TIỂU LUẬN:Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Bãi Bằng trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trường và hội nhập.Mở đầu --------* Tính cấp thiết của đề tàiKhác với nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp trước đây, trong nền kinh tế

TIỂU LUẬN:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Giấy Bãi Bằng trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trường và hội nhập

Mở đầu

--------

* Tính cấp thiết của đề tài

Khác với nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp trước đây, trong nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa hiện nay, cạnh tranh vừa là một trong những đặc

trưng cơ bản, vừa luôn là vấn đề thời sự nóng bỏng của các doanh nghiệp phải chấp nhận

cạnh tranh. Do vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh luôn là một trong những vấn đề quan

trọng hàng đầu của các doanh nghiệp.

Công ty Giấy Bãi Bằng, trong quá trình hình thành và phát triển của mình, đã dần dần

thích ứng với môi trường cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, Với những cố gắng của

Lãnh đạo Công ty cũng như của tập thể cán bộ công nhân viên, Công ty đã duy trì được

hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra hàng năm, doanh thu

và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo nộp ngân sách và nâng cao thu nhập

cho cán bộ công nhân viên.

Tuy nhiên, trong một tương lai không xa, nền kinh tế thị trường nước ta tất yếu sẽ phải

phát triển ngày càng hoàn thiện hơn, hội nhập ngày càng nhiều hơn, sâu sắc hơn với kinh

tế khu vực và thế giới ... Liệu Công ty Giấy Bãi Bằng còn có thể duy trì hoạt động như

hiện nay, liệu công ty có thể đứng vững trước sự canh tranh ngày càng khốc liệt hơn của

các doanh nghiệp khác, cả trong nước lẫn ngoài nước.

Để tồn tại và phát triển vững mạnh trong môi trường mới đó, Công ty Giấy Bãi Bằng

phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Vì vậy, nghiên cứu để nắm rõ

thực trạng, nhận diện chính xác những mặt mạnh, mặt yếu về năng lực cạnh tranh hiện

nay của Công ty, tìm ra những giải pháp đúng đắn nhằm nâng cao nhanh chóng năng lực

cạnh tranh là một vấn đề vừa cơ bản, vừa cấp bách của Công ty.

Đề tài luận văn: "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Bãi Bằng trong quá

trình chuyển sang cơ chế thị trường và hội nhập" được thực hiện nhằm mục đích góp

phần nhỏ vào việc nghiên cứu ấy.

 Đối tượng, phạm vi đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cớu chủ yếu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Đề tài được

nghiên cứu ở phạm vi ngành giấy và chủ yếu tại Công ty giấy Bãi Bằng.

 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài:

Góp phần tìm kiếm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty giấy Bãi Bằng.

Nhiệm vụ đề tài cần giải quyết gồm:

- Hệ thống hoá vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

- Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty giấy Bãi Bằng.

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giấy Bãi Bằng.

Phương pháp nghiên cứu 

Đề tài sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp

phân tích, tổng hợp, thống kê, điều tra xã hội học, so sánh và mô hình hoá.

 Kết cấu luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn chia thành 3

chương.

Yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong cơ chế

thị trường và hội nhập.

1.1 Những nội dung cơ bản về cạnh tranh trong cơ chế thị trường.

1.1.1 Nhận thức chung về thị trường - Cơ chế thị trường:

+ Khái niệm thị trường:

Thị trường xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của sản xuất hàng hoá và được

hình thành trong lĩnh vực lưu thông. Người có hàng hoá, dịch vụ đem ra trao đổi gọi là

người bán, người có nhu cầu và khả năng thanh toán gọi là người mua. Trong quá trình

trao đổi, giữa người mua và ngưới bán hình thành những mối quan hệ. Vì vậy, xét theo

nghĩa hẹp, thị trường là nơi người mua và người bán gặp nhau, hình thành giá cả. Đứng

trên phạm vi toàn xã hội, thị trường là một mạng lưới những người mua, người bán gặp

nhau, nơi cung - cầu gặp gỡ và cân bằng, hoặc nói cách khác, thị trường xét theo nghĩa

rộng là tổng hoà các quan hệ mua bán, cung cầu trên bình diện xã hội.

Như vậy, để hình thành thị trường, đòi hỏi phải có các yếu tố cơ bản sau: Đối tượng trao

đổi là hàng hoá, dịch vụ: đối tượng tham gia trao đổi là người mua, người bán: điều kiện

thực hiện trao đổi là khả năng thanh toán, địa điểm trao đổi: Các thể chế hoặc tập tục

(luật chơi) để đảm bảo hoạt động mua bán an toàn, nhanh chóng.

Trong lịch sử nhân loại, thị trường đã phát triển qua những nấc thang khác nhau:

Thị trường cổ điển: Là thị trường có đầy đủ các yếu tố hàng hoá, dịch vụ, người -

mua, người bán, gắn với tính chất hoặc đặc điểm nào đó.

- Thị trường phát triển: Là thị trường mà người mua, người bán có thể cam kết, thực hiện

mua bán nhưng không cần phải trực tiếp trao đổi hàng hoá. Đây là thị trường văn minh,

khi người mua, người bán đã đạt tới độ tín nhiệm, quy mô mua bán lớn.

- Thị trường hiện đại: Là thị trường có người mua, người bán hàng hoá, dịch vụ (hữu hình,

vô hình) người môi giới và các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Vì đối tượng mua bán khá

phức tạp, do đó rất cần người môi giới, tư vấn, nhất là môi giới tư vấn tài chính. Ngày

nay, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin,

người ta mua bán hết sức thuận lợi. Mặc dù ở cách xa nhau về mặt địa lý, người ta vẫn có

thể giao dịch, mua bán một cách mau lẹ thông qua các phương tiện thông tin hiện đại.

Thị trường có vai trò quan trọng đối với việc phát triển kinh tế - xã hội. Nhờ thị trường

mà giá cả được hình thành như thước đo chung, là căn cứ khách quan để điều chỉnh hành

vi của người tiêu dùng và nhà sản xuất. Sở dĩ thị trường có vai trò to lớn vì nó có những

chức năng cơ bản sau đây:

- Chức năng thừa nhận: Thông qua quá trình trao đổi giữa người mua và người bán, tính

hàng hoá của sản phẩm có thể được thừa nhận hoặc không được thừa nhận. Nếu được

thừa nhận thì quá trình mua bán được giải quyết, sản phẩm trở thành hàng hoá. Nếu

không được thừa nhận thì quá trình mua bán không được giải quyết, sản phẩm không trở

thành hàng hoá.

- Chức năng thực hiện: Sự thực hiện giá trị chỉ xảy ra khi quá trình trao đổi hàng hoá được

thực hiện. Thông qua chức năng thực hiện các hàng hoá, dịch vụ mà hình thành nên giá

cả hàng hoá, dịch vụ.

- Chức năng điều tiết: Thông qua việc hình thành giá cả dưới tác động của quy luật giá trị,

quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh, nguồn lực xã hội được điều tiết một cách tự

động từ nơi thừa sang nơi thiếu, từ nơi hiệu quả thấp sang nơi hiệu quả cao.

Ngoài ra, thị trường còn kiểm tra, đánh giá trình độ, năng lực tổ chức, quản lý của các

nhà sản xuất kinh doanh và cung cấp thông tin cần thiết cho các nhà quản lý.

+ Cơ chế thị trường: Là cơ chế vận hành khách quan của nền kinh tế thị trường. ở đó, các

quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường phát huy tác dụng. Ban đầu, cơ chế thị

trường được Adam Smith khái quát và mô tả trong học thuyết của ông. Ông cho rằng,

nếu bảo đảm quyền tự do kinh doanh, tự do tiêu dùng, nhà nước không can thiệp vào

kinh tế mà chỉ cần bảo đảm dịch vụ an ninh xã hội thì sẽ có một cơ chế tự nhiên, như một

"Bàn tay vô hình", điều tiết cung - cầu, điều tiết sản xuất tiêu dùng và cuối cùng giúp

cho việc phân phối các tài nguyên khan hiếm của xã hội một cách hiệu quả nhất. Đó là thị

trường thuần tuý thị trường tự do cạnh tranh không có sự can thiệp của Nhà nước.

Ngày nay, cơ chế thị trường tự do thuần tuý, hầu như không còn tồn tại. ở hầu khắp các

Quốc gia áp dụng cơ chế thị trường, người ta đều sử dụng mô hình kinh tế hỗn hợp, tức là

kết hợp cơ chế "Bàn tay vô hình" của thị trường với "Bàn tay hữu hình" - sự can thiệp,

điều tiết của Nhà nước vào nền kinh tế. Mức độ can thiệp của Nhà nước vào nền kinh tế

có nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo từng Quốc gia.

Như vậy, cơ chế thị trường hiện nay gồm 3 thành tố:

1. Thị trường hoạt động theo quy luật vốn có của nó, ai nhận thức được, làm đúng sẽ có lợi,

ngược lại không nhận thức được, không tôn trọng quy luật thị trường sẽ bị thua thiệt hoặc

bị thị trường trừng phạt. Bằng cách này các yếu tố sản xuất, tài nguyên và kết quả sản

xuất sẽ được phân phối theo quy luật thị trường.

2. Nhà nước can thiệp, điều tiết thị trường nhằm hạn chế những khuyết tật của thị trường,

cân bằng những vấn đề về kinh tế, xã hội, môi trường cơ chế thị trường hiện đại thể hiện

rõ trong mô hình kinh tế hỗn hợp. Đó là cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước.

3. Người tiêu dùng, nhà doanh nghiệp - những tác nhân năng động của cơ chế thị trường -

được hoạt động tự chủ nhưng phải tuân thủ quy luật của thị trường và chịu sự điều tiết

của Nhà nước. Cơ chế thị trường hoạt động theo các quy luật khách quan của thị trường,

bao gồm:

- Quy luật giá trị: Việc sản xuất hàng hoá phải trên cơ sở hao phí lao động xã hội cần thiết,

trao đổi phải bình đẳng, ngang giá. Mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh phải tuân thủ

quy luật này mới có thể tồn tại và phát triển.

- Quy luật cung - cầu: Biểu hiện quan hệ giữa cung và cầu hàng hoá thông qua giá cả hàng

hoá. Quy luật này tác động trực tiếp đến giá cả hàng hoá và phương hướng sản xuất, tiêu

dùng của xã hội.

- Quy luật canh tranh: Yêu cầu hàng hoá sản xuất ra phải có chất lượng tốt hơn, chi phí

thấp hơn, thái độ phục vụ văn minh hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh với các hàng

hoá khác cùng loại.

Như vậy có thể hiểu: Giá cả thị trường, cung - cầu hàng hoá và cạnh tranh là các bộ phận

hợp thành chủ yếu của cơ chế thị trường. Các bộ phận này có quan hệ mật thiết với nhau.

Trong đó, giá cả là cá nhân của thị trường , cung cầu là trung tâm và cạnh tranh là linh

hồn, là sức sống của thị trường.

1.1.2 Khái niệm cơ bản cạnh tranh:

Cạnh tranh (tiếng Anh là Competion) về mặt thuật ngữ được hiểu như là sự cố gắng giành

thắng lợi, phần thắng về mình giữa những người những tổ chức hoạt động có những mục

tiêu và lợi ích giống nhau trong kinh doanh, cạnh tranh được định nghĩa như là sự đua

tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm dành ưu thế trên cùng một tài

nguyên, sản phẩm hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

Cạnh tranh: Là một trong những đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường, không có cạnh

tranh thì không có nền kinh tế thị trường. Nền kinh tế thị trường khi vận hành phải tuân

theo những quy luật khách quan riêng của nó, trong đó có quy luật cạnh tranh. Theo quy

luật này các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến máy móc, thiết bị, công nghệ, nâng

cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm để dành ưu thế so với đối thủ của mình.

Kết quả là kẻ mạnh về khả năng vật chất và trình độ kinh doanh sẽ là người chiến thắng.

Cạnh tranh là động lực thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển. Nếu lợi nhuận thúc

đẩy các cá nhân tiến hành sản xuất - kinh doanh thì cạnh tranh lại bắt buộc và thôi thúc

họ phải điều hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh một cách có hiệu quả nhất:

+ Tác động tích cực của cạnh tranh là:

- Sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu.

- Khuyến khích áp dụng các tiến bộ kỹ thuật.

- Thoả mãn các nhu cầu của người tiêu dùng.

- Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất.

+ Tuy nhiên cạnh tranh cũng có tác động tiêu cực đó là: Trong sản xuất việc giữ bí mật

không muốn chuyển giao công nghệ tiên tiến, là tình trạng ganh đua quyết liệt, "Cá lớn

nuốt cá bé". Trong đời sống xã hội là sự tàn phá môi trường và sự tha hoá về đạo đức dễ

xảy ra.

1.1.3 Các loại hình canh tranh:

Cạnh tranh được xem xét dưới nhiều khía cạnh, nhiều hình thức khác nhau như: Cạnh

tranh tự do, cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không lành mạnh ... Các hình thức cạnh

tranh phụ thuộc vào tính chất của thị trường và bản chất của nền kinh tế.

- Cạnh tranh tự do: Được hiểu như là một nền kinh tế phát triển một cách tự do, không có

sự can thiệp của Nhà nước, trong đó giá cả lên xuống theo sự chi phối của các quy luật

thị trường, cùng với các quy luật kinh tế thị trường, đặc biệt là quy luật giá trị. Cạnh tranh

tự do dẫn đến sự phân hoá 2 cực: Giàu nghèo rõ rệt.

- Cạnh tranh hoàn hảo ( Perfect Competition) hay còn gọi là cạnh tranh thuần tuý (Pure

Competition) là hình thức cạnh tranh trong đó giá cả của một loại hàng hoá là không đổi

trong toàn bộ một địa danh của thị trường; Các yếu tố sản xuất được tự do luân chuyển từ

ngành này sang ngành khác; Chi phí vận tải không đáng kể và không đề cập tới.

Cạnh tranh hoàn hảo xẩy ra khi không một người sản xuất nào có thể tác động đến giá cả

trên thị trường. Mỗi người sản xuất đều phải bán sản phẩm của mình theo giá thịnh hành

mà thị trường đã chấp nhận thông qua quan hệ cung - cầu. Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra

khi có một số lớn doanh nghiệp nhỏ sản xuất một mặt hàng y hệt nhau và sản lượng từng

doanh nghiệp quá nhỏ không thể tác động đến giá cả thị trường. Cạnh tranh hoàn hảo

muốn tồn tại phải có các điều kiện.

- Tất cả các hàng kinh doanh trong ngành đó có quy mô tương đối nhỏ.

- Số lượng các hàng kinh doanh trong các ngành đó phải rất nhiều trong điều kiện như vậy

không có Công ty nào đủ sức mạnh để có thể cos ảnh hưởng đến giá cả của các sản phẩm

của mình trên thị trường. Sản phẩm của các hẵng đưa ra trên thị trường giống nhau tới

mức cả người sản xuất và người tiêu dùng rất khó phân biệt.

