vạn vật (Internet of

Things – IoT). IoT được sinh ra từ xu hướng thực hiện cuộc cách mạng công nghiệp lần

thứ 4 của thế giới – Industry 4.0. Cho đến thời điểm hiện tại, thế giới đã diễn ra 3 cuộc

cách mạng công nghiệp lớn. Lần thứ nhất vào thế kỷ 18 đã chứng kiến sự trỗi dậy của

nước Anh khi phát minh ra động cơ hơi nước và cơ khí hóa toàn bộ nền sản xuất đương

thời. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 2 diễn ra vào đầu thế kỷ 20, khi năng lượng

điện được đưa vào sử dụng mở đầu thời đại sản xuất hàng loạt. Lần thứ 3 bắt đầu vào

khoảng năm 1970, thế giới bước vào cuộc cách mạng tự động hóa cùng với sự phát triển

của máy tính. Ngành chiếu sáng cũng không thể nằm ngoài xu hướng này. Để tồn tại và

phát triển thì việc tham gia vào Industry 4.0 hay còn gọi là IoT là một việc bắt buộc phải

làm và phải làm một cách mạnh mẽ để Điện Quang có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi

giá trị toàn cầu về lĩnh vực chiếu sáng.

Ngoài ra Điện Quang cũng nên đẩy mạnh vai trò của R&D trong sự phát triển của

công ty. Việc có một đội ngũ R&D đông đảo chỉ mới góp phần giúp đỡ công ty phát

triển, muốn vươn ra toàn cầu và tham gia vào chuỗi giá trị của toàn thế giới thì Điện

Quang phải có một đội ngũ R&D đủ mạnh và có khả năng tạo nên sự khác biệt hóa trong

sản phẩm và dịch vụ, từ đó mới đẩy mạnh được sự đổi mới sáng tạo trong công ty – một

nền tảng để phát triển trong thời đại ngày nay. Việc tạo ra sản phẩm mang tính khác biệt

cũng phải dựa nhiều vào đội ngũ R&D của Điện Quang. Đội ngũ này phải có những

chương trình đào tạo và huấn luyện để có thể phục vụ được nhu cầu phát triển ngày một

cao của công ty. Đi kèm theo đó phải là một chế độ, chính sách thưởng phạt tương xứng

để có thể động viên và gắn kết anh em với công ty. R&D cần làm đầu tàu để thúc đẩy

hơn nữa sự phát triển của công ty và hỗ trợ các đơn vị khác trong việc gia tăng giá trị

trong công việc, tối ưu hóa chi phí và tạo động lực hơn nữa để công ty tiếp tục phát triển.

Với những cập nhật và nâng cấp, tác giả cũng chỉ ra được các điểm cần phải thay

đổi cũng như định hướng lại chuỗi giá trị của Điện Quang giúp cho công ty hoạt động

tốt hơn khi vươn ra thế giới, mang sản phẩm Việt và thương hiệu Việt ra thế giới.

Hình 4.4 Chuỗi giá trị của Điện Quang được điều chỉnh để phù hợp với việc hội nhập vào chuỗi giá trị chiếu sáng thế giới.

5.2.3 Tính khả thi của các đề xuất:

a. Đề xuất đẩy mạnh phát triển công nghệ nhất là công nghệ đóng gói LED

- Việc đẩy mạnh phát triển công nghệ nằm đối với Điện Quang là hoàn toàn khả

thi. Với dàn nhân sự được đào tạo bài bản và có đầu tư, Điện Quang hoàn toàn có khả

năng đầu tư nhiều hơn nữa vào mảng phát triển công nghệ. Với doanh thu hàng năm

khoảng hơn 1.000 tỉ VND và định hướng sử dụng 3-5% doanh thu đó cho công tác tái

đầu tư vào nghiên cứu phát triển thì khả năng thực hiện được việc đẩy mạnh công nghệ

là không có khó khăn gì.

- Về mảng công nghệ truyền thống thì tiếp tục đẩy mạnh phát triển và hoàn thiện

công nghệ SMT, sản xuất Module LED và lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh. Đây là các thế

mạnh hiện tại của Điện Quang nhưng để có thể phát triển trên thị trường thế giới thì cần

phải được đầu tư phát triển hơn nữa để có thể đạt hiệu quả tối ưu. Ngoài ra cũng nên chú

trọng vào công nghệ sản xuất các chi tiết kim loại, có thể đầu tư nhiều hơn vào nhà cung

cấp để có thể có được những giải pháp tức thời mang lại hiệu quả nhiều hơn cho công

ty trước khi tính đến việc đầu tư mạnh vào mảng này. Điện Quang đã từng có kinh

nghiệm trong việc hợp tác cùng với nhà cung cấp để có thể đưa ra những giải pháp nhằm

gia tăng hiệu quả cũng như hỗ trợ nhà cung cấp trong việc sản xuất hiệu quả hơn từ đó

