Tiểu luận: Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh

Chia sẻ: Tạ Thành Luân | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

711
lượt xem 164
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'tiểu luận: ứng dụng 6-sigma trong kinh doanh', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh

TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Tiểu luận Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh Quản Lý Chất Lượng Trang 1 07/06/2012
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA LỜI MỞ ĐẦU Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực hiện những gì?. Đây có lẽ là một trong những câu hỏi m à mọi nh à quản trị doanh nghiệp đều đặt ra cho doanh nghiệp của m ình để triển khai nó đưa công ty cùng hội nhập theo nền kinh tế thế giới. Và theo chúng tôi quản trị chất lượng có thể làm thay đổi nhanh chóng cách thức nhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh, Nếu doanh nghiệp biết áp dụng nó vào trong sản xuất kinh doanh th ì doanh nghiệp có khả năng mang lại thu nhập cao , tăng khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp, quảng bá được thương hiệu của mình, một trong những bí quyết thành công của doanh nghiệp chính là chất lư ợng sản phẩm đạt hiệu quả cao. Và một trong những công cụ quản lý chất lượng giúp công ty cải thiện ch ất lượng của sản phẩm là 6 -Sigma, một hệ phương pháp giảm thiểu lỗi sai sót trong quy trình sản xuất. Nêu như công ty áp dụng tốt phương pháp này thì nhà quản trị cũng đã đưa doanh nghiệp m ình hội nhập được vào nền kinh tế. Trong đồ án m à chúng tôi đ ã thực hiện đ ã phân tích được phần n ào về tầm quan trọng của sai sót lỗi trong qui trình sản xuất, một trong những khâu giúp nh à quản trị xác định và nhận dạng rõ hơn về chất lượng của sản phẩm nó sẽ mang lại cho công ty những gì n ếu như doanh nghiệp thực hiện tốt phương pháp 6 -Sigma. Dưới đây nhóm chúng tôi xin phân tích cụ thể về phương pháp này. Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm chúng tôi đã nh ận được sự giúp đỡ hết sức to lớn từ cô giáo Nguyễn Thị Kiều Trang và sự đóng góp ý kiến của các thành viên trong tập thể lớp TM-01A. Tuy vậy, trong quá trình th ực hiện đồ án nhóm chúng tôi không tránh khỏi những sai sót và nh ững hạn chế. Nhóm chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và b ạn đọc để đồ án của nhóm chúng tôi đư ợc hoàn thiện h ơn. Xin chân thành cảm ơn! Quản Lý Chất Lượng Trang 2 07/06/2012
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Mục Lục Phần I: Lời giới thiệu…………………………………………………………………1 Phần II: Tóm tắt cở sở lý thuyết 6-Sigma……………………………………..........2 I. Lịch sử hình thành 6 -Sigma……………………………………………………..2 I.1 6-Sigma không chỉ dùng cho sản xuất……………………………...................2 II Sigma là gì……………………………………………………………................4 II.1 Cấp độ 6-Sigma……………………………………………………………….4 II.2 Một trư ờng hợp kinh doanh không hiệu quả…………………….....................5 II.3 Cải tiến quy trình……………………………………………………………...5 II.4 Các hệ thống đo lường thống kê……………………………………….............6 III Lợi ích 6-Sigma…………………………………………………………............6 III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất……………………………………………………6 III.2 Giúp giảm chi phí quản lý…………………………………………….............6 III.3 Góp ph ần làm tăng sự hài lòng của khách h àng…………………….................7 III.4 Làm giảm thời gian chu trình………………………………………………….7 III.5 Giúp doanh nghiệp giao hang đúng hẹn……………………………………….7 III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn…………………………….7 III.7 Góp ph ần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hoá công ty……………8 Phần III: Phương pháp 6 -Sigma……………………………………………………..9 I. Phương pháp DMAIC…………………………………………………………9 I.1Define(D)_Xác định………………………………………………………………10 I.2 Measure(M)_Đo lường……………………………………………………….10 I.3 Analyze(A)_Phân tích…………………………………………………………11 I.4 Improve(I)_Cải tiến……………………………………………………………11 I.5 Contro(C)_Kiểm soát………………………………………………….............11 II.Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 -Sigma…………………………….........12 Phần IV: Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh……………………………............13 I.Ứng dụng 6-Sigma vào Việt Nam…………………………………………….…13 I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam…………………………………………...13 Quản Lý Chất Lượng Trang 3 07/06/2012
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA I.2 Thành tựu đạt được…………………………………………………………...14 I.3 Nhà máy lắp ráp…………………………………………………………………16 I.4 Nguồn nhân lực……………………………………………………………….....17 I.5 Kết quả hoạt động kinh doanh…………………………………………………..17 I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào kinh doanh………………………………..17 I.6.1 Trước khi áp dụng 6 -Sigma……………………………………………………….18 I.6.2 Quá trình áp dụng 6 -Sigma………………………………………………………..19 I.6.3 Kết quả dạt được………………………………………………………..................19 I.7 Nh ận xét…………………………………………………………………..............20 II. Bài học kinh nghiệm……………………………………………………………..23 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………...24 Quản Lý Chất Lượng Trang 4 07/06/2012
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Phần I: Lời giới thiệu Six Sigma là một phương pháp giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình sản xuất của m ình. Được áp dụng đầu tiên tại h ãng Motorola và sau đó được phổ biến rộng rãi trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được giá trị của m ình trong suốt những năm 1990 và cũng có rất nhiều tập đoàn lớn trên th ế giới như Ford, GE,..đ ã thành công khi sử dụng hệ thống quản lý này. Đối với Việt Nam các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo, sáng tạo, thuê mộ t số chuyên gia th ật sự, mua các công ty khác… Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào việc không phạm lỗi trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, không tùy tiện trong những công việc họ đang làm. Điều đó thực sự quan trọng. Có nhiều doanh nghiệp việt nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách h àng mức độ chất lượng nh ư thế n ào để vẫn kiếm đư ợc tiền? Nh ưng các công ty đã áp dụng hệ thống 6 sigma nghĩ khác. Chất lượng tiết kiện tiền bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm ít chi phí bảo h ành, ít hoàn trả lại tiền. Như vậy sẽ làm ra được nhiều tiền hơn. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA PHẦN II: TÓM TẮT LÝ THUYẾT SIX SIGMA I. Lịch sử hình thành six Sigma : Six Sigma được hình thành ở tập đo àn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa đư ợc phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng . Kết quảt khảo sát gần đây cho thấy : Khoảng 22% trong tổng số các công ty đ ược khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma. 38.2% trong số các công ty áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ , 49.3% là các công ty chuyên về vấn đề sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác. I.1 Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh khác như. Cụ thể như: Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị. cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn. giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới. cải thiện khả năng dự báo bán hàng. giảm thiểu sai só t về chất lượng và giao nhận với nh à cung cấp. cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch. cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA I.2. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả: chúng ta hãy bắt đầu b ằng việc xét một ví dụ sau: Có một cửa hàng bán thức ăn nhanh cho nhân viên ở các công ty gần đó. Vì không có nhiều thời gian để ăn trưa nên những nhân viên này thường đến đó mua đồ ăn rồi mang về công ty của mình. Một hôm, anh Sơn, nhân viên của một công ty gần đó, đến cửa h àng đ ịnh mua một hộp cơm sườn. Anh phải chờ đợi rất lâu để lấy phiếu mua cơm và người phát phiếu cho anh chẳng tỏ ra thân thiện lắm. Sau khi lấy hộp cơm xong và trở về công ty, anh thấy rằng cơm thì sống còn th ịt rán anh mong đợi thì lại dở tệ. Do thời gian gấp rút nên anh đành phải ăn hộp cơm đó nhưng chắc chắn là anh sẽ chẳng bao giờ muốn trở lại cửa h àng đó nữa. Sự không vui n ày là do cửa h àng đó không đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Đó có th ể là các yêu cầu về chất lượng món ăn cũng như thời gian phục vụ, có thể còn là yêu cầu về thái độ phục vụ của các nhân viên… Qua ví dụ trên ta thấy rằng một cửa hàng hay công ty muốn phát triển th ì ngoài việc sản xuất ra những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của ngư ời dùng (ở ví dụ trên là nấu thức ăn phục vụ bữa trưa cho các nhân viên) thì cửa hàng đó còn cần phải chú ý đến việc làm hài lòng khách hàng. Mọi khách h àng đều có một số yêu cầu đối với sản phẩm mà họ mua. Nếu ta có thể đáp ứng đ ược các yêu cầu đó thì ta đang hoạt động có hiệu quả, ngược lại thì ta đang hoạt động không hiệu quả. Khi ta hoạt động không hiệu quả m à không có hướng giải quyết thì việc kinh doanh nhất định sẽ thất bại. Tuy nhiên tập trung vào việc đáp ứng được (thậm chí hơn) các yêu cầu của khách hàng cũng mới ch ỉ là nửa đoạn đường. Hãy quay trở lại với ví dụ về cửa hàng bán thức ăn ở trên. Giả sử rằng cửa h àng đó bây giờ rất quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách h àng, chẳng hạn như họ quảng cáo rộng rãi rằng nếu khách hàng không hài lòng họ sẽ lập tức thay thế miễn phí thức ăn của m ình và mang thức ăn đến tận nơi cho khách hàng. Việc làm như vậy ch ắc chắn sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng và làm cho cửa hàng đó hoạt động có hiệu quả hơn. Th ế nhưng n ếu họ chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng thì kết quả là họ sẽ thất thu sớm. Tại sao lại như vậy ? Bởi vì để có lợi nhuận, họ phải là một cửa h àng hoạt động ít tốn kém. Độ hiệu quả có thể được tính bằng thời gian, chi phí, nhân công,…Vì thế, nếu cửa hàng phải thuê nhiều người để phục vụ, nấu nư ớng, Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA trả tiền cho các bữa ăn miễn phí, thì họ sẽ nhanh chóng nhận ra rằng chi phí cho những việc đó cao h ơn nhiều so với lợi nhuận họ thu được. Và vì kinh doanh thì ph ải có lợi nhuận nên việc chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng mà không chú ý tới tính hiệu quả không phải là một quyết định đúng đắn. Trong cách giải quyết này theo nhóm chúng tôi, công ty nên áp dụng 6 -Sigma một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật giữa trên việc cải tiến quy trình. Sau đây chúng tôi sẽ phân tích cụ thể hơn phương pháp 6-Sigma. II.Six sigma là gì? Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách h àng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ b ản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chán dựa trên những thống kê đơn giản. Nó cũng giúp đạt đ ược tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng- con ngư ời. II.1.Cấp độ của 6- Sigma Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự ch ênh lệch hư ớng của một qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê. Cấp độ Sigma Lỗi ph ần triệu Lỗi phần trăm 1 Sigma 690 000 69.000% 2 Sigma 308 000 30.800% 3 Sigma 66 800 6.680% 4 Sigma 6 210 0.621% 5 Sigma 230 0.023% 6 Sigma 3,4 0.00034% Bảng1: cấp độ của 6-Sigma Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Ta hãy làm phép so sánh giữa n ăng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển h ình với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6 -sigma. 3.8 sigma 6-sigma 5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại h àng tu ần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm m ới có 1 chuyến bay gặp sự cố 200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện Bảng 2: so sánh cấp độ sigma II.2.Tập trung vào nguồn gây dao động dưới cách nhìn của Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường đư ợc trình bày d ưới dạng hàm số thu gọn Y=f(x), trong đó kết quả đầu ra Y được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả Y với tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ điều tra và k ỷ thuật thống kê trong Six-Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân (X), chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả (Y). Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực tập trung vào các hoạt động dư thừa như kiểm tra, trắc nghiệm và sữa lỗi. II.3. Cải tiến quy trình Mục đích của Six-Sigma là để cải thiện qui trình sao cho các khuyết tật và lỗi khôn g xảy ra thay bằng chỉ tìm ra giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây ra sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do sai lệch không lập lại trong tương lai. Ví dụ: Một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp rắp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nh ận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và ph ải tái chế chúng: Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Giải pháp điển hình mà công ty thư ờng giải quyết: Cân đối lại chuyển bằng việc cho thêm công nhân vào khâu kiểm tra và tái chế. Giải pháp Six-Sigma: Điều tra và kiểm soát tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra ở công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng. Các tổ trưởng không có kỷ năng kiểm soát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra ch ất lượng gỗ tại công đoạn ra phôi gỗ. II.4. Các hệ thống đo lường và thống kê Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các h ệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này đ ể đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và qui trình. III. Lợi ích 6 - Sigma Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng m ức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất. với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đ ến khuyết tật. Điều n ày sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán đ ược nhiều hơn. III.2 Giúp giảm chi phí quản lý. với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA III.3 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đ ến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đ ơn đ ặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì th ế làm tăng sự h ài lòng của khách hàng. Sự gia tăng sự h ài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt h àng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt h àng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn n ữa, chi phí cho việc tìm được khách h àng mới kh á cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách h àng th ấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng. III.4 Làm giảm thời gian chu trình. Càng m ất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành ph ẩm trong quy trình sản xuất th ì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần đư ợc di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro h ơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được ho àn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán h àng đối với những khách h àng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng. III.5 Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề th ường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao h àng. Vì vậy, Six Sigma có thể đư ợc vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng h ẹn một cách đều đặn. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và lo ại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. III.7 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, th ì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh: • Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có đư ợc những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. • Kh ảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách th ức các biến tương tác lẫn nhau. • Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác. • Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng. • Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đ ã xảy ra. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA • Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người h ơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề. • Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện. • Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vư ợt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến. • Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét. • Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đ ưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡn g các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thu ần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác. Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình Six Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí qu ản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong chu trình, đảm bảo giao hàn g đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất. PHẦN III: PHƯƠNG PHÁP CỦA 6 -SIGMA I. Phương pháp DMAIC : Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựnh một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA hình 1 : 5 g iai đoạn DMAIC I.1 Define(D): Xác định Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng th ị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có th ể là năng su ất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có th ể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đ ạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến. I.2.Measure(M): đo lư ờng Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát ho ạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác đ ịnh vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước n ày gồm: Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu. Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra đ ược xác định mà Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra. Lập danh sách của hệ thống do lư ờng tiềm năng. Phân tích khả năn g h ệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình. Xác đ ịnh khu vực m à những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. Tiến hành đo lường và thu th ập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lườn g. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. I.3.Analyze(A): phân tích Phân tích h ệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của ph ương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu. Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất. Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến. I.4.Imrove(I): cải tiến Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tư ởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật thống kê đ ể đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động. Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính. Khám phá các mối quan hệ giữa các. Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể. Tối ưu các tác nhân đ ầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. I.5.Control(C): kiểm soát Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đ ổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA định d ẫn nguồn lực ngân quỹ, h ướng công việc và các vấn đề quản lý khác.Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề: Hoàn thiện hệ thống đo lường. Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình. Triển khai việc kiểm soát quy trình b ằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan. Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào đ ể đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa. II. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma Công cụ Mục đích của ứng dụng STT Kiểm soát quá trình bằng kỷ thuật Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu 1 thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát trong khâu sản xuất kinh doanh. Phân tích sai ph ạm (sử biến động) Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc 2 rễ ANOVA (Analyis of Variation) Phân tích hồi quy ( Regession and Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự 3 đoán kết quả correlation analyis) thiết kế thông qua thử nghiệm DOE Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh 4 giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính (design of Experiment) Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp 5 FMEA (Failure Modes and Effect phòng ngừa analyis) triển khai các chức năng chất lượng thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ 6 QED ( quality Function Deployment) Bảng 3 : các công cụ của 6-Sigam Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA PH ẦN IV: ỨNG DỤNG CỦA SIX-SIGMA TRONG KINH DOANH Lãng phí và b ất ổn trong quản lý chất lư ợng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khi gia nh ập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six-Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết th ành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra. I. Ứ NG DỤNG SIX-SIGMA VÀO VIỆT NAM Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách h àng là một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lư ợng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong doanh nghiệp m ình qu ản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một trong các công ty áp dụng ứng dụng 6 -Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý đến. I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam. Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đ ạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đ ã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đ ầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đ ã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là m ột phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều ch ương trình trong các lĩnh vực an to àn giao thông; b ảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Các ho ạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và b ảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam. Hình 4: Trụ sở công ty Ford I.2. Những thành tựu đạt được Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đ ến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên th ị trường với 14% thị phần. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Việt Nam vui mừng thông báo đ ã vượt qua các kiểm định cần thiết và đ ạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. 5/9/1995 đ ược cấp giấy phép đầu tư. 9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công. 10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương. 9/1997 Khai trương m ạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam11/1997 Khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt NamKhai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên toàn quốc 12/1997 Sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt Nam10/1998 Khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng 12/1999 Giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam4/2000 Được cấp chứng ch ỉ ISO 9001 9/2000 Chính sách về môi trường 10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam 12/2000 Khai trương đại lý City Ford 6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam 10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt Nam Khai trương ThangLong Ford, đ ại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam 11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt Nam phối hợp tổ chức diễn đ àn:Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam Ford Việt Nam chào đón sự ra đời của Western Ford Hành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002 Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động co 1,8 lít hoàn toàn mới. Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam. Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger ho àn toàn mới. Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân k ỷ niệm 100 năm thành lập Ford Motor Company. Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới. Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial”. Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới. Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới. Quản Lý Chất Lượng Trang 2
TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới. Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đ ạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới. Tháng 5/2006 , Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn m ới Năm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên b ản Ford everest mới và Ford Transit 9 chỗ ngồi. Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ b ản như: Transit, Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đ ã dẫn đầu thị trư ờng về nhiều mặt. Như vậy, Ford Việt Nam đ ã và đ ang d ẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm 2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước. Trong 5 năm hoạt động đ ã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USD Tỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩm Là nhà máy đầu tiên và duy nh ất tại Việt Nam được cấp ba chứng chỉ ISO 9001, 14001 và QS 9000. Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp. I.3 Nhà máy lắp ráp Hình 5: Nhà máy lắp ráp của Ford Quản Lý Chất Lượng Trang 2