Nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Apple Tree tại Việt Nam đến 2020: Luận văn

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 TO IMPROVE CAPACITY OF BUSINESS COMPETITION UNDER THE APPLE TREE GROUP IN VIETNAM TO 2020

Đỗ Thị Hằng Nga, TS. Nguyễn Đình Luận* Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, Việt Nam * Trường Đại học Sài Gòn, TP. HCM, Việt Nam

TÓM TẮT

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp vẫn phải tiếp tục được quan

Đề tài nghiên cứu” Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020”. Tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp. Nghiên cứu đã giúp ta thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, các phương thức cạnh tranh. Từ đó đề ra các giải pháp và chiến lược hiệu quả phục vụ cho định hướng phát triển đến năm 2020 của Doanh nghiệp. tâm nghiên cứu giúp cho các giải pháp thực hiện mang tính khả thi cao hơn.

ABSTRACT

Research project "Enhancing the competitiveness of the enterprises under the Apple Tree Group

The research that helps to identify the strengths, weaknesses, methods of competition. From that

Due to constantly fluctuating environment, goals and solutions must continue to be interested in

in Vietnam to 2020". The author based on a theoretical basis for analysis and evaluation of factors inside and outside influence business situation of enterprises. set of solutions and effective strategies for the development of enterprises by 2020. research and help implement solutions more feasible . 1.GIỚI THIỆU

thành, cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn.

Nội dung nghiên cứu của đề tài là nhằm mục đích phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp để có thể xác định được vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp đối với các đối

Xu thế toàn cầu hóa cùng với làn sóng hội nhập ngày nay đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội trong việc gia nhập các tổ chức quốc tế: AFTA, APEC, WTO… Để tồ n tại và p hát triển, các Doanh nghiệp Việt Nam đều chịu sự tác động bởi môi trường cạnh tranh và đầy thách thức như: thị phần bị chia sẻ, yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe hơn. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp bằng mọi nỗ lực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua các biện pháp khác nhau như cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá

doanh ngày càng hiệu quả hơn.

thủ cạnh tranh khác và từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu giúp cho Doanh nghiệp hoạt động kinh

2. NỘI DUNG

cầu về thực phẩm và dịch vụ cũng sẽ tăng lên tương ứng. Dưới đây là tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005- 2010 và dự báo giai đoạn 2011- 2014

Hình 2.1:Tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai đoạn 2005- 2010 “Nguồn: từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

Phương pháp nghiên cứu thống kê cụ thể như sau: Điều tra, thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó tổng hợp, phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp. Mục tiêu khảo sát Khảo sát điều tra nhằm để giải quyết 3 vấn đề: Vấn đề 1: Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005-2010 và dự báo từ năm 2011- 2014. Vấn đề 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghi ệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam Vấn đề 3: Những giảp pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree t ại Việt Nam đến năm 2020 Nội dung khảo sát 2.1 Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005-2010 và dự báo từ năm 2011-2014.

Nhìn chung nhu cầu về chất lượng thực

Hình 2.2 Dự báo tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai đoạn 2011- 2014 “Nguồn: từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

Theo dự báo của Tổ chức Giám sát Kinh doanh Quốc tế (BMI), tổng mức tiêu dùng thực phẩm ở các thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2011-2014 sẽ t ăng. Tuy nhiên tính theo GDP thì mức tiêu dùng thực phẩm có thể sẽ giảm nhẹ từ 15,14% (năm 2011) xuống 14,8% (năm 2014). Điều này cho thấy thu nhập của người dân tăng nhưng ở mức tương đối chậm. Nền ki nh tế phát triển cộng với dòng vốn đầu tư vào các ngành thực phẩm, đồ uống và công nghiệp bán lẻ tăng sẽ là tiền đề thúc đẩy tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm.

phẩm trên thị trường Việt Nam ngày càng tăng. Đó là do nền kinh tế Việt Nam trong năm năm trở l ại đây phát triển rất tốt. Tỷ lệ tăng trưởng GDP bình quân khoảng 8%, đứng thứ 2 Châu Á chỉ sau Trung Quốc. Đời sống con người ngày càng tăng cao – do đó người dân Việt Nam không còn quan tâm đến những nhu cầu cơ bản là “ăn no, mặc ấm” như ngày xưa. Mà đa phần họ lại chú trọng đến việc “ăn ngon, mặc đẹp” và họ cũng bắt đầu quan tâm đến sức khỏe của mình nhiều hơn. Cụ thể là quan tâm đến chất lượng thực phẩm như thế nào để họ có thể nấu một bữa ăn ngon và an toàn vệ sinh cho gia đình. Như vậy, nhờ đó mà ngàn h thực phẩm cũng phát triển. Cao hơn nữa đó là chất lượng cuộc sống của người dân cũng được nâng lên đáng kể. Rõ ràng, số lượng người dân ngày càng quan tâm đến sức khỏe của họ càng nhiều thông qua việc họ biết chọn lựa và sử dụng các sản phẩm, hàng hóa có chất lượng, uy tín. Điều này khiến cho ngành cung cấp dịch vụ cũng phát triển theo.Tất nhiên, khi các ngành này phát triển thì kéo theo nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ đòi hỏi sử dụng sản phẩm chất lượng cao. Do đó, nhu

2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghi ệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam 2.2.1 Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree

số bán hàng của Việt Nam đứng thứ ba trong Tập đoàn sau Pháp và Nhật nhưng Việt Nam cũng đã khẳng định được khả năng phát triển tốt hơn so với các quốc gia cùng khu vực Châu Á và khiến bạn bè trong khu vực Châu Á ngạc nhiên về sự phát triển nhanh chóng của mình. 2.2.2 Sơ lược về Các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam(An Nam Group)

Apple Tree là một Tập đoàn của Pháp được thành lập vào năm 1993. Đang hoạt động tại chín lãnh thổ như: Vietnam, Cambodia, Thailand, Laos, Myanmar, India, France, Japan, Indonesia, có hơn 2.500 nhân viên. Kinh doanh trên đa lĩnh vực: du lịch - khách sạn - nhà hàng; bất động sản - xây dựng; nhập khẩu - phân phối; bán lẻ các mặt hàng cao cấp.

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung đi sâu vào phân tích vào ba Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đó là:

Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam (An

Nam Finefood) Tên giao dịch: Annam Finefood Trụ sở: 322 Điện Biên Phủ, Phường 22, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng Thực Phẩm Cao Cấp(An Nam

Gourmet Market) Tên giao dịch: Annam Gourmet. Trụ sở: 16- 18 Hai Bà Trưng, Quận 1.

Cửa hàng Rượu Cao Cấp(An Nam The

Tại Việt Nam, nhiều Công ty con của Tập đoàn Apple Tree được gọi là An Nam Group đã xây dựng được tên tuổi và thương hiệu, t rong đó  có: Exotissimo Travel,The Ware house, Yver Rocher Spa, La Résidence Hotel,The Press Club, An Nam Fine Food... Mỗi lĩn h vực đ ều có các công ty con hoạt động độc lập với nhau và đã tạo nên thương hiệu.  Bảng 2.1: Doanh số bán hàng của Tập đoàn Apple Tree tại các quốc gia 2008-2010 Đơn vị tính: Triệu USD 

2009

2010

2008

Warehouse) Tên giao dịch:Annam Warehouse. Trụ sở: 178 Pasteur, Quận 1.

An Nam Fine Food, An Nam Gourmet Market và An Nam Warehouse được gọi chung là An Nam Group, là một trong những nhà nhập khẩu thực phẩm, bia, rượu vang lớn nhất tại Việt Nam. Annam Group có địa bàn hoạt động trải

17,3 3,9 4,3 3,6 9,7 13,6 36,1 22,4 9,9 120,8

21,5 4,3 5,1 4,2 10,9 15,7 41,7 25,9 11,8 141,1

25,7 5,8 6,4 5,4 14,5 20,4 49,9 33,6 14,3 176

ST Năm Quốc gia T 01 Việt Nam 02 Cambodia 03 Thailand 04 Laos 05 Myanmar 06 India( Ấn Độ) 07 France( Pháp) Japan( Nhật) 08 Indonesia 09 Tổng cộng

“Nguồn cung cấp từ Tập đoàn Apple Tree”

Nhìn chung, doanh số bán hàng của Tập

rộng khắp cả nước. Có nhiều chi nhánh đặt tại các thành phố lớn của Việt Nam n h ư: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Huế. Hiện nay, An Nam Group đã có bảy cửa hàng trong hệ thống của A n Nam Gourmet và An Nam Warehose, trong đó có 05 cửa hàng tại TP. HCM và 02 cửa hàng tại Hà Nội. Với đội ngũ hơn 500 nhân viên được bố trí trải dài từ Nam chí Bắc, có trình độ, kiến thức chuyên môn thuộc các lĩnh vực khác nhau sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu chính đáng của khách hàng. An Nam Group hoạt động dưới các loại hình dịch vụ như:

đoàn Apple Tree tăng đều theo từng năm.Tính theo 5 quốc gia đứng đầu bảng doanh số bán hàng cao nhất trong Tập đoàn năm 2010. Đầu tiên là Pháp với 49.9 triệu USD , kế đến là Nhật với 33.6 triệu USD, Việt Nam đứng thứ 3 với 25,7 triệu USD, đứng thứ 4 là Ấn Độ với 20,4 triệu USDvà đứng thứ 5 là Myanma với 14,5 triệu USD. Tuy doanh

Nhà Nhập Khẩu với cơ sở hạ tầng kho trung

với đội ngũ bán hàng và

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix) Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix)

• chuyển và giao nhận cấp cao • Nhà Phân Phối marketing chuyên nghiệp Nhà Bán Lẻ với những ngành hàng chất lượng cao.

STT

Các yếu tố bên trong

Điểm

0,42

2.2.3 Khả năng cạnh tranh của Annam Group tại Thành Phố Hồ Chí Minh

0,30

Công ty đã xây dựng được tên tuổi uy tín và có thị phần khá tốt tại Việt Nam. Có lợi thế cạnh tranh do nhập khẩu độc quyền hơn 100 nhãn hiệu uy tín, có chất lượng Sản phẩm được quảng cáo rộng

0,49

0,45

0,39

0,20

0,09

0,18

0,09

Mạng lưới nhà phân phối phát triển ổn định, am hiểu khách hàng và thị trường. Khả năng về tài chính lớn. Văn hóa tổ chức chưa xây dựng rõ nét. Giá nhiều sản phẩm còn cao so với đối thủ cạnh tranh. Quá trình thanh toán và giao nhận hàng còn gặp nhiều khó khăn. Trình độ, năng lực của nhân viên không đồng đều gây khó khăn trong công tác tập huấn bán hàng. Bị động về hàng cung ứng khi sức cầu tăng hoặc giảm đột biến. Tổng cộng

2,79

Dựa vào kết quả nghiên cứu thu thập từ bảng câu hỏi đối với các đối tượng là các chuyên gia trong tập đoàn, các nhà phân phối cùng cáckhách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm của A nnam Group, có thể nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Annam Group tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Đó là các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, được đánh giá theo ý kiến của những người trong và ngoài công ty. Đây là cơ sở để xây dựng và hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Từ đó giúp công ty đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp trong điều kiện hiện nay. Qua các sơ đồ, ma trận này đã đánh giá được phần nào khả năng phản ứng của công ty đối với môi trường kinh doanh, khả năng phản ứng của công ty đối với môi trường kinh doanh, khả năng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, cách thức và hiệu quả quản lý trong nội bộ, góp phần lượng hóa khả năng cạnh tranh của Annam Group tại thị trường TP. HCM.

“Nguồn: Phân tích từ bảng hỏi điều tra và phỏng vấn trực tiếp”

Nhận xét

Tổng điểm có trọng số là 2,79 cho thấy An Nam Group có vị trí chiến lược nội bộ tương đối khá(Mức trung bình là 2.5). An Nam Group đã biết tận dụng những điểm mạnh của mình như: chiến lược quảng cáo sản phẩm tốt; chất lượng hàng nhập khẩu từ nước ngoài được nhà nước cấp phép bảo đảm tiêu chuẩn quốc tế; đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng; chiếm thị phần khá lớn tại Việt Nam. Bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh, An Nam Group còn phải có hướng khắc phục những yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như: Chi phí về quảng cáo quá cao; quá trình giao nhận hàng còn gặp nhiều khó khăn; sự thiếu hụt hàng hóa khi nhu cầu tăng đột biến

Các vấn đề trên đòi hỏi An Nam Group phải có những giải pháp hoàn thiện để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao sức cạnh tranh từ nội bộ công ty. + Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE Matrix) STT Các yếu tố bên trong

Điểm

0,42

0,34

0,30

0,48

0,18

0,19

0,17

0,24

0,22

Chính sách mở cửa của nhà nước giúp Việt nam có thể giao thương với các nước trên thế giới. Môi trường chính trị ổn định, vị trí địa lý thuận lợi thu hút các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đầu tư. Thị trường đầy tiềm năng do nhu cầu người dân ngày càng cao. Khoa học công nghệ tiên tiến liên tục cho ra đời nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng Đáp ứng nhu cầu giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người dân. Thủ tục hải quan phức tạp, thuế nhập khẩu cao, lưu hàng tại cảng lâu, ảnh hưởng đến quá trình bán hàng. Không nắm bắt kịp xu hướng và nhu cầu tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp vì lợi nhuận trước mắt bất chấp luật pháp, cạnh tranh không lành mạnh. Công tác kiểm trachất lượng sản phẩm của cơ quan nhà nước còn lỏng lẻo tạo điều kiện cho phản phẩm kém chất lượng phát triển. Áp lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Tổng cộng

2,84

“Nguồn: Phân tích từ bảng hỏi điều tra và phỏng vấn trực tiếp”

Nhận xét

đã giúp cho An Nam Group có nhiều cơ hội như: Thị trường đầy tiềm năng do nhu cầu người dân ngày càng tăng cao; khoa học ngày càng tiên tiến luôn cho ra đời nhiều sản phẩm mới có chất lượng; giải quyết nhu cầu việc làm cho người dân trong tình hình kinh tế khó khăn…Tuy nhiên, còn một số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến sự thành công mà An Nam Group chưa phản ứng tốt như: nhiều doanh nghiệp trên thị trường tung ra hàng giả, kém chất lượng gây mất niềm tin của khách hàng làm giảm lượng khách hàng; áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ những đối t hủ trực tiếp và tiềm ẩn… Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, An Nam Group cần phải chú ý đến những yếu tố nêu trên. 2.2.4 Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua. 2.2.4.1 Thuận lợi - Chống được hiện tượng hàng gian, hàng giả vì sản phẩm được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng. - Tạo ra một đội ngũ bán hàng hùng hậu, trải rộng khắp cả nước một cách nhanh chóng và ổn định. - Tạo sự cạnh tranh thúc đẩy ngành nghề phát triển, giải quyết việc làm cho số đông người dân, kích thích tiêu dùng trong nhân dân, đóng góp, tăng cường đáng kể ngân sách Nhà nước qua các loại thuế nhập khẩu, thuế doanh thu, thuế môn bài, thuế thu nhập doanh nghiệp… -Hệ thống cửa hàng của An Nam Group luôn đặt tại các vị trí trung tâm, rất thuận lợi cho việc thu hút khách hàng. 2.2.4.2 Khó khăn - Do sản phẩm của An Nam Group là hàng cao cấp nên đa số là để đáp ứng khách hàng với thu nhập cao. - Vào các dịp lễ Tết, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, hàng nhập về không kịp dẫn đến tình trạng không có hàng giao làm mất uy tín với khách hàng. Đây là vấn đề quan trọng cần phải giải quyết. - Việc vận chuyển hàng hóa còn gặp nhiều khó khăn, không đảm bảo. Sản phẩm dễ bị biến dạng trong quá trình vận chuyển do thời tiết khí hậu.

Tổng điểm có trọng số là 2.84 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng của An Nam Group trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài khá tốt.Các chính sách và chiến lược hiện tại

2.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực

- Các phòng ban tại công ty chưa có liên kết chặt chẽ với nhau. - Chưa có bộ phận kiểm tra hàng cận hạn sử dụng, nên phải chịu chi phí cao về hàng cận hạn sử dụng bán chậm trả về từ các hệ thống siêu thị. 2.3 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các d oanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam 2.3.1 Giải pháp về hoạt động kinh doanh - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong mối tổng hòa các nguồn lực do sự tiến bộ như vũ bảo của khoa học kỹ thuật - trong đó có khoa học quản lý, sự bùng nổ của công nghệ thông tin và xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa đã làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Thành công hay thất bại, trước hết xuất phát từ tư duy rồi đến hoạt động của con người. Do vậy, cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh.

An Nam Group đã hết sức nhạy bén, phát

● Hiệu quả của giải pháp

huy thế mạnh của mình để đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất như: tài chính mạnh và có lợi thế nhập khẩu hơn trăm nhãn hiệu cao cấp, độc quyền; thuận lợi cho việc nhập khẩu nhiều sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo và có chất lượng cao đối với khách hàng; làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng cả về mẫu mã và chất lượng sản phẩm.

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Dựa vào khả năng tài chính, quản lý, phát triển thị phần của công ty, chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá khá tốt trong thời gian qua. Bên cạnh đó, cần phát huy lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm như: bổ sung thêm nhiều sản phẩm mới đa dạng, đủ trọng lượng, kích cỡ, nhiều giá tiền phù hợp với mọi thành phần khách hàng. Các dòng sản phẩm mới sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thị trường cũ và xâm nhập vào thị trường mới. ● Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt các giải pháp trên giúp cho An Nam Group ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài cho sự phát triển bền vững của Công ty khi mà chất lượng nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan tr ọng trong xu thế hội nhập toàn cầu, cạnh tranh gay gắt. 2.3.3 Nhóm giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trường - Xây dựng chiến lược marketing ngắn hạn và dài hạn cho công ty - Xây dựng và tố chức các hoạt động marketing đồng bộ, phát huy hiệu quả tối đa các công cụ marketing. - Hoàn thiện đội ngũ cán bộ marketing chuyên nghiệp. Cần bổ sung chuyên viên nghiên cứu thị trường chuyên trách. - Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo truyền hình, báo chí, tài trợ sự kiện… ● Hiệu quả của giải pháp

Với các chiến lược kinh doanh trên, An Nam Group sẽ vận dụng để đưa ra các giải pháp phù hợp với tình hình thực tiễn ở từng giai đoạn trong quá trình phát triển nhằm tận dụng mọi cơ hội, phát huy các mặt mạnh để khẳng định vị thế cạnh tranh của mình. Mục tiêu là mở rộng thị trường Việt Nam và thâm nhập được các thị trường đầy tiềm năng như Lào, Cambodia…

Dùng để nghiên cứu mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp cho An Nam Group lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định các phương thức thâm nhập thị trường sao cho phù hợp với từng đối tượng; Các giải pháp nghiên cứu thị trường giúp cho đơn vị ý thức được tầm quan trọng của vấn đề marketing và từ đó thực hiện tốt các chính sách sản phẩm, áp dụng các chiến lược giá một cách linh hoạt, hiệu quả, tổ chức xúc tiến thương mại đúng

hướng để mở rộng các kênh phân phối trên thị trường Việt Nam. Cạnh tranh là một thuộc tính của thị trường, do vậy, thực hiện tốt các giải pháp về thị trường sẽ giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.3.4 Giải pháp về cô ng ng hệ v à phát triển thương mại điện tử - Áp dụng các công nghệ tiên tiến để nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm mới, xây dựng mối liên kết bền vững giữa nghiên cứu và ứng dụng khoa học trong kinh doanh. - Trang bị máy in mã hàng và máy đọc mã vạch giúp nhân viên làm việc tại kho dễ dàng kiểm tra hạn sử dụng theo từng sản phẩm .Thường xuyên kiểm tra định kỳ các loại xe giao hàng, xe nâng trong kho. - Cần đầu tư các hệ thống lạnh trong kho, giúp cho việc bảo quản những mặt hàng đông lạnh một cách hiệu quả nhất. ● Hiệu quả của giải pháp

Những giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại điện tử giúp An Nam Group có thể xác định chiến lược phù hợp và hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập AFTA và WTO, sự giao lưu trao đổi hàng hóa và công nghệ dễ dàng, thuận lợi hơn trước rất nhiều, và đồng thời, sự ảnh hưởng của công nghệ đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên. 3. KẾT LUẬN

Trong đề tài này, tác giả đã hệ thống những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Tác giả đã đi sâu tìm hiều thực trạng năng lực cạnh tranh của An Nam Group trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm dựa trên các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty; phân tích ma trận SWOT nhằm đánh giá thực trang của công ty. Với những mục tiêu cần đạt được, dựa trên những cơ sở nhất định, tác giả đã đề xuất các giải pháp trên nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020. TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT [1]. Giáo sư Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh; Lợi thế cạnh tranh; Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản Trẻ. [2]. Giáo sư Michael E. Porter (1/12/2008), Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam, Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh, Tp.HCM. [3]. Lê Chí Hòa, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, 2007. [4]. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), QT chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB GDục. [5]. Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động. [6]. PGS.TS. Nguyễn Viết Lâm, Nghệ thuật bán hàng cá nhân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2008). [7]. TS. Phan Đức Dũng, Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, Tập san Hội thảo khoa học trường ĐH Quốc gia Tp.HCM (2009). [8]. TS. Nguyễn Trọng Hoài, Lợi thế cạnh tranh của vùng Kinh tế trọng điểm phía Nam, Trường Đại học Kinh t ế Tp.HCM. [9]. ThS. Bùi Văn Huyền, Năng lực cạnh tranh - yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp Nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế , ViÖn Quản lý kinh tế, Học viện CTQG Hồ Chí Minh (2006). [10]. Nguyễn Vĩnh Thanh, Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế (2005). [11]. ThS. Huỳnh Phú Thịnh, Giáo trình Chi ến lược

Hội nhập và phát triển là xu thế chung của các nền kinh tế trên toàn cầu. Quá trình hội nhập đã mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang đến nhiều thách thức nếu không vượt qua được doanh nghiệp sẽ mất chỗ đứng trên thị trường mà mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực. Ngành kinh doanh thực phẩm cũng không phải là một ngoại lệ. Nhận thức được vấn đề này, đề tài”Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020” là một nổ lực nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao hơn nữa vị thế của mình trên thương trường.

Một số website [1]. www.vietrade.gov.vn [2]. www.cmard2.edu.vn

kinh doanh, Khoa Kinh t ế - QTKD Đ ại học An Giang (8/2007). [12]. W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2006), Chiến lược Đại dương xanh, NXB Tri th ức, Hà Nội. [13]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP.HCM. TÀI LIỆU TIẾNG ANH [1]. James Craig & Rober Grant, (1993), “Strategy Management”

BÁO CÁO LUẬN VĂN --------------- NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

HDKH : TS. Nguyễn Đình Luận HVTH : Đỗ Thị Hằng Nga

NỘI DUNG CHÍNH

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại VN

Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại VN

Khái niệm, vai trò thị trường và cạnh tranh

Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi

thế cạnh tranh

Xây dựng các ma trận nhằm phân tích và nâng

cao năng lực cạnh tranh

- Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree và các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam (An Nam Group).

- Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn

Apple Tree và An Nam Group.

- Khả năng cạnh tranh của An Nam Group tại

TP. Hồ Chí Minh.

- Thành lập năm 1993. - Trụ sở chính: Đặt tại Pháp. - Đang hoạt động tại 9 lãnh thổ như: Việt Nam, France, Cambodia, Thailand, Laos, Myanmar, India, Japan, Indonesia.

APPLE TREE

- Có hơn 2.500 nhân viên - Kinh doanh đa lĩnh vực: du lịch, nhà hàng, khách sạn, bất động sản, xây dựng, nhập khẩu và phân phối - bán lẻ các mặt hàng cao cấp.

Doanh số của Tập đoàn Apple Tree năm 2008-2010

Đơn vị tính: Triêu USD

STT

Quốc gia

Năm 2008 36,1 22,4 17,3 13,6 9,7 9,9 4,3 3,9 3,6 120,8

Năm 2009 41,7 25,9 21,5 15,7 10,9 11,8 5,1 4,3 4,2 141,1

Năm 2010 49,9 33,6 25,7 20,4 14,5 14,3 6,4 5,8 5,4 176

01 France 02 Japan 03 Việt Nam India 04 05 Myanmar Indonesia 06 Thailand 07 Cambodia 08 Laos 09 Tổng cộng

Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam (An Nam Fine Food) Trụ sở: 322 Điện Biên Phủ, QBT

AN NAM GROUP

Cửa hàng Thực Phẩm Cao Cấp (An Nam Gourmet market) Trụ sở: 16-18 Hai Bà Trưng, Quận 1

Cửa hàng Rượu Cao Cấp (An Nam The Warehouse) Trụ sở: 178 Pasteur, Quận 1

Báo cáo doanh số bán hàng của An Nam Group năm 2008-2010

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Chỉ tiêu

t e m r u o G N A

d o o F e n i F N A

e s u o h e r a W N A

Doanh số

6,32

1,86

3,96

6,92

2,10

4,10

9,92

2,56

5,77

(triệuUSD)

SLKH

3.161 1.109 1.878 3.931 1.422 2.631 5.250 1.965 3.968

(người)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE Matrix)

Mức độ

Điểm có

Điểm

STT

Các yếu tố bên trong

quan trọng

trọng số

Công ty đã xây dựng được tên tuổi uy tín và có thị 0,10 4 0,42 phần khá tốt tại Việt Nam.

Có lợi thế cạnh tranh do nhập khẩu độc quyền hơn 0,10 3 0,30 100 nhãn hiệu uy tín, có chất lượng

Sản phẩm được quảng cáo rộng rãi 0,12 4 0,49

Mạng lưới nhà phân phối phát triển ổn định, am hiểu 0,11 4 0,45 khách hàng và thị trường.

Khả năng về tài chính lớn. 0,10 4 0,39

Văn hóa tổ chức chưa xây dựng rõ nét. 0,10 2 0,20

Giá nhiều sản phẩm còn cao so với đối thủ cạnh 0,09 1 0,09 tranh.

Quá trình thanh toán và giao nhận hàng còn gặp 0,09 2 0,18 nhiều khó khăn.

Trình độ, năng lực của nhân viên không đồng đều 0,09 2 0,18 gây khó khăn trong công tác tập huấn bán hàng.

Bị động về hàng cung ứng khi sức cầu tăng hoặc 0,09 1 0,09 giảm đột biến.

Tổng cộng 1,00 2,79

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE Matrix)

Mức độ quan

Điểm có

Điểm

STT

Các yếu tố bên ngoài

trọng

trọng số

01 Chính sách mở cửa của nhà nước

02 Môi trường chính trị ổn định

0,10 4 0,42

0,11 3 0,34

Thị trường tiềm năng do nhu cầu người dân ngày 0,10 3 0,30 càng cao.

05 Đáp ứng nhu cầu giải quyết việc làm cho người dân.

KH công nghệ tiên tiến liên tục cho ra đời nhiều SP 0,10 3 0,30 mới

06 Thủ tục hải quan phức tạp, thuế NK cao

0,12 4 0,48

07 Không nắm bắt kịp xu hướng và nhu cầu tiêu dùng.

0,09 2 0,18

08 Nhiều DN vì lợi nhuận trước mắt bất chấp luật pháp

0,10 2 0,19

0,09 2 0,17

10 Áp lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.

Công tác kiểm tra chất lượng SP của NN còn lỏng lẻo 0,08 3 0,24 tạo điều kiện cho SP kém chất lượng phát triển.

0,11 2 0,22

Tổng cộng 1,00 2,84

*O: Cơ hội (Opportunities) 1. Chính sách mở cửa 2. Môi trường chính trị ổn định, 3. Thị trường đầy tiềm năng 4. Khoa học công nghệ tiên tiên 5. Đáp ứng nhu cầu giải quyết việc làm

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

*T: Đe dọa (Threatens) 1. Thủ tục hải quan phức tạp 2. Không nắm bắt kịp xu hướng và nhu cầu tiêu dùng 3. Nhiều doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh 4. Kiểm tra chất lượng SP của CQNN còn lỏng lẻo 5. Áp lực cạnh tranh

*Chiến lược S/T (Sử dụng điểm mạnh vượt qua đe dọa) - S1,3,4,5 + T1,2,3,5 Chiến lược phát triển mạng lưới - S 1,2,3,4,5 + T1,2,4,5 Chiến lược ổn định nguồn cung cấp

*S:Điểmmạnh(Strengths) 1. Cty có thị phần khá tốt 2. Có lợi thế do NK độc quyền hơn 100 nhãn hiệu 3. Nhiều chương trình khuyến mãi 4. Mạng lưới nhà phân phối 5. Khả năng về tài chính lớn

*Chiến lược W/T (Tối thiểu hóa điểm yếu và tránh khỏi đe dọa) - W3,4,5+ T1,2,4,5 Chiến lược nghiên cứu thị trường

*Chiến lược S/O (Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội) - S,1,2,3,4 + O1,2,3,4 Chiến lược thâm nhập thị trường - S2,3,4 + O1,3,4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm - S2,4,5 + O1,3,4 Chiến lược đổi mới công nghệ *Chiến lược W/O (Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội) - W1,4 + O1,2,3,5 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực - W2,5+O1,2,3,4 Chiến lược marketing để nâng cao thương hiệu

W:Điểm yếu(Weaknesses) 1. Văn hóa tổ chức chưa xd rõ nét 2. Giá nhiều SP còn cao 3. Qúa trình giao nhận còn gặp nhiều khó khăn 4. Trình độ, năng lực nhân viên 5. Bị động về hàng hóa

Biểu đồ so sánh thị phần của các công ty nhập khẩu và kinh doanh thực phẩm trên thị trường TP.HCM năm 2006- 2010

An Nam Group

Good Food

Classis Fine food

Cty Hương Thủy

Khác

2006

2007

2008

2009

2010

1. Giải pháp về hoạt động kinh doanh 2. Giải pháp về nguồn nhân lực 3. Giải pháp về thị trường 4. Giải pháp về marketing 5. Giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại

điện tử.

Nghiên cứu này sẽ giúp cho nhà Quản trị của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp cần thiết nhất để hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh. Đồng thời cũng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

---------------------------

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 05

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 04 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 04 năm 2012

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. HUỲNH MINH TRIẾT

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. TRẦN ANH DŨNG

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.

HCM ngày 17 tháng 04 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

2. TS. HUỲNH MINH TRIẾT

3. TS. TRẦN ANH DŨNG

4. TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

5. TS. TRẦN ĐÌNH HIỀN

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên

ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa.

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn Khoa quản lý chuyên ngành

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TPHCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

------------------------------------------

-------------------------

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 thán 03 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đỗ Thị Hằng Nga Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: ngày 11 tháng 09 năm 1978 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1084011019

I- TÊN ĐỀ TÀI: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp

thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Nghiên cứu và phân tích các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong

ngành kinh doanh thực phẩm. Qua đó, tác giả đề xuất những giải pháp tích cực góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple

Tree tại Việt Nam đến năm 2020.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 09 năm 2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 03 năm 2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Đình Luận

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh

Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020”, tôi đã tự mình

nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên

hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn bè…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Đình Luận. Các số liệu và kết quả

trong luận văn này là trung thực.

Học viên thực hiện luận văn

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và viết luận văn

này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý Thầy Cô

trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM (Hutech).

Xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng quý Thầy, Cô

Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong

suốt thời gian học tập tại trường.

Xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận đã dành nhiều thời

gian để hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của tất cả các anh/chị, bạn bè, đồng nghiệp

làm việc tại An Nam Group, và các khách hàng, đã sẵn sàng giúp đỡ, thảo luận, chia

sẻ kiến thức và cho ý kiến giúp tôi có một cái nhìn xác thực hơn để thực hiện luận

văn.

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên cao học Khoá

1, lớp 10SQT đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học

tập và thực hiện đề tài.

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt

huyết của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận

được những đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô, các anh/chị cùng các bạn.

Xin chân thành cảm ơn.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu” Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp

thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020”. Tác giả dựa trên những cơ

sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến

tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp.

Nghiên cứu đã giúp ta thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, các

phương thức cạnh tranh. Từ đó đề ra các giải pháp và chiến lược hiệu quả phục vụ

cho định hướng phát triển đến năm 2020 của Doanh nghiệp.

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp

vẫn phải tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp cho các giải pháp thực hiện

mang tính khả thi cao.

ABSTRACT

Research project "Enhancing the competitiveness of the enterprises under

the Apple Tree Group in Vietnam to 2020". The author based on a theoretical basis

for analysis and evaluation of factors inside and outside influence business situation

of enterprises.

The research that helps to identify the strengths, weaknesses, methods of

competition. From that set of solutions and effective strategies for the development of enterprises by 2020.

Due to constantly fluctuating environment, goals and solutions must

continue to be interested in research and help implement solutions more feasible.

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt ............................................................................................ i

Danh mục các bảng ................................................................................................. ii

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh.................................................................. iii

Nội dung luận văn ................................................................................................ iv,v

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH

THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ........................................................................... 1

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh ............................................................................. 1

1.1.1 Thị trường và cạnh tranh ........................................................................... 1

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp ............................................ 2

1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ....................................................... 3

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................. 3

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ................................................ 5

1.2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ........................................... 6

1.2.4 Xây dựng các ma trận, sơ đồ nhằm phân tích và nâng cao khả năng cạnh

tranh cho Doanh Nghiệp ........................................................................ 10

1.2.5 Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh .................................... 13

1.2.6 Lợi thế cạnh tranh ................................................................................... 15

1.2.7 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh .................................................... 16

1.3 Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng .............................................................. 17

1.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ....................................... 17

1.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ................................... 17

1.3.3 Nguồn lực cốt lõi .................................................................................... 18

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh. ..................... 18

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp ........................................................................... 19

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ........................................................ 19

1.4.3 Chiến lược tập trung ............................................................................... 20

1.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh .................................................................... 21

1.5 Sơ lược giới thiệu về mô hình kinh doanh. ................................................... 22

1.5.1 Khái niệm bán sỉ ..................................................................................... 22

1.5.2 Khái niệm bán lẻ ..................................................................................... 23

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ............ 26

2.1 Tổng quan về ngành thực phẩm tại Việt Nam ................................................. 26

2.2 Nhu cầu về thị trường thực phẩm .................................................................. 26

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Các Doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple

Tree tại Việt Nam ......................................................................................... 31

2.3.1 Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree ............................................................ 31

2.3.2 Sơ lược về Các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt

Nam(An Nam Group) ............................................................................ 33

2.3.3 Mô hình hoạt động của An Nam Group. ................................................ 35

2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của An Nam Group ........................................... 39

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của An Nam Group ................................... 41

2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................. 41

2.4.2 Quy trình bán hàng của An Nam Group ................................................. 42

2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian (2008-2010) ............................ 44

2.4.4 Khả năng cạnh tranh của Annam Group tại Thành Phố Hồ Chí Minh ... 46

2.4.5 Khả năng phản ứng của công ty đối với môi trường kinh doanh. .......... 46

2.4.6 Khả năng cạnh tranh của An Nam Group với các đối thủ cùng ngành .. 52

2.4.7 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ............................................ 55

2.4.8 Khả năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. .................... 56

2.5 Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công

ty trong thời gian qua. ................................................................................... 57

2.5.1 Thuận lợi ................................................................................................. 57

2.5.2 Khó khăn ................................................................................................. 57

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020 ....................................................................................................... 60

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của An Nam Group tại thị trường Việt

Nam đến năm 2020 ....................................................................................... 60

3.1.1 Một số quan điểm cơ bản trong kinh doanh ........................................... 60

3.1.2 Định hướng phát triển của An Nam Group tại Việt Nam đến 2020. ...... 60

3.2 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc

Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam. ............................................................. 62

3.2.1 Lập và phân tích ma trận SWOT ............................................................ 62

3.2.2 Giải pháp về hoạt động kinh doanh ........................................................ 64

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................. 65

3.2.4 Giải pháp về thị trường ........................................................................... 67

3.2.5 Giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại điện tử ...................... 71

3.3 Kiến nghị ....................................................................................................... 73

3.3.1 Đối với các cấp chính quyền ................................................................... 73

3.3.2 Đối với công ty ....................................................................................... 74

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 76

Phụ lục 1

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 2

Phụ lục 3

Phụ lục 4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA : ASEAN Free Trade Area( Khu vực tự do mậu dịch các nước Đông

Nam Á)

APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation( Tổ chức hợp tác kinh tế Châu

Á – Thái Bình Dương)

: Tổng Cục Thống Kê Việt Nam BMI

CL : Customer Lounge( website của Apple Tree dành cho khách hàng tìm

kiếm thông tin)

EFE : External Factors Environment matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài doanh nghiệp)

GDP : Gross Domestic Products( Tổng sản phẩm quốc nội)

IFE : Internal Factors Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong doanh nghiệp).

STT : Số thứ tự

SWOT : Ma trận tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses),

Cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threatens) của doanh nghiệp.

TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

WTO : World Trade Organisation (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG

Tên bảng Nguồn số liệu STT Ký hiệu

Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Tổng Cục Thống Kê 1 Bảng 2.1 Nam giai đoạn 2005- 2010 Việt Nam

Dự báo tình hình tiêu dung thực phẩm tại Tổng Cục Thống Kê 2 Bảng 2.2 Việt Nam giai đoạn 2011- 2014 Việt Nam

Thị phần các công ty trên thị trường An Nam Group 3 Bảng 2.3 TP.HCM năm 2007- 2010

Báo các doanh số bán hàng của An Nam An Nam Group 4 Bảng 2.4 Group năm 2008-2010

So sánh giá bán của An Nam Group từ An Nam Group 5 Bảng 2.5 năm 2008-2010

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Tác giả khảo sát và 6 Bảng 2.6 Matrix) tính toán

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE Tác giả khảo sát và 7 Bảng 2.7 Matrix) tính toán

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của An Nam Tác giả khảo sát và 8 Bảng 2.8 Group tính toán

Tác giả khảo sát và 9 Bảng 3.1 Ma trận SWOT tính toán

iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Tên hình Nguồn số liệu STT Ký hiệu

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter, “Chiến lược 1 Hình 1.1 Micheal Porter cạnh tranh”

Xây dựng các khối tổng thể của lợi Lê Chí Hòa,” Luận văn tốt 2 Hình 1.2 thế cạnh tranh nghiệp”, 2007

Mô hình các yếu tố quyết định của James Craig & Rober Grant, 3 Hình 1.3 lợi thế cạnh tranh “Strategy Management”

Tình hình tiêu dùng thực phẩm

An Nam Group 4 Hình 2.1

bình quân theo đầu người giai đoạn 2005- 2010

Tình hình tiêu dùng thực phẩm

bình quân theo đầu người giai An Nam Group 5 Hình 2.2

An Nam Group đoạn 2011-2014 6 Hình 2.3 Logo của Tập đoàn AppleTree

7 Hình 2.4 An Nam Group Logo Các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam

An Nam Group 8 Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức của An Nam Group

Sơ đồ quy trình bán hàng của An An Nam Group 9 Hình 2.6 Nam Group

Biểu đồ so sánh thị phần của các

Công ty nhập khẩu và kinh doanh An Nam Group 10 Hình 2.7 thực phẩm trên thị trường

TP.HCM năm 2006 - 2010

LỜI MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa cùng với làn sóng hội nhập ngày nay đã đem đến cho

Việt Nam nhiều cơ hội trong việc gia nhập các tổ chức quốc tế: AFTA, APEC,

WTO… Để tồn tại và phát triển, các Doanh nghiệp Việt Nam đều chịu sự tác động

bởi môi trường cạnh tranh và đầy thách thức như: thị phần bị chia sẻ, yêu cầu của

khách hàng ngày càng khắt khe hơn. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải bằng

mọi nỗ lực để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua các biện pháp khác nhau

như cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, cung cấp những dịch vụ tốt

nhất cho khách hàng.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó giúp cho nền kinh tế phát triển,

khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt

đẹp hơn. Vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đưa ra

những biện pháp tối ưu nhằm để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, dài hạn cho

mình để thắng được đối thủ cạnh tranh ở hiện tại cũng như trong tương lai. Muốn

như vậy trước hết phải có nguồn lực vững mạnh và sau nữa là phải bằng những khả

năng, kỹ năng, nghệ thuật khai thác các nguồn lực hiện có để xây dựng lợi thế cạnh

tranh bền vững. Các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam cũng

không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của cơ chế thị trường.

Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm

2020” giúp Doanh nghiệp khai thác được lợi thế riêng của mình từ đó có thể cạnh

tranh với các Doanh nghiệp khác trong nước.

2. Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa các lý thuyết về khả năng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và

đưa ra các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh thực

phẩm.

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các

Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh

nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Lãnh đạo, chuyên gia của các Doanh nghiệp thuộc

Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam và các khách hàng.

- Phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trong khu vực Thành Phố Hồ Chí

Minh.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu thống kê qua

các chuyên gia. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể như sau: Điều tra, thu thập số

liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó tổng hợp, phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngành kinh doanh thực phẩm.

5. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

- Phân tích khả năng cạnh tranh: dựa vào phân tích các ma trận điển hình như:

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE), ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT.

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: dùng phương pháp này để so sánh khả năng

cạnh tranh giữa các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam với các

công ty cùng ngành khác nhằm xác định hình ảnh cạnh tranh của công ty trong tâm

trí người tiêu dùng tại TP.HCM.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập

đoàn Apple Tree tại Việt Nam

Chương 3: Những giảp pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh

Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH

THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Thị trường và cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ. Nó

phản ảnh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như

mối quan hệ giữa người mua và người bán hay giữa các người bán với nhau, giữa các

người mua với nhau. Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền

sản xuất hàng hóa và hình thành trong quá trình lưu thông.

Theo Paul A. Samuelson, thị trường là một quá trình, trong đó người mua và

người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để định ra số lượng và giá

cả của hàng hóa đó. Còn theo quan điểm của Pinkdyck, thị trường là tập hợp những

người mua và người bán, tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi. Dù

quan niệm hay diễn đạt như thế nào, cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ

giữa tổng cung và tổng cầu với cơ cấu cung, cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó.

1.1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, cấp độ khác

nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp độ doanh nghiệp,

cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành

một nhân tố sản xuất hay khách hàng bằng nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế

cạnh tranh vượt trội cho bản thân doanh nghiệp nhằm mang lại cho khách hàng những

giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không

phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường

để thu lợi nhuận cao hơn. Do vậy, Paul A. Samuelson đã nói: “Cạnh tranh là sự kình

địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường”.

Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được tạo ra

thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời

gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng

giá cả,…

Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường, là một cuộc đua

không dứt. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác

nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như sản phẩm

tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có

hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. Đây cũng chính là động lực

cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu

cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến sự phát

triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gây khủng hoảng thừa,

thất nghiệp và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng. Để phát huy mặt tích cực và

hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và

kiểm soát độc quyền. Cần phải xử lý nghiêm khắc với những cạnh tranh không lành

mạnh giữa các chủ thể kinh doanh.

Khoa học kỹ thuật phát triển đã đẩy mạnh nền sản xuất, sản phẩm ngày càng

nhiều trên thị trường, cung càng vượt cầu thì cạnh tranh càng gay gắt. Khi tính cạnh

tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì không một doanh nghiệp nào có thể

tự chủ được, thậm thí sống còn được nếu như họ không tìm mọi cách khai thác lợi thế

riêng của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và

trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần

vào sự phát triển kinh tế.

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt

hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến

kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản

xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng

cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu

hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản

xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí

sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng

với thị hiếu của người tiêu dùng.

Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống free-enterprise vì càng nhiều doanh

nghiệp cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ

càng có chất lượng tốt hơn. Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng

giá trị tối ưu nhất đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ.

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong

muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của

cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh

không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì

lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã

hội, sự can thiệp của nhà nước.

Cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không

lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu,

trốn thuế, tung tin phá hoại,...) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu

nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng

thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn

cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội.

1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm

năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như

năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh

tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này, tác giả sẽ chỉ đề cập đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những

năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá

cả thấp hơn với các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng

nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu

nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại

trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994).

Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa:” Đối với

doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định

đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách

hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Tuy nhiên, khái niệm

năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo

Buckley (1988):” Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp,

mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện

chức năng của mình”.

Có rất nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay,

theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối

thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn

công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng chính sách năng lực cạnh tranh

của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực về kinh tế về hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường thế giới…Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn

khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại

(1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “ không bị

doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh

tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo tổ chức Hợp

tác và Phát triển kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra

thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu qủa làm cho

các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.

Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy

nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của

doanh nghiệp.

Như vậy, có rất nhiều cách khác nhau để khái niệm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể tóm lại như sau: năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của

mình trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng

cao hơn.

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp nào cũng sẽ có những

điểm mạnh, điểm yếu riêng. Điểm mạnh của doanh nghiệp này có thể lại là điểm

yếu của doanh nghiệp khác. Vấn đề là làm thế nào để phát huy tốt nhất những điểm

mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm

mạnh và điểm yếu được biểu hiện thông qua tất cả những hoạt động của doanh

nghiệp. Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,

được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của môi trường vĩ mô. Điều

này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn vận động để phù hợp với những thay đổi của xu

thế chung cũng như phù hợp với năng lực của chính mình.

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của

doanh nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể đưa ra đây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau:

- Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên

tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người tiêu

dùng ưa chuộng.

- Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ

suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.

- Theo Peters và Waterman: có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được

tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo

lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ

trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty.

Tựu trung, các cách đánh giá khác nhau cũng đều xoay quanh các tiêu chí:

thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phương

pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ đội ngũ quản lý có trình độ cao và lực

lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ môi trường,…Những yếu tố đó tạo cho

doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn

đối thủ.

1.2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá

trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược

sản xuất- kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược

công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi

trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các

chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố

trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia làm

hai nhóm sau:

1.2.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong

- Sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày

càng phát triển, sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành gần như là tương tự

nhau về chức năng, công dụng cơ bản. Tuy nhiên, những sản phẩm có chất lượng

cao, khác biệt hơn các sản phẩm cùng loại sẽ được ưa chuộng hơn. Do đó, bên cạnh

các yếu tố như bao bì, đóng gói, muốn giành thắng lợi trong cuộc chiến cạnh tranh,

doanh nghiệp cần tạo ra những sản phẩm thật độc đáo và khác biệt so với các đối

thủ.

- Giá cả: Giá cả sản phẩm cũng là một nhân tố quan trọng để quyết định sự

thắng bại của doanh nghiệp. Ngày nay, đa số các khách hàng luôn yêu cầu các sản

phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhưng giá rẻ. Do đó, doanh nghiệp nào có chi phí

sản xuất, quản lý thấp, tạo ra giá thành thấp thì càng có lợi thế.

- Năng lực cung ứng: Khả năng cung cấp nhiều hay ít, cung cấp liên tục và

đồng đều hay thường bị gián đoạn…cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi

khách hàng quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Doanh nghiệp có năng lực cung ứng

càng mạnh thì sẽ được khách hàng càng tin tưởng và đối lúc cũng chính nhờ năng

lực này sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng của các đối thủ nhất là các đối thủ không

còn hàng tồn kho để bán.

- Dịch vụ: Bên cạnh các yếu tố trên, dịch vụ gồm dịch vụ khách hàng, dịch

vụ hậu mãi…cũng không kém phần quan trọng. các dịch vụ tốt sẽ làm cho khách

hàng sẽ thấy thỏa mãn và vui vẻ khi mua sản phẩm đó. Đôi khi, khách hàng cũng có

thể chấp nhận trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt.

1.2.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Vị trí địa lý: đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh

tranh, mở rộng thị trường của sản phẩm dựa vào các yếu tố chi phí vận chuyển,

thuận lợi về giao thương.

+ Tăng trưởng kinh tế: Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức

mua của xã hội và đây là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản

xuất kinh doanh.

+ Tiết kiệm và đầu tư: Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế. Nhằm mục đích tạo

ra sự ổn định lâu dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước.

+ Thương mại: Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại

nhiều hơn đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, lọai bỏ sự mất cân đối và

nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Khoa học- công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển là một

trong những yếu tố có tính chất quan trọng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh

tranh của sản phẩm.

+ Luật pháp và chính sách: Những thành tựu và tồn tại của phát triển kinh tế

chủ yếu phụ thuộc vào vai trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính

sách của cơ quan nhà nước. Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo và sự hỗ trợ của

nhà nước thì không thể bàn đến việc phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của

sản phẩm và doanh nghiệp.

+ Văn hóa xã hội: Văn hóa, giáo dục, lao động là những nhân tố quan trọng tác

động đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn

nhân lực có một ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh. Nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một

khâu đột phá có ý nghĩa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế.

- Các yếu tố môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh:

(cid:1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh

tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ

tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm. Số lượng đối thủ cạnh

tranh càng nhiều thì càng diễn ra khốc liệt và thị phần càng bị chia nhỏ.

(cid:1) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: môi trường cạnh tranh trong tương lai bị

chi phối bởi sự xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập phụ

thuộc vào lợi nhuận của ngành, quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy

mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối.

+ Nhà cung cấp: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại

nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích

tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được nhiều

nguồn cung cấp mới, ổn định sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá

thành và giành được ưu thế trong cạnh tranh.

+ Khách hàng: Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản

phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh

nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập

trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và

chất lượng phục vụ khách hàng cao.

+ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có cùng công năng. Áp lực từ các

sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm. Nếu giá cả sản phẩm cao

CÁC ĐỐI THỦ

TIỀM NĂNG

Nguy cơ đe dọa từ những

Người mới vào cuộc

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH

TRANHTRONG NGÀNH

Quyền lực

KHÁCH

Thương lượng

NHÀ

Thương lượng

HÀNG

CUNG ỨNG

Của người

Cuộc cạnh tranh giữa

Của nhà

mua

cung cấp

Các đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM

THAY THẾ

khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter

“Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”

1.2.4 Xây dựng các ma trận, sơ đồ nhằm phân tích và nâng cao khả năng cạnh

tranh cho Doanh Nghiệp

Cùng với mô hình Năm tác lực của Micheal Porter, việc xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể giúp ta

phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh chính

xác hơn. Sau khi phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trên thị

trường, ta có thể lựa chọn và sử dụng ma trận kết hợp SWOT để hình thành và chọn

lựa các chiến lược khả thi nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh

trên thị trường.

1.2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE MATRIX)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Environment matrix

– EFE) sẽ giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường

tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này

bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại

thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với

công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của

nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Như vậy, sự phân

loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.

Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là

yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với số điểm của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm có trọng số.

Bước 5: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định tổng điểm

có trọng số của tổ chức.

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng điểm có trọng số cao nhất mà một

công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm có trọng số

là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa

ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.

1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE MATRIX)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation matrix –

IFE) dùng để tóm tắt và lượng hóa các điểm mạnh và những điểm yếu quan trọng

của doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận này cũng giống như xây dựng ma trận

EFE, gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này

bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh.

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại

thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với

công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của

nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Như vậy, sự phân

loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Cũng phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, 4 cho điểm

mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một

công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn

2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.

1.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố

bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công

của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh

tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được

đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.

Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong.

1.2.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho ta đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty và ước

lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự

phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.

Theo Fred R. David để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước sau:

Bước 1,2: Liệt kê các cơ hội (Opportunities) và các mối đe dọa (Threatens)

quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3,4: Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses)

bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O (Sử

dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội).

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O (Khai

thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội).

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T (Sử

dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa).

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T (Khắc

phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ).

Sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp ta lưu ý khi nào cơ hội và nguy cơ có thể

chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu công ty không khai thác được mà nó

lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh thì sẽ biến thành đe dọa cho công ty.

1.2.5 Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh, thực chất là nâng cao “quy mô, trình độ và

chất lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh

nghiệp”. Với cách tiếp cận hệ thống, các doanh nghiệp có thể chiến thắng trong

cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản sau:

1.2.5.1 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công

nghệ, nhân lực, quản lý

Không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động. Chiến lược

tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để thực hiện

chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp.

Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt. Công nghệ quyết định sự khác

biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Đổi mới

công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược. Với những doanh nghiệp giữ bản

quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu

tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Suy cho cùng năng lực cạnh tranh được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua

con người - nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Để có đội ngũ người lao

động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài. Để

nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi

doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu

cầu của mình. Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng chính sách

đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của

mình, nhất là những lao động giỏi. Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng

người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ

chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.

Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực

như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau

(tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp). Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày

càng được xem là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu

hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không

thay đổi.

1.2.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Doanh nghiệp phải đầu tư cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu hướng

thay đổi nhu cầu của thị trường, giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều giá

trị gia tăng cho doanh nghiệp.

- Áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm có chất

lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp. Để đạt được

điều này doanh nghiệp phải tập trung vào hai nội dung cơ bản: (i) Các doanh nghiệp

phải có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng các cơ sở nghiên cứu

với thiết bị hiện đại, với nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu

hiệu quả; (ii) Doanh nghiệp có khả năng liên doanh liên kết với các tổ chức khác

nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh

nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ người

lao động trình độ cao và có môi trường khuyến khích người lao động sáng tạo.

- Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng qua điện

thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là những cách thức giúp doanh nghiệp

phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả. Do đó các doanh nghiệp phải tập trung vào

cách thức bao gói sản phẩm và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn.

1.2.5.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

Các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách

hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng

cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng

dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để

tận dụng hết các phân đoạn thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp còn mở rộng tối đa

thị phần cho sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi

nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu.

Nâng cao Chất lượng

Nâng cao hiệu Quả các hoạt động

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sự khác biệt

Đổi mới

1.2.6 Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn cung cấp từ Lê Chí Hòa, Luận văn tốt nghiệp, 2007”

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp

ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh

mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy

trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người

mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Giá trị là mức

mà người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh

nghiệp chào bán các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao

hơn bình thường.

Lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động riêng biệt của

doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, hỗ trợ sản phẩm…mà

còn ở cả mối liên kết giữa các họat động với nhau, với các họat động của nhà cung

cấp và cả hoạt động của khách hàng.

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp làm được những việc mà đối

thủ khác không làm được. Lợi thế cạnh tranh cần thiết cho sự thành công và tồn tại

lâu dài của doanh nghiệp.

Theo Michael Porter, chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một

trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan

trọng, nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng lợi thế cạnh

tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục

và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó.

Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

1.2.7 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn cung cấp từ James Craig & Rober Grant, “Strategy Management”

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi

thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp

theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc

bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu

biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi

thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị. Lợi thế

cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước

những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ trong những

thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

1.3 Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

1.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực có giá trị tạo khách hàng là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc

điểm đó là: có giá trị(Valuable), hiếm(Rare), khó thay thế(Inimitable) và khó bị bắt

chước(Nonsubstituable), thường được gọi tắc là VRIN.

Nguồn lực doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Có thể chia ra thành hai

nhóm: hữu hình và vô hình.

- Nguồn lực hữu hình: bao gồm nguồn lực về tài chính(financial resources)

và vật chất hữu hình(physical resources). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và

khả năng vay vốn của doanh nghiệp.

Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh

nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, cơ sở hạ tầng, vị trí, kỹ

thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu

vào…

- Nguồn lực vô hình: bao gồm công nghệ, danh tiếng và nguồn nhân lực của

doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh,

sáng chế…Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về

dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà

cung cấp, ngân hàng, chính quyền,…Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ

năng, tính năng động, lòng trung thành của nhân viên,…

1.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực cần xây dựng và duy trì đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho

khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự

đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới

có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc(tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp

thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế

cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích

lũy và duy trì mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,

số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ

ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít

nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.3.3 Nguồn lực cốt lõi (Core Competencies)

Nguồn lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt

hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Nguồn lực đó

mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực cốt

lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào

thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán.

Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4

nguồn lực cốt lõi. Các nguồn lực cốt lõi phải khác biệt nhau.

Nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng được hiểu là những khả năng mà

doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn ba điều kiện là: năng

lực đó đem lại giá trị khách hàng ; năng lực đó các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt

chước; có thể vận dụng năng lực đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường

khác. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động

sản xuất kinh doanh.

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh.

Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra

được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản:

Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh

với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh

tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến

lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo

hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh

tranh này chính là sự tập hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng- sản

phẩm, thị trường và năng lực khác biệt.

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội

đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến

lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản

phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu

các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp nào

có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu xảy ra chiến

tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành

kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ chịu

đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi

có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí, song

doanh nghiệp có chi phí thấp nhất - ưu thế hiển nhiên - đóng vai trò quan trọng, là

người định giá sản phẩm. Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất đang

ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh

tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách

hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng hình thức mà các đối thủ cạnh tranh

không làm được. Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá “vượt

trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá

“vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo

chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có

chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị

trường chấp nhận.

Vấn đề chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa là khả năng

bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng

của sản phẩm bắt nguồn tự sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý. Mặt khác,

trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và

khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành với

nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. Mối đe dọa khác đối với chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì thế, doanh nghiệp

phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị

trường một cách tốt nhất.

1.4.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu

cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua các yếu tố vật lý, đối

tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương

thức: chí phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến

lược chí phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm

đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ớ

mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc doanh nghiệp theo con đường khác biệt hóa

hay chi phí thấp.

Lợi thế của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sản phẩm hay dịch vụ độc

đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Do bản chất của

chiến lược tập trung, doanh nghiệp có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ

khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường

mà mình phục vụ. Ngoài ra, tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho

phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt

hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn, so với doanh nghiệp thực hiện

chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng. Tuy nhiên, do sản xuất với quy mô nhỏ,

doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao. Hơn nữa, để

cũng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh

tranh. Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. Một khó khăn

khác là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi

công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng thay đổi. Khác với doanh nghiệp theo chiến

lược khác biệt hóa trên diện rộng, do đặc điểm tập trung, doanh nghiệp không thể

thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn.

Cuối cùng, một khi tạo được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh

nghiệp theo chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trên diện rộng cũng có thể

trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm ngay chính thị trường mục tiêu của

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung. Do đó, doanh nghiệp cần luôn cũng cố

và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.

1.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh gía sang

cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các

doanh nghiệp có sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa. Khi

những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh

nghiệp đều hoạt động như vậy. Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp thấy

rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi

hỏi về thời gian. Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách

hàng đòi hỏi. Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện

cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường

thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những doanh nghiệp có thể phát triển, sản xuất và

phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới

có thể tồn tại.

Theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh tạo cho doanh nghiệp rất nhiều lợi thế.

- Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp tránh được những cạnh tranh đối đầu

khi nó luôn bỏ lại các nhà cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển sản phẩm mới.

- Thứ hai, khi doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh nhạy và kịp thời

những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ có được một giá cao hơn.

- Thứ ba, việc doanh nghiệp đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng sẽ

khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng nhanh và điều này tạo ra một hệ thống

hợp tác năng động.

- Thứ tư, những doanh nghiệp phản ứng nhanh là những người dẫn đầu trong

sáng tạo và phát triển các sản phẩm mới nên nó luôn đi trước các sản phẩm thay thế

và không sợ những người xâm nhập mới.

- Thứ năm, phản ứng nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn thời gian tạo ra và

phân phối các sản phẩm, dịch vụ và điều này làm giảm chi phí đáng kể.

Các chiến lược cạnh tranh đã trình bày được xem như là những cách thức

chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành. Những chiến lược này

bảo vệ doanh nghiệp trước các áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong

giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống sự xâm nhập từ bên ngoài.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công: hoặc không thể phát

triển năng lực khác biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt hóa vào tay đối thủ, hoặc do

thị trường thay đổi,…cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh tranh. Do vậy, điều quan

trọng không chỉ là chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng mà còn là có chiến lược đầu

tư thích hợp nhằm duy trì và giữ vững lợi thế cạnh tranh.

Như vậy, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh với sự hội nhập kinh tế quốc

tế ngày càng sâu rộng thì việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu để làm hài lòng khách

hàng là một triết lý mới mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn chiến thắng hoặc chí ít là

tồn tại được trong cạnh tranh cũng phải vận dụng. Vậy làm thế nào để tìm ra các

yếu tố tạo giá trị khách hàng, tìm ra được đâu là điểm mạnh và điểm yếu trong

nguồn lực của doanh nghiệp để có thể cũng cố, xây dựng, nâng cao nhằm tạo lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp mình là một vấn đề lớn đặt ra cho tất cả các doanh

nghiệp.

1.5 Sơ lược giới thiệu về mô hình kinh doanh.

1.5.1 Khái niệm bán sỉ

Bán sỉ hay còn gọi là bán buôn là các hoạt động liên quan đến bán hàng hóa

và dịch vụ cho những người mua hàng để bán lẻ hoặc để sử dụng cho kinh doanh.

Nhà bán buôn là những công ty mà hoạt động của họ chủ yếu liên quan đến hoạt

động bán buôn. Nhà bán buôn mua hàng chủ yếu từ các nhà sản xuất và bán hàng

chủ yếu cho các nhà bán lẻ, người tiêu dùng công nghiệp và những nhà bán buôn

khác.

Có thể chia nhà bán buôn thành 3 loại chính sau:

- Nhà bán buôn có quyền sở hữu hàng hóa : là công ty sở hữu độc lập và có

quyền sở hữu hàng hóa mà công ty đó mua bán.

- Môi giới và đại lý: Môi giới là nhà bán buôn không có quyền sở hữu hàng

hóa và có nhiệm vụ đưa người bán và người mua gặp nhau và giúp đỡ họ trong quá

trình đàm phán. Đại lý là nhà bán buôn đại diện cho người mua hoặc người bán trên

cơ sở tương đối thường xuyên và lâu dài. Đại lý cũng không có quyền sở hữu hàng

hóa mua bán và chỉ thực hiện một số nhiệm vụ trong dây chuyền phân phối hàng

hóa và dịch vụ.

- Chi nhánh và văn phòng bán hàng của nhà sản xuất : tự tiến hành các hoạt

động bán buôn chứ không thông qua các nhà bán buôn độc lập khác.

Ngày nay, hệ thống bán buôn ngày càng đối mặt với những thách thức to lớn.

Các nhà bán lẻ và người tiêu dùng bao giờ cũng muốn mua hàng hóa và dịch vụ với

giá rẻ và không muốn mua qua nhà bán buôn nếu họ không tạo thêm được những

giá trị gia tăng có ý nghĩa. Bởi vậy, về lâu về dài, để tồn tại các nhà bán buôn phải

không ngừng cải thiện dịch vụ và giảm chi phí họat động, đồng thời phải tạo thêm

giá trị gia tăng cho sản phẩm bằng cách tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của cả

hệ thống phân phối.

1.5.2 Khái niệm bán lẻ

Từ lâu người ta biết đến hoạt động bán lẻ là tất cả những hoạt động liên quan

đến việc bán các sản phẩm vật chất và các dịch vụ trực tiếp cho người sử dụng cuối

cùng, đáp ứng nhu cầu cá nhân, gia đình và các tổ chức… Bán lẻ là lĩnh vực kinh

doanh phổ biến, phát triển từ lâu đời, cung cấp nhiều loại sản phẩm – cả hữu hình

lẫn vô hình (các loại dịch vụ) cho người tiêu dùng ở khắp mọi nơi từ thành thị đến

nông thôn.

Kinh tế càng phát triển, hoạt động bán lẻ càng được thực hiện dưới nhiều

hình thức khác nhau, có thể tiến hành trực tiếp qua người bán, qua điện thoại, thư

từ, catalogue, máy bán hàng tự động, qua mạng internet… Sản phẩm bán lẻ cho

người sử dụng cuối cùng đa dạng từ các mặt hàng tiêu dùng thông thường cho cá

nhân, gia đình, tổ chức không kinh doanh đến các dịch vụ như: pháp lý, tư vấn, kế

toán, y tế, đào tạo, bảo hiểm, ăn uống, khách sạn, vui chơi, giải trí, sửa chữa, cắt

tóc, thẩm mỹ, vận chuyển hành khách và hàng hóa… Bán lẻ được tiến hành tại cửa

hàng hoặc không qua cửa hàng, người bán lẻ có thể là người bán chuyên nghiệp

hoặc chuyên nghiệp và sử dụng linh hoạt các hình thức bán lẻ để phục vụ tốt nhất

nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng khắp nơi.

Ngày nay, bán lẻ hàng tiêu dùng gặp cạnh tranh rất mạnh mẽ ở từng quốc

gia, thị trường, cạnh tranh diễn ra giữa các công ty trong nước với nhau, cạnh tranh

giữa các công ty bán lẻ trong nước với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia phát triển rất

nhanh chóng khắp thế giới. Chẳng hạn ở Việt Nam, bên cạnh các hình thức bán lẻ

truyền thống có từ lâu đời, xuất hiện các hình thức bán lẻ mới từ các tập đoàn bán lẻ

quốc tế đang phát triển mạng lưới khá nhanh trên thị trường Việt Nam (ở các phân

khúc thị trường có thu nhập khá và cao tại các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội,

Đà Nẵng…). Các công ty này hướng đến thu hút người tiêu dùng trong nước có thu

nhập ổn định và cao, khách du lịch từ các nước đến Việt Nam, người nước ngoài

làm việc tại nước ta…Để cạnh tranh với các công ty trong nước và các công ty đa

quốc gia cùng lĩnh vực kinh doanh, họ cung cấp nhiều dịch vụ sau bán hàng để thu

hút khách hàng mục tiêu, bán lẻ được tiến hành theo nhiều hình thức như bán lẻ trực

diện cho người tiêu dùng, bán lẻ qua điện thoại, qua mạng internet, qua catalogue…

Tóm tắt chương 1

Các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào quá trình toàn cầu hóa, đương

nhiên phải chấp nhận cái được và những cái mất. Dĩ nhiên không phải chỉ có vậy

mà điều quan trọng là phải làm sao có được vị trí xứng đáng trong cuộc chơi. Để đạt

được mục tiêu này, đây thực sự là một cuộc cạnh tranh lớn. Để hội nhập thành công,

không có cách nào khác doanh nghiệp cần phải biết khai thác triệt để những lợi thế

của mình và khắc phục những điểm yếu tồn tại trong doanh nghiệp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình, để thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình.

Là những Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree ( gọi tắt là An Nam

Group), được thành lập tại Việt Nam từ năm 2000. Đến nay An Nam Group cũng có

những thế mạnh nhất định về vốn, thương hiệu, khả năng quản lý, nhân sự …Tuy

nhiên, việc khai thác những thế mạnh này trong môi trường kinh doanh có sự cạnh

tranh khốc liệt của nhiều nhà cung cấp trong nước. An Nam Group đạt hiệu quả như

thế nào, chúng ta sẽ nghiên cứu năng lực cạnh tranh của An Nam Group tại Việt

Nam trên thị trường kinh doanh thực phẩm ở chương sau.

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về ngành thực phẩm tại Việt Nam

Tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam và việc tăng đầu tư vào các ngành

thực phẩm, đồ uống cũng góp phần khuyến khích tăng tiêu thụ thực phẩm. Tuy

nhiên, trong ngắn hạn, giá cả thực phẩm sẽ vẫn ở mức thấp, và người tiêu dùng bậc

trung ở Việt Nam sống ở vùng nông thôn chỉ đủ điều kiện tiêu thụ các loại thực

phẩm và đồ uống thiết yếu. Việc mở rộng ngành chế biến thực phẩm cũng giúp tăng

mức tiêu thụ thực phẩm theo đầu người và cung cấp sản phẩm để bán tại các cửa

hàng với mức giá cạnh tranh. Nói chung, việc tăng mức tiêu thụ thực phẩm phụ

thuộc vào khả năng chính phủ khuyến khích tiêu dùng ở nông thôn và việc các nhà

bán lẻ tìm được mô hình kích thích nhu cầu tiêu dùng.

Bên cạnh đó, do cuộc sống bận rộn cùng với lối sống hiện đại ở các thành

phố lớn dẫn đến nhu cầu về các loại thực phẩm chế biến sẵn ngày càng gia tăng.

Người tiêu dùng ngày nay đang có xu hướng quan tâm và nhận thức tốt hơn về

nguồn gốc và vệ sinh an toàn thực phẩm nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Việc

lo lắng cho sức khỏe cũng sẽ khuyến khích người tiêu dùng mua thực phẩm chế

biến nhiều hơn là sử dụng đồ tươi sống. Ngày nay, người lao động ở các thành phố

đang có xu hướng ít đi ăn nhà hàng hơn mà thay vào đó họ lựa chọn những loại thực

phẩm đóng hộp và chế biến sẵn để tiết kiệm chi phí sinh hoạt và thời gian. Nhờ vậy,

mà việc đầu tư mạnh mẽ cả trong và ngoài nước cho ngành này làm tăng doanh số

bán hàng nhiều hơn.

2.2 Nhu cầu về thị trường thực phẩm

Nhìn chung nhu cầu về chất lượng thực phẩm trên thị trường Việt Nam ngày

càng tăng. Đó là do nền kinh tế Việt Nam trong năm năm trở lại đây phát triển rất

tốt. Tỷ lệ tăng trưởng GDP bình quân khoảng 8%, đứng thứ 2 Châu Á chỉ sau Trung

Quốc. Đời sống con người ngày càng tăng cao – do đó người dân Việt Nam không

còn quan tâm đến những nhu cầu cơ bản là “ăn no, mặc ấm” như ngày xưa. Mà đa

N N

phần họ lại chú trọng đến việc “ăn ngon, mặc đẹp” và họ cũng bắt đầu quan tâm đến

sức khỏe của mình nhiều hơn. Cụ thể là quan tâm đến chất lượng thực phẩm như thế

nào để họ có thể nấu một bữa ăn ngon và an toàn vệ sinh cho gia đình. Như vậy,

nhờ đó mà ngành thực phẩm cũng phát triển. Cao hơn nữa đó là chất lượng cuộc

sống của người dân cũng được nâng lên đáng kể. Rõ ràng, số lượng người dân ngày

càng quan tâm đến sức khỏe của họ càng nhiều thông qua việc họ biết chọn lựa và

sử dụng các sản phẩm, hàng hóa có chất lượng, uy tín. Điều này khiến cho ngành

cung cấp dịch vụ cũng phát triển theo.Tất nhiên, khi các ngành này phát triển thì

kéo theo nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ đòi hỏi sử dụng sản phẩm chất lượng

cao. Do đó, nhu cầu về thực phẩm và dịch vụ cũng sẽ tăng lên tương ứng.

Dưới đây là tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005-

2010 và dự báo giai đoạn 2011- 2014

Bảng 2.1: Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn 2005- 2010

Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Chỉ tiêu

Tiêu dùng thực phẩm (tỉ USD) 9.93 11.23 12.75 14.6 14.35 14.68

Tiêu dùng thực phẩm bình 119.3 133.1 148.9 168.3 163.1 164.6 quân theo đầu người (USD)

Tổng tăng trưởng tiêu dùng 6.36 7.74 14.61 13.12 13.49 14.58 thực phẩm (%)

Tăng trưởng tiêu dùng thực 13 11.51 11.9 13 4.92 6.29 phẩmbình quân đầu người(%)

19.44 18.94 18.31 16.23 15.51 14.92 Tiêu thụ thực phẩm (%GDP)

“Nguồn cung cấp từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

N N

Hình 2.1: Tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai

đoạn 2005- 2010

“Nguồn cung cấp từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

Bảng 2.2: Dự báo tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt Nam giai đoạn

2011- 2014

Năm 2011 2012 2013 2014 Chỉ tiêu

16.75 19.13 21.75 24.75 Tiêu dùng thực phẩm (tỉ USD)

Tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu 185.3 208.8 234.3 263.1 người (USD)

14.19 11.16 10.62 10.58 Tổng tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm (%)

Tăng trưởng lượng tiêu dùng thực 12.66 9.68 9.17 9.09 phẩmbình quân đầu người (%)

15.14 15.1 14.91 14.8 Tiêu thụ thực phẩm (%GDP)

“Nguồn cung cấp từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

Hình 2.2 Dự báo tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai

đoạn 2011- 2014

“Nguồn cung cấp từ Tổng Cục Thống Kê Việt Nam”

Theo dự báo của Tổ chức Giám sát Kinh doanh Quốc tế (BMI), tổng mức

tiêu dùng thực phẩm ở các thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2011-2014 sẽ tăng.

Tuy nhiên tính theo GDP thì mức tiêu dùng thực phẩm có thể sẽ giảm nhẹ từ

15,14% (năm 2011) xuống 14,8% (năm 2014). Điều này cho thấy thu nhập của

người dân tăng nhưng ở mức tương đối chậm. Nền kinh tế phát triển cộng với dòng

vốn đầu tư vào các ngành thực phẩm, đồ uống và công nghiệp bán lẻ tăng sẽ là tiền

đề thúc đẩy tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm. Trong ngắn hạn, giá cả các mặt hàng

thực phẩm dự báo vẫn ở mức thấp. Tuy nhiên mức giá thấp mà các nhà bán lẻ áp

dụng hiện này vẫn cao hơn rất nhiều so với khả năng tài chính của người tiêu dùng

trung bình ở nông thôn.

Với đà tăng trưởng kinh tế trung bình đạt 7,5% /năm trong suốt 10 năm qua,

lực lượng tầng lớp trung lưu ngày càng tăng tại Việt Nam kéo theo nhu cầu tiêu

dùng về ẩm thực tăng lên nhanh chóng. Tất nhiên, nền kinh tế Việt Nam cũng bị

ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu nhưng chính phủ Việt Nam đã tìm ra các giải

pháp phù hợp giúp nền kinh tế duy trì ổn định. Gần đây BMI đã có đánh giá lạc

quan hơn về mức tăng trưởng của Việt Nam đạt 4,4% so với dự báo ban đầu là

2,9%. Việt Nam sẽ trở về quỹ đạo tăng trưởng vào năm 2011 do đặc điểm hiện nay

của Việt nam là dân số trẻ và mật độ tăng cao nên Việt Nam trở thành một thị

trường tiêu thụ tiềm năng về các sản phẩm đồ uống và thực phẩm có thương hiệu

trong trung hạn.

Từ năm 2014, tăng cường đầu tư vào nông nghiệp sẽ giúp cải thiện mức sống

của người dân ở vùng ngoại ô. Trong những năm gần đây, nhờ chính sách đầu tư

hiệu quả của Chính phủ vào lĩnh vực nông nghiệp nên sản lượng ngành này tăng đã

giúp tăng trưởng GDP của Việt Nam đứng thứ hai Châu Á, chỉ sau Trung Quốc.

Tuy nhiên, các ngành chế biến trong nước cũng cần phải được quan tâm cải thiện

hơn nữa nhằm góp phần giúp ngành nông nghiệp đạt được những thành công và

tiềm năng hơn nữa. Điều này sẽ dẫn đến áp lực giảm nhập khẩu một số mặt hàng xa

xỉ như sôcôla, từ đó giúp nền kinh tế Việt Nam giảm nguy cơ thâm hụt tài khoản

vãng lai.

Việc mở rộng quy mô ngành công nghiệp bán lẻ đang diễn ra mạnh mẽ sẽ

kéo theo mức tiêu thụ thực phẩm bình quân theo đầu người tăng cũng như cạnh

tranh về giá tại các đại lý. Như vậy, tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm phụ thuộc vào

khả năng khai thác sức mua ở vùng nông thôn của chính phủ cũng như khả năng thu

hút sự quan tâm của người tiêu dùng từ các nhà bán lẻ hiện đại cộng với yếu tố

quyết định sức mua là giá cả.

Theo BMI dự báo thì cán cân thương mại thực phẩm và đồ uống của Việt

Nam sẽ vẫn duy trì đà tăng trưởng tốt cho đến năm 2014. Nhập khẩu dự báo sẽ tăng

52,9% cho đến năm 2014. Về lâu dài, quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng cùng

với ảnh hưởng từ phương Tây ngày càng nhiều sẽ dẫn đến nhu cầu nhập khẩu tăng

cao. Tuy nhiên, lối sống hiện đại ngày càng bận rộn và lợi nhuận từ những mặt hàng

có thương hiệu tăng lại dẫn đến sự tăng trưởng trong ngành công nghiệp chế biến

thực phẩm. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà sản xuất trong nước buộc phải nhập

khẩu các nguyên liệu thô cần thiết. Cho đến năm 2014, với những nỗ lực nhằm thu

hút các nhà đầu tư nước ngoài, Chính phủ hy vọng đầu tư cho thương mại sẽ tăng

cao kỷ lục, khi đó các nhà sản xuất trong nước sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của

người tiêu dùng.

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Các Doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple

Tree tại Việt Nam

2.3.1 Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree

Hình 2.3 Logo của Tập đoàn Apple Tree

“ Nguồn cung cấp từ Tập đoàn Apple Tree”

Apple Tree là một Tập đoàn của Pháp được thành lập vào năm 1993. Đang

hoạt động tại chín lãnh thổ như: Vietnam, Cambodia, Thailand, Laos, Myanmar,

India, France, Japan, Indonesia, có hơn 2.500 nhân viên. Kinh doanh trên đa lĩnh

vực: du lịch - khách sạn - nhà hàng; bất động sản - xây dựng; nhập khẩu - phân

phối; bán lẻ các mặt hàng cao cấp.

Tại Việt Nam, nhiều Công ty con của Tập đoàn Apple Tree được gọi là An

Nam Group đã xây dựng được tên tuổi và thương hiệu, trong đó có: Exotissimo

Travel, The Ware house, Yver Rocher Spa, La Résidence Hotel,The Press Club, An

Nam Fine Food... Mỗi lĩnh vực đều có các công ty con hoạt động độc lập với nhau

và đã tạo nên thương hiệu. Những thương hiệu đó đều được nhiều người biết đến

nhưng không phải ai cũng biết đến thương hiệu Apple Tree đằng sau những công ty

này.

Mặc dù vậy, các công ty vẫn hoạt động trên cơ sở có sự hỗ trợ lẫn nhau rất

tích cực. Đây cũng chính là một trong những nhân tố cho thành công của tập đoàn

Apple Tree cho đến nay.

Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả tạo nên sự thành công có lẽ chính là sự

yêu mến, coi trọng và tin tưởng đất nước Việt Nam của chủ đầu tư.

Apple Tree hết sức coi trọng các cơ hội mà tập đoàn đang có tại Việt Nam,

nhưng đồng thời hoạt động của Apple Tree cũng đang tạo ra những cơ hội cho

những con người nơi đây. Đó không chỉ đơn thuần là việc có được một việc làm,

mà còn là việc được đào tạo về khả năng ngôn ngữ, kỹ năng kinh doanh, giao tiếp

và hơn cả là sự trưởng thành của mỗi người ở khía cạnh cá nhân và nghề nghiệp.

Bởi vậy, nhân tố con người luôn được Apple Tree chú trọng.

Hình 2.4 Logo Các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam

“Nguồn cung cấp từ Tập đoàn Apple Tree”

Bảng 2.3: Doanh số bán hàng của Tập đoàn Apple Tree tại các quốc gia năm

2008 -2010

Đơn vị tính: Triệu USD

2008 2009 2010 STT Năm Quốc gia

36,1 41,7 49,9 01 France( Pháp)

22,4 25,9 33,6 02 Japan( Nhật)

17,3 21,5 25,7 03 Việt Nam

13,6 15,7 20,4 04 India( Ấn Độ)

9,7 10,9 14,5 05 Myanmar

9,9 11,8 14,3 06 Indonesia

4,3 5,1 6,4 07 Thailand

3,9 4,3 5,8 08 Cambodia

3,6 4,2 5,4 09 Laos

176 Tổng cộng 120,8 141,1

“Nguồn cung cấp từ Tập đoàn Apple Tree”

Nhìn chung, doanh số bán hàng của Tập đoàn Apple Tree tăng đều theo từng

năm.Tính theo 5 quốc gia đứng đầu bảng doanh số bán hàng cao nhất trong Tập

đoàn năm 2010. Đầu tiên là Pháp với 49.9 triệu USD , kế đến là Nhật với 33.6 triệu

USD, Việt Nam đứng thứ 3 với 25,7 triệu USD, đứng thứ 4 là Ấn Độ với 20,4 triệu

USDvà đứng thứ 5 là Myanma với 14,5 triệu USD. Tuy doanh số bán hàng của Việt

Nam đứng thứ ba trong Tập đoàn sau Pháp và Nhật nhưng Việt Nam cũng đã khẳng

định được khả năng phát triển tốt hơn so với các quốc gia cùng khu vực Châu Á và

khiến bạn bè trong khu vực Châu Á ngạc nhiên về sự phát triển nhanh chóng của

mình.

2.3.2 Sơ lược về Các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt

Nam(An Nam Group)

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung đi sâu vào phân tích vào ba

Doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đó là:

(cid:2) Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam (An Nam Finefood)

Tên giao dịch: Annam Finefood

Trụ sở: 322 Điện Biên Phủ, Phường 22, Quận Bình Thạnh (cid:2) Cửa hàng Thực Phẩm Cao Cấp(An Nam Gourmet Market)

Tên giao dịch: Annam Gourmet.

Trụ sở: 16- 18 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1. (cid:2) Cửa hàng Rượu Cao Cấp(An Nam The Warehouse)

Tên giao dịch:Annam Warehouse.

Trụ sở: 178 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận 1.

An Nam Fine Food, An Nam Gourmet Market và An Nam Warehouse được

gọi chung là An Nam Group, là một trong những nhà nhập khẩu thực phẩm, bia,

rượu vang lớn nhất tại Việt Nam.

Annam Group có địa bàn hoạt động trải rộng khắp cả nước. Có nhiều chi

nhánh đặt tại các thành phố lớn của Việt Nam như: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và

Huế. Hiện nay, An Nam Group đã có bảy cửa hàng trong hệ thống của An Nam

Gourmet và An Nam Warehose, trong đó có 05 cửa hàng tại TP. HCM và 02 cửa

hàng tại Hà Nội.

Với đội ngũ hơn 500 nhân viên được bố trí trải dài từ Nam chí Bắc, có trình

độ, kiến thức chuyên môn thuộc các lĩnh vực khác nhau sẵn sàng đáp ứng mọi yêu

cầu chính đáng của khách hàng. An Nam Group hoạt động dưới các loại hình dịch

vụ như:

• Nhà Nhập Khẩu với cơ sở hạ tầng kho trung chuyển và giao nhận cấp cao

• Nhà Phân Phối với đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp

• Nhà Bán Lẻ với những ngành hàng chất lượng cao.

Annam Group không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng của sản phẩm để

nhằm thỏa măn mọi nhu cầu cao nhất của khách hàng. Hàng năm, đều có các đoàn

kiểm tra cấp Nhà nước thực hiện kiểm tra sản phẩm tại Công ty như : Sở Y tế, Sở

Khoa học – Công nghệ và môi trường, Tổng cục Tiêu chuẩn và Đo lường chất

lượng theo định kỳ 1 năm/ 1 lần. Khi hàng hóa nhập về đến cảng. Đối với thực

phẩm, Annam Group còn chủ động đưa hàng hóa đến các cơ quan giám định như

Trung tâm 3, Viện Pasteur để kiểm tra các chỉ tiêu như vi sinh, hóa lý trước khi

nhập về kho.

2.3.3 Mô hình hoạt động của An Nam Group.

(cid:2) Tầm nhìn và mục tiêu

“An Nam Group là nhà cung cấp các sản phẩm về thực phẩm được cho là tốt

nhất”. Điều này được đánh giá qua các kết quả tài chính so sánh với các đối thủ

cạnh tranh. Sự thỏa mãn của các đối tác bên trong, bên ngoài và qua cuộc khảo sát

đối với các chuyên gia, nhà phân phối và với khách hàng.

An Nam Group là một bộ phận không thể thiếu của Tập đoàn Apple Tree.

Họ là một bộ phận cấu thành trong các doanh mục kinh doanh có lợi của Tập đoàn

Apple Tree để sao cho Tập đoàn Apple Tree ngày càng phát triển mạnh hơn nữa và

có thể sánh với các Tập đoàn lớn trên Thế giới.

(cid:2) Mô hình hoạt động

Trong mô hình hoạt động bao gồm yếu tố mang đến thành công và yếu tố

khác biệt hóa. Đạt được yếu tố thành công là cần thiết nếu vị trí cạnh tranh của An

Nam Group được khẳng định chiếm ưu thế hơn so với các đối thủ. Các yếu tố khác

biệt bao gồm mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng, cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ.

Việc thiết lập cấu trúc nội bộ hiệu quả nhất cũng rất cần thiết. Đó không chỉ

là việc tổ chức hợp lý các quy trình toàn cầu, mà còn đảm bảo việc đưa ra những

quyết định nhanh chóng và trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, nếu không bố trí đúng

người, đúng việc thì sẽ không bao giờ thành công. Do đó việc củng cố cách hành xử

và thái độ của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng.

(cid:2) Nguyên tắc kinh doanh của An Nam Group

• Mục tiêu:

Mục tiêu của An Nam Group là tham gia một cách có hiệu quả, có trách nhiệm

và có lợi cho ngành kinh doanh thực phẩm và tham gia vào việc tìm kiếm và phát

triển những nguồn năng lượng khác. An Nam Group theo đuổi những tiêu chuẩn

cao trong việc thực hiện công việc của mình và nhắm đến việc duy trì một vị trí lâu

dài trong các môi trường cạnh tranh tương ứng.

• Các giá trị của An Nam Group:

Các nhân viên của An Nam Group chia sẻ những giá trị cốt lõi – đó là sự trung

thực, liêm chính và tôn trọng con người. An Nam Group tin chắc vào tầm quan

trọng cơ bản của sự tin cậy, cởi mở, tinh thần đồng đội, tính chuyên nghiệp và niềm

tự hào đối với mọi công việc mà An Nam Group làm.

Để thực hiện một phần các Nguyên Tắc Kinh Doanh, An Nam Group cam kết

đóng góp vào quá trình phát triển bền vững. Điều này đòi hỏi An Nam Group phải

giữ được sự cân bằng giữa các quyền lợi trước mắt và lâu dài, phối hợp các mối

quan tâm về kinh tế, môi trường và xã hội trong khi đưa ra các quyết định kinh

doanh.

• Trách nhiệm:

An Nam Group thừa nhận có trách nhiệm trong bốn lĩnh vực sau đây:

- Đối với khách hàng:

Tranh thủ và duy trì khách hàng bằng việc phát triển và cung ứng các sản phẩm và

các dịch vụ có giá trị về mặt giá cả, chất lượng, an toàn, bảo vệ môi trường và

thương mại cần thiết.

- Đối với nhân viên:

Tôn trọng nhân quyền của mọi nhân viên, đảm bảo cho họ những điều kiện làm

việc tốt và an toàn, điều kiện hợp đồng với chế độ đãi ngộ cao; thúc đẩy sự phát

triển và sử dụng tối ưu tài năng con người và cơ hội tuyển dụng đồng đều; khuyến

khích sự tham gia của nhân viên vào việc đề ra kế hoạch phương hướng cho công

việc và vào sự áp dụng những nguyên tắc này trong công ty. Thành công về thương

mại được thừa nhận là tùy thuộc nơi đóng góp hết mình của mọi nhân viên.

- Đối với doanh nghiệp có liên hệ:

Theo đuổi mối quan hệ thuận lợi cho cả hai bên với nhà cung cấp hoặc đối tác liên

doanh và trong quá trình đó thúc đẩy sự áp dụng những nguyên tắc này.

- Đối với xã hội:

Tiến hành công việc kinh doanh với tư cách là thành viên có trách nhiệm đối với

xã hội. Tuân thủ các luật lệ áp dụng tại các nước sở tại, biểu lộ sự hỗ trợ những

nhân quyền cơ bản phù hợp với trách nhiệm chính đáng của doanh nghiệp và quan

tâm đúng mức đến các tiêu chuẩn về sức khỏe, an toàn và môi trường theo đúng lời

cam kết của mình về việc đóng góp vào sự phát triển lâu dài.

Bốn lĩnh vực trách nhiệm nói trên được xem là không thể tách rời nhau. Do đó,

nhiệm vụ của Ban Giám Đốc là liên tục đánh giá các ưu tiên và thực hiện tốt nhất

các trách nhiệm của mình trên cơ sở đánh giá đó.

• Các nguyên tắc kinh doanh:

Nguyên tắc 1: Kinh tế

Lợi nhuận là điều cơ bản trong công việc thực hiện các trách nhiệm này và là

điều kiện để được tồn tại trong nền kinh doanh. Đó là một thước đo của tính hiệu

quả và giá trị của các sản phẩm và dịch vụ của An Nam Group theo mắt khách

hàng. Đó cũng là điều quan trọng trong việc phân bổ đúng đắn các nguồn nhân lực

và tài chính của tập đoàn, là điều cần thiết để hổ trợ cho việc đầu tư liên tục cần có

nhằm phát triển và sản xuất các sản phẩm năng lượng trong tương lai đáp ứng các

yêu cầu của người tiêu dùng. Không có lợi nhuận và một cơ sở tài chính mạnh thì

không thể hoàn thành các trách nhiệm đã nói sơ lược ở trên.

An Nam Group hoạt động trong rất nhiều môi trường xã hội, chính trị và

kinh tế khác nhau, tuy nhiên, nói chung, An Nam Group tin tưởng là lợi ích của

cộng đồng có thể được phục vụ hiệu quả nhất bởi một nền kinh tế thị trường.

Các tiêu chuẩn được dùng khi quyết định đầu tư, chủ yếu mang tính kinh tế

nhưng cũng có xét đến các mặt xã hội và môi trường và sự đánh giá về mức an toàn

của dự án đầu tư.

Nguyên tắc 2: Cạnh tranh

An Nam Group ủng hộ hoạt động kinh doanh tự do và mong muốn được

cạnh tranh một cách công bằng, hợp đạo đức trong khuôn khổ luật pháp về cạnh

tranh; An Nam Group sẽ không ngăn cản người khác cạnh tranh tự do với mình.

Nguyên tắc 3: Sự liêm chính trong kinh doanh

An Nam Group chú trọng đến tính ngay thẳng, liêm chính và công bằng

trong mọi lĩnh vực kinh doanh của mình và cũng mong chờ những điều này trong

các quan hệ với nhà cung ứng của mình. Sự đề nghị hay gạ gẫm trực tiếp hoặc gián

tiếp đưa tiền và nhận hối lộ dưới bất cứ hình thức nào đề không được chấp nhận.

Mọi nhân viên được yêu cầu tránh các xung đột quyền lợi giữa các hoạt động tài

chính cá nhân với phần trách nhiệm của họ trong việc thực hiện công việc của công

ty. Tất cả các giao dịch thay mặt cho một công ty nào của An Nam Group cũng đều

phải được thể hiện đúng đắn trong các sổ sách của công ty theo đúng các thủ tục đã

có và chịu sự kiểm toán.

Nguyên tắc 4: Các hoạt động chính trị

An Nam Group luôn hành động một cách có trách nhiệm với xã hội trong

khuôn khổ luật pháp quốc gia hiện hữu trong khi theo đuổi những mục tiêu thương

mại chính đáng của mình. Chủ trương của An Nam Group là không chi tiền cho các

đảng phái, tổ chức chính trị hoặc các đại diện đảng phái, tổ chức này. Tuy nhiên, An

Nam Group có quyền và trách nhiệm hợp pháp trong việc nói ra những vấn đề có

ảnh hưởng đến lợi ích của công ty, của nhân viên, khách hàng và những vấn đề có

ảnh hưởng đến cộng đồng khi công ty có khả năng góp phần cải thiện.

Nếu nhân viên của An Nam Group, với tư cách cá nhân, muốn tham gia vào

các hoạt động cá nhân trong cộng đồng, gồm việc tham gia bầu cử vào các chức vụ

công cộng, thì công ty sẽ tạo cơ hội để họ có thể đạt được ý nguyện nếu phù hợp với

đặc điểm hoàn cảnh tại chỗ.

Nguyên tắc 5: Sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường

Kiên định với sự cam kết đóng góp vào việc phát triển kinh tế lâu dài, An

Nam Group theo đuổi xây dựng một phương thức hữu ý đối với việc quản lý sức

khỏe, an toàn và môi trường, nhằm đạt mục đích cải tiến liên tục trong quá trình

thực hiện.

Vì đó An Nam Group quản lý những vấn đề này như bất kỳ hoạt đông cơ bản

quan trọng nào khác trong việc kinh doanh, xác định mục tiêu cải tiến cụ thể, đánh

giá và báo cáo tình hình mức thực hiện các mục tiêu này.

Nguyên tắc 6: Các cộng đồng địa phương.

Đóng góp quan trọng nhất mà các công ty có thể đưa lại cho sự tiến bộ xã hội

và vật chất của các nước sở tại là việc thực hiện hiệu quả các hoạt động kinh doanh

cơ bản. Ngoài ra, An Nam Group cũng có sự quan tâm tích cực đến các vấn đề xã

hội có thể không trực tiếp liên quan đến việc kinh doanh. Các cơ hội để tham gia –

chẳng hạn các chương trình cộng đồng giáo dục hoặc trao tặng, sẽ khác nhau tùy

vào quy mô của công ty, tính cách xã hội sở tại, và phạm vi hoạt động dành cho

sáng kiến tư nhân.

Nguyên tắc 7: Thông tin và hợp tác

An Nam Group nhận thức rằng vì tính cách quan trọng của các hoạt động mà

mình tham gia và tác động của các hoạt động này đối với các nền kinh tế quốc gia

và các cá nhân, cần có một hệ thống thông tin công khai. Trong hướng đó An Nam

Group có những chương trình thông tin toàn diện và cung cấp đầy đủ các thông tin

liên quan đến các hoạt động của mình cho các bên quan tâm chính đáng mặc dù

cũng phải xem xét kỹ càng về mức độ bảo mật của công việc kinh doanh và phí tổn

của hệ thống thông tin.

Nguyên tắc 8: Chấp hành luật pháp

An Nam Group luôn chấp hành mọi điều luật và quy định hiện hành của nhà

nước ban ra.

2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của An Nam Group

Bộ máy quản lý của An Nam Group được tổ chức theo mô h́ nh trực tuyến

bao gồm các pḥng ban với các chức năng và nhiệm vụ khác nhau dưới sự chỉ đạo

trực tiếp của Giám đốc công ty. Cơ cấu tổ chức của An Nam Group được thể hiện

cụ thể ở sơ đồ sau:

GIÁM ĐỐC

T.PHÒNG MARKETING

T.PHÒNG NHÂN SỰ

T.PHÒNG K. DOANH

T.PHÒNG KẾ TOÁN

T.PHÒNG DVỤ KH

T.PHÒNG MUA/H CẦN

NV MUA HÀNG

QUẢN LÝ KHO

NV NHÂN SỰ

NV K. DOANH

NV KẾ TOÁN

NV DVỤ KH

NV MARKETING

BỘ PHẬN NHÂP KHO

BỘ PHẬN XUẤT KHO

NV G.HÀNG

2.3.4.1 Sơ đồ tổ chức của An Nam Group

Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức của An Nam Group

“Nguồn cung cấp từ An Nam Group”

2.3.4.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

- Giám đốc: là người trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.

- Phòng tổ chức nhân sự:

+ Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện cơ cấu

nhân lực, cơ cấu quản lý phù hợp với hoạt động của công ty trong từng thời kì.

+ Xác định nhu cầu đào tạo, tuyển dụng và bố trí cán bộ, nhân viên. Lựa chọn

các tiêu chuẩn, phương pháp tuyển chọn phù hợp.

+ Giải quyết các thủ tục về tuyển dụng, bổ nhiệm, bãi miễn thôi việc, nghỉ hưu,

khen thưởng, kỷ luật và các chế độ bảo hiểm .

- Phòng kinh doanh:

+ Xử lý đặt hàng từ các đại lý.

+ Quản lý bán hàng theo vùng. Dịch vụ sau bán hàng.

Phòng Kế toán:

+ Chỉ đạo công tác thống kê, thực hiện công tác kế toán và tài chính, sử dụng tốt

tài sản, tiền vốn.

+ Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, cung cấp kịp thời những thông

tin cần thiết cho Giám đốc, các phòng nghiệp vụ để xây dựng kế hoạch kinh doanh.

- Phòng dịch vụ khách hàng:

- Giải đáp và xử lý các dịch vụ sau bán hàng.

- Phòng Marketing:

+ Phát triển thị trường mới. Phát triển kinh doanh.

+ Thiết kế mẫu mã bao bì, phân tích đánh giá thị trường.

+ Xúc tiến thương mại, quảng cáo bán hàng.

- Phòng mua hàng:

+ Theo dõi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng để ước lượng số lượng hàng hóa

cần phải nhập về trong năm.

- Bộ phận kho:

+ Chịu trách nhiệm về số lượng hàng hóa nhập, xuất kho.

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của An Nam Group

2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh

An Nam Group hoạt động kinh doanh thực phẩm tại Việt Nam từ năm 2000.

Sản phẩm của An Nam Group phần lớn là những thương hiệu nhập khẩu có uy tín,

chất lượng của các nước trên thế giới trên thế giới. Sự xuất hiện của một số đối thủ

cạnh tranh đã gây không ít khó khăn cho An Nam Group. Tuy nhiên, với phương

châm “tập trung vào khách hàng”, nghĩa là quan tâm, chú ý đến nhu cầu của khách

hàng nhiều hơn, làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn với các sản phẩm và dịch

vụ của An Nam Group và cảm thấy việc quan hệ, hợp tác kinh doanh với An Nam

Group rất dễ dàng và thuận lợi. An Nam Group đã nhận được sự ủng hộ của nhiều

khách hàng hơn.

Hiện nay, An Nam Group cung cấp mặt hàng thực phẩm và thức uống trên

thị trường gồm những nhóm sản phẩm chính như: Mì Spagetti, Socola Lint, Dầu

Oliu Latino Bella, Bánh Pepperide Farm, Kẹo Haribo, Sốt Tabasco, Nước tương

Kikkoman, Sirô Teisseire, Bia ChiMay & Duvel, Rượu vang Allan Scott & Baron

Philip…Ngoài ra còn rất nhiều sản phẩm khác nhưng vì nhu cầu trên thị trường tiêu

thụ tại Việt Nam không cao nên An Nam Group chỉ tập trung phát triển một số sản

phẩm lợi thế của mình. Khách hàng chính của An Nam Group là các hệ thống siêu

thị, nhà hàng, khách sạn, quán bar…Doanh số bán hàng của An Nam Group ngày

càng tăng.

2.4.2 Quy trình bán hàng của An Nam Group

Khách Hàng

Đơn Hàng Hóa Đơn Nhân Viên giao hàng

Phòng Kế toán

Hợp Đồng

Phiếu xuất kho Bộ phận kho

Hình 2.6 Sơ đồ quy trình bán hàng của An Nam Group

“Nguồn cung cấp từ An Nam Group”

Đặc thù của ngành phân phối, bán lẻ là quản lý nhiều loại hàng hóa khác

nhau, nhiều cửa hàng, nhiều nghiệp vụ (kế hoạch nhập hàng, xuất hàng, giao hàng,

thu chi tài chính, đổi – trả lại sản phẩm…), nên nhu cầu ứng dụng phần mềm là rất

bức thiết. Hơn nữa, kể từ khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn vào WTO, rất nhiều tập

đoàn bán lẻ đã đến Việt Nam. Khi đó, cạnh tranh càng gay gắt nên việc ứng dụng

phần mềm vào hoạt động kinh doanh để tăng sức cạnh tranh là cần thiết. Nhằm mục

đích nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý toàn diện của công ty. Do đó,

ban giám đốc của An Nam Group đã quyết định đầu tư sử dụng phần mềm Dynamic

Axapta để giúp máy tính tự động hoá các tác nghiệp của đội ngũ nhân viên một

cách thống nhất. • Quy trình bán hàng của An Nam Group

- Soạn thảo hợp đồng: sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng, bộ phận bán hàng sẽ

theo dõi các chi tiết của đơn hàng đó như: điều kiện đặt hàng (chẳng hạn hạn mức

bán chịu), khối lượng và giá trị của đơn hàng, ngày đặt hàng, ngày thoả thuận giao

hàng, ngày giao hàng thực tế và đồng thời soạn thảo hợp đồng kinh tế đối với những

đơn hàng được cho là hợp lệ.

- Chuẩn bị hóa đơn chứng từ, lập báo cáo: phòng kế toán sẽ theo dõi các vấn đề

liên quan đến giảm giá hàng bán và các loại chiết khấu khác nhau như chiết khấu

thương mại, chiết khấu bán hàng và chiết khấu thanh toán, sau đó xuất hóa đơn tài

chính và hạch toán các thuế liên quan đến bán hàng như thuế giá trị giá tăng đầu ra

khi nhập dữ liệu về đơn hàng hay giao dịch bán hàng. Để tổng kết số liệu, vào cuối

ngày phòng kế toán lập các báo cáo bán hàng khác nhau dựa trên các dữ liệu như

chủng loại doanh thu, doanh thu theo khách hàng, doanh thu theo vị trí địa lý, doanh

thu theo nhân viên bán hàng, doanh thu theo sản phẩm, giá bán theo sản phẩm và

qua các thời kỳ, hàng bán bị trả lại, các sản phẩm giao cho khách hàng trong ngày,

tháng, v.v….

- Xử lý đơn hàng: bộ phận kho sẽ nhận được các thông tin của đơn hàng được

cập nhật từ phòng bán hàng thông qua phần mềm. Sau khi kiểm tra số lượng hàng

tồn kho đáp ứng được với đơn hàng, thủ kho sẽ chuẩn bị hàng hóa, xuất phiếu xuất

kho và chuyển đơn hàng đó xuống cho nhân viên giao hàng để sắp xếp và giao cho

khách hàng như theo thỏa thuận.

Bảng 2.4: Thị phần của các công ty trên thị trường TP.HCM năm 2007 – 2010

Đơn vị tính: %

Năm 2007 2008 2009 2010

20 24 31 AnNam Group 22

Good Food 18 19 21 17

Classis Fine Food 20 21 24 23

Cty Hương Thủy 23 24 15 21

Khác 19 12 9 17

“Nguồn cung cấp từ An Nam Group”

Song song với doanh số bán tăng, thị phần của An Nam Group tăng lên từ

6% vào lúc mới hoạt động đến 31% vào cuối năm 2010. An Nam Group cũng đang

nổ lực hết sức để giữ thị phần này bởi vì ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Một số công ty đã đưa hàng kém chất lượng vào Việt Nam, bán với giá rất thấp.

Cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Để giữ được khách hàng cũng như

giữ được thị phần, An Nam Group buộc phải điều chỉnh lại giá bán. Điều này làm

ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của An Nam Group.

2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2008-2010)

Bảng 2.5: Báo cáo doanh số bán hàng của An Nam Group năm 2008-2010

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Chỉ tiêu

e r a

i

N A

d o o F

e s u o h

e n F N A

t e m r u o G

W N A

e r a W N A

W N A

Doanh số bán

hàng (triệu

6,32

1,86

3,96

6,92

2,10

4,10

9,92

2,56

5,77

USD)

Số lượng

khách hàng

3.161

1.109

1.878

3.931

1.422

2.631

5.250

1.965

3.968

(người)

“ Nguồn cung cấp từ Bộ phận bán hàng của An Nam Group”

Trong 3 năm (từ năm 2008 đến 2010), An Nam Group đã không ngừng

nâng cao và phát triển về số lượng khách hàng tham gia và doanh số bán hàng. Số

lượng khách hàng và doanh số bán hàng năm sau luôn tăng so với năm trước. Đó là do

công ty đã khéo léo tuyển chọn và thu hút những nhân viên có tiềm năng quản lý,

nhiệt huyết với nghề hay đang là thủ lĩnh của những công ty cạnh tranh trong ngành

về với công ty mình. Tất cả mọi người đều hài lòng với cách trả lương, thưởng hợp

lí theo từng cấp bậc của công ty, đảm bảo cho người trưởng nhóm luôn được hưởng

phần thưởng trong toàn mạng lưới do mình phát triển hoạt động riêng.

Bảng 2.6: Bảng so sánh giá bán các loại sản phẩm tiêu biểu năm 2008- 2010

Giá bán

Một số nhãn

Giá bán

Sản phẩm đại diện

Năm

STT

hiệu nhập khẩu

Năm

2009-

độc quyền

2008

2010

Pasta SPAGHETTINI - (250gr)

27.000

31.000

MÌ BARILLA

Pasta SPAGHETTINI - (500gr)

44.000

50.600

Latino Bella Extra Virgin (250ml)

79.000

90.000

DẦU LATINO

BELLA

Latino Bella Extra Virgin (500ml)

125.000 143.700

Haagen Dazs Strawberry Pint 473ml

210.000 241.500

KEM HAGEEN

DAZ

Haagen Dazs Strawberry Pint 250ml

86.000

99.000

Kikkoman Soy Sauce Fancy 1L

133.000 152.900

NƯỚC TƯƠNG

KIKKOMAN

Kikkoman Soy Sauce Fancy 1.6L

177.000 203.500

Tabasco Sauce Pepper (150ml)

100.000 115.000

SỐT TABASCO

Tabasco Sauce Pepper (350ml)

200.000 230.000

Lindt Choco Lindola Milk (220gr)

344.000 395.000

SOCOLA

LINDT

Lindt Choco Lindola Milk (350gr)

516.000 593.400

Pate DUCK Pate Canard (180gr)

69.000

79.500

PATE ROYAL

Pate DUCK Pate Canard (250gr)

92.000 105.500

“ Nguồn cung cấp từ Bộ phận bán hàng của An Nam Group”

Tuy nhiên, qua tình hình kinh doanh năm 2009 của công ty, nhận thấy số

lượng khách hàng có chiều hướng tăng lên nhưng doanh số không vượt hơn bao

nhiêu so với năm 2008. Tất cả đều do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn

cầu, tỷ lệ lạm phát tại Việt Nam tăng cao, chi phí vận chuyển hàng hóa tăng đã làm

giá các loại sản phẩm tăng trung bình 15%/1 sản phẩm, làm giảm lượng tiêu dùng

đáng kể. Nhưng đến năm 2010, doanh số bán của An Nam Group tiến triển tốt hơn

nhờ vào chính sách giảm giá hàng bán và áp dụng các chương trình khuyến mãi kèm

theo.

2.4.4 Khả năng cạnh tranh của Annam Group tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Dựa vào kết quả nghiên cứu thu thập từ bảng câu hỏi đối với các đối tượng là

các chuyên viên trong tập đoàn, các nhà phân phối cùng các khách hàng đã và đang

sử dụng sản phẩm của Annam Group, có thể nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của Annam Group tại thị trường Thành phố Hồ Chí

Minh. Đó là các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, được

đánh giá theo ý kiến của những người trong và ngoài công ty. Đây là cơ sở để xây

dựng và hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận

hình ảnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Từ đó

giúp công ty đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp trong điều kiện hiện nay.

Qua các sơ đồ, ma trận này đã đánh giá được phần nào khả năng phản ứng của công

ty đối với môi trường kinh doanh, khả năng phản ứng của công ty đối với môi

trường kinh doanh, khả năng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành,

khả năng đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, cách thức và hiệu

quả quản lý trong nội bộ, góp phần lượng hóa khả năng cạnh tranh của Annam

Group tại thị trường TP. HCM.

2.4.5 Khả năng phản ứng của công ty đối với môi trường kinh doanh.

2.4.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix)

Các yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ

của công ty

(cid:2) Những điểm mạnh:

- Hoạt động kinh doanh từ năm 2000 cho đến nay, với mục tiêu và nguyên tắc

kinh doanh rõ ràng, sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng được mong đợi của đa số

khách hàng. An Nam Group đã tạo được uy tín và thị phần khá tốt tại Việt Nam nói

chung và TP.HCM nói riêng.

- An Nam Group có lợi thế cạnh tranh do được nhập khẩu độc quyền hơn 100

mặt hàng có thương hiệu trên thế giới.

- Các sản phẩm của An Nam Group luôn được quảng cáo trên các tạp chí. Nhờ

đó mà người tiêu dùng biết đến sản phẩm của An Nam Group nhiều hơn.

- Tốc độ phát triển mạng lưới khá tốt, số lượng nhân viên bán hàng năm sau tăng

hơn năm trước. Đa số đều được tập huấn kỹ nên khả năng am hiểu về khách hàng và

thị trường khá tốt.

- Khi mới thành lập, An Nam Group thuê văn phòng tại ðýờng Hồ Tùng Mậu,

Q1.Tầng trệt dùng làm cửa hàng kinh doanh bán lẻ, còn tầng 1 tận dụng làm văn

phòng. Sau hơn 10 năm hoạt động, tài chính công ty mạnh, quyết tâm đầu tư phát

triển mạng lưới kinh doanh bằng cách An Nam Group đã xây dựng mới được văn

phòng chính thức vào cuối năm 2009 với cơ sở hạ tầng hiện đại, quy mô rộng lớn

hơn so với văn phòng trước đó được thuê khi mới thành lập. (cid:2) Những điểm yếu quan trọng cần khắc phục:

- Văn hóa tổ chức của An Nam Group chưa được xây dựng rõ nét.

- Giá sản phẩm của An Nam Group còn cao hơn so với một vài đối thủ cạnh

tranh.

- Kho hàng của An Nam Group khá xa so với trung tâm thành phố nên quá trình

giao nhận hàng hóa gặp nhiều khó khăn.

- Do phải tuyển dụng nhiều nhân viên vào nhiều vị trí nên trình độ và khả năng

không đồng đều rất khó cho công tác đào tạo và tập huấn.

- Bị động về lượng hàng cung ứng khi sức cầu tăng hoặc giảm đột biến.

Từ những phân tích trên, qua trao đổi, tham khảo ý kiến các chuyên gia và khách

hàng dựa vào kết quả điều tra từ bảng phỏng vấn, có thể xây dựng được ma trận IFE

đánh giá các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix)

Mức độ

Điểm có

Các yếu tố bên trong

Điểm

STT

quan trọng

trọng số

Công ty đã xây dựng được tên tuổi uy tín và

0,10

0,42

có thị phần khá tốt tại Việt Nam.

Có lợi thế cạnh tranh do nhập khẩu độc

quyền hơn 100 nhãn hiệu uy tín, có chất

0,10

0,30

lượng

03 Sản phẩm luôn được quảng cáo rộng rãi.

0,12

0,49

Mạng lưới nhà phân phối phát triển ổn định,

0,11

0,45

am hiểu khách hàng và thị trường.

05 Khả năng về tài chính lớn.

0,10

0,39

06 Văn hóa tổ chức chưa xây dựng rõ nét.

0,10

0,20

Giá nhiều sản phẩm còn cao hơn so với đối

0,09

thủ cạnh tranh.

Quá trình thanh toán và giao nhận hàng còn

0,09

0,18

gặp nhiều khó khăn.

Trình độ, năng lực của nhân viên không

đồng đều gây khó khăn trong công tác tập

0,09

0,18

huấn bán hàng.

Bị động về hàng cung ứng khi sức cầu tăng

0,09

hoặc giảm đột biến.

Tổng cộng

1,00

2,79

“Nguồn từ kết quả phân tích từ bảng hỏi điều tra phỏng vấn trực tiếp”

Nhận xét

Tổng điểm có trọng số là 2,79 cho thấy An Nam Group có vị trí chiến lược

nội bộ tương đối khá(Mức trung bình là 2.5). An Nam Group đã biết tận dụng

những điểm mạnh của mình như: sản phẩm luôn được quảng cáo rộng rãi; chất

lượng hàng nhập khẩu từ nước ngoài được nhà nước cấp phép bảo đảm tiêu chuẩn

quốc tế; đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng; chiếm thị phần khá lớn tại

Việt Nam. Bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh, An Nam Group còn phải có

hướng khắc phục những yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như: giá

nhiều sản phẩm còn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; quá trình giao nhận hàng còn

gặp nhiều khó khăn; sự thiếu hụt hàng hóa khi nhu cầu tăng đột biến

Các vấn đề trên đòi hỏi An Nam Group phải có những giải pháp hoàn thiện

để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao sức cạnh tranh từ nội bộ

công ty.

2.4.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)

Các yếu tố bên ngoài bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty

và ngành kinh doanh. (cid:2) Cơ hội

- Nhờ vào những chính sách mở cửa trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới của

Chính phủ. Việt nam có thể giao thương với các nước trên thế giới và cũng từ đó đã

khơi dậy sức cạnh tranh mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước.

- Bên cạnh với môi trường chính trị ổn định thì Việt Nam có những điều kiện tự

nhiên thuận lợi cho việc phát triển kinh tế: khí hậu, đất đai, không nằm trên vành

đai núi lửa, động đất của khu vực…

- Ngày nay, khi thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam tăng lên đã kéo

theo nhu cầu vui chơi, giải trí, chăm sóc gia đình …. Tăng lên không ngừng. Ngày

xưa việc “ăn no, mặc ấm” đối với người dân là đủ, trong giai đoạn đất nước phát

triển về mọi mặt như hiên nay thì “ăn ngon, mặc đẹp” mới đáp ứng được nhu cầu

của người dân. Đây chính là cơ hội kinh doanh hấp dẫn cho các công ty trong và

ngoài nước.

- Khoa học công nghệ trong giai đọan này đã phát triển vượt bậc, liên tục cho ra

đời những sản phẩm mới, chất lượng cao… nhằm đáp ứng tối đa từng sở thích của

khách hàng. Công ty nào có khả năng đầu tư đối mới công nghệ tạo ra sản phẩm

độc đáo thì công ty đó sẽ có cơ hội giành lấy thị trường và niềm tin của khách hàng

nhiều hơn. Chính vì lẽ đó, Annam Group luôn tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng

và chuyên nhập khẩu các mặt hàng mới có chất lượng để đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của người tiêu dùng.

- Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển đáp ứng nhu cầu giải

quyết việc làm, tăng thu nhập cho người dân.

(cid:2) Đe dọa

- Sản phẩm của An Nam Group là hàng hóa nhập khẩu, phải qua rất nhiều thủ tục

hải quan, nhập hàng tại cảng Sài Gòn (lượng hàng lưu kho chờ giải quyết xuất hay

nhập khẩu rất lớn, gây ùn tắc, không thể thông hàng kịp lúc), hàng hóa bị đánh thuế

nhập khẩu…làm chi phí tăng cao, ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ cung cấp hàng cho

thị trường trong nước.

- Nhu cầu và xu hướng tiêu dùng thay đổi nhanh chóng làm công ty rất khó nắm

bắt và đáp ứng.

- Dù đã có những quy định của Pháp Luật về hoạt động kinh doanh an toàn thực

phẩm nhưng vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp, nhà phân phối của Việt Nam thiếu

hiểu biết, chạy theo lợi nhuận trước mắt, bất chấp sức khỏe người tiêu dùng đã bán

những mặt hàng kém chất lượng gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người dân.

- Hiện nay, An Nam Group vừa phải chống lại áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực

tiếp và tiềm ẩn cùng ngành, cùng loại hình kinh doanh và các đối thủ cùng ngành

nhưng khác loại hình kinh doanh. Thị trường trở nên chật chội hơn trong tương lai

là điều không tránh khỏi và vấn đề đặt ra là doanh nghiệp làm thế nào để tồn tại và

giữ được thị phần?

- Khâu kiểm tra chất lượng các sản phẩm bán ra tại thị trường Việt Nam của các

cơ quan quản lý còn khá lỏng lẻo, phương tiện lạc hậu thiếu chính xác đã tạo điều

kiện cho sản phẩm kém chất lượng tung ra thị trường với giá cả chênh lệch rất nhiều

so với giá trị thật. Chúng được công khai cạnh tranh với hàng hóa có chất lượng thật

sự, gây nhầm lẫn, ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng.

Qua trao đổi, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và khách hàng dựa trên bảng

phỏng vấn đã giúp xây dựng nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ảnh

hưởng đến họat động kinh doanh của An Nam Group tại thị trường TP. HCM.

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE Matrix)

Điểm có

Mức độ quan

Các yếu tố bên ngoài

STT

Điểm

trọng

trọng số

Chính sách mở cửa của nhà nước giúp Việt nam

0,10

0,42

có thể giao thương với các nước trên thế giới.

Môi trường chính trị ổn định, vị trí địa lý thuận

lợi thu hút các doanh nghiệp nước ngoài vào

0,11

0,34

Việt Nam đầu tư.

Thị trường đầy tiềm năng do nhu cầu người dân

0,10

0,30

ngày càng cao.

Khoa học công nghệ tiên tiến liên tục cho ra đời

0,10

0,30

nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng

Đáp ứng nhu cầu giải quyết việc làm, tăng thu

0,12

0,48

nhập cho người dân.

Thủ tục hải quan phức tạp, thuế nhập khẩu cao,

lưu hàng tại cảng lâu, ảnh hưởng đến quá trình

0,09

0,18

bán hàng.

Không nắm bắt kịp xu hướng và nhu cầu tiêu

0,10

0,19

dùng.

Nhiều doanh nghiệp vì lợi nhuận trước mắt bất

0,09

0,17

chấp luật pháp, cạnh tranh không lành mạnh.

Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm của cơ

quan nhà nước còn lỏng lẻo tạo điều kiện cho

0,08

0,24

phản phẩm kém chất lượng phát triển.

10 Áp lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.

0,11

0,22

Tổng cộng

1,00

2,84

“Nguồn từ kết quả phân tích từ bảng hỏi điều tra phỏng vấn trực tiếp”

”

Nhận xét

Tổng điểm có trọng số là 2.84 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả

năng phản ứng của An Nam Group trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài khá

tốt.Các chính sách và chiến lược hiện tại đã giúp cho An Nam Group có nhiều cơ

hội như: Thị trường đầy tiềm năng do nhu cầu người dân ngày càng tăng cao; khoa

học ngày càng tiên tiến luôn cho ra đời nhiều sản phẩm mới có chất lượng; giải

quyết nhu cầu việc làm cho người dân trong tình hình kinh tế khó khăn…Tuy nhiên,

còn một số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến sự thành công mà An Nam Group

chưa phản ứng tốt như: nhiều doanh nghiệp trên thị trường tung ra hàng giả, kém

chất lượng gây mất niềm tin của khách hàng làm giảm lượng khách hàng; áp lực

cạnh tranh ngày càng gay gắt từ những đối thủ trực tiếp và tiềm ẩn…

Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, An Nam Group cần phải chú ý đến

những yếu tố nêu trên.

2.4.6 Khả năng cạnh tranh của An Nam Group với các đối thủ cùng ngành

Sau khi phân tích khả năng phản ứng của công ty với môi trường kinh doanh,

để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty một cách toàn diện hơn, cần xem xét vị

thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, tiềm ẩn và tìm hiểu những

An Nam Group

Good Food

Classis Fine food Cty Hương Thủy

Khác

2006

2007

2008

2009

2010

nguy cơ từ các sản phẩm thay thế.

Hình 2.7: Biểu đồ so sánh thị phần của các Công ty nhập khẩu và kinh doanh

thực phẩm trên thị trường TP.HCM năm 2006 - 2010

“Nguồn cung cấp từ Báo cáo kinh doanh của An Nam Group”

Hiện nay, tại Việt Nam có ba doanh nghiệp, họ được cho là một trong những

nhà nhập khẩu lớn và có uy tín về mặt hàng thực phẩm. Chuyên nhập khẩu trực tiếp

các mặt hàng thực phẩm cao cấp từ các nước trên thế giới và phân phối cho các hệ

thống siêu thị, nhà hàng, khách sạn theo hai hình thức là bán sỉ và bán lẻ. Đó là

Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam(Annam Group), Công ty TNHH Thực Phẩm

Tốt Lành(Good Food), Công ty Thức Ăn Ngon Cổ Điển(Classic Fine Food). Ngoài

ra, còn có các nhà cung cấp nhỏ như Công ty TNHH Hương Thủy, Công ty Đại Tân

Việt…, chủ yếu là nhập khẩu thực phẩm từ Taiwan, China, Korea…Trong trường

hợp giá thực phẩm trên thị trường Việt Nam biến động mạnh và cao hơn giá thế giới

thì các nhà cung cấp nhỏ này sẽ nhập khẩu từ Taiwan, China, Korea với giá rẻ

nhưng chất lượng kém hơn. Thị phần của các nhà cung cấp này không đáng kể

nhưng cũng ảnh hưởng đến khả năng cung ứng của thị trường.

Good Food kinh doanh theo hình thức bán sỉ. Còn Annam Group và Classic

fine Food phân phối hàng hóa hàng hóa đến tay người tiêu dùng theo cả hai hình

thức bán sỉ và bán lẻ.

Annam Group có thuận lợi là được nhập khẩu độc quyền hàng trăm nhãn

hiệu thực phẩm cao cấp của các Nước trên thế giới với các cửa hàng bán lẻ được mở

tại các vị trí trung tâm Thành Phố nên khi so sánh thị phần tại Thành Phố HCM với

các đối thủ kinh doanh cùng ngành trong thì An Nam Group chiếm thị phần cao

nhất. Một số công ty Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc đang thâm nhập vào thị

trường Việt Nam thông qua các công ty thương mại tại Việt Nam. Họ đang thăm dò

trước khi đầu tư ồ ạt vào Việt Nam. Để giành được thị phần, họ bán giá rất hấp dẫn.

Annam Group không thể bán giá thấp như họ vì chất lượng hàng nhập khẩu của

Annam Group tốt hơn nhiều so với các công ty này. Tuy nhiên, Annam Group vẫn

tự hào vì có thế mạnh và chiếm thị phần cao trong việc phân phối hàng hóa cho

nhiều khách hàng lớn trong cả hệ thống siêu thị, nhà hàng, khách sạn.

Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của An Nam Group

Classic Fine

An Nam

Good Food

Group

Food

Mức độ

Các yếu tố thành

quan

STT

Điểm

công

trọng

Hạng

quan

Hạng

quan

Hạng

quan

trọng

Uy tín thương hiệu,

0,11

0,42

0,32

thị phần

Am hiểu về

thị

0,11

0,45

0,34

0,45

trường và khách hàng

Khả năng tài chính

0,10

0,29

0,19

mạnh

Tốc độ phát triển và

0,10

0,29

0,19

quản lý mạng lưới

Quản lý chất lượng

0,10

0,19

0,29

0,19

sản phẩm

Sức hấp dẫn từ những

trang quảng cáo trên

0,12

0,50

0,37

báo và những chương

trình khuyến mãi

07 Giá cả sản phẩm

0,09

0,28

0,38

Dịch vụ đối với

0,10

0,30

0,20

khách hàng

09 Văn hóa tổ chức

0,09

0,18

0,27

Chính sách bảo vệ

0,08

0,17

0,25

quyền

lợi của nhân

viên

Tổng cộng

1,00

3,07

3,03

2,82

“Nguồn từ kết quả phân tích từ bảng hỏi điều tra phỏng vấn trực tiếp”

Nhận xét

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy An Nam Group có điểm

trọng số 3,07 hơn hẳn so với Classic Fine Food là 3,03 và Good Food là 2,82. Mặc

dù về quản lý chất lượng và giá sản phẩm của An Nam Group còn thua kém Classic

Fine Food và Good Food. Nhưng cùng với những điểm mạnh của mình như đã có

thương hiệu uy tín và chiếm thị phần cao trên thị trường, có khả năng tài chính

mạnh, áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn; sẵn sàng đầu tư vào các hệ

thống phân phối và bán lẻ để phục vụ khách hàng. Nhờ vào những thế mạnh trên,

An Nam Group luôn chiếm được nhiều ưu thế và đã tạo ra vị thế cạnh tranh vững

chắc trên thị trường TP.HCM.

An Nam Group đã cố gắng phát huy tối đa ưu thế của mình trên thị trường

TP.HCM và hạn chế các điểm yếu bằng mọi cách: giá sản phẩm tuy cao hơn với các

công ty cùng ngành nhưng hàng tháng An Nam Group luôn có chương trình giảm

giá ở các mặt hàng được ưa chuộng; tổ chức thường xuyên các chương trình có đơn

hàng từ 500.000đ trở lên sẽ được nhận ngay các quà tặng kèm theo như phiếu mua

hàng trị giá 50.000đ tại các hệ thống siêu thị Co-op mark, Big C và Maximark…

Nhằm đáp ứng thị hiếu và xu hướng tiêu dùng. Các sản phẩm mới của An

Nam Group luôn được cập nhật quảng cáo trên các chuyên đề, báo, tạp chí… tất cả

là để duy trì vị thế dẫn đầu của An Nam Group trên thị trường.

2.4.7 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Với mỗi loại sản phẩm mới, An Nam Group luôn có chương trình giới thiệu

sản phẩm với khách hàng thông qua việc cho khách hàng dùng thử sản phẩm tại các

hệ thống siêu thị và các trung tâm giải trí…Điều này đã làm cho khách hàng yên

tâm về chất lượng sản phẩm mà họ lựa chọn. Bên cạnh công dụng ghi bằng tiếng

của nhà sản xuất. Ngoài ra, sản phẩm của công ty còn ghi rõ thêm công dụng trên

tem phụ nguồn gốc xuất xứ, ngày sản xuất, hạn sử dụng bằng tiếng Việt trên bao bì

sản phẩm để giúp cho khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm mà họ đang sử dụng.

2.4.8 Khả năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ doanh nghiệp.

Trong trường hợp công ty cần tuyển dụng nhân sự. Trước khi đăng quảng

cáo tuyển dụng trên các báo, An Nam Group luôn ưu tiên nhận những hồ sơ mà

nhân viên trong công ty giới thiệu. Nếu những hồ sơ đó đạt yêu cầu qua những lần

phỏng vấn thì nhân viên giới thiệu sẽ được hưởng 10% một lần trên mức lương mà

hồ sơ đó vào làm việc.

Hàng tháng, Ban giám đốc công ty luôn đề ra chỉ tiêu bán hàng cho phòng

kinh doanh.Trưởng phòng kinh doanh sẽ căn cứ vào chỉ tiêu trên và phân chia cho

từng nhóm nhân viên bán hàng theo từng khu vực. Bên cạnh việc được thưởng phần

trăm theo doanh số bán hàng khi đạt được chỉ tiêu và tìm kiếm được những khách

hàng mới. Để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, ban giám đốc công ty

còn xét thưởng tiền chuyên cần cho nhân viên các phòng ban vào mỗi tháng.

Để tạo điều kiện làm việc cho nhân viên, An Nam Group đã mua và sử dụng

phần mềm Dynamic Axapta. Nhờ có sự hỗ trợ của phần mềm nên giúp tốc độ làm

việc của nhân viên xử lý số liệu nhanh, chính xác và có hiệu quả nhiều hơn như: sau

khi nhận đơn hàng từ nhân viên bán hàng, bộ phận bán hàng được sự hỗ trợ của

phần mềm sẽ nhập liệu bán hàng nhằm xử lý và mã hóa các số liệu liên quan đến

đơn hàng và chuyển thẳng đến kho và đơn hàng sẽ được chuyển đi vào ngày hôm

sau. Bộ phận kiểm kho và giao hàng đều được kết nối trực tiếp với các phòng ban

tại văn phòng ở TP.HCM. Các nhân viên ở công ty đều là những người được huấn

luyện về sức chịu đựng áp lực cao trong công việc; khả năng xử lý công việc nhanh,

nhất là trong những mùa cao điểm như: các ngày Lễ, Tết và khi có chương trình

khuyến mãi.

Với phương châm” Khách hàng là thượng đế” nên khách hàng luôn được tiếp

đón niềm nở khi họ đến các hệ thống cửa hàng bán lẻ của An Nam Group.

Luôn có nhân viên hướng dẫn nhiệt tình và giới thiệu sản phẩm tại các kệ

trưng bày hàng.

An Nam Group đã phát triển mạng lưới với tốc độ khá tốt. Tính đến nay, sau

10 năm hoạt động An Nam Group đã có chi nhánh hoạt động tại Hà Nội, Đà Nẵng

và Huế. An Nam Group luôn xem khách hàng như những người bạn thân thiết, luôn

chia sẻ ý kiến về sản phẩm, tư vấn cho khách hàng đúng loại sản phẩm theo nhu cầu

của họ. Ngày nay, khách hàng không chỉ quan tâm đến uy tín, chất lượng sản phẩm

họ lựa chọn mà còn quan tâm đến phong cách, thái độ phục vụ của người bán hàng.

Chính vì thế bản thân nhân viên bán hàng phải tự trang bị cho mình nhiều kiến thức

về sản phẩm và kỹ năng giao tiếp để tạo cho khách hàng niềm tin, sự an tâm về sản

phẩm mà họ sử dụng. Điều này cho thấy khả năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ

doanh nghiệp cũng rất quan trọng.

2.5 Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

công ty trong thời gian qua.

2.5.1 Thuận lợi

- Chống được hiện tượng hàng gian, hàng giả vì sản phẩm được phân phối

trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

- Tạo ra một đội ngũ bán hàng hùng hậu, trải rộng khắp cả nước một cách

nhanh chóng và ổn định.

- Tạo sự cạnh tranh thúc đẩy ngành nghề phát triển, giải quyết việc làm cho

số đông người dân, kích thích tiêu dùng trong nhân dân, đóng góp, tăng cường đáng

kể ngân sách Nhà nước qua các loại thuế nhập khẩu, thuế doanh thu, thuế môn bài,

thuế thu nhập doanh nghiệp…

- Hệ thống cửa hàng của An Nam Group luôn đặt tại các vị trí trung tâm, rất

thuận lợi cho việc thu hút khách hàng.

2.5.2 Khó khăn

- Do sản phẩm của An Nam Group là hàng cao cấp nên đa số là để đáp ứng

khách hàng với thu nhập cao.

- Vào các dịp lễ Tết, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, hàng nhập về không kịp

dẫn đến tình trạng không có hàng giao làm mất uy tín với khách hàng. Đây là vấn

đề quan trọng cần phải giải quyết.

- Việc vận chuyển hàng hóa còn gặp nhiều khó khăn, không đảm bảo. Sản

phẩm dễ bị biến dạng trong quá trình vận chuyển do thời tiết khí hậu.

- Các phòng ban tại công ty chưa có liên kết chặt chẽ với nhau.

- Chưa có bộ phận kiểm tra hàng cận hạn sử dụng, nên phải chịu chi phí cao

về hàng cận hạn sử dụng bán chậm trả về từ các hệ thống siêu thị.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã cho ta thấy khái quát qúa trình hình thành và phát triển của An

Nam Group.

Ở chương này, tác giả đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động

kinh doanh và năng lực cạnh tranh của An Nam Group với những điểm mạnh, điểm

yếu, các cơ hội và đe dọa dựa trên sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và các

yếu tố bên ngoài. Do vậy, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sẽ thể hiện vai

trò của mình nhiều hơn.

Việc lượng hóa được khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua

cùng với việc nhận ra những thuận lợi và khó khăn trước mắt sẽ giúp An Nam

Group xây dựng được ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, làm

tiền đề cho việc xây dựng ma trận SWOT và từ đó có thể đưa ra những giải pháp

thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ vững vị thế và thị phần tại thị

trường Việt Nam.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của An Nam Group tại thị trường Việt

Nam đến năm 2020

3.1.1 Một số quan điểm cơ bản trong kinh doanh

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được

nâng lên một cách bền vững, tác giả xin đưa ra một số quan điểm cơ bản cho sự

phát triển của ngành kinh doanh thực phẩm như sau:

- Là doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là hiệu quả hoạt động kinh doanh và

lợi nhuận. Bên cạnh đó phải tích cực góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội

của đất nước và tạo điều kiện thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế thị trường theo

hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

- Phát huy tiềm năng lao động, thị trường tiêu thụ, vốn của doanh nghiệp và

trong nhân dân để thúc đẩy ngành thực phẩm phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế

cao nhất, góp phần tăng trưởng cho nền kinh tế nước nhà.

- Việc kinh doanh phải gắn với thị trường theo phương châm đa phương hóa

thị trường, xem việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước là điều kiện

sống còn của doanh nghiệp.

3.1.2 Định hướng phát triển của An Nam Group tại Việt Nam đến 2020.

Hiện nay, Việt nam đang có xu hướng phát triển với nhiều công ty kinh

doanh đủ loại hàng hóa. Các công ty này cũng đang dần nhận ra sức mạnh của

phương thức bán hàng thông qua các cửa hàng, đại lý và trung gian. Họ đã đầu tư

tập huấn cho nhân viên cách thức và các kỹ năng bán hàng nhằm tiếp cận thị trường

một cách thân thiện, am hiểu hơn và hứa hy vọng đem lại lợi nhuận cao hơn. Áp lực

cạnh tranh ngày càng tăng làm cho An Nam Group trong lĩnh vực kinh doanh xưa

kia ít đối thủ thì nay càng có nhiều đối thủ hơn. Làm sao để nâng cao khả năng cạnh

tranh, giữ vững thị phần và đồng thời tìm ra những thị trường mới là vấn đề hết sức

cấp thiết. Trong giai đoạn này, An Nam Group cũng đã đề ra một số định hướng

phát triển như sau :

- Tập đoàn Apple Tree đã chọn An Nam Group tại Việt Nam làm tâm điểm

phát triển thương hiệu của mình tại Châu Á. Ðiều này chứng minh qua kết quả kinh

doanh của An Nam Group trong những nãm qua. Apple Tree thừa nhận có ðýợc kết

quả nhý thế là nhờ vào tình hình chính trị an ninh của Việt Nam luôn ổn định, thu

nhập và nhu cầu tiêu dùng của người dân vẫn tăng… Để phát triển lâu dài và bền

vững tại Việt Nam, An Nam Group luôn định hướng các hoạt động là tuân thủ các

quy định của Pháp luật.

- An Nam Group đang nghiên cứu địa điểm và thủ tục xây dựng nhà máy tại

Việt Nam.Thay vì nhập khẩu 100% sản phẩm từ nhà cung cấp thì An Nam Group

chỉ nhập những nguyên liệu chính sau đó chế biến và đóng gói theo công thức của

nhà cung cấp và xuất bán ra thị trường. Điều này sẽ làm giá sản phẩm giảm rất

nhiều so với giá bán hiện nay do phải tính cả thuế nhập khẩuvà phí vận chuyển, tăng

khả năng cạnh tranh về giá và đảm bảo lượng hàng cung ứng cho tất cả các thị

trường, đảm bảo cho khách hàng về nguồn gốc sản phẩm.

- Ngoài các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng và Huế. An Nam Group dự kiến

sẽ mở thêm chi nhánh ở các tỉnh, thành phố trọng điểm khác của Việt Nam như: Hải

Phòng, Nha Trang, Cần Thơ… và tạo điều kiện thúc đẩy cho các đại lý tại các tỉnh

làm nhà phân phối cho An Nam Group để nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng

hóa dễ dàng đến các tuyến và ngày càng xâm nhập sâu vào các thị trường có tiềm

năng phát triển.

- Đầu tư và mở rộng kho bãi tại TP.HCM, trang bị trên 50% diện tích kho có

hệ thống làm lạnh và bổ sung thêm 3 xe đông lạnh để giao hàng.

- Tính đến năm 2010 An Nam Group đã chiếm được 31% thị phần so với các

đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Định hướng đến năm 2020, An Nam Group sẽ

chiếm hơn 50% thị phần tại Việt Nam, đạt doanh thu trên 10 triệu USD/năm và có

thương hiệu mạnh nhất, được tín nhiệm nhất tại thị trường Việt Nam về kinh doanh

và phân phối những mặt hàng thực phẩm nhập khẩu cao cấp.

3.2 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam.

Các định hướng trên cùng những phân tích về thuận lợi, khó khăn trong thời

gian qua của An Nam Group đã tạo nền tảng xây dựng các giải pháp nâng cao khả

năng cạnh tranh của An Nam Group tại thị trường Việt Nam nói chung và tại

TP.HCM nói riêng. Khả năng cạnh tranh của An Nam Group được tổng hợp từ

nhiều yếu tố, do đó giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh chính là những giải

pháp nâng cao hiệu quả các nhóm yếu tố đó.

3.2.1 Lập và phân tích ma trận SWOT

Trong chương 2 đã sử dụng các ma trận IFE, EFE để lượng hóa khả năng

phản ứng của An Nam Group trước môi trường kinh doanh hiện nay. Để nâng cao

khả năng này, cần xây dựng và phân tích ma trận tổng hợp từ các ma trận trên, từ đó

có thể lựa chọn được các chiến lược kinh doanh khả thi cho An Nam Group phát

triển đến năm 2020. Như thế việc triển khai các định hướng của công ty sẽ rõ ràng,

nhanh chóng và thiết thực hơn. Ma trận tổng hợp được chọn phân tích là ma trận

SWOT. Dựa trên ma trận SWOT này, cũng như thực trạng và mục tiêu đã được đề

ra đến năm 2020, tác giả xin đề xuất một số giải pháp trên từng lĩnh vực nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của An Nam Group như sau:

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT

*T: Đe dọa (Threatens)

*O: Cơ hội (Opportunities)

1. Chính sách mở cửa giúp

1. Thủ tục hải quan phức

Việt Nam có thể giao thương

tạp, thuế nhập khẩu cao, lưu

với các nước trên thế giới.

hàng tại cảng lâu, ảnh hưởng

2. Môi trường chính trị ổn định,

đến qua trình bán hàng.

vị trí địa lý thuận lợi thu hút

2. Không nắm bắt kịp xu

hướng và nhu cầu tiêu dùng.

các doanh nghiệp nước ngoài

vào Việt Nam đầu tư.

3. Nhiều doanh nghiệp vì lợi

SWOT

3. Thị trường tiềm năng do nhu

nhuận, bất chấp luật pháp,

cầu người dân ngày càng cao.

cạnh tranh không lành mạnh

4. Khoa học công nghệ tiên tiên

4. Công tác kiểm tra chất

liên tục cho ra đời nhiều sản

lượng sản phẩm của cơ quan

phẩm độc đáo, chất lượng.

nhà nước còn lỏng lẻo tạo

5. Đáp ứng nhu cầu giải quyết

điều kiện cho sản phẩm kém

việc làm, tăng thu nhập cho

chất lượng phát triển.

người dân.

5. Áp lực cạnh tranh với các

đối thủ cùng ngành.

*Chiến lược S/O (Sử dụng

*Chiến lược S/T (Sử dụng

*S:Điểmmạnh(Strengths)

điểm mạnh để tận dụng cơ hội)

điểm mạnh vượt qua đe

1. Công ty có uy tín và thị

dọa)

phần khá tốt.

- S1,2,3,4 + O1,2,3,4 Chiến lược

2. Có lợi thế nhập khẩu độc

thâm nhập thị trường

- S1,3,4,5 + T1,2,3,5 Chiến

quyền nhiều nhãn hiệu uy

lược phát triển mạng

- S2,3,4 + O1,3,4 Chiến lược đa

tin, có chất lượng.

lưới

dạng hóa sản phẩm

3. Áp dụng nhiều chương

- S2,3,4,5 + O1,2,3,4 Chiến lược

- S1,2,3,4,5 + T1,2,4,5 Chiến

trình khuyến mãi hấp dẫn.

khác biệt hóa sản phẩm

lược ổn định nguồn cung

4. Mạng lưới nhà phân phối

cấp

- S2,4,5 + O1,3,4 Chiến lược đổi

phát triển ổn định, am hiểu

mới công nghệ

khách hàng và thị trường.

5. Khả năng tài chính lớn.

*Chiến lược W/O (Hạn chế

*Chiến lược W/T (Tối

W:Điểm yếu(Weaknesses)

điểm yếu để tận dụng cơ hội)

thiểu hóa điểm yếu và

1. Văn hóa tổ chức chưa

được xây dựng rõ nét.

tránh khỏi đe dọa)

- W1,4 + O1,2,3,5 Chiến lược

2. Giá nhiều sản phẩm còn

đào tạo nguồn nhân lực

- W3,4,5+ T1,2,4,5 Chiến

lược

cao so với đối thủ cạnh

lược nghiên cứu

thị

- W2,5+O1,2,3,4 Chiến

tranh.

marketing để nâng

cao

trường

3. Qúa trình giao nhận còn

thương hiệu

gặp nhiều khó khăn.

4. Trình độ, năng lực của

nhân viên không đồng đều.

5. Bị động về hàng cung

ứng khi sức cầu tăng hoặc

giảm đột biến.

“Nguồn: Tác giả tự tính”

Từ phân tích thực tế cho thấy chiến lược kinh doanh của An Nam Group hiện

nay chưa được nghiên cứu xây dựng và thực thi một cách cụ thể. Để đạt được mục

tiêu phát triển vị thế cạnh tranh đến năm 2020, nhất thiết phải có chiến lược kinh

doanh khả thi với những bước đi phù hợp cho từng giai đoạn.

Qua bảng phân tích ma trận SWOT, ta thấy từ việc kết hợp các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, xin đề xuất một số chiến lược sau:

3.2.2 Giải pháp về hoạt động kinh doanh

(cid:2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

An Nam Group đã hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình để đáp ứng sự

thay đổi của thị trường một cách tốt nhất như: tài chính mạnh và có lợi thế nhập

khẩu hơn trăm nhãn hiệu cao cấp, độc quyền; thuận lợi cho việc nhập khẩu nhiều

sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo và có chất lượng cao đối với khách hàng;

làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng cả về mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Chính

khả năng này đã giúp An Nam Group đạt doanh số cao trong những năm qua.

(cid:2) Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Dựa vào khả năng tài chính, quản lý, phát triển thị phần của công ty, chất

lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá khá tốt trong thời gian qua. Bên cạnh đó,

cần phát huy lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm như: bổ sung thêm nhiều sản phẩm mới

đa dạng, đủ trọng lượng, kích cỡ, nhiều giá tiền phù hợp với mọi thành phần khách

hàng. Các dòng sản phẩm mới sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thị trường cũ

và xâm nhập vào thị trường mới.

• Hiệu quả của giải pháp

Với các chiến lược kinh doanh trên, An Nam Group sẽ vận dụng để đưa ra các

giải pháp phù hợp với tình hình thực tiễn ở từng giai đoạn trong quá trình phát triển

nhằm tận dụng mọi cơ hội, phát huy các mặt mạnh để khẳng định vị thế cạnh tranh

của mình. Mục tiêu là mở rộng thị trường Việt Nam và thâm nhập được các thị

trường đầy tiềm năng như Lào, Cambodia…

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong mối tổng hòa các

nguồn lực do sự tiến bộ như vũ bảo của khoa học kỹ thuật - trong đó có khoa học

quản lý, sự bùng nổ của công nghệ thông tin và xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa đã

làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Thành công hay thất bại, trước hết

xuất phát từ tư duy rồi đến hoạt động của con người. Do vậy, cần đặc biệt quan tâm

đến việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nếu muốn nâng cao

năng lực cạnh tranh.

Tuy những năm gần đây đã có nhiều chuyển biến trong việc nâng cao trình

độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý, nhưng nhìn chung, vẫn còn nhiều mặt

hạn chế. Phải ý thức được rằng đây chính là cái đầu của công ty, mọi quyết định

quản lý tốt hay xấu, hiệu quả ít hay nhiều, dẫn đến thành công hay thất bại đều xuất

phát từ đây. Với những mục tiêu phát triển, nhất thiết phải đặc biệt lưu tâm tới việc

đào tạo lực lượng này thì mới có thể đáp ứng được một cách hiệu quả những yêu

cầu, nhiệm vụ mới. Do vậy cần phải chú trọng từ khâu tuyển chọn nhân sự đầu vào

phải đạt tiêu chuẩn đề ra đến việc liên tục bồi dưỡng và đào tạo trong suốt quá trình

công tác để theo kịp sự phát triển chung của thời đại. Trong quá trình ấy, cần mạnh

dạn cắt bỏ đi những nhân tố lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu; cũng như mạnh

dạn tiến cử những tài năng trẻ đang sẵn sang cống hiến trí, lực của mình cho sự

nghiệp chung của doanh nghiệp.

Đối với An Nam Group, xuất phát từ thực trạng, tác giả xin đưa ra những

giải pháp về nguồn nhân lực như sau:

+ Bố trí cán bộ quản lý và đầu tư thích đáng cho hoạt động quản trị nguồn

nhân lực

+ Tuyển dụng một đội ngũ lao động trẻ trung, năng động, có sức sáng tạo, có

trình độ chuyên môn tốt, có khả năng về ngoại ngữ, có tinh thần làm việc hăng say

để xây dựng, đào tạo một lực lượng chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có

đạo đức nghề nghiệp, có khả năng học hỏi, tiếp thu cái mới.

+ Tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, có tiềm

năng, có tương lai để người lao động an tâm gắn bó lâu dài.

+ Xây dựng một phần mềm đạt yêu cầu để quản lý lực lượng lao động trong

toàn công ty.

+ Hiện nay, thu nhập bình quân của An Nam Group chỉ ở mức trung bình

khá so với mặt bằng lao động chung của toàn xã hội. Không ít những nhân viên bán

hàng chủ chốt đã chuyển sang làm việc cho các công ty đối thủ cạnh tranh gây khó

khăn cho công tác quản lý nhân sự của công ty. Chính vì vậy, việc xây dựng văn hóa

riêng của công ty để khuyến khích và phát huy trí tuệ tạo sự nhiệt huyết người lao

động sao cho họ thực sự coi công ty là ngôi nhà thứ 2 của mình và thực hiện tốt các

quyền và nghĩa vụ đối với công ty. Bên cạnh đó, cần áp dụng thêm các chính sách

đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của

mình, nhất là những nhân viên giỏi, các chế độ về BHXH, công đoàn, sinh hoạt tập

thể nâng cao đời sống tinh thần của nhân viên. Đây cũng là phương thức để giữ chân

nhân viên có tài, ổn định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh, tránh những xáo

trộn không cần thiết.

• Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt các giải pháp trên giúp cho An Nam Group ổn định và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài cho sự phát

triển bền vững của Công ty khi mà chất lượng nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò

quan trọng trong xu thế hội nhập toàn cầu, cạnh tranh gay gắt.

3.2.4 Giải pháp về thị trường

Trong giải pháp này, tác giả xác định thị trường mục tiêu, các phương thức

thâm nhập thị trường, việc nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.

3.2.4.1 Xác định thị trường mục tiêu

Để phát triển họat động kinh doanh, công ty nên đầu tư và thực hiện các

chiến lược; đặc biệt là chiến lược thâm nhập phát triển thị phần tại thị trường nhiều

tiềm năng như TP.HCM. Bên cạnh việc thu hút những khách hàng có thu nhập cao,

công ty cũng cần có các biện pháp để thu hút thêm đối tượng là khách hàng có thu

nhập trung bình bằng các chính sách khuyến mãi sản phẩm với giá cả hợp lý để có

thể cạnh tranh với các đối thủ khác.

3.2.4.2 Phương thức thâm nhập thị trường

Với những chiến lược xâm nhập sâu của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như

Classic Fine Food đã ảnh hưởng đến vị thế của An Nam Group tại thị trường

TP.HCM. Thời gian qua, Classic Fine Food đã nhận thấy những yếu kém trong

công tác tiếp thị xây dựng hình ảnh, phát triển mạng lưới nên đầu năm 2010 đã tập

trung đầu tư vào các chương trình giao lưu, tiếp cận thân thiện với khách hàng

thông qua hình thức trao quà tặng, bắt thăm trúng thưởng, gặp gỡ học sinh sinh viên

các trường học qua hình thức trao học bổng và tặng quà lưu niệm). Hiệu quả của

chiến lược này đã gây tiếng vang cho Classic Fine Food có được niềm tin từ nhiều

khách hàng, mở rộng thị phần và ngày càng phát triển mạng lưới hoạt động.

Trong thời gian qua, An Nam Group cứ mãi vững tin vào vị thế của mình đã

xây dựng từ trước tại thị trường TP.HCM. Nên thời gian gần đây, từ năm 2010,

chưa thấy xuất hiện thêm việc tổ chức những chương trình để thâm nhập thị trường

như thế để khẳng định nhiềm tin cho khách hàng, tạo thêm tiếng vang trong cộng

đồng. An Nam Group cần có kế hoạch cũng cố vị thế của mình ngay như:

- Tăng cường tổ chức các chương trình giới thiệu sản phẩm như: phát sách

dạy nấu ăn có sử dụng sản phẩm của công ty miễn phí; thuê đầu bếp thực hiện, dạy

khách hàng nấu các món ăn trên tại các siêu thị, khu giải trí. Điều này giúp cho

công ty có thể thu hút được khách hàng và giữ vững tốc độ phát triển kinh doanh.

- Với khả năng tài chính mạnh, công ty nên tổ chức các hoạt động vì cộng

đồng.

- Thường xuyên có chương trình khuyến mãi, giảm giá cho khách hàng khi

mua sản phẩm của công ty.

- Công ty nên mua thêm xe tải có chức năng giữ đông lạnh để giúp các mặt

hàng như: Kem, Socola, Phomai, Bơ…không bị biến dạng trong quá trình vận

chuyển.

3.2.4.2 Giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trường

(cid:2) Giải pháp về marketing

- Xây dựng chiến lược marketing ngắn hạn và dài hạn cho công ty, xây dựng

các kế hoạch marketing ngắn hạn để định hướng các hoạt động một cách bài bản,

xây dựng ngân sách đầu tư cho marketing hợp lý, phù hợp với tiềm lực của doanh

nghiệp. Đối với An Nam Group, tỷ lệ mức đầu tư/ tổng doanh thu khoảng 10% là

hợp lí.

- Xây dựng và tố chức các hoạt động marketing đồng bộ, phát huy hiệu quả tối

đa các công cụ marketing. Nhiều doanh nghiệp hiện nay xây dựng hoạt động

marketing một cách rời rạc, làm giảm hiệu quả của nó. Chẳng hạn xây dựng chương

trình khuyến mại mà không quảng cáo, tiếp thị, hay không chú trọng đến quảng cáo

thì hiệu quả chương trình sẽ thấp, gây lãng phí chi phí đầu tư, đồng thời không thu

lại kết quả như mong muốn.

- Hoàn thiện đội ngũ cán bộ marketing chuyên nghiệp. Cần bổ sung chuyên

viên nghiên cứu thị trường chuyên trách. Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng, đào

tạo, tập huấn cũng như có kế hoạch bổ sung nhân sự có trình độ cho phòng

marketing.

- Đối với chính sách phân phối: cần có chế độ khuyến khích mạnh hơn nữa đối

với các đại lý tiêu thụ nhiều sản phẩm như: chế độ chiết khấu doanh số bán hàng,

khuyến mại, tặng hàng quảng cáo, tặng quà lễ tết…và các chính sách dịch vụ như:

vận chuyển hàng nhanh chóng, ưu tiên khách hàng tiêu thụ nhiều được lấy hàng

sớm…đồng thời cũng nên áp dụng các chế độ bán hàng khác nhau cho các kênh

khác nhau.

- Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo truyền hình, báo chí, tài trợ sự kiện...Để

có được thành công vững chắc trên thị trường việc xây dựng một thương hiệu mạnh

có ấn tượng trong tâm trí khách hàng rất quan trọng. Một thương hiệu mạnh có tác

dụng như là việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Khách hàng bao giờ cũng yên

tâm hơn khi lựa chọn sản phẩm có tên tuổi. Do vậy công ty cần cân nhắc đầu tư vào

quảng cáo tiếp thị với chi phí hợp lý nhằm củng cố tên tuổi và uy tín của công ty.

Ngoài các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, báo chí công ty phải tích cực tham

gia vào các hội chợ triển lãm, các hoạt động tuyên truyền thông qua mối quan hệ tốt

với giới truyền thông để đưa ra những thông tin có tính nhận thức sự kiện trên

phương tiện truyền thông gây sự chú ý của người tiêu dùng.

- Tận dụng hình thức quảng cáo khác như qua internet. Số lượng người sử

dụng internet ở Việt Nam ngày càng cao trong khi công ty chưa chú trọng quảng

cáo trên phương tiện này như đặt các quảng cáo trên các website đông người truy

cập, trang Web được lập sơ sài và thiếu tính cập nhật. Một hình thức khác công ty

có thể xem xét đến nữa là quảng cáo trên xe buýt - hình thức khá mới mẻ nhưng đã

chứng minh được hiệu quả.

- Cần quan tâm tới việc triển khai và kiểm tra hoạt động xúc tiến bán hàng tại

mỗi khu vực: ngoài chỉ tiêu doanh thu cần tính đến cả hiệu quả triển khai hoạt động

xúc tiến của đội ngũ bán hàng tại khu vực đó, phân chia ngân sách xúc tiến cho từng

khu vực thị trường trên cơ sở thực tế thị trường….

(cid:2) Giải pháp về nghiên cứu thị trường

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc đầu tiên phải chú trọng là không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo uy tín với khách hàng, mang lại cho họ

hình ảnh tích cực của doanh nghiệp và từ đó tạo cho thương hiệu vị trí ngày càng vững

chắc trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của An Nam Group hiện nay đã có chỗ

đứng trên thị trường Việt Nam, được sự tin cậy của khách hàng. Tuy vậy,

chúng ta phải liên tục quan tâm tới vấn đề này và trước nhất, phải xuất phát từ ý thức:

chất lượng sản phẩm ở đây phải được hiểu một cách đầy đủ từ bao bì, đóng gói, tem

nhãn, đến chất lượng sản phẩm.

Bên cạnh đó, những phân tích về môi trường kinh doanh đã cho thấy sắp tới,

công ty sẽ phải đối diện với rất nhiều khó khăn và phải nhanh chóng nắm bắt những

cơ hội trước khi cơ hội bị đối thủ cạnh tranh tận dụng. Điều này đòi hỏi công ty phải

tổ chức nghiên cứu thị trường, xác định các yếu tố quan trọng nhất cần tập trung

phản ứng. Việc này từ trước đến nay đều do nhân viên tại các mạng lưới thông qua

quá trình phân phối hàng hóa điều tra, tổng hợp lại và báo cáo cho công ty. Hiệu

quả và độ chính xác không cao vì trình độ của nhân viên mỗi chi nhánh không đồng

đều, chỉ nh́ n thấy được những trường hợp cụ thể tại mỗi khu vực nhóm hoạt động

nhưng không thấy được cả tổng thể, quá trình tổng hợp báo cáo chậm khiến công ty

không chủ động đối phó với những yếu tố của môi trường kinh doanh. Vì thế công

ty cần quan tâm nghiên cứu và dự báo thị trường thông qua một bộ phận chuyên

trách được tổ chức trong công ty. Bộ phận này nghiên cứu xu hướng thị trường và

họach định chiến lược kinh doanh cho cấp quản lý của công ty tại TP.HCM thông

qua các hoạt động:

- Tổ chức cho các nhân viên từng nhánh khảo sát thị trường thông qua phiếu

điều tra, thu thập ý kiến(về nhu cầu tiêu dùng hiện nay của khách hàng cũ và mới,

xác định nhu cầu tiềm năng, thị phần các đối thủ trực tiếp cạnh tranh và khả năng

của các đối thủ tiềm ẩn, xác định lượng hàng đủ cung ứng…) thông qua các buổi

hội thảo khách hàng, họp các cấp nhân viên hoặc trao đổi với khách hàng trong lúc

bán hàng…Số liệu cụ thể đó sẽ giúp công ty định hướng và hình thành chiến lược

kinh doanh trong tương lai.

- Bộ phận nghiên cứu thị trường cùng với cấp Quản lý công ty thảo luận và

đánh giá các chiến lược phát triển, thống nhất đưa ra nhiệm vụ phát triển trọng tâm

theo từng khu vực, tạo điều kiện thâm nhập các thị trường mới.

Trường hợp nếu công ty không thành lập được bộ phận trên thì công ty nên

thuê một công ty điều tra thị trường chuyên nghiệp trước khi quyết định xây dựng

chiến lược kinh doanh dài hạn cho công ty.

Nghiên cứu thị trường sẽ tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng nắm bắt các

cơ hội từ các chính sách, các quy định mới về thuế, sự hỗ trợ từ các hiệp hội bán

hàng trong và ngoài nước; mức thu nhập của người dân trong khu vực (tăng giảm

như thế nào để có những chính sách về giá bán sản phẩm cho phù hợp); phát huy

khả năng đổi mới công nghệ; giành lấy niềm tin của khách hàng trước đối thủ cạnh

tranh. Đồng thời cũng tránh được nguy cơ thay đổi lượng cung cầu bất thường, hiểu

rõ và giảm áp lực cạnh tranh của các đối thủ.

• Hiệu quả của giải pháp

Dùng để nghiên cứu mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp cho An Nam

Group lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định các phương thức thâm nhập thị

trường sao cho phù hợp với từng đối tượng; Các giải pháp nghiên cứu thị trường giúp

cho đơn vị ý thức được tầm quan trọng của vấn đề marketing và từ đó thực hiện tốt

các chính sách sản phẩm, áp dụng các chiến lược giá một cách linh hoạt, hiệu quả, tổ

chức xúc tiến thương mại đúng hướng để mở rộng các kênh phân phối trên thị trường

Việt Nam. Cạnh tranh là một thuộc tính của thị trường, do vậy, thực hiện tốt các giải

pháp về thị trường sẽ giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

3.2.5 Giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại điện tử

3.2.5.1 Giải pháp về công nghệ

Ngày nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng nghiên

cứu ngay tại doanh nghiệp; đề ra các chính sách hấp dẫn để thu hút người tài làm

việc cho doanh nghiệp. Hoạt động đầu tư cho nghiên cứu khoa học, công nghệ thực

hiện dưới hình thức đầu tư nghiên cứu triển khai gắn với chiến lược kinh doanh của

công ty. Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động

phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ. Đối với An Nam Group để thực

hiện tốt về đổi mới công nghệ, cần phải áp dụng các giải pháp sau:

- Áp dụng các công nghệ tiên tiến để nghiên cứu và cho ra đời những sản

phẩm mới, xây dựng mối liên kết bền vững giữa nghiên cứu và ứng dụng khoa học

trong kinh doanh.

- Cần đầu tư các hệ thống lạnh trong kho , giúp cho việc bảo quản những

mặt hàng đông lạnh một cách hiệu quả nhất.

- Bên cạnh việc nhập khẩu các mặt hàng đã đóng gói sẵn. Nhằm hạ giá

thành, An Nam Group nên nhập khẩu các mặt hàng có thể đóng gói tại Việt Nam

như: trà, gia vị, mì, nước tương…và đầu tư phát triển các công nghệ phụ trợ như máy

ép chân không, máy thổi bao nhựa để phục vụ cho việc đóng gói bao bì sản phẩm.

- Trang bị máy in mã hàng và máy đọc mã vạch giúp nhân viên làm việc tại

kho dễ dàng kiểm tra hạn sử dụng theo từng sản phẩm .Thường xuyên kiểm tra định

kỳ các loại xe giao hàng, xe nâng trong kho.

3.2.5.2 Giải pháp về phát triển thương mại điện tử

Ngày nay, trong chúng ta ai cũng biết điến thương mại điện tử và những lợi

ích của nó. Thương mại điện tử ngày càng trở thành một công cụ hữu hiệu giúp

người cung cấp và người mua hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả,

phương thức thanh toán…, nhờ đó giao dịch mua bán được thực hiện dễ dàng, bất

cứ lúc nào và bất cứ ở đâu mà lại giảm chi phí giao dịch. An Nam Group có lợi

thế là thừa hưởng trang web đã có của cả tập đoàn để cung cấp mọi thông tin về

tập đoàn, về các sản phẩm kinh doanh. Tuy nhiên, An Nam Group chưa khai thác

được lợi thế này. Do đó, để phát triển kinh doanh qua mạng, tác giả đề xuất các

bước thực hiện sau đây nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ này một

cách hiệu quả:

- Tăng cường giới thiệu cho tất cả các khách hàng và thuyết phục khách

hàng sử dụng Customer Lounge (CL). Có thể hiện tại khách hàng cũng đã nghe

đến CL nhưng khách hàng chưa hiểu hết những tiện ích mà CL mang đến cho

khách hàng và cho An Nam Group.

- Đưa việc thuyết phục khách hàng đặt hàng qua mạng là mục tiêu hoạt

động và tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động, khen thưởng của nhân viên thuộc bộ

phận dịch vụ khách hàng và nhân viên bán hàng. Đưa CL trở thành công cụ hữu

hiệu để phát triển thương mại điện tử.

Đây là chiến lược phát triển của Tập đoàn Apple Tree nhưng ở Việt Nam

chưa được nhận định và phát triển tốt. Lợi thế của An Nam Group là Tập đoàn

Apple Tree đã xây dựng website riêng cho An Nam Group để các khách hàng có

thể sử dụng những tiện ích trên mạng. Vấn đề là ở sự nổ lực của nhân viên dịch vụ

khách hàng và bán hàng trong việc thuyết phục khách hàng sử dụng CL. Các bước

thực hiện mà tác giả đưa ra là hoàn toàn hợp lý và đơn giản, không mất nhiều thời

gian, chi phí và có thể thực hiện ngay. Mặt khác lại khuyến khích nhân viên chủ

động làm việc với khách hàng về việc đặt hàng qau mạng, thực hiện nghiêm túc

chiến lược này vì đây là một trong những tiêu chí để đánh giá kết quả hoạt động

của nhân viên trong năm.

• Hiệu quả của giải pháp

Những giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại điện tử giúp An Nam

Group có thể xác định chiến lược phù hợp và hiệu quả hơn trong hoạt động kinh

doanh nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập AFTA và WTO, sự giao lưu

trao đổi hàng hóa và công nghệ dễ dàng, thuận lợi hơn trước rất nhiều, và đồng thời,

sự ảnh hưởng của công nghệ đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ

tăng lên.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Đối với các cấp chính quyền

- Nhà nước nên điều tra và có biện pháp xử lí nghiêm hơn nữa đối với các

công ty kinh doanh hàng thực phẩm trái phép, kém chất lượng, hoạt động không

lành mạnh, không để tiếp tục xảy ra tình trạng phạt hàng chính hoặc tước giấy phép

công ty này lại cấp tiếp giấy phép cho công ty khác là biến tướng của công ty trước

(điều này đã và đang xảy ra)

- Cần tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước

về vốn, cơ chế, chính sách, luật pháp, xúc tiến thương mại, giáo dục – đào tạo, tư

vấn về thiết bị, công nghệ hiện đại… cho các doanh nghiệp. Đồng thời, tăng cường

hơn nữa vai trò của các hiệp hội, các hội, các câu lạc bộ giám đốc và các tổ chức

chuyên môn, nghiệp vụ đối với sự phát triển của các doanh nghiệp.

3.3.2 Đối với công ty

- Tạo môi trường và không khí làm việc thuận lợi, thường xuyên có những

buổi hội thảo giữa các phòng ban để giúp cho nhân viên có thể liên kết và làm việc

thống nhất hơn.

- Phải có bộ phận theo dõi chính xác thời hạn sử dụng của từng loại sản

phẩm để tránh tình trạng xuất kho đối với những mặt hàng mới nhập về có thời gian

sử dụng còn xa, đồng thời tồn lại những mặt hàng nhập về kho đã lâu mà thời gian

sử dụng còn ít.

- Nên thành lập phòng nghiên cứu thị trường để có thể dự đoán nhu cầu tiêu

dùng của khách hàng và dự trù hàng hóa, giúp cho công ty có thể đáp ứng nhu cầu

một cách đầy đủ và nhanh chóng cho khách hàng trong các dịp Lễ, Tết.

Tóm tắt chương 3

Dựa vào định hướng phát triển đến năm 2020 của các Doanh Nghiệp thuộc

Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đã cho thấy quyết tâm kinh doanh lâu dài tại Việt

Nam của công ty. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì những thành quả đạt được trong

những năm qua, công ty luôn cố gắng těm hiểu vŕ khắc phục những nhược điểm của

mình nhằm thu hút nhiều nhà phân phối và đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

nâng cao uy tín công ty.

Tuy nhiên, về xây dựng và thực hiện các chiến lược dài hạn, công ty còn khá

lúng túng. Cụ thể là những năm qua công ty chưa tập trung vào thị trường mục tiêu,

chưa có bộ phận nghiên cứu, xây dựng chiến lược, và quan trọng là chưa quan tâm

đánh giá và nhận ra khả năng cạnh tranh thật sự của công ty. Chính vì vậy, việc lập

ra các ma trận tổng hợp nhằm giúp công ty lựa chọn chiến lược phù hợp trong

tương lai là điều cần thiết. Những chiến lược được thực hiện sẽ góp phần tối thiểu

hóa những đe dọa, những điểm yếu, đồng thời giúp công ty phát huy và tận dụng

những cơ hội, những điểm mạnh sẵn có, đạt đến mục tiêu năm 2020 là công ty kinh

doanh thực phẩm cao cấp lớn nhất tại Việt Nam.

KẾT LUẬN

Hội nhập và phát triển là xu thế chung của các nền kinh tế trên toàn cầu. Quá

trình hội nhập đã mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng

đồng thời cũng mang đến nhiều thách thức nếu không vượt qua được doanh nghiệp

sẽ mất chỗ đứng trên thị trường mà mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt trên tất

cả các lĩnh vực. Ngành kinh doanh thực phẩm cũng không phải là một ngoại lệ.

Nhận thức được vấn đề này, đề tài”Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh

Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020” là một nổ lực

nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao hơn nữa vị thế của mình

trên thương trường.

Trong đề tài này, tác giả đã hệ thống những vấn đề lý thuyết cơ bản nhất về

cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Tác giả đã đi sâu tìm hiều thực trạng năng lực

cạnh tranh của An Nam Group trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm dựa trên các

yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty; phân tích ma trận SWOT nhằm

đánh giá thực trang của công ty. Với những mục tiêu cần đạt được, dựa trên những

cơ sở nhất định, tác giả đã đề xuất các giải pháp trên nhằm năng cao năng lực cạnh

tranh của công ty đến năm 2020.

Mỗi giải pháp tác giả đề xuất đều nhằm hướng đến việc là thỏa mãn tối đa

những nhu cầu của khách hàng. Từng giải pháp đều có chi tiết nội dung giải pháp.

Tuy nhiên, đây là đề tài nghiên cứu; trong khả năng và điều kiện thực tế có hạn, tác

giả nhận thấy đề tài này còn một số hạn chế:

- Chưa nghiên cứu kỹ các thị trường tiềm năng, chưa đề ra các chiến lược thâm

nhập từng thị trường cụ thể.

- Chưa nghiên cứu trọn vẹn những vấn đề phát sinh liên quan đến việc tính toán

cụ thể các chi phí đầu tư, bố trí nhân sự, phản ứng của khách hàng cũng như của đối

thủ cạnh tranh.

Các vấn đề trên cũng có một phần nội dung nằm ngoài giới hạn phạm vi nghiên

cứu của đề tài nên hướng tiếp theo, tác giả sẽ nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn nhằm

khắc phục các hạn chế đó hoàn chỉnh hơn, góp một phần nhỏ công sức vào sự phát

triển chung của doanh nghiệp. Ngoài ra, tác giả có đề xuất những kiến nghị về các

định hướng mà chúng ta cần nghiên cứu giúp đề tài có tính thực tiễn cao.

Sau cùng, tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của qúy Thầy,

Cô cùng các Anh( Chị) và các bạn để đề tài nhằm hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng biết ơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

nh tranh; LLLLợợợợi thi thi thi thếếếế c c c cạạạạnh tranh; [1]. Giáo sư Michael E. Porter (1996), ChiChiChiChiếếếến ln ln ln lưưưượợợợc cc cc cc cạạạạnh tranh nh tranh; nh tranh; nh tranh; nh tranh nh tranh

c gia, NXB Trẻ. nh tranh quốốốốc gia LLLLợợợợi thi thi thi thếếếế c c c cạạạạnh tranh qu c gia c gia nh tranh qu nh tranh qu

Việệệệt t t t nh tranh toàn càn càn càn cầầầầu vu vu vu và là là là lợợợợi thi thi thi thếếếế Vi [2]. Giáo sư Michael E. Porter (1/12/2008), CCCCạạạạnh tranh to Vi Vi nh tranh to nh tranh to

NamNamNamNam, Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh, Tp.HCM.

[3]. Lê Chí Hòa, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, 2007.

[4]. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến

lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo Dục.

[5]. Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn

cầu hóa, NXB Lao động.

[6]. PGS.TS. Nguyễn Viết Lâm, NghNghNghNghệệệệ thu thu thu thuậậậật bán h àng cá nhân, NXB Đại học Kinh tế t bán hàng cá nhân àng cá nhân àng cá nhân t bán h t bán h

Quốc dân (2008).

a doanh nghiệệệệp p p p ViViViViệệệệt Nam nh tranh củủủủa doanh nghi Nâng cao năăăăng lng lng lng lựựựực cc cc cc cạạạạnh tranh c [7]. TS. Phan Đức Dũng, Nâng cao n t Nam t Nam t Nam a doanh nghi a doanh nghi nh tranh c nh tranh c Nâng cao n Nâng cao n

p kinh tếếếế th th th thếếếế gi gi gi giớớớớiiii, Tập san Hội thảo khoa học rường ĐH Quốc gia trong thờờờời ki ki ki kỳỳỳỳ h h h hộộộội nhi nhi nhi nhậậậập kinh t trong th p kinh t p kinh t trong th trong th

Tp.HCM (2009).

ùng Kinh tếếếế tr tr tr trọọọọng ng ng ng đđđđiiiiểểểểm m m m phía nh tranh củủủủa va va va vùng Kinh t [8]. TS. Nguyễn Trọng Hoài, LLLLợợợợi thi thi thi thếếếế c c c cạạạạnh tranh c phía phía phía ùng Kinh t ùng Kinh t nh tranh c nh tranh c

NamNamNamNam, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM.

công củủủủa a a a quyếếếết t t t địđịđịđịnh thnh thnh thnh thành nh tranh ---- yyyyếếếếu tu tu tu tốốốố quy [9]. ThS. Bùi Văn Huyền, NNNNăăăăng lng lng lng lựựựực cc cc cc cạạạạnh tranh ành công c công c công c ành ành quy quy nh tranh nh tranh

p kinh tếếếế qu qu qu quốốốốc tc tc tc tếếếế, ViÖn Quản lý kinh tế, Học c trong hộộộội nhi nhi nhi nhậậậập kinh t doanh nghiệệệệp Nhp Nhp Nhp Nhà nà nà nà nưưưướớớớc trong h doanh nghi p kinh t p kinh t c trong h c trong h doanh nghi doanh nghi

viện CTQG Hồ Chí Minh (2006).

[10]. Nguyễn Vĩnh Thanh, Nâng cao n p Việệệệt t t t a doanh nghiệệệệp Vi nh tranh củủủủa doanh nghi Nâng cao năăăăng lng lng lng lựựựực cc cc cc cạạạạnh tranh c p Vip Vi a doanh nghi a doanh nghi nh tranh c nh tranh c Nâng cao n Nâng cao n

n nay, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế (2005). Nam trong giai đđđđooooạạạạn hin hin hin hiệệệện nay Nam trong giai n nay n nay Nam trong giai Nam trong giai

[11]. ThS. Huỳnh Phú Thịnh, Giáo trình Chi c kinh doanh, Khoa Kinh tế - Giáo trình Chiếếếến ln ln ln lưưưượợợợc kinh doanh c kinh doanh c kinh doanh Giáo trình Chi Giáo trình Chi

QTKD Đại học An Giang (8/2007).

[12]. W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2006), Chiến lược Đại dương xanh, NXB

Tri thức, Hà Nội.

[13]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh

về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP.HCM.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

[1]. James Craig & Rober Grant, (1993), “Strategy Management”, 63

Một số website:

[1]. www.vietrade.gov.vn

[2]. www.cmard2.edu.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

Để xác định mức độ quan trọng( ảnh hưởng) của các yếu tố môi trường bên

trong, các yếu tố môi trường bên ngoài đối với năng lực cạnh tranh của An Nam

Group và việc so sánh lợi thế cạnh tranh giữa công ty này với các công ty đối thủ để

làm cơ sở lập các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã tổ chức

tham khảo ý kiến của các chuyên viên trong Tập đoàn Apple Tree và các nhà phân

phối sản phẩm của An Nam Group. Nội dung cụ thể như sau:

- Phương pháp điều tra: Phỏng vấn trực tiếp, email.

- Cách thức đo lường: Áp dụng loại thang đo năm mức độ của Rennis Likert.

- Đối tượng điều tra: các chuyên viên trong tập đoàn và một số khách hàng, đại lý

phân phối sản phẩm của An Nam Group. Tổng số bảng câu hỏi gửi đi là 100 bảng.

Số bảng thu về hợp lệ là 96 bảng.

- Cách xử lý thông tin: Sử dụng phần mềm Excel để tính toán các trọng số.

- Kết quả thu thập và xử lý các dữ liệu để xác định trọng số của các yếu tố được

trình bày ở phụ lục 2.

- Bảng câu hỏi được trình bày ở trang sau.

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Kính chào Quý Ông/ Bà

Với mục đích nâng cao năng lực cạnh của An Nam Group trên thị trường

TP.HCM và nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng, phức tạp của khách hàng.

Chúng tôi đang tiến hành khảo sát ý kiến của các chuyên gia trong tập đoàn Apple

Tree, đại lý phân phối sản phẩm của An Nam Group và khách hàng. Các thông tin

cá nhân chỉ giúp chúng tôi đánh giá trong khâu xử lý số liệu. Chúng tôi bảo đảm giữ

kín những thông tin mà quý vị cung cấp. Kính mong quý vị vui lòng trả lời một số

câu hỏi sau:

1.THÔNG TIN CỦA KHÁCH HÀNG

Tên Công ty: .............................................................................................................

Địa chỉ: ....................................................................................................................

Họ và tên người trả lời: ............................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

Số điện thoại: ............................................................................................................

2. THÔNG TIN THU THẬP

1. Xin Ông/ Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với năng lực

cạnh tranh của An Nam Group tại thị trường TP.HCM.

(Ít) Mức độ quan Yếu tố STT trọng(Nhiều)

Công ty đã xây dựng được tên tuổi uy

tín và có thị phần khá tốt tại Việt 01 1 2 3 4 5

Nam.

Có lợi thế cạnh tranh do nhập khẩu

độc quyền hơn 100 nhãn hiệu uy tín, 02 1 2 3 4 5

có chất lượng

03 Sản phẩm được quảng cáo rộng rãi. 1 2 3 4 5

Mạng lưới nhà phân phối phát triển ổn

định,am hiểu khách hàng và thị 04 1 2 3 4 5

trường.

05 Khả năng về tài chính lớn. 2 3 4 5 1

Văn hóa tổ chức chưa xây dựng rõ 06 2 3 4 5 1 nét.

Giá nhiều sản phẩm còn cao so với 07 2 3 4 5 1 đối thủ cạnh tranh.

Quá trình thanh toán và giao nhận 08 2 3 4 5 1 hàng còn gặp nhiều khó khăn.

Trình độ và năng lực của nhân viên

không đồng đều gây khó khăn trong 09 1 2 3 4 5

công tác tập huấn bán hàng.

Bị động về hàng cung ứng khi sức cầu 10 1 2 3 4 5 tăng hoặc giảm đột biến.

2. Xin Ông/ Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài

sau đây đối với năng lực cạnh tranh của An Nam Group tại thị trường TP.HCM.

(Ít) Mức độ quan Yếu tố STT trọng(Nhiều)

Chính sách mở cửa của nhà nước

giúp Việt nam có thể giao thương với 01 1 2 3 4 5

các nước trên thế giới.

Môi trường chính trị ổn định, vị trí

địa lý thuận lợi thu hút các doanh 02 1 2 3 4 5 nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đầu

tư.

Thị trường đầy tiềm năng do nhu cầu 03 1 2 3 4 5 người dân ngày càng cao.

Khoa học công nghệ tiên tiến liên tục

cho ra đời nhiều sản phẩm độc đáo, 04 1 2 3 4 5

chất lượng

05 Đáp ứng nhu cầu giải quyết việc làm 2 3 4 5 1

Thủ tục hải quan phức tạp, thuế nhập 06 2 3 4 5 1 khẩu cao

Không nắm bắt kịp xu hướng và nhu 07 2 3 4 5 1 cầu tiêu dùng.

Nhiều DN vì lợi nhuận bất chấp luật 08 2 3 4 5 1 pháp, cạnh tranh không lành mạnh.

Công tác kiểm tra chất lượng SP của

nhà nước còn lỏng lẻo tạo điều kiện 09 1 2 3 4 5

cho SP kém chất lượng phát triển.

Áp lực cạnh tranh với các đối thủ 10 1 2 3 4 5 cùng ngành.

3. Xin Ông/ Bà cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với lợi thế cạnh

tranh của An Nam Group tại thị trường TP.HCM.

(Ít) Mức độ quan Yếu tố STT trọng(Nhiều)

01 Uy tín thương hiệu, thị phần 1 2 3 4 5

02 Am hiểu về thị trường và khách hàng 1 2 3 4 5

03 Khả năng tài chính mạnh 1 2 3 4 5

Tốc độ phát triển và quản lý mạng 04 1 2 3 4 5 lưới

05 Quản lý chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5

Sức hấp dẫn từ những trang quảng

cáo trên báo và những chương trình 06 1 2 3 4 5

khuyến mãi

07 Giá cả sản phẩm 1 2 3 4 5

08 Dịch vụ đối với khách hàng 1 2 3 4 5

09 Văn hóa tổ chức 1 2 3 4 5

Chính sách bảo vệ quyền lợi của 1 10 2 3 4 5 nhân viên

4. Nếu Ông/ Bà cho rằng các yếu tố trên là chưa đầy đủ hoặc không chính xác, xin

Ông/Bà vui lòng đóng góp bổ sung các yếu tố mà Ông /Bà cho là cần thiết:

- Bổ sung các yếu tố môi trường bên trong quyết định đến năng lực cạnh tranh của

An Nam Group

- Bổ sung thêm các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đế năng

lực cạnh tranh của An Nam Group

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý vị

Trân trọng

Phụ lục 2

THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

(TÍNH ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ)

- Sau khi thu thập được các dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính

toán.

- Phương pháp tính số điểm quan trọng(trọng số) của các yếu tố như sau:

+ Điểm của mỗi mức độ = Số bậc của mức độ ấy

(Ví dụ: Điểm của mức độ 2 = 2; Điểm của mức độ 5 = 5)

+ Điểm mỗi yếu tố = Tổng số(số người chọn ở mỗi mức độ x điểm của mức độ

ấy)

(Ví dụ: Điểm của yếu tố 1, bảng 1 = 15x1 + 14x2 + 21x3 +18x4 + 28x5 = 318)

+ Trọng số(hay điểm số quan trọng) của mỗi yếu tố = Điểm của yếu tố ấy / Điểm

tổng cộng của tất cả các yếu tố.

(Ví dụ: Trọng số của yếu tố 1, bảng 1 = 318 / 3046 = 0, 10).

Các trọng số(Số điểm quan trọng) trên phản ánh tầm quan trọng tương đối

của mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành và được áp dụng để

lập các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty.

* Số liệu thu thập và kết quả tính toán được thể hiện ở các bảng sau:

Bảng 1: Các yếu tố bên trong quyết định năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp

STT

Số người chọn ở các mức độ

Điểm

cho

Trọng

Yếu tố

số

mỗi

3

1

2

4

5 yếu tố

Công ty đã xây dựng được

318

0,10

1

tên tuổi uy tín tại Việt Nam.

Có lợi thế cạnh tranh do

nhập khẩu độc quyền hơn

303

0,10

2

100 nhãn hiệu uy tín, có chất

lượng

Sản phẩm được quảng cáo

377

0,12

3

rộng

Mạng lưới nhà phân phối

phát triển ổn định, am hiểu

341

0,11

4

khách hàng và thị trường.

Khả năng về tài chính lớn.

294

0,10

5

Văn hóa tổ chức chưa xây

306

0,10

6

dựng rõ nét.

Giá nhiều sản phẩm còn cao

286

0,09

7

so với đối thủ cạnh tranh.

Quá trình giao nhận hàng

273

0,09

8

còn gặp nhiều khó khăn.

Trình độ của nhân viên không

277

0,09

đồng đều gây khó khăn trong

9

công tác tập huấn bán hàng.

Bị động về hàng cung ứng

271

0,09

khi sức cầu tăng hoặc giảm

10

đột biến.

Tổng cộng

130

179

247

203

201 3,046

1,00

Bảng 2: Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp

Số người chọn ở các mức độ

Điểm

cho

Trọng

STT

Yếu tố

số

mỗi

yếu tố

Chính sách mở cửa của nhà

nước giúp Việt nam có thể

291

0,10

giao thương với các nước

trên thế giới.

Môi trường chính trị ổn định,

vị trí địa lý thuận lợi thu hút

320

0,11

các doanh nghiệp nước ngoài

vào Việt Nam đầu tư.

Thị trường tiềm năng do nhu

cầu người dân ngày càng

280

0,10

cao.

Khoa học công nghệ tiên tiến

liên tục cho ra đời nhiều sản

275

0,10

phẩm độc đáo, chất lượng

Đáp ứng nhu cầu giải quyết

việc làm, tăng thu nhập cho

337

0,12

người dân.

Thủ tục hải quan phức tạp,

thuế nhập khẩu cao, lưu hàng

256

0,09

tại cảng lâu, ảnh hưởng đến

quá trình bán hàng.

Không nắm bắt kịp xu hướng

266

0,10

và nhu cầu tiêu dùng.

Nhiều doanh nghiệp vì lợi

243

0,09

nhuận bất chấp luật pháp,

Số người chọn ở các mức độ

Điểm

cho

Trọng

STT

Yếu tố

mỗi

số

yếu tố

cạnh tranh không lành mạnh.

Công tác kiểm tra chất lượng

sản phẩm của cơ quan nhà

nước còn lỏng lẻo tạo điều

219

0,08

kiện cho sản phẩm kém chất

lượng phát triển.

Áp lực cạnh tranh với các đối

300

0,11

thủ cùng ngành.

Tổng cộng

170

236

230

165

159 2,787

1,00

Bảng 3: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với lợi thế cạnh tranh của

Doanh nghiệp

Số người chọn ở các mức độ

Điểm

cho

Trọng

STT

Yếu tố

Số

mỗi

1

2

3

4

5 yếu tố

Uy tín thương hiệu, thị phần

318

0,11

1

Am hiểu về thị trường và

341

0,11

2

khách hàng

Khả năng tài chính mạnh

294

0,10

3

Tốc độ phát triển và quản lý

287

0,10

4

mạng lưới

Quản lý chất lượng sản phẩm

288

0,10

5

Sức hấp dẫn từ những trang

quảng cáo trên báo và những

377

0,12

6

chương trình khuyến mãi

Giá cả sản phẩm

286

0,09

7

Dịch vụ đối với khách hàng

302

0,10

8

Văn hóa tổ chức

272

0,09

9

Chính sách bảo vệ quyền lợi

254

0,08

10

của nhân viên

Tổng cộng 143 182 220 218 196 3,019 1,00

Phụ lục 3

BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Tên nhân viên: ...........................................................................................

Nơi làm việc: .............................................................................................

Lương cơ bản Thưởng Lương Tổng cộng

20% 100% 80%

Mặt Hoạt động Cụ Đánh Biểu hiện cụ thể đánh thể giá giá

Tăng doanh số Bán 30% bán hàng • Đạt doanh số do Giám đốc đề ra • Tham dự các buổi họp

Hiểu Thông hiểu toàn • Tham dự các buổi huấn luyện sản phẩm,

biết về bộ sản phẩm họp và đưa thông tin cho khách hàng 8% sản

phẩm

Luôn giữ phong Biểu • Đầu tóc gọn gàng, chân tay sạch sẽ, trang

thái bên ngoài hiện 8% một cách chuyên bên

ngoài nghiệp điểm • Đồng phục sạch, ủi thẳng • Giầy phù hợp

Phục vụ Phong cách

khách chuyên nghiệp

hàng và đáp ứng tốt 8% • Tiếp cận khách hàng • Giao hàng • Giói hàng đẹp

yêu cầu của

khách hàng

Quầy 8% Giữ quầy kệ • Trưng bày hàng hóa

kệ sạch đẹp chuyên

nghiệp

• Sử dụng những vật dụng quảng cáo • Đầy đủ kho hàng • Quầy sạch, gọn gàng

Thông Thu thập thông • Báo cáo ý kiến, nhận xét của khách hàng

tin tin khách hàng

khách 8%

hàng cho Quản lý • Thu thập thông tin khách hàng • Thu thập thông tin có ảnh hưởng tới công

việc kinh doanh

Giao Tất cả các giao

dịch tài dịch đều chuẩn 15% chính xác

• Sản phẩm đính giá đúng • Hóa đơn đúng • Kế toán chuẩn xác • Giảm giá cho khách và ghi lại cụ thể

Kho Giảm thiểu mất

hàng mát hàng do bị 15%

hư hỏng và mất • Hàng nhập vào trong tình trạng tốt • Luôn cập nhập thông tin tồn kho • Giấy tờ giao nhận đúng và đầy đủ

Tổng cộng 100%

Mục tiêu Doanh số Tổng cộng % được tính

95-100% 100%

85%-94% 60%

75-84% 40%

Dưới 75% Không được thưởng

Thưởng Quý

Đạt được trên 95% 3 tháng liên tiếp Nhận thêm 1 tháng thưởng

Đạt được trên 95% 12 tháng liên tiếp Nhận thêm 2 tháng thưởng

Phụ lục 4

Kho hàng hóa của An Nam Group tại TP.HCM

Hệ thống cửa hàng của An Nam Gourmet tại TP.HCM

Hệ thống cửa hàng của An Nam Warehouse tại TP.HCM

Mạng lưới phân bố của An Nam Group

Các nhãn hiệu được nhập khẩu độc quyền bởi An Nam Group

Market Portfolios

Food

Beverages

Chương trình dùng thử sản phẩm của An Nam Group tại các hệ thống siêu thị

và trung tâm mua sắm tại TP.HCM

Sản phẩm của An Nam Group được bày bán trong các hệ thống siêu thị

Sản phẩm của An Nam Group được quảng cáo trên các tạp chí

Luận văn:Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020

Chủ đề:

Tiểu luận kỹ năng mềm

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 TO IMPROVE CAPACITY OF BUSINESS COMPETITION UNDER THE APPLE TREE GROUP IN VIETNAM TO 2020

Đỗ Thị Hằng Nga, TS. Nguyễn Đình Luận* Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, Việt Nam * Trường Đại học Sài Gòn, TP. HCM, Việt Nam

TÓM TẮT

ABSTRACT

2. NỘI DUNG

2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghi ệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam 2.2.1 Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree

Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam (An

Cửa hàng Thực Phẩm Cao Cấp(An Nam

Cửa hàng Rượu Cao Cấp(An Nam The

ST Năm Quốc gia T 01 Việt Nam 02 Cambodia 03 Thailand 04 Laos 05 Myanmar 06 India( Ấn Độ) 07 France( Pháp) Japan( Nhật) 08 Indonesia 09 Tổng cộng

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix) Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE Matrix)

2.2.3 Khả năng cạnh tranh của Annam Group tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Nhận xét

Nhận xét

2.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực

● Hiệu quả của giải pháp

Một số website [1]. www.vietrade.gov.vn [2]. www.cmard2.edu.vn

BÁO CÁO LUẬN VĂN --------------- NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

HDKH : TS. Nguyễn Đình Luận HVTH : Đỗ Thị Hằng Nga

NỘI DUNG CHÍNH

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại VN

Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại VN

Khái niệm, vai trò thị trường và cạnh tranh

Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi

thế cạnh tranh

Xây dựng các ma trận nhằm phân tích và nâng

cao năng lực cạnh tranh

- Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree và các DN thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam (An Nam Group).

Apple Tree và An Nam Group.

TP. Hồ Chí Minh.

- Thành lập năm 1993. - Trụ sở chính: Đặt tại Pháp. - Đang hoạt động tại 9 lãnh thổ như: Việt Nam, France, Cambodia, Thailand, Laos, Myanmar, India, Japan, Indonesia.

APPLE TREE

- Có hơn 2.500 nhân viên - Kinh doanh đa lĩnh vực: du lịch, nhà hàng, khách sạn, bất động sản, xây dựng, nhập khẩu và phân phối - bán lẻ các mặt hàng cao cấp.

Doanh số của Tập đoàn Apple Tree năm 2008-2010

Đơn vị tính: Triêu USD

STT

Quốc gia

Năm 2008 36,1 22,4 17,3 13,6 9,7 9,9 4,3 3,9 3,6 120,8

Năm 2009 41,7 25,9 21,5 15,7 10,9 11,8 5,1 4,3 4,2 141,1

Năm 2010 49,9 33,6 25,7 20,4 14,5 14,3 6,4 5,8 5,4 176

01 France 02 Japan 03 Việt Nam India 04 05 Myanmar Indonesia 06 Thailand 07 Cambodia 08 Laos 09 Tổng cộng

Công ty TNHH Thực Phẩm Ân Nam (An Nam Fine Food) Trụ sở: 322 Điện Biên Phủ, QBT

AN NAM GROUP

Cửa hàng Thực Phẩm Cao Cấp (An Nam Gourmet market) Trụ sở: 16-18 Hai Bà Trưng, Quận 1

Cửa hàng Rượu Cao Cấp (An Nam The Warehouse) Trụ sở: 178 Pasteur, Quận 1

Báo cáo doanh số bán hàng của An Nam Group năm 2008-2010

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE Matrix)

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

Biểu đồ so sánh thị phần của các công ty nhập khẩu và kinh doanh thực phẩm trên thị trường TP.HCM năm 2006- 2010

1. Giải pháp về hoạt động kinh doanh 2. Giải pháp về nguồn nhân lực 3. Giải pháp về thị trường 4. Giải pháp về marketing 5. Giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại

điện tử.

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 05

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN

APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI