151
@ Trường Đại học Đà Lạt
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHUYỂN ĐỔI SỐ NGÀNH DỆT MAY –
TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC CÔNG TY DỆT MAY VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ThS. Mai Lưu Huy
Trường Đại học Văn Hiến
Email: HuyML@vhu.edu.vn
Tóm tắt
Chuyển đổi s là giải pháp giúp ngành dệt may nâng cáo vị trí trong chuỗi giá trị. Hiện tại,
quy trình quản lý của ngành dệt may chủ yếu mang tính thủ công, không quản lý đưc s lưng
và hiệu quả làm việc của đội ngũ công nhân, s lưng hàng hóa, lưng nguyên vật liệu, tiến độ,
chất lưng sản phẩm. Điu này làm giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
trong nhng năm qua ngành Dệt may cũng đi mặt vi đại dịch Covid-19 gây ra rất nhiu khó
khăn thử thách cho doanh nghiệp. Vi phần ln các doanh nghiệp Dệt may hiện tại đu là doanh
nghiệp vừa và nhỏ, do đó các doanh nghiệp Dệt may vẫn chưa biết bắt đầu từ đâu để chuyển đổi
s cho ph hp vi năng lực. Tham luận này giúp các doanh nghiệp trong ngành Dệt may từng
bưc chuyển đổi kỹ thuật s trong sản xuất nhm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Từ khóa: Chuyển đổi s, Dệt may, Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Abstract
Digital transformation is the solution to help the textile industry improve its position in the value
chain. Currently, the management process of the textile and garment industry is mainly manual, unable
to manage the number and working efficiency of workers, quantity of goods, quantity of raw materials,
progress, quality. Product, which reduces the competitiveness of businesses. In addition, in recent
years, the textile and garment industry has also effected by the Covid-19 pandemic, causing many
difficulties and challenges for businesses. With most of the current textile enterprises being small and
medium enterprises, so the textile enterprises still do not know where to start to digitally transform to
suit their capacity. This presentation helps businesses in the Textile and Garment industry step by step
digitalize their production in order to improve their competitiveness.
Key words: Digital Transformation, SMEs, Textile
1. Đặt vấn đề
Sau khi Việt Nam trở thành thành viên của các hiệp định thương mại (WTO, AFTA…) doanh
nghiệp vừa và nhỏ (SME) Việt Nam phải đi diện vi nhiu áp lực cạnh tranh. Do vậy cần có nhng
chiến lưc bài bản để có thể tn tại trong nn kinh tế hội nhập ngày nay. Các SME cần phải mạnh
dạn thay đổi, đưa ra nhng ý tưởng và nhng hoạt động mi; tuy nhiên vấn đđặt ra là nhng công
ty vi rất ít hoặc không có kinh phí để thực hiện nghiên cứu có thể đưc ngun kiến thức từ đâu.
Các SME cần đưa công nghệ thông tin, cụ thể là internet và điện toán đám mây vào các hoạt động
của doanh nghiệp để giúp giảm thiểu tác động tiêu cực do quy mô và ngun lực hạn chế.
Dệt may là một trong nhng ngành chịu ảnh hưởng nặng n nhất từ đại dịch Covid-19 vi hơn
81,7% doanh nghiệp bị giảm đơn hàng, 22,9% doanh nghiệp không xuất khẩu đưc. Không chvậy,
các chuyên gia dự báo rng nhng tác động tiêu cực này sẽ tiếp tục kéo dài trong 2-3 năm ti.
152
@ Trường Đại học Đà Lạt
Đứng trưc nguy cơ “sng còn” ngành dệt may Việt Nam đã và đang có nhng bưc chuyển
đổi s để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sự chuyển đổi của các công nghệ s và sự cạnh tranh
khc liệt trong ngành đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải chuyển hưng, thay đổi
chiến lưc kinh doanh và đổi mi công nghệ nếu mun đảm bảo li thế cạnh tranh, và sự phát triển
bn vng trên thị trường.
Hơn lúc nào hết, doanh nghiệp dệt may Việt Nam mun tn tại và phát triển trên thị trường
thì nhất thiết phải chuyển dịch từ phương thức sản xuất truyn thng chủ yếu là gia công sang tự
thiết kế và sản xuất thành phẩm. Ngành may mặc trong nưc cũng cần đưc đầu tư công nghệ hiện
đại, xây dựng đội ngũ nhân lực chất lưng cao, có thể sử dụng và làm chủ đưc công nghệ.
Chuyển đổi s là một quá trình tất yếu, là kim ch nam và công cụ vô cng cần thiết cho ngành
sản xuất nói chung và ngành dệt may nói riêng. Đng thời, nó có tác động vô cng ln đến hoạt
động và sự tn tại phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt đi vi các doanh nghiệp trong ngành dệt
may Việt Nam.
2. Thách thức cạnh tranh của ngành dệt may sau đại dịch covid – 19
Theo d liệu từ Trung tâm Thương mại Quc tế, thương mại dệt may toàn cầu đã mở rộng
vi tc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 3,3% trong giai đoạn 2016 - 2019. Năm 2020, ảnh
hưởng của dịch Covid-19 khiến thương mại ngành dệt may toàn cầu giảm 3,89% so vi năm 2019.
Ngành dệt may của Việt Nam cũng là một trong nhng ngành hàng xuất khẩu chủ lực và gi
vai trò quan trọng đi vi sự tăng trưởng của nn kinh tế, chiếm 12 - 16% tổng kim ngạch xuất
khẩu của cả nưc.
Và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đưc kỳ vọng sẽ tạo nên sự thay đổi ln v phương thức
sản xuất, làm thay đổi sâu rộng chuỗi giá trị sản phẩm, từ nghiên cứu - phát triển đến sản xuất,
dịch vụ logistics đến dịch vụ khách hàng…, giúp giảm đáng kể chi phí sản xuất, vận chuyển, phân
phi và làm tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Ngành công nghiệp dệt may Việt Nam trong nhng năm gần đây đã có nhng bưc tiến tích
cực cả v sản xuất và xuất khẩu. Trong đó, tc độ tăng trưởng trong sản xuất ngành dệt may bình
quân giai đoạn 2016 - 2020 đạt 7,9%/năm, riêng năm 2018 tăng trên 33%. Năm 2020, ngành dệt
may là một trong nhng ngành chịu tác động tiêu cực và kéo dài của dịch Covid-19.
Trong nhng tháng đầu năm 2021 ngành dệt may Việt Nam dần hi phục sau 1 năm tăng
trưởng âm vi tổng kim ngạch xuất khẩu 4 tháng đạt 11,747 tỷ USD. Đơn hàng di dào, nhiu
doanh nghiệp đã đủ hàng sản xuất đến hết năm.
Tuy nhiên, dịch bệnh khiến nhu cầu tiêu dng và thị phần ngành thời trang thay đổi đáng kể.
Nhu cầu tiêu dng thời trang nhanh giảm mạnh, chuyển sang sử dụng thời trang cơ bản và các
nguyên liệu bn vng. Nhu cầu mi nhanh chóng mở rộng, đưc dự báo sẽ chuyển thành xu hưng
lâu dài. Đng thời, các mi quan hệ đi tác trong chuỗi giá trị cũng đa dạng và sâu sắc hơn.
Bên cạnh đó, việc sử dụng nguyên liệu bn vng đang đưc xem là xu thế trong ngành dệt
may. Các doanh nghiệp hưng đến các chất liệu bông trng hu cơ, vải từ cây trng tái sinh, da
thân thiện môi trường, vật liệu từ rác thải và tái sử dụng.
Đặc biệt, bản đ thời trang thế gii đang thay đổi, các quc gia sản xuất dệt may, trong đó có
Việt Nam phải cạnh tranh để chia lại thị phần. Tại Mỹ và châu Âu – 2 thị trường xuất khẩu chính
của dệt may Việt Nam – nhu cầu tiêu dng đã sụt giảm ti 40% và 45%. Giá đơn hàng xuất khẩu
153
@ Trường Đại học Đà Lạt
cũng giảm rất mạnh trong năm 2020 và kéo dài cho đến nay, ch riêng tại thị trường Mỹ đã giảm
trung bình 13% (Theo Tạp chí Dệt may và Thời trang Việt Nam).
Giờ đây, để tn tại, cạnh tranh v chi phí là không đủ, mọi doanh nghiệp – ln hay nhỏ, khởi
nghiệp hay lâu đời – phải có khả năng liên tục chuyển đổi và đổi mi.
Một thách thức ln đi vi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nm ở sự cạnh tranh vi một
s nưc trong khu vực. So vi các nưc như Campuchia hay Banglades, Việt Nam có chi phí sản
xuất và mức lương lao động cao hơn. Vì vậy, các nưc này đang là đích đến đưc nhắm ti của
nhng đơn hàng giá rẻ vi chi phí thấp hơn nhiu so vi nưc ta. Do đó, để cạnh tranh, việc phi
hp nhịp nhàng gia người lao động và công nghệ sẽ là chiến lưc cần thiết để doanh nghiệp ti
ưu hơn v mặt chi phí khi đng thời nâng cao hiệu suất hoạt động và mở rộng quy mô thị trường.
Mặt khác, trong cuộc chơi trong chuỗi cung ứng toàn cầu, các doanh nghiệp bắt buộc phải đi
mặt vi xu hưng fast fashion (thời trang ăn lin hay thời trang nhanh) đưc sản xuất trong thời
gian cực ngắn. Nếu như trưc đây mẫu mã và xu hưng thay đổi theo năm thì bây giờ là theo hàng
tháng, thậm chí là hàng tuần. Đặc biệt trong thời gian gần đây, các hãng thời trang ngoại có tiếng
như Zara, H&M, Topshop đã thâm nhập vào thị trường thời trang may mặc Việt Nam vi giá thành
không đắt hơn nhiu, hay đôi khi là rẻ hơn nhng thương hiệu trong nưc, mà mẫu mã lại đa dạng,
ph hp vi mọi lứa tuổi. Điu này không nhng gây áp lực cho các doanh nghiệp trong nưc v
tiến độ sản xuất mà còn v định mức giá cả.
Hiệp định Đi tác Kinh tế Toàn diện Khu vực (RCEP) và Hiệp định thương mại tự do Liên
minh châu Âu – Việt Nam (EVFTA) đưc ký kết trong năm 2020 là một cơ hội ln cho các ngành
ngh nói chung và ngành dệt may nói riêng. Vi quy tắc xuất xứ giá trị trong khu vực địa lý, Hiệp
định RCEP – một hiệp định mở ra thị trường 2,2 tỷ người (tương đương 26,200 tỷ USD), là một
điểm cộng cho các doanh nghiệp Việt Nam – dự kiến sẽ tạo cơ hội xuất khẩu cho ngành dệt may.
Trái ngưc vi RCEP, hiệp định HEVFTA lại yêu cầu rất khắt khe vi nguyên liệu sản phẩm, hiện
ở Việt Nam có rất ít doanh nghiệp đáp ứng đưc yêu cầu của hiệp định này do ngành dệt may đang
ch tập trung ở phần sản xuất (phần mang lại giá trị thấp trong chuỗi giá trị) mà ít tập trung vào
ngành công nghiệp phụ tr khác. Trong thời gian ti, Việt Nam sẽ cần xây dựng và hoàn thiện
chuỗi giá trị ngành.
3. Tác động của chuyển đổi số đến ngành dệt may
Lâu nay, quy trình quản lý của ngành dệt may chủ yếu mang tính thủ công, không quản lý đưc
s lưng và hiệu quả làm việc của đội ngũ công nhân, s lưng hàng hóa, lưng nguyên vật liệu,
tiến độ, chất lưng sản phẩm. Điu này khiến chúng ta không minh bạch và kiểm soát đưc quy trình
sản xuất. Mun nâng cao năng lực cạnh tranh, chúng ta phải giải đưc nhng tn đọng này.
Chuyển đổi s sẽ là giải pháp giúp ngành dệt may nâng cao vị trí trong chuỗi giá trị. Chuyển
đổi s là điu bắt buộc đi vi DN sản xuất, nhất là vi các ngành sản xuất hưng đến xuất khẩu.
Các chuyên gia cảnh báo, nếu không kịp thời chuyển đổi s, DN sẽ bị lạc hậu trong sản xuất, mất
khả năng cạnh tranh, nặng n hơn là bị loại khỏi thị trường.
Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) cũng tạo ra nhiu đổi mi trong quá trình sản xuất
kinh doanh và việc tận dụng tim năng từ công nghệ sẽ đem đến nhng bưc phát triển bứt phá
hơn cho ngành, cũng như đáp ứng đưc nhng yêu cầu tăng trưởng bn vng và thay đổi nhanh
chóng từ thị trường. Vì vậy, ngành dệt may cần tích cực áp dụng các công nghệ mi vào hiện đại
hóa dây chuyn sản xuất, nâng cao hiệu suất và chất lưng cũng như đẩy mạnh giá trị cạnh tranh.
154
@ Trường Đại học Đà Lạt
Một khảo sát đưc thực hiện thuộc đ tài khoa học cấp Nhà nưc do Tập đoàn dệt may Việt
Nam, trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, Viện nghiên cứu Dệt May và Viện Kinh tế
& Quản lý (Đại học Bách khoa Hà Nội) vi hơn 100 doanh nghiệp gm cả doanh nghiệp FDI,
doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp cổ phần còn vn Nhà nưc…cho thấy, để tiếp cận đưc vi
CMCN 4.0 ngành dệt may Việt Nam phải vưt qua rất nhiu thách thức. Nếu tính theo thang điểm
5 thì mức độ đáp ứng CMCN 4.0 của hệ thng quản lý trong ngành si đạt 2,61 điểm; dệt là 2,46;
nhuộm 2,83; may 3,11. Đáng lo ngại, mức độ sẵn sàng để hội nhập vi 4.0 của ngành si là cao
nhất đạt mức 3,02; ngành dệt 2,4; ngành nhuộm 2,3 và ngành may 2,85.
Tác động của chuyển đổi s đến ngành dệt may giai đoạn 2019-2030 đó là xu thế sử dụng sản
phẩm xanh, vật liệu nano, vật liệu có tính năng đặc biệt ngày càng phổ biến trên thế gii. Do đó,
công nghệ sản xuất của ngành si, dệt, nhuộm phải đáp ứng xu thế này thì mi có đơn đặt hàng. Bên
cạnh đó, là xu thế cá nhân hoá sản phẩm, tức là sản xuất hàng loạt nhưng phải theo nhu cầu cá nhân,
và xu thế đặt cảm biến để thu thập d liệu s hoá trong các thiết bị dệt may, xu thế sử dụng thiết bị
dệt may đưc s hoá, tự động hoá trong ngành dệt may đặc biệt là lnh vực sản xuất si, dệt, nhuộm
và may sản phẩm cơ bản (nhà máy thông minh, in 3D, dệt 3D). Theo ông Hiệp, ngành dệt may Việt
Nam sẽ phải theo xu thế này để kết ni minh bạch trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Cuộc chuyển đổi s cũng tác động mạnh mẽ ti ngun nhân lực của dệt may. Báo cáo cho
rng, nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý cấp cao tăng lên nhm đáp ứng kỹ năng giao tiếp trong môi
trường s, kỹ năng lập chiến lưc kinh doanh- đầu tư vi sự tr giúp của công nghệ AI, PLM,
ERP; hệ thng xử lý ảo trên từng thiểt bị và kết ni toàn nhà máy…
Covid-19, mặc d gây ra suy giảm kinh tế toàn cầu nhưng ở một góc độ khác nó cũng tạo ra
một cơ hội thúc đẩy việc doanh nghiệp nhìn lại để thấu hiểu sâu sắc hơn doanh nghiệp của mình,
xem xét và đánh giá lại chuỗi cung ứng để tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả trong quản trị
doanh nghiệp, liên kết các ngành trong cng chuỗi giá trị để tạo ra nhng cơ hội mi. Theo nhận
định từ các chuyên gia, chính nhng thách thức từ Covid-19 đã khiến ngành dệt may trở nên vng
vàng hơn vi các hành động như giảm nhập khẩu nguyên phụ liệu từ nưc ngoài và thay vào đó
sử dụng nguyên liệu trong nưc nhiu hơn, giúp nâng cao giá trị gia tăng trong xuất khẩu.
4. Giải pháp cơ bản đối với các công ty dệt may vừa và nhỏ trên địa bàn Tp.HCM
Đi vi ngành dệt may, chuyển đổi s phải chuyển đổi đng thời ba yếu t: mô hình kinh
doanh, công nghệ và con người.
Thứ nhất, Mô hình kinh doanh, đây là yếu t đầu tiên và cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp
cần xác định tình hình thực tế và khả năng chuyển đổi của doanh nghiệp để tích hp chiến lưc
chuyển đổi s vào chiến lưc phát triển chung của doanh nghiệp.
Một chiến lưc đúng đắn và mô hình kinh doanh hiệu quả gắn vi chuyển đổi s sẽ giúp
doanh nghiệp gia tăng hiệu quả vận hành, nâng cao trải nghiệm khách hàng và hơn na là tạo ra
li thế cạnh tranh trên thị trường cho riêng mình.
Thứ hai, Công nghệ, bao gm công nghệ hạ tầng và công nghệ nn tảng hỗ tr mô hình kinh
doanh. Cần lưu ý chuyển đổi s không phải áp dụng công nghệ tt nhất, mi nhất, mà là công nghệ
ph hp nhất.
Trong công tác sản xuất, nhiu phần mm đơn giản nhưng chi tiết đưc đưa vào các dây
chuyển sản xuất để giảm nhân sự quản lý, hàng hóa sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh. Phổ
155
@ Trường Đại học Đà Lạt
biến như là: Quản lý hoạt động sản xuất, vòng đời sản xuất, kế hoạch sản xuất, chất lưng sản
xuất, hoạch định nhu cầu vật tư, quản lý tài sản,…
Trong công tác quản lý cũng thực hiện chuyển đổi s để phi hp vi công tác sản xuất. Các
hệ thng công nghệ s sẽ đáp ứng tính kế thừa trong hệ thng quản trị, để gia tăng tính tiện ích và
hiệu quả quản trị. Nhng phần mm đưc sử dụng phổ biến như là: Quản lý công việc, quản lý tài
liệu, quản lý bộ quy trình, quản lý dự án, trình ký điện tử – ch ký s, họp trực tuyến,…
Thứ ba, Con người - đặc th của may mặc là gia công sản phẩm, thì mấu cht của việc chuyển
đổi s là ngun nhân lực. Từ nhân lực quản trị đến nhân lực trực tiếp tham gia các chuỗi cung ứng
sản phẩm.
Vậy nên, nếu không có sự chuẩn bị tt v con người cho chuyển đổi s ở các tổ chức trong
doanh nghiệp thì không thể triển khai thành công chuyển đổi s, d công nghệ và mô hình kinh
doanh có tt đến đâu.
Việc thay đổi ngun nhân lực trong chuyển đổi s sẽ tập trung vào năm vấn đ chính, gm:
Trải nghiệm nhân viên
Truyn thông nội bộ
Văn hóa doanh nghiệp
Đào tạo nhân sự
Tổ chức quản lý
Bên cạnh đó, tác giả cũng đ xuất lộ trình chuyển đổi s dành cho các doanh nghiệp dệt may
vi quy mô vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM.
Bảng 01: Giải pháp chuyển đổi số cho các doanh nghiệp dệt may
Giai đoạn 01
Giai đoạn 02
Giai đoạn 03
Thực
trạng
Quy trình sản xuất thủ công,
chi phí cho sản xuất >70% tổng
chi phí
Chuỗi cung ứng kéo dài
nhiu khâu
Hoàn thành s hóa sản xuất
Chưa tìm thấy đưc li thế
cạnh tranh
Doanh nghiệp, khách hàng,
nhà cung cấp đang tách biệt
Mục
tiêu
Sản xuất minh bạch và hp lý
Ti ưu ngun lực
Xây dựng nn tảng shóa
Hoạt động ti ưu, xâm chiếm
thị trường ngách
Kết ni khách hàng
Mở rộng nn tảng s hóa
Hình thành hệ sinh thái
s hóa
Mở rộng mô hình kinh
doanh đa kênh
Giải
pháp
Hoạch định nhu cầu vật tư
Lập kế hoạch sản xuất
Quản lý hoạt động sản xuất
Quản lý chất lưng sản xuất
Quản lý ngưng sản xuất
Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Dịch vụ bảo hành – bảo trì
Khảo sát hài lòng khách hàng
Quản lý vòng đời sản phẩm
Quản lý chuỗi phân phi
Quản lý bán lẻ
Kế hoạch định biên
ngun lực
Dịch vụ hỏi đáp tự động
Quản lý quan hệ khách
hàng