386
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP
Kinh tế và Dự báo
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HRBQ TRONG QUẢN LÝ
NGÀNH NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU
PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH
TẠI BÌNH THUẬN
TS. Đinh Kiệm
Nguyên Trưởng khoa Quản trị nguồn nhân lực
Trường Đại học Lao động - Xã hội (CSII) TP. Hồ Chí Minh / Email: dinh.kiem@gmail.com
Đoàn Xuân Hải
Chủ tịch Công ty Công ty Tập đoàn Bất động sản Đồng Phú
Nguyễn Thị Thanh Huyền
CEO Công ty Tập đoàn Bất động sản Đồng Phú
Tóm tắt: Ngày nay, trong xu thế áp dụng các phương thức quản trị tiên tiến
hiện đại, mô hình quản trị nhân sự truyền thống trong chừng mực nào đó
không thể đáp ứng về đầy đủ nhu cầu quản lý trên góc độ thực hiện các mục
tiêu chung gắn với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhu cầu này
đòi hỏi phải cải tiến công tác quản lý, ứng dụng mô hình quản trị mới thích
hợp hơn. Mô hình “Nhân sự - đối tác kinh doanh” (Human Resource Business
Partner - HRBP) ra đời, đã đáp ứng khá tốt yêu cầu chuyển đổi phương thức
quản trị nhân sự của nhiều doanh nghiệp du lịch lớn, với kết quả rất khả quan.
Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đi sâu phân tích gợi ý việc chuyển đổi từ
mô hình quản trị nhân sự (HR) truyền thống sang HRBP trong lĩnh vực nhà
hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp
dịch vụ du lịch tại Bình Thuận, qua đó gợi ý một số giải pháp thực hiện.
Từ khóa: mô hình quản trị truyến thống, mô hình HRBP, khách sạn - nhà
hàng, tỉnh Bình Thuận
1. Giới thiệu
Quản trị nguồn nhân lực tốt, hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng
nhất đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, giúp mang lại khả năng
cạnh tranh và tối đa hóa lợi ích của đơn vị, từ đó đóng góp vào sự phát triển
chung của toàn thị trường, của cộng đồng và xã hội.
Giai đoạn phục hồi hoạt động du lịch sau đại dịch Covid-19 hiện nay đang
cho thấy, mô hình quản trị nhân sự cũ (HR) đã bộc lộ nhiều hạn chế, ảnh hưởng
tới sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp ngành nhà hàng - khách sạn nói
chung, của tỉnh Bình Thuận nói riêng.
Đặc biệt, tình trạng nguồn nhân lực nhà hàng - khách sạn tại Bình Thuận đang
thiếu hụt lớn về số lượng cũng là cơ hội để soát xét hiệu quả của công tác quản
trị nhân lực thời gian qua, xem xét các yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
387
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP
Economy and Forecast Review
trước yêu cầu chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân lực truyền thống HRM sang
mô hình HRBPM. Qua đó, giúp doanh nghiệp ngành nhà hàng - khách sạn có thể
thích ứng trong tình hình mới hiện nay, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững.
2. HRBP và sự thúc đẩy phát triển bền vững đối với doanh nghiệp
2.1. Khái niệm
HRBP là viết tắt của cụm từ Human Resource Business Partner, tạm dịch
ra tiếng Việt là “Nhân sự - đối tác kinh doanh” hay có người gọi tắt là “Đối tác
nhân sự”. Từ này xuất phát từ cụm từ “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược” từ
những năm 1990. Tuy nhiên, đến năm 1996, thuật ngữ này đã được Dave Ulrich
cụ thể hóa hơn trong cuốn sách “Human Resource Champions”. Tại đây, ông đã
đề cập đến khái niệm “HRBP - Human Resource Business Partner”. Hiểu theo
từ cấu tạo “HR + Business Partner”: là sự điều phối của bộ phận nhân sự gắn
vai trò là đối tác với các phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh tổng thể của doanh nghiệp (Hình 1).
Hình 1: Sơ đồ trình bày liên kết mô hình HRBP
Nguồn: myHRfuture
HRBP nhìn dưới góc độ một tổ chức chuyên môn là một bộ phận bao gồm
những người am hiểu về lĩnh vực nhân sự, cũng như phải nắm bắt được chiến
lược kinh doanh phát triển của doanh nghiệp, để xây dựng được một phương
hướng phát triển nguồn nhân lực trong tổng thể phát triển sản xuất, kinh doanh;
từ đó, giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra theo hạn kỳ về
khoảng thời gian nhất định. Ngày nay, HRBP có thể được coi là “bộ phận tham
mưu cốt lõi” trong hầu hết các doanh nghiệp lớn. Bộ phận này đã ngày càng
khẳng định được tầm quan trọng của mình.
2.2. Sự khác nhau giữa HR và HRBP
HR truyền thống hiện nay là quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính
chủ yếu trong việc tuyển dụng, lựa chọn, giới thiệu nhân viên, đưa ra định hướng,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, quyết định lương
thưởng và cung cấp quyền lợi, tạo động lực cho nhân viên, duy trì quan hệ đúng
đắn với nhân viên và công đoàn của họ, đảm bảo an toàn cho nhân viên, các biện
pháp phúc lợi và lành mạnh tuân theo luật lao động của đất nước.
Khác với mô hình HR, ứng dụng mô hình HRBP hiện là xu thế mới nổi và
ngày càng được các doanh nghiệp lớn tin tưởng xử dụng vì tính linh hoạt và
hiệu quả trong quản lý hiện đại của nó [2]. Mô hình HRBP được đánh giá là
bàn đạp để hội nhập môi trường toàn cầu hóa với sự quyết định sinh tồn và phát
triển bền vững của doanh nghiệp thời đại ngày nay.
388
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP
Kinh tế và Dự báo
Để phân biệt được sự khác nhau giữa HRBP và HR truyền thống, chúng ta
hãy tham khảo 3 cấp độ ảnh hưởng của bộ phận HR trong bộ phận kinh doanh
công ty: Cấp 1: Tổ chức quản lý nhân sự (tuyển dụng); Cấp 2: Triển khai nhiệm
vụ phát triển nhân sự (L&D); Cấp 3: Lập kế hoạch định hướng - xây dựng - đào
tạo - phát triển tổ chức nhân sự trên nền tảng phối hợp nhằm đáp ứng mục tiêu
chiến lược kinh doanh cụ thể của công ty [3]. Như vậy, phân cấp phân công
nhiệm vụ cụ thể: Cấp 1 và 2 là do HR truyền thống quản lý, cấp 3 là do HRBP
quản lý. Vì mục đích của việc xây dựng và áp dụng thành công của mô hình
HRBP là tạo ra giá trị cho nhân viên và cho tổ chức. Điều quan trọng ở đây là
giá trị đó được tạo ra không phải do những gì những người trong bộ phận nhân
sự biết và làm, mà là do giá trị được tạo ra cho những người khác trong tổ chức.
2.3. HRBP và xu hướng chuyển đổi chức năng quản trị nhân sự trong
tương lai
Với việc vận hành theo mô hình tiên tiến HRBP, sẽ giúp các HR trước đây trở
thành một đối tác kinh doanh linh hoạt, bộ phận nhân sự không còn là quản lý sự
vụ hành chính cứng nhắc và tạo ra chi phí nữa, mà ngược lại, nó chủ động tham
gia vào các công đoạn chiến lược kinh doanh liên quan, góp phần thực hiện thành
công chiến lược kinh doanh chung, giúp tăng lợi nhuận bển vững cho công ty.
Trong tương lai, vai trò của HRBP ngày càng thể hiện sự cần thiết và quan
trọng đối với doanh nghiệp, như một cầu nối giữa ban điều hành, bộ phận nhân
sự, quản lý cấp cao và nhân viên sẽ được tăng cường. Đồng thời, với sự phát
triển của công nghệ số ngày nay đã tạo ra những giải pháp hữu hiệu giúp các
chuyên gia nhân sự làm việc hiệu quả và tối ưu hơn. Nhờ đó, các chuyên viên
HR sẽ được giảm nhẹ các tác vụ hành chính như trước đây và đảm nhiệm thêm
các vai trò chiến lược đầy đủ của một HRBP. Họ có thể thực hiện điều này bằng
cách “outsource” các công việc vận hành cho các trợ lý kỹ thuật số, tức là các
phần mềm nhân sự thông minh [2, 3].
2.4. HRBP và sự thúc đẩy phát triển bền vững đối với doanh nghiệp
HRBP thực chất là hoạt động đóng vai trò nhân sự đối tác kinh doanh. Để
tham gia điều hành hoạt động này, HRBP tham gia trực tiếp vào từng bộ phận,
từng dự án để đảm bảo 4 vai trò chính yếu nhằm hướng đến đạt mục tiêu bền
vững về kinh tế và nguồn nhân lực của doanh nghiệp, gồm: vai trò Đối tác chiến
lược (Strategic Partner); vai trò là Quản lý hoạt động (Operations Manager);
vai trò Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) và vai trò Người hòa giải
(Employee Mediator). Trong suốt quá trình hoạt động dưới sự điều phối chung
của chiến lược kinh doanh toàn công ty, HRBP trong khuôn khổ đó đáp ứng
năng lực nội tại tạo môi trường tích hợp tương tác các nguồn lực khác sẽ thực
hiện các nhiệm vụ chính:
Thứ nhất, HRBP hoàn thiện năng lực và biết vận dụng kinh nghiệm trong
quản trị nhân sự. Tuy nhiên, HRBP cần và đủ kinh nghiệm với nhiều mảng chức
năng khác nhau để có khả năng phối hợp trong guồng máy vận hành chung đạt
mục tiêu hiệu quả và bền vững trong các khâu: quản trị, vận hành và tư vấn.
Thứ hai, HRBP tư cách là một đối tác kinh doanh. Bộ phận nhân lực đảm
389
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP
Economy and Forecast Review
trách trong HRBP cần hiểu biết về những kiến thức cơ bản trong kinh doanh,
đồng thời có khả năng tư vấn dưới góc nhìn phối hợp “đối tác kinh doanh”
mà lĩnh vực quản nhân sự cần tương tác cho mục tiêu phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Điều này quyết định việc tư vấn với vị trí đối tác kinh doanh sẽ
thiết thực, hiệu quả, hợp lý và hữu ích.
Thứ ba, bộ phận HRBP cần am hiểu về tổ chức của mình, nắm bắt tốt công
việc trong hoạt động kinh doanh để có góc nhìn khách quan, sâu sắc, thực tế trong
tác nghiệp. Quá trình này giúp HRBP nắm rõ về các thuận lợi, khó khăn của từng
công việc cũng như nhân sự trong hệ thống doanh nghiệp. Từ đó, HRBP sẽ đưa
ra được những chiến lược, kế hoạch hay ngân sách bố trí nhân sự giúp đồng hành
hiệu quả cùng chiến lược kinh doanh. HRBP cần phải hiểu rõ về doanh nghiệp
và bộ phận đối tác mình phụ trách, về những mục tiêu kế hoạch phát triển kinh
doanh nói chung cũng như nội bộ bộ phận HR của mình. Sự am hiểu này hướng
tới sự kết hợp hài hòa hiệu quả giữa hai bộ phận, từ đó giúp doanh nghiệp hay bộ
phận mình phụ trách xây dựng và phối hợp thực hiện chiến lược kinh doanh phù
hợp cho mục tiêu hiệu quả và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Thứ tư, HRBP cần có kỹ năng quan sát và lắng nghe, thể hiện giao tiếp tốt.
Đây là sự khẳng định việc HRBP - đại diện truyền đạt thông tin từ người sử
dụng lao động tới nhân viên và ghi nhận những đề xuất phản hồi từ nhân viên
đến quản lý, người sử dụng lao động để những đề xuất này được thay đổi nếu
cần thiết. Điều này giúp ích cho việc tạo mối quan hệ cảm thông, dễ dàng chia
sẻ tri thức, tạo động lực làm việc, thúc đẩy mối gắn kết giữa nhân việc và tổ
chức, tạo tiền đề xây dựng một tổ chức đoàn kết gắn bó, có văn hóa tổ chức
hướng đến tạo ra các giá trị tinh thần bền vững, giúp thúc đẩy phát triển bền
vững nguồn nhân lực và đảm bảo hoàn thành các mục tiêu phát triển kinh tế - xã
hội của doanh nghiệp.
3. Công tác quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn và phương thức
chuyển đổi từ HR sang HRBP
3.1. Công tác quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn
Cũng giống như công tác quản trị nhân sự truyền thống (HRM), quản lý
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhà hàng - khách sạn là công tác quản
lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực.
Thực hiện trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng
người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm
phù hợp với luật lao động và việc làm.
Trong ngành nhà hàng - khách sạn, chất lượng dịch vụ khách hàng và khả
năng đáp ứng của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của
nhà hàng - khách sạn. Hiệu suất của quản lý bố trí nhân viên là điều quan trọng
nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh nâng cao hiệu quả thực sự của các chuỗi nhà hàng
- khách sạn. Để làm được điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân lực phải đề
ra nhiều giải pháp hữu hiệu nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển cũng
như duy trì các nhân viên thực sự yêu nghề, có năng lực, có trách nhiệm và tìm
cách để giữ chân họ trong tổ chức.
390
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP
Kinh tế và Dự báo
Chức năng của quản lý nhân sự trong các nhà hàng - khách sạn chính là đưa
ra một chiến lược đúng đắn nhằm quản lý tài năng mạnh mẽ và tạo ra văn hóa
doanh nghiệp phát triển liên tục, hiệu suất cao và cam kết trên toàn tổ chức để
cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng một cách thiết thực.
Như vậy, quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn là một chuỗi các hoạt động
từ xây dựng mô tả công việc, thu hút tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá,
tổ chức lao động và quản trị tiền lương trong một thực thể kinh doanh dịch vụ
là nhà hàng - khách sạn. Công tác quản trị nhân sự tốt giúp nhà hàng - khách
sạn hoạt động ổn định, hiệu quả, đảm bảo doanh thu và lợi nhuận. Để thỏa mãn
những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thì điều quan trọng nhất mà các
nhà hàng - khách sạn cần làm, đó chính là cải thiện chất lượng phục vụ, nói
chính xác hơn là quản lý đào tạo một đội ngũ nhân viên nhà hàng - khách sạn
thật tốt. Để đào tạo được một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt huyết hết
mình vì công việc mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh tổng thể, đòi hỏi
công việc quản trị nguồn nhân lực thật đồng bộ và hiệu quả.
Với khối lượng công việc ngày càng đa dạng, tính chất phức tạp càng cao, thì
mô hình HR truyền thống đang cho thấy sự “quá tải” và giảm “hiệu suất quản lý”.
Thực tế tại nhiều nước trong khu vực, như: Thái Lan, Indonesia và Malaysia,
cho thấy, các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực du lịch (du lịch lữ hành, khách
sạn - nhà hàng, các khu resort và khu vui chơi phức hợp) thường chú trọng đầu
tư vào HRBP như “phương tiện cốt lõi”, bởi những hiệu quả mà bộ phận này
mang lại. Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý là doanh nghiệp quy mô nhỏ thường khó
tiếp cận mô hình HRBP, vì muốn hình thành HRBP, đòi hỏi doanh nghiệp phải
đáp ứng nguồn nhân lực chuyên môn cao.
3.2. Phương thức chuyển đổi từ HR sang HRBP đối với một doanh nghiệp
nhà hàng - khách sạn
Sự chuyển đổi giữa mô hình nhân sự HR truyền thống sang mô hình HRBP
nhân sự đối tác chiến lược kinh doanh thực sự là một thách thức và là bước
ngoặc lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nhà hàng - khách sạn
hiện nay. Để chuyển đổi thành công từ mô hình HR truyền thống sang mô hình
HRBP, kinh nghiệm từ các công ty lớn, các tập đoàn đa quốc gia chỉ ra cần phải
tiến hành qua 4 mục tiêu thay đổi và 4 giai đoạn vận hành chủ yếu như sau:
Bốn mục tiêu thay đổi [2, 4]:
(i) Thay đổi chính sách và cách thức cung ứng dịch vụ nhân sự. Một nhân
sự HRBP hoạt động giống như một tư vấn viên để cung cấp các giải pháp phù
hợp nhất về con người. HRBP có nhiệm vụ tư vấn song hành cùng việc quản
trị, tư vấn cách bố trí nhân sự thích hợp và tham gia các chiến lược kinh doanh.
(ii) Bài học thực tiễn thành công qua đại dịch Covid-19 vừa qua cho thấy,
doanh nghiệp cần luôn chú trọng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động. Thay đổi quan niệm cũ là lãnh đạo quá chú trọng đến vấn đề lợi
nhuận doanh nghiệp dẫn đến các mối quan hệ gắn bó của người lao động không
bền chặt. Khi có những cú sốc xảy đến, như đại dịch Covid-19, thì mối quan hệ
này dễ tan rã, doanh nghiệp khó giữ chân được những nhân sự tốt.