+ Cạnh tranh không hoàn hảo: (Imperfect Competition) là hình thức cạnh tranh mà ở đó

các cá nhân, người bán hàng hoặc các nhà sản xuất có đủ sức mạnh và thể lực có thể chi

phối giá cả các sản phẩm của mình trên thị trường.

Cạnh tranh không hoàn hảo có 2 loại: Độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc

quyền.

+ Độc quyền nhóm (Oligopoly): tồn tại trong những ngành sản xuất mà ở đó chỉ cơ một số

ít người sản xuất hoặc một số ít người bán sản phẩm. Sự thay đổi về giá của một doanh

nghiệp, gây ra những ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp

khác và ngược lại. ở các nước phát triển các ngành công nghiệp có độc quyền nhóm là

những ngành như sản xuất ô tô, cao su, chế biến thép v.v.

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền (Mono Polistics Competition): Là hình thức cạnh tranh

mà ở đó những người bán có thể ảnh hưởng đến những người mua bằng sự khác nhau của

các sản phẩm mà mình sản xuất ra về hình dáng, kích thước, chất lượng và nhãn hiệu.

Trong nhiều trường hợp người bán có thể bắt người mua chấp nhận giá sản phẩm do họ

định ra. Trong hình thức cạnh tranh này có nhiều người bán và có nhiều người mua. Các

sản phẩm của người bán về cơ bản là giống nhau song khác nhau về mẫu mã, chất lượng,

màu sắc v.v. Các hãng kinh doanh thường có cố gắng tạo ra các sản phẩm của họ phong

phú, có nhiều điểm khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trong ngành

công nghiệp cạnh tranh kiểu này, quy mô của các doanh nghiệp có thể là lớn, vừa, nhỏ vì

vậy nhập và bỏ ngành hàng dễ dàng hơn.

+ Cạnh tranh lành mạnh (Healthy Competition): Là hình thức cạnh tranh lý tưởng, trong

sáng, thúc đẩy sản xuất phát triển, không có những thủ đoạn hoặc âm mưu đen tối trong

sản xuất kinh doanh của các nhà doanh nghiệp, thể hiện phẩm chất đạo đức trong kinh

doanh không trái với các quy định của văn bản pháp luật và không đi ngược lại lợi ích xã

hội, việc tính toán thu lợi nhuận trên cơ sở cải tiến, sáng tạo để sản xuất và cung cấp cho

xã hội nhiều sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ với chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn, đáp ứng

được nhu cầu của người tiêu dùng.

+ Cạnh tranh không lành mạnh (Unfair Competition): Là hình thức cạnh tranh mà trong

quá trình sản xuất và kinh doanh các nhà doanh nghiệp luôn có thái độ không trung thực,

gian dối như: biếu xén, hối lộ để dành ưu thế trong kinh doanh, vu khống về chất lượng

sản phẩm, hàng hoá của đối tác cạnh tranh; tung ra thị trường sản phẩm mang nhãn hiệu

của đối thủ cạnh tranh, ngăn cản việc phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh bằng

các hành vi trái pháp luật, sử dụng "Chiến tranh giá cả" để loại bỏ đối thủ cạnh tranh.

- Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh xảy ra trong mọi lĩnh vực và được biểu hiện đa

dạng. Ngoài các hành vi cạnh tranh không lành mạnh thuần tuý còn xuất hiện các hành vi

lạm dụng thế mạnh về kinh tế, tài chính để cạnh tranh thể hiện tính chất "Cá lớn nuốt cá

bé" (như bán phá giá chẳng hạn).

+ Cạnh tranh bất hợp pháp (Fraudulent Competition): Là những hành vi của các nhà kinh

doanh thực hiện cạnh tranh trái với quy định của pháp luật đi ngược lại các nguyên tắc xã

hội, tập quán truyền thống của kinh doanh lành mạnh, xâm phạm lợi ích của xã hội, của

Nhà nước, của người tiêu dùng và của các nhà kinh doanh khác.

+ Có 2 loại cạnh tranh kinh tế: Là cạnh tranh trong sản xuất và cạnh tranh trong lưu thông.

- Cạnh tranh trong sản xuất: Là cạnh tranh diễn ra trong lĩnh vực sản xuất - nó bao gồm

cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành cạnh tranh trong nội bộ

ngành là cạnh tranh giữa các xí nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá nhằm thu được

lợi nhuận siêu ngạch.

Để có siêu lợi nhuận các doanh nghiệp ra sức cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng

năng suất lao động, làm cho chi phí sản xuất nhỏ hơn so với doanh nghiệp khác - Như

vậy cạnh tranh trong nội bộ ngành chính là động lực cho sự phát triển tiến bộ kỹ thuật.

Khác với cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngành là cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp sản xuất ở những ngành khác nhau nhằm mục tiêu tìm nơi đầu tư có lợi, là

những nơi có tỷ suất lợi nhuận cao - Điều này đảm bảo cho việc đầu tư vốn bình đẳng

giữa các ngành tạo nhân tố cho sự phát triển.

- Cạnh tranh trong lưu thông Là cạnh tranh trên lĩnh vực trao đổi, mua bán hàng hoá, cạnh

tranh trong lưu thông gồm có cạnh tranh giữa người bán và người mua, người bán với

người bán, người mua với người mua.

Cạnh tranh giữa người bán với người mua chính là sự tác động qua lại giữa sức cung và

sức cầu trên thị trường. Sự cạnh tranh này dẫn đến hình thành giá cả cân bằng trên thị

trường.

Cạnh tranh giữa người bán với người bán là cạnh tranh để làm cho giá cả hàng hoá có xu

hướng giảm, còn cạnh tranh giữa người mua với người mua lại có tác động ngược lại

thường làm cho giá cả tăng lên.

+ Cạnh tranh được coi như là một cuộc cạnh tranh kinh tế: Trong điều kiện đó doanh

nghiệp muốn chiến thắng phải tìm ra các kỹ thuật tiến công phù hợp - Với một cách khác

là phải có các biện pháp cạnh tranh. Ngày nay, người ta thừa nhận trong điều kiện kinh

tế thị trường phải dựa vào cạnh tranh giá cả, chất lượng và điều kiện giao nhận.

- Có thể hiểu cạnh tranh giá cả dưới hai giác độ: Giác độ tích cực là nhờ áp dụng tiến bộ kỹ

thuật nên tăng năng suất lao động, giảm chi phí và giảm giá cả xuống, do vậy hàng hoá

được chấp nhận trên thị trường và doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh trạnh đó là cạnh

tranh lành mạnh; Giác độ thứ hai của cạnh tranh giả cả là tìm cách bán phá giá thậm chí

còn thấp hơn cả chi phí để đối thủ phải bỏ thị trường sau đó chiếm lại toàn thị phần và tự

do lên giá đó là cạnh tranh không lành mạnh.

- Trong nền kinh tế hiện đại, cạnh tranh bằng chất lượng trở thành then chốt, chất lượng là

chỉ tiêu tổng hợp phản ánh mức độ thoả mãn nhu cầu của hàng hoá về quy cách phẩm

chất, kiểu giáng v.v. làm cho người tiêu dùng thoả mãn.

- Một vấn đề khác trong cạnh tranh là vấn đề điều kiện giao nhận như đảm bảo thời gian

giao hàng, phục vụ sau bán hàng.

- Ngoài ra quảng cáo là biện pháp cạnh tranh thông dụng ngày nay. Qua quảng cáo, hàng

hoá đi vào tâm lý người tiêu dùng và từ đó chiếm lĩnh được thị trường.

Tóm lại cạnh tranh là môi trường tồn tại và phát triển của kinh tế thị trường, không có

cạnh tranh sẽ không có tính năng động và sáng tạo trong hoạt động sản xuát - kinh doanh.

Song xã hội dần dần sẽ chấp nhận hành vi cạnh tranh lành mạnh bằng các phương thức

sản xuất và vận chuyển hàng hoá một cách khoa học hiệu quả chứ không thừa nhận hành

vi cạnh tranh bằng cách dựa vào các thủ đoạn lừa đảo, không trong sáng.

1.1.4 Tiêu chí xác định sức mạnh cạnh tranh:

Sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp có thể biểu thị dưới dạng

quan hệ theo tương quan tỷ lệ thuận nghịch sau đây:

L

K = ---- + M + F

P

Trong đó: K: Là năng lực cạnh tranh

L: Là chất lượng sản phẩm

P: Giá cả hàng hoá, sản phẩm

M: Các tác nhân trong thị trường

F: Các chính sách tác động vào thị trường và tiếp thị.

Chúng ta lần lượt xét các yếu tố sau:

1.1.5 Các yếu tố tác động cạnh tranh:

Thứ 1: Chất lượng hàng hoá (L) quyết định và tỷ lệ thuận với sức cạnh tranh.

Thứ 2: Giá cả (P) : Theo quy luật cung - cầu thị trường được hình thành từ các hệ thống

cung và cầu. Sự tương tác cung - cầu sẽ dẫn đến sự hình thành giá cả và quyết định số

lượng hàng hoá được trao đổi (gọi là giá cả cân bằng).

Thứ 3: Các tác nhân trong thị trường (M) bao gồm:

+ Người mua: Là tác nhân chủ yếu trên thị trường và họ là khách hàng tiêu thụ sản phẩm

cho các doanh nghiệp. Họ có thể là cá nhân hay là các tổ chức tập thể. Thoả mãn tốt nhất

mọi nhu cầu của họ luôn là mục tiêu hoạt động của các tác nhân khác (nhà cung cấp, nhà

phân phối) trên thị trường.

+ Người cung cấp: Đây là khởi nguồn của dòng vận động hàng hoá đưa ra thị trường để

thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Họ là nguồn cung sản phẩm và là những người sản

xuất (hàng nội) hay là các nhà nhập khẩu (hàng ngoại).

+ Người phân phối: Đây là khâu trung gian giữa người cung cấp và người mua. Họ có vai

trò chủ yếu trong thị trường vì nhờ có họ mà cung gặp được cầu. Hoạt động chủ yếu của

họ là kinh doanh thương mại và bao gồm: Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý.

+ Các tác nhân khác: Đây là những tác nhân quan trọng có ảnh hưởng tới môi trường hoạt

động của doanh nghiệp bao gồm:

- Nhà nước có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng thông qua việc ban hành hệ thống văn bản

pháp quy chính sách nhằm tạo ra môi trường chính trị, pháp luật và kinh tế vĩ mô cho

hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt chính sách tài khoá của Chính phủ ảnh hưởng

tới cung - cầu hàng hoá hoặc là chính sách đầu tư cũng vậy.

- Các cơ quan tài chính như ngân hàng, bảo hiểm thông qua các quy định về tín dụng, lãi

suất, tỷ lệ bồi thường thiệt hại v.v. Các cơ quan này có thể ảnh hưởng đến sự phân bổ

ngân sách cho tiêu dùng hay tiết kiệm đến giá cả hàng hoá. Từ đó đến sức mua, đến quan

hệ cung - cầu trên thị trường.

- Các cơ quan Quốc tế có ảnh hưởng rất lớn tới điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp.

Các cơ quan này gồm các cơ quan Liên hiệp quốc (UMCERP, UNFPA, UNDP, FAO ...)

và các cơ quan tài chính Quốc tế (IMF, WB, ADB ...). Các tổ chức kinh tế thế giới và khu

vực. Ví dụ: Các dự án của ADB cho Việt nam vay tiền làm đường sẽ tăng cầu về vật liệu

xây dựng và về ôtô, xe máy v.v.

- Các tổ chức tư nhân như nghiệp đoàn, các hội.

Thứ 4:

(F): Các chính sách thị trường và tiếp thị bao gồm:

+ Xác định thị trường mà doanh nghiệp hướng tới: Có những hoàn cảnh khó khăn xảy ra

cho doanh nghiệp thị trường co hẹp lại, cạnh tranh gay gắt, cần biến đổi, trong tình hình

đó mục tiêu của doanh nghiệp chỉ là tồn tại được trên thị trường hay là duy trì cho doanh

số hay thị phần không giảm đi. Ngoài những trường hợp này đòi hỏi doanh nghiệp phải

thực hiện một chính sách phòng ngự để bảo về thị trường đã có, và nếu muốn phát triển,

doanh nghiệp phải xác định thị trường mà doanh nghiệp muốn xâm nhập.

- Xâm nhập vào thị trường của các giới cạnh tranh: Với các mục tiêu này doanh nghiệp thu

hút các khách hàng hiện đang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách

này hợp với các doanh nghiệp có ưu thế mạnh đối với các đối thủ cạnh tranh: Như chất

lượng, giá cả, thị hiếu tiêu dùng v.v.

- Phát triển thị trường với các khách hàng tiêu dùng mới. Trong trường hợp này doanh

nghiệp tìm trong thị trường những vị trí chưa có các đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh hoặc vì

một lý do nào đó mà họ bỏ qua. Để đạt được mục đích này, doanh nghiệp phải áp dụng

một số phương pháp tiếp thị thích hợp, như chính sách xúc tiến bán hàng hạ giá, đổi mới.

+ Phân đoạn thị trường để nhằm xác định đoạn thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

Người ta thường căn cứ vào một số tiêu chuẩn để phân doạn thị trường: Như về địa lý, về

dân số - xã hội, tâm lý, hành vi tiêu dùng.

+ Định vị sản phẩm: Vừa thiết kế một sản phẩm vừa tạo ra cho nó một hình ảnh đối với

khách hàng để cho trong tâm lý người này có một vị trí nhất định (rõ và cá biệt) so với

các sản phẩm cạnh tranh vì trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp chọn có rất nhiều sản

phẩm cùng loại hoặc có khả năng thay thế so với sản phẩm của doanh nghiệp.

+ Chính sách tiếp thị: Chính sách này bao gồm 4 chính sách, bộ phận, được gọi là "4 P"

tức là viết tắt của (tiếng Anh) Product: Sản phẩm, Price: Giá, Promotion: Xúc tiến bán

hàng, Place: Điểm phân phối.

- Chính sách giá cả: Vùng giá, điều kiện thanh toán, chế độ tín dụng.

- Xúc tiến bán hàng: Đây là việc lựa chọn các phương tiện chủ yếu để thông tin và gây

ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp: Quảng cáo, xúc tiến bán, giao tiếp, lựa

chọn bán hàng.

- Chính sách phân phối: Cách giao hàng, kỹ thuật bày bán hàng, kho hàng, tổ chức kho

tàng, chu trình phân phối v.v.

1.1.6 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu được sử dụng trong nền kinh tế thị trường:

Để nâng cao hệ số biểu thị sức cạnh tranh (K) hiện nay trong cơ chế thị trường các doanh

nghiệp thường sử dụng những công cụ sau đây:

Một là + Chất lượng hàng hoá: Đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các doanh

nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh.

Hai là + Giá cả hàng hoá: Giá cả hàng hoá được quyết định bởi giá trị hàng hoá song

sự vận động của giá cả còn phụ thuộc vào khả năng thanh toán của người tiêu dùng.

