Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn là chính mình?

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 54
download

Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn là chính mình?

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản lý một doanh nghiệp đang lớn khác xa với việc xây dựng một doanh nghiệp từ đầu và đòi hỏi những tố chất khác nhau của người lãnh đạo. Và bí quyết thành công nằm ở chỗ làm sao để chuyển hướng khả năng của người lãnh đạo sang việc điều hành một doanh nghiệp lớn một cách tốt nhất. Các công ty lớn thường có nhiều những vấn đề thuộc về tổ chức cần giải quyết mà số lượng cứ tăng theo cấp số nhân cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Tiếp đến là kinh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn là chính mình?

Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào để lớn lên mà vẫn là chính mình? Quản lý một doanh nghiệp đang lớn khác xa với việc xây dựng một doanh nghiệp từ đầu và đòi hỏi những tố chất khác nhau của người lãnh đạo. Và bí quyết thành công nằm ở chỗ làm sao để chuyển hướng khả năng của người lãnh đạo sang việc điều hành một doanh nghiệp lớn một cách tốt nhất. Các công ty lớn thường có nhiều những vấn đề thuộc về tổ chức cần giải quyết mà số lượng cứ tăng theo cấp số nhân cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Tiếp đến là kinh phí ngày càng "nở ra" bởi nhiều lý do khác nhau như tăng quỹ lương, tăng chi phí bảo trì máy móc thiết bị... Trong những năm đầu, các thiết bị còn mới và chưa cần chi phí cho sửa chữa, song cũng sẽ phải cần đến trong những năm sau. Nhân viên của các công ty non trẻ cũng thường có thâm niên còn thấp, vì vậy lương còn chưa cao. Tuy nhiên, trong tương lai sẽ đến lúc phải tăng lương cho họ. Các công ty lớn bao giờ cũng tốn kém hơn, và vấn đề không phải do điều hành kém. Chẳng qua, đó là cái giá phải trả cho việc được là một công ty lớn.
Song để có cơ hội đụng chạm đến những vấn đề nói trên của các công ty lớn, doanh nghiệp cần phải tăng trưởng đủ nhanh và trụ được đủ lâu. Và trước tiên là cần phải vượt qua được giai đoạn khủng hoảng tăng trưởng vào lúc giao thời khi một doanh nghiệp nhỏ tiến lên thành một tập đoàn lớn. Đó là những thử thách mà bất kỳ doanh nghiệp thành đạt nào cũng đều phải trải qua. Đối với nhiều công ty, nó gần như đồng nghĩa với kết thúc. Tuy nhiên, nếu vượt qua được giai đoạn chuyển đổi này thì họ sẽ trở thành những doanh nghiệp lớn thực sự. Vấn đề là làm sao để trở thành một công ty lớn mà không đánh mất đi sự linh hoạt, sức bật và sự đồng điệu với đội ngũ nhân viên và với khách hàng - những ưu điểm vốn có của một công ty nhỏ? Hãng hàng không JetBlue được thành lập năm 1999 và bắt đầu có những tuyến bay đầu tiên vào năm 2000. Sau sự cố 11 tháng 9, trong khi phần lớn các hãng hàng không lâm vào tình trạng khốn đốn, thậm chí United Airlines và US Airways phải tuyên bố phá sản thì ngược lại, Jet Blue đã nắm bắt được cơ hội này để vượt lên. Với giá vé rẻ cộng thêm những tiện nghi như truyền hình vệ tinh và ghế bành bằng da, những điều tưởng như là vặt vãnh, nhưng lại làm khách hàng hết sức ấn tượng, JetBlue đã chứng tỏ rằng hoàn toàn có thể đổi đời chỉ với một ý tưởng hay được đưa ra đúng lúc. Tính đến nay, JetBlue đã có 12 quý lãi liên tiếp và hoàn toàn có thể tự hào về mức lợi nhuận cao nhất trong ngành hàng không, đồng thời tỉ lệ các chuyến bay kín khách cao nhất và các chuyến bay bị trễ giờ thấp nhất. JetBlue dự tính trong năm tới tăng thêm khoảng 1700-1800 nhân công mới và cứ 10 ngày lại mở thêm 1 tuyến bay. Và hãng sẽ còn dự định tiếp tục bành trướng để sánh ngang với những đại gia trong ngành hàng không như American Airlines (doanh thu 17,4 tỷ USD), United (13,7 tỷ) hay Delta (13,3 tỷ). Tuy nhiên, nhiệm vụ này là vô cùng khó khăn: hiện hãng mới chỉ có 220 chuyến bay theo 23 đường bay trên toàn thế giới mỗi ngày so với 4200 chuyến trên 250 tuyến của America. Các công ty nhỏ thường có lợi thế không thể phủ nhận trước các công ty lớn: đó là sự nhiệt tình của đội ngũ nhân viên và sự quan tâm sâu sát đến lợi ích của khách hàng. JetBlue chính là một công ty như vậy. Hơn thế, công ty còn có một hình tượng rất độc đáo, khác người. Song liệu JetBlue có còn giữ được những ưu điểm này không khi đã trở thành một công ty lớn với cấu trúc bộ máy quản lý cồng kềnh để có thể giải quyết được số lượng công việc rất lớn?
