100 CÂU TRẮC NGHIỆM MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

Chia sẻ: Le Storm | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

1.850
lượt xem 272
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu '100 câu trắc nghiệm môn hành vi tổ chức', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 100 CÂU TRẮC NGHIỆM MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

100 Câu hỏi trắc nghiệm môn HÀNH VI TỔ CHỨC (Source: www.nhaquantri.info Biên soạn: Gia Bảo – Hữu Trọng – Phúc Châu) 1.“Xung đột được xem là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi của bất kỳ một nhóm nào”, đây là phát biểu theo b. Quan điểm mối quan hệ con người 2.Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người là hình thức động viên thông qua c. Thiết kế công việc 3.Bước nào dưới đây không nằm trong các bước ra quyết định c. Tăng tính sáng tạo khi ra quyết định 4.Các biến độc lập ở cấp độ nhóm bao gồm tất cả ngoại trừ b. Giá trị và thái độ 5.Các mâu thuẫn về việc thực hiện công việc như thế nào là dạng mâu thuẫn b. Mâu thuẫn quy trình 6.Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức d. Oc nhận thức, mục tiêu, tình huống 7.Các nhân tố tình huống ảnh hưởng đến nhận thức a. Thời gian, môi trường xã hội, môi trường làm việc 8.Các yếu tố xác định tính cách d. Di truyền- môi trường- ngữ cảnh 9.Câu nào dưới đây không thuộc hành vi của người lãnh đạo trong học thuyết đường dẫn- mục tiêu. b. Kinh nghiệm 10.Chín khả năng hành động được chia thành 3 nhóm c. Yếu tố sức mạnh, yếu tố linh hoạt, yếu tố khác 11.Chuẩn mực chung của nhóm rất quan trọng vì a. Tạo ra sự tồn tại của nhóm b. Giảm các vấn đề rắc rối trong quan hệ giữa các thành viên nhóm c. Cho phép thành viên nhóm thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và làm rõ sự khác biệt về tồn tại của nhóm d. Tất cả đều đúng 12Có mấy dạng quyền lực cơ bản b. 5 13Có mấy yếu tố then chốt trong thiết kế tổ chức c. 6 14Đặc tính nào dưới đây không thuộc đặc tính tiểu sử a. Khả năng 15Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức: a. Hành vi con người trong tổ chức 16Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao vì mục tiêu của cá nhân, với điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn dựa trên khả năng nỗ lực. b. Sai 17Động viên xảy ra khi c. Nhu cầu không được thỏa mãn  áp lực  cố gắng  tìm kiếm hành vi  thỏa mãn nhu cầu 18Giai đoạn nào có tồn tại hai dạng mâu thuẫn nhận thức và mâu thuẫn cảm nhận b. Nhận thức và cá nhân hóa 19Giai đoạn quyết định hành động theo cách đã đề ra trong quá trình xung đột là giai đoạn d. Hành vi 20Hành vi tổ chức bao gồm: a. Hành vi và thái độ cá nhân b. Hành vi và thái độ cá nhân với
tập thể c. Hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức d. Tất cả đều đúng 21Hành vi tổ chức chỉ nghiên cứu những thái độ và hành vi quyết định đến kết quả của người lao động. a. Đúng 22Hành vi tổ chức có chức năng: a. Chức năng giải thích b. Chức năng dự đoán c. Chức năng kiểm soát d. Tất cả đều đúng 23Hành vi tổ chức có mối quan hệ với các môn học. a. Khoa học chính trị b. Tâm lý xã hội c. Nhân chủng học d. Tất cả đều đúng 24Hành vi tổ chức nhắm đến làm thể nào để a. Tăng năng suất lao động b. Giảm vắng mặt và thuyên chuyển c. Tăng sự hài lòng trong công việc cho nhân viên d. Tất cả đều đúng 25Học thuyết ERG về động viên cho rằng con người có: a. 3 nhóm nhu cầu 26Học thuyết hai nhân tố về động viên gồm c. Yếu tố nội tại và yếu tố bên ngoài 27Học thuyết lãnh đạo theo tình huống cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo a. Đúng 28Học thuyết lãnh đạo theo tình huống, trong mô hình của Fiedler, Fiedler cho rằng yếu tố tình huống xác định hiệu quả lãnh đạo là a. Mối quan hệ lãnh đạo-thành viên b. Cấu trúc nhiệm vụ c. Quyền lực vị trí d. Tất cả đều đúng 29Học thuyết nhu cầu của McCelland cho rằng nhu cầu của con người có b. 3 nhu cầu cơ bản: hoàn thành, quyền lực, liên minh 30Học thuyết Y về động viên giả định b. Nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có thể tự điều khiển mình 31Lãnh đạo là a. Khả năng ảnh hưởng một nhóm hướng tới thực hiện mục tiêu 32Lý do tham gia vào một nhóm a. Sự an toàn b. Tương tác và liên minh c. Địa vị d. Tất cả đều đúng 33Maslow cho rằng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp khó hơn thỏa mãn nhu cầu bậc cao b. Sai 34Mô hình cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào a. Chiến lược b. Môi trường c. Công nghệ d. Tất cả đều đúng 35Mô hình ra quyết định gồm b. 6 bước 36Một cấu trúc phẳng, sử dụng nhóm chức năng chéo hay nhóm cấp bậc chéo, chính thức hóa thấp, mạng thông tin toàn diện là một mô hình b. Mô hình hữu cơ 37Một cấu trúc tổ chức có đặc điểm phạm vi hóa hoạt động thấp, phạm vi kiểm soát rộng, quyền lực tập trung vào một người duy nhất và ít chính thức hóa là mô hình tổ chức a. Cấu trúc đơn giản 38Một người có khả năng ảnh hưởng người khác nhờ vào những kỹ năng đặc biệt hay là kiến thức của mình là người nắm giữa dạng quyền lực d. Quyền lực chuyên môn 39Nếu tổ chức muốn đề ra chiến lược giảm thiểu chi phí cần áp dụng cơ cấu tổ chức a. Mô hình cơ giới 40Nếu tổ chức muốn đề ra chiến lược phát minh- nhấn mạnh đến giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới thì cần áp dụng cơ cấu tổ chức b. Mô hình hữu cơ
41Người lao động có thể được động viên thông qua sự tham gia vào d. Tất cả đều đúng 42Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và diễn giải những ấn tượng giác quan của mình để tìm hiểu môi trường xung quanh a. Đúng 43Nhân tố nào quyết định đến sự hài lòng trong công việc a. Công bằng trong khen thưởng b. Đồng nghiệp ủng hộ c. Công việc phù hợp với tính cách d. Tất cả đều đúng 44Nhóm được hình thành theo cơ cấu tổ chức quản lý của đơn vị được gọi là c. Nhóm chỉ huy 45Nhóm được phân thành c. Nhóm chính thức và nhóm không chính thức 46Nhóm là hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, nhưng mục tiêu của mỗi thành viên trong nhóm là khác nhau b. Sai 47Những kết quả nào dưới đây không được coi là kết quả tích cực từ xung đột a. Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc 48Những khả năng nào không nằm trong khả năng suy nghĩ b. Sự cân bằng 49Những liên minh hình thành một cách tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân được gọi là a. Nhóm nhiệm vụ b. Nhóm chỉ huy c. Nhóm không chính thức d. Tất cả đều sai 50Những vấn đề nào dưới đây không nằm trong nghiên cứu của hành vi tổ chức ở cấp độ cá nhân? c. Xung đột 51Những vấn đề nào dưới đây không nằm trong nghiên cứu của hành vi tổ chức ở cấp độ nhóm? a. Thiết kế công việc và công nghệ 52Ở giai đoạn của nhóm việc thực hiện tốt nhiệm vụ không còn là ưu tiên hàng đầu của nhóm nữa. Thay vào đó các thành viên chỉ nghĩ đến các c.việc. d. Giai đoạn chuyển tiếp 53Ở giai đoạn nào nhóm có những quan hệ gắn bó, gần gũi phát triển và cấu trúc nhóm rõ ràng c. Giai đoạn hình thành các chuẩn mực 54Phản ứng của nhân viên khi bất mãn tổ chức a. Rời bỏ tổ chức, góp ý tích cực và xây dựng, làm cho tình hình tồi tệ. 55Quá trình hình thành nhóm có mấy giai đoạn b. 5 56Quá trình xung đột diễn ra qua mấy giai đoạn c. 5 57Quyền lực là khả năng mà người A ảnh hưởng đến hành vi của người B, từ đó người B hành động phù hợp với mong muốn của A a/ Đúng 58Quyền lực một người có được như là kết quả từ vị trí của họ trong hệ thống cấp bậc chính thức của một tổ chức thì được coi là dạng quyền lực b. Quyền lực hợp pháp 59Ra quyết định theo nhom sẽ có những ưu điểm ngoại trừ c. Tốn nhiều thời gian 60Ra quyết định trong nhóm có thể áp dụng kỹ thuật a. Động não b. Họp điện tử c. Các nhóm tương tác với nhau d. Tất cả đều có thể áp dụng 61Số lượng cấp dưới mà người quản lý có thể điều khiển có hiệu suất và hiệu quả nằm trong yếu tố then chốt nào trong thiết kế tổ chức d. Phạm vi kiểm soát.
62Sự hài lòng trong công việc là một thái độ chung đối với công việc của một người; sự khác biệt giữa số lần khen thưởng mà người làm việc nhận được và số lần khen thưởng mà họ tin là mình lẽ ra không nhận được. b. Sai 63Thái độ của cá nhân trong tổ chức có các loại. a. Sự hài lòng trong công việc b. Gắn bó với công việc c. Cam kết với tổ chức d. Tất cả đều đúng 64Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo khi nhân viên có khả năng mà không sẵn sàng nhận lãnh trách nhiệm cho một việc nào đó, thì người lãnh đạo cần có hành vi c. Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao) 65Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo khi nhân viên không có khả năng và không sẵn sàng nhận lãnh trách nhiệm cho một việc nào đó, thì người lãnh đạo cần có hành vi a. Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp) 66Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo, R4 thể hiện a. Nhân viên có khả năng và sẵn sàng làm việc 67Tính cách hướng ngoại là: c. Dễ hội nhập, hay nói, quyết đoán 68Trong học thuyết công bằng, nhân viên có thể áp dụng dạng so sánh a. Tự so sánh bên trong tổ chức b. So sánh những người khác bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức c. Tự so sánh bên ngoài tổ chức d. Tất cả đều đúng 69Trong mô hình của Fiedler, khi người lãnh đạo nằm trong tình huống II, phong cách lãnh đạo nào được chú trọng nhiều hơn? b. Hướng tới công việc 70Trong mô hình của Fiedler, khi người lãnh đạo nằm trong tình huống IV, phong cách lãnh đạo nào được chú trọng nhiều hơn b. Hướng tới công việc 71Trong một tổ chức, cá nhân ra quyết định thường gặp phải những hạn chế a. Thời gian b. Theo lối cũ c. Hệ thống khen thưởng d. Tất cả đều đúng 72Xung đột gây trở ngại trở ngại cho kết quả làm việc của nhóm được coi b. Xung đột thiết thực Thuyết lãnh đạo theo tình huống- Situational leadership theory Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về t ổ ch ức là một dạng lý thuy ết v ề lãnh đ ạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó ng ười ta luận ch ứng r ằng các phong cách lãnh đ ạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đ ạo c ần ph ải linh ho ạt đ ể l ựa ch ọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống c ụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đ ạo khi tình hình thay đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong vi ệc ứng x ử v ới m ọi ng ười xung quanh: chúng ta c ố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay quên. Mô hình này không ch ỉ dành riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có th ể áp d ụng cho t ất c ả nh ững ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong m ột cuộc ch ơi và ngay trong gia đình. Mô hình của Blanchard và Hersey
Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đ ạo là Ken Blanchard, chuyên gia v ề qu ản lý mà sau này trở nên nổi tiếng nhờ loạt bài viết “Làm nhà quản lý trong 1 phút” (One minute Manager), và Paul Hersey. H ọ đã sáng tạo ra mô hình lãnh đạo theo tình huống vào cuối nh ững năm 1960, nh ờ đó ng ười ta có th ể phân tích các nhu cầu của tình hình, sau đó l ựa ch ọn phong cách lãnh đ ạo phù h ợp nh ất. Mô hình này tr ở nên thông dụng với các nhà quản lý trong nhiều năm qua b ởi nó rất dễ hi ểu và có th ể v ận d ụng trong h ầu h ết các điều kiện và thích hợp với hầu hết mọi người. Mô hình này bao gồm 2 khái niệm cơ bản: phong cách lãnh đ ạo và m ức đ ộ phát tri ển Phong cách lãnh đạo- Leadership style Blanchard và Hersey đã mô tả phong cách lãnh đạo trên ph ương diện quy mô c ủa s ự đ ịnh h ướng và ủng h ộ mà nhà lãnh đạo dành cho các cộng sự dưới quyền của mình. H ọ phân lo ại t ất c ả các phong cách lãnh đ ạo thành 4 dạng hành vi, được ký hiệu từ S1 đến S4: • S1: “Nhà lãnh đạo điều khiển” xác định vai trò và nhi ệm v ụ c ủa nh ững ng ười th ừa hành và giám sát họ chặt chẽ. Các quyết định do nhà lãnh đạo đưa ra và đ ựơc thông báo cho toàn th ể m ọi ng ười, vì vậy thông tin liên lạc chủ yếu mang tính một chiều. • S2: “Nhà lãnh đạo huấn luyện” vẫn xác định vai trò và nhi ệm vụ của nh ững ng ười th ừa hành, nh ưng lại tìm kiếm các ý tưởng và đề xuất t ừ phía họ. Vi ệc ra quy ết đ ịnh v ẫn là đ ặc quy ền c ủa nhà lãnh đạo, nhưng thông tin liên lạc đã mang tính hai nhi ều nhi ều hơn. • S3: “Nhà lãnh đạo trợ giúp” bỏ qua việc ra quyết đ ịnh hàng ngày, nh ư phân công nhi ệm v ụ và quá trình làm việc. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên d ưới quy ền và tham gia m ột phần vào việc ra quyết định, nhưng quyền kiểm soát là dành cho các nhân viên c ấp d ưới. • S4: “Nhà lãnh đạo uỷ quyền” vẫn tham gia vào vi ệc ra quyết đ ịnh và gi ải quy ết v ấn đ ề t ồn t ại, nhưng quyền kiểm soát thuộc về các nhân viên cấp dưới. Nhân viên c ấp d ưới s ẽ quy ết đ ịnh th ời điểm và cách thức mà nhà lãnh đạo cùng tham gia vào công vi ệc với h ọ. Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong mu ốn mà t ất c ả các nhà lãnh đạo cần đạt được. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là người linh hoạt và c ần bi ết ứng bi ến tuỳ theo tình hình. Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có xu h ướng mang một phong cách t ự nhiên và khi áp d ụng “lý thuyết lãnh đạo theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác th ực c ủa mình. Các cấp độ phát triển- Development levels Phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người đ ược lãnh đ ạo- t ức là ph ụ thu ộc và ng ười th ừa hành. Blanchard và Hersey đã mở rộng phạm vi mô hình lãnh đ ạo c ủa h ọ, theo đó mô hình này còn bao gồm cả mức độ phát triển của người thừa hành. Họ khẳng định rằng, phong cách đ ược l ựa ch ọn c ủa nhà lãnh đạo cần phải dựa vào năng lực và sự t ận tuỵ của các nhân viên c ấp d ưới. H ọ phân lo ại kh ả năng phát triển của những người thừa hành theo 4 cấp độ, được ký hiệu t ừ D1 đến D4: D1: Năng lực thấp, sự tận tuỵ cao - Nhìn chung, những người thừa hành thiếu các kỹ • năng chuyên biệt cần có cho công vi ệc. Tuy nhiên, h ọ khao khát h ọc h ỏi và mong m ỏi được chỉ dẫn. D2: Năng lực vừa phải, sự tận tuỵ cao - Những người thừa hành có một số kỹ năng • thích ứng, nhưng lại không thể làm việc mà không được giúp đ ỡ. Nhi ệm v ụ ho ặc tình huống có thể trở nên mới mẻ đối với họ. D3: Năng lực cao, sự tận tuỵ thất thường - Những người thừa hành có kinh nghiệm và • khả năng, nhưng có thể lại không tin tưởng vào vi ệc khởi sự một mình ho ặc thi ếu đ ộng cơ để làm việc nhanh chóng và hiệu quả. D4: Năng lực cao, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có kinh nghiệm trong công • việc và cảm thấy tự tin với năng lực cá nhân để có thể làm vi ệc tốt. Thậm chí h ọ còn giỏi chuyên môn hơn cả nhà lãnh đạo. Các cấp độ phát triển cũng mang tính chất nhất thời. V ề cơ b ản, tôi có th ể có k ỹ năng, t ự tin và có đ ộng l ực phấn đấu trong công việc, nhưng lại có thể rơi vào cấp D1 khi đ ối di ện v ới công vi ệc và có th ể nói công vi ệc đòi hỏi những kỹ năng mà tôi không có. Chẳng hạn, nhi ều nhà quản lý thu ộc c ấp D4 khi đi ều hành công việc thường nhật của phòng, ban mình, nhưng tại di chuyển t ới c ấp D1 ho ặc D2 khi gi ải quy ết m ột v ấn đ ề nhạy cảm của nhân viên cấp dưới. Phối hợp giữa lãnh đạo và phát triển
Blanchard và Hersey cho rằng, phong cách lãnh đạo (S1-S4) c ủa nhà lãnh đ ạo c ần ph ải phù h ợp v ới c ấp đ ộ phát triển (D1-D4) của người thừa hành. Hơn nữa, chính nhà lãnh đ ạo c ần ph ải thích nghi v ới đi ều đó, ch ứ không phải là người thừa hành. Để có được hầu hết khả năng lãnh đ ạo theo tình hu ống, nhà lãnh đ ạo c ần được đào tạo về phương thức điều hành hiệu quả bằng những phong cách lãnh đ ạo khác nhau và cách xác định cấp độ phát triển của người khác. Để lấy ví dụ về sự bất tương xứng giữa phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đ ạo và c ấp đ ộ phát tri ển c ủa người thừa hành, có thể hình dung bối cảnh sau: Một người mới tham gia vào đ ội hình c ủa b ạn và b ạn đ ược yêu cầu giúp anh ta trong những ngày đầu. Bạn đặt anh ta ng ồi tr ước màn hình máy tính, đ ưa cho anh ta một đống tài liệu cần xử lý ngay trong ngày rồi xin l ỗi đ ể d ự một cuộc h ọp. Anh ta ở c ấp đ ộ D1, còn b ạn l ại chọn phong cách S4, rõ ràng là không phù hợp. Mỗi ng ười đ ều bị thi ệt h ại b ởi ng ười m ới đ ến c ảm th ấy b ơ vơ và không có động lực phấn đấu, còn bạn lại không có được những tài li ệu đã đ ược x ử lý. Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn đang bàn giao công vi ệc c ủa mình cho m ột đ ồng nghi ệp có kinh nghi ệm trước khi đi nghỉ mát. Bạn lên danh sách m ột loạt nh ững công vi ệc c ần làm và đ ưa cho đ ồng nghi ệp m ột bảng chỉ dẫn chi tiết cách thức tiến hành t ừng công việc. Anh b ạn đ ồng nghi ệp ở c ấp đ ộ D4, còn b ạn l ại chọn phong cách S1. Công việc có thể sẽ được hoàn thành, nh ưng đồng nghi ệp c ủa b ạn s ẽ coi th ường b ạn vì bạn đối xử với anh ta chẳng khác gì với một thằng đần. Nhưng hãy để lại những chỉ dẫn chi tiết và bảng kiểm tra đối chiếu cho người mới đ ến, h ọ s ẽ c ảm ơn b ạn nhiều đấy! Hãy nói qua với đồng nghiệp của bạn và để lại vài lời chỉ d ẫn thôi trước khi đi ngh ỉ mát, m ọi chuyện sẽ đâu vào đấy cả! Bằng cách lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đ ắn để thích ứng v ới c ấp đ ộ phát triển của người thừa hành, công việc sẽ được hoàn thành, mối quan h ệ s ẽ đ ược thi ết l ập và quan trọng nhất là cấp độ phát triển của người thừa hành sẽ tăng lên, đ ể cuối cùng đôi bên cùng có l ợi.