Điện Quang được hưởng lợi từ những cải tiến, tiến bộ của nà cung cấp

- Với các công nghệ mới: đầu tư cho việc phát triển đóng gói LED giúp gia tăng

sức cạnh tranh và nhận diện thương hiệu của công ty. Mảng này tuy còn mới ở Việt Nam

nhưng đã được phát triển tới một thời điểm nhất định trên thế giới, việc phát triển các

công nghệ này chắc chắc không thể nhanh nhưng nếu không phát triển thì sẽ lạc hậu

trong ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới. Tuy nhiên, khi đầu tư phát triển nên quan

tâm nhiều hơn đến quy mô và sản lượng vì có thể sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi chiến

lược đấu giá của các nhà sản xuất Trung Quốc.

b. Đề xuất đầu tư và phát triển mảng IoT ở Điện Quang

Mảng IoT như phân tích bên trên đang là xu hướng phát triển của ngành công

nghiệp trên thế giới. Rất nhiều công ty đã tham gia vào thị trường này và các doanh

nghiệp trong lĩnh vực chiếu sáng không phải là ngoại lệ. Việc Điện Quang tham gia thị

trường này cũng sẽ chỉ mở rộng thêm mảng kinh doanh của công ty. Việc tham gia sẽ

khiến công ty phải đầu tư nhiều hơn vào mảng thiết kế nhưng đó là cần thiết để công ty

có thể phát triển hơn nữa. Khả năng đầu tư vào mảng IoT của công ty là có thể và hoàn

toàn nằm trong khả năng tài chính cũng như nhân sự, quản trị của công ty.

c. Đề xuất đầu tư hơn nữa cho công tác Nghiên cứu Phát triển

Công tác Nghiên cứu Phát triển từ lâu nay đã là một mảng được ưu tiên phát triển

ở Điện Quang. Sau 4 năm hoạt động, Trung tâm Nghiên cứu Phát triển của công ty đã

mang đến những hiệu quả đang ghi nhận và góp phần rất lớn vào sự phát triển cũng như

thành công của công ty trong thời gian qua. Với định hướng phát triển hơn nữa và đi sâu

hơn vào thị trường thế giới thì việc phát triển mạnh hơn nữa mảng Nghiên cứu Phát triển

là điều hiển nhiên và được công ty ưu tiên thực hiện. Việc phát triển mảng Nghiên cứu

Phát triển còn giúp công ty gia tăng rất nhiều hiệu quả của các hoạt động khác nhằm

mang lại nhiều hơn giá trị gia tăng từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh.

5.3 Kết quả và bàn luận

Nghiên cứu đã chỉ ra được các công đoạn cơ bản trong chuỗi giá trị toàn cầu của

ngành công nghiệp chiếu sáng và chỉ ra các công đoạn cơ bản của chuỗi giá trị chiếu

sáng của Việt Nam nói chung và Điện Quang nói riêng. Từ chuỗi giá trị đó, tác giả đã

đưa ra những đề xuất để Điện Quang có thể hoàn thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình và tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Từng mảng công nghệ

cần phải được cải tiến, hoàn thiện để có thể tham gia và tăng được doanh thu từ chuỗi

giá trị toàn cầu.

Điện Quang là một doanh nghiệp sản xuất nên không thể tách rời khỏi sản xuất –

mảng thu lại giá trị gia tăng thấp nhất trong các mảng để phát triển sản phẩm. Tuy nhiên,

vẫn có những giải pháp để Điện Quang có thể vẫn sản xuất mà vẫn có thể phát triển

mạnh hơn nữa đó là phải tìm ra giải pháp tối ưu hóa chi phí và tạo nên sự khác biệt hóa.

Đó gần như là hai điều bắt buộc để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của ngành công

nghiệp chiếu sáng thế giới.

