TÌM HIỂU NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ TỔ CHỨC CỦA
PETER DRUCKER
I. TIỂU SỬ
1. CUỘC ĐỜI
Peter Drucker (19/11/1909–11/11/2005) là nhà tư tưởng quản trị vĩ đại, được mệnh danh
là “cha đẻ của quản trị hiện đại.” Tên đầy đủ là Peter Ferdinand Drucker, ông được sinh
ra tại Vienna, Áo. Ông lớn lên trong một gia đình với 2 người con. Cha của ông là Adolf
Drucker, là một luật sư và nhà kinh tế học nổi tiếng, từng làm việc trong chính phủ Áo-
Hung còn mẹ của ông là Caroline Drucker, là một bác sĩ cùng với người em trai là
Gerhard Drucker
Xuất phát từ nền tảng vững chắc, từ nhỏ đã chứng kiến các cuộc họp mặt giữa các nhà tri
thức, các quan chức cấp cao của chính phủ và nhà khoa học diễn ra tại nhà ông. Một số
cái tên nổi bật như là các nhà kinh tế người Áo Joseph Schumpeter, Ludwig von Mises và
Friedrich von Hayek
Bố mẹ ông là những người ủng hộ nhiệt thành của nhà cải cách xã hội Eugenia
Schwarzwald
Tại một trường giáo dục do Eugenia thành lập, ông được thấm nhuần sự khéo léo, tôn
trọng của từng công việc, giá trị kỉ luật và cách thức để tổ chức công việc của mình
2. SỰ NGHIỆP
-Nhà báo & Kinh tế gia:
Làm phóng viên tại Đức thập niên 1920, cảnh báo sớm về mối đe dọa
của chủ nghĩa phát xít.
Di cư sang Mỹ năm 1937 sau khi Hitler lên nắm quyền.
-Giáo sư & Cố vấn Quản trị:
Giảng dạy tại Đại học New York (1950–1971) và Claremont Graduate
University (1971–2005).
Cố vấn cho các tập đoàn hàng đầu: General Motors (GM), IBM, Procter &
Gamble, và chính phủ Mỹ.
-Tác giả Huyền thoại:
Xuất bản 39 cuốn sách, dịch ra hơn 30 ngôn ngữ.
Tác phẩm kinh điển:
The Practice of Management (1954) – Giới thiệu MBO (Quản lý theo Mục
tiêu).
The Effective Executive (1966) – Đề cao vai trò của nhà quản lý hiệu quả.
Innovation and Entrepreneurship (1985) – Tiên tri về kinh tế tri thức.
3. THÀNH TỰU
Đặt nền móng cho Quản trị Hiện đại
Tác phẩm kinh điển: "The Practice of Management" (1954) – Sách giáo khoa về quản
trị đầu tiên, định nghĩa lại vai trò của nhà quản lý.
Khái niệm đột phá:
oQuản lý theo Mục tiêu (MBO): Tập trung vào kết quả thay vì quy trình.
oKnowledge Worker (Lao động tri thức): Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân
viên sáng tạo trong nền kinh tế mới.
2. Dự báo xu hướng kinh tế - xã hội
Năm 1959: Tiên đoán về sự trỗi dậy của Nhật Bản thành cường quốc kinh tế, sau đó trở
thành cố vấn cho các tập đoàn Nhật (Toyota, Sony).
Năm 1969: Dự báo về xã hội hậu tư bản (post-capitalist society), nơi tri thức thay thế
vốn là tài sản chính.
3. Cố vấn cho các Tập đoàn Hàng đầu
General Motors (GM): Giúp tái cấu trúc hệ thống quản lý sau Thế chiến II.
IBM: Tư vấn chiến lược chuyển đổi từ bán phần cứng sang dịch vụ.
Procter & Gamble, Intel, GE: Áp dụng MBO và phân cấp quản lý.
4. Đóng góp cho Giáo dục Quản trị
Giáo sư tại:
oĐại học New York (1950–1971).
oClaremont Graduate University (1971–2005) – Nơi sau này đặt tên trường kinh
doanh theo ông: Drucker School of Management.
Đào tạo thế hệ lãnh đạo: Hàng nghìn CEO, nhà sáng lập (bao gồm cả Jack Welch - cựu
CEO GE).
5. Tiên phong về Quản trị Phi lợi nhuận
Sách "Managing the Non-Profit Organization" (1990): Áp dụng tư duy quản trị vào tổ
chức xã hội, giáo dục và y tế.
Ảnh hưởng: Giúp các tổ chức như Red Cross, UNICEF vận hành hiệu quả hơn.
6. Giải thưởng & Vinh danh
Presidential Medal of Freedom (2002): Huân chương dân sự cao nhất của Mỹ.
Tạp chí Harvard Business Review: Gọi ông là "nhà tư tưởng quản lý vĩ đại nhất thế
kỷ XX".
Tên ông được đặt cho:
oGiải thưởng Drucker Prize (dành cho sáng kiến quản trị xuất sắc).
oTrung tâm nghiên cứu Drucker Institute tại Claremont.
4. MỘT SỐ CÂU NÓI NỔI TIẾNG
No organization can survive without the ability to learn and to change."
("Không tổ chức nào tồn tại nếu không có khả năng học hỏi và thay đổi.")\
Management is doing things right; leadership is doing the right things."
("Quản lý là làm việc đúng cách; lãnh đạo là làm đúng việc.")
"Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things."
("Hiệu suất là làm việc đúng cách; hiệu quả là làm đúng việc.")
he spirit of an organization is created from the top."
("Tinh thần của tổ chức được tạo ra từ cấp cao nhất.")
II. NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC
1. Quản lý theo Mục tiêu (MBO - Management by Objectives)
Tập trung vào kết quả thay vì quy trình
Thiết lập mục tiêu SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên
quan, Có thời hạn)
Nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu → Tăng cam kết
2. Phân cấp và Trao quyền (Decentralization)
Phân tán quyền ra quyết định đến các cấp thấp hơn
Tăng tốc độ phản ứng với thị trường
Ví dụ: Toyota cho phép công nhân dừng dây chuyền nếu phát hiện
lỗi
3. Tổ chức xung quanh Lao động Tri thức (Knowledge Workers)
Tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên tri thức
Khuyến khích tự chủ, sáng tạo và học hỏi liên tục
Ví dụ: Google dành 20% thời gian cho dự án cá nhân
4. Tập trung vào Khách hàng
"Khách hàng quyết định doanh nghiệp tồn tại"
Mọi mục tiêu phải hướng đến giá trị khách hàng
Ví dụ: Amazon's "Customer Obsession"
5. Trách nhiệm Xã hội của Doanh nghiệp
Cân bằng lợi nhuận với tác động xã hội
"Doanh nghiệp là một cơ quan xã hội"
6. Đổi mới có hệ thống (Systematic Innovation)
Đổi mới phải được quản lý như quy trình
"Không đổi mới là rủi ro lớn nhất"
7. Quản lý Hiệu suất
Đo lường bằng kết quả thay vì giờ làm việc
Đánh giá định kỳ và phản hồi liên tục
8. Tổ chức học hỏi (Learning Organization)
Khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận thất bại
"Kiến thức phải được cập nhật liên tục"
III. – NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU – MBO – TÁC PHẨM “THE
PRACTIVE OF MANAGEMENT” 1954:
-MBO là một phương pháp quản lý trong đó nhà quản lý và nhân viên cùng
thiết lập, theo dõi và đánh giá mục tiêu cụ thể để đảm bảo sự phối hợp giữa cá
nhân và tổ chức
-Cuốn sách này đặt nền móng cho MBO, với 3 luận điểm chính:
Doanh nghiệp tồn tại để tạo ra khách hàng → Mục tiêu phải hướng đến thị
trường.
Quản lý là nghề → Cần có công cụ đo lường như MBO.
Nhân viên là tài sản → Cần kích thích họ qua mục tiêu rõ ràng.
Drucker viết: "MBO biến 'người làm công' thành 'người quản lý chính mình'."
1. NGUỒN GỐC VÀ BỐI CẢNH LỊCH SỬ
A. BỐI CẢNH LỊCH SỬ
b) Thời kỳ Hậu Chiến tranh Thế giới II (1945–1950s)
Các doanh nghiệp phương Tây (đặc biệt là Mỹ) đối mặt với:
oSự phức tạp hóa tổ chức do mở rộng quy mô sản xuất.
oKhủng hoảng hiệu suất: Nhân viên làm việc thụ động, thiếu gắn kết với mục tiêu
công ty.
Mô hình quản lý cũ (Command-and-Control) từ thời Cách mạng Công nghiệp trở nên
lỗi thời:
oQuản lý theo cấp bậc cứng nhắc, tập trung quyền lực ở cấp cao.
oNhân viên chỉ "tuân lệnh" mà không hiểu ý nghĩa công việc.
b) Sự trỗi dậy của "Knowledge Workers"
Drucker nhận thấy sự xuất hiện của lực lượng lao động tri thức (kỹ sư, nhà nghiên cứu,
quản lý):
oHọ cần tự chủ thay vì bị kiểm soát.
oHiệu suất không thể đo bằng giờ làm việc, mà bằng kết quả đóng góp.
→ Drucker kết luận: "Quản lý truyền thống không còn phù hợp với nền kinh tế mới."
B. NGUỒN GỐC
a) Ảnh hưởng từ Triết lý Quản trị của Alfred Sloan (GM)
Drucker nghiên cứu General Motors (GM) trong những năm 1940, nơi Alfred Sloan áp
dụng phân cấp quản lý và trao quyền cho các bộ phận.
Ông nhận ra: "Doanh nghiệp thành công khi cá nhân hiểu rõ mục tiêu chung."
b) Tư tưởng Nhân văn trong Quản lý
Drucker chịu ảnh hưởng từ trường phái Human Relations Movement (Elton Mayo):
oCon người làm việc hiệu quả khi được tôn trọng, lắng nghe.
o→ MBO ra đời như một cách kết hợp giữa mục tiêu tổ chức và nhu cầu cá
nhân.
c) Phê phán Chủ nghĩa Quan liêu (Max Weber)
Drucker phản đối mô hình tổ chức quan liêu cứng nhắc, đề xuất "quản lý dựa trên kết
quả" thay vì thủ tục.
C. NGUYÊN NHÂN
-Dự án tại General Electric (GE) năm 1950:
Drucker quan sát thấy các kỹ sư GE làm việc hiệu quả hơn khi tự đặt mục
tiêu thay vì nhận chỉ tiêu từ cấp trên.
→ Ông đúc kết: "Quản lý phải bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, sau đó
mới đến phương pháp."
D. ĐẶC ĐIỂM
Định hướng kết quả (Result-Oriented)
Tập trung vào OUTCOME (kết quả) thay vì quá trình.
Ví dụ:
oMục tiêu: "Tăng doanh thu 20% trong năm 2024" (thay vì "Làm việc chăm chỉ").
oCách đo: KPI cụ thể (số lượng sản phẩm bán được, tỷ lệ chuyển đổi).
2. Tính tham gia (Participative Goal Setting)
Nhân viên và quản lý CÙNG THIẾT LẬP mục tiêu → Tăng cam kết và tính khả thi.
Ví dụ:
oTại Microsoft, nhân viên phòng cloud tự đề xuất mục tiêu phát triển sản phẩm
phù hợp với chiến lược công ty.
3. Tính hệ thống (Hierarchy of Objectives)
Mục tiêu được phân cấp rõ ràng:
oCấp công ty → Phòng ban → Cá nhân.
Ví dụ:
oCông ty: "Giảm 30% lượng khí thải carbon vào 2030".
oPhòng sản xuất: "Áp dụng công nghệ tiết kiệm năng lượng".
oCá nhân (kỹ sư): "Đề xuất 3 giải pháp giảm tiêu thụ điện".
4. Tính tự chủ (Autonomy in Execution)
Nhân viên được TỰ QUYẾT ĐỊNH cách thức đạt mục tiêu → Khuyến khích sáng
tạo.
Ví dụ:
oGoogle cho phép nhân viên dành 20% thời gian làm dự án cá nhân → Tạo ra
Gmail, AdSense.
5. Đánh giá định kỳ (Continuous Feedback)
Review tiến độ thường xuyên (hàng quý/tháng) để điều chỉnh kịp thời.
Ví dụ:
oToyota tổ chức họp Gemba Walks hàng ngày để kiểm tra mục tiêu tại xưởng.
6. Gắn với phần thưởng (Reward-Based)
Thưởng/phạt dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu → Tạo động lực rõ ràng.
Ví dụ:
oSalesforce thưởng bonus theo % doanh số đạt được.
E. ẢNH HƯỞNG BAN ĐẦU
2. NGUYÊN TẮC CỐT LÕI CỦA TỔ CHỨC
-THIẾT LẬP MỤC TIÊU RÕ RÀNG (SMART)
Mục tiêu phải tuân thủ tiêu chí SMART:
oSpecific (Cụ thể): Ví dụ: "Tăng thị phần từ 15% lên 20% tại thị trường Đông
Nam Á" thay vì "Tăng doanh thu".
oMeasurable (Đo lường được): Gắn với KPI định lượng (%, số lượng, thời gian).
oAchievable (Khả thi): Cân bằng giữa thách thức và năng lực thực tế.
oRelevant (Liên quan): Phù hợp với sứ mệnh công ty (ví dụ: Tesla không đặt mục
tiêu về dầu khí).
oTime-bound (Thời hạn): Deadline rõ ràng (quý/năm).
Ví dụ:
Công ty Unilever đặt mục tiêu: "Giảm 50% nhựa nguyên sinh trong bao bì đến năm
2025" → Phòng R&D, Marketing, Logistics cùng phân rã thành mục tiêu nhỏ hơn.
Ưu điểm:
Tránh mục tiêu mơ hồ, gây lãng phí nguồn lực.
-THỐNG NHẤT MỤC TIÊU TỪ TRÊN XUỐNG VÀ DƯỚI LÊN