Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng

dẫn của TS. Trần Thị Thanh Phương. Tài liệu tham khảo được trích dẫn tên tác giả

tên công trình rõ ràng, số liệu và kết quả được trình bày trong nghiên cứu hoàn toàn

trung thực và không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tôi cam đoan chịu trách nhiệm với cam kết nếu vi phạm quy chế đào tạo hoặc

sao chép không hợp lệ.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Huyền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ............................................................... 1

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài ............................................................................ 1

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu ................................................................................ 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ......................................................................................... 4

1.6 Kết cấu nghiên cứu ......................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6

2.1 Tổng quan lý thuyết ........................................................................................ 6

2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL ......................................................... 6

2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management) ......................... 7

2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices) ........... 7

2.1.4 Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance) .................. 10

2.2 Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam ........................................ 11

2.3 Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn

quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ........................................... 11

2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006) ............................................. 11

2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) ......................................... 13

2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016) ........................................... 13

2.2.4 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)................................................ 14

2.2.5 Nghiên cứu của Sarker (2017) ................................................................. 15

2.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) ................................ 16

2.2.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017) ................................ 17

2.4 Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân

viên ......................................................................................................................... 17

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ........................................... 21

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 24

3.1 Giai đoạn nghiên cứu .................................................................................... 24

3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ ...................................................................... 24

3.1.1.1 Phỏng vấn chuyên gia ........................................................................ 24

3.1.1.2 Thảo luận nhóm ................................................................................. 25

3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức ............................................................. 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 26

3.2.1 Mẫu khảo sát ............................................................................................ 26

3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương

pháp cronbach’s alpha ........................................................................................... 27

3.2.1.1 Xây dựng thang đo ............................................................................ 27

3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 30

3.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA....................................... 31

3.2.4 Phương pháp phân tích tương quan Pearson ............................................ 32

3.2.5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính .............................................. 32

3.2.5.1 Công thức mô hình hồi quy .................................................................... 32

3.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hệ số R2 ................................ 33

3.2.6 Kiểm định sự khác biệt của hiệu quả công việc của nhân viên đối với một

số đặc điểm cá nhân ............................................................................................... 33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 36

4.1 Mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 36

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ....................................................................... 37

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL ......... 38

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên ........... 40

4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ..................... 41

4.3.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị NNL bằng phân tích EFA ............. 41

4.3.2 Đánh giá thang đo hiệu quả công việc bằng phân tích EFA .................... 43

4.4 Kết quả phân tích tương quan Pearson ...................................................... 45

4.5 Phân tích mức độ tác động thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên ........................................................................................................... 46

4.6 Kết quả so sánh hiệu quả công việc của nhân viên với đặc điểm cá nhân

của đối tượng khảo sát ............................................................................................ 49

4.6.1 Theo giới tính ........................................................................................... 49

4.6.2 Theo độ tuổi ............................................................................................. 50

4.6.3 Theo trình độ học vấn .............................................................................. 51

4.6.4 Theo thu nhập ........................................................................................... 53

4.7 Thảo luận kết quả ......................................................................................... 54

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 59

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ......................................................................... 59

5.2 Đóng góp của nghiên cứu ............................................................................. 60

5.3 Hàm ý quản trị về tác động của thực tiễn quản trị NNL trong ngành tài

chính tiêu dùng tại TP.HCM .................................................................................. 60

5.4 Một số hạn chế và gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo ............................. 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt EFA KPI NNL Sig TP.HCM Tiếng Việt Phân tích nhân tố khám phá Chỉ số đánh giá thực hiện công việc Nguồn nhân lực Mức ý nghĩa của phép kiểm định Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần trong thực tiễn quản trị NNL ......................... 10

Bảng 2- 2: Các giả thuyết .......................................................................................... 22

Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều chỉnh

và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức .......................................................... 28

Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên sau khi

được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức ............................... 30

Bảng 4- 1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................. 37

Bảng 4- 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL ........ 38

Bảng 4- 3: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thực tiễn quản trị NNL ........ 40

Bảng 4- 4: Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên .......... 40

Bảng 4- 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực .............................................................................................................................. 41

Bảng 4- 6: Kết quả phân tích EFA thang đo thực tiễn quản trị NNL ....................... 42

Bảng 4- 7: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo hiệu quả công việc ................... 44

Bảng 4- 8: Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả công việc .............................. 44

Bảng 4- 9: Tóm tắt kết quả phân tích ........................................................................ 44

Bảng 4- 10: Ma trận tương quan ............................................................................... 45

Bảng 4- 11: Kiểm định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu ................................. 46

Bảng 4- 12: Đánh giá sự phù hợp của mô hình ......................................................... 47

Bảng 4- 13: Hệ số hồi quy......................................................................................... 47

Bảng 4- 14: Kết quả kiểm định T-test biến giới tính ................................................ 50

Bảng 4- 15: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm tuổi .......................................... 50

Bảng 4- 16: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm tuổi .................................. 51

Bảng 4- 17: Kiểm định Robust giữa các nhóm tuổi .................................................. 51

Bảng 4- 18: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm trình độ học vấn ...................... 52

Bảng 4- 19: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm trình độ học vấn .............. 52

Bảng 4- 20: Kiểm định Robust giữa các nhóm trình độ học vấn .............................. 52

Bảng 4- 21: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm thu nhập .................................. 53

Bảng 4- 22: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm thu nhập ........................... 53

Bảng 4- 23: Kiểm định Robust giữa các nhóm thu nhập .......................................... 54

Bảng 4- 24: Mức độ tác động của thành phần thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả

công việc của nhân viên ............................................................................................ 55

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006) ............................... 12

Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) ........................... 13

Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016) ............................. 13

Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016) ........ 14

Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017) ................................................... 15

Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) .................. 16

Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017) .................. 17

Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu. ................................................................................ 22

Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu. .............................................................................. 26

Biểu đồ 4- 1: Biểu đồ phần dư .................................................................................. 48

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Làm thế nào để sử dụng hiệu quả của nguồn nhân lực là một trong những vấn

đề doanh nghiệp quan tâm. Thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tổ chức

muốn phát huy hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh

của tổ chức. Bài nghiên cứu này với mục tiêu nhằm kiểm định sự tác động của thực

tiễn quản trị NNL đến công việc của nhân viên trong bối cảnh một (01) ngành riêng

biệt (ngành tài chính tiêu dùng) tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu kế thừa và phát triển các thang đo thực tiễn quản trị NNL từ thang

đo của Trần Kim Dung (2015) và thang đo hiệu quả công việc của Rodwell và Shadur

(1998). Thực tiễn quản trị NNL được đề xuất trong mô hình nghiên cứu gồm 8 thành

phần bao gồm tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá, lương

bổng, đổi mới, động viên. Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến 750 cán bộ nhân viên

làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Số liệu khảo sát được xử lý bởi phần mềm SPSS 23.0.

Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị

NNL và hiệu quả công việc thỏa mãn độ tin cậy qua kiểm định cronbach’alpha và

phân tích nhân tố khám phá (EFA). Nghiên cứu cho thấy có 6 thành phần thực tiễn

quản trị NNL (đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; đánh giá công việc; chế độ đãi

ngộ, lương thưởng; khuyến khích đổi mới; động viên) có tác động tích cực đến hiệu

quả công việc. Kết quả hồi quy thể hiện thành phần đào tạo là tác động mạnh nhất

đến hiệu quả công việc của nhân viên với 𝛽 = 0.338, tiếp theo là nhân tố đánh giá

công việc của nhân viên xếp vị trí thứ hai 𝛽 = 0.309 về mức độ tác động và yếu nhất

là lương bổng với 𝛽 = 0.074. Tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp không tác động

đến hiệu quả công việc.

Phần cuối của luận văn, tác giả nêu lên một số kiến nghị, giúp nhà quản trị

nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng.

Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả công việc, tài chính

tiêu dùng, TP. HCM.

ABSTRACT

The efficiency of human resources is among concerns that companies pay

attention. Through human resource management practices (HRMP), companies

would like improve employee performance, hence improving the organization's

performance. This study aimed at examining the impact of HRMP on employee

performance in the context of a separate field (consumer finance) in Ho Chi Minh

City.

The research scales inherited and adjusted the scales of practical human

resources management from the scale of Tran Kim Dung (2015) and the scale of

employee performance of Rodwell and Shadur (1998). The human resources

management practices is proposed in this study with 8-component (recruitment,

training, job analysis, performance appraisal, compensation, leading change,

motivation). Survey questionnaires were sent to 750 staffs working in consumer

finance organizations in Ho Chi Minh City. Survey data analyzed by SPSS 23.0

software.

The research results show that the scale of components of human resources

management practices and employee performance are satisfactory the reliability and

EFA. The study finds that there are six components of HRMP (training, job analysis,

performance appraisal, compensation, leading change, motivation) are positively

correlated with the employee performance. The regression results show that training

is the strongest impact on employee performance with β = 0.338, following by factors

performance appraisal with β = 0.309 and the weakest is compensation with β =

0.074. Recruitment and career development does not effect on employee

performance.

At last, the author proposed recommendations, managerial implications in

order to improve employee performance at consumer finance industry.

Key words: Human resource management practices, employee performance,

consumer finance, Ho Chi Minh City

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường không những đòi hỏi tổ chức

có năng lực về mặt kỹ thuật công nghệ, thể hiện qua kết quả kinh doanh, mà làm sao

để tổ chức có thể nâng cao kết quả quản trị NNL, thể hiện qua việc thu hút nhân viên

có năng lực, duy trì và phát triển nhân lực có năng lực cao, tăng mức độ hài lòng

trong công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010). Ngày

nay, các quốc gia đang phát triển xem xét nguồn nhân lực hiệu quả là thành phần

quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức hơn bao giờ hết (Bowra và cộng

sự, 2012). Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ xem nhân viên là đối

tác, là nguồn tài sản quý báu, cùng doanh nghiệp phát triển trong tương lai chứ không

đơn thuần là chi phí (Trần Kim Dung, 2015) như quan niệm trước đây. Quản trị nguồn

nhân lực ngày càng được sự quan tâm của nhà quản trị, họ dần nhận thấy: nguồn nhân

lực là một trong những yếu tố đóng góp rất lớn vào sự thành công, phát triển của tổ

chức (Trần Kim Dung, 2017). Do đó, điều tổ chức cần thực hiện là nuôi dưỡng nguồn

nhân lực để đảm bảo lợi nhuận của mình (Mustafi và cộng sự, 2016). Madan và Bajwa

(2016) nhận xét rằng nguồn nhân lực là xương sống của tổ chức mà nếu không hoàn

thành thì hiếm khi đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị NNL được hiểu là việc quản lý hoặc xử lý nguồn nhân lực trong tổ

chức, liên quan đến sự hài lòng của cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản

trị NNL là một trong những chiến lược góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu kinh

doanh, là nhân tố quan trọng để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh, hơn nữa là lợi

thế cạnh tranh bền vững. Chính vì vậy, việc nâng cao tài sản nhân lực đòi hỏi vai trò

quan trọng không chỉ của phòng nhân sự, mà còn cần sự tham gia thường xuyên và

hiệu quả của cấp quản lý trực tiếp. Các hoạt động thuộc quản trị nguồn nhân lực

truyền thống bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và đánh giá công việc của nhân

viên cần sự nhất quán, tích hợp và tập trung vào chiến lược của tổ chức (Lamba và

cộng sự 2013). Rất nhiều nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới và ở Việt Nam đã

chứng minh thực tiễn nguồn nhân lực tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức

(Singh, 2004; Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a, 2017b). Trong khi, kết quả kinh

doanh của tổ chức lại phụ thuộc rất nhiều từ hiệu quả công việc của mỗi nhân viên

(Mahmood và cộng sự, 2014; Al Qudah và cộng sự, 2014).

Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của Việt Nam hiện nay vẫn còn

khá thấp so với các nước trong khu vực. Tính theo năng suất lao động theo sức mua

tương đương năm 2011, năng suất lao động Việt Nam năm 2016 chỉ bằng 7% mức

năng suất của Singapore; 17,6% của Malaysia; 36,5% của Thái Lan; 42,3% của

Indonesia và bằng 56,7% năng suất lao động của Philippine (Nguyễn Bích Lâm,

2018). Nói đến thành phố Hồ Chí Minh, ta nói đến đầu tàu kinh tế lớn nhất cả nước.

Do đó, làm sao để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát

triển kinh tế là một trong những vấn đề trọng tâm của Thành phố. Nâng cao năng suất

và hiệu quả kinh doanh đã trở thành chìa khóa cho sự sống còn của các doanh nghiệp

Việt Nam (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Với sự phát triển của nền kinh tế, vấn

đề này là bài toán nan giải cho các Cán bộ có liên quan. Với tổ chức, đây lại là một

trong những thách thức cho các nhà quản trị và các học giả.

Như vậy, việc hiểu được mong muốn, nhu cầu và các yếu tố làm gia tăng năng

suất làm việc của nhân viên thực sự cấp thiết đối với tổ chức.

Mustafi và cộng sự (2016) cho rằng bất kỳ những mục tiêu khó khăn, đầy thách

thức nào, đều có thể đạt được, nếu tổ chức có nguồn nhân lực tài năng cùng sự tận

tụy với công việc. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, tổ chức muốn phát triển cần

cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi phương pháp, trong đó kể đến

việc nâng cao kết quả của hoạt động thực tiễn quản trị NNL (Bowra và cộng sự,

2012). Bởi vì, hiệu quả công việc của mỗi nhân viên góp phần nâng cao kết quả kinh

doanh của tổ chức (Bowra và cộng sự, 2011). Do đó, đề tài “Nghiên cứu tác động của

thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu

dùng tại TP. Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu giúp các

nhà quản trị tại doanh nghiệp hiểu rõ hơn các thành phần then chốt nào của thực tiễn

quản trị NNL có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên và mức độ tác động

của thành phần đó như thế nào. Từ đó, các nhà quản trị có thể điều chỉnh hoặc xây

dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, nhằm tìm ra các biện pháp giữ gìn tài sản

tri thức vô giá, phát huy hết khả năng của nhân viên, tiền đề giúp tổ chức đạt được

lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Kiptis và cộng sự 2014).

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu

Kiểm định mức độ tác động của thực tiễn quản trị NNL lên hiệu quả công việc

của nhân viên theo nhận thức của nhân viên làm việc trong ngành tài chính tiêu dùng;

Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân

viên trong ngành tài chính tiêu dùng;

Đo lường sự khác biệt giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu

nhập đến hiệu quả công việc của nhân viên.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả

công việc của nhân viên trong tổ chức ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.

Phạm vi nghiên cứu: phạm vi địa lý giới hạn tại TP.HCM, đối tượng khảo sát

là tất cả nhân viên làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng, bao gồm 01

ngân hàng thương mại (tổ chức tín dụng là ngân hàng) và 09 công ty tài chính (tổ

chức tín dụng phi ngân hàng).

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được

thực hiện thông qua hai giai đoạn:

Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ định tính được dựa trên mục tiêu nghiên

cứu và lý thuyết về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên, là

cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu với phương pháp chuyên gia và kỹ thuật thảo luận

nhóm, điều chỉnh các từ ngữ sử dụng trong nghiên cứu phù hợp với ngành tài chính

tiêu dùng trong điều kiện của Việt Nam. Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp khảo

sát 07 chuyên gia và thảo luận nhóm với 10 nhân viên làm việc trong các tổ chức

ngành tài chính tiêu dùng. Kết quả điều chỉnh bổ sung thang đo làm cơ sở bảng khảo

sát cuối cùng trong nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu chính thức: được tiến hành bằng phương pháp định lượng. Các

câu hỏi chính thức được thiết kế và điều chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ sẽ gửi đến 750

cán bộ nhân viên làm việc tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng tại khu vực

TP. Hồ Chí Minh bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Thang đo trong nghiên cứu

sẽ được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số cronbach’s alpha, sau đó tác giả phân

tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy, phân tích hồi quy. Cuối

cùng, tác giả kiểm định sự khác biệt của mẫu khảo sát về hiệu quả công việc của nhân

viên đối với các biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Về mặt lý thuyết: Kết quả của nghiên cứu khẳng định hơn cơ sở lý thuyết về

tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài

chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh.

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn về mặt thống kê, giúp phòng

nhân sự và các nhà quản trị tại các tổ chức tài chính tiêu dùng có thể xây dựng, thiết

kế, sửa đổi và điều chỉnh chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả

công việc của nhân viên, là cơ sở cho sự phát triển của tổ chức.

1.6 Kết cấu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được chia thành năm phần chính như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài: Chương này giới thiệu lý do nghiên cứu, mục

tiêu, phạm vi, giới hạn, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Chương này tổng hợp cơ

sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Tác giả trình bày thiết kế nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, xác định biến quan sát, xây dựng thang đo, phương pháp

xử lý, phân tích dữ liệu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày nội dung tổng kết, phân tích, đánh

giá, thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này trình bày tóm tắt các kết

quả và đưa ra các hàm ý cho nhà quản trị. Qua đó, nghiên cứu nêu lên một số hạn chế

nhất định và gợi mở cho các nghiên cứu sau này.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày tổng quan liên quan đến thành phần thực tiễn quản trị

NNL, hiệu quả công việc của nhân viên. Tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu của

một số nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu thực nghiệm, sau đó giới thiệu mô

hình, giả thuyết của nghiên cứu. Chương này là tiền đề để phân tích số liệu của

chương tiếp theo.

2.1 Tổng quan lý thuyết

2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL

Ban đầu, phong trào quản trị nhân viên trên cơ sở khoa học được đề xướng bởi

Talor (1856 – 1915) từ cuối thế kỷ 19. Phương pháp này được thực hiện bởi các

nguyên tắc: chia nhỏ các bước thực thi công việc, xác định nhiệm vụ và các định mức

cho công nhân, tuyển chọn nhân viên có sức khỏe phù hợp từng công việc, chỉ dẫn

công nhân thực hiện theo bảng chỉ dẫn công việc, trả lương và khuyến khích công

nhân hoàn thành nhiệm vụ (Trần Kim Dung, 2015). Năng suất lao động và sản lượng

được gia tăng thông qua phương pháp này, tuy nhiên phương pháp này xem người

lao động tương đương một cỗ máy.

Từ những năm 1930, bằng thành công của thí nghiệm Hawthorne, quản trị mối

quan hệ giữa con người với nhau đã thay thế phong trào trên. Phong trào này đề cập

các yếu tố tâm sinh lý có tác động đến năng suất lao động của công nhân (Trần Kim

Dung, 2015).

Từ cuối những năm 1970, thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực” dần được thay

thế cho thuật ngữ “Quản trị nhân sự” do việc việc cạnh tranh gay gắt trên thị trường

và đòi hỏi ngày càng tăng của nhân viên, không những về vật chất mà còn cả giá trị

tinh thần. Theo quan điểm này, con người là tài sản quý báu của tổ chức chứ không

phải chi phí đầu vào (Jouda và cộng sự, 2016).

2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management)

Quản trị NNL bao gồm các chính sách, thực thi, có tính hệ thống mà các yếu

tố này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, thái độ làm việc của nhân viên và hiệu

quả công việc của họ (Sarker, 2017).

Quản trị NNL được định nghĩa như một chiến lược được tích hợp để tiếp cận

với công việc, sự phát triển và hạnh phúc của nhân viên làm việc trong tổ chức

(Armstrong, 2009).

Theo Stone (2008, trang 3; dẫn theo Trần Kim Dung và cộng sự (2017)) “Quản

trị NNL là cách sử dụng con người nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên”

2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices)

Thực tiễn quản trị NNL được hiểu đơn giản là những gì phòng nhân sự và quản

lý trực tiếp cần phải làm (Armstrong, trang 5)

Thực tiễn quản trị NNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc

quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang

được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” (Theo Singh (2004) dẫn theo

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)).

Thực tiễn quản trị NNL là một quan điểm đổi mới về việc quản lý tổ chức so

với phương pháp truyền thống bởi vì phương pháp quản lý này buộc các nhà quản lý

kết hợp giữa nhận thức, hiểu biết và việc thực hiện của nhân viên sao cho thể hiện

mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách cụ thể (Kiptis và cộng sự, 2014).

Thực tiễn quản trị NNL là quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên

để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016)

Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL

Lý thuyết và thực tiễn quản trị NNL nhận được sự quan tâm rộng rãi của các

học giả trên thế giới, do đó trong các nghiên cứu của các tác giả, số lượng và các

thành phần của thực tiễn quản trị NNL có sự khác nhau. Tuy nhiên, bốn chức năng

cơ bản và được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL là: tuyển

dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá công việc; lương thưởng (Fomburn

và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Trong đó:

Tuyển dụng là quá trình lắp đầy các vị trí công việc và là quá trình cung cấp

đầy đủ ứng viên về số lượng và chất lượng đáp ứng mong đợi và yêu cầu của tổ chức

(Al Qudah và cộng sự, 2014). Tuyển dụng là quá trình gồm 4 giai đoạn: (1) xem xét

nhu cầu cho một vị trí công việc đang trống, (2) phân tích yêu cầu công việc, (3) miêu

tả công việc, (4) lựa chọn ứng viên phù hợp (Jouda và cộng sự, 2016)

Đào tạo và phát triển được định nghĩa là bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện hiệu

quả công việc của nhân viên trên công việc đang nắm giữ hoặc liên quan đến công

việc hiện tại của nhân viên (Kiptis và cộng sự 2014). Đào tạo là việc tăng cường kiến

thức và kỹ năng của nhân viên trong một lĩnh vực cụ thể (Madan và Bajwa, 2016).

Đào tạo là một cách tiếp cận có hệ thống cho phép nhân viên đạt được những kiến

thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả với sự cải thiện

kết quả trong hành vi (Armstrong, 2009)

Đánh giá công việc là công việc được thực hiện định kỳ, có hệ thống và công

bằng liên quan các khía cạnh trong công việc hiện tại của một nhân viên, qua đó phát

hiện những tiềm năng nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, phù hợp với chiến lược

của tổ chức. Đánh giá công việc của nhân viên giúp cung cấp thông tin cho chế độ

đãi ngộ, lương thưởng và thăng tiến của nhân viên (Madan và Bajwa, 2016). Nhân

viên được đánh giá dựa trên mức độ thực hiện công việc dựa trên một bộ tiêu chuẩn

được xác định bởi tổ chức (Mahmood và cộng sự, 2014). Đánh giá công việc là một

hệ thống chính thức xem xét và đánh giá hiệu suất nhiệm vụ của cá nhân hoặc của

nhóm (McMahon, 2013)

Trả công lao động hay chế độ đãi ngộ, lương thưởng bao gồm cả tiền lương,

thưởng, phúc lợi với nhiều hình thức và phương pháp tính khác nhau theo yêu cầu

công việc, năng lực nhân viên, kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức (Fomburn

và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).

Thành phần tiếp theo được Singh (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2010,

2017) đề xuất trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là xác định nhiệm vụ, công

việc và định hướng nghề nghiệp hay phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến.

Trong đó:

Xác định nhiệm vụ, công việc “được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ cấu tổ

chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm công bằng và mọi

người hiểu rõ công việc cần làm, tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc tốt” (Trần

Kim Dung và cộng sự, 2017)

Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến liên quan đến các chính sách chương

trình thăng tiến, bổ nhiệm và chuẩn bị nhân sự kế nhiệm trong tổ chức (Trần Kim

Dung và cộng sự, 2010)

Một thành phần khác là sự tham gia của nhân viên được nhiều nghiên cứu thực

nghiệm chứng minh sự tác động tích cực của nó tới hiệu quả công việc của nhân viên

(Pfeffer 1994; Wagner 1994 và Verma 1995; dẫn theo Singh, 2004). Sự tham gia của

nhân viên là việc tạo ra một môi trường trong đó nhân viên được trao quyền để thực

hiện các hành động liên quan đến công việc của họ (Hassan, 2016). Sự tham gia của

nhân viên có mối tương quan tích cực tới hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân

viên (Singh, 2004). Sự tham gia của nhân viên làm tăng sự hài lòng trong công việc,

động lực và cam kết của nhân viên khi họ cảm thấy bản thân tham gia nhiều hơn vào

sự thành công của các mục tiêu của tổ chức (Hassan, 2016)

Thành phần này được Trần Kim Dung (2010) đề nghị thực tiễn quản trị NNL

trong các doanh nghiệp Việt Nam với tên gọi khác là “Khuyến khích thay đổi”, gần

tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động”

của Singh (2004), được cho là thích hợp với yêu cầu doanh nghiệp trong môi trường

biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu của Việt Nam.

Khuyến khích đổi mới nhằm khuyến khích sự sáng tạo, thay đổi các phương

pháp làm việc mới của nhân viên (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a)

Động viên nhân viên được định nghĩa là nguồn nội lực giúp nhân viên cải

thiện công việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức (Antwi và

cộng sự, 2016). Động viên là những mong muốn làm điều gì đó với một nổ lực cao

của cá nhân với mong muốn hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Pawirosumarto và

cộng sự, 2016).

Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần thực tiễn quản trị NNL

Tên tác giả

TD ĐT LB ĐG

CV ĐV ĐM

PT NN

TK NS

QT TN

XLK N

PL & MT

Guest (1997) Marwat và cộng sự (2006) Chinnadurai (2014) Mahmood và cộng sự (2014) Wambua và cộng sự (2016) Jouda và cộng sự (2016) Antwi và cộng sự (2016) Trần Kim Dung và cộng sự (2010) Trần Kim Dung và cộng sự (2017a) Trần Kim Dung và cộng sự (2017b)

TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp;

CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; PL&MT: Pháp luật và môi trường; TKNS: Thống kê

nhân sự; QTTN: Quản trị tài năng; XLKN: Xử lý khiếu nại Nguồn: Trích phụ lục 3

Từ bảng tổng hợp trên, tác giả cho rằng 8 thành phần này thường được sử dụng

trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là: tuyển dụng, đào tạo, Đánh giá công

việc, chế độ đãi ngộ, xác định nhiệm vụ công việc, phát triển nghề nghiệp, đổi mới,

động viên. Cho nên trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 thành phần đã nêu trên

trong bối cảnh của ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.

2.1.4 Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance)

Hiệu quả công việc của nhân viên là lợi ích cốt lõi của bất kỳ tổ chức nào vì

nó phản ánh năng suất cảu tổ chức (Sarker, 2017)

Kết quả công việc là kết quả chung hoặc thành công của một người trong các

giai đoạn nhất định của nhiệm vụ so với tiêu chuẩn của công việc (Pawirosumarto và

cộng sự, 2016)

Hiệu quả công việc của nhân viên được xác định là việc xem xét toàn bộ quá

trình thực hiện công việc (Madan và Bajwa, 2016). Đây là một trong các tiêu chí đo

lường kết quả quản trị NNL của tổ chức (Trần Kim Dung và cộng sự, 2015).

Theo Al Qudah và cộng sự (2014, trang 129) định nghĩa hiệu quả công việc

của nhân viên là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng để thực

hiện nhiệm vụ được giao một cách có năng suất và đạt hiệu quả cao.

Theo Shaukat và cộng sự (2015) cho rằng có ba loại dữ liệu công việc của

nhân viên, bao gồm định tính (ví dụ: khiếu nại của khách hàng) hoặc định lượng (ví

dụ: lượng khách hàng phục vụ), đo lường về thời gian (ví dụ: vắng mặt, lãng phí thời

gian làm việc).

Hiệu quả công việc của nhân viên trong nghiên cứu này được đo lường theo

nhận thức của nhân viên, do nhân viên tự đánh giá.

2.2 Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam

Tín dụng tiêu dùng là khái niệm chung dùng để chỉ các khoản tiền cho người

tiêu dùng vay để mua hàng hóa và dịch vụ, trừ các khoản tiền cho vay để mua nhà ở

(Nguyễn Văn Ngọc, 2006). Tín dụng tiêu dùng là một hình thức khá phổ biến hiện

nay đặc biệt là ở một số nước phát triển trên thế giới, đáp ứng nhu cầu nhanh về vốn

đối với đối tượng khách hàng khó tiếp cận nguồn vốn từ ngân hàng. Với các chiến

lược, sản phẩm và lãi suất cạnh tranh, các tổ chức này luôn luôn tìm kiếm sự tăng

trưởng nhanh hơn thông qua hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi cách.

Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện trong vài thập kỷ qua về tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tới hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực ngân

hàng, tuy nhiên, các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng chưa được thực

hiện. Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính,

cụ thể là lĩnh vực ngân hàng tại các nước đang phát triển, có bối cảnh và nền kinh tế

tương đồng với Việt Nam.

2.3 Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn

quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên

2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)

Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)

Nguồn Marwat và cộng sự (2006)

Tác giả nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL với bảy biến độc lập: tuyển dụng;

đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; Đánh giá công việc; chế độ đãi ngộ; khuyến

khích nhân viên tham gia các hoạt động; phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến

tác động đến một biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực viễn

thông tại Pakistan. Tác giả kế thừa thang đo thực tiễn quản trị NNL của Singh (2004)

và thang đo hiệu quả công việc của Qureshi M Tahir (2006). Kết quả nghiên cứu cho

thấy thực tiễn quản trị NNL có mối tương quan với hiệu quả công việc của nhân viên,

trong đó hai thành phần cao nhất là chế độ lương thưởng với hệ số Beta = 0.67 và đào

tạo với Beta = 0.66.

2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)

Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)

Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)

Mahmood và cộng sự (2014) đã nghiên cứu thực nghiệm của Thực tiễn quản

trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở

Pakistan, một nước đang phát triển. Kết quả chỉ ra rằng có mối quan hệ ý nghĩa giữa

thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.

Các yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL bao gồm chế độ đãi ngộ lương

thưởng, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo có tác động chặt chẽ đến hiệu quả công việc

của nhân viên. Nghiên cứu giúp các nhà quản trị và các nhà hoạch định chính sách

trong việc tìm kiếm các công cụ mới nhằm nâng cao công việc của nhân viên - nhân

tố chính trong việc phân phối dịch vụ chất lượng trong lĩnh vực ngân hàng.

2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)

Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)

Nguồn: Wambua và Karanja (2016)

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm tra hiệu quả của thực tiễn quản lý nguồn

nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại

Nairobi, thủ đô của nước Kenya, châu Phi. Từ kết quả điều tra từ 235 nhân viên làm

việc tại các chi nhánh ngân hàng thương mại tại Nairobi, nghiên cứu cho thấy việc sử

dụng các thành phần của thực tiễn quản trị NNL có tác động tích cực đến hiệu quả

công việc của nhân viên. Cụ thể với hệ số Beta chuẩn hóa của các thành phần như

chế độ đãi ngộ, lương thưởng (0.118), đánh giá công việc (0.123), đào tạo và phát

triển (0.075). Thành phần sự tham gia của nhân viên không có tác động tới hiệu quả

công việc của nhân viên trong nghiên cứu này. Thông qua các kết luận nghiên cứu,

tác giả đưa ra hàm ý quản trị cho các ngân hàng thương mại và các công ty nên cải

thiện cơ cấu khen thưởng bằng cách ghi nhận những đóng góp vượt trội của cá nhân

và đội nhóm, xem xét mức lương cạnh tranh so với các tổ chức khác cùng ngành.

Nghiên cứu đề xuất các ngân hàng thương mại nên thiết kế cơ cấu đánh giá công việc

nhằm phân phối thông tin có liên quan về công việc hoặc kế hoạch mục tiêu kịp thời

tới nhân viên. Cuối cùng, để cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên, tổ chức nên

xem xét chính sách và chiến lược đào tạo phát triển của đơn vị mình.

2.2.4 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)

Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)

Nguồn: Antwi và cộng sự (2016)

Tác giả và cộng sự kiểm tra thực nghiệm mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản

trị NNL tới hiệu quả công việc của 80 nhân viên thuộc 3 chi nhánh của Ngân hàng

thương mại Ghana (GCB) ở thành phố Kumasi, thuộc nước Ghana, châu Phi. Với các

thành phần thực tiễn quản trị NNL như: Đào tạo và phát triển, Động viên, Đánh giá

công việc của nhân viên, Giao tiếp nội bộ và Chế độ đãi ngộ, lương thưởng được đưa

xem xét có tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các

biến độc lập giải thích được 98% phương sai của hiệu quả công việc của nhân viên,

trong đó: giao tiếp nội bộ chiếm tỷ lệ cao nhất với 41%; sau đó tới đánh giá, ghi nhận

hiệu quả công việc của nhân viên với 26.6%, động viên nhân viên có ý nghĩa đến

22.9% phương sai tổng thể của hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển chiếm 21%;

cuối cùng là 15.1% của kết quả nhân viên được giải thích bởi chế độ đãi ngộ, lương

thưởng. Nghiên cứu hàm ý các nhà nghiên cứu và nhà quản trị nên nhìn nhận thực

tiễn quản trị NNL là một công cụ chiến lược để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh.

2.2.5 Nghiên cứu của Sarker (2017)

Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017)

Nguồn: Sarker (2017)

Thông qua khảo sát dựa trên 328 nhân viên ngân hàng từ các vùng khác nhau

của Banladesh, mẫu được lấy thuận tiện, nghiên cứu đo lường các vấn đề của nguồn

nhân lực gồm 7 biến độc lập là cam kết và động viên; quan hệ lao động, chế độ lương

thưởng, phúc lợi; môi trường làm việc; đào tạo và phát triển; thăng tiến; sự hài lòng

công việc có tác động như thế nào tới hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả khảo

sát thực nghiệm giữ lại 5 biến độc lập, bao gồm: mức độ tác động của biến cam kết

và động viên giải thích 33,1% phương sai tổng thể của hiệu quả công việc của nhân

viên, sự thỏa mãn trong công việc chiếm 27,1%, còn lại là các biến thăng tiến, môi

trường làm việc, quan hệ lao động và động viên chiếm 16,6%, 11,3%, 8,3% theo thứ

tự. Hai yếu tố chế độ lương thưởng, phúc lợi và đào tạo và phát triển bị loại bỏ khỏi

mô hình do không có ý nghĩa tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên trong bối

cảnh nghiên cứu này.

2.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)

Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)

Tác giả và cộng sự đã đo lường mối quan hệ giữ thực tiễn quản trị NNL đến kết

quả quản trị NNL và kết quả kinh doanh theo nhận thức của nhân viên tại TP.

HCM. Mẫu khảo sát từ 366 doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo

thực tiễn quản trị NNL có 9 thành phần: tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ

công việc, Đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ lương thưởng, đổi mới, phát triển

nghề nghiệp, thống kê nhân sự, luật pháp và môi trường. Kết quả quản trị NNL

được đo bằng đánh giá của nhân viên về bốn tiêu chí: Khả năng thu hút nhân viên

có năng lực trên thị trường, khả năng duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có

năng lực cao, mức độ thỏa mãn của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc. Kết quả kinh doanh

được đo bằng ba tiêu thức: tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và phát triển

thị trường theo nhận thức của nhân viên. Thực tiễn quản trị NNL có tác động

dương đến kết quả quản trị NNL (β = 0.75), mức độ giải thích của thực tiễn quản

trị NNL cho kết quả quản trị NNL là 56.4%, cho kết quả kinh doanh là 45.3%.

Nghiên cứu đã bổ sung 3 thành phần của thực tiễn quản trị NNL là thống kê nhân

sự, thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi.

2.2.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)

Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)

Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2017)

Tác giả và cộng sự thực hiện nghiên cứu với đề tài “Cấu trúc tác động của thực

tiễn quản trị NNL tại Việt Nam”. Nghiên cứu đã khái niệm hóa một cấu trúc thực tiễn

quản trị NNL theo xu hướng của thế giới nhưng trong bối cảnh của Việt Nam, xác

định thang đo của thực tiễn quản trị NNL tại Việt Nam và kiểm định tác động của

thực tiễn quản trị NNL tới kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức tại Việt Nam.

Ngoài 4 yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL cơ bản bao gồm: tuyển dụng,

lựa chọn; đào tạo; đánh giá công việc; lương thưởng, tác giả lựa chọn thêm 3 thành

phần khác phù hợp với bối cảnh của Việt Nam là đổi mới, động viên và quản trị tài

năng. Thông qua khảo sát gồm 635 người tại 388 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM,

kết quả phân tích cho thấy các thành phần của thực tiễn quản trị NNL như tuyển dụng,

lựa chọn; đào tạo; đánh giá công việc, đổi mới, động viên và quản trị tài năng có tác

động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của thực tiễn quản trị NNL

giải thích được 43% sự thay đổi trong hiệu suất của tổ chức.

2.4 Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân

viên

Một số lượng lớn các nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị NNL

và hiệu suất được thực hiện trên các lĩnh vực khác nhau trong các quốc gia khác nhau

(Hassan, 2016). Mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công

việc của nhân viên được kiểm định và xác nhận qua nhiều nghiên cứu tại nhiều quốc

gia trên thế giới như: Mahmood và cộng sự (2006) tại Pakistan, Wambua và Karanja

(2016) tại Kenya, miền Đông của Châu Phi, Jouda và cộng sự (2016) tại Palestine,

Antwi và cộng sự (2016) của Ghana, một quốc gia của Tây Phi. Hầu hết các nghiên

cứu cho thấy tác động tích cực của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên, hiệu quả công việc của nhân viên có mối quan hệ trực tiếp tới kết quả

kinh doanh của tổ chức (Hassan, 2016)

Thông thường, thực tiễn quản trị NNL được sử dụng để đánh giá công việc

của nhân viên trong tổ chức, và trong kỷ nguyên hiện đại và môi trường cạnh tranh

gay gắt giữa các tổ chức, xu hướng cải thiện công việc của nhân viên là bằng cách cải

thiện thực tiễn quản trị NNL (Al Qudah và cộng sự, 2014)

Tuyển dụng và hiệu quả công việc của nhân viên

Lựa chọn và tuyển dụng được tìm thấy có mối liên quan tích cực với hiệu quả

công việc của nhân viên. Việc sắp xếp không phù hợp giữa nhân viên và công việc

có thể cản trở mức độ hoàn thành công việc (Singh, 2004). Tuyển dụng là một quá

trình quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, có tác động đến hiệu quả công việc

của nhân viên (Jouda và cộng sự, 2016). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

H1: Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên

Đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên

Đào tạo là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh trong sự thay đổi liên tục của

môi trường toàn cầu, được các tổ chức và nhà quản lý thành công xem trọng (Madan

và cộng sự, 2016). Đào tạo nhân viên hiệu quả về các kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ

năng làm việc nhóm và mối quan hệ giữa các cá nhân giúp ích cho tổ chức bởi vì

nhân viên có thể phát triển và nâng cao chất lượng công việc của mình (Singh, 2004).

Một nhân viên sẽ không thể đạt được khả năng hay thậm chí tiềm năng cao hơn của

họ nếu không được đào tạo hiệu quả, việc đào tạo kém hiệu quả sẽ gây ra năng suất

kém thậm chí là nguyên nhân thất bại của tổ chức (Madmood và cộng sự, 2014). Đào

tạo được xem như một công cụ để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên bằng

cách phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân viên (Hassan, 2016). Tác giả kỳ vọng

giả thuyết:

H2: Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên

Xác định nhiệm vụ, công việc và hiệu quả công việc của nhân viên

Xác định nhiệm vụ, công việc của nhân viên là một trong những thành phần

quan trọng, có ảnh hưởng đến động lực làm việc của bản thân nhân viên đó (Singh,

2004). Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên

(Mustafi và Jahan, 2016; Shaukat và cộng sự, 2015). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

H3: Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc

của nhân viên

Đánh giá công việc và hiệu quả công việc của nhân viên

Đánh giá công việc của nhân viên giúp tổ chức theo dõi và phát triển mong

muốn, thái độ, hành vi của nhân viên, ngoài ra, thông tin này giúp tổ chức thay đổi

chính sách tuyển dụng để lựa chọn và phát triển nhân viên (Singh, 2004). Đây là một

thành phần rất quan trọng để đạt được những mục tiêu của tổ chức và xác định các

đóng góp của cá nhân cho tổ chức (Sarker, 2017). Đánh giá công việc của nhân viên

có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên (Hassan, 2016). Đánh giá công việc

một cách minh bạch thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều hơn để đạt được mục tiêu của

tổ chức (Singh, 2004). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

H4: Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân

viên

Chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hiệu quả công việc của nhân viên

Chế độ đãi ngộ, lương thưởng là một chức năng có thể hỗ trợ việc tuyển dụng,

nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên trong công việc (Kiptis và

cộng sự 2014). Thành phần này vai trò hiệu quả trong việc thu hút ứng viên tốt nhất,

làm cơ sở cho nhân viên cam kết cống hiến hết sức mình cho tổ chức (Wambua và

Karanja, 2016), từ đó nâng cao công việc làm việc cá nhân. Việc đãi ngộ, lương

thưởng trên cơ sở hiệu quả công việc của nhân viên, giúp tổ chức tiến gần hơn tới

mục tiêu chiến lược (Singh, 2004). Ngoài ra, nhân tố này còn là một trong góp phần

thúc đẩy nhân viên nổ lực đóng góp tốt nhất dựa trên các ý tưởng đổi mới trong công

việc, dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc của họ (Madan và Bajwa, 2016). Tác giả

kỳ vọng giả thuyết:

H5: Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc

của nhân viên

Khuyến khích đổi mới và hiệu quả công việc của nhân viên

Thành phần này được Trần Kim Dung và cộng sự (2010) đánh giá tương tự

như thành phần “Sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động” trong nghiên cứu của

Singh, 2004, có tác động dương tới sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.

Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

H6: Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân

viên

Động viên và hiệu quả công việc của nhân viên

Động viên là nhân tố tâm lý trực tiếp ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên

hướng tới những mục tiêu chiến lược của tổ chức, đây là nguồn nội lực, góp phần vào

việc cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên (Sarker, 2017). Khi nhân viên có động

lực trong công việc, nhân viên sẽ tích cực học hỏi, hoàn thiện kỹ năng giúp nâng cao

hiệu quả công việc. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị đã nhận

thấy động viên là một nhân tố quan trọng trong quản trị thay vì chỉ huy nhân viên

(Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

H7: Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên

Định hướng, phát triển nghề nghiệp và hiệu quả công việc của nhân viên

Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một nhân tố quan trọng,

giúp nhân viên có trách nhiệm hơn cho sự phát triển của chính họ (Singh, 2004), nhân

viên cố gắng vì sự phát triển cá nhân dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc. Định

hướng, phát triển nghề nghiệp là một quá trình có hệ thống nhằm đạt được những

mục tiêu của phát triển của nhân viên trong tương lai (Madan và Bajwa, 2016). Tác

giả kỳ vọng giả thuyết:

H8: Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công

việc của nhân viên

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Tác giả dựa vào mô hình gốc về tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu

quả công việc của nhân viên của Marwat và cộng sự (2006). Trong nền kinh tế thị

trường, động viên nhân viên là yếu tố có tác động đến hiệu quả công việc của nhân

viên. Thành phần này được bổ sung trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng

sự (2017b), được xem làm một thành phần không thể thiếu bên cạnh các thành phần

thực tiễn quản trị NNL truyền thống khác như tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm

vụ công việc, đánh giá, chế độ đãi ngộ lương thưởng. Do đó, tác giả bổ sung thêm

thành phần động viên vào mô hình gốc.

Theo cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu thực nghiệm về mối liên quan giữa

thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên đã được trình bày ở mục

2.1, 2.3 và 2.4, tác giả kỳ vọng tám giả thuyết:

Bảng 2- 2: Các giả thuyết

Nội dung Dấu

+ Giả thuyết H1

+ + H2 H3

+ H4

+ H5

+ H6

+ H7

+ H8

Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên

Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu liên quan

Mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hình 2.8

Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tổng hợp lý thuyết liên quan đến các thành phần thực tiễn quản trị

NNL và hiệu quả công việc của nhân viên. Đồng thời tóm tắt các nghiên cứu thực

nghiệm liên quan giữa tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại một số quốc gia đang phát triển, có nền

kinh tế tương đồng với Việt Nam. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để xây dựng

mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau. Bên cạnh đó, tác giả đã

trình bày mô hình nghiên cứu gồm 09 khái niệm với 08 giả thuyết, là cơ sở để xây

dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày các giai đoạn nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương

pháp phân tích số liệu khảo sát, phương pháp xây dựng thang đo để xây dựng mô

hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở chương 2.

3.1 Giai đoạn nghiên cứu

Nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của

nhân viên trong tổ chức được thực hiện qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức được

trình bày ở mục 3.1.1 và 3.1.2.

3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả

sử dụng phương pháp chuyên gia bằng việc thiết kế và thu thập ý kiến thông qua bảng

câu hỏi; đồng thời sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các biến

quan sát dùng trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện

trong tháng 7 năm 2018 tại Tp. HCM.

3.1.1.1 Phỏng vấn chuyên gia

Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia nhằm thăm dò ý kiến

các chuyên gia về đề tài nghiên cứu. Nội dung bảng khảo sát (Phụ lục 1) bao gồm:

Giới thiệu mục đích của cuộc khảo sát;

Khám phá, thu thập tất cả các ý kiến thành phần thực tiễn quản trị NNL;

Khẳng định lại tầm quan trọng của các thành phần thực tiễn quản trị NNLvới

hiệu quả công việc của nhân viên;

Các chuyên gia tham gia khảo sát là những cán bộ quản lý thuộc phòng Nhân

sự và phòng ban chức năng đang làm việc tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng.

Kết quả phỏng vấn chuyên gia cần bổ sung thêm yếu tố động viên vào thành

phần của thực tiễn quản trị NNL khi xem xét tác động đến hiệu quả công việc của

nhân viên. Tất cả chuyên gia đều tán thành các yếu tố trong mô hình thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực của Marwat và cộng sự (2006) đều có tác động đến hiệu quả công

việc của nhân viên.

3.1.1.2 Thảo luận nhóm

Nhóm thảo luận gồm 10 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các

tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. HCM. Thang đo thực tiễn

quản trị NNL được chỉnh sửa, từ ngữ được diễn đạt lại cho phù hợp, dễ hiểu với đối

tượng khảo sát. Các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần

và yếu tố trong thang đo hiệu quả công việc được xác định thông qua giai đoạn này.

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung

của thực tiễn quản trị NNL tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Các nhân

viên được khảo sát ý kiến đều tán thành hiệu quả công việc của nhân viên là nhân tố

quan trọng trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Ngoài các yếu tố cơ bản như tuyển dụng; đào tạo; xác định nhiệm vụ, công

việc; đánh giá công việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ, lương thưởng; định hướng

phát triển nghề nghiệp, những nhân viên được khảo sát đồng thuận cho rằng yếu tố

khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo và yếu tố động viên nhân viên được xem

là quan trọng và thiết thực đối với hiệu quả công việc của nhân viên. Tất cả các người

tham gia đều nhất trí tám thành phần nêu trên đã thể hiện đầy đủ các yếu tố của thực

tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên tại các tổ chức tài chính tiêu

dùng và không cần bổ sung thêm các yếu tố khác.

Câu hỏi khảo sát được kế thừa từ thang đo thực tiễn quản trị NNL của Trần

Kim Dung (2015), từ ngữ được điều chỉnh theo các ý kiến đóng góp và nhất trí từ

người tham gia khảo sát. Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày

ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp

theo.

3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức

Giai đoạn này tác giả sử dụng nghiên cứu định lượng, việc thu thập thông tin

bằng hình thức trả lời thông qua bảng câu hỏi đối với nhân viên đang làm việc toàn

thời gian trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh

từ tháng 12 năm 2018 và tháng 1, tháng 2 năm 2019. Dữ liệu trong nghiên cứu này

được sử dụng chính thức để kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình nghiên cứu

và các giả thuyết nghiên cứu. Hình 3.1 thể hiện quá trình nghiên cứu được thực hiện

theo quy trình nghiên cứu:

Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Mẫu khảo sát

Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong nghiên cứu chính

thức để triển khai thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Đối tượng điều tra

là các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng

trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi. Ngoài ra nghiên

cứu còn kiểm định sự khác biệt của đối tượng khảo sát nên quá trình lấy mẫu quan

tâm tới việc phân nhóm các đối tượng khảo sát về cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ

học vấn, thu nhập.

Tác giả sử dụng công cụ phân tích là EFA và phân tích hồi quy được tiến hành

trên phần mềm SPSS phiên bản 23.0. Có hai tiêu chí cần quan tâm trong phân tích

EFA để xác định kích thước mẫu thường là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo

lường đưa vào phân tích. Yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu cần 50, tốt hơn thì cần

mẫu 100 và tỷ lệ giữa quan sát và biến đo lường là 5:1 (Hair và cộng sự, 2006 trích

trong Nguyễn Đình Thọ, 2011), điều này có nghĩa nghĩa là 1 biến đo lường cần tối

thiểu 5 quan sát và tỷ lệ tốt nhất từ 10:1 trở lên. Trong bảng điều tra ban đầu có 47

biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n = 47*10 = 470 mẫu. Tác giả dự kiến kích

thước mẫu cho nghiên cứu này là 750 do tham khảo từ các bài nghiên cứu trước trong

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, số lượng mẫu thường lớn hơn 500.

3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương

pháp cronbach’s alpha

Tác giả sử dụng thang đo Likert 7 bậc theo mức độ tăng dần của sự đồng ý để

sử dụng cho tất cả các biến quan sát trong thang đo thực tiễn quản trị NNL và thang

đo hiệu quả công việc của nhân viên. Giải thích từ 1 tới 7 thể hiện sự tăng dần với

mức độ đồng ý với các ý kiến được đưa ra: từ số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” với

câu ý kiến tăng dần tới số 7 nghĩa là “Hoàn toàn đồng ý”.

3.2.1.1 Xây dựng thang đo

 Thang đo thực tiễn quản trị NNL

Thang đo thực tiễn quản trị NNL gồm 8 thành phần như đã giới thiệu ở phần cơ

sở lý luận, kế thừa thang đo của Trần Kim Dung (2015) trong điều kiện của Việt Nam

với 42 biến quan sát ban đầu, từ thang đo gốc của Singh (2004). Tám thành phần này

được đưa vào thảo luận nhóm và cuối cùng được loại bỏ, bổ sung còn lại 39 biến quan

sát chính thức (Phụ lục 2)

Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều

chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức

Mã hóa

Nguồn

TD1

TD2

Tuyển dụng

Trần Kim Dung (2015)

TD3

Tên biến quan sát Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp vụ Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc

TD4 Anh/Chị được tuyển dụng với quy trình hợp lý

DT1

DT2

Đào tạo

DT3

Trần Kim Dung (2015)

DT4

Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng và hiệu quả

CV1

Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng

CV2

Công ty Anh/Chị có hệ thống bản mô tả công việc (*) cho từng chức danh và thường xuyên được cập nhật

CV3 Anh/Chị cảm thấy được phân công công việc hợp lý

Trần Kim Dung (2015)

Xác định nhiệm vụ, công việc

CV4

Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc

CV5

Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành với nhau

DG1

Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể

DG4

DG2 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc DG3 Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá công việc

DG5

Trần Kim Dung (2015)

Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị công bằng và chính xác

DG6

Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...

DG7

Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty

Mã hóa

Tên biến quan sát

Nguồn

LB1

Anh, Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị Thu nhập hiện tại phụ thuộc năng lực của bản thân Anh/Chị

LB2 LB3 Anh/Chị được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty LB4 Anh/Chị được trả lương, thưởng một cách công bằng

Trần Kim Dung (2015)

Chế độ đãi ngộ, lương thưởng

LB5

DM1

Ở công ty Anh/Chị, tiền lương được xác định dựa trên yêu cầu công việc và năng lực của bản thân nhân viên Trong công ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh hoạt

DM2 Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc DM3 Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến

Khuyến khích đổi mới

Trần Kim Dung (2015)

DM4

Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công ty

DV1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc DV2 Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc DV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt

Trần Kim Dung (2015)

DV4

Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong công ty đạt hiệu quả tốt

Động viên

DV5

Công ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên khi đạt thành tích tốt mỗi tháng, quý,…

Nghiên cứu định tính

PTNN2

PTNN3

Trần Kim Dung (2015)

PTNN4

PTNN1 Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên

Phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến

PTNN5 Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

Nguồn: Tác giả tổng hợp

 Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên

Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên của Rodwell và Shadur (1998) gồm 01 thành phần và 08 biến quan sát, sau khi nghiên cứu định tính, tác giả loại bỏ 2 biến quan sát nghịch đảo là “Nhân viên chỉ nên thực hiện vừa đủ” và “Đó là đúng đắn khi tôi được hưởng tất cả các ngày phép của mình” và bổ sung hai biến quan sát khác là “Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc

được giao” và “Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao” để phù hợp với ngành

tài chính tiêu dùng. Do đặc thù của ngành tài chính tiêu dùng, nhân viên cần được

đào tạo đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để thực hiện được công việc. Ngoài ra, yếu tố đội

nhóm là nhân tố quan trọng, giúp hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoàn thành công việc, nâng cao hiệu quả công việc.

Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên

sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức

Mã hóa

Nguồn

KQ1

Tên biến quan sát Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao

KQ2 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao

KQ3

Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến độ đề ra

Rodwell và Shadur (1998)

KQ4 Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao

KQ5

KQ6

Hiệu quả công việc

Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt hiệu quả cao nhất Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao

KQ7 Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao

KQ8 Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị

Nghiên cứu định tính Rodwell và Shadur (1998) Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Nhiều nghiên cứu cũng nhận định rằng Cronbach’s Alpha là hệ số đo lường độ

tin cậy của thang đo chứ không phải là hệ số tin cậy cho từng biến quan sát. Để tính

Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu ba biến đo lường.

Hệ số Conbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Trên cơ sở lý thuyết,

Cronbach Alpha càng cao, tức càng tiến về 1 thì càng tốt (thang đo có đô tin cậy cao).

Tuy nhiên đều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (> 0.95)

cho thấy có nhiều biến trong thang đo không khác biệt gì nhau.

Theo Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương

quan biến-tổng nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên lớn hơn hoặc bằng 0.6. Đối

với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, đều kiện để chấp nhận biến

quan sát được đề nghị: Giá trị Conbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 và hệ số

tương quan biến – tổng thấp nhất trong thành phần phải lớn hơn 0.3.

Nghiên cứu này, tác giả kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong nghiên

cứu kế thừa thang đo thực tiễn quản trị NNL của Trần Kim Dung (2015) và hiệu quả

công việc của nhân viên theo thang đo của Rodwell và Shadur (1998). Các biến có

hệ số tương quan biến tổng ≤ 0.3 và thành phần các thang đo có hệ số cronbach’s

alpha ≤ 0.6 sẽ bị loại bỏ, hệ số này từ 0.7 đến 0.8 được xem là thang đo tốt, nếu hệ số

này quá lớn từ 0.95 thể hiện các biến trong thang đo cùng thể hiện một nội dung của

khái niệm nghiên cứu.

3.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo, chúng ta sẽ

tiến hành đi đến quyết định loại bỏ một số biến quan sát nếu chúng có hệ số tương

quan biến – tổng thấp.

Khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) các nhà nghiên cứu thường quan tâm

đến một số tiêu chuẩn để kiểm tra độ phù hợp của mô hình như: kiểm định Barlett có

p nhỏ hơn 5%, chúng ta kết luận tương quan giữa các biến khác 0, nghĩa là các biến

có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011); Hệ số KMO: Theo Kaiser (1974) đề

nghị KMO ≥ 0.90: rất tốt; KMO ≥ 0.80: tốt; KMO ≥ 0.70: được; KMO ≥ 0.60: tạm

được; KMO ≥ 0.50: xấu và KMO < 0.5: không chấp nhận được. Vì vậy trong bài

nghiên cứu này tác giả lựa chọn yêu cầu cần thiết hệ số KMO phải có giá trị nằm

trong khoảng [0.5;1] mới chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011); hệ số tải nhân

tố (factor loading), với nghiên cứu này tác giả lựa chọn sử dụng hệ số tải nhân tố phải

> 0.5. Đối với những biến quan sát có hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 sẽ loại bỏ.

Tổng phương sai trích: Để đánh giá thang đo trong EFA chúng ta cần xem xét

đến hệ số tổng phương sai trích (TVE- Total Variance Explained). Tổng này thể hiện

các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường, tổng phương sai

trích của các nhân tố phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần

riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt). Các nhân tố trích phải sử dụng tiêu chí

Eigenvalue, với tiêu chí này số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue

tổi thiếu bằng 1.

3.2.4 Phương pháp phân tích tương quan Pearson

Phân tích tương quan là phương pháp phân tích nhằm xem xét mối quan hệ

tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập, hay những biến độc lập

với nhau. Phân tích này người ta sử dụng một hệ số thống kê có tên là hệ số tương

quan Peason (kí hiệu là r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính

giữa hai biến định lượng.

Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị

NNL với 8 thành phần và hiệu quả công việc của nhân viên, nghiên cứu sử dụng

phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson để xem xét mối quan hệ tương

quan tuyến tính giữa các biến với nhau. Hệ số r luôn nằm trong khoảng từ -1 đến 1.

Giá trị r càng gần về 1 thì hai biến này có mối quan hệ tương quan tuyến tính càng

chặt chẽ (khi tất cả các điểm phân tán xếp thành một đường thẳng thì trị tuyệt đối của

r = 1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

3.2.5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, tác giả kiểm định

một số giả thuyết như: không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập, các

phần dư có phân phối chuẩn, không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư.

3.2.5.1 Công thức mô hình hồi quy

Tác giả kiểm định tác động của 8 biến độc lập: Tuyển dụng (TD), Đào tạo

(DT), Đánh giá công việc (DG), Chế độ đãi ngộ, lương thưởng (LB), Khuyến khích

đổi mới (DM), Động viên (DV), Định hướng, phát triển nghề nghiệp (PTNN), Xác

định nhiệm vụ, công việc (CV) tác động lên biến phụ thuộc là Hiệu quả công việc

của nhân viên (KQ) thông qua mô hình hồi quy tuyến tính được thiết lập như sau:

KQ = 𝜷0 + 𝜷1*TD + 𝜷2*DT + 𝜷3*DG + 𝜷4*LB + 𝜷5*DM + 𝜷6*DV + 𝜷7*PTNN +

𝜷8*XDNV

3.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hệ số R2

Nếu kết luận được hai biến có mối quan hệ tuyến tính chặt chẽ với nhau qua hệ

số tương quan r, đồng thời giả định rằng chúng ta đã cân nhắc kỹ bản chất của mối

liên hệ tiềm ẩn giữa hai biến và xem như đã xác định đúng hướng của mối quan hệ

nhân quả có thật giữa chúng thì ta có thể xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính trong

đó có một biến là biến phụ thuộc (biến công việc của nhân viên) và biến kia là biến

độc lập (8 thành phần của thực tiễn quản trị NNL). Trong phân tích hồi quy tác giả sẽ

tiến hành: Xem xét mức độ tác động khi chúng ta thêm biến mới vào mô hình có làm

giảm bậc tự do hay việc thêm biến mới vào mô hình có đủ năng lực giải thích để bù

đắp cho sự mất mát khi giảm bậc tự do hay không thì trong nghiên cứu này tác giả sẽ

sử dụng hệ số R2 hiệu chỉnh. Hệ số R2 hiệu chỉnh thể hiện phần trăm tổng biến thiên

của biến phụ thuộc (hiệu quả công việc của nhân viên) có thể được giải thích được

bởi tất cả các biến độc lập (thực tiễn quản trị NNL) đã được điều chỉnh cho số biến

sử dụng.

Để kiểm tra tổng thể mô hình tương quan đa biến, tác giả sử dụng kiểm định F

trong phân tích phương sai để kiểm định sự phù hợp của mô hình, qua đó xem xét

biến phụ thuộc (hiệu quả công việc của nhân viên) có quan hệ tuyến tính với biến độc

lập (thực tiễn quản trị NNL) hay không. Ngoài ra, tác giả kiểm định các giả định trong

mô hình hồi quy bội: Các biến độc lập không có mối quan hệ tương quan cao với

nhau (không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập với nhau); Các sai

lệch ngẫu nhiên có phân phối chuẩn; giả định không có sự tương quan giữa các phần

dư.

3.2.6 Kiểm định sự khác biệt của hiệu quả công việc của nhân viên đối với

một số đặc điểm cá nhân

Trong nghiên cứu này sử dụng mô hình ANOVA được sử dụng để so sánh các

trung bình đám đông với dữ liệu khảo sát, qua đó kiểm định có hay không có sự khác

nhau trong đánh giá về công việc của nhân viên giữa các nhóm với nhau. Xem xét

giả thuyết.

H0: Không có sự khác biệt về các yếu tố quản trị NNL tác động lên công việc

của nhân viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.

H1: Có sự khác biệt về các yếu tố quản trị NNL tác động lên công việc của nhân

viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.

Với mức ý nghĩa thống kê 5% nếu: Sig < 0.05: Bác giả thuyết H0 chấp nhận giả

thuyết H1; Sig ≥ 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0 bác bỏ giả thuyết H1.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã thể hiện cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát,

phương pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng quy

trình thực hiện và thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát là nhân viên làm

việc toàn thời gian tại ngành tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh với kích thước

mẫu dự kiến là 750, điều chỉnh thang đo 39 biến thuộc thành phần thực tiễn quản trị

NNL và 8 biến thuộc thành phần hiệu quả công việc của nhân viên. Đây là bước

chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 sẽ trình bày kết quả nghiên cứu từ thống kê miêu tả về mẫu khảo sát,

kết quả kiểm định thang đo, kiểm định hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức

độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân

viên, kiểm định sự khác biệt của các biến định tính.

4.1 Mẫu nghiên cứu

Tác giả đã gửi khảo sát tổng cộng là 750 bảng, thu về là 676 bảng, sau khi loại

bỏ 64 bảng không đạt yêu cầu thì còn lại 612 bảng sử dụng được, đạt tỷ lệ 81.6%.

Phân loại 612 kết quả trả lời phù hợp theo nhóm giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn,

thu nhập (Phụ lục 6) như sau:

Theo giới tính, có 341 nam (55.7%) và 271 nữ (44.3%)

Theo độ tuổi, có 312 người đối tượng nghiên cứu từ 18 đến 25 tuổi (53.4%),

có 204 người có tuổi từ 26 đến 35 (33.5%), có 74 người tuổi từ 36 đến 45 tuổi (12.1%)

và 3.6% trên 45 tuổi.

Theo trình độ học vấn, có 21.4% trình độ trung cấp, 29.6% trình độ cao đẳng,

45.9 % trình độ đại học và 3.1% trình độ sau đại học.

Theo tên tổ chức tài chính tiêu dùng, đối tượng khảo sát làm việc tại Công ty

tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit) là 222 người

(36.3%), công ty tài chính TNHH HD Saison là 129 người (21.1%), ngân hàng

Phương Đông – Khối Khách hàng đại chúng là 191 người (31.2%), còn lại là các

công ty tài chính khác (Phụ lục 05)

Bảng 4- 1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Thông tin mẫu

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thu nhập

Loại hình

Số lượng 341 271 327 205 76 4 196 282 3 131 20 141 53 398 191 421 3 129 4 16 3

Tỷ lệ % 55.7 44.3 53.4 33.5 12.4 .7 32.0 46.1 .5 21.4 3.3 23.0 8.7 65.0 31.2 68.8 .5 21.1 .7 2.6 .5

2.9

Tên tổ chức

222

36.3

3.1

Nam Nữ Từ 18 - 25 Từ 26 - 35 Từ 36 đến 45 Từ 45 trở lên Cao đẳng Đại học Trên Đại học Trung cấp Trên 20 triệu Từ 10,1 - 15 triệu Từ 15,1 - 20 triệu Từ 5-10 triệu Ngân hàng Công ty tài chính Công ty tài chính cổ phần Điện Lực (EVNFinance) Công ty tài chính TNHH HD Saison Công ty tài chính TNHH MB. Shinsei (Mcredit) Công ty tài chính TNHH MTV Home credit Việt Nam Công ty tài chính TNHH MTV Mirae Asset (Việt Nam) Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB Finance) Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit) Công ty tài chính TNHH MTV Prudential Việt Nam (Prudential Finance) Công ty tài chính TNHH MTV Quốc tế Việt Nam JACCS Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB)

7 191

1.1 31.2

Nguồn: Phụ lục 06

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo.

Hệ số tin cậy này phải lớn hơn 0.6 và các biến có hệ số tương quan tổng > 0.3 được

chọn là tiêu chuẩn thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL

Kết quả khảo sát về độ tin cậy của thang đo thực tiễn quản trị NNL được đo

lường theo 8 thành phần gồm 39 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ được trình

bày trong bảng 4.2 (Phụ lục 08).

Bảng 4- 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

27.035 27.716 28.089 27.899

Thành phần Tuyển dụng TD1 TD2 TD3 TD4

13.29 13.56 13.59 13.79

.706 .745 .728 .684

.833 .816 .823 .841 Cronbach’s Alpha = .865

Thành phần Đào tạo

33.483 30.802 30.016 30.417

DT1 DT2 DT3 DT4

13.63 13.34 13.34 13.29

.808 .833 .844 .888

.924 .915 .912 .897 Cronbach’s Alpha = .933

42.241 41.063 41.759 41.965 40.093

Thành phần xác định nhiệm vụ công việc CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

20.49 20.32 20.24 20.36 20.49

.732 .810 .758 .815 .781

.903 .887 .898 .887 .893 Cronbach’s Alpha = .913

Thành phần Đánh giá công việc

115.273 109.533 109.867 109.725 112.073 110.336 111.155

DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7

25.14 25.33 25.15 25.20 25.01 25.03 25.12

.676 .788 .787 .836 .777 .803 .796

.931 .920 .920 .916 .921 .919 .919 Cronbach’s Alpha = .932

Thành phần chế độ lương thưởng, phúc lợi

55.661 55.193 54.435 55.509 55.388

LB1 LB2 LB3 LB4 LB5

19.44 19.11 19.24 19.13 19.17

.761 .872 .843 .826 .840

.934 .913 .917 .921 .918 Cronbach’s Alpha = .935

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thành phần khuyến khích đổi mới

26.911 24.925 25.673 26.022

DM1 DM2 DM3 DM4

14.14 14.31 14.17 14.55

.716 .793 .794 .710

.868 .839 .839 .871 Cronbach’s Alpha = .887

45.114 51.300 44.951 44.159 48.967

Thành phần động viên DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

16.98 16.47 16.91 17.00 16.58

.810 .654 .813 .821 .654

.863 .896 .862 .860 .897 Cronbach’s Alpha = .899

49.162 44.593 42.929 44.926 44.893

Thành phần phát triển nghề nghiệp PTNN1 PTNN2 PTNN3 PTNN4 PTNN5

18.01 17.84 17.94 17.86 18.13

.772 .851 .847 .865 .787

.927 .912 .913 .910 .925 Cronbach’s Alpha = .933

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong bảng 4.2 cho thấy các biến thành

phần thang đo thực tiễn quản trị NNL đều có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 và

các biến quan sát trong 8 thành phần đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3.

Do đó, tất cả các biến quan sát trong 8 thành phần thực tiễn quản trị NNL đều được

sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4- 3: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thực tiễn quản trị NNL

STT

Thành phần

Số biến quan sát

Cronbach’s Alpha

Hế số tương quan biến tổng thấp nhất

Tuyển dụng

.865

.684

1

Đào tạo

.933

.808

2

Xác định nhiệm vụ công việc

.913

.732

3

Đánh giá công việc

.932

.676

4

Chế độ lương thưởng, phúc lợi

.935

.761

5

Khuyến khích đổi mới

.887

.710

6

Động viên

.899

.654

7

Phát triển nghề nghiệp

.933

.772

8

Nguồn: Tổng hợp kết quả từ bảng 4.2

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên

Kiểm định độ tin cậy bằng cronbach’s alpha đối với thang đo hiệu quả công

việc của nhân viên được đo lường với 8 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ được

trình bày trong bảng sau:

Bảng 4- 4: Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Thành phần hiệu quả công việc

KQ1 KQ2 KQ3 KQ4 KQ5 KQ6 KQ7 KQ8

33.36 33.15 33.33 33.18 33.12 33.15 33.15 32.87

133.210 126.737 128.326 126.406 126.536 126.571 125.087 134.301

.650 .932 .746 .926 .729 .927 .817 .920 .811 .920 .829 .919 .857 .917 .929 .696 Cronbach's Alpha = .933

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Kết quả khảo sát từ bảng 4.4 cho thấy các thành phần hiệu quả công việc của

nhân viên đều có hệ số cronbach’s alpha > 0.6, 8 biến quan sát trong thành phần hiệu

quả công việc của nhân viên có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3. Các biến đo

lường trong thành phần này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) sau khi đã

đánh giá sơ bộ thang đo. Đối với phân tích nhân tố khám phá, một số tiêu chuẩn cần

quan tâm như: hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa kiểm định

Barlett ≤ 0.05; hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0.5; tổng phương sai trích ≥ 50%

và Eigenvalue ≥ 1. Ngoài ra, cần xem xét khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến

quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 nhằm đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố

(Nguyễn Đình Thọ, 2011)

4.3.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị NNL bằng phân tích EFA

Tất cả 39 biến quan sát của thang đo thực tiễn quản trị NNL được tiễn hành

đưa vào kiểm định EFA, kết quả được thể hiện như sau (Phụ lục 09):

Bảng 4- 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị nguồn

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.915 18296.733

741

Sig.

.000 Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

nhân lực KMO and Bartlett's Test

Từ kết quả phân tích của bảng 4.5 thể hiện hệ số KMO = 0.915 > 0.5 cho thấy

độ lớn của hệ số tương quan từng thành phần giữa các biến quan sát trong tổng thể

tốt, ngoài ra mức ý nghĩa: Sig = 0.000 (nhỏ hơn 0.05). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số KMO là một chỉ tiêu được sử dụng dùng để đo lường sự phù hợp của EFA, 0.5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp.

Kết quả phân tích EFA của thang đo thành phần của thực tiễn quản trị NNL trình bày trong bảng 4.6: kết quả thể hiện 8 nhân tố được trích từ 39 biến quan sát có giá trị Eigenvalue thấp nhất là 1.642 (>1) phù hợp với giả thuyết ban đầu về số lượng

thành phần của thang đo. 39 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.6, tổng phương sai trích là 76.314% (>50%). Từ đó kết luận các biến quan sát trong tổng thể

có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là phù hợp.

Bảng 4- 6: Kết quả phân tích EFA thang đo thực tiễn quản trị NNL

Biến quan sát

Nhân tố 4

5

8

2

3

6

7 1 .828 .827 .825 .795 .777 .763 .741

.903 .882 .881 .878 .829

.907 .899 .888 .845 .834

.875 .872 .840 .829 .804

.834 .829 .825 .803 .798

.850 .835 .828 .801

.853 .847 .837 .701

DG2 DG7 DG4 DG6 DG3 DG5 DG1 LB2 LB4 LB5 LB3 LB1 PTNN4 PTNN2 PTNN3 PTNN5 PTNN1 CV2 CV4 CV3 CV5 CV1 DV4 DV3 DV1 DV2 DV5 DT4 DT3 DT2 DT1 DM2 DM3 DM1 DM4 TD2 TD3 TD4 TD1

4.333

.933

.913

10.060 3.582 3.007 2.792 2.336 2.010 13.561 10.395 10.289 9.627 9.062 8.377 7.598 .887

.935

.899

Eigenvalues Phương sai trích (%) Cronbach’s Alpha

.847 .837 .823 .802 1.642 7.405 .933 .865 Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

.932

Kết quả cho thấy ta có 39 biến đạt yêu cầu và được trích thành 8 nhân tố độc

lập trong mô hình nghiên cứu, cụ thể:

- Nhân tố 1: gồm 7 biến quan sát (DG1, DG2, DG3, DG4, DG5, DG6, DG7)

của thành phần đánh giá công việc của nhân viên, đặt tên cho yếu tố này là “Đánh giá

công việc”, ký hiệu DG

- Nhân tố 2: gồm 5 biến quan sát (LB1, LB2, LB3, LB4, LB5) của thành phần

chế độ lương thưởng, phúc lợi, đặt tên cho yếu tố này là “Chế độ lương thưởng phúc

lợi”, ký hiệu LB

- Nhân tố 3: gồm 5 biến quan sát (PTNN1, PTNH2, PTNN3, PTNN4, PTNN5)

của thành phần định hướng, phát triển nghề nghiệp, đặt tên cho yếu tố này là “Phát

triển nghề nghiệp”, ký hiệu PTNN

- Nhân tố 4: gồm 5 biến quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5) của thành phần

xác định nhiệm vụ, công việc, đặt tên cho yếu tố này là “Xác định nhiệm vụ, công

việc”, ký hiệu CV

- Nhân tố 5: gồm 5 biến quan sát (DV1, DV2, DV3, DV4, DV5) của thành phần

động viên, đặt tên cho yếu tố này là “Động viên”, ký hiệu DV

- Nhân tố 6: gồm 4 biến quan sát (DT1, DT2, DT3, DT4) của thành phần đào

tạo, đặt tên cho yếu tố này là “Đào tạo”, ký hiệu DT

- Nhân tố 7: gồm 4 biến quan sát (DM1, DM2, DM3, DM4) của thành phần

khuyến khích đổi mới, đặt tên cho yếu tố này là “Đổi mới”, ký hiệu DM

- Nhân tố 8: gồm 4 biến quan sát (TD1, TD2, TD3, TD4) của thành phần tuyển

dụng, đặt tên cho yếu tố này là “Tuyển dụng”, ký hiệu TD

4.3.2 Đánh giá thang đo hiệu quả công việc bằng phân tích EFA

Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên bao gồm 8 biến quan sát đều được

đưa vào kiểm định nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO

= 0.953 (>0.5), Sig = 0.000 (<0.05); tổng phương sai trích = 68.373% (>50%); hệ số

tải nhân tố > 0.7. Kết quả trình bày trong bảng 4.7, bảng 4.8 và bảng 4.9, số liệu

chứng tỏ phân tích nhân tố EFA là phù hợp.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett’s Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.953 3524.840 28 .000 Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4- 7: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo hiệu quả công việc KMO and Bartlett’s Test

Component 1

KQ7 KQ6 KQ4 KQ5 KQ2 KQ3 KQ8 KQ1 Eigenvalue

.899 .878 .867 .864 .808 .794 .766 .723 5.470

Bảng 4- 8: Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả công việc

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Sau khi phân tích, kết quả EFA cho thấy 8 biến thành phần của thang đo hiệu

quả công việc của nhân viên (KQ1, KQ2, KQ3, KQ4, KQ5, KQ6, KQ7, KQ8) đều

đạt yêu cầu và được trích thành 1 nhân tố như sau với Eigenvalue = 5.470 (>1). Đặt

tên cho nhân tố này là “Hiệu quả công việc của nhân viên”, ký hiệu KQ.

Bảng 4- 9: Tóm tắt kết quả phân tích

Thang đo

Thành phần

Đánh giá

Cronbac h’s Alpha

Phương sai trích (%)

cầu

quản trị NNL

Tuyển dụng Đào tạo Xác định nhiệm vụ, công việc Đánh giá công việc của nhân viên Chế độ lương thưởng, phúc lợi Khuyến khích đổi mới Động viên Phát triển nghề nghiệp

2.1.1 Đạt yêu 2.1.1 Thực tiễn 2.1.1 76.314

Số lượng biến QS 4 4 5 7 5 4 5 5

.865 .933 .913 .932 .935 .887 .899 .933

Hiệu quả công việc của nhân viên

.933

68.373

Đạt yêu cầu

Hiệu quả công việc của nhân viên

Nguồn: Tổng hợp kết quả từ bảng 4.2, 4.4, 4.6, 4.8

Kết quả kiểm định cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã xác

định được thang đo thực tiễn quản trị NNL gồm có 8 thành phần: tuyển dụng, đào

tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá công việc của nhân viên, chế độ lương

thưởng, phúc lợi, khuyến khích đổi mới, động viên, hoạch định nghề nghiệp với 39

biến quan sát. Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên gồm 1 thành phần với 8

biến quan sát. Tất cả các biến quan sát trong từng thành phần của mô hình nghiên cứu

điều chỉnh được cộng trung bình, sau đó được ký hiệu thành các biến mới.

4.4 Kết quả phân tích tương quan Pearson

Phân tích tương quan được kiểm tra mức độ tương quan giữa các biến độc lập và

biến phụ thuộc. Phân tích này được thực hiện trước khi phân tích hồi quy tuyến tính. (Phụ lục 10)

Bảng 4- 10: Ma trận tương quan LB

DG

CV

TD

DT

KQ

DM

DV PTNN

KQ Pearson

Correlation

.200**

TD Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .641**

.162**

DT Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .267**

.000 .215**

.163**

CV Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .651**

.000 .151**

.000 .551**

.242**

DG Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .316**

.000 .185**

.000 .283**

.000 .053

.238**

LB Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .475**

.000 .145**

.000 .421**

.193 .143**

.000 .430**

.213**

DM Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .431**

.000 .078

.000 .232**

.000 .158**

.000 .331**

.000 .189**

.275**

DV Pearson

Correlation Sig. (2-tailed)

.000 .189**

.053 .214**

.000 .127**

.000 .237**

.000 .185**

.000 .124**

.000 .170**

.074

PTNN Pearson

.000

.002

.000

.002

.000

.068

Correlation Sig. (2-tailed)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Nguồn: Kết quả phân tích

Từ bảng kết quả 4.10 cho thấy tương quan giữa các biến độc lập (tuyển dụng, đào

tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ lương thưởng,

đổi mới, động viên, phát triển nghề nghiệp) và biến phụ thuộc (hiệu quả công việc) khá cao ở mức ý nghĩa 0.01. Mối quan hệ cao nhất giữa biến đào tạo và hiệu quả công

việc có hệ số tương quan là: 0.641. Mối tương quan thấp nhất là biến tuyển dụng và

hiệu quả công việc với hệ số tương quan là 0.2.

4.5 Phân tích mức độ tác động thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy các thành phần thực tiễn quản trị NNL có tương quan

dương với hiệu quả công việc của nhân viên. Bảng 4.11, 4.12, 4.13 trình bày kết quả

phân tích hồi quy về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên (Phụ lục 10).

Bảng 4- 11: Kiểm định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu

Mô hình

df

F

Sig.

Hồi quy

116.415

Tổng bình phương 975.796 631.796

8 603

Trung bình bình phương 121.974 1.048

Phần dư

.000b

1607.592

611

Tổng

Biến độc lập: TD, DV, PTNN, LB, CV, DT, DM, DG Biến phụ thuộc: KQ

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.11: Kiểm định F cho biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với

biến độc lập hay không.

Giả thuyết H0 = β0 = β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = β7 = β8 = 0.

Hay biến phụ thuộc không tương quan tuyến tính với các biến độc lập.

H1 = ∃𝜷𝒊, 𝜷𝒊 ≠ 0 (i={1,8}) (tồn tại 𝜷𝒊 khác 0).

Hay biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với một trong các biến độc lập.

Bảng 4.11 cho thấy Sig = 0.000 (< 0.05), ta kết luận bác bỏ giả thuyết H0. Kết

quả nghiên cứu khẳng định biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với các biến độc

lập.

Tác giả kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính với các giả

định: Không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập, phần dư có phân

phối chuẩn và không có hiện tượng tự tương quan của phần dư. Kết quả kiểm định

được thể hiện ở bảng 4.12 và 4.13, được trình bày nội dung liên quan như sau:

Bảng 4- 12: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Mô hình

R

Durbin-Watson

.779a

R bình phương .607

R bình phương điều chỉnh .602

Sai số chuẩn của dự báo 1.024

1.548

Biến độc lập: TD, DV, PTNN, LB, CV, DT, DM, DG Biến phụ thuộc: KQ

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4- 13: Hệ số hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

Mô hình

t

Sig.

B

VIF

Beta

(Hằng số) TD CV DM DV PTNN DG DT LB

.013 .032 .076 .110 .182 .021 .290 .298 .065

Dung sai .894 .873 .739 .853 .893 .601 .635 .873

.060 1.252 2.734 3.807 6.864 .785 9.382 10.546 2.700

1.118 1.145 1.353 1.172 1.120 1.663 1.574 1.145

.034 .075 .113 .190 .021 .309 .338 .074

.952 .211 .006 .000 .000 .433 .000 .000 .007

Biến phụ thuộc: KQ

Sai số chuẩn .213 .026 .028 .029 .027 .026 .031 .028 .024 Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.13: Hệ số phóng đại VIF lớn nhất = 1.663 (< 2), ta kết luận không có

hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.

Biểu đồ 4- 2: Biểu đồ phần dư

Nguồn: Phụ lục 10

Ta thấy giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm do phân phối chuẩn của

phần dư có giá trị trung bình xấp xỉ chuẩn (gần bằng 0) và độ lệch chuẩn = 0.993, xấp

xỉ bằng 1 (Phụ lục 10)

Tác giả sử dụng hệ số Durbin Watson ở bảng 4.12 để kiểm định sự tương quan

giữa các phần dư. Kết quả kiểm định cho thấy hệ số này là 1.548 (nằm trong khoảng

từ 1 đến 3), do đó kết luận rằng các phần dư độc lập với nhau.

Các giả định của hàm tương quan không bị vi phạm, ta tiếp tục phân tích hồi

quy. Bảng 4.12: Kết quả phân tích cho thấy hệ số điều chỉnh R2 = 60.2% phù hợp với

mức ý nghĩa Sig = 0.05, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng phù hợp

với dữ liệu 60.2%, nói cách khác là 60.2% sự khác biệt về hiệu quả công việc của

nhân viên được giải thích bởi sự khác biệt trong thực tiễn quản trị NNL.

Từ kết quả kiểm định của bảng hệ số hồi quy cho thấy có 6 biến độc lập có

quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc (hiệu quả công việc của nhân viên) do có hệ số

sig nhỏ hơn 0.05. Các biến này có quan hệ tuyến tính dương với biến phụ thuộc. Cụ

thể là biến đánh giá công việc của nhân viên (DG) với sig = 0.00, biến lương bổng

(LB) với sig = 0.007, biến động viên (DV) với sig = 0.00, biến xác định nhiệm vụ

công việc (CV) với sig = 0.06, biến đào tạo (DT) với sig = 0.00, cuối cùng là biến

khuyến khích đổi mới (DM) với sig = 0.00. Hai biến bị loại bỏ do không có ý nghĩa

thống kê vì có sig lớn hơn 0.05 là biến phát triển nghề nghiệp (PTNN) với sig = 0.433

và tuyển dụng (TD) với sig = 0.211

Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa sau khi phân tích như sau:

KQ = 0.338*DT + 0.075*CV +0.309*DG +0.074*LB + 0.113*DM + 0.190*DV

Mức độ tác động của yếu tố đào tạo (β = 0.338) tác động mạnh nhất đến hiệu

quả công việc của nhân viên, tiếp theo là yếu tố đánh giá công việc của nhân viên (β

=0.309) và yếu tố có tác động yếu nhất là lương bổng (β =0.074)

4.6 Kết quả so sánh hiệu quả công việc của nhân viên với đặc điểm cá nhân

của đối tượng khảo sát

4.6.1 Theo giới tính

Tác giả sử dụng phép kiểm định independent samples T-test nhằm kiểm tra

mức độ khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên đối với nhóm giới tính giữa nhân viên làm việc trong tổ chức tài chính

tiêu dùng tại Tp. HCM

Ta đặt giả thuyết H0: Không có sự khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản

trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên nam và nữ

Giả thuyết H1: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến

hiệu quả công việc của nhân viên nam và nữ

Bảng 4- 14: Kết quả kiểm định T-test biến giới tính

Kiểm định t-test

Kiểm định Levene

Đô tin cậy 95%

F

Sig.

t

df

Sig. (2- tailed)

Sự khác biệt độ lệch

Thấp hơn

Cao hơn

Sự khác biệt trung bình

84.630

.000

-5.668

610

.000

-.738

.130

-.993

-.482

-5.809 609.925

.000

-.738

.127

-.987

-.488

Phương sai đồng nhất Phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Kiểm định Levene (kiểm định F) có giá trị Sig bằng 0.00 (< 0.05) thì phương

sai của 2 tổng thể khác nhau, do đó sẽ sử dụng kết quả kiểm định t thuộc dòng Phương

sai không đồng nhất.

Ta xét giá trị Sig. của kiểm định t bằng 0.00 (≤ 0.05), điều đó kết luận: có sự

khác biệt có ý nghĩa về trung bình của 2 tổng thể, tức là chấp nhận giả thuyết H1: Có

sự khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của

nhóm nhân viên nam và nữ trong các tổ chức tài chính tiêu dùng.

4.6.2 Theo độ tuổi

Phép kiểm định phân tích phương sai ANOVA được sử dụng để đo lường mức

độ khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của

nhân viên đối với nhóm tuổi giữa nhân viên.

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Nhóm

Độ lệch chuẩn

Sai số chuẩn

Giá trị cao nhất

Giá trị trung bình

Giá trị thấp nhất

Cận dưới Cận trên

Từ 18 - 25 Từ 26 - 35 Từ 36 đến 45 Từ 45 trở lên Total

Số quan sát (N) 312 204 74 22 612

4.79 4.63 4.96 5.30 4.77

1.586 1.736 1.505 1.296 1.622

.090 .122 .175 .276 .066

4.61 4.39 4.61 4.72 4.65

4.96 4.87 5.31 5.87 4.90

2 1 2 2 1

7 7 7 7 7

Bảng 4- 15: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm tuổi

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.15 cho thấy với mức ý nghĩa 5%, giá trị trung bình của các nhóm tuổi

đều nằm trong khoảng chấp nhận. Nhóm từ 45 tuổi trở lên có giá trị trung bình cao

nhất với 5.3. Nhóm từ 26 đến 35 tuổi có giá trị trung bình thấp nhất với 4.63. Tác giả

tiếp tục xem xét bảng phân tích ANOVA để kiểm tra sự khác biệt này mang ý nghĩa

đặc trưng của tổng thể hay ngẫu nhiên của mẫu.

Thống kê Levene

Mức ý nghĩa (Sig.)

8.903

Bậc tự do của tử số (df1) 3

Bậc tự do của mẫu số (df2) 608

.000

Bảng 4- 16: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm tuổi

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.16 cho thấy mức ý nghĩa 0.00 (< 0.05) khi kiểm định Levene giữa các

nhóm tuổi, ta thấy phương sai của các nhóm tuổi không bằng nhau. Trường hợp này,

tác giả tiếp tục sử dụng phép kiểm định Welch vì không thể sử dụng kết quả từ bảng

ANOVA (Phụ lục 11).

Thống kê

Bậc tự do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig.)

89.354

.123

1.979 Welch a. Asymptotically F distributed.

Bảng 4- 17: Kiểm định Robust giữa các nhóm tuổi

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Từ giá trị Sig trong kiểm định Welch ở bảng Robust Tests bảng 4.17 có giá trị

= 0.123 lớn hơn 0.05 có thể kết luận rằng: không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

về hiệu quả công việc của những nhân viên có nhóm tuổi khác nhau.

4.6.3 Theo trình độ học vấn

Tác giả sử dụng phép kiểm định phân tích phương sai ANOVA để kiểm tra

mức độ khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc

của nhân viên đối với nhóm trình độ học vấn giữa nhân viên.

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Nhóm

Độ lệch chuẩn

Sai số chuẩn

Giá trị trung bình

Giá trị thấp nhất

Giá trị cao nhất

Cận dưới Cận trên

Số quan sát (N) 181 273 33 125 612

4.91 4.78 4.78 4.55 4.77

Cao đẳng Đại học Sau đại học Trung cấp Total

1.551 1.611 1.724 1.712 1.622

.115 .098 .300 .153 .066

4.69 4.59 4.17 4.25 4.65

5.14 4.97 5.39 4.86 4.90

2 1 2 2 1

7 7 7 7 7

Bảng 4- 18: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm trình độ học vấn

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả Bảng 4.18 cho thấy với mức ý nghĩa 5% và giá trị trung bình của các nhóm

trình độ học vấn đều nằm trong khoảng chấp nhận. Nhóm từ sau đại học có giá trị

trung bình cao nhất với 4.91. Nhóm có trình độ học vấn là trung cấp đạt giá trị trung

bình thấp nhất với 4.55. Tác giả tiếp tục xem xét bảng phân tích ANOVA để kiểm tra

sự khác biệt này mang ý nghĩa đặc trưng của tổng thể hay ngẫu nhiên của mẫu.

Thống kê Levene

Bậc tự do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig.)

3.099

608

.026 Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4- 19: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm trình độ học vấn

Bảng 4.19 cho thấy mức ý nghĩa 0.00 (< 0.05) khi kiểm định Levene giữa các

nhóm trình độ học vấn, ta thấy phương sai của các nhóm trình độ học vấn không bằng

nhau. Trường hợp này, tác giả tiếp tục sử dụng phép kiểm định Welch vì không thể

sử dụng kết quả từ bảng ANOVA (Phụ lục 11).

Thống kê

Bậc tự do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig.)

133.600

.324

Welch 1.169 a. Asymptotically F distributed.

Bảng 4- 20: Kiểm định Robust giữa các nhóm trình độ học vấn

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Từ giá trị Sig trong kiểm định Welch ở bảng Robust Tests bảng 4.20 có giá trị

lớn hơn 0.05 có thể kết luận rằng: không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu

quả công việc của những nhân viên có nhóm trình độ học vấn khác nhau.

4.6.4 Theo thu nhập

Tác giả sử dụng phép kiểm định phân tích phương sai ANOVA để kiểm tra mức

độ khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của

nhân viên đối với nhóm thu nhập giữa nhân viên.

Nhóm

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Độ lệch chuẩn

Giá trị thấp nhất

Giá trị cao nhất

Giá trị trung bình

Sai số chuẩn

Số quan sát (N)

4.62 5.07

1.655 1.534

.084 .126

Cận dưới 4.46 4.82

Cận trên 4.78 5.32

1 2

7 7

4.77

1.621

.223

4.33

5.22

Từ 5-10 triệu 391 148 Từ 10,1 - 15 triệu Từ 15,1 - 20 triệu Trên 20 triệu Total

20 612

5.60 4.77

1.055 1.622

.236 .066

5.11 4.65

6.09 4.90

3 1

7 7

Bảng 4- 21: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm thu nhập

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.21 cho thấy với mức ý nghĩa 5%, giá trị trung bình của các nhóm thu

nhập đều nằm trong khoảng chấp nhận. Nhóm nhân viên có thu nhập trên 20

triệu/tháng có giá trị trung bình cao nhất với 5.6. Nhóm có thu nhập từ 5 đến 10 triệu

đạt giá trị trung bình thấp nhất với 4.62. Tác giả tiếp tục xem xét bảng phân tích

ANOVA để kiểm tra sự khác biệt này mang ý nghĩa đặc trưng của tổng thể hay ngẫu

nhiên của mẫu.

Thống kê Levene

Mức ý nghĩa (Sig.)

Bậc tự do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

9.756

608

.000

Bảng 4- 22: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm thu nhập

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Bảng 4.22 cho thấy mức ý nghĩa 0.00 (< 0.05) khi kiểm định Levene giữa các

nhóm thu nhập, ta thấy phương sai của các nhóm thu nhập không bằng nhau. Trường

hợp này, tác giả tiếp tục sử dụng phép kiểm định Welch vì không thể sử dụng kết quả

từ bảng ANOVA (Phụ lục 11).

Thống kê

Welch

6.753

Bậc tự do của tử số (df1) 3

Bậc tự do của mẫu số (df2) 76.308

Mức ý nghĩa (Sig.) .000

a. Asymptotically F distributed.

Bảng 4- 23: Kiểm định Robust giữa các nhóm thu nhập

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Giá trị sig kiểm định Welch ở bảng Robust Tests bảng 4.23 có giá trị < 0.05,

kết luận rằng: có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả công việc của những

nhân viên có nhóm thu nhập khác nhau.

4.7 Thảo luận kết quả

Kết quả kiếm định (bảng 4.12) cho thấy R bình phương điều chỉnh là 60.2%,

điều này có ý nghĩa 60.2% biến thiên hiệu quả công việc của nhân viên được giải

thích bởi thực tiễn quản trị NNL. Kết quả cho thấy có sáu (06) thành phần thực tiễn

quản trị NNL có tác động dương tới hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính

tiêu dùng là đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; đánh giá công việc của nhân viên;

chế độ lương thưởng, phúc lợi; khuyến khích nhân viên sáng tạo, đổi mới; và động

viên nhân viên. Kết quả phản ánh vai trò then chốt của thực tiễn quản trị NNL trong

hoạt động của các tổ chức tài chính tiêu dùng hiện nay.

Bảng 4.24 thể hiện chi tiết mức độ tác động của thành phần thực tiễn quản trị

NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng như sau:

Bảng 4- 24: Mức độ tác động của thành phần thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên

Giả thuyết

Kết luận

Thành phần thực tiễn quản trị NNL

Hiệu quả công việc của nhân viên Beta Sig .211

Tuyển dụng

Bác bỏ

.338

Đào tạo

.075

.309

.074

.113

Xác định nhiệm vụ, công việc Đánh giá công việc Chế độ lương thưởng Khuyến khích đổi mới

.190

Động viên

.000 Chấp nhận .006 Chấp nhận .000 Chấp nhận .007 Chấp nhận .000 Chấp nhận .000 Chấp nhận

.433

Bác bỏ

Phát triển nghề nghiệp

Giả thuyết H1: Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H2: Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H3: Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H4: Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H5: Chế độ đãi ngộ có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H6: Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H7: Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc Giả thuyết H8: Phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công việc

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích của tác giả từ bảng 4.14

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ ảnh hưởng cùng chiều lớn nhất là yếu tố

đào tạo với β = 0.338, tiếp theo là yếu tố đánh giá công việc với β = 0.309 và yếu tố

động viên với β = 0.190. Kết quả này ủng hộ nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016),

Wambua và Karanja (2016), Trần Kim Dung và cộng sự (2017). Đào tạo sẽ giúp cho

nhân viên học những kỹ năng mới và phát triển những kỹ năng của mình để nâng cao

hiệu quả công việc của mình. Trong khi đánh giá công việc tạo cho nhân viên cảm

nhận được sự công bằng, những điểm mạnh để phát huy, điểm yếu của mình để khắc

phục và để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn.

Khuyến khích đổi mới (β =0.113) và động viên (β = 0.190) có tác động tích

cực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu này ủng hộ nghiên

cứu của Antwi và cộng sự (2016), Trần Kim Dung và cộng sự (2017), Sarker (2017).

Theo Sarker (2017) sự động viên tạo động lực cho nhân viên trong hoàn thành công

việc.

Chế độ lương thưởng có tác động yếu nhất đến hiệu quả công việc của nhân

viên (β= 0.074). Kết quả nghiên cứu này cũng giống với các nghiên cứu khác của

Antwi và cộng sự (2016), Sarker (2017) với chế độ lương thưởng tác động yếu nhất.

Theo Sarker (2017) thì yếu tố lương thưởng này trong lĩnh vực ngân hàng chỉ là yếu

tố duy trì, nó không tạo thêm nhiều động lực cho nhân viên để nâng cao hiệu quả

công việc của nhân viên.

Hai yếu tố tuyển dụng và định hướng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

không có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên trong bối cảnh của nghiên

cứu này. Từ đó có thể cho thấy hai hoạt động này chưa được các tổ chức tài chính

tiêu dùng quan tâm thích đáng.

Kết quả tuyển dụng không ủng hộ với nghiên cứu của Singh (2004), Jouda và

cộng sự (2016), Trần Kim Dung và cộng sự (2010, 2017a, 2017b). Trong môi trường

cạnh tranh gay gắt của lĩnh vực tài chính tiêu dùng, tổ chức có xu hướng hạn chế tối

đa tuyển dụng nhằm giảm bớt chi phí. Do đặc thù ngành tài chính tiêu dùng là ngành

mới phát triển trong những năm gần đây tại Việt Nam, do đó, tuyển dụng đầu vào của

ngành tài chính tiêu dùng ở các cấp bậc cộng tác viên, nhân viên không đòi hỏi nhân

viên phải có kinh nghiệm, tổ chức chấp nhận mất chi phí đào tạo từ đầu cho nhân

viên. Do đó, nhân viên đánh giá tuyển dụng không có tác động đến hiệu quả công

việc của họ.

Kết quả thành phần định hướng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không

có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả này không ủng hộ với

nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2010). Các tổ chức trong

ngành tài chính tiêu dùng chưa có kế hoạch rõ ràng cho lộ trình phát triển của nhân

viên hay nói cách khác, hoạt động này chưa được phòng nhân sự và quản lý trực tiếp

của nhân viên quan tâm. Do áp lực về kết quả hoạt động kinh doanh, áp lực doanh số

giải ngân cao, tổ chức không quan tâm nhiều đến nguyện vọng nghề nghiệp của nhân

viên, mục tiêu lợi nhuận được chú trọng hơn mục tiêu phát triển nguồn nhân lực. Tổ

chức không có nhiều “thời gian” hoàn thiện chức năng định hướng, phát triển nghề

nghiệp của nhân viên.

Kết quả kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài

chính tiêu dùng giữa các nhóm định tính cho thấy: với độ tin cậy 95% thì có sự khác

biệt về hiệu quả công việc giữa hai nhóm giới tính nam, nữ và giữa các nhóm thu

nhập. Không tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các nhóm tuổi và trình độ

học vấn tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên trong các tổ chức ngành tài

chính tiêu dùng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 đã thực hiện phân tích hồi quy 8 thành phần thực tiễn quản trị NNL

với thành phần hiệu quả công việc của nhân viên. Từ kết quả kiểm định cho thấy các

yếu tố đào tạo; xác định nhiệm vụ, công việc; đánh giá công việc của nhân viên; chế

độ lương thưởng, phúc lợi; khuyến khích đổi mới và động viên có tác động dương

đến hiệu quả công việc của nhân viên. Trong đó, yếu tố đào tạo có tác động mạnh

nhất, hai thành phần phát triển nghề nghiệp và tuyển dụng không có tác động tới hiệu

quả công việc của nhân viên.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu,

thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này nhằm đánh giá tổng hợp về các kết

quả trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công

việc của nhân viên tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng.

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo: Sau khi sử dụng hệ số Cronbach’s

Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, kết quả cho thấy hệ số này nằm trong

khoảng tốt, tất cả đều có hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95 (hệ

số nhỏ nhất là 0.865, hệ số lớn nhất là 0.935) cho thấy thang đo đáng tin cậy, có ý

nghĩa trong nghiên cứu.

Kết quả phân tích hồi quy: Kết quả phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn

quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên cho thấy giá trị xác định hiệu chỉnh

R2 = 60.2% (>50%). Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL đưa vào ảnh hưởng

60.2% sự thay đổi của hiệu quả công việc của nhân viên, còn lại 39.8% là do các biến

ngoài mô hình, sai số ngẫu nhiên. Trong đó, các thành phần đào tạo, xác định nhiệm

vụ công việc, đánh giá công việc, lương bổng, khuyến khích đổi mới, động viên có

tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả này phù hợp với

nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016). Kết quả nghiên cứu bổ sung thêm lý thuyết

“Thực tiễn quản trị NNL có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên”.

Hai thành phần tuyển dụng và định hướng, phát triển nghề nghiệp không có ý

nghĩa thống kê trong nghiên cứu này, khác biệt với kết quả của (Singh, 2004). Khi

thực hiện quản trị NNL tại các tổ chức tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh theo

cảm nhận của nhân viên, việc tuyển dụng dựa trên truyền thông phi chính thức, chủ

yếu dựa vào mối quan hệ các nhân hoặc tín nhiệm.

5.2 Đóng góp của nghiên cứu

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu đã đo lường mức độ tác động của các thành

phần thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã

chỉ ra các yếu tố tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong các tổ

chức tín dụng tiêu dùng, đây là tính mới của nghiên cứu. Đồng thời, nghiên cứu đưa

ra những kiến nghị để áp dụng hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân

viên trong tổ chức thông qua kết quả khảo sát thực tế.

Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đã đóng góp thêm khẳng định hơn tác động của

thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên theo thang đo thực tiễn

quản trị NNL trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015) và thang đo hiệu quả công

việc của Rodwell và Shadur (1998) vào ngành tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí

Minh. Nghiên cứu kiểm định ảnh hưởng tích cực của 6 yếu tố trong thành phần thực

tiễn quản trị NNL như đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá công việc, chế

độ đãi ngộ, lương thưởng, khuyến khích đổi mới và động viên nhân viên đến hiệu

quả công việc của nhân viên. Yếu tố tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp cho nhân

viên không có tác động đến hiệu quả công việc trong bối cảnh nghiên cứu.

5.3 Hàm ý quản trị về tác động của thực tiễn quản trị NNL trong ngành tài

chính tiêu dùng tại TP.HCM

Tác giả đề xuất một số kiến nghị dựa trên kết quả khảo sát về các yếu tố trong

thực tiễn quản trị NNL tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên và mức độ tác

động của các yếu tố này. Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân

viên trong tổ chức.

Để có thể phát triển trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập

kinh tế thế giới, tổ chức cần phát huy tối đa nguồn lực nội sinh, mà quản trị NNL

được coi là công cụ hiệu quả (Antwi và cộng sự, 2016). Qua kết quả khảo sát cho

thấy các thành phần của thực tiễn quản trị NNL như đào tạo, xác định nhiệm vụ công

việc, đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ, lương thưởng, khuyến khích đổi mới và

động viên nhân viên đến hiệu quả công việc của nhân viên. Điều này cho thấy tổ chức

cần quan tâm nhiều hơn về việc thực hiện quản trị NNL của tổ chức thông qua các

thành phần như:

Về đào tạo, thiết lập chương trình đào tạo và phát triển toàn diện cho nhân

viên, gắn liền với chiến lược phát triển của tổ chức ngành tài chính tiêu dùng. Chương

trình đào tạo nên được xây dựng phù hợp với nhu cầu đào tạo, không những giúp

nhân viên cập nhật kịp thời quy trình nghiệp vụ, chính sách hiện hành mà còn đáp

ứng nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên. Các buổi huấn luyện định hướng, giúp

nhân viên hiểu rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của phòng ban nhân viên sẽ làm việc

khi mới gia nhập tổ chức thực sự cần thiết. Qua đó, cán bộ đào tạo có thể giải thích

rõ trình tự hợp lý của công việc nhân viên chuẩn bị phụ trách. Ngoài ra, các khóa

huấn luyện nghiệp vụ chuyên sâu theo từng chủ đề mà được xây dựng dựa vào sai sót

của nhân viên sẽ hữu ích, giúp nhân viên nhận biết sai sót, hạn chế các lỗi thường gặp

phải, rút kinh nghiệm cho bản thân qua sai sót của đồng nghiệp. Bên cạnh đó, kỹ năng

quản lý thời gian là một chương trình không thể thiếu đối với nhân viên tác nghiệp

hồ sơ tín dụng, do yếu tố cạnh tranh trên thị trường, không những về yếu tố chính

sách, lãi suất, mà thời gian thực hiện hồ sơ tín dụng là nhân tố quan trọng.

Về xác định nhiệm vụ, công việc, quản lý trực tiếp và phòng nhân sự nên

thường xuyên cập nhật, xác định, phân tích công việc của từng bộ phận chức năng

phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức. Điều này giúp tổ chức xác định đúng

người theo đúng yêu cầu công việc, giúp tổ chức tối đa hóa số lượng nhân lực, kiến

thức, kỹ năng, năng lực của nhân viên để đáp ứng mục tiêu chung, từ đó cải thiện

hiệu quả tài chính của tổ chức. Việc sắp xếp đúng người vào đúng công việc được

xem là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Thành phần

này sẽ được tiến hành song song với kế hoạch đào tạo, nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò,

nhiệm vụ công việc để hoàn thành công việc một cách tối ưu.

Về đánh giá công việc của nhân viên nên được thực hiện bằng các phương

pháp đánh giá dựa vào chiến lược phát triển của tổ chức. Việc đánh giá này nhằm xác

định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên tại từng thời điểm để sắp xếp nhân viên

đúng vị trí công việc. Quản lý trực tiếp nên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân

viên về hiệu quả công việc, xem xét và xác định lại nhu cầu đào tạo nhằm xây dựng

chương trình đào tạo phù hợp. Đồng thời, kết quả đánh giá là căn cứ giúp nhà quản

trị có cơ sở duy trì hoặc cơ cấu lại chính sách tiền lương, thưởng của tổ chức. Đánh

giá công việc là một trong những nhân tố quan trọng, được nhân viên cho rằng sẽ ảnh

hưởng đến hiệu quả công việc của họ. Vì vậy, cán bộ quản lý cần công bố rõ ràng các

chỉ tiêu đánh giá công việc với nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các tiêu chí để có

thể hoàn thành đầy đủ, đạt hiệu suất cao nhất. Người quản lý trực tiếp cần minh bạch,

công bằng, công khai trong quá trình đánh giá. Hơn nữa, quản lý trực tiếp và nhân

viên nên dành thời gian trau đổi, chia sẻ, góp ý thẳng thắn, giúp nhân viên khắc phục

những sai sót và phát huy các điểm mạnh đã đạt được.

Về chế độ đãi ngộ, lương thưởng, hoạch định chính sách khen thưởng rõ

ràng, mang yếu tố cạnh tranh trên thị trường lao động và kết hợp với chiến lược tổng

thể của tổ chức. Hệ thống khen thưởng không chỉ dựa trên thâm niên mà còn dựa trên

hiệu quả công việc của nhân viên, được thống nhất và công bố ngay từ ban đầu, thông

qua chỉ số KPI theo tháng, quý, năm. Bên cạnh đó, yếu tố công bằng cần được thực

hiện và duy trì, giúp giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức. Đặc trưng của nhân viên

ngành tài chính tiêu dùng của các tổ chức tại TP. Hồ Chí Minh là vấn đề cạnh tranh

trong việc rút ngắn thời gian thực hiện hồ sơ tín dụng của khách hàng. Hơn nữa, thủ

tục hồ sơ vay tín chấp thường đơn giản do đó nhu cầu vay vốn của khách hàng rất

lớn, nhân viên thường xuyên làm việc tăng ca để giải quyết hồ sơ tồn đọng. Các nhà

quản trị cần xây dựng chính sách lương thưởng hiệu quả, vừa đáp ứng nhu cầu, mong

đợi của nhân viên, vừa phù hợp với lợi nhuận của tổ chức. Chính sách lương thưởng,

phúc lợi cần đạt được sự hài lòng của nhân viên, tăng sự gắn kết của nhân viên, giữ

chân nhân viên có năng lực ở lại tổ chức, bên cạnh đó phù hợp giữa nguồn lực tài

chính của tổ chức và mặt bằng chung của thị trường.

Về khuyến khích đổi mới, cần được nhà quản trị quan tâm hàng đầu bên cạnh

các yếu tố quan trọng khác. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và sự gia nhập thị

trường của các ngân hàng trong, ngoài nước và các công ty tài chính, đổi mới là yếu

tố then chốt giúp tổ chức giữ vững trên thị trường tài chính tiêu dùng đang phát triển.

Nhà quản trị cần tạo không khí khuyến khích đổi mới, sáng tạo, giúp nhân viên tự tin

đóng góp ý tưởng cải thiện năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian, chi phí. Ngoài ra,

cần có sự nhất quán trong chính sách triển khai, mà cán bộ cấp cao và cán bộ cấp

trung là những người đi đầu trong công cuộc khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng

tạo. Tính chất cạnh tranh đặc thù của ngành tài chính tiêu dùng khiến việc thường

xuyên đổi mới, cập nhật chính sách, sản phẩm cho vay tiêu dùng,… gây khó khăn

cho nhân viên tác nghiệp hồ sơ tín dụng. Nhân viên phải liên tục cập nhật, nắm vững

thông tin kịp thời. Do đó, việc khuyến khích nhân viên chấp nhận các thay đổi và

đồng hành cùng tổ chức thích nghi với nhu cầu của thị trường là vấn đề then chốt mà

các nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn. Hiện tại việc thay đổi quy trình và nguyên

tắc thẩm định hồ sơ tín dụng thường theo một chiều từ trên xuống dưới ở các bộ phận,

các nhà quản trị cần cân nhắc việc khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất các thay

đổi, nhằm rút ngắn thời gian thực hiện hồ sơ và nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng.

Về động viên, đây là yếu tố cần được cán bộ quản lý trực tiếp và phòng nhân

sự lưu tâm, thường xuyên triển khai để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

Quản lý trực tiếp hay thậm chí là nhà quản lý cấp cao cần tăng sự tương tác với nhân

viên thông qua các khảo sát, đánh giá nội bộ, tăng sự gắn kết và động lực, giúp nhân

viên có cảm nhận mình là một thành viên của tổ chức. Từ đó gia tăng lòng nhiệt

huyết, tinh thần cầu tiến, phát triển và cống hiến của nhân viên với tổ chức, giúp đạt

được kết quả thực hiện công việc cao. Đặc thù ngành tài chính tiêu dùng thường có

đối tượng nhân viên trẻ, phổ biến trong độ tuổi từ 18 đến 35, độ tuổi năng động, giàu

đam mê và mong muốn phát triển bản thân ở cấp độ sung mãn nhất. Các cán bộ quản

lý nên tạo không khí làm việc thoải mái, môi trường làm việc năng động, chia sẻ kiến

thức, động viên lẫn nhau trong quá trình làm việc. Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng

lực nhân viên để có định hướng phát triển nghề nghiệp, xem nhân viên là tài sản tri

thức của tổ chức, tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa hiệu quả công việc, góp

phần phát triển kết quả kinh doanh.

Về các yếu tố định tính, nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các yếu

tố định tính như: nhóm giới tính, nhóm độ tuổi, nhóm trình độ học vấn, nhóm thu

nhập ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên làm việc trong các tổ chức

ngành tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự

khác biệt về ý nghĩa thống kê giữa các nhóm giới tính và thu nhập ảnh hưởng tới hiệu

quả công việc của nhân viên. Các tổ chức tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh

nên xem xét và điều chỉnh các yếu tố chưa phù hợp về chế độ đãi ngộ, lương thưởng

để nhân viên nhận thấy nhận được mức thu nhập tương xứng với hiệu quả công việc.

Đồng thời, các tổ chức tài chính tiêu dùng cần xem xét nâng cao trình độ học vấn,

chuyên môn của nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tuyển dụng nguồn

nhân lực đầu vào có chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả công việc của

nhân viên.

5.4 Một số hạn chế và gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu có một số hạn chế nhất định bên cạnh những kết quả và đóng góp,

cụ thể như sau:

Một là, đề tài nghiên cứu chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và

được thực hiện trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh do đó chưa khái quát hóa cho đám

đông, khả năng tổng quát hóa chưa cao. Nếu nghiên cứu được thực hiện tại các khu

vực địa lý khác nhau với phương pháp chọn mẫu xác suất sẽ mang tính đại diện tốt

hơn và kết quả kiểm định chính xác hơn. Đây là gợi ý cho những nghiên cứu sau.

Hai là, nghiên cứu được thực trong ngành tài chính tiêu dùng, bao gồm ngân

hàng và công ty tài chính, đây là một lĩnh vực cho vay tiêu dùng hoạt động kinh doanh

tài chính tiền tệ. Tuy nhiên mỗi lĩnh vực đều có những đặc thù riêng biệt, do đó, kết

quả nghiên cứu sẽ mang tính tổng quát cao hơn nếu nghiên cứu ở nhiều ngành nghề

khác nhau.

Ba là, hiệu quả công việc của nhân viên trong nghiên cứu này được đánh giá

bởi chính cán bộ nhân viên, do đó việc trả lời bảng khảo sát không được độ tin cậy

cao. Ngoài ra, việc đánh giá công việc của nhân viên cũng có thể được thực hiện bởi

tổ chức hoặc cán bộ quản lý trực tiếp. Đây cũng là gợi ý cho các nghiên cứu sau.

Bốn là, số lượng thành phần thực tiễn quản trị NNL trong nghiên cứu này tác

giả chỉ kỳ vọng 08 thành phần, tuy nhiên kết quả nghiên cứu chỉ là một phần nhỏ

trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên,

cần bổ sung thêm nhiều yếu tố hơn trong những nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Chương này đã tổng kết số liệu nghiên cứu của đề tài từ chương 4, đưa ra

một số thảo luận về kết quả của các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của nhân

viên như đào tạo, xác định nhiệm vụ, công việc cho nhân viên, đánh giá công việc,

chế độ lương thưởng, phúc lợi, khuyến khích nhân viên đổi mới, động viên nhân viên.

Sau đó tác giả đánh giá mức độ tác động của những yếu tố này, từ đó gợi ý một số

hàm ý quản trị dành cho tổ chức tài chính tiêu dùng để nâng cao hiệu quả công việc

của nhân viên. Tác giả ghi nhận các hạn chế trong nghiên cứu về mặt quy mô, đối

tượng khảo sát, hạn chế về địa lý, số lượng thành phần thực tiễn quản trị NNL và đưa

ra một số gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Anh, P.T. và Đào, N.T.H. (2016). Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người

lao động với doanh nghiệp. VNU Journal of Science: Economics and

Business, 29(4).

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Tập 2, trang 31, NXB Hồng Đức

Nguyễn Bích Lâm. (2018). Năng suất lao động của Việt Nam và giải pháp chủ yếu

thúc đẩy tăng năng suất lao động (Tham luận tại Diễn đàn CEO 2018, Hà

Nội, ngày 13/4/2018). Tổng cục Thống kê, [Online]

> [Truy cập ngày 24 tháng 5 năm 2018].

Nguyễn Đình Thọ. (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

Hồ Chí Minh: NXB Lao Động và Xã Hội.

Nguyễn Văn Ngọc. (2006). Từ điển kinh tế học. Hà Nội: NXB Kinh tế quốc dân

Trần Kim Dung, Đoàn Thanh Hải, Lê Thị Loan, Bùi Thị Thanh, Phan Quốc Tấn

và Huỳnh Văn Tâm. (2010). Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh

nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế, 233 (2), 37-42.

Trần Kim Dung, Trương Thị Lan Anh, Bùi Thị Phương Linh, Nguyễn Thị Loan,

Hồ Thị Thảo Trang, Trần Thị Giáng My, Phạm Thị Như Uyên. (2017a). Cấu

trúc tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế, 28 (1), 84-100.

Trần Kim Dung. (2015). Quản trị nguồn nhân lực. Tp. Hồ Chí Minh: NXB Kinh

tế.

Tài liệu tiếng Anh

Akhter, M., Siddique, M., & Alam, A. (2013). HRM practices and its impact on

employee performance: a study of the cement industry in

Bangladesh. Global Disclosure of Economics and Business, 2(2), 125.

Al Qudah, H.M.A., Osman, A. and Al Qudah, H.M. (2014). The Effect Of Human

Resources Management Practices On Employee Performance. International

Journal of Scientific & Technology Research, 3(9), 129-134.

Antwi, J. O., Opoku, A. C., Seth, A., & Margaret, O. B. (2016). Assessing the

human resource management practices of public banks from employees’

perspective: case study of selected branches of Ghana commercial bank,

Kumasi. Global Journal of Human Resource Management, 4(1), 13-30.

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's handbook of human resource

management practices. Kogan Page Publishers. London.

Bowra, Z.A., Sharif, B., Saeed, A. and Niazi, M.K. (2012). Impact of human

resource practices on employee perceived performance in banking sector of

Pakistan. African Journal of Business Management, 6(1), 323-332.

Chinnadurai, D. (2014). HR practices in private sector banks – an empirical

evidence. International Journal of Marketing, 3(4), 30-37.

Dung, T. K., & Anh, T. T. L. (2017b). A framework of significant human resource

management practices in Vietnam. Journal of Economic Development,

(JED, Vol. 24 (4)), 46-63.

Guest, D. E. (1997). Human resource management and performance: a review and

research agenda. International journal of human resource

management, 8(3), 263-276.

Hassan, S. (2016). Impact of HRM practices on employee’s

performance. International Journal of Academic Research in Accounting,

Finance and Management Sciences, 6(1), 15-22.

Jouda, A. A., Ahmad, U. N. U., & Dahleez, K. A. (2016). The Impact of Human

Resource Management Practices on Employees Performance: The Case of

Islamic University of Gaza in Palestine. International Review of

Management and Marketing, 6(4), 1080-1088.

Kazan, H., & Gumus, S. (2013). Measurement of employees' performance: A state

bank application.

Khalid, M., Rehman, C. A., & Ilyas, D. (2014). HRM Practices and Employee

Performance in Public Sector Organizations in Pakistan: An Empirical

study. International Journal of Management Sciences and Business

Research, 3(2).

King-Kauanui, S., Ngoc, S. D., & Ashley-Cotleur, C. (2006). Impact of human

resource management: SME performance in Vietnam. Journal of

developmental entrepreneurship, 11(01), 79-95.

Kiptis, C.K., Kwasira, J.O.S.P.H.A.T. and Cheruiyot, P.K., 2014. Effect of human

resource management practices on employee performance in Kenya: A case

of large scale tea farms in Kuresoi South District, Kenya. International

Journal of Human Resource Management and Research, 4(6), pp.39-52.

Madan, D. P., & Bajwa, J. K. (2016). Human Resource Management Practices

and their Impact on the Job Performance of Employees with Special

Reference to Banking Sector. International Journal of Engineering

Technology, Management and Applied Sciences, 4(4).

Mahmood, F., Iqbal, N., & Sahu, S. R. (2014). The Impact of Human Resource

Management Practices on Employee Performance in Banking Industry of

Pakistan. Euro-Asian Journal of Economic and Finance, 2(1), 86-99.

Marwat, Z. A., Qureshi, T. M., & Ramay, M. I. (2006). Impact of human resource

management (HRM) practices on employee performance. International

Journal.

McMahon, G. (2013). Performance Management: Chapter 7 in Human Resource

Management.

Mellacheruvu, S., & Krishnamacharyulu, C. S. G. (2008). Challenges of human

resource management in public sector banks. JISM 8M (Jan.–Mar. 2008).

Mustafi, M.A.A., Rahman, T. and Jahan, N. (2016). Human Resource

Management (HRM) Practices of the Banking Sector inBangladesh: A Study

on Private Commercial Bank. Asian Business Review, 6(3). 141-150.

Pawirosumarto, S., Sarjana, P. K., & Muchtar, M. (2017). Factors affecting

employee performance of PT. Kiyokuni Indonesia. International Journal of

Law and Management, 59(4), 602-614.

Rana, M., & Hossain, M. N. (2014). Human Resource Management (HRM)

practices of the banking sector in Bangladesh: a comparative study.

Rodwell, J.J., Kienzle, R. and Shadur, M.A. (1998). The relationship among

work‐related perceptions, employee attitudes, and employee performance:

The integral role of communications. Human Resource Management:

Published in Cooperation with the School of Business Administration, The

University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources

Management, 37(3‐4), 277-293.

Sarker, A.S. (2017). Human ResourceManagement Practices and Employee

Performance in Banking Sector of Bangladesh. Journal of Human Resource

Management, 20(1), pp.68-80. Singh, K. (2004). Impact of HR practices on

perceived firm performance in India. Asia Pacific Journal of Human

Resources, 42(3), 301-317.

Shaukat, H., Ashraf, N., & Ghafoor, S. (2015). Impact of human resource

management practices on employee performance. Middle-East Journal of

Scientific Research, 23(2), 329-338.

Singh, K. (2004). Impact of HR practices on perceived firm performance in India.

Asia Pacific

Thang, L. C., & Quang, T. (2005). Antecedents and consequences of dimensions

of human resource management practices in Vietnam. The International

Journal of Human Resource Management, 16(10), 1830-1846.

Van Tuan, N., & Nguyen, M. N. (2012). Effects of Human Resource Management

on Business Performance of Small and Medium Size Manufacturers in

Hanoi-Vietnam. Australian Journal of Business and Management

Research, 2(6), 47.

Wambua, S. M. (2016). Effect of Human Resource Management Practices on

Employee Performance in Commercial Banks in Nairobi County,

Kenya. Strategic Journal of Business & Change Management, 3(2).

Zhu, Y. (2005). The Asian crisis and the implications for human resource

management in Vietnam. The International Journal of Human Resource

Management, 16(7), 1261-1276.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC

TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Kính chào Quý Anh, Chị!

Tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học về tác động của thực tiễn quản trị NNL

đến hiệu quả công việc của nhân viên làm việc trong ngành tài chính tiêu dùng tại Tp.

Hồ Chí Minh. Để nghiên cứu được khách quan và kết quả hữu ích với thực tiễn, kính

đề nghị Quý Anh, Chị tham gia trả lời ý kiến trung thực và chính xác với các câu hỏi

trong phiếu khảo sát. Tôi xin cam kết ý kiến của Quý Anh, Chị chỉ phục vụ trong

nghiên cứu và thông tin cá nhân sẽ không trình bày trong báo cáo tổng hợp.

1. Anh, Chị vui lòng chia sẻ những thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

mà Anh, Chị biết:

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………….

2. Theo Anh, Chị thành phần nào trong các thành phần sau không tác động đến

hiệu quả công việc của nhân viên (có thể chọn nhiều đáp án)

a. Tuyển dụng

b. Đào tạo

c. Xác định nhiệm vụ, công việc

d. Đánh giá công việc

e. Chế độ đãi ngộ, lương thưởng

f. Khuyến khích nhân viên đổi mới

g. Động viên

h. Định hướng, phát triển nghề nghiệp

i. Không thuộc yếu tố trên

3. Theo Anh, Chị còn yếu tố nào khác thuộc về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên? Anh, Chị vui lòng chia sẻ thêm lý

do tại sao yếu tố này quan trọng.

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………..

4. Anh, Chị vui lòng sắp xếp mức độ tác động theo thứ tự tăng dần của các thành

phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên

(bao gồm các kết quả của câu 2 và 3).

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………..

5. Theo Anh, Chị các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ có tác động

trực tiếp hay gián tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên, vì sao? Anh, Chị vui

lòng cung cấp thêm thông tin về thành phần trung gian nếu có ý kiến thành phần thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ có tác động gián tiếp.

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………………..

Xin Quý Anh, Chị vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân sau:

Họ và tên: …………………………………………………………………………….

Đơn vị công tác: ……………………………………………………………………...

Chức vụ hiện tại: ……………………………………………………………………..

Email: …………………………………….Điện thoại: ……………………………...

Xin trân trọng cảm ơn Quý Anh, Chị đã tham gia trả lời các câu hỏi!

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN

Vị trí công việc

Trưởng phòng nhân sự Tên chuyên gia Nguyễn Thị Thanh Thiện

Nguyễn Ngọc Thu Di Trưởng phòng Hành chính nhân sự

Trần Ngọc Trân Trưởng phòng nhân sự

Trần Thanh Lan Trưởng phòng nhân sự

Huỳnh Thanh Phong Trưởng phòng kiểm soát chất lượng dịch vụ

Văn Đức Thanh Giám sát thẩm định hiện trường

Nguyễn Thị Hoài Thương Trưởng nhóm thẩm định qua điện thoại Đơn vị công tác Công ty tài chính TNHH MTV Quốc tế Việt Nam JACCS Khối Khách hàng Đại chúng (ComB - Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) Công ty Tài chính Prudential Việt Nam Công ty tài chính TNHH MB. Shinsei (Mcredit) Công ty tài chính cổ phần Điện Lực (EVNFinance) Khối Khách hàng Đại chúng (ComB - Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit)

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần I: Giới thiệu

Kính chào Quý Anh, Chị!

Tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học về tác động của thực tiễn quản trị NNL

đến hiệu quả công việc của nhân viên làm việc trong ngành tài chính tiêu dùng tại Tp.

Hồ Chí Minh. Xin chân thành cảm ơn sự có mặt của Anh, Chị, tôi rất hân hạnh được

đón tiếp và thảo luận với Anh, Chị về chủ đề này. Tất cả các ý kiến của Anh, Chị đều

hữu ích cho nghiên cứu của tôi, và không có quan điểm nào là đúng hay sai. Tất cả ý

kiến của Anh, Chị đều được ghi nhận và giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện và bổ

sung các chính sách về quản trị NNL nhằm gia tăng hiệu quả công việc của nhân viên

trong tổ chức.

Thời gian dự kiến là 1 giờ.

Phần II: Khám phá yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên

Trước tiên tôi xin làm rõ khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với các thành

phần của thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên. Các khái niệm

này sẽ được dùng xuyên suốt trong buổi thảo luận nhóm.

(Giải thích cụ thể về các khái niệm trước khi tiến hành thảo luận)

Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình qua các nội dung dưới đây:

1. Đánh giá về tuyển dụng

- Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự

phối hợp nhịp nhàng với nhau không?

- Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp vụ không?

- Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc không?

- Anh/Chị nghĩ rằng quy trình tuyển dụng của tổ chức đã hợp lý chưa?

2. Đánh giá về đào tạo

- Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là thực tế, hữu ích,

gắn liền với mục tiêu chiến lược chưa?

- Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đúng

không?

- Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu không?

- Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng

và hiệu quả không?

3. Đánh giá về nhiệm vụ, công việc

- Công việc của Anh/Chị có được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng hay không?

- Công ty Anh/Chị có hệ thống bản mô tả công việc (*) cho từng chức danh và

thường xuyên được cập nhật hay không?

- Anh/Chị cảm thấy có được phân công công việc hợp lý hay không?

- Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc không?

- Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành với

nhau?

4. Đánh giá về đánh giá công việc của nhân viên

- Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể không?

- Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc tại tổ chức của Anh/Chị

không?

- Anh/Chị nhận có nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá không?

- Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng

thực hiện công việc của nhân viên không?

- Theo Anh/Chị, việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị

công bằng và chính xác đúng không?

- Kết quả đánh giá có được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo,

khen thưởng, bổ nhiệm...không?

- Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty không?

5. Đánh giá về chế độ đãi ngộ, lương thưởng

- Anh/Chị có được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể?

- Anh/Chị có hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc?

- Anh/Chị có nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá?

- Anh/Chị có cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng

thực hiện công việc của nhân viên?

- Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị có công bằng và

chính xác không?

- Kết quả đánh giá có được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo,

khen thưởng, bổ nhiệm...hay không?

- Các tiêu chí đánh giá có phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty hay không?

6. Đánh giá về quản trị NNL, sáng tạo

- Trong công ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh hoạt không?

- Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc không?

- Anh/Chị có được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến không?

- Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công

ty không?

7. Đánh giá về động viên khuyến khích

- Anh/Chị có luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc không?

- Anh/Chị có luôn cảm thấy được động viên trong công việc không?

- Anh/Chị có thường làm việc với tâm trạng tốt đúng không?

- Công ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên khi đạt

thành tích tốt mỗi tháng, quý…không?

- Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong công ty đạt hiệu quả tốt

không?

8. Đánh giá về định hướng, phát triển nghề nghiệp

- Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng không?

- Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị

không?

- Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến không?

- Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên không?

- Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến không?

9. Đánh giá về hiệu quả công việc của nhân viên

- Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao không?

- Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao không?

- Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến độ đề ra không?

- Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao không?

- Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt hiệu quả cao nhất

không?

- Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị không?

- Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công

việc được giao không?

- Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao không?

DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM

ĐỊA CHỈ

EMAIL

STT HỌ VÀ TÊN

Năm sinh

1 Mai Thị Hiền

1992 Quận 5

mai.hien92@gmail.com

2 Nguyễn Thị Quỳnh

1984 Q. Bình

nguyenthiquynhnhu@gmail.com

Thạnh

Như

3 Nguyễn Thị Trinh

1978 Quận 1

trinhthi.nguyen@gmail.com

Thi

1993 Quận 10

yenyenthanh2017@gmail.com

4 Nguyễn Tiến Thanh

1987 Quận 1

nguyenvankhanh87@gmail.com

5 Nguyễn Văn Khanh

Phạm Huyền Trang 1990 Quận 4

huyentrangpham26199@gmail.com

Phạm Thị Hồng Hà 1985 Q. Bình Tân

girldontcry3@gmail.com

Trần Hạ Vi

1989 Q. Tân Bình

ha.vi89@gmail.com

Trần Thị Kim Oanh 1985 Quận 3

tunglee250885@gmail.com

10 Trần Văn Chính

1986 Quận 1

tranchinh2186@gmail.com

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Thang đo thực tiễn quản trị NNL

Thang đo hiệu chỉnh

Thang đo gốc được xây dựng bởi Singh (2004)

Thang đo được xây dựng theo Trần Kim Dung (2015)

Tuyển dụng và lựa chọn

selection

Hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học

Anh/Chị được tuyển dụng với quy trình hợp lý

The systems followed in our organization are highly scientific and rigorous

In our organization, line managers and HR managers participate in selection

Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên

Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau

Valid and standardized tests are used when required in the selection process

Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển dụng

Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp vụ

system

the

skills

in our those desired and

Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc

Tổ chức đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc

Selection organization selects having knowledge, attitudes

Lập ngân sách nhân lực

Đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống Đánh giá công việc hoạt động

Training needs are identified through formal a appraisal performance mechanism

Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược

Việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý

Employees in each job will normally go through training programs every year

its employees

Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu

Our organization conducts extensive training programs for in all aspects of quality

Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức

training teach new they

to the skills

Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

There are formal programs employees need to perform their jobs

Các chương trình đào tạo thực hiện có chất lượng

New knowledge and skills are imparted to employees periodically to work in teams

Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng và hiệu quả

Thang đo thực tiễn quản trị NNL

Thang đo hiệu chỉnh

Thang đo gốc được xây dựng bởi Singh (2004)

Thang đo được xây dựng theo Trần Kim Dung (2015)

Thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong tổ chức

Training needs identified are realistic, useful and based on the business strategy of the organization

Xác định nhiệm vụ, công việc

Xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh

Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng

The duties of every job are clearly our defined organization

to date

Each job in our organization has an up job description

Tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật

Công ty Anh/Chị có hệ thống bản mô tả công việc (*) cho từng chức danh và thường xuyên được cập nhật

Phân công công việc hợp lý

Anh/Chị cảm thấy được phân công công việc hợp lý

The job description for each job contains all the duties performed individual by employee

Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt

formal

the

Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc

The actual job duties are shaped more by the employee than by job description

Đánh giá công việc của nhân viên

Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể

Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể

Performance the employees is measured on the objective basis quantifiable results

objectives

Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá

Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc

The the appraisal system are clear to all employees

are

provided

Employees performance based

Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá

Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình

feedback and counselling

Appraisal system in our organization is growth and development oriented

Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên

Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên

Employees have faith in the appraisal performance system

Nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác

Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị công bằng và chính xác

Appraisal system has a strong influence on individual and team behaviour

Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể

Thang đo thực tiễn quản trị NNL

Thang đo hiệu chỉnh

Thang đo gốc được xây dựng bởi Singh (2004)

Thang đo được xây dựng theo Trần Kim Dung (2015)

training

The appraisal data is used for making decisions like job and rotation, compensation

Dữ liệu đánh giá được dùng cho các quyết định khác về tạo, khen nhân sự: đào thưởng,...

Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...

Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty

Các tiêu chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Chế độ đãi ngộ lương thưởng

an in incentive

factor the

Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể

Anh, Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị

Job performance important determining compensation of employees

our

Thu nhập hiện tại phụ thuộc năng lực của bản thân Anh/Chị

Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên

In organization, compensation is decided on the basis of competence or ability of the employee

Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh

Anh/Chị được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty

The compensation for all employees is directly linked to his/her performance

In our organization, salary and other benefits are

Mức đãi ngộ là công bằng

Anh/Chị được trả lương, thưởng một cách công bằng

used

Các chính sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức

comparable to the market In our organization, profit sharing a mechanism to reward higher performance

Ở công ty Anh/Chị, tiền lương được xác định dựa trên yêu cầu công việc và năng lực của bản thân nhân viên

Khuyến khích đổi mới

Công ty thường có cách thức tiến hành công việc linh hoạt

Trong công ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh hoạt

cải

Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc

Thường xuyên tiến phương pháp thực hiện công việc

Khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến

Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến

Nhân viên có cơ hội đưa ra cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của tổ chức

Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công ty

Thang đo thực tiễn quản trị NNL

Thang đo hiệu chỉnh

Thang đo gốc được xây dựng bởi Singh (2004)

Thang đo được xây dựng theo Trần Kim Dung (2015)

Động viên khuyến khích

Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc

Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc

Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc

Nhân viên công ty cảm thấy được động viên trong công việc

Nhân viên công ty thường làm việc với tâm trạng tốt

Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt

Nhìn chung, việc động viên khuyến khích trong công ty đạt hiệu quả tốt

Công ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên khi đạt thành tích tốt mỗi tháng, quý,… Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong công ty đạt hiệu quả tốt

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến

in have

this clear

Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Individuals organization career paths

Các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Trong tổ chức, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị

our Employees organization have more than one potential position for promotion

Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến

Individual and organization growth needs are matched in this organization

Xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức

Tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên

Our organization prefers an internal employee whenever a vacancy exist

Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên

Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

Each employee is aware of his/her career path in the organization

Mỗi nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

within

career Employee’s aspirations the organization are known by his/ her immediate superior

Thang đo kết quả làm việc của nhân viên

Thang đo hiệu chỉnh

Thang đo gốc được xây dựng bởi Rodwell và Shadur (1998)

I try to be at work as often as I can

Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao

I am currently working at my best performance level

Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao

I am one of the slowest at the work I do (R)

Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến độ đề ra

My work is always of high quality

Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao

I set very high standards for my work

Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt hiệu quả cao nhất

I am proud of my work performance

Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị

Employees should only do enough to get by (R)

It is my right to use all my sick leave allowance (R)

Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Thân gửi Quý Anh/Chị, hiện tại tôi đang thực hiện luận văn về “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh”, rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi nghiên cứu dưới đây. Tôi xin cam đoan thông tin mà Anh/ Chị cung cấp chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và hoàn toàn được giữ bí mật. Chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu từ Quý Anh/Chị! Câu 1: Anh/ Chị có đang làm việc tại một tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng (Ngân hàng/Công ty tài chính) tại Thành phố Hồ Chí Minh không?

Không  Ngưng (Vui lòng ngừng trả lời. Xin cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian, chúc Anh/Chị có một ngày vui vẻ!)

Có (Mời Anh/Chị trả lời câu hỏi tiếp theo)

Câu 2: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị bằng dấu “X” vào số điểm đối với mỗi phát biểu sau đây, với quy ước về điểm như sau:

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 Rất không đồng ý 3 Không đồng ý 4 Trung lập 5 Đồng ý

6 Rất đồng ý 7 Hoàn toàn đồng ý

1

2

3

4

5

6

7 STT

Câu hỏi Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp vụ

Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc

Anh/Chị được tuyển dụng với quy trình hợp lý Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng và hiệu quả Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng Công ty Anh/Chị có hệ thống bản mô tả công việc (*) cho từng chức danh và thường xuyên được cập nhật

11 Anh/Chị cảm thấy được phân công công việc hợp lý

12 Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc

Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành với nhau

14 Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể

15 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc

16 Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá

Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị công bằng và chính xác Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...

20 Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty

Anh/ Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị Thu nhập hiện tại phụ thuộc năng lực của bản thân Anh/Chị

23 Anh/Chị được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty

24 Anh/Chị được trả lương, thưởng một cách công bằng

27 Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc

28 Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến

Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công ty

30 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc

31 Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc

32 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt

35 Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của Anh/Chị Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến

38 Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên

39 Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

40 Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được giao

41 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao

42 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến độ đề ra

43 Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao

44 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt hiệu quả cao nhất Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao

46 Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao

47 Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị (*) Bản mô tả công việc miêu tả công việc cụ thể, nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó

Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân

: : : :

Nam Từ 18-25 Trung cấp Dưới 5 triệu

Nữ Từ 26-35 Cao Đẳng Từ 5-10 triệu

Từ 36-45 Đại học Từ 10,1-15

Từ 45 trở lên Trên Đại học Trên 15 triệu

triệu

Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Tổng thu nhập trung bình hàng tháng của Anh/Chị (bao gồm phụ cấp, thưởng,...)

Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin doanh nghiệp

Ngân hàng

Công ty tài chính

Loại hình doanh nghiệp nơi Anh/Chị đang công tác: Tên doanh nghiệp Anh/Chị đang công tác:……………………………….

Chân thành cám ơn Anh/ Chị đã tham gia khảo sát!

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN quản trị NNL ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Ở MỘT SỐ QUỐC GIA

L B

Đ T

T D

VH KH NL

ĐH Nhóm

XLK N

PL& MT

MT LV

HL CV

TK NS

Đ M

Đ G

L H

C V

Đ V

L Đ

C B

Tác giả

Quốc gia

Lĩnh vực

Ổn định CV

PT N N

Sự tham gia của NV

Duy trì sự quản lý

Q T T N

G T N B TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp; CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; GTNB: Giao tiếp nội bộ; PL&MT: Pháp luật và môi trường; MTLV: Môi trường làm việc; TKNS: Thống kê nhân sự; Ổn định CV: Bảo đảm sự ổn định trong công việc; QTTN: Quản trị tài năng; HLCV: Hài lòng công việc; LĐ: Lãnh đạo; ĐH nhóm: Định hướng nhóm; CB: Cân bằng đời sống & công việc; LVN: làm việc nhóm; LH: Tính linh hoạt trong công việc; VH: Văn hóa; KHNL: Lập kế hoạch nhân lực; XLKN: Xử lý khiếu nại

n.r

Anh

Ấn Độ

Ấn Độ (Châu Á)

Guest (1997) Singh và cộng sự (2004)

Lĩnh vực viễn thông

Pakistan (Châu Á)

Marwat và cộng sự (2006)

Ngân hàng

Kazan và cộng sự (2013)

Thổ Nhĩ Kỳ (Châu Á và châu Âu)

Ngân hàng ở Pakistan

Pakistan (Châu Á)

Mahmood và cộng sự (2014)

Kenya (Châu Phi)

Wambua và cộng sự (2016)

NHTM ở Nairobi County ở Kenya

Ghana (Châu Phi)

NHTM Ghana (GCB)

Antwi và cộng sự (2016)

Ngân hàng Ấn Độ

Ấn Độ (Châu Á)

Madan và Bajwa (2016)

L B

Đ T

T D

VH KH NL

ĐH Nhóm

XLK N

PL& MT

MT LV

HL CV

TK NS

Đ M

Đ G

L H

C V

Đ V

L Đ

C B

Tác giả

Quốc gia

Lĩnh vực

Ổn định CV

PT N N

Sự tham gia của NV

Duy trì sự quản lý

Q T T N

G T N B TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp; CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; GTNB: Giao tiếp nội bộ; PL&MT: Pháp luật và môi trường; MTLV: Môi trường làm việc; TKNS: Thống kê nhân sự; Ổn định CV: Bảo đảm sự ổn định trong công việc; QTTN: Quản trị tài năng; HLCV: Hài lòng công việc; LĐ: Lãnh đạo; ĐH nhóm: Định hướng nhóm; CB: Cân bằng đời sống & công việc; LVN: làm việc nhóm; LH: Tính linh hoạt trong công việc; VH: Văn hóa; KHNL: Lập kế hoạch nhân lực; XLKN: Xử lý khiếu nại

Sarker (2017)

Bangladesh (Châu Á)

Ngân hàng ở Banglades h

Việt Nam (Châu Á)

Cty vừa và nhỏ ở VN

King- Kauanui và cộng sự (2006)

Pakistan (Châu Á)

Khalid và cộng sự (2014)

Tổ chức công ở Pakistan

Malaysia (Châu Á)

Học viện kỹ năng Malaysia

Al Qudah và cộng sự (2014)

Bangladesh (Châu Á)

Akhter và cộng sự (2013)

Ngành công nghiệp xi măng ở Banglades h

Kenya (Châu Phi)

Kiptis và cộng sự (2014)

Nông trại trà ở Kenya

Ấn Độ (Châu Á)

Ngân hàng ở Ấn Độ

Mellacheru vu và cộng sự (2008)

Pakistan (Châu Á)

Ngân hàng ở Pakistan

Bowra và cộng sự (2011)

L B

Đ T

T D

Đ V

C V

Đ G

VH KH NL

ĐH Nhóm

XLK N

PL& MT

MT LV

HL CV

TK NS

Đ M

L H

L Đ

C B

Tác giả

Quốc gia

Lĩnh vực

PT N N

Ổn định CV

Sự tham gia của NV

Duy trì sự quản lý

Q T T N

Bangladesh (Châu Á)

Mustafi và cộng sự 2016)

G T N B TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp; CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; GTNB: Giao tiếp nội bộ; PL&MT: Pháp luật và môi trường; MTLV: Môi trường làm việc; TKNS: Thống kê nhân sự; Ổn định CV: Bảo đảm sự ổn định trong công việc; QTTN: Quản trị tài năng; HLCV: Hài lòng công việc; LĐ: Lãnh đạo; ĐH nhóm: Định hướng nhóm; CB: Cân bằng đời sống & công việc; LVN: làm việc nhóm; LH: Tính linh hoạt trong công việc; VH: Văn hóa; KHNL: Lập kế hoạch nhân lực; XLKN: Xử lý khiếu nại Ngân hàng ở Banglades h

Bangladesh (Châu Á)

Rana và cộng sự (2014)

Ngân hàng ở Banglades h

Ngân hàng ở Ấn Độ

Chinnadura i (2014)

Ấn Độ (Châu Á)

n.r

Việt Nam (Châu Á)

Thắng và cộng sự (2005)

Doanh nghiệp

Việt Nam (Châu Á)

Trần Kim Dung và cộng sự (2010)

n.r

Việt Nam (Châu Á)

Trần Kim Dung và cộng sự (2017a)

n.r

Việt Nam (Châu Á)

Trần Kim Dung và cộng sự (2017b)

Việt Nam

Việt Nam (Châu Á)

Zhu và cộng sự (2013)

PHỤ LỤC 5: DANH SÁCH TÊN TỔ CHỨC TÍN DỤNG TIÊU DÙNG

STT Tên tổ chức tín dụng

Công ty tài chính cổ phần Điện Lực (EVNFinance) 1

Công ty tài chính TNHH HD Saison 2

Công ty tài chính TNHH MB. Shinsei (Mcredit) 3

Công ty tài chính TNHH MTV Home credit Việt Nam 4

Công ty tài chính TNHH MTV Mirae Asset (Việt Nam) 5

6 Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB Finance)

7 Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit)

8 Công ty tài chính TNHH MTV Prudential Việt Nam (Prudential Finance)

Công ty tài chính TNHH MTV Quốc tế Việt Nam JACCS 9

10 Khối Khách hàng Đại chúng (ComB - Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB)

PHỤ LỤC 6: CƠ CẤU MẪU KHẢO SÁT

1. Theo giới tính

GIOITINH

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Nam

341

55.7

Nữ

271

44.3

100.0

Total

612

100.0

44.3 100.0

2. Theo độ tuổi

TUOI

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Từ 18 - 25

312

51.0

Từ 26 - 35

204

33.3

84.3

Từ 36 đến 45

12.1

96.4

Từ 45 trở lên

3.6

100.0

Total

612

100.0

3.6 100.0

3. Theo trình độ học vấn

TDHV

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Cao đẳng

29.6

181

Đại học

44.6

74.2

273

Sau đại học

5.4

79.6

Trung cấp

20.4

100.0

125

Total

100.0

20.4 100.0

612

4. Theo thu nhập

THUNHAP

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

63.9

Valid

Từ 5-10 triệu

391

63.9

24.2

Từ 10,1 - 15 triệu

148

24.2

88.1

8.7

Từ 15,1 - 20 triệu

8.7

96.7

3.3

Trên 20 triệu

100.0

Total

3.3 100.0

612 5. Theo loại hình tổ chức tín dụng

LOAIHINH

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

191

31.2

Valid

Ngân hàng

421

68.8

100.0

Công ty tài chính

612

100.0

68.8 100.0

Total

6. Theo tên tổ chức

TEN_TCTD

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Val

Công ty tài chính cổ phần Điện Lực

(EVNFinance)

129

Công ty tài chính TNHH HD Saison

21.1

21.6

Công ty tài chính TNHH MB. Shinsei

22.2

(Mcredit)

Công ty tài chính TNHH MTV Home

2.6

24.8

credit Việt Nam

Công ty tài chính TNHH MTV Mirae

25.3

Asset (Việt Nam)

Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng

2.9

28.3

TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB Finance)

64.5

Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng

222

36.3

Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit)

Công ty tài chính TNHH MTV Prudential

3.1

67.6

Việt Nam (Prudential Finance)

Công ty tài chính TNHH MTV Quốc tế

1.1

68.8

Việt Nam JACCS

191

Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB)

31.2

100.0

612

Total

100.0

31.2 100.0

PHỤ LỤC 7: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

1. Thực tiễn quản trị NNL

Descriptive Statistics Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

4.79 4.52 4.49 4.28 4.24 4.53 4.53 4.58 4.98 5.16 5.24 5.12 4.98 4.19 4.00 4.18 4.13 4.32 4.30 4.21 4.58 4.91 4.78 4.89 4.85 4.92 4.74 4.89 4.50 4.01 4.51 4.07 3.99 4.40 4.43 4.61 4.50 4.59 4.32

2.122 1.974 1.965 2.067 1.850 2.069 2.128 2.014 1.857 1.826 1.853 1.738 1.961 2.067 2.148 2.131 2.038 2.029 2.070 2.040 2.165 1.990 2.097 2.049 2.033 1.874 1.964 1.880 1.985 2.040 1.805 2.048 2.099 2.015 1.640 1.887 2.033 1.837 1.974

TD1 TD2 TD3 TD4 DT1 DT2 DT3 DT4 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 LB1 LB2 LB3 LB4 LB5 DM1 DM2 DM3 DM4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 PTNN1 PTNN2 PTNN3 PTNN4 PTNN5 Valid N (listwise)

612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612 612

2. Hiệu quả công việc của nhân viên

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

4.54

1.940

612

KQ1

4.75

2.085

612

KQ2

4.57

2.036

612

KQ3

4.72

1.954

612

KQ4

4.78

1.959

612

KQ5

4.75

1.921

612

KQ6

4.75

1.943

612

KQ7

5.03

1.777

KQ8

Valid N (listwise)

612 612

3. Tóm tắt

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

4.77

612

1.622

4.52

612

1.716

4.47

612

1.841

5.10

612

1.592

4.16

612

1.726

4.80

612

1.843

4.76

612

1.665

4.20

612

1.691

4.49

1.669

PTNN

612 612

Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 8: KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NNL BẰNG CRONBACH’S ALPHA

1. Tuyển dụng

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TD1 TD2 TD3 TD4

13.29 13.56 13.59 13.79

27.035 27.716 28.089 27.899

.706 .745 .728 .684

.833 .816 .823 .841

2. Đào tạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.933

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

DT1

13.63

33.483

.808

.924

DT2

13.34

30.802

.833

.915

DT3

13.34

30.016

.844

.912

DT4

13.29

30.417

.888

.897

3. Xác định nhiệm vụ, công việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.913

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

20.49 20.32 20.24 20.36 20.49

42.241 41.063 41.759 41.965 40.093

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

.732 .810 .758 .815 .781

.903 .887 .898 .887 .893

4. Đánh giá công việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.932

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

115.273

25.14

DG1

.676

.931

109.533

25.33

DG2

.788

.920

109.867

25.15

DG3

.787

.920

109.725

25.20

DG4

.836

.916

112.073

25.01

DG5

.777

.921

110.336

25.03

DG6

.803

.919

111.155

25.12

DG7

.796

.919

5. Chế độ lương thưởng, phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.935

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

.761

.934

55.661

19.44

LB1

.872

.913

55.193

19.11

LB2

.843

.917

54.435

19.24

LB3

.826

.921

55.509

19.13

LB4

.840

.918

55.388

19.17

LB5

6. Khuyến khích đổi mới

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.887

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

26.911 24.925 25.673 26.022

.716 .793 .794 .710

.868 .839 .839 .871

14.14 14.31 14.17 14.55

DM1 DM2 DM3 DM4

7. Động viên

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.899

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.98 16.47 16.91 17.00 16.58

45.114 51.300 44.951 44.159 48.967

.810 .654 .813 .821 .654

.863 .896 .862 .860 .897

DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

8. Phát triển nghề nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.933

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

.772

.927

49.162

18.01

PTNN1

.851

.912

44.593

17.84

PTNN2

.847

.913

42.929

17.94

PTNN3

.865

.910

44.926

17.86

PTNN4

.787

.925

44.893

18.13

PTNN5

KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CRONBACH’S ALPHA

Hiệu quả công việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.933

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

133.210

33.36

.650

KQ1

.932

126.737

33.15

.746

KQ2

.926

128.326

33.33

.729

KQ3

.927

126.406

33.18

.817

KQ4

.920

126.536

33.12

.811

KQ5

.920

126.571

33.15

.829

KQ6

.919

125.087

33.15

.857

KQ7

.917

134.301

32.87

.696

KQ8

.929

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI THANG ĐO NGHIÊN CỨU

1. Kết quả EFA thang đo thành phần thực tiễn nguồn nhân lực

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.915

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

18296.733

741

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 25.795 11.111 9.184 7.711 7.158 5.990 5.155 4.210

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 13.561 10.395 10.289 9.627 9.062 8.377 7.598 7.405

Cumulative % 13.561 23.956 34.245 43.872 52.934 61.311 68.909 76.314

Total 10.060 4.333 3.582 3.007 2.792 2.336 2.010 1.642 .547 .541 .489 .477 .456 .415 .394 .366 .364 .340 .338 .327 .313 .296 .276 .275 .264 .254 .239 .236 .228 .221 .219 .206 .198 .188 .183 .163 .151 .140 .134

% of Variance 25.795 11.111 9.184 7.711 7.158 5.990 5.155 4.210 1.401 1.388 1.254 1.224 1.170 1.064 1.009 .938 .933 .871 .867 .838 .803 .758 .708 .704 .678 .652 .614 .605 .586 .567 .561 .528 .508 .483 .469 .417 .386 .359 .343

Cumulative % Total 25.795 10.060 4.333 36.906 3.582 46.089 3.007 53.801 2.792 60.959 2.336 66.949 2.010 72.104 76.314 1.642 77.716 79.103 80.357 81.581 82.751 83.815 84.824 85.762 86.695 87.566 88.434 89.272 90.074 90.832 91.540 92.245 92.922 93.574 94.188 94.793 95.379 95.946 96.507 97.035 97.543 98.026 98.495 98.912 99.298 99.657 100.000

Cumulative % Total 25.795 5.289 36.906 4.054 46.089 4.013 53.801 3.755 60.959 3.534 66.949 3.267 72.104 2.963 76.314 2.888

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

DG2

DG7

DG4

DG6

DG3

DG5

DG1

.828 .827 .825 .795 .777 .763 .741

LB2

LB4

LB5

LB3

LB1

.903 .882 .881 .878 .829

PTNN4

PTNN2

PTNN3

PTNN5

PTNN1

.907 .899 .888 .845 .834

CV2

CV4

CV3

CV5

CV1

.875 .872 .840 .829 .804

DV4

DV3

DV1

DV2

DV5

.834 .829 .825 .803 .798

DT4

DT3

DT2

DT1

.850 .835 .828 .801

DM2

DM3

DM1

DM4

.853 .847 .837 .701

TD2

.847

TD3

.837

TD4

.823

TD1

.802

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Kết quả EFA thang đo hiệu quả công việc của nhân viên

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.953

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3524.840

.000

Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

5.470

68.373

5.470

68.373

6.880

.550

5.734

.459

5.127

.410

4.756

.381

3.491

.279

3.148

.252

2.491

68.373 75.253 80.987 86.114 90.870 94.361 97.509 100.000

.199

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

KQ7

.899

KQ6

.878

KQ4

.867

KQ5

.864

KQ2

.808

KQ3

.794

KQ8

.766

KQ1

.723

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

1. Kiểm định mô hình hồi quy a. Kiểm định sự phù hợp mô hình hồi quy

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

4.77 4.52 5.10 4.76 4.20 4.49 4.16 4.47 4.80

1.622 1.716 1.592 1.665 1.691 1.669 1.726 1.841 1.843

KQ TD CV DM DV PTNN DG DT LB

612 612 612 612 612 612 612 612 612

Correlations

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

.267 .215 1.000 .143 .158 .237 .242 .163 .053 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .096 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.475 .145 .143 1.000 .275 .170 .430 .421 .213 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

PTNN .189 .214 .237 .170 .074 1.000 .185 .127 .124 .000 .000 .000 .000 .034 . .000 .001 .001 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.431 .078 .158 .275 1.000 .074 .331 .232 .189 .000 .027 .000 .000 . .034 .000 .000 .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.651 .151 .242 .430 .331 .185 1.000 .551 .238 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.641 .162 .163 .421 .232 .127 .551 1.000 .283 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 . .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

KQ TD CV DM DV PTNN DG DT LB KQ TD CV DM DV PTNN DG DT LB KQ TD CV DM DV PTNN DG DT LB

KQ 1.000 .200 .267 .475 .431 .189 .651 .641 .316 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.200 1.000 .215 .145 .078 .214 .151 .162 .185 .000 . .000 .000 .027 .000 .000 .000 .000 612 612 612 612 612 612 612 612 612

.316 .185 .053 .213 .189 .124 .238 .283 1.000 .000 .000 .096 .000 .000 .001 .000 .000 . 612 612 612 612 612 612 612 612 612

Variables Entered/Removeda

Variables Entered

Variables Removed

Method

Model

LB, CV, DV, PTNN, TD, DM,

. Enter

DT, DGb

a. Dependent Variable: KQ

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Std. Error of the

Model

R Square

Adjusted R Square

Estimate

Durbin-Watson

.779a

.607

.602

1.024

1.548

a. Predictors: (Constant), LB, CV, DV, PTNN, TD, DM, DT, DG

b. Dependent Variable: KQ

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

975.796

116.415

.000b

Regression

631.796

Residual

121.974 1.048

1607.592

603 611

Total

a. Dependent Variable: KQ

b. Predictors: (Constant), LB, CV, DV, PTNN, TD, DM, DT, DG

b. Hệ số hồi quy

Coefficientsa

Standardized

Unstandardized Coefficients

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

(Constant)

.952

.013

.213

.060

.032

.026

1.252

.034

.211

.894

1.118

.076

.028

2.734

.075

.006

.873

1.145

.110

.029

3.807

.113

.000

.739

1.353

.182

.027

6.864

.190

.000

.853

1.172

PTNN

.021

.026

.785

.021

.433

.893

1.120

.290

.031

9.382

.309

.000

.601

1.663

.298

.028

.338

10.546

.000

.635

1.574

.065

.024

.074

2.700

.007

.873

1.145

a. Dependent Variable: KQ

c. Kiểm định giả định phân phối của phần dư

Biểu đồ tần số

Biểu đồ P-P

PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH

1. Nhóm giới tính

GIOITINH

Std. Deviation

Std. Error Mean

Group Statistics Mean

Nam

1.726

.093

341

4.46

Nữ

1.383

.084

271

5.18

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference

Sig.

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

Lower Upper

KQ Equal

84.253 .000

610

.000

-.720

.129

-.974

-.467

- 5.591

variances assumed

609.958

.000

-.720

.126

-.967

-.474

- 5.733

Equal variances not assumed

2. Nhóm độ tuổi

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum Maximum

312

4.79

1.586

.090

4.61

4.96

204

4.63

1.736

.122

4.39

4.87

4.96

1.505

.175

4.61

5.31

5.30

1.296

.276

4.72

5.87

612

4.77

1.622

.066

4.65

4.90

Từ 18 - 25 Từ 26 - 35 Từ 36 đến 45 Từ 45 trở lên Total

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

8.903

608

.000

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

12.833

4.278

1.631

.181

2.623

1594.758 1607.592

608 611

Between Groups Within Groups Total

Robust Tests of Equality of Means

df1

df2

Sig.

Statistica 1.979

Welch

89.354

.123

a. Asymptotically F distributed.

3. Nhóm trình độ học vấn

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum Maximum

181

4.91

1.551

.115

4.69

5.14

273 33

4.78 4.78

1.611 1.724

.098 .300

4.59 4.17

4.97 5.39

1 2

7 7

125

4.55

1.712

.153

4.25

4.86

612

4.77

1.622

.066

4.65

4.90

Cao đẳng Đại học Sau đại học Trung cấp Total

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

3.099

608

.026

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

9.658

3.219

1.225

.300

2.628

Between Groups Within Groups Total

1597.933 1607.592

608 611

Robust Tests of Equality of Means

df1

df2

Sig.

Statistica 1.169

Welch

3 133.600

.324

a. Asymptotically F distributed.

Multiple Comparisons

Dependent Variable: KQ Tamhane

95% Confidence Interval

Mean Difference (I-J)

Std. Error

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

(I) TDHV

(J) TDHV

.131

.151

.947

-.27

.53

Cao đẳng Đại học

.137

.322

.999

-.75

1.02

Sau đại học

Đại học

Trung cấp Cao đẳng Sau đại học Trung cấp Sau đại học Cao đẳng

.361 -.131 .006 .230 -.137 -.006 .224 -.361

.192 .151 .316 .182 .322 .316 .337 .192

.315 .947 1.000 .750 .999 1.000 .986 .315

-.15 -.53 -.87 -.25 -1.02 -.88 -.70 -.87

.87 .27 .88 .71 .75 .87 1.15 .15

Đại học Trung cấp Trung cấp Cao đẳng

-.230

.182

.750

-.71

.25

Đại học

-.224

.337

.986

-1.15

.70

Sau đại học

4. Nhóm thu nhập

Descriptives

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

Minimum Maximum

391 4.62

1.655

.084

4.46

4.78

148 5.07

1.534

.126

4.82

5.32

53 4.77

1.621

.223

4.33

5.22

20 5.60

1.055

.236

5.11

6.09

612 4.77

1.622

.066

4.65

4.90

Từ 5-10 triệu Từ 10,1 - 15 triệu Từ 15,1 - 20 triệu Trên 20 triệu Total

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

9.756

608

.000

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

35.870

11.957

4.625

.003

2.585

Between Groups Within Groups Total

1571.722 1607.592

608 611 Robust Tests of Equality of Means

df1

df2

Sig.

Statistica 6.753

Welch

76.308

.000

a. Asymptotically F distributed.

Multiple Comparisons

Dependent Variable: KQ Tamhane

95% Confidence Interval

Mean Differenc e (I-J)

Std. Error

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

(I) THUNHAP (J) THUNHAP Từ 5-10 triệu

Từ 10,1 - 15 triệu

Từ 15,1 - 20 triệu

Trên 20 triệu

Từ 10,1 - 15 triệu Từ 15,1 - 20 triệu Trên 20 triệu Từ 5-10 triệu Từ 15,1 - 20 triệu Trên 20 triệu Từ 5-10 triệu Từ 10,1 - 15 triệu Trên 20 triệu Từ 5-10 triệu Từ 10,1 - 15 triệu Từ 15,1 - 20 triệu

-.450* -.153 -.980* .450* .297 -.530 .153 -.297 -.826 .980* .530 .826

.019 .988 .004 .019 .822 .294 .988 .822 .080 .004 .294 .080

-.85 -.80 -1.70 .05 -.39 -1.28 -.49 -.99 -1.71 .26 -.22 -.06

-.05 .49 -.26 .85 .99 .22 .80 .39 .06 1.70 1.28 1.71