Tác giả có cơ hội gần 10 năm công tác tại công ty Điện Quang nên có thể có những

cái nhìn hơi đi sâu vào nội bộ và chuyên môn kỹ thuật, công nghệ của công ty. Một

trong những điểm mà tác giả còn thiếu sót là cái nhìn theo hướng kinh doanh vì chưa có

cơ hội tiếp cập nhiều mảng kinh doanh của công ty cho nên cái nhìn có thể hơi bị lệch

về mảng kỹ thuật, công nghiệp. Vì thế nên các giải pháp đưa ra chưa được hoàn thiện

và cần phải nghiên cứu thêm mảng kinh doanh.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tác giả đã đưa ra được các mô hình chuỗi giá trị chiếu sáng của ngành công nghiệp

chiếu sáng thế giới và tại Việt Nam. Tuy chuỗi giá trị này có thể tạm thời đúng vào thời

điểm này nhưng không thể nói là nó sẽ cố định và không thay đổi trong thời đại công

nghệ thay đổi vù vù như thế này. Chuỗi giá trị này cần phải được tiếp tục nghiên cứu,

khảo sát và điều chỉnh theo sự thay đổi ngày càng chóng mặt của công nghệ thế giới,

nhất là công nghệ chiếu sáng LED đang phát triển vũ bão nhưng cũng đang có những

công nghệ đang nhăm nhe phát triển để có thể thay thế cho công nghệ chiếu sáng LED

về sau. Công nghệ OLED, AMOLED, Graphen… là những điển hình. Vì thế cần phải

tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh chuỗi giá trị này cho phù hợp với sự phát triển của

công nghệ thế giới.

Về những giải pháp cho Điện Quang tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu

của ngành công nghiệp chiếu sáng, tác giả đã đưa ra nhiều đề xuất nhưng hầu hết là

đứng trên khía cạnh một người làm kỹ thuật công nghệ, cần có một cái nhìn rộng hơn

và bao quát hơn bao gồm cả một góc nhìn từ khía cạnh kinh doanh, marketing. Ngoài ra

những giải pháp này cũng không thể là giải pháp cơ bản và luôn đúng. Những giải pháp

phải tùy theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường chiếu sáng toàn cầu để

có những điều chỉnh phù hợp, có thể bỏ một số công nghệ để tập trung phát triển một số

mảng tiền năng và tạo ra nhiều giá trị gia tăng.

Những kiến nghị của tác giả để Điện Quang có thể phát triển mạnh hơn trên thị

trường chiếu sáng toàn cầu:

- Với các công nghệ hiện tại: tiếp tục đẩy mạnh phát triển và hoàn thiện công

nghệ SMT, sản xuất Module LED và lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh. Đây là các

thế mạnh hiện tại của Điện Quang nhưng để có thể phát triển trên thị trường

thế giới thì cần phải được đầu tư phát triển hơn nữa để có thể đạt hiệu quả tối

ưu.

- Với các công nghệ mới: đầu tư cho việc phát triển đóng gói LED, nghiên cứu

và tham gia vào thị trường IoT giúp gia tăng sức cạnh tranh và nhận diện thương

hiệu của công ty. Những mảng này tuy còn mới ở Việt Nam nhưng đã được

phát triển tới một thời điểm nhất định trên thế giới, việc phát triển các công

nghệ này chắc chắc không thể nhanh nhưng nếu không phát triển thì sẽ lạc hậu

trong ngành công nghiệp chiếu sáng thế giới. Ngoài ra cũng nên chú trọng vào

công nghệ sản xuất các chi tiết kim loại, có thể đầu tư nhiều hơn vào nhà cung

cấp để có thể có được những giải pháp tức thời mang lại hiệu quả nhiều hơn

cho công ty trước khi tính đến việc đầu tư mạnh vào mảng này.

- Với hoạt động R&D: đầu tư hơn nữa cho việc phát triển Trung tâm Nghiên Cứu

Phát Triển để có thể nắm bắt được các công nghệ mới nhất cũng như những

thay đổi của công nghệ để áp dụng vào sản phẩm. Định hướng việc phát triển

sản phẩm theo hướng: KHÁC BIỆT và TỐI ƯU VỀ CHI PHÍ. Hai việc này sẽ

giúp làm tăng giá trị của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh trên thị trường

chiếu sáng toàn cầu.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tham khảo tiếng Việt:

1. Hà Văn Hội, 2012. Phân tích chuỗi giá trị dệt may Việt Nam. Tạp chí Khoa học

ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28 (2012) 49‐59.

2. https://www.dienquang.com/vi/2013-03-19-10-53-47/gioi-thieu-chung

3. Nguyễn Hoàng Ánh, 2008. Nghiên cứu chuỗi giá trị toàn cầu (global value chain

- GVC) và khả năng tham gia của các doanh nghiệp ngành điện tử Việt Nam.

Trường Đại học Ngoại Thương.

4. Nguyễn Hồng Thu, 2015. Kinh nghiệm tham gia vào chuỗi giá trị điện tử toàn

cầu của Trung Quốc và hàm ý chính sách cho Việt Nam. Những vấn đề Kinh tế

và Chính trị Thế Giới Số 6 (230) 2015.

5. Nguyễn Văn Nên, 2015. Phân tích mối liên hệ giữa các tác nhân trong chuỗi giá

trị dừa Bến Tre. Tạp chí Phát triển và Hội nhập, Số 26 (36) - Tháng 01 - 02/2016.

6. Trần Tiến Khai, 2011. Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre.

UBND tỉnh Bến Tre và ĐH Kinh Tế TpHCM.

7. Viện đào tạo Doanh nhân Việt. Tài liệu tập huấn về chuỗi giá trị.

8. Tham khảo tiếng Anh:

9. Gary Gereffi & Karina Fernandez-Stark, 2016. Global value chain Analisys: A

primer. Duke CGGC.

10. http://www.cggc.duke.edu/pdfs/CGGCCORFO_The_Offshore_Services_Global

_Value_Chain_March_1_2010.pdf

11. http://www.cggc.duke.edu/pdfs/Lowe_US_Smart_Grid_CGGC_04-19-2011.pdf

12. Joao Amador and Filippo di Mauro, 2015. The Age of Global Value Chains:

Maps and Policy Issues. CEPR Press.

13. Kaplinsky, R. and Morris, M., 2001. A handbook for value chain research (Vol.

113). Ottawa: IDRC.

14. McKinsey&Company, 2011. Lighting the way: Perspectives on the global

lighting market.

15. Michael E.Porter, 1985. Competitive advantage - Creating and Sustaining

Superior Performance. The free press.

PHỤ LỤC 1: DÀN Ý PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Nội dung: phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Điện Quang về các hoạt

động hiện tại của công ty để xây nên chuỗi giá trị hiện tại của công ty; sau đó đánh giá

về các điểm của chuỗi giá trị để xác định được điểm nghẽn trong chuỗi và tác giả sẽ đề

xuất các giải pháp và ghi nhận các ý kiến của các thành viên ban lãnh đạo Điện Quang

về những đề xuất.

Các câu hỏi phỏng vấn (theo thứ tự nội dung phỏng vấn nhưng khi phỏng vấn trực

tiếp sẽ hỏi không theo thứ tự để người trả lời có thể có câu trả lời khác quan):

1. Anh/chị đánh giá thế nào về hoạt động logistics đầu vào của Điện Quang?

Đâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu của hoạt động này. Anh/chị có mong

muốn cải thiện gì cho hoạt động logistics đầu vào không?

2. Trong chuỗi giá trị của hoạt động vận hành ở Điện Quang thì anh chị có hài

lòng về hoạt động vận hành này không? Đâu là điểm mà anh/chị cho là yếu

nhất trong chuỗi giá trị này?

3. Các công nghệ trong chuỗi giá trị này được anh/chị đánh giá như thế nào?

Nếu phải cho điểm theo thang điểm 5 thì anh/chị đánh giá tính cạnh tranh

của các công nghệ này như thế nào trên thị trường thế giới.

4. Anh/chị đánh giá thế nào về hệ thống phân phối sản phẩm của Điện Quang?

Trong hệ thống này anh/chị thấy có điểm nào cần phải cải tiến?

5. Các hoạt động marketing/bán hàng hiện nay của Điện Quang có điểm gì

cần phải cải thiện? Anh/chị có hài lòng về các mảng này không?

6. Dịch vụ thiết kế chiếu sáng đang là một điểm khác biệt của Điện Quang,

anh/chị có thấy dịch vụ này hiệu quả trong việc hỗ trợ hoạt động bán hàng?

7. Dịch vụ lắp đặt của Điện Quang rất đa dạng nhưng có điểm nào cần phải

làm tốt hơn nữa không?

8. Hệ thống cơ sở hạ tầng hiện tại của Điện Quang đang có gì phải cải thiện

không?

9. Về vấn đề nhân sự của công ty thì làm cách nào để anh/chị giữ được người

giỏi, người tài? Anh/chị có giải pháp nào để thu hút và giữ chân được người

tài.

10. Với đề xuất đầu tư hơn nữa vào mảng phát triển công nghệ cho công ty thì

anh/chị với vai trò lãnh đạo của công ty có suy nghĩ gì về vấn đề này?

11. Anh/chị có lo lắng đề vấn đề chi phí đầu tư nếu phải đầu tư quá nhiều về

mảng công nghệ?

12. Công nghệ đóng gói LED đang là một nhu cầu rất lớn ở Điện Quang,

anh/chị có định đầu tư cho nó không?

13. Hiện nay công ty không có mảng phát triển các sản phẩm kim loại, vậy công

ty có định đầu tư cho nó không?

14. IoT hiện nay đang là trào lưu phát triển gần như là của toàn cầu? Điện

Quang có muốn tham gia trào lưu này không? Nếu tham gia thì Điện Quang

sẽ tham gia mảng nào?

15. Anh chị đánh giá thế nào về công tác Nghiên cứu Phát triển hiện tại của

Điện Quang? Nó có thực sự mang lại hiệu quả cho công ty? Nếu có thể,

anh/chị có muốn đầu tư thêm vào công tác Nghiên cứu Phát triển này

không?

PHỤ LỤC 2: BẢN GHI CHÉP TÓM TẮT NỘI DUNG PHỎNG VẤN

A. Phỏng vấn ông Hồ Quỳnh Hưng – Chủ tịch Hội Đồng Quản trị kiêm Tổng

Giám Đốc

1. Anh/chị đánh giá thế nào về hoạt động logistics đầu vào của Điện Quang?

Đâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu của hoạt động này. Anh/chị có mong

muốn cải thiện gì cho hoạt động logistics đầu vào không?

Hoạt động logistics đầu vào hiện này của Điện Quang đáp ứng được tốt

nhu cầu của công ty. Hệ thống nhà cung cấp trãi rộng từ Bắc vào Nam

giúp công ty chủ động trong việc tìm nguồn nguyên liệu đầu vào và đảm

bảo nhu cầu cho sản xuất. Ngoài ra, công ty còn có một hệ thống cung

cấp nguyên liệu từ các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, Ấn

Độ… giúp công ty có thể chủ động trong việc tìm kiếm các nguồn nguyên

vật liệu cũng như có những giải pháp nhanh chóng nhằm đáp ứng được

nhu cầu sản xuất và bán hàng. Hệ thống logistics đầu vào có một điểm

cần phải lưu ý và việc phải luôn có 3-5 nhà cung cấp dự phòng cho một

sản phẩm là điều phải làm và bắt buộc. Tuy nhiên, đây chỉ là một điểm

nhỏ cần lưu ý vì có một số nguyên vật liệu đặc trưng thì không thể có nhiều

nhà cung cấp.

2. Trong chuỗi giá trị của hoạt động vận hành ở Điện Quang thì anh chị có

hài lòng về hoạt động vận hành này không? Đâu là điểm mà anh/chị cho

là yếu nhất trong chuỗi giá trị này?

Điểm hài lòng nhất trong hoạt động vận hành là công nghệ SMT. Đây là

một công nghệ tiên tiến được công ty đầu tư từ 2007 đến nay và mang lại

hiệu quả rất cao trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty. Với

công nghệ này thì công ty hoàn toàn tự tin là mình đang có một công nghệ

tối tân, tương đương với trình độ thế giới. Công ty cũng vừa đầu tư thêm

2 dây chuyền của Panasonic mới nhất. Điểm yếu trong các hoạt động vận

hành có lẽ là việc chưa chủ động được trong việc sản xuất các chi tiết kim

loại. Đây là một điều công ty trăn trở bấy lâu nay nhưng chưa có nguồn

lực để phát triển mảng này.

3. Hiện nay công ty không có mảng phát triển các sản phẩm kim loại, vậy

công ty có định đầu tư cho nó không?

Dĩ nhiên là phải đầu tư rồi nhưng không thể một sớm một chiều là chúng

ta có được công nghệ này. Việc đầu tư sẽ được thực hiện từ từ nhằm mục

đích là phải nắm bắt được công nghệ. Trước mắt, công ty cần chủ động

tìm thêm nhà cung cấp mảng này và hợp tác với nhà cung cấp trong việc

phát triển sản phẩm cũng như cải tiến, tối ưu hóa giá thành sản phẩm.

Công ty cũng sẽ có những chính sách hỗ trợ nhà cung cấp trong việc chuẩn

hóa hệ thống quản lý cũng như kiểm soát chất lượng sản phẩm để cùng

với nhà cung cấp, công ty sẽ ngày càng phát triển.

4. Các công nghệ trong chuỗi giá trị này được anh/chị đánh giá như thế nào?

Nếu phải cho điểm theo thang điểm 5 thì anh/chị đánh giá tính cạnh tranh

của các công nghệ này như thế nào trên thị trường thế giới.

Đóng gói: 1

SMT: 5

Module LED: 2

Sản xuất bộ nguồn: 2

Sản xuất bộ phận nhôm: 1

Sản xuất nhựa: 4

Lắp ráp sản phẩm cuối: 4

Đèn LED và bộ đèn LED: 3

Thiết kế chiếu sáng: 3

Dịch vụ lắp đặt: 4

5. Anh/chị đánh giá thế nào về hệ thống phân phối sản phẩm của Điện

Quang? Trong hệ thống này anh/chị thấy có điểm nào cần phải cải tiến?

Hệ thống phân phối hiện tại của Điện Quang được xây dựng từ hơn 20

năm nay và được thay đổi theo định hướng phát triển của công ty. Hệ

thống đang vận hành rất tốt.

6. Hệ thống cơ sở hạ tầng hiện tại của Điện Quang đang có gì phải cải thiện

không?

Công ty đang trong quá trình đầu tư để tiếp tục phát triển hệ thống cơ sở

hạ tầng cho phù hợp với tốc độ phát triển của công nghệ. Các nhà máy cũ

sẽ dần được thay thế bằng các nhà máy mới có quy mô to hơn và hiện đại

hơn. Ngoài ra công ty cũng sẽ tiếp tục đầu tư vào hệ thống ERP, BI để

tiếp tục chuẩn hóa và nâng cấp các công việc.

7. Về vấn đề nhân sự của công ty thì làm cách nào để anh/chị giữ được người

giỏi, người tài? Anh/chị có giải pháp nào để thu hút và giữ chân được

người tài.

Để giữ được người tài ngoài chế độ lương bổng thì còn phải xây dựng

được một môi trường mở để họ có thể tự do phát huy khả năng để cống

hiến hết mình cho công ty. Đó là mục đích cũng như cách thức Điện Quang

thu hút và giữ người. Điện Quang có các chính sách đào tạo rõ ràng hàng

năm cho cán bộ quản lý, các cán bộ nguồn cũng được tham gia các

chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao năng lực cũng

như khả năng trong công việc.

8. Với đề xuất đầu tư hơn nữa vào mảng phát triển công nghệ cho công ty thì

anh/chị với vai trò lãnh đạo của công ty có suy nghĩ gì về vấn đề này?

Điện Quang luôn mong muốn phát triển hơn nữa mảng công nghệ và theo

kịp với tốc độ phát triển của công nghệ chiếu sáng trên thế giới nên sẽ sẵn

sàng đầu tư để phát triển công nghệ.

9. IoT hiện nay đang là trào lưu phát triển gần như là của toàn cầu? Điện

Quang có muốn tham gia trào lưu này không? Nếu tham gia thì Điện

Quang sẽ tham gia mảng nào?

Điện Quang chắc chắn sẽ tham gia vào mảng này nhưng tham gia như thế

nào và mức độ nào thì phải có nghiên cứu cụ thể và đề xuất.

10. Anh chị đánh giá thế nào về công tác Nghiên cứu Phát triển hiện tại của

Điện Quang? Nó có thực sự mang lại hiệu quả cho công ty? Nếu có thể,

anh/chị có muốn đầu tư thêm vào công tác Nghiên cứu Phát triển này

không?

Hiện tại, mặc dù công tác R&D của Điện Quang chỉ mới được thành lập

từ 2012 nhưng cho đến nay đã đạt được một số thành tựu nhất định, đóng

góp lớn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty

vẫn đang có những chủ trương tiếp tục đầu tư và đẩy mạnh việc phát triển

Trung tâm Nghiên cứu Phát triển và công tác R&D của công ty.

11. Anh/chị có lo lắng đề vấn đề chi phí đầu tư nếu phải đầu tư quá nhiều về

mảng công nghệ?

Hiện tại Điện Quang chi 3-5% doanh thu hàng năm cho công tác R&D và

với công nghệ thì những công nghệ cần thiết và hiệu quả chúng tôi sẽ

mạnh dạn đầu tư. Hoạt động kinh doanh của Điện Quang trong 3 năm

vừa qua ổn định nên việc đầu tư có thể được thực hiện dễ dàng miễn là nó

có hiệu quả.

12. Công nghệ đóng gói LED đang là một nhu cầu rất lớn ở Điện Quang,

anh/chị có định đầu tư cho nó không?

Nhu cầu của Điện Quang ở mảng này có nhưng vấn đề là hiệu quả đến

đâu, nếu có hiệu quả thì công ty sẽ sẵn sàng đầu tư.

13. Các hoạt động marketing/bán hàng hiện nay của Điện Quang có điểm gì

cần phải cải thiện? Anh/chị có hài lòng về các mảng này không?

Công tác bán hàng trong nước tương đối ổn nhưng các hoạt động

marketing và bán hàng quốc tế chưa được hiệu quả lắm. Cơ bản là để mở

rộng thêm nữa các thị trường quốc tế cần đầu tư nghiên cứu và tìm hiểu

về các rào cản kỹ thuật.

14. Dịch vụ thiết kế chiếu sáng đang là một điểm khác biệt của Điện Quang,

anh/chị có thấy dịch vụ này hiệu quả trong việc hỗ trợ hoạt động bán hàng?

Đây là một hoạt động cực kỳ hiệu quả nhưng cần phải cải tiến thêm. Nhu

cầu thiết kế chiếu sáng của khách hàng là có và rất lớn. Nếu thiết kế chiếu

sáng được sẽ hỗ trợ bán hàng rất nhiều.

15. Dịch vụ lắp đặt của Điện Quang rất đa dạng nhưng có điểm nào cần phải

làm tốt hơn nữa không?

Cần đa dạng hơn nữa cái gói lắp đặt hỗ trợ khách hàng, nếu cần có thể

thực hiện lắp đặt trong vòng 1 giờ khi khách hàng có nhu cầu và liên hệ

công ty là tốt nhất.

B. Phỏng vấn ông Trần Quốc Toản – Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật,

sản xuất

1. Trong chuỗi giá trị của hoạt động vận hành ở Điện Quang thì anh/chị có

hài lòng về hoạt động vận hành này không? Đâu là điểm mà anh/chị cho

là yếu nhất trong chuỗi giá trị này?

Điểm mạnh nhất của Điện Quang là công nghệ về SMT đã được đầu tư

bài bản từ 2007, điểm yếu nhất là mảng sản xuất các chi tiết kim loại hiện

đang lệ thuộc quá nhiều vào bên ngoài.

2. Các công nghệ trong chuỗi giá trị này được anh/chị đánh giá như thế nào?

Nếu phải cho điểm theo thang điểm 5 thì anh/chị đánh giá tính cạnh tranh

của các công nghệ này như thế nào trên thị trường thế giới.

Đóng gói: 1

SMT: 4

Module LED: 3

Sản xuất bộ nguồn: 2

Sản xuất bộ phận nhôm: 1

Sản xuất nhựa: 3

Lắp ráp sản phẩm cuối: 3

Đèn LED và bộ đèn LED: 3

Thiết kế chiếu sáng: 3

Dịch vụ lắp đặt: 4

3. Các hoạt động marketing/bán hàng hiện nay của Điện Quang có điểm gì

cần phải cải thiện? Anh/chị có hài lòng về các mảng này không?

Mảng marketing/bán hàng cần theo sát thị trường hơn nữa. Phải nắm bắt

được các động tịnh của thị trường để công ty có giải pháp đối phó.

4. Dịch vụ thiết kế chiếu sáng đang là một điểm khác biệt của Điện Quang,

anh/chị có thấy dịch vụ này hiệu quả trong việc hỗ trợ hoạt động bán hàng?

Hoạt động này tuy mang lại nhiều hiệu quả nhưng chưa được chuẩn hóa

nên cũng không đóng góp được nhiều vào sự phát triển của công ty.

5. Dịch vụ lắp đặt của Điện Quang rất đa dạng nhưng có điểm nào cần phải

làm tốt hơn nữa không?

Cần đa dạng hơn nữa các gói cung cấp cho khách hàng, mở rộng phạm

vi khách hàng và giảm số giờ chờ đợi.

6. Với đề xuất đầu tư hơn nữa vào mảng phát triển công nghệ cho công ty thì

anh/chị với vai trò lãnh đạo của công ty có suy nghĩ gì về vấn đề này?

Tôi hoàn toàn ủng hộ việc này nhất là đầu tư vào các mảng công nghệ

Điện Quang đang còn phải phụ thuộc nhiều vào bên ngoài.

7. Công nghệ đóng gói LED đang là một nhu cầu rất lớn ở Điện Quang,

anh/chị có định đầu tư cho nó không?

Chắc chắn công ty phải đầu tư vào mảng này vì đây là nguồn cung cấp

nguyên vật liệu cho công ty hiện tại.

8. Hiện nay công ty không có mảng phát triển các sản phẩm kim loại, vậy

công ty có định đầu tư cho nó không?

Không nên phát triển vì kiến thức và kinh nghiệm đều không có. Tên tận

dụng khả năng của nguồn lực bên ngoài.

9. IoT hiện nay đang là trào lưu phát triển gần như là của toàn cầu? Điện

Quang có muốn tham gia trào lưu này không? Nếu tham gia thì Điện

Quang sẽ tham gia mảng nào?

Điện Quang nên tham gia sâu vào mảng chiếu sáng thông minh cho tòa

nhà. Đây là điểm mạnh của Điện Quang để có thể thâm nhập sâu hơn vào

thị trường toàn cầu.

10. Anh chị đánh giá thế nào về công tác Nghiên cứu Phát triển hiện tại của

Điện Quang? Nó có thực sự mang lại hiệu quả cho công ty? Nếu có thể,

anh/chị có muốn đầu tư thêm vào công tác Nghiên cứu Phát triển này

không?

Thật sự chưa hiệu quả lắm vì còn nhiều việc chưa làm được. Nhưng đã

giúp được công ty trong mảng phát triển sản phẩm mới, cho ra đời rất

nhiều sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường.

C. Phỏng vấn bà Nguyễn Thị Kim Vinh – Phó Tổng Giám Đốc phụ trách hành

chính, nhân sự và dự án đầu tư nhà máy mới ĐQH.

1. Trong chuỗi giá trị của hoạt động vận hành ở Điện Quang thì anh chị có

hài lòng về hoạt động vận hành này không? Đâu là điểm mà anh/chị cho

là yếu nhất trong chuỗi giá trị này?

Công nghệ tốt nhất là công nghệ lắp ráp các sản phẩm cuối. Đây là một

thế mạnh của Điện Quang. Về công nghệ Điện Quang đang chưa làm chủ

được là sản xuất các sản phẩm kim loại thì là mảng công nghệ yếu nhất.

2. Các công nghệ trong chuỗi giá trị này được anh/chị đánh giá như thế nào?

Nếu phải cho điểm theo thang điểm 5 thì anh/chị đánh giá tính cạnh tranh

của các công nghệ này như thế nào trên thị trường thế giới.

Đóng gói: 1

SMT: 3

Module LED: 1

Sản xuất bộ nguồn: 2

Sản xuất bộ phận nhôm: 1

Sản xuất nhựa: 2

Lắp ráp sản phẩm cuối: 5

Đèn LED và bộ đèn LED: 3

Thiết kế chiếu sáng: 3

Dịch vụ lắp đặt: 4

3. Anh/chị đánh giá thế nào về hệ thống phân phối sản phẩm của Điện

Quang? Trong hệ thống này anh/chị thấy có điểm nào cần phải cải tiến?

Hệ thống phân phối hiện đại và có nhiều ưu điểm vượt trội. Tuy nhiên cần

đầu tư thêm nữa để tăng hơn nữa tính đáp ứng của hệ thống phân phối.

4. Các hoạt động marketing/bán hàng hiện nay của Điện Quang có điểm gì

cần phải cải thiện? Anh/chị có hài lòng về các mảng này không?

Các hoạt động bán hàng quốc tế cần cải thiện để tăng hiệu quả của hoạt

động xuất khẩu.

5. Về vấn đề nhân sự của công ty thì làm cách nào để anh/chị giữ được người

giỏi, người tài? Anh/chị có giải pháp nào để thu hút và giữ chân được

người tài.

Công ty có hệ thống đào tạo và cam kết làm việc cho công ty. Những cán

bộ quản lý và cán bộ nguồn thường xuyên được đào tạo.

6. Với đề xuất đầu tư hơn nữa vào mảng phát triển công nghệ cho công ty thì

anh/chị với vai trò lãnh đạo của công ty có suy nghĩ gì về vấn đề này?

Nên cân nhắc cẩn trọng hiệu quả của hoạt động đầu tư nhất là đầu tư về

công nghệ. Cần có cái nhìn toàn diện khi đánh giá các dự án đầu tư nhằm

đảm bảo thời gian thu hồi vốn là ngắn nhất.

7. Anh/chị có lo lắng đề vấn đề chi phí đầu tư nếu phải đầu tư quá nhiều về

mảng công nghệ?

Đó là một vấn đề phải tính toán khi trình dự án đầu tư nhất là về công

nghệ. Phải xác định được công nghệ mong muốn là gì thì việc đầu tư mới

hiệu quả.

8. Anh chị đánh giá thế nào về công tác Nghiên cứu Phát triển hiện tại của

Điện Quang? Nó có thực sự mang lại hiệu quả cho công ty? Nếu có thể,

anh/chị có muốn đầu tư thêm vào công tác Nghiên cứu Phát triển này

không?

Nghiên cứu phát triển đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của công ty

trong thời gian qua. Việc đầu tư cho Nghiên cứu phát triển là nên nhưng

cần phải coi tính hiệu quả của đầu tư như thế nào.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chuỗi giá trị để hội nhập quốc tế tại Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang

Chủ đề: