TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
268
VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
APPLY THE THEORIES OF MOTIVATION IN THE FORM OF REMUNERATION IN
THE ENTERPRISE HUMAN RESOURCES
Trần Văn Tuệ
Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh
hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay
nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công
cụ nào đó (bằng tài chính hoặc phi tài chính) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực
cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp
quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc
tiếp cận các thuyết tạo động là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng vào
các hình thức đãi ngộ khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Bài viết tác giả hệ thống các học thuyết tạo
động lực làm việc và ứng dụng vào các hình thức tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp
Từ khóa: Vận dụng các học thuyết; tạo động lực làm việc; nhân viên; hình thức đãi ngộ; doanh nghiệp.
ABSTRACT
Creating motivation to work is one of the important content of human resources because it affects the
productivity of workers. In the course of business executives, managers, or leaders motivate work for staff by
performing the acts or use of a financial or non-financial tool in order to promote lower levels give the ability to
work with the highest effort in order to make the purpose of the company. This is not simple, especially for
large businesses with huge human resources, so humanity is an infinitely complex and elusive. Reaching the
dynamically generated theory is a facility that helps business leaders with the basis for selection and use in
the form of employee incentive compensation in a reasonable manner. In the article, the author synthesizes
the theory of motivation to work and apply in the form of motivation to work for workers in the enterprise.
Keywords: manipulate the doctrine; motivate; staff; forms of compensation; business.
1. Một số lý luận về tạo động lực và các hình
thức đãi ngộ nhân lực
Từ góc độ quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp thương mại, đãi ngộ nhân lực có thể
được hiểu như sau:
1.1. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ khái niệm chúng ta có thể thấy:
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai
hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn
hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động:
chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống
tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn
trong một khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của
doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó
thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất
của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng
lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà
quản trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi
ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được
giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những
người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là
tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương
mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi
ngộ đã hoạch định.
Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với
các nội dung khác của quản trị nhân lực như:
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
269
tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát
triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc
đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.2. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ
tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp,
cổ phần…
1.3. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các
công cụ không phải là tiền bạc, bao gồm hai
công cụ : đãi ngộ thông qua môi trường làm
việc và thông qua công việc
2. Hệ thống các học thuyết tạo động lực
2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của
Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham
Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu
cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải
được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu
ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc
đẩy con người thực hiện những công việc nhất
định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào
nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của
con người. Dưới đây là các biểu hiện tương
ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao
động:
Nhu c
ầu
S
ự thể hiện
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử
dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động
vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm
cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ
mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp
ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa
hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan
hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các
bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt
động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng
hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự
hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
người lao động cần được đào tạo và và có cơ
hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến
khích tham gia vào sự phát triển chung của
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp
nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của
mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để
lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng
đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức
lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng
đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên”
công tác trong công ty, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công
tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của
nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ
mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có
không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển
vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm
nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại
cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ
mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ
chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng
cao trình độ.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
270
2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động
lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy
trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố
thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuy
ết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì
trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên
đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị
một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ
được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa
mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và
hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố
thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy
thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công
nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng
và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này
gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của
Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành
vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng
góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận
được những đánh giá tích cực và ngược lại các
hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được những đánh giá tích cực. Bằng các hành
vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị
tích cực những hoạt động đóng góp của nhân
viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không
tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản
trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương
tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị
khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những
gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể
được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời
khen ngợi.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính):
Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm
anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì
không được làm nhưng anh ta không thể biết
đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết
sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích
hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm
đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng
đến mức phải áp dụng hình phạt.
2.4. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người
thường có mong muốn nhận được những phần
thưởng tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân
nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của
bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng".
Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao,
anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được
xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của một nhân viên
với những nhân viên khác có hợp lý hay
không. Trong trường hợp không cảm nhận
được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu
tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì
"sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ
phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động
viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử
dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc
được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
271
viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp
phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức
xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên
một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng
trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của
các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải
quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất
sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả
tốt nhất."
3. Ứng dụng các học thuyết tạo động lực vào
các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung dùng
để chỉ các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện
vọng của con người. Mối quan hệ giữa động cơ
thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân được
thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1: Chuỗi mắt xích nhu cầu, mong muốn - thoả mãn
Nguồn: “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Phạm Vũ Luận, NXB Thống kê (2004)
Qua sơ đồ có thể thấy, động cơ thúc đẩy
được xem xét như một phản ứng nối tiếp. Bắt
đầu là sự cảm thấy có nhu cầu, những nhu cầu
đó là cơ sở hình thành các mong muốn, tạo ra
một trạng thái căng thẳng cần hành động và
hành động để có sự thoả mãn.. Sơ đồ là một
chuỗi khép kín không có điểm đầu và điểm
cuối, nếu không thoả mãn hoặc thoả mãn một
phần thì nhu cầu đó vẫn còn tồn tại, còn việc
thoả mãn hoàn toàn lại là khởi đầu cho một
nhu cầu khác, từ đó lại thôi thúc con người
hành động để thoả mãn những nhu cầu khác.
Do vậy, nhà quản trị phải biết được người
lao động có nhu cầu gì, giúp họ thoả mãn từ đó
tạo động lực thúc đẩy họ làm việc.
Hình 2: Các cấp độ nhu cầu của con người
(Nguồn: Sách“Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền”, NXB Trẻ, 2003)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
272
Theo quan điểm của Maslow thì nhu cầu
của con người được chia ra thành nhiều cấp độ,
từ nhu cầu sinh học, an toàn đến những cấp bậc
nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, được tôn
trọng và tự khẳng định.
Trong đó, nhu cầu vật chất như ăn,
mặc, ở, đi lại,… được thoả mãn bằng các sản
phẩm vật chất thông qua các công cụ đãi ngộ
tài chính trên cơ sở của sự trao đổi Tiền-Hàng.
Hay nói cách khác, người lao động trong doanh
nghiệp sử dụng các khoản tiền mà doanh
nghiệp trả cho họ để có được những sản phẩm
vật chất.
Song các nhu cầu về tinh thần của con
người nói chung và người lao động nói riêng
không thể hoàn toàn được thoả mãn bằng các
sản phẩm vật chất mà còn phải được thoả mãn
bằng các sản phẩm phi vật chất. Và như người
ta nói, người lao động trong doanh nghiệp
không phải làm việc chỉ vì tiền bạc mà họ còn
có những giá trị khác để theo đuổi như niềm
vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm
việc, được đối xử công bằng. Các doanh
nghiệp phải có trách nhiệm cùng với người lao
động chăm lo và thoả mãn đời sống tinh thần
của họ, phải có những đãi ngộ phi tài chính kết
hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự
đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lựctại
doanh nghiệp.
3.1. 3.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là
hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ
tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp,
cổ phần….
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài
chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà
doanh nghiệp trả cho người lao động tương
ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ
đã hao phí trong quá trình thực hiện những
công việc được giao. Tiền lương cơ bản được
xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động
trong những điều kiện lao động trung bình của
từng ngành nghề, công việc.
Tiền lương giúp người lao động có phương
tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt
của bản thân cũng như gia đình của họ, và do
vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn
trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành
các chức trách được giao. Con người khi làm
việc luôn muốn nhận được một mức lương nào
đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi
mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận
mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có
thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy
các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao
động chưa đạt được mức lương mong muốn thì
khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình.
Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người
lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng
đáng chứ không cần phải đợi người lao động
có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn
được trả lương cao hơn của người công nhân
không được thoả mãn, thì họ có thể có những
phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh
nghiệp.
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp
thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả
lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ.
Nhược điểm chính của hình thức trả lương này
là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao
động mà người lao động đã tiêu hao trong quá
trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không
quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao
động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương
này không kích thích người lao động thi đua
sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao
hơn, tốt hơn.
Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta
sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho
những công việc chưa hoặc không thể xây
dựng được định mức lao động, những công
việc mà khối lượng hoàn thành không xác định
được, những công việc cần thiết phải trả lương
