TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
APPLY THE THEORIES OF MOTIVATION IN THE FORM OF REMUNERATION IN THE ENTERPRISE HUMAN RESOURCES
Trần Văn Tuệ Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng tài chính hoặc phi tài chính) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc tiếp cận các thuyết tạo động là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng vào các hình thức đãi ngộ khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Bài viết tác giả hệ thống các học thuyết tạo động lực làm việc và ứng dụng vào các hình thức tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp
Từ khóa: Vận dụng các học thuyết; tạo động lực làm việc; nhân viên; hình thức đãi ngộ; doanh nghiệp.
ABSTRACT
Creating motivation to work is one of the important content of human resources because it affects the productivity of workers. In the course of business executives, managers, or leaders motivate work for staff by performing the acts or use of a financial or non-financial tool in order to promote lower levels give the ability to work with the highest effort in order to make the purpose of the company. This is not simple, especially for large businesses with huge human resources, so humanity is an infinitely complex and elusive. Reaching the dynamically generated theory is a facility that helps business leaders with the basis for selection and use in the form of employee incentive compensation in a reasonable manner. In the article, the author synthesizes the theory of motivation to work and apply in the form of motivation to work for workers in the enterprise.
Keywords: manipulate the doctrine; motivate; staff; forms of compensation; business.
trong một khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp. 1. Một số lý luận về tạo động lực và các hình thức đãi ngộ nhân lực
Từ góc độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ nhân lực có thể được hiểu như sau:
Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
1.1. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ khái niệm chúng ta có thể thấy:
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định.
Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân lực như: Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn
268
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Maslow
tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…
1.3. Đãi ngộ phi tài chính
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động: Đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ không phải là tiền bạc, bao gồm hai công cụ : đãi ngộ thông qua môi trường làm việc và thông qua công việc
2. Hệ thống các học thuyết tạo động lực
2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của
Nhu cầu
Sự thể hiện
Tồn tại
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Xã hội
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng
Tự hoàn thiện
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
269
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
2.4. Thuyết cân bằng của Adams
Các chính sách quản trị Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". trị có thể thực hiện:
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. 270
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
3. Ứng dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung dùng để chỉ các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng của con người. Mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân được thể hiện qua sơ đồ sau:
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
Hình 1: Chuỗi mắt xích nhu cầu, mong muốn - thoả mãn Nguồn: “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Phạm Vũ Luận, NXB Thống kê (2004)
phần thì nhu cầu đó vẫn còn tồn tại, còn việc thoả mãn hoàn toàn lại là khởi đầu cho một nhu cầu khác, từ đó lại thôi thúc con người hành động để thoả mãn những nhu cầu khác.
Do vậy, nhà quản trị phải biết được người lao động có nhu cầu gì, giúp họ thoả mãn từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc. Qua sơ đồ có thể thấy, động cơ thúc đẩy được xem xét như một phản ứng nối tiếp. Bắt đầu là sự cảm thấy có nhu cầu, những nhu cầu đó là cơ sở hình thành các mong muốn, tạo ra một trạng thái căng thẳng cần hành động và hành động để có sự thoả mãn.. Sơ đồ là một chuỗi khép kín không có điểm đầu và điểm cuối, nếu không thoả mãn hoặc thoả mãn một
Hình 2: Các cấp độ nhu cầu của con người (Nguồn: Sách“Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền”, NXB Trẻ, 2003)
271
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Theo quan điểm của Maslow thì nhu cầu của con người được chia ra thành nhiều cấp độ, từ nhu cầu sinh học, an toàn đến những cấp bậc nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định.
Trong đó, nhu cầu vật chất như ăn, mặc, ở, đi lại,… được thoả mãn bằng các sản phẩm vật chất thông qua các công cụ đãi ngộ tài chính trên cơ sở của sự trao đổi Tiền-Hàng. Hay nói cách khác, người lao động trong doanh nghiệp sử dụng các khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho họ để có được những sản phẩm vật chất.
Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao động chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao động có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người công nhân không được thoả mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp.
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian
Song các nhu cầu về tinh thần của con người nói chung và người lao động nói riêng không thể hoàn toàn được thoả mãn bằng các sản phẩm vật chất mà còn phải được thoả mãn bằng các sản phẩm phi vật chất. Và như người ta nói, người lao động trong doanh nghiệp không phải làm việc chỉ vì tiền bạc mà họ còn có những giá trị khác để theo đuổi như niềm vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm việc, được đối xử công bằng. Các doanh nghiệp phải có trách nhiệm cùng với người lao động chăm lo và thoả mãn đời sống tinh thần của họ, phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lựctại doanh nghiệp.
3.1. 3.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần….
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn.
Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc cần thiết phải trả lương Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
272
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm... tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm:
Thưởng năng suất, chất lượng tốt;Thưởng Hình thức trả lương theo sản phẩm do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;
Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động. Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm quy địn sau: Cổ phần
Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Khuyến kích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,hợp lý hoá quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn. Phụ cấp Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động.
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như:
Phụ cấp trách nhiệm công việc;
Phụ cấp độc hại, nguy hiểm;
Phụ cấp khu vực;
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng.Trong các doanh nghiệp thương mại thực hiện việc trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập.... Phụ cấp thu hút;
Tiền thưởng Trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lựckhắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà...
Phúc lợi Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn.
Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của
273
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Trong đó: khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp... - Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam những quy định này được thể hiện thông qua các điều khoản (điều 68-81; 140-152) trong Bộ luật Lao động (có hiệu lực từ ngày 01-01- 1995).
3.3. Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
a) Đãi ngộ thông qua công việc - Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:
Bảo hiểm y tế. Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chương trình bảo vệ sức khoẻ
Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.
Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện.
Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em., … thống công việc của doanh nghiệp.
Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.
Có cơ hội để họ thăng tiến.
Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo…
Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện công việc.
Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay những khoản đãi ngộ tài chính do luật pháp quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm mà vẫn được trả lương. Các khoản đãi ngộ khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, nhà ở...thì tuỳ thuộc chính sách và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
3.2. Đãi ngộ phi tài chính Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.
Công việc mang lại thu nhập xứng đáng với công sức:
lương, tiền
Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và Thu nhập của người lao động bao gồm: trợ cấp, cổ thưởng, Tiền phần,…Thu nhập tương xứng với công sức bỏ ra nghĩa là doanh nghiệp phải đảm bảo trả
274
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
đúng, trả đủ, thu nhập phải đảm bảo cuộc sống cho người lao động, ngoài ra còn phải đảm bảo công bằng giữa những người lao động trong doanh nghiệp.
Tác động tới người lao động: Thu nhập là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng cũng đồng thời là nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công việc ra đi.
Hình 3:Những kết cục của sự không hài lòng với tiền lương
(Nguồn: “Giáo trình quản trị nhân lực”, Trường ĐH Thương Mại,2005 )
Cơ hội thăng tiến tầm quan trọng của công việc mà người lao động đang đảm nhiệm.
Tác động tới người lao động: Kích thích được tinh thần làm việc, khơi dậy được ý thức trách nhiệm của người lao động với công việc được giao.
Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển sự nghiệp của mình. Nắm bắt được nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang, vị trí thăng tiến kế tiếp cho họ, kích thích họ làm việc với hiệu quả cao hơn. nghề và kinh nghiệm của người lao động:
Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động nhằm thực hiện nguyên tắc: “Làm đúng việc trước khi làm việc đúng.”
Tác động tới người lao động: Như các cụ xưa thường nói: “Dụng nhân như dụng mộc”, dùng người đúng thì bản thân người đó sẽ phát huy tài năng, có niềm vui, sự tự tin vào bản thân và từ đó càng nỗ lực để nâng cao thành quả lao động. Tác động tới người lao động: Vị trí cao hơn luôn gắn liền với một loạt các lợi ích kèm theo, không chỉ giúp người lao động thoả mãn tốt nhu cầu cơ bản mà các nhu cầu bậc cao (nhu cầu xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện bản thân - Maslow) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ gắn bó hơn và có trách nhiệm hơn với công việc, với doanh nghiệp, họ làm việc một cách tự giác, nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ về mặt tâm lý: thống công việc của doanh nghiệp.
Tác động tới người lao động: Tạo động lực làm việc kích thích lòng say mê sáng tạo của người lao động. Nghĩa là khi bố trí và sử dụng nhân lựccần phải gắn với chức vụ, phải xác định rõ “danh” và “phận”, từ đó khẳng định được ý nghĩa và
275
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện công việc: Tác động tới người lao động: Với một bầu không khí làm việc tốt người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, từ đó năng suất lao động sẽ cao hơn..
Tác động tới người lao động: Thoả mãn nhu cầu an toàn của người lao động, giúp họ yên tâm làm việc. (2).Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên, thái độ ứng xử của nhà quản trị: Kết quả công việc được xem xét đánh giá Tác động tới người lao động: theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn:
Giúp người lao động có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt, họ sẽ không chỉ tìm thấy sự chia sẻ trong công việc mà còn cả trong cuộc sống hằng ngày.
Tác động tới người lao động: Tạo được động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt kết quả cao hơn. Ngược lại, đánh giá không đúng gây nên sự bất bình, mất lòng tin với lãnh đạo trong đội ngũ người lao động.
b) Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Môi trường làm việc gồm hai phần: “Phần cứng” và “phần mềm”.
Thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với người lao động cũng có tác động mạnh đến tinh thần làm việc của họ bởi đó cũng là nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính, đôi khi chỉ là một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn, thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn,…
(3). Đảm bảo điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động: Môi trường “mềm” là khái niệm chỉ mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, nó bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau.
Môi trường “cứng” bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…Nói tóm lại là tất cả cơ sở hạ tầng phục vụ cho công việc, môi trường này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Một nhà kinh doanh đã từng nói: “Tôi không cho rằng có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng tốt mà không cần có điều kiện làm việc tốt.” Do vậy doanh nghiệp cần trang bị đầy đủ các phương tiện cần thiết để người lao động làm việc, đảm bảo nơi làm việc đạt yêu cầu về ánh sáng,…. Một số biểu hiện của đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
(1)Tạo dựng bầu không khí làm việc: Tác động tới người lao động: Giúp bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, góp phần nâng cao năng suất của người lao động.
(4).Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ thể dục, thể thao:
Bầu không khí trong tập thể lao động là hệ thống các trạng thái tâm lý cố định đặc trưng cho một tập thể nào đó, thể hiện sự phối hợp, dung hợp tâm lí của các thành viên.
Một tập thể có bầu không khí tốt là nơi mà ở đó mọi người tôn trọng và giúp đỡ nhau trong công việc, có nhiều cuộc tranh luận, trao đổi ý kiến, nhưng tất cả đều nhằm mục đích xây dựng tập thể,…
Tác động tới người lao động: Là những hoạt động bề nổi thể hiện rõ nét tinh thần, văn hoá doanh nghiệp. Tổ chức những hoạt động này một mặt tạo ra những giờ phút thư giãn cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động. Mặt khác còn giúp cho mối quan hệ giữa các đồng nghiệp không chỉ bó hẹp trong công ty thông qua công việc mà nó còn được phát triển mở Một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới bầu không khí tập thể: Phong cách làm việc của nhà quản trị, điều kiện lao động, lợi ích…
276
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
rộng thành các mối quan hệ xã hội khác, tăng thêm tinh thần tập thể.
(5).Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt:
Tác động tới người lao động: Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và tạo cho họ tinh thần thoải mái nhất khi làm việc.
thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc./.
Tóm lại, đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động). Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được phân công
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2008.
[2] Bộ Lao động – thương binh và xã hội, Hệ thống văn bản pháp luật về chế độ tiền lương – bảo hiểm xã hội, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2005
[3] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007.
[4] Wendell L. French, Human ressources management, NXB Houghton Mifflin, 2003.
[5] Luis R.Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L.Cardy, Managing human ressource, NXB Vangonotes, 2007.
[6] Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2008.
[7] Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier, Ê kíp tiến lên nào, NXB Trẻ, năm 2006
[8] Mai Thanh Lan, Nghiên cứu tư tưởng quản trị phương Đông và sự ảnh hưởng đến công tác quản trị ở các DNTM hiện nay, đề tài NCKH cấp Trường, 2006.
[9] Lê Thị Mỹ Linh, Các phương pháp phổ biến đánh giá nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, Tạp chí kinh tế phát triển, số 116, tháng 02/2007
[10] Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 2004
[11] Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà, Tiền lương – tiền công, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2006
[12] Bussiness Edge, Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?, NXB Trẻ, năm 2004