Cần nói thêm rằng, ngành hàng không đã biết đến nhiều công ty non trẻ từng có khởi đầu khá ấn tượng nhưng đã không đủ sức đi đến đích cuối cùng. Và hoàn toàn không phải vì người đứng đầu của những công ty này thiếu tài năng, tham vọng và óc tưởng tượng! Điển hình là People Express Airlines, một công ty từng tạo ra một cuộc cách mạng trong ngành vận chuyển hàng không đầu những năm 80, nổi tiếng với chính sách giá rẻ đến mức "phát ngại", chiều khách hết chỗ nói và tự hào vì đội ngũ nhân sự năng nổ. Doanh thu của công ty đã đạt đến con số 1 tỉ đôla chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm. Song People Express Airlines, ở vào giai đoạn mà JetBlue bây giờ đang trải qua, đã bị căn bệnh tăng trưởng quật ngã. Bộ máy tổ chức của Công ty đã không cáng đáng nổi khối lượng công việc tăng vùn vụt, thêm vào đó là máy móc cũ hỏng cần nhiều chi phí để sửa chữa. Kết quả là chỉ sau 1 năm, People Express Airlines đã rơi vào quên lãng. Nhưng JetBlue thì làm được điều đó. Ngay từ đầu, Nilman đã nhìn vấn đề ở tầm rất rộng. Ông cùng với những người cộng sự của mình đã tạo ra nền tảng vững chắc cho tương lai. Một số việc mà những công ty non trẻ thường coi thường như công nghệ cao, ngược lại, lại được JetBlue chú trọng ngay từ đầu. Chẳng hạn như các phi công trong tổ bay đều có máy tính xách tay để lưu giữ những hướng dẫn bay và có thể thường xuyên cập nhật chúng. Phòng lái của JetBlue là phòng lái đầu tiên trong ngành hàng không mà không hề có tờ giấy nào. Và còn có những nguồn lực khác mà công ty có thể cần đến bất cứ lúc nào, chẳng hạn gần 600 triệu đôla trong ngân hàng. Tiền rõ ràng là rất cần cho hãng, bởi ngành hàng không là một trong những ngành kinh doanh khắc nghiệt nhất. Và chính vì lẽ thiếu nguồn tiền mà nhiều hãng non trẻ đã từ lâu không vượt lên sánh vai được với những đại gia trong ngành, bởi lẽ để mua một chiếc máy bay mới phải đầu tư một số tiền khổng lồ, và còn phải cần một số lượng lớn nhân sự để phục vụ nữa. JetBlue biết rằng, để trở thành công ty lớn, cần phải chơi lớn. Chính vì khách hàng thường không mong đợi nhiều ở các hãng hàng không rẻ, nên JetBlue đặt mục tiêu phải đưa yếu tố đáng tin cậy lên hàng đầu, trở thành nét đặc trưng của JetBlue. Hiện JetBlue có tỉ lệ thực hiện chuyến bay đứng đầu ngành, và đứng thứ nhì về tỉ lệ chuyến bay đúng giờ.