Mức sống còn thấp, người tiêu dùng tìm mua những hàng hoá có giá rẻ, ngược lại khi

mức sống cao hơn người tiêu dùng sẽ quan tâm nhiều đến hàng hoá có chất lượng tốt,

chấp nhận mức giá cao.

Ba là + áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý hiện đại: Thực tiễn đã chứng minh các

doanh nghiệp tồn tại và phát triển được cần có dây chuyền công nghệ mới, hiện đại, có

phương pháp quản lý khoa học.

Bốn là + Thông tin: Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về tâm lý thị hiếu khách

hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.

Năm là: Phương thức phục vụ và thanh toán trong sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp: Đây là công cụ rất quan trọng để chiến thắng trong cạnh tranh. Đây chính là khâu

phục vụ trước, trong và sau khi bán hàng : Bao gồm tiếp thị, quảng cáo, mời khách, thanh

toán linh hoạt v.v.

Sáu là: Tính độc đoán sản phẩm: Sự thay đổi thường xuyên về mẫu mã, nhãn hiệu hàng

hoá cũng như việc không ngừng nâng cao chất lượng tính năng hàng hoá sẽ tạo điều kiện

cho sự tồn tại và phát triển hiện nay.

Bảy là: Chữ tín là công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp: Trong quá trình kinh doanh

các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm dành dật khách hàng về phía mình, đặc

biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán như quy ước về giá cả, số lượng,

kích cỡ, mẫu mã bằng văn bản hoặc bằng miệng, hoặc thanh toán bằng phương thức bán

trả góp, bán chịu, bán gối đầu v.v.v Những hành vi này sẽ được thực hiện tốt hơn khi

giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở thành công cụ

sắc bén trong cạnh tranh.

Tám là: Sự mạo hiểm chấp nhận rủi ro: Trong kinh doanh lợi nhuận doanh nghiệp

thường tỷ lệ thuận với sự mạo hiểm, rủi ro. Trong kinh doanh sử dụng có hiệu quả công

cụ này đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải có tài năng và bản lĩnh.

+ Các tiêu chí để đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp trên thị trường

bằng các tiêu chí sau: Chất lượng, giá cả hàng hoá bán trên thị trường cao hơn hay thấp

hơn các doanh nghiệp khác, dịch vụ và các điều kiện phục vụ việc mua, bán hàng hoá

thuận lợi hay không thuận lợi, chi phí thấp hay cao hơn các doanh nghiệp khác. Khi đánh

giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp người ta thường xem 3 tiêu chuẩn hàng

đầu là chất lượng sản phẩm, giá cả và những điều kiện giao hàng đối với sản phẩm đó.

+ Doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao xác nhận các chỉ tiêu như: Tăng năng suất lao động,

nâng cao chất lượng hàng hoá, hạ giá thành sản phẩm hàng hoá dịch vụ, hiệu quả kinh

doanh dịch vụ và điều kiện phục vụ việc mua (bán) hàng hoá, dịch vụ, chi phí dịch vụ và

điều kiện phục vụ.

+ Doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao có nghĩa là hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp

phải có chất lượng cao hơn các doanh nghiệp khác, dịch vụ và điều kiện mua (bán) hàng

hoá thuận tiện hơn, chi phí thấp hơn các doanh nghiệp khác.

1.2 Quan điểm của Nhà nước ta về cạnh tranh chuẩn bị cho hội nhập

Quốc tế:

Đánh giá về tình hình nền kinh tế nước ta, bên cạnh những thành tựu đạt được, nghị

quyết đại hội IX nêu rõ những yếu kém như sau: "Nền kinh tế phát triển chưa vững

chắc, hiệu quả và sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm chưa tốt, giá thành cao.

Nhiều sản phẩm nông nghiệp, công nghiệp, thủ công nghiệp thiếu thị trường tiêu thụ

cả trong nước và nước ngoài, một phần do thiếu sức cạnh tranh". Trên cơ sở đánh giá

tình hình, Nghị quyết đại hội Đảng IX cũng đã nêu rõ định hướng phát triển của nền kinh

tế trong đó nhấn mạnh việc nâng cao sức cạnh tranh như sau: "Kế hoạch phát triển kinh

tế - xã hội 5 năm 2001 - 2005 là bước rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

10 năm 2001 - 2010 nhằm: Tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, ổn định và cải

thiện đời sống nhân dân. Chuyển dịch mạnh cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo

hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của

nền kinh tế".

Để chuẩn bị cho hội nhập quốc tế, đặc biệt là hội nhập AFTA, trong các giải pháp chủ

yếu thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 - 2005, Nghị quyết đại hội Đảng IX nhấn mạnh "Tiếp

tục chính sách mở cửa và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển ... từng

ngành, từng doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch, giải pháp để thực hiện các cam

kết quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, mở

rộng thị phần trên những thị trường truyền thống, khai thông và mở rộng thị trường

mới".

Tóm lại: Con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Đảng ta rất quan tâm và đã

có những định hướng cho cả nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng về

nâng cao năng lực cạnh tranh để hội nhập thành công nền kinh tế thế giới mà trước mắt là

AFTA.

Trọng tâm của AFTA là giảm thuế nhập khẩu xuống còn 0  5 % và triệt tiêu từng bước

hàng rào phi thuế quan cản trở thương mại trong vòng 15 năm kể từ 1-1-1993 cho 2 loại

mặt hàng chính là hàng công nghệ và nông sản chế biến với 15 nhóm mặt hàng cụ thể là:

Dầu thực vật, xi măng, dược phẩm, phân bón, chất dẻo, sản phẩm cao su, đồ da, bột giấy

v.v.

Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới là một tất yếu khách quan trong điều kiện khu vực

hoá và toàn cầu hoá phát triển nhanh chóng tính tuỳ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia, các

nền kinh tế ngày một gia tăng. Trên cơ sở đường lối đối ngoại độc lập tự chủ, đa dạng

hoá, đa phương hoá quan hệ Quốc tế. Đảng ta đã sớm nhận thức được xu thế tất yếu của

quá trình hội nhập Quốc tế và có chủ trương hội nhập với các nền kinh tế thế giới, cũng

như hình thành một số quan điểm và luận điểm cơ bản về mặt lý luận và thực tiễn. Đại

hội Đảng VIII của Đảng đã khẳng định: "Giữ vững độc lập tự chủ đi đôi với mở rộng

hợp tác Quốc tế, đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ đối ngoại. Dựa vào nguồn lực

trong nước là chính đi đôi với tranh thủ tối đa nguồn lực bên ngoài. Xây dựng một

nền kinh tế mở, hội nhập vớ khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khẩu, đồng thời

thay thế nhập khẩu bằng những sản phẩm trong nước sản xuất có hiệu quả" (Văn

kiện đại hội 8 - nhà xuất bản chính trị quốc gia 1996 trang 84 - 85).

Chương 2

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty Giấy Bãi

Bằng trong qúa trình đổi mới cơ chế quản lý và quá trình hội nhập.

2.1 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, công nghệ và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty Giấy Bãi Bằng.

2.1.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật công nghệ - Sản phẩm của ngành công nghiệp

giấy:

Tổng năng lực sản xuất theo thiết kế của các đơn vị thành viên Tổng Công ty Giấy Việt

nam như sau:

- Bột giấy: 120.000 tấn/năm

- Giấy: 183.000 tấn/năm

Sản phẩm bao gồm một số chủng loại chủ yếu:

- Giấy viết, vở học sinh

- Giấy in, giấy in báo

- Giấy vệ sinh, khăn ăn

- Giấy xi măng, bao gói và các tông các loại.

Sự tăng trưởng về sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Giấy Việt nam trong 5 năm gần

đây như sau:

chỉ tiêu đơn vị 1997 1998 1999 2000 2001

tính

Tấn Tổng sản phẩm 127.400 162.300 169.200 173.300 187.500

Doanh thu Tr. đ 1.646.700 2.269.400 2.247.300 2.246.400 2.322.600

Ta thấy những năm gần đây Tổng Công ty Giấy đã đạt được những thành tưu đáng kể

trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm của Tổng Công ty đã góp phần quan trọng

nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trong nước, hạn chế một phần lượng bột giấy và giấy

nhập khẩu. Tuy nhiên sản lượng quá thấp so với các Công ty bột và giấy trong khu vực và

trên thế giới. Công nghệ, kỹ thuật lạc hậu, thiết bị cũ, năng suất sản xuất trên đầu người

quá thấp, trình độ quản lý yếu kém dẫn đến. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm thấp

đang là những thách thức gay gắt đối với Tổng Công ty Giấy trên đường hội nhập vào

khu vực và thế giới.

Trước tình hình đó Tổng Công ty Giấy đề ra chiến lược phát triển ngành giấy từ nay đến

2010, trong đó chú trọng đến các mục tiêu là tập trung đầu tư phát triển công nghiệp sản

xuất bột giâý và giấy gắn liền với việc đầu tư phát triển các vùng nguyên liệu.

Đầu tư nâng cấp các nhà máy hiện có để đến 2010 đạt sản lượng 600.000 tấn - Trong đó

Bãi Bằng đạt 200.000 tấn giấy và 300.000 tấn bột (kế cả đầu tư mới).

2.1.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giấy Bãi Bằng:

- Công trình nhà máy Giấy Bãi Bằng là món quà hữu nghị của Chính phủ và nhân dân

Thuỵ Điển giành cho Việt nam trong thời kỳ chiến tranh chống Mỹ trên cơ sở hiệp định

ký kết giữa hai Chính phủ Việt nam - Thuỵ Điển năm 1972.

- Dây chuyền được thiết kế và lắp đặt khá hoàn chỉnh với công nghệ khép kín được xếp

vào hàng công nghệ tiên tiến ở thập niên 70. Năng lực sản xuất là 48.000 tấn bột và

55.000 tấn giấy mỗi năm.

- Từ sau khi khánht hành vào năm 1982 cho tới đầu những năm 90, mặc dù được các

chuyên gia Thuỵ Điển giúp đỡ điều hành nhưng do cơ chế kìm hãm nên công suất của

nhà máy không nâng được lên trên 70% công suất thiết kế (là điểm hoà vốn).

Chỉ từ sau khi Nhà nước đổi mới cơ chế, đặc biệt từ sau năm 1995 Công ty mạnh dạn đổi

mới về quản lý, tổ chức ... sản xuất kinh doanh phát triển, sản xuất vượt công suất thiết

kế, nộp ngân sách Nhà nước ngày càng nhiều, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng

được nâng cao. Công ty đầu tư xây dựng nhiều công trình phúc lợi để phát triển dân trí và

giúp đỡ kinh tế - xã hội địa phương phát triển.

Đến năm 1997 theo quyết định của Tổng Công ty Giấy Việt nam nhà máy Gỗ Cầu đuống

một đơn vị đang có nguy cơ phá sản, trở thành đơn vị thành viên của Công ty. Hiện nay

nhà máy Gỗ Cầu Đuống được Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất giấy Tissue với

công suất 10.000 tấn/năm đang đi vào hoạt động, bên cạnh đó vẫn duy trì các sản phẩm

cũ là gỗ dán, đồ mộc.

Để nâng cao công suất và chất lượng sản phẩm. Công ty đang đầu tư nâng cấp dây

chuyền hiện có để đạt được 3 mục tiêu cơ bản.

- Năng suất bột tăng lên 61.000 tấn/năm và 100.000 tấn giấy/năm chất lượng đạt tiêu chuẩn

quốc tế và môi trường đạt tiêu chuẩn môi trường quốc gia - và hiện tại Công ty đang trình

Chính phủ dự án tiền khả thi giai đoạn 2 để đầu tư dây chuyền sản xuất bột giấy hiện đại

với công suất thiết kế là 250.000 tấn bột/năm. Khi đó cả nước và Bãi Bằng sẽ không phải

nhập bột ngoại và sẽ có bột xuất khẩu.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Bãi Bằng 5 năm qua:

năm sản lượng Doanh thu Nộp ngân sách thu nhập bình

(triệu đồng) (triệu đồng) quân (triệu đ) (tấn)

53.000 1997 585.013 53.179 1.032

60.000 1998 672.270 59.620 1.381

63.100 1999 641.800 62.460 1.500

65.524 2000 722.600 69.480 1.830

72.000 2001 763.640 70.340 1.800

Hệ thống bộ máy tổ chức Công ty:

Tổng công ty giấy việt nam

công ty giấy bãi bằng

các phòng ban chức năng: TCHC, KTCN, thị trường, vật tư, TCKT ...

nhà máy giấy

nhà máy điện

nhà máy hoá chất

trườn g mầm non

khác h sạn

nhà văn hoá

xí nghiệ p bảo dưỡn g

nhà máy gỗ cầu đuốn g

Các chi nhán h - Hà Nội - Đà Nẵng - HCM

Tổ chức Công ty theo sơ đồ khái quát dưới đây:

Trong đó:

- Tổng công ty Giấy Việt nam là Tổng công ty Nhà nước thành lập theo quyết định số

91/TTg ngày 7/3/1994.

- Công ty Giấy Bãi Bằng trực thuộc Tổng công ty Giấy Việt nam là doanh nghiệp Nhà

nước thành lập theo quyết định số 90/TTg ngày 7/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ.

- Các đơn vị thành viên hoạt động theo chức năng nhiệm vụ do công ty quy định và tổ

chức hạch toán báo sổ không có tư cách pháp nhân. Riêng nhà máy Gỗ Cầu Đuống và 3

chi nhánh thì có tư cách pháp nhân không đầy đủ.

- Các phòng ban chức năng hoạt động theo chức năng nhiệm vụ do công ty quy định.

2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Giấy Bãi Bằng trong quá trình đổi mới cơ

chế quản lý và hội nhập quốc tế:

2.2.1 Đặc điểm sản phẩm giấy nói chung và sản phẩm giấy Bãi Bằng nói riêng:

Giấy do người Trung quốc phát minh ra cách đây 3 000 năm, nhưng phải đến thế kỷ thứ

20 loài người mới sản xuất giấy bằng dây chuyền công nghệ công nghiệp hiện đại. Hiện

nay giấy là tên gọi chung của rât nhiều sản phẩm, làm từ bột sợi Xenlulô như là: Giấy in,

giấy viết, giấy in báo, giấy Tissue ( giấy khăn ăn, vệ sinh), giấy thành phẩm, giấy bao

gói, giấy telex vv... Hiện tại các sản phẩm giấy sản xuất tại Bãi Bằng bao gồm: Giấy in,

giấy viết, giấy coppy, giấy telex, vở học sinh các loại, và giấy Tissue.

Do khuôn khổ của luận văn nên tôi chỉ đề cập đến 2 loại sản phẩm chính của công ty là

giấy in và giấy viết dưới dạng lô.

Sau khi được đầu tư chiều sâu một số hạng mục và cải tiến công nghệ sản xuất giấy từ

môi trường axít sang môi trường kiềm có gia keo bề mặt. Giấy Bãi Bằng đã đạt tương

đương các sản phẩm trong khu vực. Giấy Bãi Bằng đã đạt được nhiều giải thưởng trong

nước và quốc tế như: Huy chương Vàng sản phẩm, xếp hạng sản phẩm được nhiều người

tiêu dùng ưa chuộng, đạt giải Vàng hàng Việt nam chất lượng cao, giải qủa cầu Vàng,

giải gold star do tổ chức quốc tế trao tặng.

2.2.2 Đặc điểm thị trường tiêu thụ và thị hiếu của khách hàng:

Thị trường tiêu thụ giấy viết, giấy in Bãi Bằng chủ yếu là trong nước. Giấy Bãi Bằng

cũng đã từng xuất khẩu đi các nước như Singapore, Malaysia, Hồng Kông, Sirilanca và

irắc. Do thị trường trong nước lớn và được Nhà nước bảo hộ bằng hàng rào thuế quan

nên giấy Bãi Bằng chủ yếu được tiêu thụ nội địa. Khách hàng tiêu thụ giấy viết, giấy in

trong nước chủ yếu là các doanh nghiệp, các hộ sản xuất kinh doanh ngành in và sản xuất

vở tập học sinh. Do vậy mục tiêu chính của họ tìm kiểm lợi nhuận. Để có lợi nhuận cao

khách hàng yêu cầu rất khắt khe về chất lượng sản phẩm độ trắng, độ nhám, độ dai phải

đảm bảo nhưng định lượng lại thấp.

2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh trong nước và khu vực ASEAN:

Hiện nay trong 10 nước ASEAN chỉ có 5 nước là: Indonesia, ThaiLand, Malaysia,

Philipin và Việt nam là có sản xuất giấy ở mức thành ngành công nghiệp. Singapore là

nước tiêu thụ giấy ở mức cao nhưng hầu hết là nhập khẩu. Lào, Miama mới có vài cơ sở

sản xuất nhỏ còn Campuchia và Brunei thì chưa sản xuất giấy.

Indônêsia là nước có tiềm lực mạnh và phát triển nhất về sản xuất giấy và bột. Tổng sản

lượng giấy năm 2000 của nước này là: 6.849.000 tấn giấy với công nghệ sản xuất hiện

đại tiên tiến. Thái Lan là nước có ngành sản xuất giấy mạnh thứ 2 trong khối ASEAN với

lượng giấy đạt 2.311.000 tấn . Malaysia năm 2000 sản xuất được 1.078.400 tấn giấy

nhưng mức tiêu thụ là 2.267.000 tấn. Số thiếu hụt phải nhập khẩu, Philipin có năng lực

sản xuất được tới 1,1 triệu tấn giấy/năm.

Thống kê của năm 2000 ngành giấy Việt nam đạt sản lượng 355.000 tấn. Năng lực sản

xuất khoảng 450.000 tấn. Như vậy so với 4 nước trên thì ngành giấy nước ta còn rất nhỏ

bé.

Về công nghệ sản xuất của ta thì lạc hậu so với các nước bạn từ 10-40 năm. Công nghệ

sản xuất giấy Bãi Bằng là hiện đại nhất Việt nam nhưng cũng thuộc về công nghệ của

thập kỷ 70, còn công nghệ của bạn hầu hết đã được đổi mới, hiện đại hóa thuộc công

nghệ của những năm 90, mà đối với ngành giấy thế giới thì cứ khoảng 10 năm lại chuyển

sang một thế hệ công nghệ mới, như vậy của ta lạc hậu so với bạn 2  3 thế hệ.

Nói về các nhà sản xuất trong nước về giấy in và giấy viết thì Bãi Bằng chiếm khoảng

70% sản lượng sản xuất trong nước. Nếu tính toàn bộ sản lượng ngành giấy, bao gồm cả

các loại giấy khác thì giấy Bãi Bằng chiếm khoảng 20% . Như vậy riêng giấy in, giấy viết

thị trường nội địa Bãi Bằng chiếm 40% thị phần cả nước. Nói về chất lượng và giá cả

giấy in và giấy viết tại thị trường trong nước, đối với nhà sản xuất trong nước Bãi Bằng

không có đối thủ cạnh tranh .Do đó đối thủ cạnh tranh của Bãi Bằng là các nhà sản xuất

nước ngoài.

2.2.4 Năng lực cạnh tranh về chất lượng và mẫu mã của giấy Bãi Bằng:

So sánh với các đối thủ cạnh tranh trong nước thì có thể nói giấy Bãi Bằng chiếm vị trí

độc tôn về chất lượng sản phẩm do có sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền hiện đại

hơn, được đổi mới và bổ sung các công nghệ tiên tiến ( cho công đoạn làm giấy) và được

kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Giấy Bãi Bằng đang vận hành bằng hệ thống đảm bảo

chất lượng ISO 9002. Do vậy giấy Bãi Bằng bao giờ cũng có sức cạnh tranh cao hơn so

với các công ty trong nước như Việt trì, Tân mai, Đồng nai....

So với giấy của các nước có công nghệ sản xuất giấy tiên tiến trong khu vực, như đã phân

tích ở trên ta thấy hầu hết công nghệ sản xuất của họ tiên tiến hơn của ta từ 1  2 thế hệ

nên chất lượng cao hơn.

Tuy nhiên sau đầu tư giai đoạn 1 sẽ hoàn thành vào cuối năm 2003, chất lượng giấy Bãi

Bằng sẽ tăng lên ngang bằng và vượt mặt bằng chất lượng trong khu vực. Do vậy giấy

Bãi Bằng có khả năng cạnh tranh.

Biểu chất lượng được thể hiện:

Tên chỉ tiêu ấy viết

Hiện tại Sau Hiện tại Sau đầu tư

ợng 50 80  2 50801

ộ trắng % 80  85 85  90 80 85 85 90

ộ nhám 400 250 350 250

640 700 640 700

ộ hút nước Ml/ph Kg/m3 g/m2 24  2 24  2 28  2 28  2

% 5,5  6,5 6  7 5,5  6.5 6  7

% 10  1 12  1 10  1 12  1

Về mẫu mã, bao gói: Do nhu cầu giấy nội địa lớn, nhãn hiệu giấy Bãi Bằng có ưu thế

chiếm lĩnh thị trường. Nên trong thời gian qua Bãi Bằng không chú ý tới thay đổi mẫu

mã, bao gói nên dẫn đến mẫu mã kém hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là điểm yếu hiện

nay.

2.2.5 Năng lực cạnh tranh về giá:

Từ trước tới nay, do chiếm ở vị trí độc quyền về cung cấp giấy viết, giấy in nên giá giấy

trên thị trường không phải do thị trường quyết định mà do ngành giấy quy định. Tất nhiên

vì là doanh nghiệp Nhà nước cho nên bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, Bãi Bằng còn có mục

tiêu chính trị là ổn định thị trường giấy, do vậy giá cả tương đối ổn định và có sự điều tiết

của cấp trên.

Để phân tích về tiến trình hội nhập AFTA của ngành giấy với thuế xuất giấy nhập giảm

dần qua biểu dưới đây:

ủng loại giấy ức thuế 2003 2004 2005 2006

ấy in báo 40% 20% 15% 10% 5%

ấy in và viết 50% 20% 15% 10% 5%

Qua biểu trên thì vấn đề cạnh tranh về giá đặt ra trước ngành giấy Việt nam nói chung,

giấy Bãi Bằng nói riêng bài toán cơ bản có tính quyết định. Trong một phiên họp gần đây

Chính phủ đã phân tích ngành giấy là một trong những ngành có khả năng cạnh tranh

kém nhất chính là nói tới khả năng cạnh tranh về giá.

Thực sự mà nói sự bảo hộ của Nhà nước cho ngành giấy trong những năm qua đã làm

thui chột sự vận động của toàn ngành cả về đầu tư phát triển và quản lý sản xuất. Vì thuế

nhập khẩu để bảo vệ ngành công nghiệp trong nước nhưng mặt trái là hàng rào thuế quan

đã làm giảm động lực nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện chi phí sản xuất.

Để chứng minh điều đó phải xem lại một vài số liệu dưới đây.

- Giá thành toàn bộ giấy Bãi Bằng 2001.

9.504.426 đ/tấn  622 USD/tấn.

- Giá bán: 10.500.000 đ/tấn  686 USD/tấn.

- Giá cùng loại giấy từ các nước ASEAN nhập về Việt nam chưa có thuế: 500 USD/tấn 7

650.000 đ

- Sau khi có thuế nhập 50% ( 2002 ) 750 USD/tấn  11.500.000 đ

- Sau khi có thuế 20% ( 2003 ) 600 USD /tấn  9.180.000 d.

- Sau khi có thuế 10% ( 2004): 550 USD/tấn  8.415.000 đ

- Sau khi có thuế % ( 2005): 525 USD/tấn  8.032.500 đ

Qua số liệu trên có thể khẳng định một điều là sức cạnh tranh về giá của giấy Bãi Bằng

trong những năm tới là vô cùng yếu.

Tất nhiên giá giấy ở đây chỉ tính tới thời điểm cụ thể hiện nay, còn trên thực tế giá giấy

thế giới liên tục biến động. Ví dụ cuộc khủng khoảng thừa giấy năm 1993-1994 làm giá

giấy giảm mạnh xuống tới 400 USD/tấn. Sau 1995 thế giới lại khủng khoảng thiếu giấy

làm giá giấy tăng vọt lên tới 800 USD/tấn, ngay sau đó năm 1996 lại tụt xuống khoảng

600 USD/tấn.

Hiện nay giá giấy thế giới lại xuống rất thấp, tác giả Lê Phúc báo " Công nghiệp" số 37

ngày 18/9/2002 viết " Nguyên nhân chính dẫn đến lượng giấy nhập khẩu tăng mạnh

trong thời gian qua là do chuẩn bị vào năm học mới, nhu cầu tiêu dùng trong nước

tăng, giá giấy nhập lại giảm 11% so với cùng kỳ 2001 và thấp hơn giá giấy sản xuất

trong nước 12% giá giấy thị trường thế giới giảm mạnh đã đẩy các doanh nghiệp sản

xuất giấy già nua của ta vào thế không thể cạnh tranh"

2.2.6 Năng lực cạnh tranh về thông tin:

Hệ thống thông tin hiện tại của công ty có một số nhược điểm lớn mà tin chắc là kém hẳn

các đối thủ cạnh tranh.

- Cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu và lạc hậu. Đa phần thiết bị đang dùng thuộc thế hệ cũ,

tốc độ chậm, không đủ chạy những phần mềm lớn hiện nay. Mạng nội bộ là loại mạng lạc

hậu, kết nối trong phạm vi hẹp. Internet chưa được sử dựng rộng rãi trong công ty . Đặc

biệt là đối với các nhân viên bán và mua hàng. Thiếu phần mềm cần thiết cho quản lý

doanh nghiệp, mới chỉ có phần mềm cho hệ thống tính lương và phần kế toán và tính toán

giá thành.

- Thông tin cho quản lý chậm, thiếu, thậm chí không chính xác.

- Luồng thông tin với bên ngoài đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh và thông tin

từ khách hàng chưa được quan tâm xây dựng.

Chưa có đủ nhân lực giỏi để thành lập phòng thông tin và xử lý thông tin. -

2.2.7 Năng lực cạnh tranh Maketing:

Như đã nói ở trên do tính chất độc quyền trong cung cấp sản phẩm giấy viết, giấy in nên

hoạt động marketing của Bãi Bằng chủ yếu là: Quảng cáo sản phẩm,

( quảng cáo thương hiệu thì đúng hơn), xúc tiến bán hàng và tổ chức các kênh phân phối

sản phẩm. Các hoạt động khác nằm trong chức năng quản trị Marketing gồm xây dựng

chiến lược sản phẩm, chiến lược giá không được thực thi với tư cách là một hoạt động

marketing cụ thể như sau:

Bãi Bằng chưa có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá. Các nghiên cứu cụ thể về sản -

phẩm, về giá, về các đối thủ cạnh tranh chưa được thực thi, các đề cập tới vấn đề sản

phẩm và giá mới xuất hiện mang tính chất kế hoạch hoặc mệnh lệnh mà chưa phải là

chiến lược. Điều này sẽ làm hệ thống lúng túng khi thị trường có sự tham gia của nhiều

đối thủ cạnh tranh và biến động liên tục.

Về quảng cáo, do được độc quyền nhiều năm nên quảng cáo của Bãi Bằng chưa có chiến -

lược, mới chỉ mang tính chất khuyếch trương thương hiệu, hiệu quả quảng cáo chưa cao.

Về xúc tiến bán hàng cũng thế, có qúa ít công cụ xúc tiến bán hàng, có những công cụ

rất hiệu lực như quảng cáo và bán hàng trên mạnng chưa được đề cập tới, chưa có nhiều

biện pháp khuyến khích bán hàng như hội nghị khách hàng hay khuyến mại. Thủ tục bán

hàng còn phức tạp chưa thật tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, cách bán hàng vẫn

còn tiềm ẩn của cửa quyền thời bao cấp.

Về phân phối sản phẩm, hiện nay Bãi Bằng có một hệ thống phân phối sản phẩm khá tốt -

bao gồm văn phòng đại diện 3 miền và một hệ thống đại lý khắp các tỉnh, thành phố

trong cả nước.

Đánh giá chung sức cạnh tranh về marketing của giấy Bãi Bằng là kém, từ khâu thu thập

thông tin, thị trường tới hoạch định các chiến lược và thực thi các chiến lược đó. Điểm ưu

là hệ thống phân phối của giấy Bãi Bằng khá tốt, có hệ thống bạn hàng chung thủy, điều

này có ý nghĩa quan trọng làm tiền đề để xây dựng một hệ quản trị marketing tốt hơn.

2.2.8 Năng lực cạnh tranh về sự tín nhịêm của sản phẩm:

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm chính là yếu tố tổng hợp của việc liên tục

duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý, kịp thời nắm bắt thông tin về các

nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn các nhu cầu đó, có hệ quản trị marketing tốt.

Đối với thị trường nội địa hiện tại, sản phẩm giấy viết, giấy in Bãi Bằng có uy tín cao,

được người tiêu dùng ưa chuộng.

Sơ đồ dưới đây chỉ tỷ lệ thị phần của các nhà sản xuất cung cấp giấy viết, giấy in trong

thị trường nội địa hiện nay.

26% 24 %

Tổng nhu cầu: 140.000 tấn

Trong đó: Bãi Bằng 72.000 tấn chiếm 51%.

Các nhà máy khác trong nước chiếm 25%. Còn lại khoảng 24% là nhập khẩu.

Đối với thị trường nước ngoài do khả năng cạnh tranh của ta kém nên việc xuất khẩu một

số năm gần đây hầu như không thực hiện được, như vậy uy tín của thương hiệu giấy Bãi

Bằng ở thị trường nước ngoài có thể nói là không có gì.

Tuy nhiên, như đã phân tích, khách hàng tiêu thụ sản phẩm giấy viết, giấy in của Bãi

Bằng chủ yếu là các nhà sản xuất như các nhà in, các cơ sở sản xuất vở, tập... mục tiêu

chính của họ là lợi nhuận cho nên trong những năm tới khi thuế nhập khẩu giảm, giá giấy

ngoại xuống thấp, do mục tiêu lợi nhuận lôi kéo, lúc này uy tín về mối quan hệ ràng buộc

nhiều năm cũng không thể giữ được khách hàng, sự tín nhiệm đối với sản phẩm sẽ giảm

xuống.

Như vậy trong các năm tới để giữ gìn uy tín của sản phẩm giấy Bãi Bằng. Công ty phải

nâng cao khả năng cạnh tranh ở 4 mục tiêu: Chất lượng, giá cả, thông tin và marketing,

tiến tới đưa thương hiệu giấy Bãi Bằng tới các thị trường trong khu vực vì qua phân tích

thị trường thế giới cho thấy: Dự kiến châu á sẽ là nơi có nhu cầu sản phẩm giấy cao nhất

thế giới. Tiêu thụ giấy trên đầu người tăng rất đều đặn trong mười năm qua và dự kiến sẽ

tăng trong tương lai. Việt nam vẫn phải nhập khẩu giấy để đáp ứng nhu cầu trong nước

và phải nhập khẩu bột giấy để cung cấp đủ nguyên liệu cho việc sản xuất giấy trong

nước.

2.2.9 Năng lực quản lý:

Bãi Bằng sẵn có một đội ngũ cán bộ quản lý đầy kinh nghiệm, có lực lượng cán bộ kỹ

thuật mạnh sớm được đào tạo và tiếp xúc với công nghệ tiên tiến và phương thức quản lý

Bắc Âu. Hầu hết cán bộ quản lý được đào tạo rất cơ bản. Kể cả chuyên môn và công tác

quản lý. Đó là cơ sở rất vững chắc để Bãi Bằng có thể mạnh dạn đầu tư công nghệ tiên

tiến trên cơ sở hạ tầng hiện có một cách rất có hiệu qủa để tăng khả năng cạnh tranh ở

thị trường trong nước và trong khu vực.

2.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty giấy Bãi Bằng.

2.3.1 Đánh giá các mặt có khả năng cạnh tranh, tiềm năng về thị trường:

Qua phân tích ở phần 2.2 ta thấy giấy Bãi Bằng có những khả năng cạnh tranh trong

những năm tới ở những mặt sau:

1. Bãi Bằng là doanh nghiệp Nhà nước lớn, có truyền thống vững mạnh, đã được Nhà nước

phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, nên bản lĩnh của doanh

nghiệp dựa trên sức mạnh của tập thể sẽ là yếu tố quyết định giấy Bãi Bằng có được sức

cạnh tranh mạnh mẽ kể cả trong các thời điểm rất khó khăn.

2. Chất lượng giấy có khả năng ngang bằng và thậm chí cao hơn các sản phẩm cùng loại của

khu vực sau khi kết thúc đầu tư giai đoạn I vào cuối năm 2003.

3. Đã có hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước. Đây cũng chính là mạng lưới

thông tin tiền đề cần thiết cho sự gắn chặt các hoạt động SX-KD với thị trường.

4. Uy tín sản phẩm giấy Bãi Bằng rất cao đối với người tiêu dùng Việt nam, hầu hết các cơ

sở in, gia công giấy lớn ở Việt nam đều có quan hệ làm ăn lâu dài, mật thiết với Bãi

Bằng. Điều này rất quan trọng vì nó giúp ta giảm bớt chi phí quảng cáo sản phẩm, chỉ

cần duy trì được các yếu tố cạnh tranh khác là có thể giữ được khách hàng.

5. Nhu cầu giấy viết, giấy in trong nước đang tăng mạnh khoảng 10,4% năm. Trong khi đó,

giấy sản xuất trong nước hiện nay mới chỉ đáp ứng được khoảng 70% nhu cầu. Do đó

tiềm năng thị trường giấy nội địa còn rất lớn. Dự báo về nhu cầu giấy như biểu dưới đây:

Sản lượng và nhu cầu giấy in, giấy viết ( tấn/năm):

Năm 1995 2000 2005 2010

ầu cả nước 78.000 125.000 185.000 250.000

ợng cả nước 120.000 175.000 240.000

ợng Bãi Bằng 65.000 110.000 110.000

2.3.2 Đánh giá các mặt tồn tại, hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh, phân tích năng lực

cạnh tranh của sản phẩm ở phần 2.2 ta thấy các điểm yếu cơ bản như sau:

1. Giá thành giấy Bãi Bằng qúa cao, để có đủ sức cạnh tranh. Giấy Bãi Bằng phải giảm giá

thành 10% vào năm 2003 , và trên 20% vào các năm tiếp theo.

2. Hệ thống thông tin có cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu và lạc hậu - thông tin chậm và

chưa chính xác. Hoạt động của hệ thống kém hiệu qủa. Hạn chế này sẽ làm cho Bãi

Bằng không thể thích ứng nhanh với thị trường.

3. Chức năng quản trị marketing chưa được xây dựng một cách khoa học, hoạt động

marketing thiếu những mặt quan trọng cần thiết mà nhờ chúng các mặt hoạt động khác

của doanh nghịêp gắn chặt với thị trường.

4. Mẫu mã, bao gói sản phẩm giấy Bãi Bằng chưa được lưu tâm đa dạng hóa, đổi mới và

tăng cường chất lượng.

5. Thương hiệu giấy Bãi Bằng chưa có tiếng trên thị trường ngoài nước, do vậy sẽ rất khó

khăn khi muốn đưa sản phẩm giấy Bãi Bằng vào thị trường khu vực và thế giới.

6. Các đối thủ cạnh tranh dùng nhiều biện pháp, thậm chí cả biện pháp cạnh tranh không

lành mạnh để tấn công như bán phá giá, theo tạp chí thị trường giá cả số 82 ngày

10/7/2002 đưa tin. " Tháng 6, tháng 7 năm 2002 xuất hiện tình trạng một số công ty

nước ngoài bán phá giá giấy in báo vào thị trường Việt nam làm ngành giấy trong

nước gặp khó khăn " Trong khi đó tiềm năng tài chính của nhiều công ty nước ngoài hơn

hẳn Bãi Bằng cộng với pháp luật Việt nam chưa đủ mạnh để ngăn trặn tình trạng cạnh

tranh không lành mạnh như vậy.

2.3.3 Nguyên nhân các tồn tại hạn chế:

Các tồn tại, yếu kém trên là do các nguyên nhân chủ yếu sau:

1. Dây chuyền công nghệ giấy Bãi Bằng đã lạc hậu so với công nghệ hiện đại của thế giới

và khu vực 10 đến 20 năm, công suất thì nhỏ, hiệu qủa thấp trong khi đó việc tái đầu tư

thực hiện qúa chậm ( dự án đầu tư nâng công suất từ 55.000 tấn lên 100.000 tấn giấy từ

năm 1994 mà tới cuốn năm 2003 mới xong). Trong khi đó các nhà máy Giấy trong khu

vực ASEAN hầu hết được đầu tư lớn, đồng bộ từ khâu nguyên liệu đến công nghệ hiện

đại, công suất sản xuất của họ thường gấp từ 5  20 lần của Bãi Bằng cho nên họ sản xuất

với chi phí thấp, hiệu qủa cao, chất lượng tốt hơn. Trong khi đó dây chuyền Bãi Bằng lại

không đồng bộ công suất sản xuất bột chỉ đạt 48.000 tấn/năm. Nhưng công suất xeo có

thể đạt tới 70.000 tấn/năm, do vậy phải dùng bột ngoại mới nâng công suất lên giá bột

ngoại có lúc cao hơn cả giá giấy khi giá đầu vào cao mà sản xuất trên 1 dây chuyền lạc

hậu không cho ra được sản phẩm có giá trị cao hơn là một lý do làm cho giá thành giấy

tăng đáng kể.

2. Do tính chất là doanh nghiệp Nhà nước, ngoài mục tiêu lợi nhuận còn phải giải quyết

nhiều nhiệm vụ chính trị xã hội nên đội ngũ cán bộ công nhân viên qúa đông, năng suất

lao động thấp, thụ động trong công việc, hiệu qủa chất lượng chưa cao, số lượng CBCNV

của công ty ( kể cả Gỗ Cầu Đuống) là 3 600 người, trong khi đó một công ty trong khu

vực có công suất lớn gấp 5 lần Bãi Bằng chỉ có 500 người. Mặt khác công ty thiếu những

cán bộ giỏi về các lĩnh vực tin học, marketing... làm cho chất lượng hoạt động của một số

mảng quản trị doanh nghiệp còn yếu kém.

3. Nhiều yếu tố đầu vào giá khá cao so với mặt bằng khu vực:

Giá nguyên liệu thô của ta khoảng 28USD/tấn nhưng chất lượng lại thấp hơn

nhiều. So với Bắc Mỹ thì tương đương về giá - nhưng so với Indonesia thì cao hơn

khoảng 4 - 5USD/tấn. Giá phụ tùng nhập ngoại dùng cho sửa chữa thiết bị thường cao

hơn ở thị trường châu Âu, Mỹ và khu vực 10 - 30%. Do thị trường Việt nam nhỏ lại chưa

gia nhập WTO.

4. Lãng phí khá lớn ở tất cả các khâu sản xuất kinh doanh đặc biệt là lãng phí trong mua

sắm, bảo quản, sử dụng các loại nguyên liệu vật tư, nhiên liệu, lãng phí do sai, hỏng trong

qúa trình vận hành, sửa chữa do không thực hiện đúng quy trình.

5. Do nước ta mới thoát khỏi cơ chế tập trung, quan liêu, bao cấp đồng thời ngành giấy lại

được Nhà nước bảo hộ trong một thời gian dài. Sản phẩm giấy Bãi Bằng trở thành độc

quyền nên công ty chưa thực sự phải cạnh tranh, dẫn đến độ ì lớn, thiếu năng động trong

sản xuất kinh doanh, chưa kịp đổi mới để thích ứng với cơ chế thị trường. Đây là nguyên

nhân chính dẫn đến giấy Bãi Bằng có hệ thống thông tin và hệ thống quản trị marketing

yếu kém như đã phân tích ở phần 2.2.

6. Do tính chất Bãi Bằng là doanh nghiệp Nhà nước đầu đàn, đồng thời là doanh nghiệp

kinh doanh có hiệu qủa nhất Tổng công ty Giấy Việt nam nên Bãi Bằng phải gánh nhiều

trách nhiệm khác như bù lỗ cho các công ty khác trong Tổng công ty, sát nhập và vực dậy

công ty Gỗ Cầu Đuống đang ở bên bờ phá sản. Bao cấp cho các đơn vị phụ trợ quanh

nhà máy như trường Đào tạo nghề giấy, trường Mầm non, hệ thống hạ tầng khu thị trấn,

điện nước công cộng vv... Hoặc giúp đỡ địa phương phát triển..... Những gánh nặng đó

chính tờ giấy phải chịu và do vậy, giá thành cũng đội lên sức cạnh tranh sẽ yếu đi.

Chương 3

Quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty giấy Bãi Bằng trong qúa trình đổi mới và hội nhập.

3.1 Định hướng.

3.1.1 Định hướng sản xuất kinh doanh của Bãi Bằng trong những năm tới:

Các chỉ tiêu chủ yếu 2002 2003 2004 2005

ị SXCN 780,836 tỷ 476,758 tỷ 1.074,25 tỷ 1.184,500 tỷ

ấy các loại 74,000 tấn 45.000 tấn 105.000 tấn 110.000 tấn

848,911 tỷ 37,638 tỷ 88,832 tỷ 1 433,098 tỷ

ộp ngân sách 66,172 tỷ Hoà vốn 88,832 tỷ 94,106 tỷ

61,172 tỷ Hoà vốn 72,085 tỷ 80,521 tỷ

ập bình quân 1,8 triệu 1,8 triệu 1,8 triệu 1,8 triệu

Dự đoán mức tiêu dùng của thị trường nội địa tại Việt nam từ nay đến năm 2020 như sau:

Hạng mục 2000 2005 2010 2020

ố ( triệu người) 77,7 83 89 102

ởng GDP(%/năm) 7-8 7-8 6-7 7-8

ức tiêu thụ giấy các loại 6,4 9,4 14,5 33,6

ăm)

ầu giấy các loại (Tấn/năm). 500.0 781.000 1 286 000 3 420 000

ầu giấy in, viết (T/năm) 150.0 226.000 365.000 947.000

Để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời giữ vững vị thế là doanh nghiệp lớn

nhất cả nước sản xuất giấy in, viết, hiện nay công ty giấy Bãi Bằng đang thực hiện giai

đoạn 1 đầu tư chiều sâu tăng công suất từ 55.000 tấn lên 100.000 tấn/năm với chất lượng

giấy đạt tiêu chuẩn quốc tế. Công trình đang ở giai đoạn chế tạo thiết bị, dự kiến sẽ kết

thúc vào tháng 12 năm 2003.

Giai đoạn 2 công ty đang trình Chính phủ dự án tiền khả thi xây dựng tiếp tục một dây

chuyền sản xuất bột công suất 250.000 tấn/năm với chất lượng cao và môi trường đạt tiêu

chuẩn quốc tế. Theo chương trình công trình sẽ hoàn thành vào 2006, đảm bảo đủ cung

cấp bột cho sản xuất giấy ( không phụ thuộc vào bột nhập) và cung cấp cho thị trường

trong nước và xuất khẩu.

3.1.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm:

Để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh đề ra, giữ vững và nâng cao thị phần ở thị

trường trong nước, dần dần vươn tới các thị trường trong khu vực, điều cốt yếu là Bãi

Bằng phải nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đủ sức cạnh tranh với ngành

giấy của các cường quốc sản xuất giấy trong khu vực như Indonesia, Thailand, Malaysia,

Philipine.

Các mặt cần phải duy trì và nâng cao sức cạnh tranh như sau:

1. Điều đầu tiên và quan trọng nhất là phải tạo ra sức mạnh tập thể, tạo ra ý thức cạnh tranh

trong mỗi CBCNV, đó là tiềm năng lớn nhất tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm giấy

Bãi Bằng.

2. Phải nâng cao chất lượng sản phẩm giấy sao cho ngang bằng và vượt chất lượng giấy

trong khu vực. Liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng để theo kịp nhu cầu ngày càng

cao của người tiêu dùng. Kịp thời và thường xuyên cải tiến mẫu mã, bao bì sao cho đạt

tiêu chuẩn bền, đẹp, phù hợp thị hiếu khách hàng.

Nhanh chóng áp dụng các biện pháp khẩn cấp để, hạ giá thành giấy nhằm giữ vững thị 3.

trường , giấy bán theo giá thị trường nhưng không bị lỗ. Dần dần áp dụng các biện pháp

đồng bộ, hiệu qủa nhằm đảm bảo giá thành hợp lý, sản phẩm có đủ sức cạnh tranh về giá,

tiến tới mở rộng thị trường .

Nhanh chóng cải tiến hệ thống thông tin đảm bảo đủ và kịp tời thông tin cho quản lý, 4.

kinh doanh, đặc biệt là thông tin về thị trường. Bước tiếp theo phải xây dựng một hệ

thống thông tin hiện đại và nhờ đó doanh nghiệp có đủ khả năng xoay chuyển kịp thời

với tình hình thực tế, đem lại sức sống cho sản phẩm trong nền kinh tế tri thức mà thông

tin là yếu tố quan trọng nhất hiện nay.

5. Cải tiến công tác marketing theo hướng hiệu qủa, phù hợp gắn chặt với thị trường, dần

dần xây dựng thành một hệ quản trị marketing theo hướng hiện đại.

6. Có chiến lược giữ gìn và nâng cao uy tín thương hiệu giấy Bãi Bằng. Duy trì uy tín của

giấy Bãi Bằng ở thị trường trong nước, tiến tới đưa thương hiệu vào thị truờng khu vực

đặc biệt là Trung quốc, Malaysia, Singapore.

Do tiến trình hội nhập AFTA đòi hỏi phải có những biện pháp cấp bách nên trong luận

văn này chỉ đề ra 2 giai đoạn nâng cao khả năng cạnh tranh của giấy Bãi Bằng. Giai đoạn

đầu ngay trước mắt thực hiện các giải pháp cấp bách để có đủ sức cạnh tranh với giấy

ngoại nhằm giữ vững thị trường nội địa.

Giai đoạn tiếp theo là thực hiện các giải pháp chiến lược lâu dài nhằm tạo ra ưu thế của

sản phẩm, giữ vững và phát triển thị trường, xây dựng công ty nói riêng và ngành giấy

nói chung phát triển vững mạnh.

3.2 Các giải pháp trước mắt nhằm kịp thời nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giấy Bãi

Bằng trong qúa trình đổi mới cơ chế quản lý và hội nhập quốc tế:

3.2.1 Biện pháp vận động, tuyên truyền trong CBCNV.

Để kịp thời nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm giấy Bãi Bằng cần phải có sự

đoàn kết, đồng tâm, hiệp lực của toàn thể CBCNV trong công ty. Nhờ đó tạo ra bản lĩnh

của doanh nghiệp, là tiềm năng lớn nhất tạo ra năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Muốn như vậy công ty phải công khai các khó khăn của mình, phải công khai những biện

pháp cần thiết để duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh, tuyên truyền , vận động

CBCNV đồng tâm, đồng lòng cùng quyết tâm vượt qua khó khăn nhờ vậy mọi người đều

làm tốt trách nhiệm của mình và lo cho việc chung của công ty.

Đảng bộ công ty cùng Ban giám đốc, các đơn vị phòng ban, các tổ chức quần chúng

trong công ty cùng phối kết hợp, trước tiên là phải đả thông tư tưởng trong nội bộ lãnh

đạo của từng tổ chức, sau đó là vận động tới quần chúng để mọi người cùng hiểu, cùng

làm. Song song với việc tuyên truyền vận động cũng phải phát hiện và loại bỏ những

phần từ ngại khó, ngại khổ, không đồng lòng cùng công ty vượt qua khó khăn.

Công ty cũng cần phải tranh thủ sự ủng hộ của lãnh đạo các cấp từ Trung ương đến địa

phương cũng như của nhân dân, những người cung cấp nguyên liệu và tiêu dùng sản

phẩm của công ty bằng cách sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng.

3.2.2 Biện pháp áp dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000:

Hiện nay công ty giấy Bãi Bằng đã được tổ chức Quacert ( Việt nam) và Tud North

(Đức) công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002 phiên bản 1994. Công ty cũng đang

tích cực chuẩn bị chuyển sang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 phiên bản

2000. Là sự cải tiến của phiên bản 1994.

Để hiểu tại sao việc áp dụng triệt để hệ thống này có thể nâng cao sức cạnh tranh của sản

phẩm ta xem xét các khía cạnh sau:

1. Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 - 2000.

Hệ thống chất lượng ISO 9001 - 2000 là một bột tiêu chuẩn đã được quốc tế hóa áp dụng

cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm tạo cho doanh nghiệp khả năng cung cấp ổn

định sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và liên tục nâng cao sự thỏa mãn của khách

hàng nhờ liên tục cải tiến hệ thống. Khi một doanh nghiệp được công nhận đạt tiêu chuẩn

ISO 9001-2000 cũng có nghĩa là họ đã chứng tỏ được khả năng đó của mình, nhờ vậy tạo

ra uy tín của sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.

2. Tác dụng của hệ thống:

Nếu ta áp dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, lợi ích đem lại

không chỉ tạo ra uy tín của sản phẩm mà còn hơn nữa, tăng chất lượng, giảm chi phí, tăng

hiệu qủa sản xuất kinh doanh

3.2.3 Các biện pháp giảm chi phí:

Như đã phân tích ở chương 2, sản phẩm giấy Bãi Bằng có sức cạnh tranh yếu nhất về giá.

Để có thể cạnh tranh được về giá ngay đầu năm 2003 và các năm tiếp theo, theo tiến trình

giảm thuế của CEPT, Bãi Bằng phải có nhiều biện pháp cấp bách cắt giảm các chi phí để

có thể giảm được 10% giá thành vào năm 2003 và nhiều hơn nữa vào các năm tiếp theo.

Căn cứ vào phân tích giá thành chi tiết sản phẩm giấy năm 2001 ( Bảng giá thành chi tiết

trang bên) và tình hình thực tế, trong phạm vi luận văn đề xuất một số biện pháp giảm chi

phí như sau:

1. Giảm tỷ lệ sử dụng bột ngoại vì giá thành bột nội tự sản xuất khoảng 6 triệu đồng/tấn

trong khi đó giá bột ngoại sử dụng có lúc lên tới 11 triệu đồng/tấn.

2. Giảm các chi phí bảo dưỡng, sửa chữa - Chi phí bảo dưỡng ở Bãi Bằng hiện tại bình

quân khoảng 17% trong giá thành - Trong khi đó một số nhà máy ở châu á chỉ có 13%

còn ở Bắc Mỹ khoảng 8%.

3. Giảm chi phí chung trong đó có các khoản mục có thể tiết kiệm: Chi phí tiếp khách, chi

phí quảng cáo, chi phí văn phòng. Trong đó dặc biệt là chi phí quảng cáo bởi vì như đã

phân tích ở phần 2.2 quảng cáo của Bãi Bằng hiệu qủa không cao, trong khi trước mắt

với mục tiêu giữ vững thị trường nội địa, là nơi mà sản phẩm đã có uy tín thì việc quảng

cáo nhiều trên báo chí, tạp chí là không cần thiết - Có thể giảm chi phí chung từ 11,5%

trong giá thành hiện nay xuống 10%

Giảm bớt các chi phí bao cấp cho các hoạt động ngoài sản xuất kinh doanh nhưng hiện 4.

nay vẫn chi phí vào giá thành giấy như bao cấp cho trường Đào tạo, trường Mầm non,

nhà máy Gỗ Cầu Đuống, giúp địa phương xây dựng cơ sở vật chất... Hoặc điều chuyển

lãi qua giá cho các đơn vị trong Tổng công ty.

5. Giảm dự trữ nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư dự phòng, áp dụng các biện pháp cải tiến khâu

mua hàng để giảm thời gian mua hàng, nhờ đó giảm vốn tồn đọng , giảm chi phí lãi vay

vốn lưu động.

6. Rà soát lại lực lượng lao động, giảm các lực lượng lao động không cần thiết, điều chỉnh

lại lương, mức lương có thể giảm xuống dưới 10% giá thành. Hiện tại công ty giấy Đồng

nai có 10%, Tân mai 4% nhưng Bãi Bằng 15%. Môt số nhà máy điển hình ở châu á: 8%,

ở Bắc Mỹ: 5%.

7. Tìm cách tăng nguồn thu từ các sản phẩm phụ như hóa chất, điện, dịch vụ vận tải, phế

liệu, dịch vụ sửa chữa.

Quản lý về giá mua vào để chống thất thoát. Để ngang với giá thị trường. 8.

Đề xuất Chính phủ giảm thuế VAT theo quý từ 10% xuống 5%. 9.

3.2.4 Cải tiến quản lý đầu vào:

Thực chất khi triển khai áp dụng triệt để hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 đã

bao hàm cả việc quản lý khâu mua hàng. Tuy nhiên, do tính chất quan trọng của việc

quản lý đầu vào không chỉ quản lý về chất lượng số lượng mà quan trọng hơn là quản lý

về giá, cho nên cần phải đề cập kỹ hơn về quản lý đầu vào của công ty. Đầu vào của công

ty có thể phân chia thành các loại mặt hàng như sau: Nguyên liệu thô ( tre, gỗ, bột giấy)

nhiên liệu ( Than, xăng dầu) vật tư cho sản xuất, phụ tùng, hóa chất, thiết bị thay thế cho

dây chuyền công nghệ và thiết bị vận tải, tổng cộng chi phí cho đầu vào của công ty

chiếm 72% tổng chi phí.

+ Chưa tạo được cơ chế để các nhà cung ứng cạnh tranh với nhau, thậm chí có nhiều nhà

cung ứng độc quyền cung cấp một số mặt hàng nào đó. Điều này làm cho công ty phải

chịu thiệt thòi cả về giá và chất lượng.

+ Thông tin cho việc mua hàng thường không đầy đủ, không đa chiều nên việc quyết định

mua khó mà chính xác được.

+ Khi mua hàng ngoài công ty thường mua qua trung gian chứ không làm theo cách trực

tiếp giao dịch rồi ủy thác nhập khẩu. Cách làm như vậy làm công ty phải chịu thiệt thòi

do mất chi phí cho nhà cung ứng trung gian.

+ Viện kiểm soát chất lượng, số lượng đầu vào chưa được thực hiện nghiêm ngặt, đúng

nguyên tắc, đặc biệt là kiểm soát nguyên liệu và than. Do chất lượng đầu vào nhiều khi

không đảm bảo nên gây thiệt hại do tăng định mức sử dụng nguyên liệu, vật tư, giảm chất

lượng sản phẩm.

Để làm tốt hơn công tác quản lý đầu vào cần phải cải tiến triệt để khâu này, việc cải tiến *

cần phải tuân theo các nguyên tắc sau:

1. Xây dựng và áp dụng triệt để các hướng dẫn kiểm soát sản phẩm đầu vào trong hệ thống

quản lý ISO 9001-2000 nhằm đảm bảo chất lượng và số lượng sản phẩm.

2. Tạo ra cơ chế để các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau, nhờ vậy giảm được giá mua

và tăng chất lượng sản phẩm.

Quyết định mua hàng trên cơ sở đầy đủ thông tin, đặc biệt là thông tin giá cả thị trường. 3.

Duy trì chính sách " Bạn hàng truyền thống" để ổn định sản xuất kinh doanh nhưng 4.

trên cơ sở 3 nguyên tắc trên.

Dần dần tiến tới trực tiếp giao dịch mua hàng nước ngoài. 5.

Riêng đầu vào nguyên liệu có tính chất phức tạp riêng của nó, mặc dù giá mua hiện tại -

cao hơn mặt bằng giá khu vực, và chất lượng nguyên liệu lại rất kèm. Nhưng giá mà

người nông dân được hưởng lại qúa thấp, thậm chí không đủ chi phí . Đó là nguyên nhân

hàng loạt nông nhân phá cây nguyên liệu trồng cây khác và nguy cơ ngành giấy sẽ thiếu

nguyên liệu trên con đường phát triển. Nên có cơ chế thực sự thị trường trong lĩnh vực

này. Trừ vùng nguyên liệu do doanh nghiệp có vốn đầu tư làm phải khai thác thu hồi sản

phẩm - Nhà nước không nên quy định giá mua, không nên phân bổ chỉ tiêu theo kiểu xin

cho - Mà để cho doanh nghiệp tự chủ ký hợp đồng, giá cả theo từng chủng loại, chất

lượng và thời điểm.

Tất cả các loại nguyên liệu phải mua qua cân - Cần hạn chế tối thiểu sự tác động của con -

người vào công tác giao nhận, hoặc vào các tác nghiệp cụ thể.

3.2.5 Cải tiến hệ thống thông tin:

Như phân tích các nhược điểm của hệ thống thông tin giấy Bãi Bằng ở phần 2.1.4 để

nâng cao năng lực cạnh tranh, Bãi Bằng cần phải hiện đại hóa, cải tiến triệt để hệ thống

thông tin. Tuy nhiên, do tính cấp bách của việc nâng cao năng lực cạnh tranh nên phải có

giải pháp trước mắt và giải pháp lâu dài. Giải pháp lâu dài sẽ đề cập đến ở phần 3.3.4,

còn giải pháp cấp bách trước mắt nhằm tăng cường nhanh chóng khả năng cạnh tranh của

sản phẩm giấy về các mặt: Chất lượng, giá cả ( đầu vào, đầu ra) và đặc biệt là marketing.

Giải pháp để đạt được mục tiêu trên gồm các biện pháp cụ thể sau:

1. Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất xuất phát từ sự quyết định của nhân tố con người.

Do đó không chỉ lãnh đạo công ty mà ngay mỗi giám đốc XN thành viên, mỗi quản đốc,

đốc công.... cần phải biết là lợi nhuận hay thua lỗ, chất lượng tốt hay chất lượng kém

nằm ở đâu đó trong bộ máy SX-KD của công ty. Muốn vậy phải tổ chức lại hệ thống

hạch toán và có cơ chế để phân tích, cung cấp thông tin tới từng người. Như vậy vấn đề

là công ty không phải bảo mật các thông tin đó mà phải dạy cho cán bộ, nhân viên của

mình biết phân tích và có hành động thích hợp với các thông tin nhận được.

2. Nhanh chóng tổ chức củng cố lại 4 hệ thống thông tin sau;

- Xây dựng hệ thống cung cấp, phân tích và lưu trữ thông tin về thị trường, đặc biệt là

thông tin về nhu cầu của khách hàng và thông tin các sản phẩm cạnh tranh. Nhờ đó có

các điều chỉnh và đối sách kinh doanh kịp thời với các thay đổi của thị trường.

- Củng cố, phát triển hệ thống thông tin cung cấp cho việc mua sản phẩm đầu vào như

trình bày trong phần 3.2.4.

- Quan tâm xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001. Lấy đây làm căn cứ điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí

trong sản xuất.

- Tổ chức lại hệ thống thông tin hạch toán, nên hạch toán theo tháng thay cho theo quý và

đặc biệt chú trọng phân tích những mục chi phí lãng phí, chi phí vượt quá định mức, làm

tăng giá thành.

3.2.6 Cải tiến công tác maketing.

Như đã phân tích ở phần 2.1.5, điểm thuận lợi cơ bản mà nhờ nó có thể có một hệ quản

trị maketing tốt hơn là Bãi Bằng đã có một hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp trong

cả nước. Tuy nhiên hoạt động maketing của Bãi Bằng mới đơn giản là quảng cáo và bán

hàng, cho nên Bãi Bằng cần ngay lập tức xây dựng thành hệ quản trị maketing, tiền đề

quan trọng để đưa được sản phẩm tới tay người tiêu dùng trong điều kiện cạnh tranh khốc

liệt. (Do đây là một vấn đề lớn, có thể viết thành một đề tài riêng biệt, nêu trong luận văn

này chỉ có thể đưa ra những luận điểm mà không có giải thích cặn kẽ). Hệ quản trị

maketing đó phải bao gồm các bộ phận sau :

1. Việc đầu tiên như phân tích ở phần 3.2.5 là phải có hệ thống thu thập và phân tích thông

tin từ thị trường. Hệ thống thu nhập cần phải từ nhiều kênh như: Qua phản ảnh trực tiếp

của khách hàng, qua thông tin từ hệ thống phân phối, qua các phương tiện thông tin đại

chúng, qua internet, qua nguồn từ cấp trên, qua nguồn từ các ngân hàng thông tin ( phải

mua thông tin). Phải có điểm nút thông tin là một bộ phận hoặc một người chuyên phân

tích thông tin về thị trường.

2. Trên cơ sở thông tin thị trường, đặc điểm và vị thế các sản phẩm của công ty, hệ thống

quản trị marketing phải làm tốt việc phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm. Nhờ đó

mà công ty có chính sách phù hợp với từng vùng, từng nhóm khách hàng, cũng như xác

định được tiêu chí định vị từng loại sản phẩm trong người tiêu dùng.

Phân đoạn thị trường có nghĩa là phải phân chia thị trường tổng thể thành nhiều nhóm

khách hàng khác nhau có cùng đặc điểm chung ( ví dụ các nhà in là một nhóm, các cơ sở

gia công giấy là một nhóm....). Trên cơ sở đó ta có các biện pháp marketing phù hợp cho

từng nhóm.

Định vị sản phẩm liên quan mật thiết đối thủ cạnh tranh trong mỗi nhóm khách hàng

qua phân đoạn thị trường. Định vị sản phẩm là chiến lược nhằm định vị sản phẩm trong

tâm trí của khách hàng để họ phân biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác.

3. Trên cơ sở mục 1.2, phải xây dựng và triển khai chiến lược sản phẩm bao gồm: Phân loại

sản phẩm, bao gói, lựa chọn nhãn hiệu, dịch vụ kèm theo sản phẩm chu kỳ sống của sản

phẩm, kiểm tra và loại bỏ sản phẩm, cải tiến sản phẩm, tổ chức quản trị, kế hoạch hóa và

phát triển sản phẩm mới. Trong đó cần lưu tâm việc hoạch định chu kỳ sống cho mỗi loại

sản phẩm ( tức là chu kỳ từ lúc sản phẩm mới ra tới được thị trường chấp nhận rồi xuất

hiện các đối thủ cạnh tranh tới khi bị bão hòa, suy giảm cần có một sản phẩm khác thay

thế). Nhờ đó công ty có biện pháp thâm nhập thị trường với chi phí hợp lý và có kế

hoạch cho sản phẩm mới kịp thời không để phải chạy theo thị trường.

4. Cần phải xây dựng chiến lược giá để có thể cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị

trường. Căn cứ để xây dựng chiến lược giá gồm: Cầu, cung, giá thành sản phẩm, đặc

điểm sản phẩm, dặc điểm môi trường ( môi trường cạnh tranh, luật lệ...). Chiến lược giá

phải nhằm tới mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và đảm bảo lợi nhuận chiến lược giá phải

định giá cho từng chủng loại sản phẩm, dịch vụ, phân biệt giá bán buôn, bán lẻ, phân biệt

giá theo khu vực, xây dựng cơ chế điều chỉnh giá để nhanh chóng, kịp thời đối phó với

thị trường.

5. Để đưa hàng tới tay người tiêu dùng thì phải có chiến lược phân phối , trong đó quan

trọng nhất là lựa chọn và xây dựng kênh phân phối, một kênh phân phối hiệu qủa là kênh

có thể đưa sản phẩm tới đúng nơi, đúng thời gian yêu cầu với chi phí thấp nhất. Như đã

phân tích ở các phần trước, kênh phân phối sản phẩm giấy Bãi Bằng hoạt động khá tốt,

tuy vậy cũng cần phải lưu tâm tính toán chi phí phân phối sao cho thấp nhất, đặc biệt là

chi phí vận tải.

6. Công việc tiếp theo và cuối cùng của hệ quản trị marketing là việc hoạch định và thực

hiện chiến lược quảng cáo và xúc tiến thương mại.

Phải xây dựng và thực hiện chiến lược quảng cáo sao cho hiệu quả đủ tạo ra ấn tượng

với khách hàng tiềm năng về loại sản phẩm nào đó trên cơ sở chi phí hợp lý, nhưng vẫn

tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Theo cách như vậy thì cách quảng

cáo của Bãi Bằng phải thay đổi trên cơ sở phân tích bản chất của sản phẩm, phân đoạn

thị trường, môi trường và đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược xúc tiến thương mại ( khuyến mại) cũng nhằm khuyến khích tiêu thụ sản

phẩm. Công ty cần hoạch định các biện pháp khuyến khích những người phân phối,

người bán lẻ, người tiêu dùng bằng nhiều biện pháp phù hợp với từng đối tượng.

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến thương mại đã được công ty làm nhiều nhưng hiệu qủa

chưa cao, chưa phù hơp với một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó cần phải

hoạch định lại cho phù hợp và hiệu qủa hơn.

3.2.7 Cải tiến chiến lược phát huy nhân tố con người, áp dụng mô hình chuyên gia.

Để hiểu cách sử dụng nhân tố con người của Bãi Bằng hiện nay, ta hãy hình dung hình

tượng đàn chim bay, tất cả cùng hướng về một hướng, nhờ đó đạt được mục tiêu đã đề ra.

ở Bãi Bằng chiến lược phát huy nhân tố con người dựa trên cơ sở đoàn kết, nhất trí trong

nội bộ Đảng, Chính quyền, các tổ chức quần chúng và cả công ty. Mục tiêu đề ra được

quán triệt rồi mọi người cùng quyết tâm phấn đấu hướng tới mục tiêu. Đó là chiến lược "

Tất cả hướng tới mục tiêu".

Chiến lược đó đã giúp Bãi Bằng gặt hái được những hành công về mọi mặt trong những

năm qua.

Tuy nhiên, đứng trước chặng được trước mắt trong môi trường cạnh tranh đầy biến động

và rất khắc nghiệp, chiến lược phát huy nhân tốt con người theo cách cũ thể hiện những

nhược điểm lớn.

- Nhược điểm thứ nhất là cách trả lương theo kiểu cào bằng, nhược điểm chung của cả hệ

thống lương, Nhà nước ta, thủ tiêu động lực của sự phát triển, thủ tiêu sức sáng tạo.

- Nhược điểm thứ hai là cách làm cứng nhắc, nhất nhất phải đạt được mục tiêu sẽ làm Bãi

Bằng không theo kịp thị trường, không kịp thời điều chỉnh mục tiêu và phương pháp để

nhằm được mục tiêu cao nhất là chiến thắng trên thương trường.

Để điều chỉnh chiến lược sử dụng nhân tố con người cho phù hợp với tình hình mới tôi

đề xuất: Hãy thay chiến lược " Tất cả hướng tới mục tiêu" bằng chiến lược " Làm cho

mỗi cá nhân tỏa sáng" . Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp nâng cao sức sáng tạo,

nhanh chóng điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với thị trường đầy biến

động.

Chiến lược " Làm cho mỗi cá nhân tỏa sáng" tức là phải làm như thế nào đó để mỗi vị trí

từ lãnh đạo, cho đến nhân viên, từ cán bộ quản lý cho tới công nhân, trong điều kiện cụ

thể của mình ngày càng làm tốt hơn công việc được giao. Luôn sáng tạo trong công việc,

luôn tự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình biến động liên tục.

Để có thể làm cho mỗi cá nhân tỏa sáng, phải thực hiện những biện pháp sau:

- Tạo ra những luồng thông tin đa chiều, cho các cá nhân có thể tiếp cận các thông tin, điều

kiện quyết định cho sự sáng tạo và định hướng cho sự điều chỉnh.

- Có chính sách động viên về vật chất và tinh thần cho sự sáng tạo, cho các cá nhân tỏa

sáng.

- Tăng cường công tác đào tạo để trang bị kiến thức cho các cá nhân, cho toàn thể cán bộ

công nhân viên.

Tất nhiên khi đưa ra chiến lược cá nhân tỏa sáng, không có nghĩa là không còn mục tiêu

chung mà mục tiêu chung ở đây càng rõ ràng và nhất quán hơn đó là chiến thắng trên

thương trường. Trước mắt quán tính của cách làm cũ khó có thể xoay chuyển ngay được

nên tôi đề xuất biện pháp áp dụng mô hình chuyên gia, cụ thể như sau:

- Chọn thuê chuyên gia ở một số khâu trọng yếu, các mắt xích quan trọng trong bộ máy

kinh doanh như: Chuyên gia phân tích thị trường, chuyên gia kiểm toán, chuyên gia tài

chính, tin học.... Giải pháp chuyên gia tạo ra những đột phá ở các khâu trọng yếu nhất

làm cho ngay lập tức cải thiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm và đặt nền móng cho

lâu dài.

- Các chuyên gia ( nên là người Việt nam) được công ty có chính sách đối đãi đặc biệt về

lương và các đáp ứng khác để họ trung thành và gắn kết lâu dài với Bâi Bằng.

Các giải pháp lâu dài cho chiến lược phát huy nhân tố con người trình bày ở phần 3.3.2.

3.2.8 Kết luận về các giải pháp cấp bách:

Qua trình bày về 7 giải pháp cấp bách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

giấy Bãi Bằng như trên. Tôi rút ra 3 kết luận sau:

1. Cần phải triển khai triệt để, đồng bộ 7 biện pháp cấp bách càng nhanh càng tốt do thời

điểm 2003 đã tới rất gần.

2. Khâu đột phá cho tất cả các cá nhân khác là giải pháp số 1 và số 7, phát huy nhân tốt con

người và giải pháp số 5 là thông tin đi trước một bước.

3. Khâu quyết định để tăng nhanh khả năng cạnh tranh, trước mắt là giải pháp số 3 - cắt

giảm các chi phí, giảm giá thành sản phẩm và giải pháp số 6 - cải tiến công tác

marketing.

4. Điều kiện để có thể thực hiện thành công các giải pháp trên là:

Có sự đoàn kết, quyết tâm cao của tập thể lãnh đạo công ty, cùng toàn thể CBCNV. -

Có sự đồng tình của dư luận xã hội ( thông qua các phương tiện thông đại chúng), sự ủng -

hộ của Nhà nước và địa phương.

Công ty mạnh dạn đầu tư các nguồn lực cho thực hiện các giải pháp cấp bách này. -

3.3 Các giải pháp lâu dài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm giấy và phát

triển của công ty.

3.3.1. Định hướng phát triển của công ty:

Giai đoạn trong khoảng 5 năm tới là giai đoạn công ty giấy Bãi Bằng thay đổi rất lớn về

tổ chức, phương thức sản xuất kinh doanh để thực hiện nghị quyết 3.

BCH TW khóa 9 về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu qủa sản -

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước. Cụ thể như sau:

1. Về tổ chức, từ nay tới năm 2005, Công ty sẽ thay đổi hình thức từ dạng tổng công ty 90

sang dạng công ty TNHH một thành viên theo Nghị định 63/2001/NĐ-CP ra ngày

14/9/2001 mà chủ sở hữu là Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt nam. Tổng công ty

Giấy Việt nam sẽ tổ chức thành dạng công ty mẹ, công ty con và chỉ là chủ sở hữu của

một số công ty trong Tổng công ty hiện nay, trong đó có Bãi Bằng. Hình thức tổ chức của

công ty TNHH một thành viên là có hội đồng quản trị và Tổng giám đốc, cơ cấu các đơn

vị thành viên cũng tùy theo tổ chức mới và tình hình thực tế sản xuất kinh doanh mà thay

đổi cho phù hợp.

Để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, tổ chức các phòng ban chức năng cần bổ xung,

thay đổi chức năng, nhiệm vụ cho phù hơp. Cần phải thêm một số phòng chức năng sau:

Phòng Marketing tiền thân là phòng Thị trường nhưng thêm chức năng để có thể thực -

hiện trọn vẹn vai trò quản trị marketing.

Phòng quản lý chất lượng, thực hiện chức năng quản trị hệ thống chất lượng ISO 9001. -

Phòng tin học, quản trị hệ thống thông tin. -

Để giải quyết lâu dài vấn đề về nguyên liệu, cũng nên sáp nhập công ty nguyên liệu giấy

và công ty giống cây trồng thuộc Tổng công ty Giấy Việt nam vào công ty giấy Bãi Bằng

( cụ thể phần 3.3.3).

2. Về đầu tư mở rộng, cùng lúc với việc thực hiện đầu tư mở rộng giai đoạn 1, nâng công

suất sản xuất giấy lên 100.000 tấn, công trình đang trình Chính phủ dự án mở rộng giai

đoạn 2, xây dựng mới một dây truyền sản xuất bột với công suất 250.000 tấn bột, dự

kiến sẽ hoàn thành vào năm 2006.

3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới như sau:

Sản lượng nhà máy Sản lượng nhà máy Bột bán ra

Năm cũ(Tấn) ngoài (Tấn)

Giấy Bột S.L Bột (Tấn) Năng lực

sảnxuất

45.000 30.000 2003

105.000 60.000 2004

110.000 60.000 2005

110.000 60.000 150.000 60% Thiết kế 110.000 2006

110.000 60.000 200.000 80% Thiết kế 160.000 2007

110.000 60.000 225.000 90% Thiết kế 185.000 2008

110.000 60.000 250.000 100% Thiết kế 210.000 2009

3.3.2 Chiến lược con người:

Như vậy phân tích ở phần 2.3.3 về các nguyên nhân là sức cạnh tranh của giấy Bãi Bằng

yếu kém trong đó tất cả các nguyên nhân đều trực tiếp hay gián tiếp liên quan tới con

người, cách sử dụng con người. Do vậy để khắc phục các yếu kém đó nhiệm vụ trung tâm

là phải hoạch định lại chiến lược sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.

Chiến lược đó phải đạt được các mục tiêu sau:

- Nâng cao năng suất, chất lượng , hiệu qủa công việc.

- Cỏ khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường.

- Phát huy được năng lực sáng tạo trong toàn thể CBCNV.

- Tạo cho CBCNV thêm yêu công ty, gắn bó với công ty, hết lòng vì công ty.

Muốn đạt được các mục tiêu như vậy công ty cần phải hoạch định lại chiến lược con

người, trong đó bao gồm:

- Xây dựng lại cơ chế tuyển dụng theo cách có việc thì tuyển người, tuyển người phải lấy

yêu cầu làm thước đo.

- Thay đổi chính sách lương và thu nhập theo hướng trả lương theo độ phức tạp của công

việc, coi trọng các vị trí quản lý và chuyên gia.

- Xây dựng và thực hiện nhiều biện pháp để khuyến khích lao động khuyến khích sáng tạo,

thu hút, khuyến khích lao động có trình độ cao.

- Xây dựng lại cơ chế đào tạo sao cho luôn cập nhật được các kiến thức mới, đề cao tự đào

tạo, lấy hiệu qủa công việc làm thước đo hiệu qủa đào tạo. Có chính sách cung cấp các

nguồn lực, đặc biệt là thông tin để mỗi CBCNV có thể luôn tự học, luôn tìm tòi sáng tạo

có đủ thông tin để tự điều chỉnh các hoạt động của mình cho phù hợp.

- Củng cố lại kỷ luật lao động theo hướng chặt chẽ hơn và tăng cường đào thải.

- Phát triển mối quan hệ Đảng - Chính quyền và các tổ chức quần chúng theo hướng tạo ra

sự gắn kết chặt chẽ, thúc đầy lẫn nhau.

- Tạo cơ chế quan tâm tới con người, hướng tới con người nhờ đó tạo ra sự gắn kết, hết

lòng với công ty.

Nói tóm lại là phải thực thi một loạt các biện pháp để tăng hiệu quả chất lượng hoạt động

của con người và tổ chức, tiếp tục thực hiện chiến lược " Làm cho cá nhân tỏa sáng", nhờ

đó tất cả các khâu trong dây truyền sản xuất kinh doanh đều hoạt động tốt, kịp thời điều

chỉnh theo các biến động của thị trường và tình hình sản xuất kinh doanh.

3.3.3 Chiến lược về nguồn nguyên liệu:

Để có thể phát triển ổn định lâu dài với sức cạnh tranh cao thì phải xây dựng và thực hiện

chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu . Lý do là vì:

- Nếu việc cung cấp nguyên liệu cứ như hiện nay thì giấy Bãi Bằng sẽ giảm đáng kể sức

cạnh tranh do nguyên liệu giá cao, chất lượng không đảm bảo, cung cấp không ổn định (

lúc quá nhiều, lức quá ít), nhiều nơi dân phá cây nguyên liệu giấy để trồng các loại khác.

- Nhu cầu các năm tới tăng rất nhiều. Cụ thể theo bảng sau:

Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

150.000 300.000 300.000 1.050.000 1.300.000 1.425.000 1.550.000 N.Liệu(m3

)

- Các nhà máy giấy lớn trên thế giới đều có nguồn nguyên liệu tương đối ổn định, có

nhiều biện pháp để tăng năng xuất, chất lượng cây trồng và khai thác hợp lý.

Do vậy Bãi Bằng cần hoạch định chiến lược về nguồn nguyên liệu theo hướng sau:

- Đề xuất Nhà nước quy hoạch lại vùng nguyên liệu cho Bãi Bằng sao cho đủ cung cấp

theo số lượng như yêu cầu.

- Công ty cần thiết phải quản lý trực tiếp một lượng rừng đủ để khống chế cung, cầu.

Lượng đó nên cỡ khoảng 30% tổng số nhu cầu. Giải pháp là sát nhập công ty Nguyên

liệu giấy vào Bãi Bằng.

- Tạo ra cơ chế công ty ký hợp đồng trực tiếp với nông dân để đầu tư vốn, giống, phần lớn

nhân công và thu mua nguyên liệu với giá và thời gian ký từ trước.

- Tăng cường đầu tư phát triển giống cây nguyên liệu mới cho năng suất và chất lượng cao.

Giải pháp là sát nhập công ty Giống cây trồng vào Bãi Bằng.

- Các nguồn nguyên liệu khác duy trì mua theo cơ chế đấu thầu như trình bày ở phần

3.2.4.

3.3.4 Đầu tư một hệ thống thông tin hiện đại:

Như đã phân tích ở phần 3.2.5. Bãi Bằng cần thiết phải xây dựng một hệ thống thông tin

hiện đại hơn mới có khả năng cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh mà thông tin

quyết định không những để chiến thắng trước mắt mà còn để dự báo cho tương lai.

Hệ thống đó phải đạt được các yêu cầu sau:

Có một mạng lưới nội bộ kết nối toàn công ty với số lượng máy đủ lớn cho nhu cầu trước

mắt và lâu dài. Mạng cục bộ internet kết nối hệ thống máy tính ở các phòng ban và các

đơn vị thành viên để cho phép trao đôi, chia sẻ thông tin, dùng chung giữ liệu hay tiện ích

hoặc dịch vụ giữa các bộ phận. ở đây phải hình thành một hệ thống phần cứng tập trung

đầy đủ các giải pháp quản trị mạng như: Backup, storage, firewall.... đủ mạnh và được

hoạch định theo định hướng chiến lược cho lâu dài.

Đầu tư cài đặt các phần mềm về quản lý, dần dần biến thành " hệ thần kinh kỹ thuật số"

nhằm sử lý một cách nhanh và chính xác nhất các thông tin ( tính theo giờ, phút chứ

không phải hàng ngày).

Có bộ phận chuyên thực hiện chức năng quản trị mạng thông tin.

Sơ đồ tổ chức cho bộ phận này như sau:

Lãnh đạo công ty

Phòng thông tin

Bộ phận quản trị mạng

Bộ phận quản trị cơ sở dữ liệu và phát triển các chương

Bộ phận tổng hợp thông tin

Tăng cường khai thác thông tin trên mạng Internet. Mở ra dịch vụ E.Mail, đảm bảo cho

mỗi cán bộ, chuyên viên, nhân viên đều có địa chỉ E.mail riêng để giao dịch, đây là công

cụ quan trọng, quyết định trong việc tạo ra phong cách làm việc mới có hiệu qủa, trách

nhiệm của mỗi người được nâng lên, chất lượng sử lý, năng suất lao động được thể hiện,

lưu giữ và bị giám sát.

Xây dựng hệ thống thu nhập thông tin, đặc biệt là các thông tin về thị trường. Đào tạo các

chuyên gia chuyên phân tích thông tin cho từng mảng quản trị ( thị trường, lao động, tài

chính....)

Xây dựng và áp dụng quy trình sử lý thông tin để nhờ đó sử dụng có hiệu qủa và khoa

học các thông tin thu nhập được.

Có cơ chế và nguồn lực để cung cấp thông tin về nhiều mặt cho CBCNV, chỉ bảo mật

những thông tin thực sự cần thiết.

Xây dựng và ứng dụng các bài toán nghiệp vụ cụ thể như sau:

+ Bài toán về công tác văn phòng như: E.mail, báo cáo nhanh, quản lý công văn giấy tờ,

quy trình giải quyết công việc....

+ Bài toán theo dõi, điều độ sản xuất.

+ Bài toán quản lý, xây dựng kế hoạch thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.

+ Bài toán quản trị hệ thống chất lượng ISO 9001-9002.

+ Quản lý hệ thống kế toán, thống kê, tài chính.

+ Quản lý kho tàng

+ Quản lý CBCNV, lao động, tiền lương.

+ Bài toán quản lý chiến lược Marketing.

+ Quản lý đầu tư phát triển.

Với một hệ thống thông tin hiện đại Bãi Bằng mới đủ sức cạnh tranh trong thị trường

ASEAN sắp tới và WTO trong tương lai.

3.3.5 Xây dựng và phát triển " Văn hóa công ty".

Hiện nay Bãi Bằng đã xây dựng được nền móng cho nền " Văn hóa công ty", đã tạo nên

những thành tố của các giá trị tinh thần riêng có của công ty giấy Bãi Bằng, của người

Bãi Bằng. Chính văn hóa của Bãi Bằng hiện nay đã góp phần tạo ra uy tín của thương

hiệu giấy Bãi Bằng, đã làm cho CBCNV yêu mến, gắn kết với công ty, hết lòng vì công

ty, đó là yếu tố quan trọng để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường,

đặc biệt là trong những thời điểm khó khăn.

Việc tiếp tục xây dựng và phát triển văn hóa công ty phải đạt được các yêu cầu, mục tiêu

sau:

Sớm xây dựng và áp dụng văn hóa giao tiếp của công ty trong các lĩnh vực: Giao tiếp với

khách hàng, giao tiếp trong công ty với nhau, giao tiếp điện thoại.

Xây dựng thành quy chế văn hóa ứng xử trong công ty với mục tiêu vì con người, hướng

về con người trong các việc ốm, đau, hiếu, hỉ, vui, buồn...

Tiếp tục xây dựng đời sống văn hóa lành mạnh cho CBCNV công ty và trên dịa bàn với

các hoạt động đa dạng, phong phú như thể dục, thể thao, văn nghệ, thơ...

Xây dựng và củng cố các biểu tượng văn hóa của công ty gồm :Biểu tượng giấy Bãi

Bằng, bài hát truyền thống về Bãi Bằng, bóng chuyền đỉnh cao Bãi Bằng.

Xây dựng và củng cố mối quan hệ giữa Đảng, Chính quyền với các đoàn thể, lấy đây làm

cơ sở quan trọng nhất để duy trì và phát triển văn hóa công ty.

3.3.6 Chiến lược củng cố và phát triển thị trường:

Chiến lược củng cố và phát triển thị trường thực hiện các giai đoạn sau.

Trước mắt vào năm 2003, 2004 phải duy trì thị phần tiêu thụ giấy ở thị trường nội địa với

tỷ lệ thị phần giấy viết, giấy in chiếm khoảng 40  50%.

Các năm tiếp theo nhờ chất lượng tăng, giá thành giảm, giấy có đủ sức cạnh tranh thị

trường quốc tế, Bãi Bằng phát triển thị trường sang các nước ASEAN đặc biệt là

Malaysia và Singapre.

Sau 2006 khi dây truyền sản xuất bột giấy 250.000 tấn đi vào hoạt động thị trường tiêu

thụ sẽ là các nhà máy sản xuất giấy trong nước. Số còn lại lưu tâm xuất sang các thị

trường có nhu cầu về bột lớn như Trung quốc và Malaysia.

Muốn đạt được các mục tiêu đó ngoài việc đầu tư dây truyền công nghệ hiện đại, duy trì

chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế với giá thành hợp lý, còn phải tiếp tục thực

hiện các chiến lược marketing như trình bày ở phần 3..2.6.

3.4 Điều kiện để thực hiện các giải pháp:

Để thực hiện tốt các giải pháp có các điều kiện như sau:

Các giải pháp lâu dài nhằm nâng cao sức cạnh tranh của giấy Bãi Bằng nói trên có mối

quan hệ mất thiết, hữu cơ với nhau. Giải pháp này là cơ sở, tiền đề cho giải pháp kia, do

vậy phải thực hiện các giải pháp một cách đồng bộ với nhau mới có hiệu qủa.

Bên cạnh đó sự đoàn kết, nhât trí, đồng tâm, hiệp lực của tập thể lãnh đạo và toàn thể

CBCNV trong việc triển khai các giải pháp là tiền đề quan trọng số một để có thể thành

công.

Sự ủng hộ của dư luận, đặc biệt là người tiêu dùng, những người trồng rừng, người cung

ứng các sản phẩm đầu vào là rất quan trọng. Do vậy công ty phải có những biện pháp,

bước đi khéo léo tạo ra dư luận có lợi cho công ty thông qua các phương tiện thông tin

đại chúng.

Công ty cần phải đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng để có thể tiến hành đồng bộ,

có hiệu qủa các giải pháp.

Kết luận:

Cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Hội nhập kinh tế khu

vực và tiến tới là thế giới làm cho tính chất cạnh tranh càng trở lên mạnh mẽ và khốc liệt.

Đó là thời cơ và cũng là nguy cơ của các doanh nghiệp nói chung và của giấy Bãi Bằng

nói riêng.

Cho đến nay, do chưa nhận thức đầy đủ về yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh, do gần

như là độc quyền trên thị trường và do cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh

nghiệpp còn nhiều giàng buộc, cho nên công ty giấy Bãi Bằng còn chậm trong đổi mới

cách nghĩ, cách làm, trong đầu tư đổi mới, nâng cấp dây truyền công nghệ để nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình.

Trước mắt là cuộc đối đầu với giấy của các nước ASEAN đang kề cận biên giới chờ

thời điểm 1/1/2003, lâu dài là gia nhập thị trường WTO. Thử thách với Bãi Bằng là rất

lớn nhưng tôi tin Bãi Bằng, với bản lĩnh của một doanh nghiệp lớn, sẽ vượt qua khó

khăn, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, mở rộng sản xuất, nâng cao đời sống cán bộ

công nhân viên góp phần thực hiện thành công sự nghiệp CNH-HĐH đất nước xứng đáng

là đơn vị Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới.

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Trịnh Đình Bút - Nhà nước và cơ chế thị trường, NXB Trẻ Hà Nội - 1998.

2. Chủ nghĩa Mác và Ăngghen toàn tập - NXB Chính trị Quốc Gia - 1995.

3. Đảng cộng sản Việt Nam: Các văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI-1986-1991,

VIII-1996, IX-2001.

4. Đảng cộng sản Việt Nam: Văn kiện hội nghị Trung ương 4 ( khóa VIII).

5. Đỗ Đức Định: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa.( NXB CT Quốc gia, Hà Nội 1999).

6. Trần Xuân Giá: Về điều chỉnh cơ cấu và đầu tư của các ngành trong qúa trình hội nhập

Quốc tế ( Tạp chí cộng sản số 4 tháng 2-1999).

7. Toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế - Trần Việt Phương ( Tạp chí cộng sản số

20/10/1999).

8. Lịch trình giảm thuế của Việt Nam để thực hiện khu mậu dịch tự do AFTA (NXB Tài

chính - Hà Nội 2/1998)

9. Nguyễn Hữu Lam: Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh ( NXB Giáo dục - Hà

nội 1998).

10. Hà Lê: Đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lượng sản phẩm để đứng vững trong cơ chế thị

trường. ( Tạp chí Kinh tế và dự báo 5/1997).

11. Võ Thanh Thu: Quan hệ thương mại đầu tư giữa Việt nam và các nước ASEAN (NXB

Tài chính, Hà nội 1998).

12. Giáo trình quản lý kinh tế, học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh - NXB Chính trị

quốc gia, Hà nội 2001.

13. Vũ Khoan: Nâng cao năng lực cạnh tranh để hội nhập thành công - Báo Nhân dân,

18/4/2002.

14. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giấy Bãi Bằng từ 1995-

2001.

15. Giấy Bãi Bằng những chặng đường lịch sử - NXB Chính trị quốc gia - Hà nội 2002.

16. Chiến lược phát triển ngành giấy Việt nam 2000 - 2010.

17. Chiến lược phát triển Công ty Giấy Bãi Bằng 2000 - 2010.