Chương 7: TỔ CHỨC
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng
chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những
người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền
quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Hinh 7.9 chỉ ra sơ đồ cơ cấu quản trị trực
tuyến chức năng, ưu và nhược điểm của kiểu cơ cấu này.
4.3.4. Cơ cấu quản trị ma trận
Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy
quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo
ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm.
Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án
Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự
giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định
Hình 7.9. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến – Chức Năng
Quản đốc
Phân xưởng 1
Quản trị
Chức năng B
Quản trị
Chức năng C
Quản trị
Chức năng D
Quản trị
Chức năng A
GIÁM ĐỐC
Quản đốc
Phân xưởng 2 Quản đốc
Phân xưởng 3
Ưu điểm
☺
Có được ưu điểm của cơ cấu trực
tuyến và cơ cấu chức năng
☺
Tạo điều kiện cho các giám đốc
trẻ
Nhược điểm
Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị
thường xuyên phải giải quyết
Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn
vị chức năng
138
Chương 7: TỔ CHỨC
Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị
cũ
Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận và ưu nhược điểm của mô hình này được trình
bày trong hình 7.10.
V. Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị
5.1. Quyền hạn quản trị
Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết
định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân
quyền, ủy quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ
phận trong một tổ chức. Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực
và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và
thực hiện các quyết định trong quản trị.
Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quyền hạn có nghĩa là quyền
được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được
định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy”.
Hình 7.10. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Ma Trận
CHỦ TỊCH
P. chủ
t
ịch
Marketing
Quản trị
dự án A
P. chủ
t
ịch
Sản xuất
P. chủ
t
ịch
Kỹ thuật
P. chủ
t
ịch
Cung ứng
P. chủ tịch
Nhân sự
Quản trị
dự án B
Quản trị
dự án C
Ưu điể
m
☺ Tổ chức linh động
☺ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có
hiệu quả
☺ Đáp ứng được tình hình sản xuất
kinh doanh nhiều biến động
☺ Hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng
Nhược điể
m
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận
Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải
có ảnh hưởng lớn
Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một
trình độ nhất định
139
Chương 7: TỔ CHỨC
Chúng ta không thể hình dung nỗi trong một tổ chức nếu ai cũng có quyền hoặc
chẳng có ai có quyền gì cả. Trong trường hợp đầu tiên sẽ dẫn tới việc vô chính phủ,
trong trường hợp thứ hai sẽ dẫn tới sự vô trách nhiệm. Như vậy vấn đề là ở chỗ cần
phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong tổ chức để quản trị. Nếu không giải
quyết thỏa đáng vấn đề này thì hậu quả thật khó mà lường được.
Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có)
quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục
tùng sự quản lý và điều hành của ai.
Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công
của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền hạn là công cụ của nhà quản
trị, muốn quản trị phải có quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hạn của nhà quản trị xuất phát
từ đâu, làm sao để nhà quản trị có quyền hạn?
Về nguồn gốc của quyền hạn, có nhiều ý kiến khác nhau. Có người cho rằng
quyền hạn quản trị xuất phát từ chức vụ. Ví dụ giám đốc một xí nghiệp có quyền hạn
vì người đó giữ chức giám đốc. Lý thuyết này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích
được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành, tức là nhân viên
không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy, có tác giả cho rằng quyền của
giám đốc xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự
chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu
cấp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của
giám đốc, thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song
phương và quan hệ con người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích
được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định
quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của
cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc.
Chúng ta có thể chấp nhận lý thuyết của nhà xã hội học người Đức, Max
Weber, cho rằng quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố: sự hợp
pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng và bản
thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có
đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển
cấp dưới.
Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động, quyền hạn của nhà quản trị bị hạn chế bởi
nhiều yếu tố như luật pháp, các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh
học của con người... Mặt khác, có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức nhà quản
trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên.
Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc
nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi,
nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn
140
Chương 7: TỔ CHỨC
nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà
quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
5.2. Tập quyền và phân quyền
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập
quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị
thấp hơn. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu
tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà
quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự
tập quyền. Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:
(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều.
(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng. Ví dụ như
khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn.
(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp
thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản
xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho
phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các xí nghiệp đó.
(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người
khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và
càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và
càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các
tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.
Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết
định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế. Việc phân
quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản
xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.
Ngoài ra, sự phân quyền cũng nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho
nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp,
chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong
những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính
sách quản trị. Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả
mức độ tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng. Theo quan điểm quản trị cổ
điển, các nhân tố ảnh hưởng đến tập quyền hoặc phân quyền được chỉ ra trong Bảng
7.2 dưới đây.
141
Chương 7: TỔ CHỨC
Bảng 7.2. Những Nhân Tố Ảnh Hưởng đến Mức Độ Tập Quyền và Phân Quyền
Tập quyền Phân Quyền
Môi trường ổn định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn
thiếu khả năng và kinh nghiệm ra
quyết định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn
không sẳn lòng tham gia làm quyết
định
Quyết định rất quan trọng
Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ
khủng hoảng/phá sản
Môi trường phức tạp và biến động
Những nhà quản trị cấp thấp hơn có
khả năng và kinh nghiệm ra quyết
định
Những nhà quản trị cấp thấp hơn
muốn tham gia làm quyết định
Quyết định kém quan trọng
Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ
5.3. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị
5.3.1. Khái niệm
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để
họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Uỷ quyền giúp cho người quản lý:
- Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn
- Tận dụng tối đa quỹ thời gian
- Quản lý được một nhóm có đông thành viên
- Nâng cao hiệu quả công việc
5.3.2. Qui trình ủy quyền
Qui trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau:
- Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có
khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không
thể thực hiện được thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền
tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
- Giám sát và đánh giá
142