Một trong những cải tiến mới của hãng gần đây đã giúp hãng phát triển và tiếp tục tăng trưởng là hệ thống xử lý phục hồi, cho phép trong trường hợp có sự cố có thể chọn một số đích đến trước khi thay đổi tuyến đường. Trong giai đoạn tăng trưởng, hãng phải chuẩn hóa một loạt quy trình để không phải bắt đầu từ đầu, chẳng hạn như quy trình mở đường bay mới. Tất cả những người tham gia trong dự án đều có quyền truy cập vào danh sách những việc cần làm trên mạng nội bộ để có thể nhìn thấy những gì đã làm và những gì chưa. Danh sách này cho phép lên kế hoạch chương trình mở đường bay mới và có thể giúp mở nhiều đường bay mới cùng lúc. Những quy trình trên giúp hãng tăng được năng suất lao động, một điều rất quan trọng trong những năm tới, khi JetBlue sẽ cần phải chi nhiều tiền hơn cho việc bảo dưỡng những máy bay đã có tuổi và cho quỹ lương của đội ngũ nhân viên đã có thâm niên cao hơn. Bên cạnh đó, JetBlue còn thực hiện nhiều chính sách tiết kiệm chi phí như cho phép các nhân viên đặt chỗ chuyến bay làm việc tại nhà thay vì tại các văn phòng đắt tiền. Đồng thời, công ty cũng tìm kiếm các đường bay ngắn ở các tuyến ít cạnh tranh hơn, đồng nghĩa với lợi nhuận cao hơn. 4 bí quyết tăng trưởng của JetBlue 1. Tập hợp quanh mình đội ngũ anh tài Nhà sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành của JetBlue David Nilman chưa từng điều hành một công ty lớn, vì vậy ông đã tập hợp quanh mình các nhà lãnh đạo có những kinh nghiệm cần thiết. Nhiều cán bộ lãnh đạo của JetBue từng giữ những chức vụ quan trọng trong các hãng hàng không lớn khác. Họ ứng dụng các công nghệ, thảo ra các quy trình và tìm nguồn nhân lực từ trước khi công ty cần đến. 2. Không "dùng người khác lót đường cho mình" Trước khi tiến hành bất cứ thay đổi nào, nhà lãnh đạo cần phải nghĩ xem điều này sẽ có ảnh hưởng ra sao đến nhân viên của mình. Nilman cho rằng, nếu ảnh hưởng xấu thì tốt nhất là không nên thực hiện kế hoạch đó. "Các nhân viên của bạn sẽ đối với khách hàng hệt như cách bạn đối với nhân viên vậy". Nilman thường nói, vũ khí bí mật của công ty là các nhân viên. Ông luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc đồng đội. "Chúng tôi không có từ "họ", mà chỉ có
từ "chúng ta". Chúng tôi cùng nhau hưởng vinh quang và cùng chia sẻ những thất bại", Al Spain, phó giám đốc điều hành JetBlue nói. Một thử thách nữa đối với những công ty đang lớn là việc tạo động lực cho các nhân viên cũ cũng như mới. Barger, đồng chủ tịch JetBlue cho biết, luôn luôn phải cho nhân viên thấy rằng có rất nhiều điều phụ thuộc vào họ. Nếu như đội bay ở các hãng hàng không khác thường được coi là bộ phận kỹ thuật, thì JetBlue lại khuyến khích các nhân viên này tham gia vào hoạt động chung của công ty. Chẳng hạn như 1 phi công có thể tham gia vẽ các biểu đồ sân bay để giúp các đồng nghiệp của mình định hướng tốt hơn khi bay, phi công khác có thể thử sức mình trong lĩnh vực phân tích tài chính... 3. Lớn mà vẫn "nhỏ" Một nguyên nhân khác giúp JetBlue có được một đội ngũ trung thành và gắn bó là các lãnh đạo cao cấp, Nilman và Barger, luôn tỏ ra rất quần chúng. JetBlue luôn cố gắng giữ bầu không khí của một công ty nhỏ, áp dụng cái gọi là "sự lãnh đạo nhìn thấy được". Nếu như nhìn vào Nilman, giám đốc điều hành và là người sáng lập của hãng bay có cả 57 chiếc máy bay với hơn 6000 nhân viên lái chiếc xe Chevy Tahoe đầy bụi đường trên xa lộ dẫn tới sân bay, hay bỏ cả tiếng đồng hồ mỗi ngày để tự lái xe đến văn phòng, có cảm giác như JetBlue vẫn còn là một công ty nhỏ. Ở đó, nhân viên bán hàng đều có thể gọi Nilman bằng tên: "Chào David!", còn Nilman thì mỗi lần xuất hiện ở sân bay đều có thể gọi tên từng nhân viên của mình và hỏi thăm cuộc sống của họ, gia đình vợ con, thậm chí là một người thân đang chữa bệnh bằng hóa trị. Nilman và Barger không ngồi một chỗ đưa mệnh lệnh mà luôn đi sâu sát với nhân viên, dù rất bận bịu nhưng họ luôn bố trí được thời gian có mặt tại công ty khi nhân viên mới vào làm việc. Hàng tháng, họ lại tổ chức các buổi "trả bài", gặp gỡ và trả lời các câu hỏi của nhân viên. Lẽ dĩ nhiên, khi công ty đã lớn hơn, Nilman và Barger không thể luôn có mặt ở mọi nơi. Vì vậy, mỗi tuyến bay lại có một cán bộ lãnh đạo phụ trách để nhân viên có thể biết được cấp trên của mình. Mỗi quý 1 lần, mỗi lãnh đạo cao cấp đích thân đến thành phố "của mình" và tiếp xúc trong không khí thân mật với các nhân viên, trả lời các câu hỏi của họ, làm việc với họ cả ngày. Lãnh đạo đó sẽ chịu trách nhiệm cho thành phố của mình trong vòng 1 năm và các nhân viên sẽ liên lạc với lãnh đạo công ty qua người này.
Tất cả những nỗ lực trên của Công ty không nhằm mục đích mua chuộc nhân viên để họ không tham gia vào các tổ chức công đoàn đòi quyền lợi, mà chủ yếu là để tạo ra một hệ thống làm việc giúp đảm bảo cho khách hàng một dịch vụ tốt nhất. Chính vì vậy mà Nilman tin tưởng rằng JetBlue không chỉ có thể cạnh tranh bằng giá. "Chất lượng phục vụ cùng với đội ngũ nhân viên trung thành sẽ là đảm bảo thành công lâu dài cho JetBlue", Nilman khẳng định. 4. Đưa văn hóa doanh nghiệp đến quần chúng Các nhà lãnh đạo của JetBlue sợ nhất là trong quá trình phát triển, công ty sẽ đánh mất văn hóa của riêng mình. Vì vậy, trong các buổi huấn luyện hoặc hội thảo, Nilman cùng các cộng sự của ông thường dạy cho các cán bộ quản lý tầm trung những nguyên tắc cơ bản trong việc ra quyết định và quản lý nhân sự. Khi công ty càng lớn, đội ngũ nhân viên cũng sẽ phải tăng lên và công ty sẽ phải dựa vào ngày càng nhiều các nhân viên mới. Họ không đồng hành với công ty từ những ngày đầu thành lập, không trải qua những thời khắc khó khăn đã giúp gắn kết tập thể nhân viên. Vì vậy, nếu không có những nỗ lực thường xuyên trong việc định hướng các nhân viên mới, văn hóa công ty sẽ bị bào mòn. Chính vì vậy mà bao giờ lãnh đạo cao nhất của Công ty cũng đích thân tiếp chuyện nhân viên mới vào ngày đầu tiên đến làm việc: Barger thì kể cho họ nghe những nguyên tắc của công ty, còn Nilman thì giải thích cho họ cách thức công ty kiếm tiền và chỉ cho nhân viên mới thấy đóng góp của mỗi nhân viên quan trọng ra sao. Bên cạnh đó, Nilman còn đích thân hướng dẫn khóa huấn luyện dài 5 ngày dành cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Với 5 nguyên lý chủ yếu: "hãy đối xử tốt với các nhân viên của mình", "hãy thường xuyên tiếp xúc với các đồng sự", "hãy cổ vũ người khác vươn đến đỉnh cao", "hãy khuyến khích tính chủ động sáng tạo", "hãy xử sự đúng đắn", khóa huấn luyện này nhằm mục đích củng cố và truyền đạt những nền tảng văn hóa công ty của JetBlue đến nhân viên. Nilman tin tưởng rằng, những nguyên lý này phải làm cho JetBlue lớn mạnh hơn. Các cán bộ lãnh đạo các cấp của JetBlue luôn mang theo mình bản copy của 5 nguyên tắc này như một giấy chứng nhận là thành viên đội ngũ. Chính nhờ những giá trị đó mà JetBlue thu hút được nhiều người tài, một trong số đó là Bonnie Simy, từng làm cơ trưởng cho United suốt 12 năm liền.
Dưới đây là 6 lời khuyên của David Nilman cho các vị lãnh đạo doanh nghiệp. 1. Hãy làm tất cả những gì có thể cho khách hàng Không phải hành động nào của chúng ta cũng nhận được sự hưởng ứng của tất cả khách hàng, bởi ý thích và đòi hỏi của mỗi người là khác nhau. Dù cho họ có không nhận thấy tất cả những gì chúng ta làm, điều đó cũng không đáng sợ. Chỉ cần khách hàng còn nhận thấy dù chỉ là một điều gì đó làm cho công ty chúng ta khác biệt và ưu việt hơn công ty khác cũng là đáng để cố gắng rồi. 2. Không ngừng vươn lên Nilman thường xuyên theo dõi những đấu hiệu thỏa mãn với cuộc sống dù là nhỏ nhất, đặc biệt là khi công việc trôi chảy. Chính vào những thời điểm đó, các công ty thường bắt đầu nảy sinh các thói quen xấu và bắt đầu lười biếng. "Khi chúng đang ăn nên làm ra và có lợi nhuận khá, chúng ta thường trở nên mất cảnh giác" – Nilman nói. 3. Công việc nói thay lời Nilman rất hay nói về làm việc đồng đội, về việc mỗi nhân viên đều có đóng góp nhất định vào thành công của công ty. Nhưnh ông hiểu rằng nếu không thực hiện trên thực tế thì đó sẽ chỉ là những lời nói suông. Khi ông có mặt trên máy bay, ông thường giúp các chiêu đãi viên mang thức ăn cho hành khách và ở lại sau chuyến bay để giúp dọn dẹp. "Không nên yêu cầu nhân viên làm điều gì mà bản thân bạn không muốn làm", – ông nói. 4. Văn hóa công ty phải được thấm từ trong Ở JetBlue không chỉ có cán bộ lãnh đạo kiểm soát các nhân viên của mình mà các chiêu đãi viên hay các nhân viên khuân vác cũng theo dõi các đồng nghiệp. "Nếu một nhân viên cư xử thô lỗ với hành khách hoặc với đồng nghiệp, chúng tôi sẽ biết ngay, bởi xung quanh có khá nhiều người quan tâm đến lợi nhuận và văn hóa của JetBlue" – Nilman nói. 5. Cạnh tranh luôn là động lực tốt nhất Khi các đối thủ cạnh tranh muốn hất cẳng JetBlue vào năm ngoái, Nilman đã sử dụng tình huống này để gắn bó tập thể nhân viên của mình. "Những lúc khó khăn lại chính là lúc dễ thúc đẩy nhân viên hơn, – ông nói. – Tôi đã giải thích cho họ rằng các
đối thủ cạnh tranh đang muốn xóa sổ công ty chúng tôi và chiếm mất chỗ làm của nhân viên chúng tôi". 6. Nhân sự cần phải biết về hoạt động của công ty "Tôi thường xuyên nhắc đi nhắc lại 3 yếu tố – giá rẻ, chất lượng dịch vụ tuyệt hảo và nguồn vốn – Nilman nói. – Nếu nhân viên nào cũng hiểu tầm quan trọng của mỗi yếu tố này thì bạn sẽ có được một mô hình kinh doanh rất vững chắc".

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD