TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
—_—_ 1d
Lê Thị Ngọc Bích
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TÓ ÁNH HƯỚNG ĐÉN SỰ
HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CÚA CÁC NHÂN VIÊN
CÔNG TY CÓ PHÀN INTERNET VÀ VIỄN THÔNG VIỆT
NAM
LUẬN VĂNTHẠC SĨ KINH D0ANH VÀ QUÁN LÝ
2016 | PDF | 100 Pages
buihuuhanh@gmail.com
Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi”đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Các sỐ liệu, kết quả, trích dẫn trong
luận”văn có nguồn gốc rõ ràng vả trung thực.
Hà Nội, ngày 29 tháng 12 năm 2016
Học viên thực hiện
Lê Thị Ngọc Bích
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu theo chương trình Thạc sĩ Kinh doanh
và Quản lý tại Trường Đại học Kinh tế Quốc đân, em đã được tiếp cận với những
kiến thức mới và hiện đại được áp đụng rộng rãi trên thê giới hiện nay về Quản trị
Kinh doanh. Cùng với phương pháp giảng dạy hiện đại, dễ hiểu của các Thầy Cô,
thông qua các bài tập nhóm, các buôi thuyết trình trên lớp đã giúp em rất nhiều
trong việc tiếp thu kiến thức một cách sâu sắc và nhanh nhất, cũng như phương
pháp luận khoa học trong việc nghiên cứu, phần tích, đánh giá vả giải quyết các bải
toán kinh tế đặt ra trong thực tế. Những kiến thức, những phương pháp luận khoa
học mả em được trang bị trong suốt hai năm học tập, nghiên cứu tại Khoa Quản trị
Kinh Doanh- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân sẽ là nguồn tư liệu quý báu để em
có thể hoàn thành bài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.
Em xin chân trọng cảm ơn các Thây Cô giáo và cán bộ quản lý Khoa Quản
trị kinh doanh- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, những người đã tận tình hướng
dẫn, chỉ dạy và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS. Nguyễn Thu Thủy, người
đã dành thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian thực hiện
luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị cán bộ công
nhân viên tại Công ty Cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam đã đóng góp ý
kiến, cung cấp thông tin, hoàn thiện phiếu khảo sát, cũng như tạo điều kiện rất nhiều
trong quá trình thu thập, phân tích, đảnh giá nguồn dữ liệu vả thông tin phục vụ cho
luận văn.
Hà Nội, ngày 29 tháng 12 nằm 2(Ìl6
Học viên thực hiện
Lễ Thị Ngọc Bích
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT
DANH MỤC SƠ ĐỎ, HÌNH VẼ, BANG BIẾU
PHẢN MỞ ĐÀU.................... g
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
si/9.ei: 00 (¡.:) cm. ........... l3
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc............................. 52s. T3
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc............................--- + scss-cs5secsrsscce- I3
1.12. Mỗi "quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc của người lao động và
nhu cầu, động cơ, động lực ”.........................--- 5 ssterseeeeereessrrrrrrrr... T8
l.]I.3. Vai trỏ của sự hải lòng trong công việc của người lao động...................... I9
1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của người lao động.............22
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của ÄasÏoww.........................-2--2-22
2.1. Tông quan các nghiên cứu về nhân tô ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của người lao động............................... - - 2 22021021 112112 111511 n1 nan sec C52
2.LL Cúc nghiên cứu về nhân tổ ảnh hưởng đến ”sự hài lòng frong công việc
của người lao động........................Ẳ. Ú 2 ng HT KHE nhàn KT cv 132
2.1.2. Khoảng trồng nghiên cứu và định hướng nghiên cứu của luận văn......... 37
2,2, Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu......................................... 39
PIN. J..a........................_ÀẰẦ .L 39
222. Giả thuyết HghiÊn CứửN ... BI S.snessesreseseessrsseseeesseessrssseeserrsrserss.' (j
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................... 22 222222222522222222 2 xe. H
km na ố ốẽẽ.ẽ...............
l0 .1,.,10.... 1... <............ _
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu................................. coi...
3.2. Thiết kế bảng câu höi.............................. 2222 222222222222223222272272727127 211272722222. 46
3.2.1. Xây dựng biến quan sát......................... 55Ssecseeeeer......đỔ
1X... 1.1... .. :.."......... 49
3.2.3. Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu............................ 2.552 SScSEcEEcxrxed $2
CHƯƠNG 4: KẾT QUÁ NGHIÊN CỨU...................... 22222222222 222222222222 E2 $4
4.1. Giới thiệu chung về công ty...................... 2 2221C251222 T2 TTE T211 21216 54
4.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty...................................---------.. 6
4.2.1. Đặc điềm về mục tiêu chiến lưỢC CA CÔN ÍV.............................S2-<-
4.7.1. Kiêm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tỉnh.............................-s--s- T8
4.7.2. Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo nhóm tuổi..................................79
4.7.3. Kiếm định sự khác nhau giữa các biến theo trình độ học vấn.................... 80
4.7.4. Kiểm định sự khắc nhau giữa các biến theo thời gian làm việc................. Sũ
_ˆÖÔx' "5. hố... 666 däiđẴẦẴA}1
CHƯƠNG §: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP INTERNET VÀ VIỄN THÔNG VIỆT
5.1. Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động tại Công
ty Cổ phần Internet và Viễn thông Việt Nam........................... 2222222222222 re re §5
3.1.1. Hoàn thiện tiền lương..........................---55 se SseEssessesrsrrsessrr.....,.ÑS
3.1.2. Nâng cao sự hài lòng về đặc điểm công việc..............................---+7scszccseccea R7
3.1.3. Hoàn thiện đảo tạo và thăng HP. —— ——— ——— 8u
3.1.4. Giải pháp về nàng cao sự hải lòng về đông nghiệp...................................-.- R2
5.2. Hạn chế của nghiên cứu................................. S222 222 2525121211221 2212121122212112 xe 83
5.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo....................... 22 2222222222TETTETETTTE 27112 ee §4
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................... §7
,:II)hI NT... `
DANH MỤC CÁC CHỮ VIÊẾT TÁT
DIL—— Tran
JA.— BEEERECEEOSOUEUOEDKEỤM —
(KaIser- Meyer- Olkin Measurement of sapmpling adequacy)
Chỉ số đo lường sự thích hợp của phân tích nhân tổ
(Job”lDescriptive Index) chỉ số mỗ tả công việc”
SPSS (Statistical”Package for Social Sclences) phân mềm sử lý thông
kê dùng trong các ngành khoa học xã”hội”
DANH MỤC SƠ ĐÓ, HÌNH VẼ, BÁNG BIÊU
SƠ ĐỎ:
kh E9) ái). 0). NT... .......... 44
Sơ đồ 4.1: Mô hình tô chức quản lý tại Công ty CP Internet và Viễn thông Việt
77... 6l
HÌNH VẼ:
Hình 1.1 Các cấp bậc vẻ nhu cầu MasÏow.............................. 2 SSSSssccreceee.......2
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tô của Herzberg.............................. 2s 2s S52 SESESESEZ2ZvZxxzczz 31
Hình 2.1 Mô hình hỏi quy tuyến tính ban đầu..............................--22-5sccsscesscesser......đU
l0 NHej 0. na... .....".......... 63
Hình 4.2: Cơ cấu theo độ tuôi............................---- 22 2s S2 2EE12CSEEEXEEE1 C21 E1 1121112117111. ee 64
Hình 4.3: Cơ cầu theo trình độ học vẫn................................ 22-2225 S22 SE 5725 772 Se2ZErersrcr 64
Hình 4.4: Cơ cẫu theo năm là I0... b5
Hình 4.5 : Biểu đô vẻ sự hài lòng trong công việc trung bình của các nhân tố........66
BẢNG BIÊU:
Bảng 3.1: Biến quan sát các nhân tÔ....................... 2s +2 222S2CSEcEEEEEEC2EEcEE 1122127227212. 47
Bảng 3.2: Thang đo các biến quan sát các nhân tó............................ 2255 sesesscsssrrc--...... 9 Í
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Internet và Viễn thông
\j".ấy 04.00200290... ........................
Bảng 4.2: Tông hợp kết quả điều tra sự hải lòng trong công việc của nhần viên cũng
ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam............................. 2À 2S eseerrseeseeeeee.......Ô
Bảng 4.3: Mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên về công tác đánh giá thực
Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo “đặc điểm công việc”.................................. 68
Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo “thu nhập”.................................------------.--..@Ñ
Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo “đồng nghiệp”...................... 232222222222 se cceở 69
Bảng 4.7: Cronbach Alphacủa thang đo “lãnh đạo”........................................-.-..-..<....--.-0Ø
Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo vả thăng tiến”.................. T0
Bảng 4.9: Cronbach Alnpha của thang đo “sự hải lòng”..........................................- 525555 70
Bảng 4.10: KMO and Bartlett's Test biên độc lập....................À.... 22 122 c2 rzcvzc TI
Bảng 4.11: Tông phương sai trích biến độc lập................................. 22-522 s22 E3 czeg 7I
Bảng 4.12: Rotated Component Matrix biến độc lập...........................2- 22 222222z2zzsz2cz2 12
Bảng 4. I3: KMO and Bartlett`s Test biến phụ thuộc.....................................------- c5 S555 5- T3
Bảng 4.14: Tông phương sai trích biến phụ thuộc....................... 222 2223 S53 C75 S2 ZEZzsc 73
Bảng 4.IŠ: Rotated Comnonent Matrix biến phụ thuộc...................................... .--- 55555552 13
Bảng 4.16: Kết quả phân tích hồi quy tương quan.......................... 2255 scrsssesssrsrre-e.o. 74
Bảng 4.17: Tóm tắt thông số mô hình và phân tích phương sai........................... - 2 75
Bảng 4.18: Các hệ số mô hình.............................. 222 2s S222 SEcrErrvverrrerrvrrrsrrsrrrrrrrsrve... 7 Ổ
Bảng 4.19: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hải lòng trong công việc
Bảng 420: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hải lòng trong công việc
lo lN..—-—-----.--———-- na.
Bảng 4.21: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hải lòng trong công việc
theo trình độ học vắn............................ 22-22222222 2CZ2evEEreersrrrrrrrrsrrrrrrrrrrrrrrsrrrsrcrrsrrr....RỢ
Bảng 4.22: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hải lòng trong công việc
theo thời gian làm vIỆc...............................- n2 snneisreesrrsrrrseersrrrrcssrec..BỐ
PHẢN MỞ ĐÀU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu bắt nguồn từ sự phát triển như vũ bão của
cuộc cách mạng khoa học, công nghệ. Sự hợp nhất về kinh tế giữa các quốc gia
cũng đang tạo nên những thay đổi, một điện mạo mới cho toàn nhân loại. Theo xu
hướng chung của thê giới, Việt Nam đã và đang chủ động hội nhập kinh tế quốc tế.
Việc gia nhập các tô chức Asean, Asem, Apec, WTO và mới đây là Hiệp định Đối
tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) là minh chứng rõ nhất cho xu hướng bắt kịp thời
đại, tạo sự phát triển kinh tế của nước ta. Bên cạnh nhiều cơ hội, chúng ta cũng
đứng trước những thách thức không nhỏ đặc biệt khi hàng rào thuế quan được xóa
bỏ, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những công ty nước ngoài có nguồn
vốn mạnh và lượng hàng hóa phong phú.
Cùng ”với sự phát triên của nên kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa và sự chuyên đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp hiện nay phải trở
thành đơn vị sản xuất, kinh doanh tự chủ, nhu cầu về nguồn nhần lực cũng ngảy
cảng gia tăng. Doanh nghiệp ngày cảng chú trọng hơn vẫn đề xây dựng nguồn nhân
lực, nhất là tuyên chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được
đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân
viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty.
Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân
viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan”tâm.”
Sự”ôn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
thời gian vả chi phí (tuyên dụng, đảo tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên
mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tỉnh thần đoàn kết
trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng
cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu đài với doanh nghiệp.
Cuỗi cùng quan trọng hơn hết, sự ôn định nảy sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng vẻ chất lượng sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp.”
Vậy đoanh nghiệp cần phải làm thế nào để ôn định nhân sự, “giữ chân” nhân
viên của mình? Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp lớn trên thị trường trong việc
tạo ra các sản phâm, dịch vụ chất lượng cao, họ đều có những chính sách lương
bông, đào tạo - thăng tiến, chế độ đãi ngộ có sức hấp dẫn và thỏa mãn cao đối với
đội ngũ nhân viên của mình. Đây là cách mà các doanh nghiệp thu hút vả giữ chân
nhân tài. Vì vậy”để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo cần phải có
cách thức quản trị nhần lực thực sự hiệu quả. Như vậy công tác quản trị nhần lực
nói chung, nâng cao sự hài lòng cho người lao động nói riêng có vai trò rất quan
trọng. Do đó, nghiên cửu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên” lả một việc
làm rất cần thiết của các nhà quản trị.
Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam lả một thành viên của công ty
xuyên quốc gia Hi - teck đã có nền móng phát triển từ rất lâu. Đề có được lợi thể
cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành thì việc nghiên cứu vả đưa ra những
ˆ1..
biện pháp để”nâng cao sự hài lòng cho nhân viên là một điều vô cùng quan trọng.
Vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của công ty là phải tìm hiểu về sự hài lòng trong
công việc của người lao động đang làm việc tại công ty để biết được người lao động
có hải lòng hay không, những yếu tô làm cho người lao động hải lòng cũng như
những yếu tô làm cho họ "không hài lòng.
Nghiên cứu này đã áp dụng những nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc
của người lao động của các nhà khoa học trên thế giới vào sao cho phù hợp với môi
trường doanh nghiệp ở Việt Nam. Trong”nghiên cứu nảy, hi vọng cung cấp cho các
nhà quản lý doanh nghiệp cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự hài
lòng trong công việc của người lao động từ đó giúp họ có các định hướng, chính
sách phủ hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp
mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu đài với công ty.”
Dây chính là lý do mả tôi lựa chọn đẻ tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty CP Internet và
Viễn thông Việt Nam ” làm đề tải nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2, Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản và các nhân tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng trong công việc của người lao động
- Xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết về các nhân tổ
ảnh hưởng tới sự hải lòng trong công việc của người lao động ở Công ty CP Internet
và Viễn thông Việt Nam.”
- Đề xuất một số giải pháp nhăm nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu
Đổi tượng nghiên cửu:
Các nhân tô tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại
Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam.
Phạm vĩ nghiên cứu:
+ Không gian: Nghiên cứu tại Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam
+ Thời gian: các số liệu về thực trạng và tình hình của Công ty được thu
thập trong giai đoạn 201 1 — 2015 và đẻ xuất giải pháp đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp sau đề nghiên cứu:
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập đữ liệu thứ cấp: gồm đữ liệu và thông tin về đội ngũ nhân viên
công ty, cách thức sử dụng nguồn nhân lực, những chính sách lương, thưởng, đảo
tạo, tuyên dụng nhân viên qua các giai đoạn. Các dữ liệu và thông tin này được lẫy
từ phòng nhân sự, phòng kề toán- tài chính, phòng nhân sự tại Công ty CP lternet
và Viễn thông Việt Nam. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng những tải liệu sách báo,
website, những nghiên cứu khoa học trước đó vẻ vẫn đề nghiên cứu sự hài lòng của
người lao động.
- Thu thập đữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được lẫy băng cách điều tra nhân viên
Công ty CP Iternet và Viễn thông Việt Nam qua phương pháp nghiên cứu định tính
và định lượng.
* Phương pháp định tỉnh: Quan sát biêu hiện thực tế, phỏng vẫn sâu 5 nhân
viên. Nghiên cứu này nhăm xác định lại các biên và môi quan hệ giữa các biến trong
mô hình lý thuyết, chuẩn hóa thuật ngữ, điều chỉnh và bô sung thang đo cho phù hợp
bối cảnh và điều kiện Việt Nam.
* Phương phản nghiên cứu định lượng:
- Thực hiện bằng phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng hỏi chỉ tiết để thu thập
thông tin cân thiết cho n ghiên cứu.
- Mẫu điều tra: Kích cỡ mẫu là 120 quan sát (nhân viên).
- Các dữ liệu thu thập được dùng để đánh giá thang đo, kiêm định mô hình vả
các giả thuyết nghiên cứu.
4.2. Phương nháp phân tích tài liệu:
Sử dụng thang thiết kế Likert, phân tích EFA, phân tích hồi quy tuyến tính,
phần mềm SPSS và các kiêm định đề xử lý số liệu và phân tích kết quả điều tra.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đâu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết
tắt, danh mục
Tài liệu tham khảo, phụ lục nội đung của luận văn được kết cầu gôm 5Š chương:
Chương l: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của người lao động
Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu về nhân tổ ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương Š: Giải pháp nâng cao sự hải lòng trong công việc của người lao
động tại Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam
CHƯƠNG I1
CƠ SỞ LÝ THUYÉẾT VÈẺ SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Hài”lòng công việc là một khái niệm chưa được thông nhất của các nhà
nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau.”
“Sự hài lòng trong công việc là cảm xúc đối với công việc”. Cranny,
Smith and Stone (1992) định nghĩa sự hải lòng đối với công việc là một phản
ứng tình cảm (đó là cảm xúc) đối với công việc có được từ sự đối chiếu, so
sánh giữa những gì thực sự đạt được với những điều mong muốn, kỳ vọng,
xứng đáng. Định nghĩa này rất giống với định nghĩa của Locke năm 1969.
Trong bải nghiên cứu “What 1s Job satisfaction” năm 1969, Locke định nghĩa
sự hải lòng đối với công việc lả tình trạng vui thích có được từ cảm giác đạt
được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được những giá trị của công
việc, sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc không vui thích xuất
phát từ cảm giác chắn nản hoặc những trở ngại trong công việc.
“Sự hài lòng trong công việc là thái độ đổi với công việc”. Trong khi Canny
eí al (1992) cho rằng định nghĩa của họ “ sự hải lòng đối với công việc là phản ứng
cảm xúc” đạt được sự đồng thuận rộng rãi, có một định nghĩa khác cũng được phô
biến rộng rãi cho rằng: “ sự hài lòng đối với công việc là thái độ đối với công việc”.
Ví dụ Minner (1992) phát biểu rằng”.. xem sự hài lòng công việc nói chung tương
đương với thái độ công việc” và gần đây Brief (1998) cũng cho rằng “ sự hài lòng
đối với công việc là thái độ đôi với công việc”.
“Su hãi lòng đổi với công việc là cảm xúc, tức là thải độ đối với công việc”.
Smith, Kendall and Hulin (1969) đã định nghĩa “sự hài lòng công việc là những
cảm xúc hoặc phản ứng tỉnh cảm đối với những khia cạnh của hoản cảnh”" đồng thời
họ cũng phát biêu rằng: '* những vấn đẻ việc đo lường sự hài lòng đối với công việc
đụng phải chính là vẫn đề đo lường thái độ”, Hulin (1991), Loeked (1976), Vroom
(1964) cũng cho răng thái độ và cảm xúc đông nghĩa với nhau. Một số nghiên cứu
cô điển về cầu trúc của thái độ cho rằng thái độ đối với một đối tượng nào đó bao
gòm phản ứng tình cảm, niềm tin và cách ứng xử đối với đối tượng đó. Do đó đối
với một số người định nghĩa “sự hải lòng với công việc là phản ứng tỉnh cảm đối
với công việc” và định nghĩa “sự hải lòng trong công việc là thái độ đối với công
việc” là như nhau. Tuy nhiên, việc đánh đồng giữa thái độ và cảm xúc có thể loại bỏ
những nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của hai yếu tố này một cách riêng
biệt. Do đó, Howar M.Weiss đã không đồng ý với các định nghĩa trên vả đã thực
hiện nghiên cứu “Deconstracting Job satisfaction. Separating evaluations, beliefs
and afTective expeniences” năm 2002.
Theo”nghiên cứu tiêu biểu về chỉ số mô tả công việc (IDI) như nghiên cứu
của S5mith et al (1969, dẫn theo Luddy, 2005) thi sự hải lòng công việc là sự hải
lòng với các khía cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh
công việc ảnh hưởng đến thái độ và nhận thức của nhân viên. Trong nghiên cứu của
Smith et al sự hài lòng công việc được thê hiện qua năm nhóm nhân tô chính là (I)
công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương thu
nhập. Việc xem sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được
thừa nhận của nhiêu nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector,
1997: Trần Kim Dung, 2005; Luddy, 2005). ”
Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tô chức và lý thuyết động viên. Theo
Green (2000) các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phân tích theo ba
nhóm chính:
Lý thuyết nội dung: với hai lý thuyết nên tảng là thang nhu cầu của
A.Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966) chỉ ra rằng việc đáp
ứng đây đủ các nhu câu sẽ tạo ra sự hài lòng trong công việc .
Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối
với công việc là sự tác động cả ba mối quan hệ (1) giá trị; (2) kỳ vọng: (3)
mong muốn.
Lỷ thuyết hoàn cảnh thì cho rằng sự hài lòng trong công việc là tác động qua
lại của ba biến (1) cá nhân; (2) công việc; (3) tô chức.
Nhin”chung có hai xu hướng định nghĩa sự hải lòng công việc
(1) xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc
(tích cực vả tiêu cực) của người lao động tới công việc có thê ảnh hưởng đến hành
VI, niềm tin của người lao động”
(2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau.
Trong nghiên cứu này, sự hải lòng trong công việc của ”người lao động được
xem xét dưới xu hướng thứ hai đó chính là người lao động cảm thấy thoải mái, để
chịu đối với công việc về cả mặt cảm xúc, suy nghĩ và hành động dưới nhiều khía
cạnh công việc khác nhau: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và
tiền lương thu nhập... Sự hài lòng trong công việc của người lao động từ các khía
cạnh này có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực, ít hoặc nhiều tới hành vi vả việc ra
quyết định của họ.
1.12. Mối "quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc của người lao động
wà nhụ cầu, động cơ, động lực ”
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc
đây trong việc thực hiện những công việc đề đạt tới mục tiểu nêu họ tin vào giả trị
của mục tiêu đó và họ có thê thấy được răng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt
được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khăng định răng đông cơ thúc đây con người
làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cỗ gắng của họ, được
nhân thêm bởi niềm tin mà họ có.”
Nói "cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đây là sản phẩm của giá trị
mong đợi mả con người đặt vào mục tiều và những cơ hội mả họ thấy sẽ hoàn thành
những mục tiêu đó.”Vì vậy việc tạo động lực cho người lao động sẽ tạo ra sự hài
lòng trong công việc cho người lao động, thúc đây, kích thích người lao động làm
việc và công hiến. Nhiệm vụ của nhà quản trị là nhận biết những động lực và nhu
cầu của nhân viên tạo ra sự hài lòng trong công việc cho họ nhằm định hướng hành
vi, cách ứng xử của nhân viên từ đó khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành
công tác.”
Bởi vì “nhu cầu” là những” đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu
cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng,
thay đỗi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội...) BorisM. Genkin chia nhu cầu ra hai
nhóm: nhu cầu tồn tại vả nhu cầu đạt mục đích sông. Nhu cầu tồn tại gồm nhu cầu
sinh lí, nhu cầu an toàn và nhu cầu tham dự; Nhu câu đạt mục đích sống có bốn
nhóm: Ì) giảu có về vật chất; 2) quyền lực và danh vọng: 3) kiến thức và sáng tạo;
4) hoàn thiện tỉnh thần. Tùy vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn
nhu cầu trên thể hiện nôi trội. Có thê trong một người hiện điện cả bốn dạng nhu
cầu đó nhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời.”
Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhãn để tôn tại và phát triển.
Nhu câu thường là đỏi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu câu có tính phong phú, đa
đang, thay đôi theo bối cảnh. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu có
thê được nhóm thành 2 nhóm lä nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu
cầu vật chất gắn liên với những mong muốn vẻ vật chất để tôn tại và phát triển
của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vảo thủ lao tài chính thù lao tải
chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao. Nhu câu tỉnh
thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Tùy thuộc vào từng loại công
việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thê lao động mà mức độ thỏa mãn các
nhu cầu tinh thần có thể khác nhau.”
Còn ”động lực lao động là những nhân tô bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điêu kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biêu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tô
chức cũng như bản thân người lao đồng.”
Đông "lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động được thê hiện
thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong
thái độ của họ đối với tô chức; điều này có nghĩa không có động lực lao động chung
cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có
thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được
gắn liền với một công việc, một tô chức và một môi trường làm việc cụ thê. Động
lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vảo những đặc điểm tính cách cá nhân nó
có thể thay đôi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tô khách quan trong công việc.
Tại thời điểm này một lao động có thê có động lực làm việc rất cao nhưng vào một
thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động
mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động
thường chủ động làm việc hãng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp
lực nảo trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có
thể đạt được năng suất lao đồng tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trỏ quan trọng
trong sự tăng năng suất lao động khi các điêu kiện đâu vào khác không đổi. Động
lực lao động như một sức mạnh võ hình từ bên trong con người thúc đây họ lao
động hãng say hơn.”
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn góc đề tăng năng suất lao dộng
chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ
của dây chuyên sản xuất. Với những cách hiểu như trên, có thê rút ra một cách hiệu
chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sảng, nỗ lực, say mề lảm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân người lao động. Suy cho cùng
động lực trong lao động là sự nỗ lực, cô gắng từ chính bản thân mỗi người lao động
màả ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực
đề người lao động có thê làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tô chức.”
Trong”sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất
lao động cao thì bất kỳ tô chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vẫn đề động lực làm việc là một trong
những yếu tổ quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Đề
tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần
phải có biện pháp tao động lực hiệu quả. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm
dịu đi những căng thăng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền
thưởng... Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tô chức, sẵn sàng công hiến
hết mình vì tô quốc.”
Như ”vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động
có động lực trong công việc, thúc đây họ hải lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho tô chức, doanh nghiệp. Vẫn đề tạo động lực lao động chủ yếu là
vẫn đẻ thuc về sự chủ động của tô chức. Vậy thì tô chức sẽ phải đưa ra các chính
sách nào đề thúc đây động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tô chức, với khả
năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp
nhăm tại động lực cho người lao động trong tô chức đó.”
Nhu cầu và động lực tiềm ấn bên trong mỗi cá nhân dẫn đến tâm lý căng
thăng chịu tác động của môi trường xung quanh. Tâm lý căng thăng đó kèm theo sự
kết hợn giữa năng lực và sự động viện kéo nhân viên đến việc thực hiện nhiệm vụ.
Nhân viên được động viên lại được tạo những cơ hội (như được đảo tạo đúng mức)
là những điều kiện làm việc thích hợp sẽ cô gắng làm việc, thực hiện nhiệm vụ.
Những mục tiêu rõ ràng kẻm theo nhận thức vẻ các chính sách khích lệ cũng là
những yếu tổ động viên có tác dụng mạnh dẫn đến những lỗ lực cô gắng hoàn thành
nhiệm vụ. Khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, công ty ghi nhận kết quả
đó và có chế độ đãi ngộ. Nếu chế độ đãi ngộ này thích đáng về bản chất, thời gian
và phân phối, thì nhu cầu và động lực của nhân viên sẽ tạo nên sự hải lòng trong
công vIỆC đối với người lao động.
Qua đó, thấy được rằng điểm bắt đầu quan trọng năm ở bước đầu tiên thấu
hiệu những nhu cầu của nhân viên. Từ đó, đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về
nhu cầu và động lực của nhân viên, nhằm giúp các nhà quản trị hiểu được việc các
nhu cầu bên trong của nhân viên có tác động như thế nào đến sự hài lùng trong công
việc của họ.
1.I.3. Vai trỏ của sựr hai lòng trong công việc của người lao động
l.1.3.L Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc
a. Năng suất lao động
Kết quả nghiên cứu cho thấy môi quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất là
tích "cực nhưng rất thấp và không phù hợp (lohns, | 996). Theo Luthans (1989), mặc
dù mỗi quan hệ giữa việc làm hài lòng và năng suất tôn tại, mối quan hệ giữa các
biến này là không mạnh mẽ. Các tác giả cho rằng các nhân viên hài lòng nhất sẽ
không chăc đã phải là nhân viên hiệu quả nhất. Ở cấp độ cá nhân bằng chứng
thường là không phù hợp về mỗi quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất, nhưng ở
một mức độ tô chức một mỗi quan hệ mạnh mẽ tôn tại giữa sự hải lòng và năng suất
(Rosbins và công sự, 2003).”
b. Nghỉ việc
Một số nghiên cứu ủng hộ mạnh mẽ quan điêm rằng nghi việc ty lệ nghịch
với mức độ hài lòng (Griffon tay, Meglino & Moblay (1979) và Giá cá (1977), trích
dẫn trong Robbins và công sự, 2003). Theo French (2003), tý lệ nghỉ việc của nhân
viên cao thường phô biến trong một môi trường mà người lao động đang rất không
hài lòng. Greenberg và Baron (1995) cho rằng người lao động không hài lòng
thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện đề đối phó với sự bất mãn của
họ. Một hinh thức chủ yếu rút nhân viên lả tự nghỉ việc. Bằng cách không báo cáo,
hoặc từ chức để tìm kiếm triển vọng công việc mới. Cá nhân có thể được bày tỏ sự
không hài lòng của họ với công việc của họ hoặc cô găng thoát ra khỏi những khía
cạnh khó chịu mà họ có thể gặp. Philips (2001) đồng tình rằng nghỉ việc của nhân
viên là biến quan trọng nhất. Một nghiên cứu được tiên hành bởi Steel và Ovalle
(1984) thành lập một mối quan hệ tương đối chặt chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ
20
việc, chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng có nhiều khả năng bỏ công việc của họ.
Theo Lee và Mowday (1987) trích dẫn trong Luthans (1989), một mối quan hệ vừa
phải tồn tại sự hài lòng và vấn để nghi việc. Các nhà nghiên cứu thừa nhận rằng
việc làm hài lòng cao sẽ không nhất thiết là có tỷ lệ nghỉ việc thấp nhưng vô tình sẽ
hỗ trợ trong việc duy trì một tý lệ nghỉ việc thấp.”
c. Sự vắng mặt
Nghiên ”cứu cho thấy mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng
mặt( Hellriegel, Slocum and Woodman, 1989). Nel et al (2004) cho rằng vắng mặt
được coi là hành vị thu hỏi khi nó được sử dụng như một cách đề thoát khỏi một
môi trường làm việc không mong muốn.”
Theo”Luthans (1989), nhiều nghiên cứu được tiến hành trên mỗi quan hệ
giữa sự hài lòng và vãng mặt cho một mối quan hệ nghịch đâöỏ giữa hai biến. Vì vậy
khi sự hài lòng là cao, vắng mặt cỏ xu hướng thấp. Chuyện này chỉ ra rằng khi sự
hài lòng thắn, vắng mặt có xu hướng cao. Trái ngược với điều này, những phát hiện
của một nghiền cứu được thực hiện bởi John (1996) được tìm thấy mỗi liên hệ giữa
việc làm hài lòng và văng mặt là vừa phải.”
Robbins”(1993), ủng hộ quan điểm của một mối quan hệ vừa phải tồn tại
giữa sự hài lòng và vắng mặt. Theo Robbins el at (2003), mối quan hệ vừa phải giữa
các biến này có thê là do các yếu tố như nghỉ ôm tự do, theo đó nhân viên được
khuyến khích để có thời gian nghỉ ngơi. Cản trở việc cuỗi cùng đề có thể làm giảm
hệ số tương quan giữa sự hài lòng và vắng mặt.”
1.1.3.2. Ích lợi của việc làm hài lòng nhân viên
Nguôn”nhân lực là yêu tố quyết định đến sự phát triển của các tô chức
(wheeland, 2002). Đề tạo ra sự chân thành và gắn bó với tô chức cân tạo ra sự
hải lòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hải lòng
và tạo ra sự trung thành của người lao động sẽ giúp cho tô chức giảm được các
chi phí tuyên dụng, đào tạo và giảm được các lỗi sai hỏng trong quá trình làm
việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh
21
nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn
so với nhân viên mới và thiêu kinh nghiệm trong công việc. Anh hưởng của chất
lượng lảm việc, năng lực đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng
thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự
hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia
chất lượng nhật bản như Ishikawa (1985) luôn nhẫn mạnh tầm quan trọng của
“yếu tổ con người”, đẻ tạo ra mỗi trưởng làm việc chất lượng cao, Ishikawa cho
rằng kiêm soát chất lượng hiệu quả phải dựa trên yêu tổ con người. Nghiên cứu
của Saari và Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hướng đến
hiệu suất công việc của người lao”động.”
Nhin"chung các nghiên cứu cho thầy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho
người lao động chung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công
hay gia tăng các hoạt động công đoản (Saart và ludge, 2004). ”
Trong”quản trị kinh doanh, việc làm hài lòng trong công việc đối với người
lao động có vai trò rất lớn. Làm hài lòng người lao động đề người lao động làm việc
chăm chỉ hơn, công hiển hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tôn tại
và phát triên của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các nhãn viên,
sự công hiển, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì
công ty. Không một công ty nảo có thể tổn tại và phát triển với những con người
làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần
phải nâng cao sự hài lòng trong công việc đối với người lao động.”
Làm ”hải lòng người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho
người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, lảm tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường... Người lao động luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả
hai mặt vật chất và tĩnh thần. Khi hai nhu cầu này được đáp ứng người lao động sẽ
có được tâm lý tốt là sự hài lòng thúc đây người lao động làm việc nhiệt tình, hăng
say hơn. Ngược lại người lao động không hải lòng thì hoạt động lao động khó có
22
thê đạt được mục tiêu đạt ra, không có động lực sự sáng tạo hay cố gắng phần đầu,
người lao động chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo
qui định, hợp đồng lao động. Vì vậy, nhà quản lý cần có biện pháp nhăm thúc đây
tỉnh sáng tạo và năng lực làm việc của người lao động.”
1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của người lao động
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Nhắc đến sự hài lòng nói chung thì không thể không nhắc đến lý thuyết nhu
cầu của A.Maslow (1943). Trong nghiên cứu này để hiệu rõ hơn về “Các nhân tổ
ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ” tắc giả vận dụng lý giải
của A.Maslow về nhu cầu của con người trong cuộc sống để vận dụng làm sáng tỏ
sự hải lòng của nhân viên khi được thỏa mãn các”nhu cầu bên trong và bên ngoài tại
nơi làm việc. Theo lý giải và phân tích của Maslov nhu cầu của con người được
chia làm năm cấp bậc tăng dân: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thê hiện. Sau
khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bắc cao hơn kế tiếp sẽ
xuất hiện. Từ lý thuyết này, có thê thấy tại nơi làm việc và trong công việc nhà quản
lý cần phải biết và thấu hiệu được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu câu nảo,
đề từ đó động viên, khích lệ nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu bên
trong và bên ngoài đó của họ, nhằm đưa đến sự hài lòng trong công việc cho đội
ngũ nhân viên
Hình 1.1 Các cấp bậc về nhu cầu Maslow
(Nguân: Organizational Behavior)
23
Tiếp cận thuyết nhu cầu là một hướng tiếp cận theo quan điểm nhân văn hiện
sinh, đánh giá cao khả năng của con người và bản thân họ tự quyết định lẫy cuộc
sông của mình. Tiếp cận thuyết nhu câu cho thấy CON người cần phải đảm bảo được
những nhu câu cơ bản, mọi vẫn đề sai lệch xã hội đều do nhu cầu không được giải
quyết. Trong công việc nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý cũng như
hành vi, mục đích làm việc của người nhân viên.”Nhu”cầu là yếu tố tất yếu, cần
thiết để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhẫn; nêu như các nhu cầu
của nhân viên được thỏa mãn thì sẽ tạo nên cảm giác thoải mái và an toàn cho sự
phát triển và ngược lại, còn nếu nhu cầu không được đán ứng thì sẽ gầy nên sự căng
thăng và có thể dẫn tới những hậu quả nhất định gây mất “thăng bằng” trong đời
sông và làm giảm sút mức độ hài lòng của nhân viên trong công”việc. Có thê thấy
xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày cảng cao. Vì thể nhu cầu là
động lực bên trong kích thích mỗi nhân viên hành động, nó chi phối vả quyết định
mọi hành động của nhân viên tại nơi làm việc.
Theo A.Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu
câu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meia needs) con người luôn có những
nhu cầu nhất định từ nhu cầu sơ cấp đến các nhu cầu cao cấp. Chính vì vậy, mà theo
A.Maslow thì con người đù có khác nhau về nhiều khía cạnh, nhiều đặc điểm riêng
nhưng đều có các nhu cầu trên, các nhu cầu đó được sắp xếp từ thấp đến cao, khi
một nhu cầu được thỏa mãn thì các nhu cầu khác tạm thời lắng xuống và khi nhu
cầu nảy được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuât hiện.
Nhu câu bậc thấp. Những nhu cầu cấp một gồm những nhu cầu sinh lý căn
bản cho sự tồn tại như thức ăn, không khí, nước, ngủ nghỉ. Những nhu cầu cấp hai
là những nhu cầu an toàn cho cơ thê như môi trường làm việc không nguy hiểm và
những nhu cầu an toàn vẻ kinh tế như đảm bảo không bị đuôi việc hoặc chế độ hưu
trí đầy đủ. Hai cấp nhu cầu này được xếp vào loại nhu cầu cấp thấp, tương đồng với
nhu cầu sinh lý cơ bản của con người.
Những nhu câu bậc cao hơn. Có ba cấp nhu cầu ở bậc cao hơn. Cấp thứ ba
trong bậc thang nhu cầu liên quan đến vấn đẻ tình cảm, sự phụ thuộc và quan hệ xã
24
hội tại nơi làm việc. Cấp thứ tư gồm những nhu cầu được quý trọng, có địa vị, tự
nhận thức vẻ giá trị và tài năng của bản thân. Cấp thứ năm là nhu câu thực hiện hóa
bản thân, đó là nhu cầu trở thành tất cả những gì mà một người có thê đạt được
bằng tất cả tải năng và năng lực của bản thân.
Diễn giải thuyết bậc thang nhu cầu. Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow cho
rằng con người có những nhu cầu thỏa mãn và những nhu cầu được thỏa mãn không
mạnh bằng những nhu cầu chưa được đáp ứng. Khi nhân viên được động viên tích
cực bởi những gì họ đang tìm kiếm hơn là việc được nhận nhiều hơn những gì họ đã
có. Những nhu cầu đã được thỏa mãn đây đủ rồi không phải là một yếu tố động viên
mạnh.
Băng cách diễn giải này, thuyết nhu cầu của Maslow đã có tác động mạnh mẽ
đến những nhà quản trị đương thời, mang đến nhiều ý tưởng hữu dụng giúp các nhà
quản trị nghĩ đến việc động viên nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy được tôn
trọng. Các nhà quản trị ngày nay cũng phải:
- Nhận biết và chấp nhận những nhu cầu khác biệt của mỗi nhân viên.
- Nhận thức mỗi nhân viên đều có những nhu câu khác nhau.
- Nhận ra rằng việc tạo ra các chế độ đãi ngộ không thay đôi (nhất là các chế
độ đãi ngộ nhằm thỏa mãn các nhu câu cấp thấp) có thê có tác dụng động viên giảm
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu nảy vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thê có sự hài lòng trong công việc từ đó tạo ra năng suất làm việc cao hơn,
hiệu quả công việc tốt hơn. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới
đạng các tầng bậc khác nhau. Sự hài lòng về nhu cầu sinh lý và an toàn có thê được
thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng vẻ thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự,
sự hài lòng về nhu cầu xã hội và tự trọng được thê hiện ở các biến thê hiện sự hài
lòng về môi quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thê hiện quyền
tự chủ nhất định trong thực hiện công việc, cơ hội phát triển công việc của mỉnh. Vì
vậy mà các yếu tô thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp, công việc, cơ hội thăng tiễn có
25
tác động to lớn đến sự hài lòng trong công việc của người lao động đã được Maslow
đề cập đến từ lâu trong nghiên cứu của mình.”
Tuy nhiên, thuyết nhu cầu của Maslow cũng có những hạn chế và đã bị phê
bình rất gay gắt. Xét về khía cạnh tâm lý, rất khó để nghiên cứu và chưa được kiêm
chứng đầy đủ. Trong thực tế, rất khó đề tạo cơ hội hiện thực hóa bản thân cho tất cả
nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng xác mình được sự hiện diện của cả năm
cấp bậc nhu cầu như một thê thống nhất, cũng như không thiết lập được quá trình
năm bước đi từ nhu cầu cấp thấp nhất đến nhu cầu cấp cao nhất. Tuy vậy, cũng có
bằng chứng cho rằng nhân viên sẽ không quan tâm đến các nhu cầu ở cấp cao hơn
khi hai nhu cầu ở cấp thấp chưa được thỏa mãn.
1.2.2. Lý thuyết nhu cầu thúc đây của David Mc. Clelland
David”Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu
cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực. Trong đỏ:
(1) Nhu cầu thành tựu (nAch): là động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích
xét theo một loạt các tiêu chuẩn, đề phần đấu thành công. "
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuôi giải quyết công việc tốt
hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy thành công hay thất
bại của họ là đo kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các
công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên
làm việc tốt hơn. Một số người có động cơ thúc đây đẻ thành công, nhưng họ lại
đang phắn đầu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự
thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với
khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.”
Từ "nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu vẻ thành tích, Mec.Clelland đã phát hiện
thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác
ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó
họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận
được sự phản hồi nhanh chóng vả rõ rảng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra
các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vẫn đề khó và chấp nhận
26
trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những người
khác có địp làm và hành động ”
Những ”người đạt thành tích cao thường thê hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả
năng thành công của họ là 0.5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-
50. Họ không thích đánh bạc với những ty lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất bại
cao) bởi vì thành công trong tình huồng này chỉ là may hơn khôn, và họ không có
được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn nảy.”
Tương tự, họ”không thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả
năng thành công cao} bởi vì việc đó chăng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ thích
đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một
chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là
cơ hội tối ưu đê có những cảm giác hoản thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của”họ.”
Đặc "tỉnh chung của người có nhụ câu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hỏi cụ thẻ, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm lảm chủ công việc của họ. `
(2) Nhu cầu quyền lực (nPow): là nhu câu làm gây ảnh hướng tới hành ví và
cách ứng xử của người khác. mong muốn người khác làm theo ý mình.
Đây "là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu câu quyền lực mạnh vả
nhu cầu thành tự có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng
các nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu
cầu thành tựu vả sau củng là nhu cầu liên minh. Sự mong muốn có một tác động, có
ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có
điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cô gắng gây ảnh hưởng đến
những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và
thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người
khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện.”
21
(3) Nhu cầu liên minh (nAff): lả sự mong muốn có được các môi quan hệ thân
thiện và gân gũi giữa người với người.
Cũng "giống như nhu câu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình
yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu câu này mạnh mẽ làm việc tốt những công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu thứ ba nảy được
McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý
tới nhất. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu
quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số n0 4ƒ? thường phắn đấu để có được tình
bạn, ưa thích những tỉnh huống hợp tác hơn là các tỉnh huống cạnh tranh và họ
mong muốn có được các mỗi quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.”
Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy răng có thể đưa ra một số dự
đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mỗi quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và
kết quả công việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu it hơn,
song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này,
Tóm lại, đối người có nhu cầu thành tựu và nhu cầu quyên lực thì “cơ hội đào
tạo và thăng tiến” tốt sẽ làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc của mình, người
có nhu cầu liên minh cao thì sự hòa đồng của “đồng nghiệp” sẽ làm cho năng suất
làm việc hiệu quả hơn. Vì vậy trong nghiên cứu của MeClelland, các yếu tô “cơ hội
đào tạo và thăng tiễn”, “đồng nghiệp” có tác động không nhỏ đến sự hài lòng trong
công việc của người lao động.”
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Từ "cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý
thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên
nhãn tạo nến sự bất mãn vả thỏa mãn với công việc. Tử đó, F. Henzberg đã phát
triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tô ảnh hưởng đến hành vi nhân viên „ đó là nhân
tố động viên và nhân tô duy trì (nhân tô vệ sinh) (Gail Carr, 2005).”
Nhân "tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân
viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tôn thất do những hạn chế của công việc gây
ra khi nhân viên vận hảnh công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên)
28
là các nhân tố tạo cảm giác vẻ thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghẻ nghiệp,
sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Henzberg đã sự dụng
thuật ngữ này bởi vì những yếu tô ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực
đến sự thỏa mãn công việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của
người đó (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004). Các nhân tổ duy trì như
điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu đài, chính sách của công ty, lãnh đạo,
mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tô tác động từ bên ngoài.”
Nhiều ”nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất
công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triên và thăng tiền, đường như có mỗi quan hệ
với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tô tạo động viên bên ngoài như vị
trí, sự an toản, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thủ lao, người giám sắt,
môi trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hướng liên
quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tô động viên
trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. (Gail Carr, 2005, p.27
trích dẫn từ French, 2003: Nwetrom & Davis, 1989: Oosthuizen, 2001: Swanepoel
et al, 1998).”
Henzberg”(1959) đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bắt
mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yêu tố gây bất mãn công việc (các nhân tô duy
trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tổ duy trì khi được thỏa mãn
có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đây cá nhân vươn
tứi những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa lả, các nhần tố
duy trì không thê tạo động viên thúc đây nhân viên nhưng nó có thể giảm thiêu sự
bât mãn công việc.”
Theo ”Henzberg (1959), để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh
đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách
nhiệm, phát triển vả thăng tiên. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ cho phép
con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả
năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004).
29
Các nhân tổ tạo sự động viên được xác định như sau: (Henzberg, 1968 trích
dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).
Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi
hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đè, duy trì được
một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.”
Sự “thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng gúnp của một cả
nhân, thê hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn
thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm: là sự cam kết của một người vẻ trách nhiệm pháp lý, trách
nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thần họ.
Sự tiến bộ: là sự thăng tiễn trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công
việc đó. Một công việc có thê được lặp đi lặp lại hoặc thay đôi, sáng tạo hoặc đơn
điệu, đễ dàng hoặc khó khăn.
Cơ hội phát triển: là cơ hội đê phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ
năng, kiên thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tô duy trì (nhân tô vệ sinh) được xác định như sau: (Henzberg ,1968
trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).
Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản
phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạo/ giảm sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh
đạo/người giám sát trực tiếp đề hướng dẫn , huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vẫn
đẻ. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên.
30
Mỗi quan hệ với người giảm sát: có một mỗi quan hệ tốt với người giám sát,
kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức _, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp
dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi vả bênh vực, ủng hộ nhân viên.
Mới quan hệ với đồng nghiện: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiện như
thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nên tảng đê phát triên thành tình bạn và làm việc
nhóm.
Các chỉnh sách công ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân
lực, tô chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tải chính khác.
Điêu kiện làm việc: găn liền với chất lượng công việc ; việc sử dụng các công
cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mả cá nhân đó làm việc.
Nhân tô cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh
hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không
hải lỏng công việc.
Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ , tước vị, và nội thất phòng
làm việc.
Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tô làm dẫn đến một cảm nhận an toàn
trong công việc, ví dụ như: khả năng tôn tại trong tô chức, sự an toản đối với chức
vụ /công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.”
Thuyết này chia các nhân tô làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân
tô duy trì. Các nhân tổ động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiễn vả sự tiền bộ. và triển vọng của
sự phát triên. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc
cho họ, ngược lại nhần viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tổ duy trì gôm
chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bông, mỗi quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sông cá nhân, vị trí công việc và sự đảm
bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc,
31
ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt
tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tô động viên mới có
thê mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tô duy trì sẽ
dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.”
Nhiều nghiên cứu đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia 2 nhóm nhân tố:
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedimanagement.net)
Như quan”điểm trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tô
duy trì không mang lại sự hải lòng trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).
Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều
đến sự hải lòng trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có
thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên như “cơ hội đảo tạo và thăng
tiễn” trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác động của các
nhân tố duy trì như “thu nhập”, “đồng nghiệp”, “lãnh đạo”, “bản chất công việc”
¡1%
trong việc đẫn đến sự bất mãn của nhân”viên.”
32
CHƯƠNG 2
TÔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ NHÂN TÔ ANH HƯỚNG
ĐỀN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Tổng quan các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của người lao động
2.1.1. Các nghiên cứu về nhân tô ảnh hưởng đến "sự hài lòng trong công
việc của người lao động
Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc của người lao động
nêu trên đã được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành
nghiên cứu để xác định và kiếm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự hải
lỏng công việc của người lao động.”
Hải”lòng công việc là khái niệm không có sự thông nhất giữa các nhà nghiên
cứu khác nhau. Spector (1997) cho rằng sự hải lòng công việc đơn giản là sự yêu
thích công việc vả các khí cạnh công việc và xem sự hải lòng công việc như một
biến hành vi. Hài lòng công việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía
cạnh cụ thê hoặc hài lòng chung với công việc. Một số tác giả khác cho răng sự hải
lòng công việc được xem là do ảnh hưởng của bởi các yếu tố cá nhân người lao
động hoặc các tác động của tô chức đối với các cảm nhận vẻ công việc (Bergmann,
1981 dẫn theo Luddy, 2005).”
Nghiên”cứu đánh giá sự hải lòng công việc được thực hiện từ rất sớm trên
thể giới bắt đầu từ những năm đầu thế kỷ 20 với nghiên cứu Happrock (1930 dẫn
theo Luddy, 2005). Các mỗ hình đánh giá sự hải lòng công việc cũng được các học
giả phát triển từ khá sớm. Một trong những mô hình nổi tiếng nhất là mô hình JDI
(Iob descriptive Index) được Smith và cộng sự (1969) phát triên tử đại học CornellL.
Mô hình JDI đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động dựa trên 05 biến
nghiên cứu là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đảo tạo vả thăng tiên, (3) Lãnh
đạo: (4) Đông nghiệp và (Š) Thu nhập. Mö hình JDI được xem là sở hữu các nội
dung tốt, các khái niệm có cơ sỏ vả đáng tin cậy (Kem, 1995 dẫn theo Trần Kim
33
Dung, 2005). IDI cũng được xem lả công cụ nên lựa chọn đề đánh giá mức độ hải
lòng công việc (Price, 1997).
Mặc”dù được đánh giá cao vả vẻ lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có
những điểm yếu của nó. Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem
là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu. Thứ hai dạng câu hỏi trả lời
trong mỗ hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có — Không không đánh giá
được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động. Thứ ba là trong IDI
không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tông thể của người lao động (Spector, 1997).
Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chinh với các mục hỏi
được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ
cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so
với JDI nguyên thủy (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Cao & Võ Thị
Mai Phương, 2011; Đào Trung Kiên vả cộng sự, 2013). Trong phạm vi nghiên cứu
này các nhân tố ảnh hưởng đến sự hải lòng công việc cũng được xác định trên cơ sở
các chỉ số của mô hình JDI bao gồm: Bản chất cộng việc: Liên quan đến những
thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân vả sự thoải mái trong
công việc. Cơ hội đảo tạo vả thăng tiên: Liên quan đến nhận thức của nhãn viễn với
cơ hội được đảo tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiễn trong tổ chức.
Lãnh đạo: Liên quan đến mỗi quan hệ giữa cấp trên vả cấp dưới như sự hỗ trợ của
lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo. Đông nghiệp: Liên
quan đến các hành vị, quan hệ đồng nghiện tại nơi làm việc. Thu nhập: Liên quan
đến tính công bằng trong chỉ trả người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh
^ Là
nghiệp.
Theo ”các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và HulÌin (1969) của trường Đại
học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài
lòng công việc của một người thông qua các nhân tỐ:
(1) bản chất công việc
(2) tiền lương
(3)
34
thăng tiền
(4) đồng nghiệp
(5)
sự giám sát của cấp trên.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cả § yêu tô đều có ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của người lao động.”
Trong”nghiên cứu của Andrew (2002) nghiên cứu vẻ sự hài lòng trong công
việc của người lao động tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác xác định các yếu tô
nâng cao mức độ hải lòng trong công việc gồm: “
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Ciới nữ.
An toàn trong công việc.
Nơi làm việc nhủ.
Thu nhập cao.
Quan hệ đồng nghiệp.
Thời gian đi lại íL.
Vấn đẻ giám sát
Quan hệ với công chúng.
Cơ hội học tập nâng cao trình độ.
Kêt quả nghiên cứu cho thấy có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được
khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả
lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở
một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là
23%. Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hải lòng trong công việc của nữ
cao hơn nam vả mức độ hải lỏng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U.vấn đẻ an
toàn trong công việc là quan trọng nhất. ”
Nghiên cứu của Boeve (2007) cũng đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự hải
lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường v tại Mỹ
trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của
Smith, Kendall & Hulin. Theo đó, nhân tổ sự hài lòng công việc được chia làm hai
35
nhóm:”
(1) Nhóm "nhân tố nội tại gồm: bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng "tiễn
(2) Nhóm"nhân tổ bên ngoài gồm: lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối
quan hệ với đồng ”nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố bản chất công việc, mỗi quan hệ với
đồng nghiệp và cơ hội phát triển có tương quan mạnh nhất với sự hài lòng trong
công việc của người lao động trong khi đó sự hỗ trợ của cấp trên và lương bỗng có
tương quan yêu đôi với sự hài lòng trong công việc của các giảng viên. Ngoài ra,
phân tích hỏi quy cũng cho thấy, ngoài 4 yếu tô trên thì thời gian công tác tại khoa
cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của các giảng viên.”
Nghiên cứu của 5pector (Ï985) được xây dựng đề áp dụng cho các doanh
nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ hải lòng và thái độ có 9 yếu tố:
(1) tiền lương
(2) thăng tiến
(3) điều kiện làm việc
(4) sự giám sát của cấp trên
(5) đồng nghiệp
(6) yêu thích công việc
(7) giao tiếp thông tin
(8) phân thưởng bất ngờ
(9) phúc lợi
Với nghiên cứu Luddy (2005) thì ông đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI
đê tìm hiểu sự hài lòng công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở
Western Cape, Nam Phi. Luddy đã khảo sát sự hài lòng trong công việc ở năm khía
cạnh đó lả:
(1) thu nhập
(2) thăng tiến,
(3) sự giảm sát của cấp trên
36
(4) đồng nghiệp
(5) bản chất công việc.
Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western
Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự
giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao
động ở đây cảm thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới
tính, trinh độ học vẫn, thâm niên công tác, độ tuôi, thu nhập vả vị trí công việc cũng
có ảnh hưởng đáng kê đến sự hài lòng công việc.”
Một ”số tài liệu cho răng Cheng- Kuang Hsu, 1977 đã sử dụng chỉ số mô tả
công việc JDI của Smith và đồng nghiệp đề tiền hành nghiên cứu sự hài lòng công
việc của công nhân nhà máy đệt ở Đài Loan ở 9 nhân tô cá nhân và § nhân tố tô
chức đó là:”
(1) bản chất công việc
(2) vị trí công tác
(3) chính sách công ty,
(4) sự công nhận của tô chức
(5) cảm giác về thời gian rãnh việc
(6) ý định muốn bỏ việc
(7) thu nhập
(8) thăng tiên
Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công
việc của công nhân tại đây. Trong chín nhân tô cá nhân thì có bốn nhân tổ (giới tính,
tuôi, trình độ học vẫn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định
với sự hài lòng công việc. Trong tắm nhân tô tô chức thì có đên sáu nhân tố: (bản
chất công việc; vị trí công tác; chính sách công ty; sự công nhận của tổ chức; cảm
giác về thời gian rãnh việc; ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng
công vIỆc. `
Õ Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường
37
mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số
mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Nghiên cứu được xem xét dưới 7
yếu tố:
(1) bản chất công việc
(2) đào tạo và thăng tiến
(3) tiền lương
(4) đồng nghiệp
(5) lãnh đạo
(6) phúc lợi công ty
(7) điều kiện làm việc
Đối tượng khảo sát là nhân viên đang thực hiện các khóa học buôi tối tại
trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy , ngoài năm nhân tô
được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và
điều kiện làm việc để phủ hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Nhân tô bản chất
công việc và cơ hội đảo tạo thăng tiễn được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự
hài lòng trong công việc của đỗi tượng khảo sát.”
2.1.2. Khoảng trắng nghiên cứu và định hướng nghiên cứu của luận văn
Có thê thấy các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của người lao
động ở các lĩnh vực khác nhau cũng như ở các quốc gia khác nhau thì chịu mức độ
ảnh hưởng của các nhân tổ khác nhau.”
Trong”nghiên cứu của Boeve cho thấy sự hài lòng công việc trong nghiên
cứu này lại lớn hơn sự hài lòng của từng nhân tô của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố
được đẻ cập trong JDI còn có các nhân tô khác ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tô đó. Thời gian công tác có
ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của
công việc tại khoa giảng dạy này. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong
nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài
lòng công việc nói chung.”
38
Nghiên ”cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản
lý nhân sự đôi với ngành dệt ở Đài Loan. Đối với các nhân tổ cá nhân như giới
tính thì nữ hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất
về đặc điểm công việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Độ tuôi 21-25 là độ
tuôi có sự hài lòng công việc cao nhất. Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương,
thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì
hài lòng với công việc và đồng nghiệp nhiều hơn. Công nhân đến từ nông thôn
thì hài lòng nhiều hơn so với công nhân đến từ thành thị. Đối với nhân tô tô
chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu nảy cho thấy công nhân có
mức hài lòng khác nhau đi với các đặc tính công việc khác nhau. Vị trí công
tác cũng ảnh hưởng đến mức hài lòng, công nhân ở vị trí cảng cao thì sự hải
lòng càng cao...”
Nghiên”cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) nhằm kiểm định giá trị các
thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tô ảnh hưởng như thể nào đến mức thỏa
mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích
nhân tố(EFA) và phân tích nhân tô khăng định (CFA) đã được sử dụng. Một nhược
điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng
câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại
học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giả là những người có định hướng học hành
lẫn định hướng vẻ tương lại nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu
phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất.”
Tuy”nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều kế thừa và phát triên từ nghiên cứu
về 5 nhân tô của Smith (1969) từ đó đưa ra các quan điểm của mình về sự hài lòng
trong công việc của người lao động. Trong số các mô hình MSQ của Weiss cùng
cộng sự là chi tiết hơn cả nhưng quả dài, gầy khó khăn trong quả trình nghiên cứu.
Mô hình JSS của Spector gọn gàng hơn, tuy nhiên một số yếu tô đi vào những vẫn
đề quá chi tiết như: phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc. `
So”với các hạn chế trên thì mô hình JDI của Smith et al mặc dù chưa khái
39
quát hết các yêu tổ ảnh hưởng đến sự hải lòng vả không có thang đo tông thẻ, nhưng
trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu được đánh giá cao về giá trị và
độ tin cậy. Điều đó cho thấy, dù quốc gia này hay quốc gia khác, lĩnh vực nghiên
cứu khác nhau nhưng 5 nhân tố trong nghiên cứu của Smith vẫn là nhân tố chính có
ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của người lao động. Điều này cũng
nói lên rằng, đối với môi trường doanh nghiệp Việt Nam nói chung và lĩnh vực IT
nói riểng thì sự hải lòng trong công việc của người lao động cũng sẽ ảnh hưởng vào
5 nhân tô chính là sự hài lòng đối với.”
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
thu nhập
thăng tiễn
cấp trên
đồng nghiệp
bản chất công việc.
Đây chính là nguyên nhân đề tải lựa chọn năm nhân tố trên để nghiên cứu.
2.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.2.1. Mô hình
\úô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở ÏýÝ thuyết về sự hài lòng trong
công việc theo 5 nhân tổ:
(I) Thu nhập
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiễn
(3) Lãnh đạo
(4) Đồng nghiệp
(5) Đặc điểm công việc
Và các kết quả nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước xác định các
yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động theo các đặc
điểm cá nhân.
Các đặc điểm cá nhân được xem xét là: tuôi tác, giới tính, trình độ học vấn,
thâm niên làm việc, độ tuôi.
40
Với cơ sở lý thuyết như trên, ta có thê tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đâu như sau:
Sự hải lòng trong công
Cơ hội đão tạo và VIỆC
thăng tiền
Các yếu tế cá
nhân:
-Giới tính
-Độ tuôi
-Trinh độ học vẫn
-Thảm niền công
Hình 2.1 Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu
2.3.2. Giả thuyết nghiên cứu
222.1. Đặc điểm công việc (Jab characteristics)
“Đặc điểm công việc ” là sự liên quan đến những thách thức của công việc,
tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoại mãi trong công việc.
Theo”như mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman
(1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung vả tạo được hiệu
quả công việc tốt nêu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các
kỳ năng khác nhau, nhân viên năm rõ đầu đuôi CÔNg VIỆC vả CÔNng VIỆC CÓ tầm quan
trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp;
công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định đề hoàn tắt công
việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình;
công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên
đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự hài lòng người nhân
viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Welss et al., 1967;
41
Bellingham, 2004).”
Các "nghiên cứu bằng thực hiện đã kiểm chứng mỗi quan hệ giữa nhân tổ
công việc và sự hải lỏng chung. Quan hệ giữa chúng là quan hệ tích cực (Luddy,
2005; Châu Văn Toản, 2009: Hà Nam Khánh Giao, 201 1).”
Từ các cơ sở lý thuyết trên, ta có giả thuyết nghiên cứu:
HI: Sự hài lòng “đặc điểm công việc “ có tác động thuận chiều đến sự hài lòng
trong công việc của người lao động.
2.2.2.2. Đào tạo và thăng tiến
“Đảo tạo ” (Training): "là quá trình học hỏi những kỹ năng cân thiết để thực
hiện một công việc cụ "thể.
Thăng "tiến (Promotion]: lä việc di chuyền lên vị trí hoặc công việc quan
trọng hơn trong một công ty.”
Đào tạo trong đẻ tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo
thường nhằm mục đích cuỗi cùng là thăng tiễn hoặc nâng cao khả năng, hiệu
quả lảm việc của nhân viên. Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm
quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự
thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự hải lỏng công
việc nói chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong
công việc của nhần viên ở các khía cạnh như đảo tạo để có đủ kỳ năng hoản
thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các
chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng.”
Các "băng chứng thực nghiệm gần đây trong các nghiên cứu tại Việt Nam
cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc của
người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn
Mạnh, 2012).”
Từ các cơ sở lý thuyết trên, ta có giả thuyết nghiên cứu:
H2: Sự hài lòng “cơ hội thăng tiến” có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong
công việc của người lao động.
42
22.23. Thu nhập (Income)
“Thu nhập ` là "số tiền mà cả nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được
từ việc lảm, tử việc đầu tr, từ VIỆC kinh “doanh, v.v.
Trong”ngữ nghĩa của đê tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá
nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tô chức nào đó, thu nhập nảy
không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến
doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuể).”
Theo”đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản
trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định
kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc
chính hiện tại. Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm
khác mà công ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không
được đưa vào nhãn tổ thu nhập."
Trong”điều kiện các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, tiền lương hay
thu nhập vẫn là một yếu tổ quan trọng có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong
công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).”
Từ các cơ sở lý thuyết trên, ta có giả thuyết nghiên cứu:
ˆ "`
H3: Sự hài lòng “ thu nhập” có tác động thuận chiêu đến sự hài lòng trong công việc
của người lao động.
2.2.2.4. Cấp trên (Supurior)
“Cấp trên ” là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức.
Trong ngữ nghĩa của đẻ tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân
viên cấp dưới.
Sự hài lòng công việc mang lại từ những yếu tô mỗi quan hệ giữa cấp trên
với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers,
2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 200§) và sự quan tâm của
cấp trên (Bellingham, 2004). sự bảo vệ nhân viên khi cân thiết (Linden & Maslyn,
1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công
43
VIỆC Của cấp dưới (Weiss et al,I967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự
đôi xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).”
Các ”nghiên cứu khác nhau chứng minh được rằng môi quan hệ mức độ hải
lòng với cấp trên và mức độ hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực (Luddy,
2005: Trần Kim Dung, 2005: Hà Nam Khánh Giao, 201 1).”
Từ các cơ sở lý thuyết trên, ta có giả thuyết nghiên cứu:
H4: Sự hải lòng “" lãnh đạo” có tác động thuận chiều đến sự hải lòng trong công việc
của người lao động.
2.2.2.5. Đồng nghiệp (Colleague)
Đông nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau.
Trong ”ngữ nghĩa của đề tài nảy thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một
doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đôi, chia sẻ với nhau về
công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với
đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên.”
Do”vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mỗi quan hệ của nhân viên với
đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Tương tự mỗi quan hệ
với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết,
tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (HilI, 2008). Đông thời,
nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc đề đạt được kết
quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin
cậy (Chami & Fullenkamp 2002) "”
Nhiễu”nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mỗi quan
hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hải lòng khách
hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009: Phạm Văn Mạnh, 2012: Hà Nam
Khánh Giao, ”201 1).
Từ các cơ sở lý thuyết trên, ta có giả thuyết nghiên cứu:
H5: Sự hài lòng “đông nghiệp” có tác động thuận chiều đến sự hài lòng trong
công việc của người lao động.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu
3.L.L. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện từng bước như sau: trước tiên phải xác định
được mục tiêu nghiên cứu, sau đó đưa ra mô hình nghiên cứu, kế tiếp là đưa ra các
thang đo sơ bộ, tiếp theo thực hiện nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu
(n=5) từ đó đưa ra mô hình và thang đo hiệu chỉnh. bước kế tiếp thực hiện nghiên cứu
định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với N=120). Bước kế tiếp
là xử lý dữ liệu thu thập được để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết
quả Crobach`s Alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến... Bước cuối cùng là
thảo luận kết quả và đưa ra phải pháp.”
Mỏ hình nghiên cứu
Lưa chọn thang đa
Nghiễn cửu định tỉnh
Nghiễn cứu định lượng
Mã hình vả thang đa điều
chính
Kiểm định thang đo.
phản tịch dữ liệu
Kết luận
Nguồn: Nghiên cứu Trần Kim Dung (2005)
Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu
45
3.1.2. Phương phúp nghiên cứu
Nghiên”cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định
lượng.
3.1.2.L Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đê khám phá, điều chỉnh và bố sung các biến quan sát
dùng đề đo lường các khái niệm nghiên cứu. Phương pháp này được thực hiện theo
phương pháp phỏng vẫn sâu (n=Š) theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo
thang đo JDI có sẵn.
Các thông tin cần thu thập: Xác định xem những người được phỏng vấn hiểu
về nhu cầu của người lao động đổi với công ty như thể nào? Theo họ, các yếu tổ
nảo làm tắc động đến sự hài lòng trong công việc?
Đối tượng phỏng vấn: 5 cán bộ nhân viên của công ty
Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu
chính thức.
3.1.2.2. Nghiên cứu định lượng
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật
phỏng vấn toàn bộ người lao động (trực tiếp vả giản tiếp) hiện đang lảm việc cho
Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam thông qua bảng câu hỏi chỉ tiết.
Tổng thê nghiên cứu định lượng nảy có kích thước N= 120. Dữ kiệu thu thận được
xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Bao gồm:”
+ Mẫu”thu thập được sẽ được tiến hành thông kê phân loại theo các biến
phân loại theo các tiêu chí phân loại doanh nghiệp như: Giới tính, độ tuôi, trình
độ học vấn, vị trí làm việc và mức thu nhập. Đồng thời tính điểm trung bình, giá
trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất và độ lệch chuân của các câu trả lời trong bảng hỏi
thu thập được. ”
+ Đánh ”giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đo. Độ tin cậy của thang đo
được đánh giá qua hệ số Cronbachs Alnha, qua đó các biến không phủ hợn sẽ bị
loại nếu hệ số tương quan tông biến (Corrected Item- Total Correlation) nhỏ hơn
46
0.4 và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach"sAI pha đạt yêu cầu từ 0.6
trở lên.”
+ Kiểm định mô hình lý thuyết.
+ Hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%.
HL = „+ j¡* CV +J;* TL +s* DN +B¿* LD +;* DT
Trong đó:
HL: Mức độ hải lòng trong công việc
CV: Công việc
L: Tiền lương
DN: Đông nghiệp
LD: Lãnh đạo
DT: Cơ hội đào tạo và thăng tiễn
3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
3.2.1. Xây dựng biễn quan sát
Theo ”Suanders và cộng sự (2007) các nghiên cứu thử nghiệm có thê đảm bảo
bảng câu hỏi là thích hợp và các câu hỏi có thê hiểu được với các đối tượng điều
tra. Các biến quan sát được xem xét tham khảo từ các nghiên cứu khắc và được
đánh giá sơ bộ thông qua một thảo luận nhóm để xem xét từng khía cạnh trong các
nhân tố của mô hình. Bộ câu hỏi sơ bộ được thiết kế và phát cho 20 người khác
nhau đẻ đánh giá việc sử dụng từ ngữ cho phù hợp. Sau khi tiễn hành điều chỉnh từ
ngữ và các khía cạnh trong từng nhân tố của mô hình, bảng câu hỏi chính thức sẽ
được xây dựng sử dụng cho điều tra thực nghiệm. Nội dung các biến quan sát( câu
hỏi điều tra) sau khi được điều chỉnh để sử dụng cho thực nghiệm như sau:”
47
Bảng 3.1: Biến quan sát các nhân tổ
Nguồn Tài liệu tham
tham khảo khảo
| 1 | Thu nhập
Anh/Chị có thể sống hoàn toàn
n¬ dựa vào thu nhập từ công ty Lý thuyết Lý thuyết
Thu nhập có tương xứng với kết | của Smith của Smi(h ef
quả làm việc et al (1969) al (1969)
[HỊ —— hmnngse
Anh /Chị có nhiều cơ hội thăng
4 |DTI |.
tiên trong quá trình làm việc Trần Kim
mm Chính sách thăng tiễn rõ ràng Dung (2005);
Lý thuyết
Nội dung phản ánh
Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều c Nguyễn Liên
của Smith
cơ hội phát triên cá nhân Sơn( 2(MI8):
ef al (1969) SỐ.
Anh/Chị được đào tạo cho Châu Văn
7 |DT4 |công việc và phát triển nghề Toàn (2009)
nghiệp
Lãnh đạo là người có năng lực Trần Kim
điều hành công việc Dung (2005):
- - - Lý thuyết -
Câp trên có quan tâm hỗ trợ câp Nguyên Liên
LD2 của Smith
dưới Sơn( 2(MI8):
et al (1909)
Lãnh đạo coơi trọng tại năng và Phạm Văn
LD3
sự đóng góp Mạnh (20H12)
48
Nhân viên được đối xử công
L4 .
băng, không phân biệt.
Đồng nghiệp
Trần Kim
- — - — Dung (2005):
Đông nghiệp thường xuyên sẵn Lý thuyết
Nguyễn Liên
Sơn( 2(MIM):
sảng giúp đỡ lẫn nhau của Smith
Đồng nghiệp thân thiện ef al (1969)
Châu Văn
DN4 Toàn (2(M)9)
Đặc điểm công việc
CVI Công việc phù hợp với năng lực Trần Kim
chuyên môn Dung (20005);
Lý thuyết
Phân chia công việc có hợp lý šs Smith Nguyễn Liên
của Smi
CV3 | Công việc có nhiều thách thức | «+ 21196) Sơn( 2008);
Châu Văn
Toàn (20M9)
làm việc thích hợp với mình
Anh/chị hải lòng chọn công ty | Lý thuyết Trần Kim
này để làm việc của Dung (2005);
Giới thiệu với mọi người đây lả Spector Nguyễn Liên
nơi tốt nhất đê làm việc (1997) Sơn( 2008)
Anh/Chị coi công ty như mái
nhả thứ hai của mình
Nguồn: Nghiên cứu Trần Kim Dung (2005)
49
3.2.2. Thang ío nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) để làm
thang đo cho nghiên cứu của mình.
Mô hình IDI (lob descriptive index- chỉ số mô tả công việc) được Smith và
cộng sự (1969) phát triển tại đại học Cornell Hoa Kỷ. Nó cùng với bảng câu hỏi
Minnesota của Wess và cộng sự (1967) là một trong các công cụ chính đề đánh giá
sự hải lòng trong công việc. Theo Worrell (2004) trong khoảng 30 năm ra đời có
đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng trong công
việc của người lao động. Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác
nhau vẻ 5 yếu tô công việc là:
(1) Bản chất công việc
(2) Cơ hội đảo tạo và thăng tiễn
(3) Lãnh đạo
(4) Đồng nghiệp
(5) Thu nhận
Kerr (1995 dẫn theo Kim Dung, 2005) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các
khái niệm có cơ sở vả đáng tin cậy. Pnice (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa
chọn đề đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động. Mặc dùng
được đánh giá cao cả vẻ lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu
của nó.
Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình
khảo sát.
Thứ hai việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có— Không trong các mục hỏi của
JDI nguyên thủy sẽ khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau
của người lao động.
Thứ ba trong JDI không có chỉ tiểu đo lường mức độ hải lòng công việc tông
thê (Spector, 1997).
Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi
được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ
50
cảm nhận của người lao động hơn vả số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so
với JDI nguyên thủy (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005: Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị
Mai Phương, 201 l ).
Đây là thang đo chính mà để tài áp dụng vào nghiên cứu sự hải lòng trong
công việc của người lao động. Ứng dụng thang đo này vào đẻ tài nghiên cứu của
luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào
đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tô chức) thì ta phải tạo nhận
thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phân thưởng như họ
mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự hải lòng
trong công việc hiện tại của họ, khiến họ hài lòng với điều kiện môi trường làm việc
hiện tại, hài lòng với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin
tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong
muốn. Sự hài lòng về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết
quả họ đạt được chắc chăn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của
công ty.
- Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi : thang đo Likert Š bậc: (1) là hoàn
toàn không đồng ý: (2) là không đồng ý; (3) là tạm đồng ý; (4) là đồng ý và bậc (5)
là hoàn toàn đồng ý.
- _ Các biến phân loại được xây dựng băng các thang đo định danh và thang đo
thứ bậc. Cu thẻ như sau:
3]
Bảng 3.2: Thang đo các biến quan sát các nhân tó.
Thông tin về sự hài lòng từng thành phân công việc
Các tiêu chí đánh giá về công việc
Đánh giá chỉ tiết Các tiêu chí đánh giá về cơ hội đảo tạo
vả thăng tiễn
vẽ mức độ hải
Các tiêu chí đánh giá về thu nhậ . cả
lòng ở từng thành Liker 5 điểm
—- Các tiêu chí đánh giả về lãnh đạo
phân của công
việc Các tiểu chỉ đánh giả về đồng nghiệp
Các tiêu chí đánh giá về điều kiện làm
VIỆC
Thông tin về sự hài lòng chung về công việc
Đánh giá chung về Likert 5 điểm
trong công việc Có ý định ở lại lầu dải cùng công ty.
Coi công ty như mái nhà thứ hai của
minh
Bmm————— [ng ———
Thâm niên công tác
Sau khi phát triển các tháng đo lường cho từng nhân tô trong mô hình
nghiên cứu, tác giả tiếp tục xây dựng bảng câu hỏi cho điều tra thực nghiệm. Về
nguyên tắc, bảng câu hỏi cần xây dựng đơn giản thuận tiện cho việc trả lời của
người được hỏi đồng thời thuận tiện cho người nhập dữ liệu điều tra phục vụ cho
việc phân tích đữ liệu. Dựa trên tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và người lao
động, bảng câu hỏi được thiết kế thành 2 phân như sau:
52
- Thông tin cá nhân
- _ Nội dung các câu hỏi chính
Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi với mục đích: nhằm kiểm tra
xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay
ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay
không đề hiệu chỉnh bảng câu hỏi .
Thực hiện kiểm tra :
- Chọn 10 người dựa vào mỗi quan hệ thân thiết để phỏng vẫn.
- Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tầm đến những gì về công việc,
tìm kiểm thêm những gì ngoài mô hình.
- Phỏng vẫn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thể nào
về những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có
nhiều không.
- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát .
Cuỗi cùng khi bảng câu hỏi khảo sát được hoản thiện, việc khảo sát sẽ được
tiên hành. Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được in ra giấy, phát cho tất cả người lao động
hiện đang lảm việc tại công ty tại thời điểm tiễn hành khảo sát.
3.2.3. Tiến hành phỏng vẫn thu thập dữ liệu :
Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức
sau:
« Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên
« Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên. Các nhân viên trả lời
câu hỏi phỏng vấn bằng cách tích dấu nhân vào các mức độ từ 1-5 theo thang đo
Kết quả thông tin khảo sát thu được như sau :
« Tông số mẫu khảo sát phát ra là 120 bảng hỏi
. Tông số mẫu thu vào là 120 bảng hỏi và sau đó được hiệu chính trước khi đưa
vào phân tích bảng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS với các kĩ thuật
thống kê đa biến như sau:
Thông kê mô tả mẫu: Mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các
33
đấu hiệu phân biết được định sẵn. Mẫu được thu thập sẽ tiến hành thống kê, phân
loại theo các tiêu chí phân loại doanh nghiệp như: giới tính, độ tuôi, trình độ học
vấn, thời gian làm việc đồng thời tính điểm trung bình, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất
của các câu trả lời trong bảng hỏi thu thập được.
Kiểm định thang đo: Do các biến nghiên cứu được xây dựng từ 3-4 biến quan
sát khác nhau. Đề kiểm tra sự tin cậy của các khái niệm nghiên cứu này phương
pháp phô biến là sử dụng hệ số Cronbach Alpha (Suanders và công sự, 2007). Đẻ
kiêm tra mức độ phù hợp của một mục hỏi phải xem xét hệ số tương quan biến
tông (Hair và cộng sự, 2006). Tiêu chuân kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối
thiêu là 0.6 và hệ số tương quan biến tông tối thiêu là 0.4 (Nunally và Burstein,
1994). Những biến quan sát không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại ra khỏi thang đo
và không xuất hiện tại phần phân tích khám phá nhân tó.
Phân tích khám phá nhân tố: Phân tích khám phả nhân tỐ sẽ giúp nhả nghiên
cứu rút gọn đữ liệu từ nhiều mục hỏi vẻ ít mục hỏi hơn mà vẫn phản ánh được ý
nghĩa của chúng. Một số tiêu chuẩn khi phân tích khám phá nhân tô là hệ số KMO
tối thiêu bằng 0.5, kiểm định bartlett có p - value nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue
tối thiêu bằng 1, phương sai giải thích tối thiêu bằng 50% (Hair và cộng sự, 2006).
Phương pháp rút trích nhân tổ sử dụng là phương pháp principal component với
phép xoay varimax để thu được số nhân tô là bé nhất (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các nhân tô hình thành được sử dụng theo nguyên tắc
tạo số nhân (factor score) nhân tố. Phân tích khám phá nhân tô được thực hiện
riêng với các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phân tích tương quan và hồi quy: Đẻ trả lời về các mối quan hệ trong mô
hình nghiên cứu tác giả sẽ sử dụng phân tích hồi quy đồng thời sử dụng phương
pháp ước lượng tông bình phương nhỏ nhất.
34
CHƯƠNG 4
KÉẾT QUÁ NGHIÊN CỨU
4.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Công ty Cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam.
IT.VN JSC: Công ty Cô phân Internet và Viễn thông Việt Nam (được chuyên
đổi từ công ty TNHH DOT VN) tự hảo là một đơn vị thành viên của Hi-Tek
Multimedia Inc. tại Hà Nội, Việt Nam. Với hoạt động mang tính chuyên nghiệp,
những phương tiện được trang bị hiện đại và một môi trường liên tục được cải tiến,
chúng tôi hân hạnh khi được cung cấp những sản phâm công nghệ cao hàng đầu và
được các đối tác, bạn hàng Việt Nam và quốc tế luôn quan tâm, tín nhiệm.
- Hi-Tek Multimedia Inc., là một tập đoàn quốc tế có trụ sở ở San Diego
(Mỹ), Tijuana (Mexico), Hà Nội, Đà Nẵng và Thành Phố Hỗ Chí Minh (Việt
Nam). Là một trong những công ty cung cấp dịch vụ Internet và thực hiện các sản
phẩm đa truyền thông từ năm 1992. Hi-Tek Multimedia Ine., đã được Trung Tâm
Internet Việt Nam (VNNIC) công nhận là tô chức tiếp thị và cung cấp dịch vụ đăng
ký tên miền cấp cao mã quốc gia .VN trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam và trên toàn
thế giới.
Hi-Tek Multimedia Inc., lần đầu tiên giới thiệu những công nghệ Internet
hiện đại nhất ứng dụng cho tiếp thị và quản lý đăng ký tên miễn .VN, thiết kế
website, cho thuê máy chủ, hệ thống e - mail, thương mại điện tử và e-marketing
đến với Việt Nam và toàn thế giới.
- Hỗ trợ xây dựng chính sách Internet Việt Nam từ năm 2001. Trở thành
NĐK tên miễn .VN đầu tiên và duy nhất cung cấp dịch vụ đăng ký tên miền truyền
thông .VN từ năm 2003 tại www.dot.vn
- Có gần 80 đại lý từ hơn 40 quốc gia trên thế giới và 120 đại lý Việt Nam
trong đó kê cả Nhà cung cắp dịch vụ tên miền hàng đầu thê giới là VeriSign
- Là một thành viên của Hi-Tek Multimedia Inc., Công ty Cô phần Internet
và Viễn Thông Việt Nam (IT.VN) được thành lập năm 2007 chuyên cung cấp các
35
địch vụ Internet và giải pháp CNTT với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm về
quảng bá thương hiệu và kỹ thuật trong việc phát triên thương mại điện tử, thiết kế
web sIte, cung cấp dịch vụ web hosting, dịch vụ đăng ký, & phát triển tên miễn,
thiết lập đảm bảo hệ thống máy chủ tên miền - DNS, phát triển cơ sở đữ liệu về
quản lý tài nguyên, và những vấn đẻ khác liên quan tới CNTT và Internet.
Nhà đăng ký và quảng bá Internet hàng đầu, cung cấp dịch vụ đăng ký Tên
miễn mã quốc gia .VN; tiếp thị tên miền tiếng Việt trên toàn thế giới. Được Trung
tâm Internet Việt Nam tin tưởng, công nhận là đối tác duy nhất quản lý, phát triên
toan bộ các dịch vụ cho TMTV.
Công ty Cô phân Internet và Viễn thông Việt Nam là một doanh nghiệp hàng
đầu trong việc cung cấp các địch vụ về tên miền. Hiện nay, công ty chiếm thị phân
trong thị trường về sản phâm đa truyền thông. Tốc độ tăng trưởng về doanh thu
hàng năm của công ty là lớn.
Một đặc điểm đối với công ty là đa số người lao động hiện đang làm việc tại
công ty là nhân lực trẻ vì vậy công ty luôn xác định con người chính là yếu tố quyết
định thành công của doanh nghiệp, trong chiến lược của mình Công ty luôn quan
tầm xây dựng các chính sách liên quan đến phát triên nguồn nhần lực hợp lý, nhằm
giữ vả thu hút lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên
lao động; tạo một mỗi trường làm việc năng động; nâng cao văn hoá tô chức; tác
phong công nghiệp, từng bước xây dựng hình ảnh thương hiệu của Công ty.
Tuy nhiên, Công ty còn đang thiếu nhãn lực có trình độ và kinh nghiệm,
nhân lực chủ yếu là lao động nữ nên thời gian công hiển cho công việc thấp hơn
nam giới, điều kiện làm việc còn nhiều thiểu thốn, hệ thống đánh giá nhân viên
chưa chặt chẽ khiến cho nhiêu nhân viên rời bỏ công ty.
Đứng trước thực trạng trên, Ban lãnh đạo công ty cân phải tìm hiểu nguyên
nhân vì sao có tình trạng này và sự sụt giảm vẻ mức độ hài lòng trong công việc
của người lao động tại công ty đồng thời có những giải pháp thích hợp, kịp thời
khắc phục tình trạng trên. Đây là vấn đề rất quan trọng của Công ty trong giai đoạn
36
nảy.
4.2. Dặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
4.2L. Đặc điểm về mục tiêu chiến lược của công íp'
> Tầm nhìn- vision: [T phân đấu trở thành công ty hang đầu, nơi cung cấp
và kết nói các cơ hội sang tạo trong việc tiên phong ứng dụng khoa học công nghệ
và kĩ thuật vào cuộc sống.
> Sứ mạng- mission: Công ty tự hảo đóng góp vào sự thành công của
khách hàng thông qua sự quảng bá sản phẩm qua các trang website độc đáo, sáng
tạo thu hút khách hàng và các dịch vụ websiie chất lượng cao.
> Giá trị cốt lõi- Core value:
+ Hoài bão: Công ty mong muốn các ứng dụng của mình có ích cho cuộc
sông.
+ Đôi mới: Công ty không ngừng sáng tạo, học hỏi và đi đầu trong mọi hoạt
động.
+ Chuyên nghiệp: Công ty thực hiện công việc với một tinh thần trách nhiệm
cao.
+ Đồng đội: Công ty luôn tin tưởng, hợp tác với đồng đội, có trách nhiệm vì
lợi ích chung.
+ Thành công: Công ty luôn gắn liền sự thành công của công ty vớ sự thảnh
đạt và phát triển của mỗi thành viên.
> “ Chiến lược 2020”
- _ Củng cô hoàn thiện, phát triên hệ thống và các hoạt động quản trị đê tạo
ra một hệ thông vững mạnh với sự năng động đa dạng và linh hoạt bằng cách phát
triên năng lực cốt lõi và cạnh tranh bên vững.
- Duy trì và nâng cao hiệu quả các hoạt động thương mại, kĩ thuật truyền
thống trên cơ sở phát triển hơn nữa vị thế hấp dẫn với các nhà cung cấp nhằm làm
tiền đẻ cho sự phát triển chiến lược cung cấp giải pháp tích hợp công nghệ: dịch vụ
kỹ thuật vả dịch vụ sau bán hảng.
- - Đâu tư phát triên mạnh dịch vụ kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng tạo ra
37
một hệ thông có giá trị tang cao và bên vững.
- _ Tích cực tìm kiểm các cơ hội phát triển kinh đoanh tạo bước nhảy vọt đột
biến cho sự phát triển của công ty.
- _ Khai thắc hiệu quả các cơ hội kinh doanh tài chính nhằm tạo ra sức cạnh
tranh chiến lược vả bên vững cũng như tận dụng các cơ hội kinh doanh để mang lại
lợi ích cho công ty.
4.22. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công íy
> Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh
e Về thị trường:
- Trong nước: [T có độ bao phủ thị trường trong cả nước.
- Nước ngoài: IT là công ty con của tập đoàn xuyên quốc gia Hl-tek nên có
các thị trường truyền thông như Hoa Kỳ đồng thời hướng tới các thị trường tiềm
năng như Đông Âu, Trung Âu...
e Vẻ hệ thông phân phối:
Công ty có các văn phỏng thực hiện các chức năng kinh doanh: văn phòng
Hà Nội, văn phòng Đà Nẵng và văn phòng miền Nam đê tiếp cận gần hơn với khách
hàng trên toản quốc.
ø Về sức cạnh tranh:
Trong những năm vừa qua, số lượng các nhà đăng kí tên miễn và cung cấp
các dịch vụ củng loại ngảy cảng tăng và có nhiều công ty mạnh như: FPT, Mắt
Bão...IT xác định mở rộng them thị trường đề tăng thị phần, đầu tư mạnh về công
nghệ, nâng cao chả lượng dịch vụ vả đa dạng hóa các loại hình dịch vụ kinh doanh
nhằm gia tăng doanh số, cùng tham gia cạnh tranh bình đăng với các doanh nghiệp
trong thời kỳ hội nhập, đảm bảo sự phát triển bên vững cho công ty
> Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Giai đoạn năm 2012- 2015, là giai đoạn khá khó khăn đối với nên kinh tế
Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông nói riêng tuy nhiên
Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam vẫn đạt được mức tăng trưởng khá
khả quan. Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản trong thời gian qua như sau:
38
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Internet và Viễn
thông Việt Nam giai đoạn 2012- 2015:
Đơm vị: íÿ đồng
| Năm 2012 ' Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015
Tông doanh thu 15.0691 l6.687 15.147 14.996
Tông chi phí 11.027 9.170 10.343
Tông lợi nhuận trước thuê 2.6025 3.089 3.021
Tổng lợi nhuận sau thuế 2.127 2.306 2276 2.476
Nguồn: Tổng hợp từ bảo cáo thưởng niên của Công ty CP Internet và Viên thông
Kiệt Nam giai đoạn 2012- 2()15.
Thông qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh có thê thấy :
Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam đang có mức tăng trưởng khá khả
quan. Trong khi doanh thu ôn định ở mức khoảng 15.000 tỷ đồng thì tông lợi nhuận
trước thuế và lợi nhuận sau thuê của công ty đang có xu hướng tăng lên. Tuy có những
thời điểm công ty gặp một vài khó khăn về cơ cấu tô chức cũng như nhân sự đã làm cho
doanh thu của Công ty giảm sút nhưng nhìn chung doanh thu của Công ty là tăng lên.
Năm 2012, tông lợi nhuận trước thuế đạt 2 625 tỷ đồng, sang năm 2015 chỉ tiểu
này đã tăng lên khoảng 549 tỷ đồng (tương đương với 20.91%) đạt 3174 tỷ đồng. Điều
này có được là do trong các năm qua , công ty đã thực hiện cắt giảm tôi đa các chi phí
không cân thiết, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng
của lợi nhuận trước thuê còn thấp do đó đề đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn công
ty cần có kế hoạch và chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hoạt động kinh doanh của
CÔng ty.
4.2.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cầu tổ chức của Công ty
42 31 Chức năng, nhiệm vụ của Công te
Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là cung cấp các dịch vụ vẻ tên miền
(tên miền tiếng việt, tên miễn truyền thông và tên miền nước ngoải): no - add, đăng
kí tên miền, thiết kế website...đảm bảo công việc kinh doanh có hiệu quả.
Ngành nghề kinh doanh theo giấy phép của công ty:
59
- Là thành viên đại điện cho Trung tâm Internet Việt Nam có quyền đăng kí
tên miễn.
- Kinh đoanh dịch vụ về tên miền, các địch vụ viễn thông.
- Kinh doanh quảng cáo, nâng lượt view quảng cáo trên các trang website.
4.2.3.2. Cơ cấu tô chức của Công ty
Công ty hiện tại đang có 120 thành viên. Bộ máy quản lý của công ty được tô
chức theo mö hình trực tuyến tham mưu. Bộ máy quản lý gọn nhẹ theo chế độ một
giám đốc. Cụ thẻ là:
* Chủ tịch - Giảm đốc công ty: là người quản lý, lãnh đạo, tổ chức điều hành
cũng như quyết định mọi hoạt động của công ty và phải chịu trách nhiệm trước
công ty về tình hình kết quả hoạt động của công ty.
* Phó giám đốc điều hành: Là người trợ giúp Giám đốc trong việc điêu hành
hoạt động của công ty và xử lý các vẫn đề về kỹ thuật.
* Phó giám đốc tài chính: Là người trợ giúp Giám đốc trong việc quản lý tài
chính, doanh thu của công ty, các sô sách giấy tờ và các thủ tục pháp lý.
*Phỏng Tổng hợp:
Xây dựng chiến lược phát triên kinh doanh của công ty theo các giai đoạn.
Triên khai các chương trình xúc tiễn, tiếp thị thị trường, thúc đây tăng trưởng
nguồn hàng theo hướng đa dạng hóa sản phẩm.
Tô chức điều hành, hoạt động kinh doanh cuả các phòng ban đảm bảo tiễn độ
kinh doanh theo hợp đồng ký kết với khách hàng.
Dự toán chỉ phí sản xuất, xây dựng giá thành đảm bảo hiệu quả, cạnh tranh.
* Phòng Tổ chức - Hành chỉnh:
Thực hiện chính sách cán bộ, các chế độ về lao động tiên lương theo Bộ Luật
lao động quy định hiện hành của Nhà nước.
Nghiên cứu, tham mưu đề xuất cơ cầu tô chức bộ máy các phòng, ban chức
năng về phân công, phân cấp quản lý, tuyên dụng nhân lực, xây dựng kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho CNVCLĐ,
60
Thực hiện công tác quản trị hành chính, pháp chế và kiểm soát nội bộ
công ty.
Thực hiện công tác quản trị hành chính, pháp chế và kiểm soát nội hộ
công ty.
* Phòng kể toán:
Kiểm tra, hướng dẫn đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh luật kế toán, luật Thống
kê và các quy định của Nhà nước trong công tác hạch toán kế toán và Luật thuế theo
quy định hiện hành.
Lập kế hoạch tải chính và tô chức thực hiện tải chính.
Tổng hợp quyết toán tài chính và phân tích tình hình tài chính từng
quý, năm.
Thực hiện quy chế tài chính.
Quản lý vả sử dụng tốt nguồn vốn, tài sản của đơn vị.
Kiêm tra, kiêm soát các hợp đồng tài chính, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân
sách theo quy định của nhả nước.
Tham mưu, đề xuất với lãnh đạo công ty các biện pháp đề thực hiện tốt
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hằng năm của công ty.
* Phòng kĩ thuật
Quản lý server
Hỗ trợ những vẫn đẻ về hotting, băng thông...
Xử lý những trục trặc, thắc mắc vẻ kĩ thuật
* Phòng kinh doanh
Tìm kiếm khách hàng mới.
Liên lạc và chảo hàng cho những khách hảng cũ.
Kiểm tra chứng từ, hồ sơ đăng kí tên miền, chuyên giao cho bộ phận kế toán.
* Phòng tên miễn
Quản lý tên miễn đã đăng kí và chưa đăng kí
Cung cấp thông tin liên quan đến thủ tục đăng kí tên miễn
Lập chứng từ, hồ sơ đăng kí tên miền
6l
* Phòng DNP
Thiết kế website
Quản lý thông tin trên web
Cập nhật thông tin trên các trang quảng cáo và bài viết từ websiee
Cơ cầu tô chức, bộ máy quản lý của công ty:
chỉnh
Sơ đồ 4.1: Mô hình tổ chức quản lý tại Công ty CP Internet và Viễn thông
Việt Nam
(Nguồn: Phòng tô chức hành chính)
42 33. Thực trạng người lao động tại công ty
- Hầu hết các cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ mới được đào
tạo các kỹ năng phân cứng về nghiệp vụ chuyên môn, chưa chủ trọng đảo tạo các kỹ
62
năng phần mẻm như Marketting dành cho nhà quản lý, giao tiếp chủ động trong
công vIỆc....
- Hiện nay công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trường nên cần bổ sung
nguồn lực. Lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh đang là đối thủ của rất nhiều
đoanh nghiệp. Vì nhiều lý đo khách quan và chủ quan nên một số lao động trong
đội ngũ công nhân viên trong công ty không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mà
chuyên sang những công ty khác có mức độ ưu đãi hơn. Hoạt động thu hút lao động
giỏi có trình độ chuyên mỗn vào làm việc tại công ty cũng gặp khó khăn.
Việc nhân viên chấp hành quy chế của công ty đôi khi còn lỏng lẻo, đa số
người lao động làm việc theo kiểu thụ động không có tính linh hoạt, sáng tạo, thiểu
mạnh bạo dẫn đến hiệu quả công việc còn thấp.
4.2.3.4. Chính sách tiên lương
Hiện nay tại Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam, qui chế trả lương
được phân chia thành hai khôi: khối văn phòng vả khối kinh doanh.
Khối văn phòng có mức lương có định, được quyết định tại thời điểm tuyên
dụng và ký hợp đồng lao động. Mức lương tôi thiểu của nhân viên khối văn phòng
là 3 triệu 745 nghìn đồng/tháng (sinh viên mới tốt nghiệp), và tối đa là 10
triệu/tháng dành cho cấp trưởng phòng. Các giám đốc là người nước ngoài, nên
hưởng lương theo qui chế của công ty mẹ. Mỗi năm có xét duyệt tăng lương tùy
theo tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và dựa theo bảng đánh giá nhân viên.
Mức tăng trung bình hàng năm khoảng 20% so với năm trước.
Khối kinh doanh ngoài mức lương cơ bản còn được hưởng lương theo hiệu
quả công việc, % hoa hồng là 0. |% tông giá trị của hợp đồng kí được.
Ngoài ra, nhân viên còn được hưởng lương theo thời gian làm thêm cụ thể
như sau:
Ý I giờ công làm thêm vào ngày thường = l giờ công quy định x 1.5
VI giờ công làm thêm vào thứ Bảy và Chủ nhật : Ï giờ công quy định x 2
Ý 1 giờ công làm thêm vào ngày lễ = l giờ công quy định x 3
63
Nhận xét, mức lương đang áp dụng tại Công ty CP Internet và Viễn thông Việt
Nam không đủ cao để đáp ứng mục tiêu thu hút nhân tài, nếu so với các công ty có
vốn đầu nước ngoài tại Hà Nội, nhưng cũng tương đối khá cao nếu so với các công ty
Việt Nam trong củng ngành. Tuy nhiên, qui chế trả lương như trên sẽ tạo cho nhân
viên thái độ ÿ lại và không thỏa mãn. Đối với nhân viên khối văn phòng, bảng đánh
giá nhân viên chủ yếu được thực hiện theo cảm tính, tùy thuộc vào nhận xét của cấp
trên trực tiếp, do đó sẽ không tránh khỏi sự thiên vị, bất đồng ý kiến. Đối với nhân
viên khôi sản xuất, phần lương biến đôi được tính theo giờ tăng ca mà không tính đến
hiệu quả lảm việc, điều đó sẽ tạo ra tâm lý ý lại và nhãn viên sẽ không cảm thấy có
động lực đê cải thiện kỹ năng làm việc để tăng năng suất lao động.
4.3. Thống kê điều tra
4.3.1. Giới tính
Trong 120 phiếu hợp lệ, chúng ta có 47 phiếu của nhân viên nam (tương
đương với 38,39 %), 73 phiếu từ nhân viên nữ (tương đương với 6l ,6%).
Sales
Hình 4.1: Cơ cấu theo giới tính
4.3.2. Độ tuổi
Trong 120 phiếu hợp lệ, phân loại theo độ tuổi, nhóm tuôi dưới 26 chiếm tỷ lệ
15,18% (17 nhân viên), nhóm tuôi từ 25-30 có tỷ lệ lớn nhất chiếm tông số 47,32% (S5
nhân viên), nhóm tuổi 31- 35 chiếm tý lệ 24,11% (29 nhân viên), nhóm tuổi 36 - 40
chiếm tỷ lệ 9,82% (13 nhân viên), nhóm tuôi trên 40 chiếm tý lệ 3,57% (4 nhân viên).
M<23 M2530 M3115 35-41 R<4U
Hình 4.2: Cơ cấu theo độ tuổi.
4.3.3. Trình độ học vẫn
Trong 120 phiếu hợp lệ, phân loại theo trình độ học vấn, lao động có trình độ trên
đại học là 9 thành viên chiếm tỷ lệ 6,25%, lao động có trình độ. đại học là 30 thành viên
chiếm tỷ lệ 25%, lao động có trình độ cao đăng là 56 thành viên chiếm tý lệ 48,21%, lao
động có trình độ trung cấp, công nhân là 25 thành viên chiếm tỷ lệ 20,53%.
B SĐH
IoH
lcp
MTC
Hình 4.3: Cơ cấu theo trình độ học vẫn .
65
4.3.4. Kinh nghiệm làm việc
Trong 120 phiếu hợp lệ, phân loại theo kinh nghiệm làm việc, có 22 người
làm việc cho công ty ít hơn Ï năm (18,75%), có 69 làm việc cho công ty ít hơn Š5
năm (59,82%), có 18 người làm việc cho công ty từ 5 đến 15 năm (14,27%), có 10
người làm việc cho công ty nhiều hơn 15 năm (7.1434).
m«<1
M15
N5 15
M215
Hình 4.4: Cơ cầu theo năm là việc.
4.3.5. Sự hải lòng chung trong công việc của nhân viên công ty
Kết quả nghiên cứu cho thấy các câu trả lời thu được chủ yếu ở cấp độ 3 và
cấp độ 4 trong thang điểm 5 và mức cao nhất là 5, giá trị trung bình lớn hơn 3 vì
vậy có thê kết luận rằng mức độ hài lòng của người lao động trong công việc tại
Công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam khá tốt
Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả điều tra sự hài lòng trong công việc của nhân viên
công ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam.
[TT TN | Mãmam | Maimwm | Tnmgbhh -
S0 —
06 | 7m | S0 —
66
Hình 4.5 : Biểu đồ về sự hài lòng trong công việc trung bình của các nhân tố.
Nhìn chung, sự hài lòng trong công việc của các nhân tố của nhân viên Công
ty CP Internet và Viễn thông Việt Nam ở mức trung bình (mức tạm hài lòng). Sự
hài lòng chung là 3.23 trong đó sự hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiễn của
công ty là cao nhất 3.33 (cao hơn mức hài lòng trung bình), sau đó là sự hài lòng
với thu nhập (3.26), lãnh đạo (3.21), đồng nghiệp (3.11) và thấp nhất là sự hài lòng
với đặc điêm công việc là 3.03. So với mặt bằng chung của xã hội thì sự hài lòng
trong công việc của nhân viên công ty chưa ở mức cao, chưa có tác động lớn đến sự
công hiến và tĩnh thần làm việc của người lao động. Đặc biệt là sự hài lòng về đặc
điểm công việc còn ở mức rất thấp. Đây là một yếu tổ có quyết định lớn đến tâm lý
làm việc của người lao động vì vậy nhà quản lý cần phải xem xét các chính sách đề
nâng cao sự hài lòng cho người lao động, tạo hưng phấn cho họ làm việc như vậy
mới tạo được sự ồn định cho nguồn nhân lực của công ty.
67
Bảng 4.3: Mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên về công tác đánh giá
thực hiện công việc
Mức độ hài lòng chung trong công việc của nhân viên
Công tác Ị Ũ Hoàn
đánh mức độ í ¬ Ỉ - Ỉ toàn hài
hải lòng
trong công
việc của nhãn
(Nguôn: Kêt qua tông hợp nhiêu khảo sát của tác giả
Theo số liệu khảo sát, có tới 45.83%⁄ nhân viên chưa thực sự hài lỏng với kết
quả đánh giả thực hiện công việc, 25.832 hài lòng. Con số 71.66%% là con số khá
lớn cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty chưa tốt. Nguyên
nhân là công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chưa đúng khoa học, chưa
có một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung. Việc đánh giá diễn ra trong
từng phỏng, các tiêu chí đánh giá không được rõ ràng mà do các cá nhân tự ngầm
hiểu, mặc định với nhau. Công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty không
được diễn ra thường xuyên mà một năm chỉ tông kết đánh giá một lần vào cuỗi năm
vì vậy những thành tích tốt của nhân viên sẽ bị phai mờ dần do thời gian thực hiện
tốt công việc và thời gian tiễn hành đánh giá quá trình thực hiện công việc diễn ra
quá xa. Như vậy dẫn đến trường hợp có những thành tích tốt của nhân viên mà lãnh
đạo Công ty quên không ghi nhận những thành tích đó. Điều đó làm giảm động lực
làm việc của họ vì họ nghĩ mình đã làm tốt mà vẫn không được ghi nhận. Trong
thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy trỉnh đánh giả thực hiện công việc hợp
lý hơn nữa.
4.4. Kiểm định mô hình giả thuyết nghiên cứu.
4.4.1. Đánh giá thang đo.
Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ cụ thê là hệ số
68
Cronbach Alpha và phân tích nhân tổ EFA. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng
để loại các biến “rác”, các biển này có hệ số tương quan tông biến (Corrected ltem-
Total Cerreclation) nhỏ hơn ().4 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach
Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnal y & Bemsten, 1994: S]ater, 1995).
4.4.2. Đánh giá thang ẩo các yếu tổ tác động đến sự hài lòng trong công việc
của người lao động tại Công ty cỗ phân Internet và Viễn thông Việt Nam.
Bảng 4.4: Cronbach Alnha của thang đo “đặc điểm cũng việc”
Tương quan tổng | Cronbach's Alpha
Code Cronbach Alnha. N : : .
hiện Nếu loại hiến
0.752
Ghi chú: œ là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố.
Biến CV4 có Cronbach's Alpha nếu loại biến là 0.856> 0.788 nên biến CV4
không phải là một thành phân đo lường nhân tô “bản chất công việc” do đó thang
đo nhân tô “bản chất công việc được đo lường bằng 3 nhân tố CV1 đến CV3 là tin
cậy và phù hợp. Khi đó ta có hệ số Cronbach Alpha œ= 0.856
Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo “thu nhập”
0.775 0.881
0.830 0.819
Ghi chú: ơ là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố.
Các biến TN1, TN2, TN3 đều có hệ số tương quan biến tông lớn hơn 0.4 và
Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn 0.6 nên các biến TNI, TN2, TN3 đều là
những thành phần đo lường nhân tổ “thu nhập” do đó thang đo nhân tô “thu nhập”
69
được đo lường bằng 3 nhân tổ TN1, TN2, TN3 là tin cậy và phù hợp. Khi đó ta có
hệ số Cronbach Alpha œ= 0.894
Bảng 4.6: Cronhach Alpha của thang đo “đồng nghiệp”
Ceẻ Cronbach Alnha, | Tương quan tổng | Cronbach's Alpha
-ode
N biến Nếu loại biến
0.540 0.687
0.470 0723
Cïhi chú: ứ là hệ số Cronhach Alnha, N là số biến phủ hợp trong nhân tö.
Các biến DNI, DN2, DN3, DN4 đều có hệ số tương quan biến tông lớn hơn
0.4 và Cronbach's Alpha nêu loại biến lớn hơn 0.6 nên các biến DNI, DN2, DN3,
DN4 đều là những thành phần đo lường nhân tô “đồng nghiệp” do đó thang đo nhân
tố “đồng nghiệp” được đo lường bằng 4 nhân tổ DNI, DN2, DN3, DN4 là tin cậy
và phù hợp. Khi đó ta có hệ số Cronbach Alpha œ= 0.744
Bảng 4.7: Cronbach Alnhacua thang đo “lãnh đạo”
Chi chú: ứ là hệ số Cronhach Alpha, N là số biền phù hợp trong nhân tö.
Các biển LDI, LD2, LD3, LD4 đều có hệ số tương quan biến tông lớn hơn
0.4 và Cronbach"s Alpha nếu loại biến lớn hơn 0.6 nên các biến LDI, LD2, LD3,
LD4 đều là những thành phần đo lường nhân tế “lãnh đạo” do đó thang đo nhân tố
“lãnh đạo” được đo lường bằng 4 nhân tô LDI, LD2, LD3, LD4 là tin cậy và phù
hợp. Khi đó ta có hệ số Cronbach Alpha œ= 0.866
70
Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo và thăng tiến”
an Cronbach Alpha, | Tương quan tổng | Cronbach's Alpnha
e
N biến Nếu loại biến
DII . 0.659 0.777
DI2 (I.4(I8 I.874
DĩI3 0.739 0.740
DI4 0.824 0.692
Chỉ chú: ứ là hệ sô Cronbach Alpha, N là số biên phù hợp trong nhân tö.
Biến DT2 có Cronbach's Alpha nếu loại biến là 0.874> 0.825 nên biến DT2
không phải là một thành phần đo lường nhân tô “cơ hội đào tạo, thăng tiến” do đó
thang đo nhân tố “cơ hội đào tạo, thăng tiễn “được đo lường bằng 3 nhân tố DTI,
DT3 và DT4 là tin cậy và phù hợp. Khi đó ta có hệ số Cronbach Alpha ø= 0.874
44.3. Thang do đánh giả sự hài lòng
Các biến HLI đến HL4 đều có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số
tương quan biến tông (Corrected Item- Total Cerreclation) đêu lớn hơn 0.4 nên đạt
yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tô là tin cậy và phù hợp.
Bảng 4.9: Cronbach Alnha của thang đo “sự hài lòng”.
Cronbach Alpha, | Tương quan tổng | Cronbach's Alpha
Code š š š
N biên Nêu loại biên
HL3 U.748 U.787
Ghi chú: ơ là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phủ hợp trong nhân tố.
4.5. Phân tích nhân tố
4.5.1. Phân tích khám phá nhân tô với biến độc lập.
Phân tích nhân tô chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kal ser- Meyer- Olkim) có
giá trị từ 0.5 trở lên (Othman & Owen, 2000), các biến có hệ số truyền tải (factor
7l
loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue( đại điện cho phần biến
thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 là tông phương sai trích
(Cumulative ”9 Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 503% (Gerbing&
Anderson, 1988).
Phương pháp trích “Prinncipal AxIs Factoring” với phép quay “Varimmax” được sử
dụng trong phân tích nhân tô thang đo các thành phần độc lập.
Từ dữ liệu nghiên cứu thu thập được, ta tiến hảãnh phân tích khám phá nhân tÔ với
các biến quan sát của các biến độc lập sau khi đã loại biến CV4, DT2 do là biến rác
không đo lường nhần tổ công việc” và “đảo tạo” ta thu được kết quả như sau:
Bảng 4.10: KMO and Bartlett`s Test biến độc lập.
Kaiser-Mayer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett`s Test of Approx Chi-Square 1017.692
Sphericity —____ ữ | 186 |
Bảng 4.11: Tổng phương sai trích biến độc lập.
Tgial Variance Explained
rẻ... .aẽ....
EwlratBun Mehod Printipal (;nmpiarierf Arialysis.
12
Bảng 4.12: Rotated Component Matrix biến độc lập.
Rntated Campnorniert Matrix°
óc Cũmponenl
L2 | 3 | 4 —
Eirattion Melhod: Principal Cormppnent Analysis.
Rotation Method: Varirnax with Kaiser Nũrrmalization.
a. Rotatinn curwverged in 5 iterations.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO= 0.633> 0.5, kiêm định Bartlett có p-
valuae= 0.000<0.05, phương sai trích= 73.25%> 509%, giá trị eIigenvalua= l.85I khi
rút trích được 5 nhân tố, các biến quan sát đưa vào phân tích hình thành 5 nhân tố.
Như vậy sử dụng phân tích khám phá nhân tổ là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và
có ý nghĩa.
4.5.2. Phản tích khám phá nhân tô với biến phụ thuộc “ hải làng công việc ”
Từ đữ liệu nghiên cứu thu thập được, ta tiến hành phân tích khám phá nhân
tô với biến phụ thuộc “hải lòng công việc” ta thu được kết quả như sau:
T13
Bảng 4.13: KMO and Bartlett`s Test biến phụ thuộc.
KMO and Bartlett's Test
kaiser-Mlsyer-Olkin MWeasura ñf Samplling Adeqtuiacy
./78
Barilatf's Tesĩ nf &npnrnx Chi-S5quare 215883
Spherirify df 8
lữ. .ñũ0
Bảng 4.14: Tổng phương sai trích biến phụ thuộc.
Total Variance Explained
ST TPMEamgES E#ractlon Sums øf Squared Loadings
1
2
89.661 B9 661
Bảng 4.15: Rotated Component XIatrix biến phụ thuộc.
Extractiun Methnd: Principal Cumponert Analysis.
Cũminnnient Mafrix°
ma ñFntnnent
HL2 B85
8BB
HL4 .788
HL† T82
Eirattiani Methnd: Prirnripal Cũrnppnnent Analysis
ã. 1 cũmpanents e+iracted
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO= 0.778> 0.5, kiêm định Bartlett có p-
valuae= 0.000<0.05, phương sai trích= 69 661% > 50%, giả trị eIgenvalua= 2.7&6
lớn hơn 1, bốn biến quan sát chỉ hình thành 1 nhân tô duy nhất. Như vậy sử dụng
phân tích khám phá nhần tố là phù hợp thang đo biến phụ thuộc hải lòng công việc
là một thang đo đơn hướng.
14
4.6. Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, có 5 nhân tổ được đưa vào kiểm định
mỗ hỉnh. Cá trị của từng nhân tô là giá trị trung binh của các biến quan sát thành
phân thuộc nhân tố đó.
Phân tích tương quan (Pearson) được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa
các thành phần vào mô hình hỏi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng
đê kiểm định các giả thuyết từ HI đến H5 đã mô tả ở trên.
4.6.1. Kiếm định hệ số trơng quan
Kiểm định hệ số tương quan nhằm để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa
các biến độc lập và các biển phụ thuộc. Nếu các biến có tương quan chặt thì phải
lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy.
Theo ma trận tương quan thì các biến “Đồng nghiệp”, “Lãnh đạo”, “Lương” và
“Công việc” và “cơ hội đảo tạo thăng tiễn” đều có tương quan với biến hài
lòng (sự hải lỏng trong công việc) với mức ý nghĩ a= 5% (mức ý nghĩ a<0.05).
Bảng 4.16: Kết quả phân tích hồi quy tương quan
Cũfr elaflis
HL Fearsnn. Cnñrrelaftinri 8ñ B74 ~.B1
Bar iirirrE
H 1zñ 12ñ 1zñ 1zñ 12ñ 12ñ
DT Fearsun Correlation ` f37 50g "14
c (2-tailad) mD . : m1 ,nũũ B78
12ñ 12ñ 12ñ _ †12ñ
hen ¬ -.ñ54
nh | 3 mỊ „| 5| mỊ %
120 12ñ 12ñ 12ñ 120 120
Founn Correlatlon T5T ũ03
anh | mm sỈ m 5 Z
1zñ 1zñ 1zñ 12ñ 1zñ 1zñ
Pearsun rrelation -101
-Eiiiiidi
N 120 120 120 120
LŨ Pears0n Cñrrelatian - B1 14 - 54 ,ñ03 - 101
hi 1?ñ 1Zñ 1ñ 17ñ 17ñ
**_Crrelatiũri ls siqniifitarit a† the 0.01 level (2-†aile đ).
T5
4.6.2. Phân tích hôi quy
Phân tích hỏi quy được thực hiện với 5 biến độc lập bao gồm: DN- Đồng
nghiệp, LD- Lãnh đạo, L- Lương, CY- Công việc và DT- cơ hội đảo tạo thăng tiễn:
biến HL- hài lòng công việc là biến phụ thuộc. Các biến được sử dụng cho phân tích
hỏi quy là các biến chuân hóa sử dụng số nhân tổ (factor score), từ kết quả phân tích
khám phá nhân tố, kết quả phân tích đữ liệu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS thu
được như sau:
Bảng 4.17: Tóm tắt thông số mô hình và phân tích phương sai
Model Summary°
Model R |RSquœe| AdđustedR Std Emorofthe | Dưhim-Watson
| 5q - Estmate | Ỉ
l 78%" 6|6) „606 62786456. 2 064).
s,
a. Predittnrs: (Canstanb, LD, L, CV, DT, DM
h. Dapnendanl Variable: HL
_. ñf
, ñi|E SqUuarEs Mean 50iare
Renressinn . 18.23ũ 352 1587
Feasiduial .
Tñtal .
a. Fredirtnrs: (Cnnstanl, LD, L, CV, DT, DHM
h. Danandant/ariahle: HL
Bảng 4.18: Các hệ số mô hình.
————
ñT
TR
DM
BA
LD
ä. Dapanderr Variable, HL.
16
Phương trình hồi quy được xác định như sau:
HL= 0).549* TN+ (1.148*€CV+ 0.080*DT+ 0.237* DN
Phân tích phương sai cho thấy kiêm định F có p- valuae= 0.00 chứng tỏ có ít
nhất 1 biến độc lập trong mô hình có hệ số ƒ# 0. Hệ số Adjusted R square= 0.616
chứng tỏ các biến độc lập giải thích được 61.6% sự thay đôi của biến phụ thuộc HL-
hài lòng công việc. Vì sử dụng biến chuân hóa nên mô hình ước lượng không bị vi
phạm các giả thuyết của phương pháp ước lượng OLS.
4.6.3. Kiếm định giả thuyết nghiên cứu
- Kiểm định giả thuyết HI: Sự hài lòng “đặc điểm công việc” có tác động
cùng chiêu đến sự hài lòng công việc.
Từ kết quả nghiên cứu ta thấy, hệ số ÿ của biễn CV= 0,148>0, P-valuae <
0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% ta có thê cho rằng sự hài lòng công việc có tác
động tích cực đến sự hài lòng công việc do đó ta chấp nhận giả thuyết H1. Kết quả
nghiên cứu cho thấy nhân tô công việc phù hợp cũng là một yếu tô có ảnh hưởng
đến cảm nhận chung về công việc. Nếu công ty tìm các giải pháp yếu tổ công việc
trở nên tốt hơn lên 1 đơn vị thì trung bình sự hài lòng về công việc sẽ tăng lên 0.148
đơn vị.
- - Kiếm định giả thuyết H2: Sự hải lòng “cơ hội đảo tạo thăng tiễn ” có tắc
động cùng chiêu đến sự hài lòng công việc.
Từ kết quả nghiên cứu ta thấy, hệ số [3 của biến DT= 0.039 >0, P-valuae <
0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% ta có thể cho rằng sự hài lòng cơ hội đào tạo
thăng tiễn có tác động cùng chiều đến sự hài lòng công việc do đó ta chấp nhận giả
thuyết H1. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tô cơ hội đảo tạo thăng tiễn phù hợp
cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cảm nhận chung về công việc. Nếu công ty
tìm các giải pháp yếu tô công việc trở nên tốt hơn lên 1 đơn vị thì trung bình sự hài
lòng về công việc sẽ tăng lên 0.039 đơm vỊ.
- - Kiểm định giả thuyết H3: Sự hài lòng “thu nhập” có tác động cùng chiêu
đến sự hài lòng công việc.
Từ kết quả nghiên cứu ta thấy, hệ số của biên L= 0,594>0, P-valuae < 0.05.
TÌ
Như vậy với hệ số tin cậy 95% ta có thể cho rằng sự hài lòng vẻ thu nhập có tác
động cùng chiêu rất mạnh đến sự hài lòng công việc do đó ta chấp nhận giả thuyết
H3. Từ đỏ cho thấy tầm quan trọng của thu nhập đối với người lao đồng. Nó ảnh
hưởng trực tiếp đến đời sống, tỉnh thân của người lao động đề họ quyết định có nên
gắn bó với công ty hay không. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tô tiên lương phủ
hợp cũng là một yếu tổ có ảnh hưởng đến cảm nhận chung về công việc. Nêu công
ty trả lương nhiều hơn làm mức độ hài lòng của nhân viên về lương tăng lên 1 đơn
vị thì trung bình sự hài lòng về công việc sẽ tăng lên 0.594 đơn vị.
- Kiểm định giả thuyết HẠ: Sự hải lòng “lãnh dạo ` có tác động tích cực
đến sự hài lòng công việc.
Từ kết quả nghiên cứu ta thấy, hệ số j của biễn CV= -0,012>0, P-valuae
>().05. Như vậy với hệ số tin cây 95% ta có thê cho rằng sự hài lòng lãnh đạo không
có tác động đến sự hài lòng công việc do đó ta bác bỏ giả thuyết H4. Kết quả nghiên
cứu cho thấy nhân tổ lãnh đạo phù hợp không có ảnh hưởng đến cảm nhận chung về
công việc. Nguyên nhân do:
Lãnh đạo Công ty tuy thường xuyên quan tâm, theo đõi nhân viên và
đang cô găng hoàn thiện bộ máy quản trị nhưng do tác phong làm việc và kinh
nghiệm quản lý kinh doanh chưa tiến bộ, việc quản lý lao động của Công ty
không theo một qui định hay cách thức nhất định. Điều này ảnh hưởng không
nhỏ đến phong cách làm việc hay cách quản lý trong thời gian vừa qua.
Ban lãnh đạo chưa dành nhiều thời gian đề cải thiện năng lực những cộng sự
của mình, gần gũi với nhân viên truyền cho họ những hiểu biết, kinh nghiệm bản
thân sao cho họ có thê từ đó mà phát triển hơn. Bởi vì chính qua hành động này, nhà
quản lý mới đảo tạo được người thay thế mình trong tương lai, một nhân vật có đủ
khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý nghĩa kích thích các cộng sự hơn.
Ngoài ra do tính cách của từng nhân viên trong lĩnh vực LT, họ muốn làm
việc độc lập, sự quan tâm quá nhiều của lãnh đạo sẽ làm họ không được thoải mái,
hải lỏng với công việc của mình. Do đặc thủ công việc là chuyên môn vẻ lĩnh vực
máy tính, họ ít hoạt động nhóm và cân ít đến sự hỗ trợ của lãnh đạo.
TR
Do đặc điểm của công ty có công ty mẹ ở nước ngoài nên sự thấu hiệu lẫn
nhau và sự gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên cũng hạn chế hơn.
- _ Kiểm định giả thuyết H5: Sự hải lòng “đồng nghiệp ” có tác động cùng
chiêu đến sự hài lòng công việc.
Từ kết quả nghiên cứu ta thấy, hệ số B của biến DN= 0,237>0, P-valuae <
0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% ta có thê cho rằng sự hài lòng về đồng nghiệp
có tác động cùng chiều vả có tác động mạnh đến sự hải lỏng công việc do đó ta
chấp nhận giả thuyết H5. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tô đồng nghiệp phù hợp
cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cảm nhận chung về công vIỆc. Nếu công ty
tìm các giải pháp yếu tổ công việc trở nên tốt hơn lên 1 đơn vị thì trung bình sự hài
lòng về công việc sẽ tăng lên 0.237 đơn vị.
4.7. Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động
phân loại theo nhân khẩu học
Đề kiêm định có sự khác nhau hay không giữa các nhóm lao động phân loại
theo nhân khâu học ta sử dụng các kĩ thuật phân tích bằng 'T-test và ANODVA.
4.7.1. Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính
Bảng 4.19: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hải lòng trong công
việc theo giới tính.
Test df Hnmngeneity nf Variarires
L8PP | m | m | s |
JiäÍlSÏI d1 HIẾ ñ
CS | ẩg | d xua cm
IIãƒES hÌsan Square
Belween ör0ups 4.585 4 nã 5,412
WMithin Grnups 88.508 H
Tnial 14.103 118
79
Bảng 4.19 cho thấy rằng Giữa các nhóm có mức ý nghĩa = 0.022 (<0.05) nên
ta kết luận có sự khác biệt giữa các nhóm giới tính khác nhau về mức độ hài lòng
trong công việc của người lao động tại Công ty Cô Internet và viễn thông Việt Nam.
4.7.2. Kiếm định sự khác nhau giữa các biến theo nhóm tuổi
Vì “tuôi” trong nghiên cứu có 5 biến nên sử dụng kiểm định One-Way
ANOVA.
Bảng 4.20: Kết quả One-Way ANOYVA so sánh mức độ hải lòng trong cũng
việc theo tuổi.
Test ũf Horno(Jenieify 0f VafriaIices
SN | n | mp | mg.
BlaiÍ fI (|ƒ7 ñ
___ áđJ| (vị 2Ì |
ANOVN
Belween Ôr0ups 5877 4 1.468 1.705
Within Ôroups 87.385 113 862
Tofal 103.282 117
Bảng 4.20 cho thấy rằng Giữa các nhóm có mức ý nghĩa= 0.154 (>0.05)
nên ta kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm tuôi về mức độ hài lòng trong
công việc của người lao động tại Công ty cô phân Internet và Viễn thông Việt Nam.
80
4.7.3. Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo trình độ học vẫn
Bảng 4.21: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công
việc theo trình độ học vấn.
Test øf Horiageneity dí Variances
| H88 | m | m | ae |
lafisfic ï ñ
471 | 3| 1155| 002,
"
| âm | v | hlẬgari 5qLIãfB pc | gg—
Balween Grnuis 220 ./41 B37 ,4?B
VWilhin Grnuns 101.878 ,HBB
Tutal 104.103
Bảng 4.21 cho thấy răng Giữa các nhóm có mức ý nghĩa= 0.476 (>0.05) nên
ta kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm có trình độ học vẫn khác nhau về
mức độ hải lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cô Internet và Viễn
thông Việt Nam.
4.7.4. Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo thời gian làm việc
Bảng 4.232: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng trong công
việc theo thời gian làm việc
Test ñf Hatrrinerieit đf Wariaiies
| @mar - 0f
Belwsen Gr0ups mm. 275 Dan sua. Lr—
WWithin Groups 82.878 n 721
Tntail 14.103 118
8l
Kết quả bảng 4.22 cho thấy phương sai của sự hài lòng trong công việc của
nhân viên có băng nhau hay khác nhau giữa thâm niên làm việc hay không. Sig của
thông kế Levene= 0.00<0.05 nên ở độ tin cậy 953% bác bỏ giả thuyết Hũ: “ Phương
sai băng nhau” và chấp nhận giả thuyết HI: “phương sai khác nhau”
4.8. Thảo luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy có mỗi quan hệ khá chặt chẽ giữa các yêu tô
thuộc thang đo JDI (trừ biến lãnh đạo) với sự hài lòng công việc tổng thê. Trong
nghiên cứu này nhân tố ảnh hưởng lớn nhất “thu nhập” sau đó là nhân tô “đồng
nghiệp”.”Điều này cũng để dàng giải thích bới lương ảnh hưởng trực tiếp tới
cuộc sống cá nhân và hàng ngày của người lao động vì vậy họ xem lương là một
yêu tổ quan trọng trong cuộc sông hảng ngảy của họ, nhất là với môi trường cuộc
sông hiện nay ở Việt Nam. Người lao động ở bất kỳ đâu đều mong muốn đạt
được những mức lương cao, có công việc lâu đài và ôn định, có thê thăng tiễn
trong công việc.
Nhưng tại Công ty CP Internet vả Viễn thông Việt Nam, do qui mô cũng như lĩnh
vực kinh đoanh, nên hầu như công tác đẻ bạt hay thăng chức, tăng lương chưa được
quan tầm, người lao động giữ một vị trí làm việc rất lâu trong Công ty mà không có sự
thay đôi, điều này dẫn đến tâm lý chán nắn của người lao động.
Hơn nữa hiện nay, chế độ trả lương cho nhân viên tại Công ty CP Interet và Viễn
thông Việt Nam đang thực hiện có rất nhiều nhược điểm:
- Hệ thông thang bảng lương cũ kĩ được xây dựng đã nhiều năm, xét duyệt
tăng lương có yếu tô cảm tính, không phân tích theo hiệu quả thực hiện công việc,
mức thang lương còn sơ sài. VD: đối với nhân viên các phòng ban chỉ có 3 mức:
0.75, 0.85 và 0.91, do đó khi đến mức hệ số 0.91 cao nhất bộ phận gián tiếp sẽ bị
giảm động lực làm việc.
- Chế độ nâng bậc lương theo quy định nhà nước còn chậm trễ, gây bức xúc
cho nhân viên
- Tôn tại sự thiêu công bằng giữa hệ số lương .
Đối với sự hài lòng đối với thu nhập của nhân viên, vì đây là nhân tố ảnh
82
hưởng mạnh nhất hay có ý nghĩa quan trọng nhất trong việc cải thiện sự hài lòng
trong công việc của nhân viên nên người sử dụng lao động phải hết sức lưu ý, nhất
là khi giá trị hải lòng của nhân tố này đang ở mức thấp hơn mức hài lòng đảo tạo và
đứng ở vị trí khá khiêm tốn so với các nhân tô khác. Thứ tự ưu tiên mà doanh
nghiệp cần làm trong nhân tổ này là tạo sự công bằng hơn trong việc phân phối thu
nhập, xây dựng chính sách tưởng thưởng, trợ cấp hợp lý và cố gắng tăng lương cho
nhân viên.
Yếu tế quan trọng tiếp theo kết quả nghiên cứu là “công việc” „ kết quả này
phù hợp với mỗi quan hệ kỳ vọng giữa các biến từ mô hình. Một lần nữa nó kiêm
chứng mỗi quan hệ tích cực giữa bản chất công việc với sự hài lỏng công việc tông
thể. Hiện nay, công việc của mỗi nhân viên tại Công ty được phân công theo chức
năng của mỗi bộ phận phòng ban riêng, tuy nhiên hàng quý công ty vẫn tô chức
đánh giá nhân viên, đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được hết các hoạt động dịch vụ
của công ty, điều này làm cho nhân viên không chuyên hóa vào công việc của mình
dẫn đến giảm hiệu quả công việc.
Nhân tô thống kê ý nghĩa khác trong mô hình là “cơ hội đào tạo và thăng
tiến”. Thực trạng cho thấy:
- _ Công ty chưa tô chức được các khóa đào tạo chuyên sâu ngắn hạn, nâng cao
tay nghề cho nhân viên mặt khác lại tô chức kiểm tra chuyên môn làm cho
nhân viên trở nên bị động.
- Các chức bậc cao đều giao quyền cho nhân viên có thâm niên lâu năm dẫn
đến cơ hội thăng tiến không nhiều gây chán nản, giảm sự phấn đấu, chí tiễn
thủ trong công việc.
Ngoài ra kết quả cũng cho thấy có sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng từ
các yếu tô “đông nghiệp”. Kết quả nghiên cứu này cũng phù hợp với nhiều kết quả
nghiên cứu khác như nghiên cứu của Robbin et al (2002). Luddy (2005), Trần Kim
Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) đều cho thầy không có mỗi quan hệ giữa sự
hải lòng công việc với nhần tố “đồng nghiệp”. Tuy nhiên tùy từng môi trường công
ty và các chế độ và ta có tác động tích cực hay tiêu cực giữa nhân tố này và sự hài
83
lòng của nhân viên. Do quy mô của công ty không lớn, tổng số nhân viên là 120
nhân viên do đó các nhân viên đều có mối quan hệ tốt, không khí làm việc văn
minh, các đồng nghiệp nhiệt tỉnh giúp đỡ nhau trong công việc do đó sự hải lòng về
đồng nghiệp của công ty rất tích cực dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viền cũng lớn. Tuy nhiên ta thấy rằng trong yếu tô đồng nghiệp, các thành phân
thân thiện của đồng nghiệp, sự giúp đỡ lẫn nhau của đồng nghiệp và sự phối hợp
giữa các đông nghiệp được đánh giá cao hơn giá trị trung bình của yếu tổ đồng
nghiệp. Trong khi đó, thành phân “sự thoải mái dễ chịu của đông nghiệp” và “đối
xử công bằng với nhân viên” lại được đánh giá thấp hơn giá trị trung bình của yếu
tố đồng nghiệp. Kết quả trên là do đa phần người lao động đã làm việc lâu năm tại
công ty, có sự am hiểu nhất định với nhau nên thân thiện với nhau, phối hợp và giúp
đỡ lẫn nhau tốt hơn. Việc đánh giá “đối xử công bằng với nhân viên” không tốt là do
một số trưởng bộ phận dành ưu ái nhất định đối với những nhân viên có thâm niên
nhưng còn hạn chế vẻ năng lực.
Trong nghiên cứu này, yêu tố “lãnh đạo” không có ý nghĩa , nó không phải là
những nhân tô có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Theo nghiên cứu của
Hà Nam Khánh Cao (201 Ï) thực hiện tại một doanh nghiệp có nguồn vốn tư nhân :
đối với công nhân sản xuất, công việc của họ dựa trên dây truyền sản xuất có sự
phân công rất cụ thê. Do đó theo nghiên cứu cho thấy nhân tô “lãnh đạo” không có
ý nghĩa thông kê khi xem xét ảnh hưởng của nó đến sự hài lòng công việc.
Đối với các yêu tô cá nhân của người lao động có ảnh hưởng đến mức độ hải
lòng công việc hay không? Kết quả nghiên cứu cho thấy:
Đối với các yếu tố: “độ tuổi”, “trình độ học vấn”, “thời gian làm việc” đều
không cho thấy sự khác biệt giữa người lao động nhiêu tuôi hay ít trẻ tuôi, trình độ
học vẫn cao hay thấp, gắn bó với công ty ít hay nhiều. Điều nảy cho thấy mức độ
cảm nhận của các nhân viên khá giống nhau. Nguyên nhân có thê do hiện nay công
ty Cô phần Internet và viễn thông Việt Nam đang có các chế độ lao động được thực
hiện tốt, không có sự phân biệt. Tuy nhiên, đối với yếu tổ giới tính ta thấy có sự
84
khác biệt vẻ sự hài lòng trong công việc giữa nam và nữ. Theo kết quả điều tra cho
thấy sự hài lòng trung bình của nhân viên nam là 3.35 nhỏ hơn sự hài lòng trung
bình của nhãn viên nữa là 3.67. Do mỗi trường xã hội Việt Nam nam giới có nhu
câu về lương và cơ hội thăng tiễn cao hơn nữ giới nên sự hải lòng của nam cao hơn
nữ cũng có thê lý giải cho điều nảy.
85
CHƯƠNG §
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP INTERNET VÀ
VIÊN THÔNG VIỆT NAM
5.1. Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty
Cô phân Internet và Viễn thông Việt Nam
Kết quả nghiên cứu cho thầy có bốn trong năm nhần tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc của người lao động có ý nghía thông kê. Kết quả này cũng đưa ra
một số hàm ý cho các nhà quản lý có thể cải thiện mức độ hài lòng công việc bằng
cách cải thiện đánh giá đối với từng chỉ tiêu. Một số gợi ý từ kết quả nghiên cứu này
như Sau:
$.1.1. Hoàn thiện tiền lương
Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng
về tiền lương tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của
người lao động tại Công ty cô phần Internet vả Viễn thông Việt Nam. Cũng
theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về tiên lương của toàn công ty là
chưa cao (mức tạm hải lòng). Mặc dù mức độ hải lòng về thu nhập của toản
công ty là 3.26, tương đương với mức độ hải lòng chung của toản công ty là
323. Điều nảy cho thấy sự cảm nhận của người lao động về chính sách tiên
lương của công ty lả chưa.
Để đảm bảo việc phân phối thu nhập được công bằng, trước hết doanh
nghiệp cần phải tham khảo, xem xét, so sánh thu nhận của nhân viên mình với nhân
viên ở các doanh nghiệp khác cùng ngành, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng
nhân viên trong tô chức đề xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên.
Ngoài ra, vì sự công băng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của
người lao động nên doanh nghiệp phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức răng
họ được trả thu nhập một cách công bằng. Đề làm việc này, doanh nghiệp cần có
86
bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí,
vai trò và đóng góp của mình cũng như của thành viên khác trong công ty. Có
như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu nhập công bằng (ít nhất là
trong nội bộ doanh nghiệp).
Xây dựng chế độ vẻ hệ thống thang lương, bảng lương mới rõ ràng. Giữa các
bậc lương mức lương phải tạo được khoảng cách rõ ràng trong thu nhập để thu hút
được khả năng lảm việc sáng tạo của người lao động. Điều chinh lại đơn giả và
định mức sản phâm của một số bộ phận nhằm tạo tính công băng. Cho người lao
động nhìn thấy mục tiều phần đấu đê họ cố găng đạt được.
Trả lương theo chức danh vả vị trí công việc mang tính khoa học, bảo đảm
sự cũng băng, trả lương theo đúng sức lao động của người lao động. Nếu người lao
động cùng đảm nhiệm nhiều công việc một lúc sẽ được hưởng mức lương cao hơn.
Phương phán này sẽ giúp việc trả lương đúng người, đúng mức độ hoàn thành công
việc thay vỉ tăng lương theo thâm niên. Ngoài ra, nhân viên muốn được vào những
chức vụ cao hơn, chức vụ lãnh đạo sẽ phải trải qua xét duyệt, tránh tỉnh trạng
“sông lâu lên lão làng” làm giảm cơ hội thăng tiền cho những người có thực lực.
Việc nảy sẽ động viên những lao động trẻ tích cực học tập, phần đầu đê nâng cao
trình độ.
Ngoài ra, với bảng mồ tả công việc, khung năng lực của vị trí việc làm kẻm
theo của từng vị trí việc làm sẽ là căn cứ để đánh giá một cách chính xác, khách
quan, công bằng đối với đối với người lao động. Qua đó, khăng định và phân biệt
được đúng người làm tốt và người làm chưa tốt. Từ đó mới phát hiện, thu hút,
trọng dụng và đãi ngộ người tải. Phương pháp trả lương theo vị trí việc làm đối
với các bộ phận chức năng cần phải được xây dựng chỉ tiết và phải thay đôi khi
yêu cầu công việc đặt ra. Có như vậy mới bảo đảm tính khách quan vả công bằng
trong trả lương và đánh giá năng lực của người lao động trong các bộ phận chức
năng của cơ quan.
Cuối cùng, doanh nghiệp cũng phải lưu ý tránh việc ưu đãi thu nhập (công
87
khai) đối với những người thân thích, họ hàng trong doanh nghiệp vì điều này
cũng ảnh hưởng đến cảm nhận về sự công bằng của người lao động. Mục đích của
thưởng là nhằm trả thu nhập cho người làm việc tốt khuyến khích họ làm việc tốt
hơn. Đề có được một phân thưởng nào đó thì người nhân viên phải đạt được một
thành tích nhất định trong công việc, chăng hạn đạt được doanh thu trong kinh
doanh hay đạt được năng suất trong sản xuất. Đề nhân viên có được sự thỏa mãn
đối với các khoản thưởng, doanh nghiệp phải xây dựng cho mỉnh chính sách
thưởng rõ ràng và toàn diện ngay từ ban đâu với các mức thưởng cụ thê cho từng
thành tích cụ thê. Đến lúc xét thưởng doanh nghiệp phải dựa và những gì đã đẻ ra
mả thưởng.
Thành tích kinh doanh đạt được thường là kết quả của tập thể nhưng trong
đó thường có những cá nhân xuất chúng nên bên cạnh phần thưởng tập thể doanh
nghiệp còn phải sử dụng các phần thưởng dành riêng cho cá nhân đặc biệt xuất
sắc. Ngoài ra, bên cạnh những phần thưởng vật chất thì phần thưởng tỉnh thần như
những lời tán dương, động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng. Doanh nghiệp
phải tránh thưởng tràn lan bình quân thường thấy ở các doanh nghiệp nhà nước vì
nó ít có tác dụng tạo hải lòng hay động viên người lao động làm việc tốt hơn mà
được xem như là một khoản lương khác vì khoản thưởng này không phụ thuộc vào
hiệu suất làm việc của họ. Trợ cấp đối với nhân viên văn phòng thường chủ yếu
bao gôm các khoản như trợ cấp cơm trưa, trợ cấp đi lại (chỉ phí đi lại từ nhà đến
công ty và ngược lại và chi phí gửi xe) và phí điện thoại. Tùy thuộc vào tỉnh hình
cụ thể của doanh nghiệp mình mà doanh nghiệp cần phải sử dụng các trợcấp này
một cách hợp lý vì khoản thu nhập này không những mang lại một phần thu nhập
cho nhân viên mà còn giúp họ cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối
với họ.
$.1.2. Nâng cao sự hài lòng về đặc điểm công việc
Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về
bản chất công việc tương quan cùng chiêu với mức độ hải lòng trong công việc của
S8
người lao động tại Công ty cô phân Internet và Viễn thông Việt Nam. Cũng theo
kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về công của toàn công ty gần bằng với mức độ
hài lỏng chung của công ty. Mức độ hải lòng về bản chất công việc của toản công ty
là 3.03 và mức độ hài lòng chung của toàn công ty là 3.23. Điều này cho thấy sự
cảm nhận của người lao động về bản chất công việc của công ty là tốt.
Tuy nhiên Bản chất công việc ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và sự gắn
kết với công ty của nhân viên do đó, công ty cần có những định hướng công việc
hợp lý:
Phân việc đúng người, đúng năng lực: Bồ trí lao động phải phù hợp với năng
lực chuyên môn của người lao động. Năng lực là khả năng của con người có thể
thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả nhất
định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người
nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyên dụng cần phân bô lao động
đúng theo vị trí đãng tuyên. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình
tuyên dụng cũng cân dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng đẻ tuyên nhân sự
phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình,
làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghèn
ghiệp. điều này tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc.
Tạo hứng thú trong công việc: Công việc phải tạo ra tính thách thức vừa phải
nhưng phải có tính kích thích. Cần xác định nhu câu, sở thích công việc của nhân
viền trong công việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ
hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được
giao. Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vẫn đẻ khen thưởng nhân viên vừa
thê hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở
nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luốn thích được chính
phục những khó khăn, thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những
trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc
đòi hỏi họ phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thê và hỗ trợ khi
89
cần thiết để khơi đậy hứng thú và nỗ lực làm việc.
$.1.3. Hoàn thiện đào tạo và thăng tiễn
Đối với sự hài lòng đối với đào tạo thăng tiến, đây là nhân tổ ảnh hưởng
không nhiều đến sự hài lòng công việc nhưng lại có sự hài lòng cao nhất trong các
nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Vì vậy rất cần được doanh
nghiệp lưu ý. Với giá trị dưới mức hải lòng, nhân viên cho rằng họ chưa được đào
tạo đầy đủ các kỹ năng cân thiết để thực hiện công việc của mình và các chương
trình đào tạo của công ty nhìn chung là chưa tốt.Vẫn đề công ty tạo điều kiện cho
nhân viên học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, vả tạo cơ hội thăng tiền
cho người có năng lực cũng đang ở mức hài lòng thấp hơn so với sự hài lòng công
việc nói chung.
Do mỗi doanh nghiệp có đặc điềm riêng cũng như có hệ thông vận hành nội
bộ khác nhau nên khi một người nhân viên mới dù lả sinh viên mới ra trường hay
người đã kinh nghiệm làm việc thì cũng rất cần ít nhiều sự đào tạo từ doanh nghiệp
đê có thê thực hiện tốt công việc của mình. Việc đảo tạo này có thê được thực hiện
bởi chính người quản lý phòng ban đó hoặc một nhân viên thạo việc trong phòng.
Việc đảo tạo cũng cần thiết khi công ty có sự thay đổi về hệ thống quản lý phân
mềm hay áp dụng một quy trình sản xuất mới.
Công ty phải xây dựng tiêu chuân cán bộ cụ thê, công khai, trong đó tiêu
chuẩn tin học chuyên ngành và ngoại ngữ là bắt buộc, tiêu chuẩn của cán bộ chuyên
trách công tác đầu tư :
- Phải qua đảo tạo tim học cơ bản trình độ C trở lên.
- Có trình độ ngoại ngữ tiếng Anh, hoặc tiếng Đức bằng C trở lên, viết nói
thành thạo.
- Có trình độ đại học chuyên môn.
- Đảo tạo ngắn hạn vẻ đầu tư.
- Có sức khoẻ, nhiệt tình và có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao.
Õ đây không chỉ là bằng cấp, chứng chỉ, mà phải đánh giá bằng chính những
90
kết quả công việc mà họ thực hiện hoặc được giao. Hiện nay Công ty vừa đầu tư
dàn chế bản với hệ thống máy tính hiện đại mà các phần mềm của nó chủ yếu là sử
dụng bằng tiếng Anh, hơn nữa để mở rộng thị trường ra nước ngoài vì vậy việc bắt
buộc nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho nhân viên lại cần thiết hơn bao giờ hết
Doanh nghiệp phải quan tầm nhiều hơn đến các chương trình đạo tạo của
mình. Đào tạo không chỉ tập trung vào đảo tạo kiên thức chuyên môn công việc mà
còn phải bao gồm đảo tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết
vấn đẻ, quản lý thời gian, v.v. Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần
thiết cho sự thăng tiễn. Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức
hoặc nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Tùy
vào tỉnh hình tài chính và nhân sự của doanh nghiệp mình, doanh nghiệp cần hiện
thực hỏa các chính sách đảo tạo của bằng cách tô chức các buỗi, các lớp đào tạo
ngăn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thê hỗ trợ học phí một phần hay
toàn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc.
Cuối cùng, doanh nghiệp phải chứng minh cho toàn thê nhân viên thấy
những người có năng lực vả nỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng
tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ưu tiên xem xét
những người đã nô lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyên người quản lý mới
từ bên ngoài.
5.1.4. Giải pháp về nâng cao sự hài lòng về đồng nghiệp
Đông nghiệp cũng là một yếu tô tác đông mức độ hải lòng trong công việc
của người lao động tại Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam. Theo kết
quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về đồng nghiệp tương quan cùng chiều với mức
độ hải lòng trong công việc của người lao động tại Công ty cô phân Internet và Viễn
thông Việt Nam.
Đề xuất giải pháp: Công ty cũng nên có các biện pháp nhăm nâng cao mức
độ hài lòng về đồng nghiệp đối với người lao động. Vấn đẻ này chính là một yếu tổ
0]
thuộc về văn hóa doanh nghiệp.
Công sở là nơi làm việc chung với nhiều người có trình độ, tính cách hoàn
toàn khác biệt. Thời gian người lao động đi làm tiếp XÚC VỚI đồng nghiệp đôi khi
còn nhiêu hơn cả người thân gia đình. Do vậy, xây dựng mỗi quan hệ tốt đẹp với
đông nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết. Hãy hoà đồng, nhiệt tình giúp đỡ
mọi người trong công việc cũng như sẵn sảng tiếp nhận góp ý xây dựng của đồng
nghiệp để bản thân ngảy càng hoàn thiện hơn. Luôn giữ vững nguyên tắc “lẫy công
việc làm trọng”, không để những việc vặt vãnh cá nhân ảnh hưởng đến hiệu quả
công vIỆc:
Hãy xem môi trường làm việc như một ngôi trường lớn để học hỏi, rèn luyện
kỳ năng, gom góp kinh nghiệm cũng như hoàn thiện nhân cách bản thân.
Nỡ nụ cười và lời chào thân thiện với đồng nghiệp.
Hãy đỗi xử với người khác như cách bạn muốn người ta đối xử với bạn. Nếu
bạn đối xử trân trọng và quan tâm với đồng nghiệp, họ khó có thê làm điều
ngược lại đối với bạn
Công ty nên xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có
sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong công ty, sự thân thiện gắn bỏ với
nhau trong công việc. Vẫn đề công bảng trong đổi xử với nhân viên cần được chân
chỉnh trong thời gian tới. Theo đó, công ty nên xây dựng những tiêu chí cụ thê trong
việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng như việc khen
thưởng, cũng như kỷ luật đồng thời phải áp dụng các quy chế đó một cách công
khai minh bạch, không đề xảy ra tình trạng thiên vị hoặc thành kiến đối với bất kỳ
cá nhân người lao động nào trong công ty. Điều đó giúp cho việc đánh giá được
chính xác hơn, tránh được sự chủ quan trọng đánh giá và hạn chế tối đa sự thiên vị
hoặc thành kiến.
S.2. Hạn chế của nghiên cứu
Thứ nhất đo thời gian nghiên cứu hạn chế và đặc biết là kinh phí cho nghiên
cứu hạn hẹp nên tác giả chưa thực hiện được phỏng vấn sâu sau nghiên cứu định
92
lượng đề tìm hiểu các thông tin bên trong, bản chất sâu hơn từ các kết luận nghiên
cứu bằng bảng câu hỏi đóng.
Thứ hai về phương pháp lây mẫu theo quy tắc kinh nghiệm, nhi xắc suất có thể
không đánh giá được hết các sai số đo lường từ phương pháp lẫy mẫu. Do đó các
kết luận có thê có những hạn chế nhất định.
Thứ ba nghiên cứu được thực hiên trong một thời điểm vì vậy chưa có nhiều
cơ sở đề đánh giá các xu hướng thay đôi đối với vẫn đề nghiên cứu.
5.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Thứ nhất nên mở rộng cỡ mẫu điêu tra, phương pháp lẫy mẫu theo các quy
tắc xác suất sẽ đưa ra các kết luận chính xác hơn và đại diện hơn cho tổng thể
nghiên cứu.
Thứ hai nên thực hiện các nghiên cứu trong khoảng thời gian dài và lặp lại
đê đánh giá các xu hướng thay đôi được tốt hơn.
Thứ ba thực hiện phối hợp các nghiên cứu định lượng và định tính bằng các
phương pháp kĩ thuật như phỏng vấn sâu sau nghiên cứu định lượng đê tìm hiệu kĩ
hơn các thông tin bên trong từ người lao động.
93
KẾT LUẬN
Nghiên cứu đã đưa ra một số định nghĩa của các tác giả: Vroom (1964);
Dormann và Zapf (2001); Locke (1976); Quinn và Staines (1979), Weiss (1967) về
sự hải lòng trong công việc của người lao động từ đó đưa ra sự so sánh giữa các
định nghĩa.
Từ việc tham khảo các mô hình nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công
việc, nghiên cứu nêu ra những yếu tổ tác động đến sự hài lòng trong công việc của
người lao động tại Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam. Những yếu tô
đó là: bản chất công việc, tiên lương, đông nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng
tiên. Nghiên cứu đã tham khảo kết quả nghiên cứu của những tác giả trong và ngoải
nước vẻ vấn đề đo lường sự hài lòng trong công việc của người lao động đông thời
so sánh các kết quả nghiên cứu nhằm tạo cơ sở dữ liệu cho đề tài. Mô hình nghiên
cứu đã được xây dựng gồm từ 5 yếu tố: bản chất công việc, tiền lương, đồng
nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đảo tạo và thăng tiến. Từ 5 yếu tô trên, các giả thuyết cho
mô hình đã được đưa ra.
Nghiên cứu được tiễn hành qua hai bước: nghiên cứu định tính được thực
hiện qua kỹ thuật phỏng vẫn sâu (n=Š) vả nghiên cứu định lượng được thực hiện
bảng bảng câu hỏi điều tra thuật phỏng vấn tất cả người lao động đang làm việc tại
Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam với tông thê nghiên cứu là 120
người. Thang đo các yêu tô được xây dựng từ việc kế thừa từ các nghiên cứu trước
và từ kết quả của nghiên cứu định tính. Thang đo được kiểm định băng phương
pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Quá trình
phân tích kết quả trong nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua sự hỗ trợ
của phần mẻm SPSS 16.0.
Vẻ hệ thống thang đo: Kết quả của các mô hình đo lường cho thấy sau khi
đã được bê sung và điều chình dựa trên nghiên cứu định tính và một số kết quả
nghiên cứu trước đó của các tác giả trong và ngoải nước, các thang đo đều đạt độ
tin cậy và giá trị cho phép. Nghiên cứu này góp phần vào hệ thống thang đo lường
94
các yêu tô ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại
Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam.
Vẻ mô hình lý thuyết: Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra khá phù hợp. Tuy
nhiên sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng cho thấy có 3 yếu tô
ảnh hưởng mạnh nhất đối với mức độ hài lòng trong công việc của người lao động
tại Công ty cô phần Internet và Viễn thông Việt Nam đó là “lương”, “lãnh đạo” và“
bản chất công việc”. Trong đó yếu tô lương có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ hải
lòng trong công việc của người lao động, tiếp đó là yếu tố bản chất công việc và
cuỗi cùng là lãnh đạo. Cũng cần lưu Ỹ rằng những yêu tố này tốt hay xấu được đánh
giá đựa trên cảm nhận của nhân viên chứ không phải bản thân các yếu tô này thực
sự tốt hay xấu.
Các mục tiêu chính của đẻ tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng
trong công việc của người lao động tại công ty gồm có: bản chất công việc, lãnh đạo
và lương.
Mức độ hải lòng trong công việc của người lao động tại công ty chỉ ở mức
trung bình: Kiểm định các yếu tố cá nhân theo các yếu tô cho thấy mức độ hài lòng
chung của toàn công ty là 3.23 (mức thấp nhất là 1, mức cao nhất là 5). Mức độ hài
lòng đối với yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến là 3.33 (cao hơn mức độ hài lòng
chung). Mức độ hài lòng đối với yếu tổ lãnh đạo và lương đẻu thấp hơn mức độ hài
lòng chung, riêng đó mức độ hài lòng đối với yếu tố thu nhập tuy khá cao nhưng so
cới mặt bằng chung là thấp nhất (chỉ có 3.11). Sự khác biệt về mức độ hài lòng của
nhân viên theo các đặc trưng cá nhân (tuôi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên
làm việc): Dựa trên kết quả phân tích Independent t-test và One-Way ANOVA để
so sánh mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty cô Internet
và Viễn thông Việt Nam theo một số yếu tô cá nhân cho thấy rằng không có sự
khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động theo các yếu tô cá
nhân còn lại (giới tính tuổi tác, trình độ học vấn, thâm niên làm việc).
95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị kinh
doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
Nguyễn Thị Cành (2007), Giáo trình Phương pháp & phương pháp luận
nghiên cửu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM.
Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đổi với công việc trong
điểu kiện của Liệt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học
Quốc Gia TP.HCM.
Phạm Tuấn Ngọc(2013), Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên công
ty điện lực Hai Dương, tính Hai Dương, Liệt Nam. Luận văn thạc sĩ
Phạm Minh (2005), Phương pháp quản lý tài chính và nhân sự, Nhà xuất bản
Lao động - Xã hội, Hà Nội.
HARVARD BUSINESS SCHOOL (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài,
Nhà xuất bản Tổng Hợp, Tp. Hồ Chí Minh.
Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phản tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, Nhà xuất bản Thông Kê, Tp. Hỗ Chí Minh.
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Ken Blanchard - Marc Muchnick (2008), ð8¡ quyết thành công của nhà lãnh
đạo tài năng, Nhiều người dịch, Nhà xuất bản Tông hợp Tp. Hồ Chí Minh.
Trần Thị Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
lonh C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360”, Người dịch: Đặng Anh - Hà
Phương, Nhà xuất bản Lao động — Xã hội.
lonh C. Maxwell (2008), Phái triển kỳ năng lãnh đạo, Người dịch: Lê Duy
Hiểu, Nhà xuất bản Lao động — Xã hội.
l4. ]. Leslie Mckeown (2002), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, Người dịch:
Trịnh Huy, Nhà xuất bản Lao động — Xã hội (2007).
96
IS. George T. Milkovich - Jonh W. Boudreau, Quản frị nguồn nhân lực, Người
dịch: Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Thống kê (2002).
Tiếng anh
l6. — Guldestar Reasearch (2005), Driving Employee Satisfaction, Commitment
and Loyalty.
I7. — loseph F.Har lr, Rolp E.Anderson, Ronald L.Tatham, William C.Black
(1992), Multivariate Data Analysis, Macmillan Publishing Company.
I§. — Paul D.Leedy & l]eanne Ellis Ormrod (2005), Practical Research, Pearson
Education. Inc.
I9. Man Power Inc. (2002), International Lovyalty Survey.
Wehsites:
20. http://phantichspss.com/nhan-tich-do-tin-cay-eronbachs-alpha.html
21. hiftpn//www.livn
97
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Bảng hỏi điều tra
Bảng hỏi này nhằm mục đích đánh giá và phân tích mức độ hải lòng trong công việc
và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc tại Công ty Cô phần
Internet và Viễn thông Việt Nam . Mong anh/chị điền thông tin đầy đủ vào phiêu
sau:
Phần 1: Thông tin cá nhân.
Đánh dẫu "*” vào ö trồng.
Tên:
1. Giới tính của anh/chị
_ Nam :Nữ
2. — Tuổi
— Đưới 24 35-30 31-35
_ 36-40 _ Trên 40
3. Trình độ học vấn
— Trung cấp — Cao đăng
— Đại học . Sau đại học
4 Số năm công tác
— Đưới l năm 1-5
_6-l5 _ Trên 1Š
98
Phần 2: Đánh dấu “*” vào đáp án mà anh/chị cho là đúng nhất trong mỗi câu hỏi
dưới đầy.
STT | Câu hỏi Không |Bình | Đông
thưởng | ý
Thu nhận
Anh/Chị có thê sông hoàn
toản dựa vào thu nhập từ
công ty
Thu nhập có tương xứng với
kết quả làm việc
— [mang |? JT Jr Jr—
Anh (Chị có nhiều cơ hội
thăng tiễn trong quá trình làm
VIỆC
Chính sách thăng tiên rõ rằng
Công ty tạo cho Anh/Chị
nhiều cơ hội phát triển cá
nhãn
Anh/Chị được đảo tạo cho
công việc và phát triển nghẻ
nghiệp
Lãnh đạo là người có năng
c— lực điều hành công việc
2 Cấp trên có quan tâm hỗ trợ 2 3 4 5
AI.
99
Lãnh đạo coi trọng tài năng
- eE# ve b—
Nhân viên được đỗi xử công
mm | | | | |
Đông nghiệp của Anh/ Chị
ma AI.
Đông nghiệp thường xuyên
ME sẵn sảng giúp đỡ lẫn nhau " Ƒ Ƒ FT.
Ð Pxwnsinm TT 7 HT
Đông nghiệp làm việc hiệu
quả với nhau
Đặc điểm công việc
Công việc phù hợp với năng 3 3
1 AAIAA.
>— msaswwesnpy [L——|£—]——|—
( |Cvesmkane 2 dd là -
mm
Công việc hiện tại rât thú vị
Sự hải lòng
Anh/Chị cảm thầy đây là nơi
làm việc thích hợp với mình
Anh/chị hài lòng chọn công
ty này để làm việc
Chới thiệu với mọi người đây
là nơi tốt nhất đề làm việc
Anh/Chị coi công ty như mái
nhả thứ hai của minh
Xin chân thành cảm ơn!
/
101
Có thể bạn quan tâm
Tài liêu mới
Chịu trách nhiệm nội dung: Nguyễn Công Hà. ©2025 Công ty TNHH Tài Liệu trực tuyến Vi Na.
Địa chỉ: 54A Nơ Trang Long, P. Bình Thạnh, TP.HCM - Điện thoại: 0283 5102 888 - Email: info@tailieu.vn
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015