Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

------- & -------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ THU TRANG

HÀ NỘI - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

------- & -------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số

: 9340101

Nghiên cứu sinh

: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Người hướng dẫn khoa học

: PGS.TS. Đặng Thị Nhàn

TS. Nguyễn Thục Anh

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Ngày tháng Năm 2023

Nghiên cứu sinh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn hai Cô hướng dẫn khoa học của tôi,

PGS.TS Đặng Thị Nhàn và TS Nguyễn Thục Anh, đã hết lòng chỉ bảo, hướng dẫn

cho tôi, luôn động viên, hỗ trợ tôi. Sự trợ giúp về khoa học và cổ vũ về tinh thần của

hai cô đã giúp tôi hoàn thành luận án tiến sĩ của mình.

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các thầy cô trong tổ bộ môn Quản trị sản xuất

và tác nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương đã góp ý chân thành,

thẳng thắn cho các công trình khoa học của tôi, giúp tôi bổ sung và hoàn thiện tốt

nhất có thể, đáp ứng yêu cầu về khoa học của luận án tiến sỹ.

Tôi xin cảm ơn Khoa Sau đại học, Đại học Ngoại thương đã trợ giúp rất tận

tình, kịp thời các vấn đề về học tập, thủ tục, và quy định trong suốt thời gian tôi học

tập và thực hiện nghiên cứu cho luận án.

Sau cùng, tôi rất biết ơn và gửi lời chúc thân thương tới gia đình của tôi, những

người luôn trợ giúp tôi để có thể tập trung cho công việc nghiên cứu của mình.

Tác giả luận án

NCS. Nguyễn Thị Thu Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. vi

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT ........................................................... viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH ............................................................. ix

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do lựa chọn đề tài .............................................................................................. 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 4

3.1 Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................ 4

3.2 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 4

3.2.1 Phạm vi về không gian ....................................................................................... 4

3.2.2 Phạm vi về thời gian .......................................................................................... 4

3.2.3 Phạm vi về nội dung .......................................................................................... 4

4 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 5

5 Đóng góp của luận án ............................................................................................. 6

5.1 Đóng góp về mặt lý luận ........................................................................................ 7

5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn ..................................................................................... 7

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ....................................... 9

1.1 Tổng quan về phong cách lãnh đạo ........................................................................ 9

1.1.1 Nghiên cứu tiếp cận theo tố chất nhà lãnh đạo ................................................... 9

1.1.2 Nghiên cứu tiếp cận theo hành vi ..................................................................... 10

1.1.3 Nghiên cứu tiếp cận theo hướng hiện đại ......................................................... 12

1.2 Tổng quan nghiên cứu về kết quả hoạt động doanh nghiệp ................................. 14

1.3. Tổng quan nghiên cứu về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động doanh nghiệp ................................................................................................... 18

1.4. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu ........................................................ 29

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 30

iii

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 32

2.1 Lý luận về lãnh đạo và nhà lãnh đạo ................................................................... 32

2.1.1 Một số khái niệm .............................................................................................. 32

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo ........................................................................................ 32

2.1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo ................................................................................... 33

2.1.3 Lý thuyết lãnh đạo ............................................................................................ 36

2.2 Lý luận về phong cách lãnh đạo .......................................................................... 40

2.2.1 Khái niệm ......................................................................................................... 40

2.2.2 Các loại phong cách lãnh đạo .......................................................................... 42

2.3 Lý luận về kết quả hoạt động doanh nghiệp ......................................................... 48

2.3.1 Khái niệm ......................................................................................................... 48

2.3.2 Đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp ...................................................... 49

2.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 52

2.4.1 Phát triển giả thuyết nghiên cứu ....................................................................... 52

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu ............................................................................ 59

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 61

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 63

3.1. Chọn điểm và xác định mẫu nghiên cứu ............................................................ 63

3.1.1 Lựa chọn khách thể nghiên cứu ........................................................................ 63

3.1.2 Lựa chọn điểm nghiên cứu ............................................................................... 65

3.1.3 Lựa chọn số lượng mẫu .................................................................................... 65

3.2 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 68

3.3 Thiết kế bảng hỏi và lựa chọn thang đo .............................................................. 70

3.3.1 Thiết kế bảng hỏi .............................................................................................. 70

3.3.2 Lựa chọn thang đo ............................................................................................ 71

3.4 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ................................................................. 76

3.4.1 Phương pháp xử lý số liệu ................................................................................ 76

3.4.2 Phương pháp phân tích ..................................................................................... 76

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 80

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 81

4.1 Bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam ....................................................................... 81

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................... 86

4.3 Phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay .......................... 88

4.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ...................................................................... 88

4.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch ......................................................................... 89

4.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................................... 89

4.4 Kiểm định thang đo về phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp ..... 89

4.5 Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo phong cách lãnh đạo ........................... 94

4.6. Phân tích nhân tố khẳng định CFA .................................................................... 95

4.7. Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu .................................................... 100

4.7.1. Phân tích và kiểm định độ thích hợp của mô hình với dữ liệu khảo sát tại các

doanh nghiệp ........................................................................................................... 100

4.7.2. Phân tích Bootstrap ....................................................................................... 101

4.7.3. Phân tích và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 102

4.7.4 Phân tích mức độ tác động ............................................................................. 105

4.7.5 Phân tích sự khác biệt ..................................................................................... 106

4.8 Cách nhìn về PCLD ảnh hưởng KQHĐ trong bối cảnh thay đổi ...................... 113

4.8.1 Mẫu nghiên cứu .............................................................................................. 113

4.8.2 Kết quả phân tích định tính và bàn luận ......................................................... 115

TỔNG KẾT CHƯƠNG 4 ........................................................................................ 120

CHƯƠNG 5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................. 122

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................... 122

5.2 Đề xuất giải pháp ............................................................................................... 129

5.3. Một số khuyến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước và tổ chức có liên quan . 136

5.4 Đóng góp, hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án ................ 137

TỔNG KẾT CHƯƠNG 5 ........................................................................................ 140

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 141

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................. 143

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 144

PHỤ LỤC ................................................................................................................ 154

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp ................................... 17

Bảng 1.2 Tổng hợp nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động tại

các doanh nghiệp ........................................................................................... 27

Bảng 2.1 Giả thuyết của Luận án ............................................................................. 60

Bảng 3.1 Tổng hợp số mẫu nghiên cứu của luận án ................................................. 67

Bảng 3.2 Biến quan sát cho nghiên cứu thực nghiệm ............................................... 72

Bảng 3.3 Thang đo phong cách lãnh đạo .................................................................. 73

Bảng 3.4 Thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp ............................................... 75

Bảng 3.5 Bảng đánh giá 5 mức độ Likert của các thang đo ...................................... 77

Bảng 4.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn 2015-2020 ....................... 85

Bảng 4.3. Thống kê dữ liệu đối tượng khảo sát doanh nghiệp .................................. 87

Bảng 4.4. Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha ....................................................... 90

Bảng 4.9. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc nghiên cứu .................. 97

Bảng 4.10 Tổng hợp hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích ...................... 98

Bảng 4.11 Các hệ số đã chuẩn hóa ............................................................................ 99

Bảng 4.12 Phân tích Boostrap ................................................................................. 102

Bảng 4.13 Hệ số hồi quy chuẩn hóa ........................................................................ 103

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 104

Bảng 4.15 Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến

giữa DNNNN và DNFDI ............................................................................. 107

Bảng 4.16 Sự khác biệt của mối quan hệ ................................................................ 108

Bảng 4.17. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến

giữa DNNN và DNFDI ................................................................................ 108

Bảng 4.18. Sự khác biệt của mối quan hệ giữa DNNN và DNFDI ......................... 109

Bảng 4.19. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến

giữa DNNN và DNNNN .............................................................................. 108

Bảng 4.20 Sự khác biệt mối quan hệ giữa DNNN và DNNNN .............................. 110

Bảng 4.21. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến ..... 111

Bảng 4.22 Sự khác biệt của loại hình DN theo ngành nghề kinh doanh ................. 112

Bảng 4.23 Thông tin về Doanh nghiệp và Lãnh đạo tham gia phỏng vấn sâu ........ 115

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mức độ kiểm soát hoạt động tổ chức giữa lãnh đạo và nhân viên theo các

phong cách lãnh đạo .................................................................................. 43

Hình 2.2. Hệ thống công tác lãnh đạo của Blake Mouton, 1964 ............................... 44

Hình 2.3 Mô hình phong cách lãnh đạo chuyển dổi ................................................. 46

Hình 2.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 50

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 59

Hình 3.1 Điểm Nghiên cứu ....................................................................................... 65

Hình 3.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu .................................................................. 68

Hình 4.1 Số lượng doanh nghiệp đăng ký giai đoạn 2011- 2021 .............................. 82

Hình 4.2 Số lượng doanh nghiệp theo vùng kinh tế .................................................. 83

Hình 4.3 Số lượng doanh nghiệp theo ngành kinh tế ............................................... 84

Hình 4.4 Số lượng doanh nghiệp theo hình thức sở hữu ........................................... 84

Hình 4.5 Ý kiến đánh giá về PCLDCD tại các DN .................................................. 88

Hình 4.6 Ý kiến đánh giá về PCGD tại các doanh nghiệp ....................................... 89

Hình 4.7 Ý kiến đánh giá về PCTD tại các doanh nghiệp ........................................ 89

Hình 4.8 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa .............................. 96

Hình 4.9 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ............................... 101

Hình 4.10 Sơ đồ Sankey- Lãnh đạo DN .................................................................. 114

Hình 4.11 Đám mây nhóm mã dữ liệu .................................................................... 116

Hình 4.12 Tần suất PCLD ảnh hưởng đại dịch Covid 19 ....................................... 117

Hình 4.13 Tần suất PCLD ảnh hưởng Chuyển đổi số ............................................. 117

vii

Hình 4.14 Ý kiến và đề xuất PCLD trong bối cảnh hiện nay .................................. 119

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

Từ viết tắt Từ đẩỳ đủ

Doanh nghiệp DN

Doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNVV

Doanh nghiệp nhà nước DNNN

Doanh nghiệp ngoài nhà nước DNNNN

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài DNFDI

Dịch vụ DV

Đào tạo và phát triển DTPT

Đơn vị tính ĐVT

Công nghiệp và xây dựng CNXD

NNLNTS Nông nghiệp- Lâm nghiệp- Thuỷ sản

Nhân viên NV

Nghị quyết chính phủ NQ- CP

Khách hang KH

Kết quả KQ

Kết quả công việc KQCV

Kết quả hoạt động KQHĐ

Phong cách lãnh đạo PCLDCD

Phong cách lãnh đạo giao dịch PCGD

Phong cách lãnh đạo tự do PCTD

Quy trình nội bộ QTNB

Quyết định của Thủ tướng chính phủ QD- TTg

Sản phẩm SP

Thương mại dịch vụ TMDV

viii

Việt Nam VN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Từ

Từ đầy đủ tiếng anh Nghĩa tiếng việt Viết

tắt

AVE Average Value Extracted Giá trị phương sai trích

BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng

CPA Confirmatory factor analysist Phân tích nhân tố khẳng định

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

FDI Foreign Dỉrect Investment Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

MLQ Multifactor leadership questionnaỉre Bảng hỏi lãnh đạo đa nhân tố

KPI Key Performance Indicator Chỉ số đo lường kết quả hoạt động chính

KMO Kraiser – Meyer – Olkin Hệ số KMO

ROA Return on assets Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

ROI Return on Investment Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư

ROS Return on sales Tỷ suất sinh lời trên doanh thu

ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

SE Standard Error Sai số chuẩn hóa

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

SE Standard error Sai số chuẩn hoá

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho sự

phát triển kinh tế. Đây cũng là một động lực để các doanh nghiệp thay đổi phương

thức sản xuất, kinh doanh, đổi mới tư duy về sản xuất và tư duy thị trường phù hợp.

Trong môi trường mới như vậy, các doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu quả dựa trên

quá trình tiếp nhận và đổi mới liên tục, hơn hết là phương thức và cách tiếp cận quản

lý của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là một yếu tố có tác động trực tiếp đến hiệu

quả quản lý của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy các doanh nghiệp

thay đổi. Theo Newstrom, Davis, 1993 “Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách

tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện kế hoạch và tạo

động lực cho nhân viên. Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là

cách thức làm việc của nhà lãnh đạo (Bradley S. Smith, 2016).

Bối cảnh thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng nhiều các mô hình

phong cách lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn, mang lại hiệu quả cao cho hoạt

động của tổ chức. Do đó, khi vận dụng bất kỳ mô hình phong cách lãnh đạo nào, tổ

chức cũng cần phải xem xét kỹ đến các yếu tố đặc thù như: địa lý, văn hóa, tôn giáo,

tập quán ... để điều chỉnh cho phù hợp và đạt được mục tiêu của tổ chức (Karin &

cộng sự (2010)). Từ thế kỷ IX đến nay có nhiều học thuyết quan điểm về phong cách

lãnh đạo nhưng chủ yếu dựa vào 3 cách tiếp cận: tiếp cận theo đặc điểm tố chất lãnh

đạo, tiếp cận theo hành vi và tiếp cận theo hướng hiện đại. Trước sự biến đổi khoa

học công nghệ, do ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô, yếu tố vi mô của doanh nghiệp

phong cách lãnh đạo truyền thống không đủ thể hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và

nhân viên và làm cho kết quả hoạt động doanh nghiệp được cải thiện, phong cách

lãnh đạo theo cách tiếp cận hiện đại được phát triển đầy đủ và có liên quan ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Tại Việt Nam đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp

là chủ trương, chính sách lớn của Đảng và nhà nước trong phát triển kinh tế - xã hội.

Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước được thực hiện thông qua tiến trình sắp

xếp, cổ phần hóa và thoái vốn nhà nước tại các doanh nghiệp. Trong thời gian qua

với sự vào cuộc từ Trung ương đến địa phương đã mang lại nhiều kết quả, tuy nhiên

so với yêu cầu kế hoạch đặt ra, tốc độ tiến trình còn chậm, cần nhiều giải pháp. Nghị

định số 126/2017/NĐ-CP của Chính phủ về chuyển DNNN và công ty TNHH một

thành viên do DNNN đầu tư 100% vốn điều lệ thành công ty cổ phần. Thủ tướng

Chính phủ đã ban hành Quyết định số 26/2019/QĐ-TTg ngày 15/8/2019 về việc phê

duyệt Danh mục DN thực hiện cổ phần hóa đến hết năm 2020. Như vậy với cơ chế

chính sách hiện nay đã đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa DNNN và DNNNN.

Đây không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức lớn đối với doanh nghiệp Nhà nước.

Khi đó vai trò của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, cần phải

có cách thức để tạo ra những cái mới dựa trên những nền tảng cũ để bắt kịp với xu

hướng phát triển chung của đất nước. Luận án thực hiện phân tích ảnh hưởng phong

cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của DN Việt Nam theo hình thức sở hữu nhằm

đánh giá sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo của DNNN với các DNNNN, DNFDI,

trên cơ sở đó có cơ sở khoa học nâng cao kết quả hoạt động DNNN. Đây cũng là mục

tiêu quan trọng trong thực hiện tái cơ cấu DNNN.

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và thị trường toàn cầu do các công ty đa quốc

gia, xuyên quốc gia chi phối đã và đang đặt ra những thách thức lớn đối với năng lực

cạnh tranh của DN Việt Nam. Bên cạnh đó cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư

(4.0) và những diễn biến phức tạp của đại dịch Covid-19 đã tác động tới mô hình kinh

doanh truyền thống của các doanh nghiệp. Mô hình mới đòi hỏi nguồn nhân lực chất

lượng cao để làm chủ công nghệ và đặc biệt đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng

trong điều hành, quản lý để nâng cao năng suất lao động. Mặt khác, chuyển đổi số

doanh nghiệp tác động lớn đến chiến lược kinh doanh, hình thức hoạt động của doanh

nghiệp, do đó sẽ là một thay đổi lớn với toàn bộ doanh nghiệp, điều này gây áp lực

cho các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp. Chính vì vậy, thực tế buộc nhà lãnh đạo

cần có nhận thức kịp thời và có cách thức trong quản lý, cần thay đổi các yếu tố căn

bản trong hệ thống quản lý để mang lại kết quả cho hoạt động của các doanh nghiệp.

Do đó, các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng cần tìm cho mình phong cách

lãnh đạo phù hợp (Northouse, 2007). Nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo phù hợp

giúp nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh thay

đổi hiện nay, đây cũng là bài toán lớn cần được giải.

Tại Việt Nam, chủ đề nghiên cứu liên quan đến tiếp cận phong cách lãnh đạo

để nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp đươc rất nhiều nhà nghiên cứu quan

tâm. Tuy nhiên các nghiên cứu chuyên sâu về một ngành nghề kinh doanh hoặc tại

một loại hình doanh nghiệp cụ thể. Điều này cũng cần có một nghiên cứu ở góc độ

vĩ mô tổng thể các doanh nghiệp, phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng phong cách

lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam giữa các loại hình doanh

nghiệp theo hình thức sở hữu và ngành nghề kinh doanh một cách đầy đủ, định

Từ những lý do nêu trên và khoảng trống nghiên cứu, nghiên cứu sinh đã chọn:

lượng và toàn diện.

“Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của luận án là trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở

lý thuyết, luận án phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động

của các doanh nghiệp Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cách

lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu luận án cần được thực hiện các nhiệm

vụ cơ bản sau:

(1) Tổng quan tình hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, kết quả hoạt động

doanh nghiệp và ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp trên cơ sở đó xác định khoảng trống nghiên cứu

(2) Làm rõ cơ sở lý luận, phát triển giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu

(2) Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

dựa trên thống kê mô tả số liệu khảo sát tại các doanh nghiệp Việt Nam.

(3) Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các

doanh nghiệp Việt Nam

(4) Phân tích sự khác biệt trong mối quan hệ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

đến kết quả hoạt động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh.

(5) Đề xuất giải pháp và khuyến nghị về phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao

kết quả hoạt động doanh nghiệp trong thời gian tới

Các câu hỏi nghiên cứu chính mà luận án sẽ đưa trả lời bao gồm

Câu hỏi 1: Khung lý thuyết về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động như thế nào sẽ phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam?

Câu hỏi 2: Phong cách lãnh đạo phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay?

Câu hỏi 3: Phong cách lãnh đạo có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động

của các doanh nghiệp Việt Nam?

Câu hỏi 4: Phong cách lãnh đạo của các loại hình doanh nghiệp Việt Nam theo

hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh có sự tác động khác biệt như thế nào

đến kết quả hoạt động của DN?

Câu hỏi 4: Nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phong cách

lãnh đạo của các DN Việt Nam nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là phân tích ảnh hưởng phong cách

lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Phạm vi về không gian

Doanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố đặc trưng thuộc 6 vùng kinh tế trên toàn lãnh

Lâm Đồng, TP HCM, Cần Thơ.cho 6 vùng kinh tế trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

thổ Việt Nam bao gồm: Hà nội, Thái Bình, Nam Định, Nghệ an, Huế, Đà Nẵng, Đăk lăk,

3.2.2 Phạm vi về thời gian

Thực trạng phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp Việt Nam,

luận án nghiên cứu trong giai đoạn 2018- 2022. Các giải pháp nhằm hoàn thiện phong

cách lãnh đạo nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp được luận án đề xuất từ nay

cho đến năm 2030 phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Việt Nam giai

đoạn 2010- 2030.

3.2.3 Phạm vi về nội dung

Tác giả đi sâu vào phân tích và nghiên cứu về phong cách lãnh đạo bao gồm

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo tự do và phong cách lãnh đạo

giao dịch và đo lường mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo này đến kết

quả hoạt động của các doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh

doanh tại Việt nam bằng nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính. Trên cơ sở

đó đề xuất giải pháp về PCLD cho nhà lãnh đạo nhằm nâng cao KQHĐ cho các DN

tại Việt nam.

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu trên tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

Phương pháp thống kê, mô tả: phản ánh đặc điểm PCLD của các DN Việt Nam

Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu nghiên cứu: Tìm hiểu các nghiên

cứu trước, chỉ ra khoảng trống nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu.

Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu

nghiên cứu qua các năm (so sánh ngang) và cơ cấu các chỉ tiêu đó trong tổng thể

nghiên cứu (so sánh dọc). Luận án sử dụng phương pháp thống kê so sánh để so

sánh phát triển doanh nghiệp theo thời gian (so sánh hiện tại với dãy thời gian trong

quá khứ). Ngoài ra, phương pháp này cũng được dùng để so sánh các chỉ tiêu nghiên

cứu giữa các loại hình doanh nghiệp với nhau, giữa các năm với nhau để thấy được

sự khác biệt và nguyên nhân của những sự biến động.

Phương pháp phân tích cây vấn đề. Nghiên cứu sử dụng phương pháp

này để phân tích rõ nguyên nhân, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu định lượng. Mục tiêu nghiên cứu định lượng

nhằm lượng hóa mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh

nghiệp thông qua việc áp dụng các công cụ phân tích thống kê. Tác giả đã sử dụng

các công cụ phổ biến như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng

định (CFA) để đánh giá chất lượng thang đo và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

bằng mô hình nghiên cứu cấu trúc tuyến tính (SEM) trên phần mềm SPSS 20.0 và

AMOS24. Kết quả phân tích dữ liệu trên sẽ giúp tác giả thảo luận các kết quả nghiên

cứu để làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo

giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp

Việt Nam hiện nay. Nghiên cứu định lượng được tác giả cụ thể được tiến hành như

Dữ liệu thu thập sau khi được mã hóa làm sạch và được tiến hành phân tích.

Các thông tin sau khi thu thập sẽ được lượng hóa, chỉ ra các điểm chung và điểm khác

biệt tổng hợp thành các biến độc lập, biến phụ thuộc, biến định danh, mã hóa những

thông tin cần thiết trong bảng hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ- Avolio & Bass 2004)

và được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0. Sau đó tiến hành thống kê mô tả dữ

liệu nghiên cứu, đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha;

Kiểm định giá trị của biến bằng phân tích nhân tố khám phá EFA chung cho các biến,

phân tích khẳng định nhân tố CFA và kiểm định giả thuyết nghiên cứu cấu trúc tuyến

tính (SEM).

Phương pháp phân tích Bootstrap được sử dụng để đánh giá tính bền vững

của mô hình lý thuyết. Đây là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế từ mẫu ban

đầu, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông (Schumacker & Lomax, 1996).

Kiểm định Bootstrap này dùng để kiểm tra mức độ tin cậy của các hệ số hồi quy trong

mô hình. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn số lần lấy mẫu lặp lại 1200 lần khi chạy

kiểm định boostrap.

Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm sẽ được thực hiện để xem xét có sự

khác biệt hay không trong mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh. Luận án

tập trung phân tích đặc điểm theo hình thức sở hữu của các loại hình doanh nghiệp

(doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài nhà nước, doanh nghiệp FDI), theo

ngành nghề kinh doanh (Doanh nghiệp công nghiệp xây dựng, doanh nghiệp nông

nghiệp-lâm nghiệp- thuỷ sản, doanh nghiệp thương mại dịch vụ) có sự khác biệt trong

phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện

làm cơ sở khoa học đề xuất giải pháp khả thi phù hợp bối cảnh hiện tại. Tác giả phỏng

vấn sâu có ghi âm 15 mẫu chủ yếu là nhà lãnh đạo cấp cao. Sau đó chuyển dữ liệu

phỏng vấn sâu sang dạng văn bản (Text), thực hiện mã hoã dữ liệu (Code), tạo nhóm

mã (Coding group) từ đó hệ thống ra những chủ đề chính (theme) được bàn luận trên

phần mềm ATLAS. ti9. Trên cơ sở các ý kiến đánh giá về phong cách lãnh đạo, luận

án đưa ra các khuyến nghị và giải pháp.

5 Đóng góp của luận án

Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh

nghiệp, kết quả đã đạt được những đóng góp sau:

5.1 Đóng góp về mặt lý luận

- Thứ nhất, luận án đã hệ thống hoá vấn đề lý luận về phong cách lãnh đạo và kết

quả hoạt động của DN, làm rõ khung lý thuyết về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết

quả hoạt động của các doanh nghiệp, tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu để giải thích tác

động của các nhân tố đó.

- Thứ hai, luận án đã kiểm định mô hình nghiên cứu với khách thể nghiên cứu

là các doanh nghiệp tại Việt Nam, tập trung phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo,

ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.

- Thứ ba, luận án phân tích cấu trúc đa nhóm kiểm định sự khác biệt theo hình thức

sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh nhằm xem xét sự khác biệt trong mối quan hệ tác

động của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp.

- Thứ tư, luận án sử dụng phân tích định tính bằng công cụ phỏng vấn sâu các

nhà lãnh đạo, kết hợp phân tích định lượng mang lại cái nhìn tổng thể về cơ chế tác

động và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Việt Nam. Đây cũng là nghiên cứu đầu tiên xây dựng và kiểm định ảnh hưởng phong

cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam; Phân tích sự

khác biệt trong trong cơ chế tác động và ảnh phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động của các doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh tại

Việt Nam.

5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, từ kết quả nghiên cứu của luận án cung cấp góc nhìn toàn diện về

thực trạng phong cách lãnh đạo, vai trò của phong cách lãnh đạo trong nâng cao kết

quả hoạt động của các DN Việt Nam, giúp cho DN phối hợp với các cơ quan ban

ngành trong việc xây dựng chính sách, chương trình hỗ trợ cho nhà lãnh đạo về cách

thức trong quản lý, nâng cao kết quả hoạt động cho các DN trước bối cảnh thay đổi

như ảnh hưởng đại dịch Covid 19, biến động mạnh mẽ của cách mạng công nghiệp

4.0 trong chuyển đổi số, áp dụng nền tảng công nghệ 4.0

Thứ hai, các kết quả nghiên cứu của luận án đánh giá thực trạng tác động của

phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp giúp các DN nhìn nhận rõ

hơn về vai trò của phong cách lãnh đạo và có những điều chỉnh phù hợp trong chiến

lược tuyển dụng, đào tạo, quản trị nhân sự cấp cao phù hợp với định hướng phát triển

của doanh nghiệp

Thứ ba, các kết quả nghiên cứu của luận án phân tích sự khác biệt về phong

cách lãnh đạo trong các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, phân tích sâu

cơ chế tác động và ảnh hưởng đó ở DNNN so với loại hình DN khác, cung cấp bằng

bằng chứng khoa học cho cơ quan quản lý Nhà nước có những chương trình, dự án

đối với các nhà lãnh đạo của các DNNN góp phần thực hiện cổ phần hoá DNNN và

thúc đẩy quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp.

Thứ tư, luận án đưa ra các nhóm giải pháp về PCLD theo ngành nghề kinh

doanh là cơ sở để xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp cho mỗi loại hình doanh

nghiệp, nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp cũng như có những chính sách, giải

pháp, kiến nghị nhằm thúc đẩy hoạt động doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ năm, kết quả nghiên cứu luận án sẽ là tài liệu tham khảo có giá trị cho các

nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp, nghiên cứu sinh, học viên cao học và các nhà

nghiên cứu.

Bố cục của luận án

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, cam kết, lời cảm ơn của tác giả, các phụ lục,

các tài liệu tham khảo, luận án bao gồm 5 chương như sau.

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Chương 5. Đề xuất giải pháp và khuyến nghị

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về phong cách lãnh đạo

Cho đến nay, có rất nhiều nghiên cứu về cách thức nhìn nhận về tầm quan

trọng của phong cách lãnh đạo đối với hoạt động trong tổ chức. Các nghiên cứu theo

các hướng tiếp cận khác nhau về phong cách lãnh đạo và mỗi nghiên cứu đều có giá

trị riêng phù hợp với bối cảnh lịch sử- xã hội. Tuy nhiên, tổng hợp các nghiên cứu thì

có 3 cách tiếp cận chủ yểu về phong cách lãnh đạo

1.1.1 Nghiên cứu tiếp cận theo tố chất nhà lãnh đạo

Theo tác giả House and Podsakoff (1994), “Nghiên cứu về phong cách lãnh

đạo trong xã hội”, Tác giả cho rằng mô hình tính cách của các nhà lãnh đạo điển hình

cần có: Tầm nhìn; Sự đam mê và đức hy sinh; Tin tưởng, sự quyết tâm và tính bền

bỉ; Xây dựng hình ảnh tốt; Gương mẫu; Giao tiếp xã hội; Có khả năng phát động khi

cần; Khả năng sắp xếp tốt; Khả năng truyền cảm. Tầm nhìn ở đây là khả năng nhìn

trước vấn đề trong tương lai để lãnh đạo có thể lập kế hoạch; Đây là những đặc tính

quan trọng nhất của người lãnh đạo giỏi vì nó phân biệt rõ ràng với người lãnh đạo

tầm thường khác. Những đặc tính đó là: Sự đam mê và đức hy sinh cho công việc và

cho những người lao động khác trong tổ chức. Đặc tính này thể hiện tình yêu và sự

hy sinh của nhà lãnh đạo; Nhân tố tin tưởng, sự quyết tâm và tính bền bỉ mang lại

thành công cho nhà lãnh đạo. Nhân tố sự kiên trì để theo đuổi mục đích cuối cùng, sự

tin tưởng tuyệt đối của nhân viên trong thực hiện công việc và cuộc sống; Xây dựng

hình ảnh tốt đối với nhân viên thể hiện sự Gương mẫu, tạo dựng niềm tin và uy tín

với nhân viên của mình; Nhà lãnh đạo có năng lực cần phải gương mẫu để cấp dưới

tôn trọng; Giao tiếp xã hội là đặc tính nhà lãnh đạo tài năng cần có; Có khả năng huy

động, tập hợp mọi người khi cần; Khả năng sắp xếp tốt; Khả năng truyền cảm,… Đây

là những yếu tố quan trọng mang lại thành công cho nhà lãnh đạo.

McShane và Von Glinow (2013), nghiên cứu đã chỉ ra rằng, để trở thành một

nhà lãnh đạo, cần hội tụ 7 nhân tố sau: Nhạy cảm; Chính trực; Nghị lực; Tự tin; Có

động lực làm lãnh đạo; Trí thông minh; Kiến thức chuyên môn. Nhân tố nhạy cảm là

nhà lãnh đạo luôn cảm nhận nhanh chóng về thái độ, tình cảm, mong muốn của nhân

viên; Nhân tố chính trực đây là một trong các nhân tố được nhân viên mong đợi. Nhân

tố chính trực giúp cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và cũng là một nhân tố quan

trọng để nhân viên quyết định có tin tưởng đi theo lãnh đạo hay không; Nhân tố nghị

lực giúp nhà lãnh đạo vượt qua các khó khăn dám đương đầu với thách thức. Nhân tố

tự tin là nhân tố rất cần thiết trong quá trình làm việc nói chung và sử dụng trong các

trường hợp đặc biệt nói riêng như giao tiếp trước công chúng; Nhân tố có động lực

làm việc là người lãnh đạo có thể tỏ ra họ có tham vọng hay không. Nhân tố trí thông

minh ở mức trung bình trở lên và không cần đòi hỏi quá cao nhưng nhà lãnh đạo cần

có khả năng phân tích các vấn đề và cơ hội; Nhân tố kiến thức chuyên môn đây là

nhân tố chỉ cần ở mức khá, chủ yếu để trợ giúp quá trình ra quyết định.

Tất cả các nghiên cứu về tiếp cận theo đặc điểm tố chất lãnh đạo hầu như đều theo

phương pháp định tính và dừng lại ở việc chỉ đặc điểm cơ bản cần có của một nhà lãnh

đạo và phong cách lãnh đạo để đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên các nghiên cứu chưa

xem xét tác động cụ thể của từng nhân tố đến các hoạt động trong tổ chức.

1.1.2 Nghiên cứu tiếp cận theo hành vi

Nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo được thực hiện vào năm 1939 bởi

Kurt Lewin, ông tiếp cận phong cách lãnh đạo theo hành vi lãnh đạo đây là một trong

những yếu tố quyết định lựa chọn một phong cách. Trên cơ sở tiếp cận đó, ông chỉ ra

có 3 kiểu phong cách lãnh đạo là: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh

đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do.

Phong cách lãnh đạo độc đoán: còn gọi là phong cách chuyên quyền, phong cách

lãnh đạo theo hành vi xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phong cách lãnh đạo

cương quyết. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân viên

mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: là phong cách mà người lãnh đạo khuyến khích

nhân viên của mình tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó không cần phải giám

sát chặt chẽ, lãnh đạo theo phong cách này là người biết tạo ra nhưng cuộc thảo luận

giữa đội ngũ nhân viên để tìm ra một quyết định chung.

Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách được đặc trưng bởi tính dân chủ

kết hợp với sự phân cấp, phân quyền, ủy thác công việc được áp dụng một cách

tối đa có thể.

Theo Lewin (1952) chỉ ra rằng mỗi phong cách lãnh đạo đều có điểm mạnh và

điểm yếu. Tuy nhiên phong cách dân chủ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.

Tuy nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể

áp dụng phong cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert,

1961). Kế thừa phong cách lãnh đạo, Likert (1967) đã đưa ra những cách tiếp cận mới

đối với hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông cho rằng có 2 phong cách lãnh đạo đó là

phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách lãnh đạo

độc đoán lại chia làm hai đó là phong cách lãnh đạo độc đoán- áp chế và phong cách

lãnh đạo – nhân từ. Phong cách dân chủ cũng chia làm 2 loại đó là: Phong cách lãnh

đạo tham vấn và phong cách lãnh đạo tham gia theo nhóm. Nghiên cứu chỉ dừng lại

ở việc xem xét và chỉ ra đặc điểm riêng biệt của các loại phong cách lãnh đạo trong

tổ chức, chưa đề cập đến mô hình phong cách phù hợp trong từng bối cảnh cụ thể.

Nghiên cứu tiếp theo của Brake-Mouton & Jane Mouton (1960), “Lưới quản

lý” và tiếp cận theo mức độ quan tâm công việc và quan tâm đến con người và chia

phong cách lãnh đạo thành: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công

việc theo các cấp độ (quan tâm đến sự phát triển của tổ chức, đến quyết định đầu tư

cải tiến công nghệ mới, cải cách thủ tục hành chính, thay đổi lề lối làm việc…) và

quan tâm đến con người (quan tâm đến nhu cầu của nhân viên, cải thiện môi trường

làm việc, tăng lương thưởng, phúc lợi…). Phong cách của lãnh đạo có những đặc

điểm nào sẽ sếp tương ứng với phong cách lãnh đạo theo cấp độ tương ứng.

Theo tác giả Feishman (1973), cho rằng: PCLD theo hành vi thể hiện ở mức

độ tập trung quyền lực và chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là

phẩm chất cá nhân của họ. Cách tiếp cận hành vi tập trung vào những gì nhà lãnh đạo

làm chứ không phải là những đặc điểm mà họ có. Nghiên cứu dựa trên cơ sở phỏng

vấn 53 người lao động tại Công ty xây dựng và những nhận định sau về phong cách

lãnh đạo: bản chất của phong cách lãnh đạo theo hành vi và mô hình khác nhau của

phong cách lãnh đạo, từ đó tìm ra những khác biệt quan trọng trong phạm vi liên quan

đến hành vi của nhà lãnh đạo, kết quả và định hướng trong sản xuất; người lao động

cảm nhận về các phong cách lãnh đạo trong tổ chức xét theo các biện pháp khác nhau

của cấu trúc theo những cách khác nhau; Xem xét hành vi của nhà lãnh đạo (được đo

lường theo những cách khác nhau) thể hiện ở sự rõ ràng và sự hài lòng của cấp dưới.

Nghiên cứu Michael A. Germano, (2010), “Ảnh hưởng của PCLD đến tổ

chức”, nghiên cứu đã chỉ ra PCLD có tác động đáng kể đến kết quả của tổ chức,

không chỉ trong các DN NVV mà còn ở các tập đoàn lớn trên thế giới… Nghiên cứu

được thực hiện dưới góc độ phân tích hành vi lãnh đạo, tác giả chỉ ra ảnh hưởng của

PCLD đến hiệu quả hoạt động thông qua kết quả khảo sát 350 người lao động và lãnh

đạo doanh nghiệp. Kết quả cho thấy có tác động thuận chiều giữa hành vi lãnh đạo

và doanh thu của công ty (hệ số hồi quy 0,76 và p<0,05). Đây là một trong các nghiên

cứu thực nghiệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của

tổ chức.

Trong hai thập kỷ qua, phong cách lãnh đạo trong các tổ chức đã thay đổi

nhanh chóng. Một mặt, tốc độ phát triển công nghệ có ảnh hưởng quan trọng đến sự

phát triển tổ chức và phong cách lãnh đạo. Do đó, cách tiếp cận đơn giản và đơn lẻ

dựa trên các đặc tính, hành vi, v.v ... không đủ để nhìn nhận tổng quan về các phong

cách lãnh đạo trong tổ chức. Trong quá trình nghiên cứu các tác giả đã phát triển rất

nhiều phong cách lãnh đạo, dựa trên rất nhiều lý thuyết để lựa chọn phong cách lãnh

đạo phù hợp với tổ chức của mình..

1.1.3 Nghiên cứu tiếp cận theo hướng hiện đại

Nghiên cứu ở trên cho thấy, phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi nhiểu lý

thuyết khác nhau. Tuy nhiên trước sự biến động của KH- CN, trước ảnh hưởng của

yếu tố vĩ mô, vi mô trong tổ chức phong cách lãnh đạo truyền thống không đủ để thể

hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và làm cho kết quả hoạt động của tổ

chức được cải thiện. Tiêp cận theo hiện đại chỉ ra các mô hình lý thuyết lãnh đạo

liên tục được phát triển đầy đủ hơn so với các nghiên cứu trước đây.

Trong nghiên cứu đầu tiên của Burns (1978) về lãnh đạo chuyển đổi trong tổ

chức. Ông là người đầu tiên khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có vai trò

quan trọng trong tổ chức.Theo phong cách chuyển đổi, lãnh đạo hướng tới việc nâng

cao mức độ động viên nhân viên và khơi gợi ý thức đạo đức trong tổ chức.Trên cơ sở

đó nghiên cứu có khuyến nghị vận dụng phong cách lãnh đạo này trong điều hành

công việc giúp cho tổ chức đễ dàng đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, nghiên cứu

này mới chỉ dừng lại trên cơ sở khai thác một khía cạnh của phong cách lãnh đạo,

chưa chỉ ra được sự phù hợp của phong cách lãnh đạo trong các bối cảnh khác nhau

của tổ chức.

Kế thừa và phát triển nghiên cứu về PCLD của Burns (1978), Bass (1985) đã

mở rộng thêm mô hình lý thuyết về phong cách lãnh đạo gồm 3 phong cách lãnh đạo:

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh

đạo tự do và thừa nhận các phong cách lãnh đạo là một quá trình liên tục, chứ không

phải là các phong cách lãnh đạo biệt lập. Mô hình này thể hiện đầy đủ các đặc tính

của nhà lãnh đạo bao gồm ba kiểu phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo giao dịch; Phong cách lãnh đạo tự do.

Theo Bass (1992) Căn cứ vào mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo có 3 loại:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, PCLD giao dịch và PCLD tự do. Tác giả cũng theo

hướng tiếp cận của ông để xác định hướng nghiên cứu.

Trong mô hình này Bas& Avolio (2000) làm rõ bản chất của các phong cách

lãnh đạo và khẳng định các phong cách này có khả năng có thể được đo lường, cũng

như tác động tích cực đến đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu

thực nghiệm ở trên cho thấy các lý thuyết lãnh đạo truyền thống được đặc trưng bởi

lý thuyết tình huống và ngẫu nhiên, trong khi các lý thuyết lãnh đạo hiện đại, cụ thể

lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi các lý thuyết dựa trên quan hệ. Như vậy

trong một xã hội đang có rất nhiều thay đổi lớn xảy ra, các lý thuyết truyền thống

sẽ không đủ để phản ánh mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chỉ có các lý

thuyết lãnh đạo theo mô hình yếu tố liên tục của nhà lãnh đạo đã được xác định là

tập hợp của 3 phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách

lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo tự do) được phát triển đầy đủ hơn so

với các lý thuyết lãnh đạo truyền thống; Bên cạnh đó có rất nhiều nghiên cứu như :

Yammarino (1994), Podsakoff & cộng sự (1996), Pawar và Eastman (1997),

Wofford và các cộng sự (1998), Pillai và Williams (1998), Waldman và Yammarino

(1999), và Avolio (1999), Northouse (2015).. đều tiếp cận trên cơ sở chia sẻ quan

điểm chung rằng các nhà lãnh đạo dựa theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong

cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do phù hợp với bối cảnh môi

trường thay đổi và xây dựng mô hình theo hướng này có thể đo lường, phân tích

mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp,

điều này chưa được đề cập bởi các lý thuyết lãnh đạo truyền thống trước đây.

1.2 Tổng quan nghiên cứu về kết quả hoạt động doanh nghiệp

Theo Neely & cộng sự (1995) “Kết quả hoạt động doanh nghiệp là một bộ tiêu

chí nhằm định lượng tính hiệu quả và hiệu lực của các mặt hoạt động trong doanh

nghiệp. Nó được kiểm định bởi 3 cấp độ: Cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và mối

quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá đó với môi trường hoạt động (Văn hoá, thoả mãn

khách hàng, chiến lược phát triển)”

Theo Otley (1999) “Kết quả hoạt động doanh nghiệp bao gồm : mục tiêu, chiến

lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin. Đó là những thông tin nhằm cung cấp

cho các nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ duy trì và phát triển các chuẩn hành vi trong

hoạt động của doanh nghiệp”.

Theo Masei (2001) “Kết quả hoạt động doanh nghiệp là hệ thống giúp cho

doanh nghiệp xây dựng kế hoạch, đo lường, kiểm sát kết quả của hoạt động bán

hàng, marketing, công nghệ thông tin, ra quyết định kinh doanh… và các hoạt

động khác của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu và tạo ra giá trị cho những người

có lợi ích liên quan”.

Theo Koene, Vogelaar và Soeter (2002) tác động của phong cách lãnh đạo với

kết quả lãnh đạo thông qua việc đo lường hai chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận ròng và chi

phí có thể kiểm soát) và 3 chỉ tiêu đánh giá về môi trường của doanh nghiệp (năng

suất của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới và giao tiếp trong doanh nghiệp.

Theo Atkinson & cs (2011) “Kết quả hoạt động là công cụ để doanh nghiệp

giám sát những giao dịch có trong hợp đồng. Như vậy kết quả hoạt động doanh nghiệp

giúp đo lường quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trong một giai đoạn

bằng các tiêu chí tài chính và tiêu chí khác”. Như vậy thông qua việc tổng hợp các

quan điểm trên thì kết quả hoạt động của doanh nghiệp là một bộ tiêu chí để đo lường

các hoạt động của doanh nghiệp, là việc hoàn thành các mục tiêu, sứ mệnh của doanh

nghiệp thông qua việc sử dụng các yếu tố nguồn lực

Kết quả hoạt động doanh nghiệp và đo lường kết quả hoạt động ngày càng

được cải tiến và có ý nghĩa quan trọng nhiều hơn nữa đối với doanh nghiệp (Toreli

Carlos J. và cộng sự, 2011)

Trước đây các nghiên cứu chỉ ra rằng đề đánh giá hoạt động doanh nghiệp đã

sử dụng các chỉ số về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để đánh giá về

hiệu quả, sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp có thể bao gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng... Sau

những năm 1980, các tác giả không còn đo lường kết quả chỉ bằng những tiêu chí tài

chính đơn thuần mà còn chú trọng đến các tiêu chí Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Đào tạo & phát triển khác.

Kaplan & Norton (1993) có 4 nhóm đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhóm tài chính: Nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành

công của các chỉ tiêu chiến lược cũng như đảm bảo lợi ích cổ đông

Nhóm khách hàng: Đánh giá sự hài lòng khách hàng. Các chỉ tiêu như số lượng

khách hàng, trung thành, thị phần, số lượng khách hàng mới

Nhóm tiêu chí về quy trình nội bộ: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội

bộ trong sản xuất và dịch vụ nhằm đảm bảo chất lượng và năng suất luôn đáp ứng ở yêu

cầu cao nhất (chi phí, thời gian giải quyết đơn hang, phục vụ).

Nhóm tiêu chí đào tạo và phát triển: Kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công

việc người lao động. Khả năng làm chủ công nghệ nghiên cứu đo bằng năng suất lao động,

số lượng lao động qua đào tạo, sáng kiến người lao động.

Koene, Vogelaar và Soeter (2002) tác động của phong cách lãnh đạo với kết

quả lãnh đạo thông qua việc đo lường hai chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận ròng và chi phí

có thể kiểm soát) và 3 chỉ tiêu đánh giá về môi trường của doanh nghiệp (năng suất

của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới và giao tiếp trong doanh nghiệp.

• Theo Mitchell (2002) kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đo bằng 4

nhóm nhân tố.

Phù hợp: Là mức độ các đối tượng có liên quan cho rằng doanh nghiệp đã đáp

ứng được nhu cầu của họ. Khách hàng đánh giá mức độ phù hợp bằng việc mua hàng

hoá hay dịch vụ doanh nghiệp. Sự phù hợp được đánh giá bằng các tiêu chí sự hài lòng

của ban quản trị, sự gắn kết của người lao động, ảnh hưởng của quản trị nhân sự đến ban

quản trị, sự tham gia quản trị nguồn nhân lực.

Hiệu lực được đo bằng các tiêu chí kiến thức hiểu biết của người lao động về

sứ mạng, giá trị và chiến lược của tổ chức, việc đầu tư vào phong cách lãnh đạo, sự gắn

kết quản trị kết quả công việc với chiến lược và quan hệ giữa thành tích hoạt động của

người lao động và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Hiệu suất được đo bằng tăng trưởng lợi nhuận/ người lao động, tăng trưởng

doanh thu/ người lao động, chi phí tiền lương/ tổng chi phí, tỷ lệ người lao động/

người quản lý, chi phí cho quản trị nhân sự/ tổng chi phí.

Khả năng tài chính là khả năng đáp ứng và duy trì nguồn lực tài chính cho hoạt

động không chỉ trong ngắn hạn và dài hạn. Cụ thể được đo bằng các chỉ tiêu đầu tư cho

những vấn đề về cơ sở hạ tầng và công nghệ, đầu tư cho nguồn nhân lực, đầu tư cho những

yêu cầu xây dựng văn hoá tổ chức, quy mô lao động, đào tạo, tái đào tạo và R&D.

Knippenberg và Hogg (2003), tập trung nghiên cứu về mô hình mang tính xã

hội về sự lãnh đạo với tư cách là thành viên trong nhóm. Để đo lường tác động phong

cách lãnh đạo, các tác giả sử dụng nhóm 4 chỉ tiêu bao gồm kết quả, động lực nhân

viên, sự tuân thủ, nhận thức về hiệu quả và uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo.

Robert (2004) tổng kết có 9 nhóm chỉ tiêu dùng đo lường kết quả hoạt động

doanh nghiệp

Lợi nhuận: các chỉ tiêu đo lường về thu nhập từ lĩnh vực kinh doanh chính, mà

chủ yếu là thu nhập trước thuế. Cụ thể bao gồm các chỉ tiêu thu nhập trên tổng TS

(ROA), thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), lãi trên doanh số bán (ROS).

Vận hành:là chỉ tiêu Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển nhằm

hỗ trợ cho các chỉ tiêu lợi nhuận gồm có thị phần, bản quyền, quan hệ, đóng góp cổ

đông. Cụ thể bao gồm chỉ số hài lòng của khách hàng, hoạt động của R & D, đánh

giá của cổ đông về ban điều hành, đánh giá của ban lãnh đạo về thị phần và thị trường.

Tăng trưởng là những chỉ tiêu phát triển về mở rộng thị trường, tăng quy mô

sản xuất và nguồn lực vật chất, tăng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực.

Hiệu suất nhằm đo lường tính hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực (doanh số

trên đơn vị nhà xưởng, doanh số trên người lao động, lợi nhuân/doanh thu, lợi nhuân/

tài sản, lợi nhuận/ người lao động.

Thanh khoản nhằm đo lường khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với các

nghĩa vụ tài chính (tỷ trọng vốn bằng tiền mặt, dòng tiền, tỷ trọng tài sản có tính thanh

khoản cao/ nợ phải trả)

Thị trường nhằm đo lường giá trị thị trường của doanh nghiệp, ví dụ như lợi tức

tăng thêm từ giá cổ phiếu cho cổ đông, chỉ số Jense’s Alpha giá trị sổ sách của cổ phiếu

Quy mô bao gồm tổng tài sản, giá trị các nguồn lực, số lượng người lao động,

hệ thống chi nhánh, hệ thống phân phối, lượng khách hàng….

Khả năng tồn tại nhằm đo lường khả năng cạnh tranh khi so sánh với các chỉ

tiêu kinh doanh trung bình của ngành.

Nhóm đo lường khác là những nhận xét đánh giá của ban lãnh đạo cấp cao

nhất của doanh nghiệp về kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch

• Piero, Cicero, Knippenberg và Kruglanski (2005) cũng là đo lường kết

quả của hoạt động lãnh đạo thông qua 4 chỉ tiêu bao gồm đánh giá của nhân viên về

hiệu quả lãnh đạo, sự thoả mãn trong công việc, tự đánh giá kết quả cá nhân và mong

muốn thay đổi trong công việc.

Bảng 1.1 Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp

STT Nhóm tác giả 1 Kaplan &Norton ,

Neely & dtg Năm 1993, 1996 1995 2

Tiêu chí Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển Cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá đó với môi trường hoạt động

Otley 1999 Mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và 3

2002 4

và 2003 5 Koene, Vogelaar và Soeter Knippenberg Hogg

Robert 2004 6

2005 7 Cicero, và

Piero, Knippenberg Kruglanski dòng thông tin Đo bằng 4 nhóm nhân tố Phù hợp, Hiệu lực, Hiệu suất và Khả năng tài chính 4 chỉ tiêu bao gồm kết quả, động lực nhân viên, sự tuân thủ, nhận thức về hiệu quả và uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo. 9 nhóm chỉ tiêu dùng đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp Lợi nhuận, vận hành, hiệu suất, Tăng trưởng, Thị trường, Quy mô, Thanh khoản, Khả năng tồn tại và các nhóm đo lường khác Thẻ điểm cân bằng BSC bao gồm 4 thành phần:Phương diện Tài chính ; Phương diện Khách hàng; Phương diện Quy trình nội bộ; Phương diện Đào tạo - Phát triển.

Atkinson & cộng sự 2011 Hai tiêu chí chủ yếu : tài chính và phi tài chính 8

and 2012 9

Santos, J.B. Brito, L.A.L. Nguyễn Minh Tâm 2014 10

11 Lê Thị Phương Thảo 2016

4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển 4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển 4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Như vậy các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng đề đánh giá hoạt động doanh

nghiệp đã sử dụng các chỉ số về kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể bao

gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng... Những năm gần đây các

nghiên cứu không còn đo lường kết quả chỉ bằng những tiêu chí tài chính đơn thuần

mà còn chú trọng đến các tiêu chí phi tài chính khác. Phương pháp đo lường kết quả

hoạt động của doanh nghiệp được rất nhiều nghiên cứu lựa chọn là thẻ điểm cân

bằng Balanced Score Card (BSC). Đây là công cụ liên kết được giữa các chiến lược

và hành động, là sự hợp nhất của 2 công cụ đo lường về các tiêu chí tài chính và phi

tài chính.

1.3. Tổng quan nghiên cứu về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động doanh nghiệp

Có rất nhiều nghiên cứu trong nước và nước ngoài cho thấy mối liên hệ giữa

phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động

doanh nghiệp.

Chien- Liang Liu(2005). Nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất

đến cam kết tổ chức và thoả mãn công việc tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực công nghệ thông tin tại Đài Loan. Đề tài có một số kết quả thành công như đã sử

dụng thang đo MLQ của Bass và Avolio- 5 X (1997) khảo sát 400 người lao động

cho thấy rằng PCLD có ảnh hưởng mạnh đến cam kết về hài lòng công việc trong các

doanh nghiệp IT tại Đài Loan.

Ribo (2006). Kiểm định thực nghiệm mô hình lãnh đạo tình huống tại Nhật

bản. Khảo sát 130 người lao động cho thấy rằng người lãnh đạo cần phải thể hiện sự

tự tin, động viên, cam kết và trách nhiệm cao sẽ giúp cho người lao động được sự hài

lòng trong công việc. Mặt khác, tại Nhật quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động

yêu cầu phải duy trì chặt chẽ và luôn thể hiện ở mức độ sẵn sàng cống hiến cho tổ

chức rất cao.

Northouse (2007). Nghiên cứu thực nghiệm đã làm rõ và chỉ ra uy tín của nhà

lãnh đạo là cần thiết đối với những nhân viên, là yếu tố mang tính động lực, kích thích

tư duy và cân nhắc theo từng cá nhân là cần thiết đối với những nhân viên và giúp họ

đạt được kết quả tốt. Tác giả chỉ ra các yếu tố trong mô hình chuỗi liên tục có tác

động đến kết quả hoạt động của tổ chức và những đặc điểm có tính thu hút của một

nhà lãnh đạo đối với nhân viên, giúp khơi gợi động lực làm việc của nhân viên tốt

hơn. Chẳng hạn như các yếu tố mang tính động lực, kích thích tư duy và cân nhắc

theo từng cá nhân. Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố trong mô hình chuỗi liên tục bao

gồm: lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo tự

do. Nghiên cứu được kiểm chứng trên cơ sở khảo sát 320 người lao động, kết quả cho

thấy đa số (89%) người lao động đều cho rằng phong cách lãnh đạo theo mô hình

chuỗi liên tục tạo ra sự tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng của nhân viên

đối với lãnh đạo. Người lãnh đạo theo phong cách này giúp nhân viên thấy được lợi

ích mà họ nhận được nhiều hơn so với sự đóng góp; lãnh đạo theo phong cách này

luôn truyền cảm hứng và tầm nhìn cho nhân viên trong thực hiện công việc. Mặc dù

nghiên cứu thực nghiệm trên đã khẳng định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và

kết quả hoạt động của tổ chức nhưng nghiên cứu này chưa làm rõ bản chất của từng

nhân tố trong phong cách, do đó cũng chưa xác định được các yếu tố nâng cao kết

quả hoạt động tổ chức.

Kedusuda & cộng sự (2007). Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo

cam kết và kết quả của người lao động. Nghiên cứu trường hợp tại Thái Lan. Nghiên

cứu đã cho thấy PCLDCD có ảnh hưởng tích cực đến cam kết với tổ chức và kết

quả làm việc của người lao động hơn so với các phong cách lãnh đạo khác.

Freyr (2008). Phong cách lãnh đạo, thành tích của người lao động và kết quả

tổ chức. Nghiên cứu khảo sát gồm 65 người quản lý và 455 người lao động cho thấy

PCLD có tác dụng có ý nghĩa đối với thành tích nhiệm vụ và kết quả hoạt động của

tổ chức.

Claksh man (2008). Nghiên cứu mối quan hệ giữa mô hình lãnh đạo chức

năng- quyền hạn với hành vi của người lao động. Thực hiện theo phương pháp định

tính tại Ấn Độ. Nghiên cứu đóng góp thêm cho lý thuyết lãnh đạo thực hiện phân

quyền, trên cơ sở mô hình chức năng- quyền hạn sẽ làm tăng thêm sự hài lòng, tính

tự lực và thái độ người lao động.

Thomas (2008). Nghiên cứu khảo sát 2600 Tổng giám đốc (CEO) của các

tập đoàn lớn trên thế giới nhận thấy những người lãnh đạo thành công và làm gia

tăng đáng kể lợi nhuận cho tổ chức khi họ có các phẩm chất hoặc thể hiện phong

cách lãnh đạo như biết cách thuyết phục, có cá tính mạnh mẽ, quan tâm đến cấp

dưới, dũng cảm, dám làm dám chịu trách nhiệm, điềm tĩnh trong xử lý vấn đề và có

năng lực kỹ năng điều hành

Bernadette (2008). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc

của người lao động. Nghiên cứu tiến hành tại Texas gồm 19 đối tượng tham gia, cho

thấy không có lý thuyết lãnh đạo nào nổi bật ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc

của người lao động trong ngành Y. Tuy nhiên PCLDCD được người lao động đánh

giá tốt hơn bởi nó đem lại môi trường làm việc tôn trọng, tin tưởng và chuyên nghiệp,

phát triển chuyên môn cho người lao động.

Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008. Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến ý thức

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu đo lường phong cách lãnh đạo

giao dịch và PCLDCD; Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức và xem xét sự tác

động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Trần Thị Lan Phương (2010). Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu mô tả thực trạng ảnh hưởng

và mối quan hệ của PCLD đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp

khảo sát. Trên cơ sở đó làm cơ sở cho việc đưa ra các khuyến nghị, gợi ý cho các doanh

nghiệp Việt Nam và đề xuất một số giải pháp mang tính chất chỉ dẫn cho các doanh nghiệp

Việt Nam trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Shahid (2010). Nghiên cứu ảnh hưởng của PCLD đến kết quả của tổ chức tại

Pakistan. Nghiên cứu định tính nhằm bổ sung thêm một số khái niệm (tự tin, niềm

tin, lạc quan..) và kết quả cho thấy rằng PCLD có ảnh hưởng đến kết quả tổ chức

Glenn & cộng sự (2010). Nghiên cứu mối quan hệ của vai trò lãnh đạo đối

với lợi nhuận của tổ chức. Nghiên cứu cho thấy có sự tương quan mạnh mẽ giữa

PCLDCD với mức độ thành công của doanh nghiệp được đánh giá bằng mức độ hài

lòng của nhân viên và kết quả làm việc của người lao động.

Nazim & cộng sự (2011). Nghiên cứu mối quan hệ giữa các phong cách lãnh

đạo và cam kết tổ chức của người lao động bán hàng tại các công ty dược phẩm

Pakistan. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 277 người lao động bán hàng, dùng thang

đo MLQ cho thấy 2 PCLDCD và PCGD có ảnh hưởng tích cực đến cam kết với tổ

chức tuy nhiên ảnh hưởng PCLDCD có tác động tích cực hơn.

Obiwuru Timothy C, Okwu, Andy T, Akpa, Nwankwere (2011). Nghiên

cứu phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đối với hoạt động của tổ chức ở quy

mô nhỏ doanh nghiệp. Mục tiêu chính là xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp quy mô nhỏ. Các phong

cách lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi được đề cập. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

thông qua nhân tố truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ phù hợp trong nhiên cứu và

ảnh hưởng kết quả hoạt động doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo giao dịch thông qua

biến phần thường, quản lý ngoại lệ. Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thông qua

khảo sát bảng câu hỏi MLQ. Nghiên cứu theo phân tích định lượng. Đề tài thông qua

mô hình hồi quy bội OLS dự báo và đánh giá. Kết quả cho thấy mặc dù phong cách

lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực nhưng lại không ảnh hưởng lớn đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo giao dịch lại có tác động tích cực đến

kết quả hoạt động doanh nghiệp. Do đó phong cách lãnh đạo giao dịch được đề xuất

cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiệu quả với phong cách lãnh dạo chuyển đổi. Bao

gồm 3 nhân tố là truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự hài lòng. Hiệu quả với

phong cách lãnh đạo giao dịch, bao gồm 2 nhân tố phần thưởng và quản lý ngoại lệ.

Nghiên cứu Peris M. Koech & Prof. G.S Namusonge, 2012 . Nghiên cứu

khảo sát mô tả dựa trên nhận thức của các nhà quản lý cấp trung và cấp cao trong 30

công ty nhà nước có trụ sở tại Mombasa, Kenya. Nghiên cứu sử dụng phương pháp

nghiên cứu khảo sát theo bảng hỏi. Bảng câu hỏi bao gồm các hạng mục xây dựng

được điều chỉnh từ trước và dựa theo nghiên cứu Bass & Avolio, 2004. Tổng số 77

nhà quản lý đã hoàn thành các bảng câu hỏi trong số 100 bảng câu hỏi, chiếm 77% tỷ

lệ trả lời. Các bảng câu hỏi đã hoàn thành đã được kiểm tra hợp lý, toàn vẹn và đầy

đủ dẫn đến 72 trường hợp có thể sử dụng được.Ba biến độc lập phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, phong cách lãnh đạo tự do và phong cách lãnh đạo giao dịch với các yếu

tố khác nhau đã được xác định và được đo bằng thang điểm 5 mức độ từ 1 (rất không

đồng ý) đến 5 (rất đồng ý). Mối tương quan giữa các yếu tố phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và tổ chức xếp hạng hiệu suất cao (0,518 đến 0,696, P <0,05), trong khi

tương quan giữa phong cách lãnh đạo giao dịch tương đối thấp (0,219 đến 0,375, P

<0,05). Phong cách lãnh đạo tự do không phải là tương quan đáng kể đến hiệu quả

hoạt động của tổ chức

Nghiên cứu Ao Thu Hoài (2012). Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và

hành vi nhân viên. Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam. Nghiên

cứu phân tích mối quan hệ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi

nhân viên tại các doanh nghiệp bưu chính tác giả đưa ra phong cách lãnh đạo theo

học thuyết chuyển đổi đến hành vi nhân viên. Thành công của nghiên cứu kiểm định

thang đo phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên trong điều kiện Việt Nam cụ thể

tại các doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam. Tuy nhiên mẫu nghiên cứu được chọn là

mẫu thuận tiện tại loại hình doanh nghiệp Bưu chính nên mẫu chưa đảm bảo tính đại

diện và tính khái quát doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích nghiên cứu sử dụng phần

mềm SPSS chỉ phân tích EFA và chưa có kỹ thuật phân tích tiên tiến khác. Các chỉ

sổ thống kê còn chưa có lý giải một cách thoả đáng.

Nghiên cứu Nguyễn Thị Thu Hương (2013) Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm

xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu đưa ra

bằng chứng thực nghiệm chứng minh vai trò của trí tuệ cảm xúc của các nhà lãnh đạo

trong công việc của họ, cảm xúc có thể giúp các nhà lãnh đạo nâng cao hiệu quả lãnh

đạo của họ, cải thiện hiệu suất của nhân viên. Bên cạnh đó kết quả cũng minh chứng

rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc của nhân

viên, mà đặc biệt là phong cách lãnh đạo dựa trên uy tín, sự lôi cuốn cá nhân.

Nghiên cứu Phí Đình Khương (2014). “PCLD của nhà quản lý các trường

Đại học hướng tới việc thoả mãn yêu cầu công việc, cam kết làm việc và hành vi ứng

xử. Kết quả của nghiên cứu này có thể góp phần trong việc đưa ra một chiều hướng

mới trong việc quản lý và giám sát của Đại học. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho

các nhà lãnh đạo với những ý tưởng rõ ràng về cách làm hiệu quả và thành công trong

quản lý các trường đại học. Đồng thời lãnh đạo có tư cách đạo đức tốt có thể gây ảnh

hưởng tới các chuẩn mực về học thuật trong các trường đại học.

Nghiên cứu Nguyễn Minh Tâm (2014) Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều

về KQHĐ DN. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam. Nghiên cứu xây dựng thang đo

của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều và kiểm định thang đo về KQHĐ DN. Nghiên

cứu này cung cấp thêm thông tin hàm ý đề xuất các nhà lãnh đạo xem xét ứng dụng,

ra quyết định và xây dựng chính sách quản trị hiệu quả. Đối tượng khảo sát là cán bộ

quản lý cấp trưởng bộ phận trở lên của DN có quy mô trên 100 người.

Sebahattin Yildiz, FarukBasturk, Ilknur Tastan Boz, a*(2014)

Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và sự đổi mới với

hoạt động kinh doanh. Lý thuyết và nghiên cứu cho rằng cả khả năng lãnh đạo và tính

đổi mới đều có những ảnh hưởng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Phong

cách lãnh đạo được thể hiện là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh

đạo giao dịch. Nghiên cứu thu thập số liệu thông qua khảo sát thông qua bảng hỏi

với 576 người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ và lĩnh vực công nghiệp. Kết quả cho

thấy hai phong cách lãnh đạo và tính đổi mới có tác dụng đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh

Elqadri, Zaenal Mustafa; Priyono; Suci, Rahayu Puji; Chandra, Teddy (2015).

Nghiên cứu xem xét tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo, động lực và khuyến

khích để cải thiện kết quả hoạt động của nhân viên. Các biến được xem xét như các

yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động là phong cách lãnh đạo (X1), động lực (X2)

và việc cung cấp các biện pháp khuyến khích để cải thiện kết quả nhân viên. Đối

tượng là tất cả các nhân viên phòng kinh doanh, các kỹ thuật thu thập dữ liệu thông

qua khảo sát bảng hỏi. Nghiên cứu sử dụng hồi quy tuyến tính để phân tích dữ liệu.

Chỉ ra mức độ mối quan hệ là giữa phong cách lãnh đạo, động lực và việc cung cấp

các biện pháp khuyến khích đối với kết quả làm việc của nhân viên Y là rất lớn với

hệ số tương quan ảnh hưởng R2= 0,971.

Nghiên cứu Lương Thu Hà (2015). Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá

nhân lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo DN ở Việt Nam. Nghiên cứu đã chỉ ra được những

ảnh hưởng thuận chiều và nghịch chiều, mạnh yếu của từng nhóm tố chất để từ đó có

hướng thay đổi, điều chỉnh rèn luyện, khuyến khích tố chất tích cực, hạn chế tố chất

tiêu cực. Nghiên cứu điều tra khoảng một nghìn nhà quản trị cấp trung và cơ sở trong

các doanh nghiệp để có những đánh giá của họ về tố chất cá nhân và KQ lãnh đạo

của cấp trên trực tiếp. Trên cơ sở đó đưa ra các khuyến nghị, bồi dưỡng đào tạo và

phát triển đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo DN.

Lumbasi, George W.; K’Aol, George O; Ouma, Caren Akomo (2016)

Phong cách lãnh đạo là chìa khóa để xác định mức độ hiệu quả của nhân viên

trong một công ty. Nó có thể dẫn đến tăng hoặc giảm hiệu suất của nhân viên. Mục

đích của nghiên cứu này là để điều tra tác động của phong cách lãnh đạo có sự tham

gia đối với hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao của Công ty đoạt giải

thưởng của năm (COYA) ở Kenya. nghiên cứu tương quan mô tả bao gồm 13 công

ty đã giành được COYA trong những năm 2010 đến 2013, khảo sát thông qua bảng

hỏi với 84 nhà quản lý cấp cao. Các kỹ thuật mô tả và suy diễn được sử dụng để phân

tích dữ liệu bằng cách sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Kết quả chỉ ra rằng

việc áp dụng phong cách lãnh đạo có sự tham gia ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả

công việc của nhân viên. Phân tích phương sai cho thấy phong cách lãnh đạo có sự

tham gia ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên, F (1,065) = 2,406,

trong khi hệ số xác định (R2) cho thấy mối quan hệ thuận chiều chặt chẽ giữa hai

biến. Các phát hiện chỉ ra R2 là 0.232, có nghĩa là sự lãnh đạo có sự tham gia ảnh

hưởng đến kết quả của nhân viên tới 23,2%.

Peter Kihara, Prof. Henry Bwisa, Prof. John Kihoro (2016)

Nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo được thực

hành trong quá trình thực hiện chiến lược và hoạt động của các công ty sản xuất vừa

và nhỏ (SME) tại Hạt Thika ở Kenya. Ba phong cách lãnh đạo được điều tra trong

nghiên cứu này bao gồm chuyển đổi, giao dịch và tự do dựa trên các định nghĩa của

Avolio và Bass. Nghiên cứu được khảo sát thông qua bảng câu hỏi được sử dụng để

thu thập dữ liệu từ 115 doanh nghiệp từ hai phân ngành công nghiệp chính trong

Thika SubCounty. Nghiên cứu kết hợp các thiết kế mô tả, định lượng và định tính.

Phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa phụ thuộc và

các biến độc lập và để kiểm tra các giả thuyết đã đề xuất. Nghiên cứu đã tìm thấy

bằng chứng thống kê cho thấy mối quan hệ đáng kể giữa các phong cách lãnh đạo

được áp dụng trong quá trình thực hiện chiến lược và hoạt động của công ty sản xuất

vừa và nhỏ ở Thika Sub-County, Kenya. Thứ hai, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hầu

hết các nhà lãnh đạo chủ chốt (chủ sở hữu và Giám đốc điều hành) trong các công ty

này đã thực hành phong cách lãnh đạo giao dịch tiếp theo là phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và cuối cùng là phong cách lãnh đạo tự do. Thứ ba, kết quả nghiên cứu

cho thấy rằng trong số ba phong cách lãnh đạo được thực hành trong hầu hết các tổ

chức ngày nay, phong cách lãnh đạo có liên quan tích cực và đáng kể đến kết quả

hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa. PCGD và PCTD có mối quan hệ tích cực

nhưng không đáng kể với hoạt động của các công ty này. Nghiên cứu kết luận rằng

các công ty sản xuất quan tâm đến việc nâng cao kết quả của họ và đi trước cạnh tranh

nên nỗ lực để luyện tập vượt trội phong cách lãnh đạo bắt đầu với lãnh đạo giao dịch

và dần dần thay đổi để phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong toàn bộ quá trình thực

hiện chiến lược trong doanh nghiệp của họ.

Thi Diep Uyen Doan, Van Hung Bui, Thi Thu Hien Phan, Xuan Hung

Nguyen, Thi Kim Lien Tran (2019)

Bài viết đánh giá tác động phong cách lãnh đạo đến quyết định thực hiện trách

nhiệm xã hội của các doanh nghiệp may Nam Định, đồng thời xem xét mối quan hệ giữa

lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả tài chính. Phân tích thực hiện trên 168 doanh nghiệp dệt

may tại Nam Định. Kết quả cho thấy thực hiện trách nhiệm xã hội đóng vai trò trung

gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả tài chính

Vũ Thị Ánh Tuyết (2019). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu tại các trường đại học của Việt Nam. Kết quả

nghiên cứu của đã xác định được ảnh hưởng của từng biến trong mô hình nghiên cứu

và chỉ ra chiều hướng tác động, mức độ tác động của từng biến. Cụ thể: các phong

cách lãnh đạo trong mô hình phong cách lãnh đạo liên tục có tác động cùng chiều đến

kết quả hoạt động của các trường đại học theo các mức độ khác nhau. Kết quả hoạt

động được đo bằng 2 nhân tố bao gồm: (1) kết quả chuyên môn và (2) kết quả tài

chính. Nghiên cứu đã kiểm định 7 giả thuyết nghiên cứu và tìm ra ý nghĩa của các

nhân tố được đưa vào nghiên cứu

Nguyễn Thanh Tùng (2019).Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao

quyền, động lực bên trong và sự sáng tạo: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam

hoạt động trong lĩnh vực phát điện. Nghiên cứu đã xây dựng mô hình nghiên cứu mới

và kiểm định mô hình này trong bối cảnh các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

phát điện tại Việt Nam, qua đó khẳng định phong cách lãnh đạo trao quyền đóng vai

trò điều tiết, làm gia tăng tác động của khía cạnh thách thức của động lực bên trong

đến sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân.

Nguyễn Thùy Linh (2020). Phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo

cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã phân tích,

đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo cấp xã từ 1998

đến nay, đặc biệt nhấn mạnh vào giai đoạn từ Chỉ thị 05-CT/TW của Bộ Chính trị

(2016) đến nay, chỉ rõ những vấn đề đặt ra đối với xây dựng phong cách lãnh đạo dân

chủ cho cán bộ lãnh đạo cấp xã ở Việt Nam hiện nay. Từ đó nghiên cứu đề xuất một

số giải pháp cơ bản để xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ cho cán bộ lãnh đạo

cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh.

Trần Thị Bích Nhung (2020). Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh

đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nghiên cứu cũng

phân tích thực trạng kỹ năng lãnh đạo, xây dựng mô hình giữa năng lực nhà lãnh đạo

và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Lê Văn Thuận(2020). Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh

nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đi trước

và xuất phát từ đặc thù của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam, nghiên cứu đã

xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu phi tài chính làm thước đo nhằm đo lường kết

quả lãnh đạo cho các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông ở Việt Nam bao gồm: các

chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo chung (năng lực tổ chức công việc, tư tưởng sẵn

sàng đổi mới) và các chỉ tiêu đo lường kết quả lãnh đạo nhân viên (sự hài lòng của

nhân viên trong công việc, cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, sự thoải

mái về tâm lý và tinh thần của nhân viên). Nghiên cứu đã xây dựng mô hình phân

tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp trung tới kết quả

lãnh đạo trong các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông Việt Nam và lượng hóa được

mối quan hệ đó. Kết quả chỉ ra rằng cả 3 yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cấp

trung đều ảnh hưởng tích cực đến kết quả lãnh đạo trong các doanh nghiệp Bưu

chính viễn thông Việt Nam.

Ukhtasar, Muhammad Syafril Nasutionand Sulaiman(2021). Ảnh hưởng

của Phong cách Lãnh đạo đến Kết quả hoạt động DN thông qua sự hài lòng trong

Công việc. Một nghiên cứu điển hình tại Ngân hàng tại Aceh Syariah. Nghiên cứu đã

phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với kết quả hoạt động của doanh

nghiệp và xem xét tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc. Các mẫu được

sử dụng là 140 nhà quản lý tại Ngân hàng Aceh Syariah đã sử dụng kỹ thuật điều.

tra. Công cụ phân tích SEM, Amos. Kết quả cho thấy PCLD ảnh hưởng tích cực và

đáng kể đến sự hài lòng trong công việc, sau đó sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng

tích cực và đáng kể đến kết quả công việc của doanh nghiệp. Ngoài ra, phong cách

lãnh đạo ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả hoạt động của công ty, và sự hài

lòng trong công việc là trung gian giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của

công ty.

Nguyễn Ngọc Hưng (2021) Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu xác lập mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng

của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy

thành phần của PCLDCD đều ảnh hưởng tích cực đến KQCV của nhân viên. Kết quả

nghiên cứu là thông tin tham khảo cho các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa lựa

chọn được phong cách lãnh đạo phù hợp.

Vũ Thị Việt Hằng, Phan Thị Trà My (2021) Tác động của PCLDCD đến

KQ làm việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh doanh.Trường hợp

ngành logistic tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện khảo sát trực

tiếp và khảo sát trực tuyến. Các phương pháp và công cụ được sử dụng là thống

kê mô tả, kiểm định thang đo, phân tích EFA, kiểm định CFA, kiểm định SEM bằng

phần mềm SPSS và AMOS. Kết quả nghiên cứu cho thấy PCLDCD tác động

dương đến sự Tự tin và Sáng tạo; Tự tin và Sáng tạo có tác động dương đến kết quả

làm việc của nhân viên kinh doanh

Bảng 1.2 Tổng hợp nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

và kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp

Biến phụ thuộc Điểm nghiên cứu Tác giả

Các biến độc lập PCLĐ chuyển đổi Bjorn Michaelis & cộng sự (2009) DN công nghệ cao tại Đài Loan

Trong các DN ở Mỹ

Phong cách lãnh đạo Jeffrey N. Barnes & cộng sự (2013)

Cam kết thay đổi và môi trường làm việc sáng tạo Hiệu quả và sự hài lòng trong công việc Kết quả hoạt động Tại các công ty tại Nga Maria L. Perkins

Phong cách lãnh đạo (2014)

Biến phụ thuộc Điểm nghiên cứu Tác giả

Lợi nhuận Thomas (2008).

Các biến độc lập Phong cách lãnh đạo Tập đoàn lớn trên thế giới

Kết quả hoạt động DN quy mô nhỏ

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo Kết quả hoạt động tổ chức Công ty nhà nước có trụ sở tại Mombasa, Kenya Obiwuru Timothy C, Okwu, Andy T, Akpa, Nwankwere (2011). Peris M. Koech & Prof. G.S Namusonge, 2012

Hành vi nhân viên DN bưu chính Việt Nam Ao Thu Hoài (2012).

Phong cách lãnh đạo

Kết quả hoạt động DN tại Việt Nam

Kỹ năng lãnh đạo Nguyễn Minh Tâm (2014)

Tố chất cá nhân Kết quả DN tại Việt Nam Lương Thu Hà (2015)

Kết quả Doanh nghiệp ở Kenya Lumbasi,Caren

Phong cách lãnh đạo Akomo& cs (2016)

Kết quả hoạt động Doanh nghiệp sản xuất

Phong cách lãnh đạo

Kết quả Peter Kihara, Henry John Kihoro Bwisa, (2016) Lê Văn Thuận(2020)

vừa và nhỏ (SME) tại Hạt Thika ở Kenya Bưu chính viễn thông Việt Nam doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội Nguyễn Ngọc Hưng (2021)

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên Kết quả nhân viên Ngành Logistics TP

HCM

Kết quả hoạt động Ngân hàng

Năng lực lãnh đạo phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Vũ Thị Việt Hằng, Phan Thị Trà My (2021) Ukhtasar, Muhammad Syafril Nasutionand Sulaiman(2021). (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Kết quả tổng quan các nghiên cứu ở trên cho thấy ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo và kết quả hoạt động đã khẳng định qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm

nhưng tập trung chủ yếu trong ngữ cảnh doanh nghiệp ở nước ngoài. Các nghiên cứu

chủ yếu được khai thác trên các khía cạnh như: phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến

sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng đến cam kết tổ chức và thoả mãn công việc,

....Trong khi đó, các công trình nghiên cứu thực nghiệm về ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo tới kết quả hoạt động trong doanh nghiệp Việt Nam chưa nhiều..

Do đó, luận án này sẽ tập trung nghiên cứu làm rõ ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp ở Việt Nam để làm cơ sở nâng cao kết quả

hoạt động cho DN Việt Nam

1.4. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam

được sắp xếp theo thời gian lịch sử về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp, tác giả nhận thấy một số điểm đáng lưu ý về khoảng trống

nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, Tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tại các doanh

nghiệp chủ yếu là từ các nghiên cứu nước ngoài và các nghiên cứu cũng không

thống nhất ở bối cảnh nghiên cứu. Do vậy khi thay đổi văn hoá và ở bối cảnh

nghiên cứu khác nhau nên việc nghiên cứu ảnh hưởng của PCLD đến KQHĐ của

DN tại Việt Nam cũng cần được đánh giá riêng để có cái nhìn thấu đáo và chi tiết.

Nghiên cứu trong bối cảnh tại các doanh nghiệp ở Việt Nam có phân tích kiểm

định, mở rộng lý thuyết cung cấp bằng chứng bổ sung cho kho tàng nghiên cứu và

cho thấy vai trò phong cách lãnh đạo với DN một cách đầy đủ và chính xác.

Thứ hai, Các nghiên cứu trước đây đa số thực hiện phỏng vấn số lượng mẫu

doanh nghiệp nhỏ do vậy việc phỏng vấn số lượng 500 doanh nghiệp tại 10 tỉnh

đại diện cho 6 vùng kinh tế giúp cơ quan Nhà nước, lãnh đạo doanh nghiệp trong

xây dựng chiến lược, đề xuất chính sách trong cách thức quản lý có góc nhìn đa

dạng, sâu sắc hơn. Bên cạnh đó, việc phỏng vấn sâu nhà lãnh đạo doanh nghiệp và

sử dụng công cụ phân tích định tính Atlas.ti9 vẫn còn mới mẻ ở Việt Nam. Nghiên

cứu định tính sẽ cung cấp tư duy phản biện là cơ sở khoa học cho các nhà hoạch

định chính sách về cách thức quản lý trong nâng cao kết quả hoạt động doanh

nghiệp phù hợp bối cảnh hiện tại.

Thứ ba, Các nghiên cứu ở Việt Nam chủ yếu phân tích mức độ tác động

PCLD đến KQHD DN ở một loại hình doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cũng cần có

một nghiên cứu phân tích sự khác biệt của ảnh hưởng PCLD đến KQHD của các

loại hình doanh nghiệp Việt Nam (theo hình thức sở hữu và theo ngành nghề

kinh doanh) sẽ trợ giúp cho các nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể về PCLD.

Luận án nghiên cứu phân tích so sánh sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp

theo hình thức sở hữu (DNNN, DNNNN và DN FDI), theo ngành nghề kinh doanh

(DNNLTS, DN CN, DN TMDV)

Thứ tư, Các nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khai thác ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến một khía cạnh của kết quả hoạt động trong doanh nghiệp như

lợi nhuận hoặc cam kết quả của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên hay hiệu quả

công việc. Chưa nghiên cứu nào xem xét trên phạm vi rộng cho các doanh nghiệp

và xem xét ảnh hưởng đến kết quả hoạt động một cách toàn diện bao gồm kết quả

tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển. Do vậy, đây sẽ

là công trình đầu tiên đánh giá tác động ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết

quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt Nam. Tiếp tục kế thừa và phát triển từ các

nghiên cứu trước trên thế giới và ở Việt Nam.

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh

đạo; KQHĐ DN, ảnh hưởng PCLD đến KQHĐ và tổng quan các nghiên cứu về ảnh

hưởng PCLD đến kết quả hoạt động doanh nghiệp để từ đó chỉ ra khoảng trống của vấn

đề nghiên cứu. Theo đó, nội dung chương 1 bao gồm: (1). Phong cách lãnh đạo (2). Kết

quả hoạt động doanh nghiệp (3). Ảnh hưởng của PCLD tới KQHĐ DN. Về PCLD được

đặc trưng bởi nhiểu lý thuyết khác nhau, tuy nhiên trước sự biến động của KH- CN,

trước ảnh hưởng của yếu tố vĩ mô, vi mô trong tổ chức phong cách lãnh đạo truyền

thống không đủ để thể hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và làm cho kết

quả hoạt động của tổ chức được cải thiện. Các nghiên cứu theo tiếp cận theo hướng

hiện đại chỉ ra các mô hình lý thuyết lãnh đạo liên tục được phát triển đầy đủ hơn so

với các nghiên cứu trước đây, theo hướng tiếp cận này có 3 phong cách lãnh đạo gồm

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh

đạo tự do. Và một trong những phương pháp đo lường kết quả hoạt động của doanh

nghiệp được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới chọn lựa hiện nay đó là thẻ điểm

cân bằng Balanced Score Card (BSC). Trước bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, luận

án sẽ tập trung nghiên cứu làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, theo ngành nghề kinh doanh ở Việt Nam để

làm cơ sở nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp hướng tới bước phát triển

bền vững doanh nghiệp theo định hướng tái cơ cấu doanh nghiệp, đổi mới và nâng cao

KQ và HQHĐ của doanh nghiệp.

Từ tổng quan tình hình nghiên cứu tác giả đề , tác giả nhận định một số khoảng

trống sau: lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp chủ yếu là từ các

nghiên cứu nước ngoài nên việc nghiên cứu ảnh hưởng của PCLD đến KQHĐ của

DN tại Việt Nam cũng cần được đánh giá riêng để có cái nhìn thấu đáo và chi tiết;

nghiên cứu phỏng vấn số lượng lớn doanh nghiệp ở 6 vùng kinh tế giúp cơ quan

Nhà nước, lãnh đạo doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược, đề xuất chính sách

trong cách thức quản lý có góc nhìn đa dạng, sâu sắc hơn và đặc biệt sử dụng công

cụ phân tích định tính Atlas.ti9 phân tích vẫn còn mới mẻ ở Việt Nam; Các nghiên

cứu chủ yếu phân tích mức độ tác động PCLD đến KQHD DN ở một loại hình

doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cũng cần có một nghiên cứu phân tích sự khác biệt

của ảnh hưởng PCLD đến KQHD của các loại hình doanh nghiệp Việt Nam (theo

hình thức sở hữu và theo ngành nghề kinh doanh) sẽ trợ giúp cho các nhà lãnh đạo

có cách nhìn tổng thể về PCLD. Bên cạnh đó, đa số các nghiên cứu tại Việt Nam

phân tích sâu hay tập trung vào một chỉ tiêu trong đánh giá KQHĐ DN nên cũng

cần một nghiên cứu trên phạm vi rộng cho các doanh nghiệp và xem xét ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động một cách toàn diện bao gồm kết quả tài chính, Khách hàng,

Quy trình nội bộ và Đào tạo & phát triển và có phân tích sự khác biệt về mức độ tác

động của PCLD đến kết quả hoạt động DN theo hình thức sở hữu, ngành nghề

kinh doanh

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý luận về lãnh đạo và nhà lãnh đạo

2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là một trong những chủ đề được nhiều tác giả nghiên cứu. Có nhiều

quan điểm khác nhau về lãnh đạo dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng

khác nhau.

“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm

người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001).

Lãnh đạo như việc sử dụng chiến lược hàng đầu để tạo động lực thúc đẩy và

tăng cường tiềm năng của nhân viên cho sự tăng trưởng và phát triển. Sự lãnh đạo đó

là một quá trình xã hội và giữa các cá nhân. Fry (2003).

Lãnh đạo không chỉ truyền cảm hứng cho tiềm năng của cấp dưới để nâng cao

hiệu quả mà còn đáp ứng các yêu cầu của họ trong quá trình đạt được các mục tiêu

của tổ chức. (Chemers, 1997). Lee và Chuang (2009).

Như vậy, theo cách tiếp cận của luận án thì “Lãnh đạo là một quá trình ảnh

hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người cùng với các nguồn lực

về kinh tế, chính sách khác nhau trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể, nhằm đạt được

mục tiêu chung.” Định nghĩa lãnh đạo này được sử dụng, vì đã đề cập đầy đủ hơn các

yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm

bối cảnh thực tế, chính sách, các yếu tố nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức,

mục tiêu tổ chức.

2.1.1.2 Khái niệm nhà lãnh đạo

Trong yếu tố cấu thành công tác lãnh đạo có hai đối tượng: Thứ nhất, người

có ảnh hưởng lớn nhất trong nhóm, cũng là người thực hiện hầu hết các chức năng

lãnh đạo được gọi là nhà lãnh đạo; Thứ hai là đồng đội hay cấp dưới, cũng có thể

là những người đứng đầu trong nhóm nhỏ hơn, hoặc những người giúp đỡ nhà lãnh

đạo chính thực hiện chức năng lãnh đạo. Do vậy, nhà lãnh đạo cũng được định

nghĩa theo phạm vi rộng hẹp như sau:

Theo phạm vi rộng

“Nhà lãnh đạo là người ảnh hưởng lên các thành viên của nhóm (công tác

lãnh đạo phân phối)”.

“Nhà lãnh đạo là người ảnh hưởng lên các thành viên của nhóm bằng một

cách nào đó”.

“Nhà lãnh đạo là người ảnh hưởng lên thành viên của nhóm và các thành

viên này buộc phải tuân thủ yêu cầu nhà lãnh đạo một cách tự nguyện hoặc không”.

Theo phạm vi hẹp hơn

Thứ nhất “Nhà lãnh đạo là người cố gắng sử dụng hầu hết ảnh hưởng của

- Thứ hai “Nhà lãnh đạo là người ảnh hưởng một cách có hệ thống lên hành

mình lên các thành viên khác của nhóm (lãnh đạo tập trung)”.

- Thứ ba “Nhà lãnh đạo là người đạt được sự chấp hành đầy đủ của các

vi của các thành viên trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung”.

thành viên trong nhóm khi thực hiện yêu cầu của anh ta”

Bên cạnh đó, theo lý thuyết lãnh đạo của Bass (1992) cho rằng có ba cách

để giải thích tại sao một người có thể trở thành nhà lãnh đạo:

Thứ nhất, một người có một số tính cách cá nhân có thể chỉ dẫn một cách tự

nhiên cho đồng đội thực hiện vai trò của lãnh đạo.

Thứ hai, thông qua một sự cố hoặc sự kiện quan trọng mà một người thể hiện

được khả năng lãnh đạo khác thường.

Thứ ba, một người được lựa chọn để trở thành nhà lãnh đạo. Nghĩa là chúng

ta có thể học được các kỹ năng lãnh đạo.

Ngày nay, lý thuyết lãnh đạo này được thừa nhận rộng rãi và là tiền đề cho

luận án của tác giả

2.1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo

Mintzberg (1973) đã phân loại thành 10 vai trò lãnh đạo để miêu tả các hành

vi của nhà lãnh đạo. Mười vai trò này thể hiện tất cả hành vi của một nhà lãnh đạo

và mỗi hành vi có thể được giải thích ít nhất nằm trong một vai trò, nhưng nhiều

hành vi lại liên quan tới hơn một vai trò. Các vai trò lãnh đạo được trình bày tóm

tắt dưới đây.

Vai trò chủ chốt trong công việc. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu của

doanh nghiệp hoặc các bộ phận trong doanh nghiệp, họ có trách nhiệm thực hiện

nhiệm vụ đại diện về pháp luật và các hoạt động xã hội như ký hợp đồng, quyết

định chi tiêu, chủ trì các cuộc họp và tiếp khách quan trọng.

Vai trò chỉ đạo. Nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm làm cho các bộ phận

thống nhất với nhau để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo

phải thực hiện các chức năng chỉ đạo như: (i) Hướng dẫn cho cấp dưới ; (ii) Động

viên cấp dưới ; (iii) Tạo điều kiện làm việc cho cấp dưới.

Số lượng hoạt động chỉ đạo liên quan tới vai trò của người đứng đầu doanh

nghiệp bao gồm: (i) Thuê mướn lao động; (ii) Tổ chức đào tạo; (ii) Chỉ dẫn; (iii)

Khen thưởng; Phê bình; (v) Thăng cấp; (vi) Sa thải, cho thôi việc.

Vai trò tập hợp. Nhà lãnh đạo xây dựng và duy trì những mối quan hệ cá

nhân và tập thể ở bên ngoài cũng như các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.

Các mối quan hệ này giữ vai trò quan trọng, là nơi cung cấp thông tin và tạo sự ủng

hộ. Phát triển các mối quan hệ này là một phần trách nhiệm của nhà điều hành, không

những gắn kết ở bên trong doanh nghiệp mà còn gắn kết doanh nghiệp với các cơ

quan và tổ chức khác bên ngoài. Xây dựng mối quan hệ mới, giữ mối quan hệ hiện

có và thúc đẩy sự ủng hộ, cho phép nhà lãnh đạo nhận được sự ủng hộ lớn hơn trong

các công việc. Một số ví dụ các hoạt động liên quan tới vai trò tập hợp nằm bên ngoài

doanh nghiệp như tham gia các sự kiện xã hội hoặc các hội thảo chuyên môn, các

hội đồng, các câu lạc bộ, các tổ chức xã hội, viết thư chúc mừng, trao đổi với các nhà

lãnh đạo khác để cung cấp các thông tin hữu ích hoặc đề xuất sự hỗ trợ.

Vai trò giám sát. Nhà lãnh đạo thực hiện vai trò giám sát thông qua các

hoạt động như thường xuyên thu thập thông tin từ các nguồn khác nhau bằng cách

đọc báo cáo, ghi nhớ, dự hội họp, hội ý và trực tiếp đi kiểm tra. Các thông tin này

cần phải được phân tích để phát hiện ra những khó khăn và những cơ hội, từ đó hiểu

rõ được hoàn cảnh bên ngoài cũng như những diễn biến bên trong doanh nghiệp.

Vai trò truyền đạt thông tin. Nhà lãnh đạo thường có nhiều thông tin hơn cấp

dưới. Những thông tin có thể do quá trình thực tiễn, có thông tin từ cấp trên. Một số

thông tin cần truyền đạt xuống cấp dưới sau khi đã được nhà lãnh đạo làm rõ và hiệu

chỉnh thông qua những quy định, tiêu chuẩn, chính sách hoặc bằng những câu trả lời.

Vai trò phát ngôn. Nhà lãnh đạo cũng có trách nhiệm thông báo những vấn

đề cần thiết tới người bên ngoài hoặc trong các bộ phận của doanh nghiệp. Nhà

lãnh đạo cấp trung gian và cấp trực tiếp phải báo cáo lên nhà lãnh đạo trực tiếp của

ông ta. Ban giám đốc phải báo cáo lên hội đồng quản trị doanh nghiệp hoặc người

chủ sở hữu doanh nghiệp. Như Mintzberg (1973) đã nói: Để tuyên truyền về doanh

nghiệp của mình nhằm thu được sự kính trọng từ người bên ngoài, nhà lãnh đạo

phải làm rõ những điều mọi người chưa biết về doanh nghiệp và môi trường của

kinh doanh của doanh nghiệp.

Vai trò khởi xướng. Nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp hoặc trong một bộ

phận luôn phải thể hiện là người khởi xướng và là người thiết kế các hoạt động để

khai thác những cơ hội nhằm cải thiện tình hình hiện tại. Các hoạt động khởi xướng

để hình thành các dự án như phát triển sản phẩm mới, mua sắm thiết bị mới và tổ

chức lại sản xuất.

Vai trò giải quyết mâu thuẫn hoặc vướng mắc. Trong việc giải quyết mẫu

thuẫn, nhà lãnh đạo phải nắm bắt và giám sát giải quyết ngay các mâu thuẫn không

thể né tránh, mặt khác chính việc phân tích các vấn đề để giải quyết thì họ có thể

tìm ra được các cơ hội kinh doanh mới (đây cũng là vai trò của người khởi xướng).

Các mâu thuẫn bên trong doanh nghiệp bao gồm các sự vụ như mâu thuẫn giữa các

bộ phận, những tai nạn, cháy nổ, các vướng mắc bên ngoài doanh nghiệp với khách

hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh và với các cơ quan nhà nước.

Vai trò phân bổ nguồn lực. Nhà lãnh đạo thể hiện quyền hành phân bổ các

nguồn lực của doanh nghiệp. Các nguồn lực này bao gồm như nguồn tài chính, nhân

sự, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, những điều kiện và dịch vụ khác. Việc

phân bổ những nguồn lực này liên quan tới việc ra quyết định quản lý, dự thảo ngân

sách, nhằm phối hợp và thống nhất các hành động của cấp dưới và các bộ phận để

đạt được mục tiêu đã đề ra.

Vai trò thương thuyết. Nhà lãnh đạo phải thực hiện các hoạt động thương

thuyết như ký kết hợp đồng lao động, thoả thuận với khách hàng, hợp đồng mua

bán, bao gồm cả thoả thuận giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Các thương

thuyết chính thức có thể thành các hợp đồng, nhưng cũng có nhiều thương thuyết

để làm rõ trách nhiệm của mỗi bên khi thực hiện nhiệm vụ.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo, mỗi cách tiếp cận đưa ra

một quan điểm khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm khác nhau của lãnh

đạo đều xuất phát từ 3 cách tiếp cận cơ bản đó là: (i) Tiếp cận theo lý thuyết

con người vĩ đại; (ii) Tiếp cận theo lý thuyết về các đặc tính cá nhân; và (iii)

Tiếp cận theo lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh.

2.1.3.1. Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại.

Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại cho rằng khả năng lãnh đạo có được là

do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện. Nhà lãnh đạo là người khi sinh ra đã

được cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến nhà lãnh đạo luôn có sự

lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và gánh vác trách nhiệm lãnh đạo.

Theo lý thuyết này, nhà lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng”

với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội

đương thời.

Lý thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của nhà lãnh đạo, mà

không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài. Tuy nhiên, lãnh đạo theo hướng tiếp

cận này trên thực tế không phù hợp khi không quan tâm đến môi trường vĩ mô

bên ngoài (các môi trường kinh tế, môi trường văn hoá- xã hội, môi trường

chính trị, môi trường công nghệ, môi trường luật pháp).

2.1.3.2. Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo

Theo cách tiếp cận lý thuyết đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo cho rằng

hầu hết các nhà lãnh đạo có các đặc tính cá nhân riêng so với các cá nhân khác

trong xã hội. Những đặc tính cá nhân này có thể ảnh hưởng đến sự thành công

của nhà lãnh đạo. Về điểm này cũng có nét tương tự như cách tiếp cận theo lý

thuyết người vĩ đại. Tuy nhiên theo lý thuyết này không cho rằng những nét

đặc trưng của nhà lãnh đạo chỉ do bẩm sinh mà có thể còn do đào tạo và rèn

luyện mà nên. Có nghĩa là, để trở thành một nhà lãnh đạo, cần phải có những

đặc tính cá nhân nhất định. Lý thuyết này được phát triển dựa trên việc nghiên

cứu các vai trò khác nhau của từng cá nhân trong một tỏ chức nhất định. Nhà

2.1.3 Lý thuyết lãnh đạo

lãnh đạo trong tổ chức sẽ có vai trò đoàn kết mọi người, tạo ra sự “cộng hưởng”

giữa các điểm mạnh khác nhau của từng nhân viên để đưa tổ chức đến thành

công. Và như vậy, mỗi người lao động trong tổ chức đều cần có nhiệm vụ và

trách nhiệm cụ thể, có quyền làm việc và đưa ra ý kiến đóng góp, có quyền

được đào tạo và nhận thưởng khi thành công. Và nhà lãnh đạo nhóm lúc này

phải là người đưa ra được các chính sách động viên, kiểm tra, đánh giá và kế

hoạch làm việc rõ ràng để gắn lợi ích của tổ chức với lợi ích của người lao

động.

2.1.3.3. Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh.

Trong khi các lý thuyết trên tập trung chủ yếu vào khai thác những đặc

trưng cá nhân của người lãnh đạo, và cho rằng đó là yếu tố quyết định để một

người có thể trở thành lãnh đạo, thì lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại có

một cách nhìn tương đối khác. Lý thuyết này chú trọng nhiều hơn đến việc xác

định những hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong từng hoàn cảnh và nghiên

cứu những ảnh hưởng của chúng đối với mức độ hài lòng của nhân viên. Và

một điều hết sức quan trọng là lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng trong

các tình huống khác nhau đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các phong cách lãnh

đạo khác nhau. Cũng chính vì thế, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý đến những

thay đổi của môi trường xung quanh để có những hành vi lãnh đạo phù hợp. Do

vậy mà những lý thuyết này phức tạp hơn vì chúng phải quan tâm đến 2 yếu tố.

Thứ nhất là phải xác định những yếu tố nào của hoàn cảnh môi trường có ảnh

hưởng đến hành vi của người lãnh đạo.

Thứ hai, là phải chỉ ra mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong

hoàn cảnh và môi trường nhất định của doanh nghiệp.

Sau đây là một số trường phái quan trọng của lý thuyết Lãnh đạo theo

hoàn cảnh:

- Lý thuyết dự phòng của Fiedler Lý thuyết dự phòng của Fiedler xác

định những hành vi (phong cách) của người lãnh đạo, sau đó xác định những

yếu tố chủ yếu của hoàn cảnh gắn liền với phong cách lãnh đạo đó để đạt được

hiệu quả. Bằng việc sử dụng những câu hỏi điều tra theo thang bậc đối với các

đồng nghiệp, Fiedler định ra 2 phong cách lãnh đạo cơ bản: chú trọng đến công

việc và chú trọng đến con người. Điều này đạt được bằng cách để cho cá nhân

nghĩ đến một người đồng nghiệp mà họ không thích. Các cá nhân sau đó tả lại

người đó theo các yếu tố, ví dụ: anh ta có hoà nhã hay không, làm việc với anh

ta căng thẳng hay nhẹ nhàng thế nào... ý tưởng ở đây là cho dù anh ta là người

mà những người khác không thích làm việc cùng, nhưng nếu anh ta được đánh

giá ở thang bậc cao, thì điều đó chứng tỏ là anh ta rất chú trọng đến con người

trong phong cách lãnh đạo. Sau đó Fiedler xác định những yếu tố cơ bản của

hoàn cảnh mà ông cho là có tính quyết định xem một phong cách lãnh đạo nào

đó có phù hợp không. Đó là các yếu tố:

+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng

của mối quan hệ đó.

+ Cơ cấu công việc: những đòi hỏi của công việc đã định trước ảnh hưởng

như thế nào đến quyền hạn của người lãnh đạo trong việc phân công và hướng

dẫn cấp dưới làm việc.

+ Quyền lực từ vị trí: quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh

đạo phải chỉ đạo. Quan điểm của Fiedler là khi mối quan hệ giữa người lãnh

đạo và nhân viên tốt, công việc được xác định rõ ràng và vị trí quyền lực của

người lãnh đạo mạnh thì hoàn cảnh đó là thuận lợi cho người lãnh đạo sử dụng

phong cách chú trọng đến công việc. Và điều ngược lại cũng đúng, khi mà mối

quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không thân mật, công việc không được xác

định rõ ràng vị trí quyền lực của người lãnh đạo là không chắc chắn, thì đó là

hoàn cảnh không thuận lợi cho người lãnh đạo và lúc này áp dụng phong cách

lãnh đạo chú trọng đến công việc là phù hợp nhất. Thế nhưng trong thực tế lại

có rất nhiều cách tổng hợp của các yếu tố trên, và như vậy có nhiều hoàn cảnh

mà trong đó không thuận lợi hoặc cũng không bất lợi nhưng lại đòi hỏi phong

cách lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến con người hoặc nhiều hơn đến công

việc.

- Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo.

Một trong những khó khăn của nhóm lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh

là có rất nhiều các yếu tố mà người nghiên cứu có thể chú ý đến và cho rằng

chúng quan trọng trong việc xác định hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Một

ví dụ điển hình là trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, các nhà nghiên cứu cho

rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là trình độ phát

triển của nhân viên. Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ khuyến

khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sẵn sàng và tình

nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và

kiến thức mà họ có trong công việc. Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên

càng cao, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp

hơn. Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi

tình huống. Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như

(1) Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo; (2) Môi trường

làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo; (3) Trình độ phát triển của

nhân viên dưới quyền (cá tính cá nhân, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp của

nhân viên. Các yếu tố này sẽ quyết định những phong cách lãnh đạo khác nhau

trong từng hoàn cảnh cụ thể.

Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo được thể hiện

ở Kiến thức, Kỹ năng và khả cá nhân của người đó (phẩm chất và thể chất cá

nhân). Cụ thể là:

- Về kiến thức: Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo của mình trong doanh

nghiệp, các nhà quản lý cần am hiểu các kiến thức về lãnh đạo và quản lý, am

hiểu tâm lý lãnh đạo để nhạy cảm với mong đợi của các đối tác, am hiểu các

kiến thức liên quan đến kinh tế, chính trị xã hội và dự báo xu thế phát triển.

- Về kỹ năng: Kỹ năng quan trọng nhất giúp các nhà quản lý làm tốt vai

trò lãnh đạo là (1) nhóm các kỹ năng cá nhân như giải quyết vấn đề, quản lý

bản thân, quản lý thời gian và (2) nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng tác động đến

người khác bao gồm kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết

trình, kỹ năng quản lý sự thay đổi.

- Khả năng cá nhân: Bao gồm thể chất tốt và các Phẩm chất cá nhân thể

hiện khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác. Đó là người có chuẩn mực đạo

đức hành vi ở mức cao và luôn là tấm gương cho những người khác noi theo.

Các phẩm chất thường được kể đến của người Lãnh đạo là Đáng tin cậy và

không bao giờ khiến tập thể thất vọng; Chính trực; Công bằng không thiên vị;

Biết lắng nghe và không lấn lướt mọi người trong mọi cuộc thảo luận; Nhất

quán và không bẻ cong các giá trị theo hoàn cảnh; Quan tâm đến người xung

quanh một cách chân thành, yêu quí và hoà đồng với mọi người; Luôn tin tưởng

vào tập thể, sẵn sàng trao quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể; Đánh giá công

trạng đúng người; Luôn sát cánh với tập thể trong lúc khó khăn; Cung cấp thông

tin kịp thời.

2.2 Lý luận về phong cách lãnh đạo

2.2.1 Khái niệm

“Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới

góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động

hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ”. (Newstrom, Davis, 1993)

Theo Hart (1980): “Phong cách lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một

hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng

mục đích của tổ chức”.

“Phong cách lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến

một nhóm cá nhân để đạt được một mục đích chung” (Northouse, 2007).

“Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo

thường dùng để gây ảnh huởng đến đối tượng lãnh đạo. Xét trên phương diện cá

nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo”

(Bradley S. Smith, 2016).

PCLD được hiểu đây chính là phương pháp hành động của nhà lãnh đạo được

hình thành một cách tương đối ổn định, làm nên phong cách riêng. PCLD chịu tác

động môi trường hoạt động của nhà LD. Khi các nhà LD ở các vị trí và chức vụ khác

nhau sẽ là cơ sở và điều kiện để hình thành PCLD của người đó. Về bản chất PCLD

phản ánh đặc điểm của nhà LD thông qua hệ thống các phương pháp hành động tương

đối ổn định và đặc trưng của nhà LD khi xử lý các tình huống lãnh đạo. PCLD không

phải là bất biến mà luôn thay đổi, tùy thuộc vào tình huống lãnh đạo trải qua một quá

trình hình thành có định hướng rõ rệt. Tại DN VN trước những ảnh hưởng phong tục

tập quán và những thay đổi điều kiện môi trường kinh tế- xã hội, KH-CN (như thay

đổi cơ chế, chính sách và pháp luật, chuyển đổi số…) thì tình huống không chỉ phụ

thuộc vào ý muốn chủ quan của nhà LD mà còn phụ thuộc vào các các mục tiêu đã

xác định như mục tiêu về quản lý nhân lực, đất đai, tài chính, xây dựng, an ninh….;

về đặc điểm tâm lý cá nhân, tập thể, tình huống và ảnh hưởng bởi những bất trắc xảy

ra như hoả hoạn, thiên tai, ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 đòi hỏi nhà LD phải đưa

ra cách thức phương pháp, quyết định lựa chọn sử dụng các chiến lược nhằm thực

hiện được mục tiêu đề ra. Mỗi tình huống nhà LD cần có bản chất và đặc điểm riêng

có những thay đổi hợp lý và sẵn sàng đối phó với những tình huống có thể xảy ra.

Tùy theo tính chất của những tình huống khác nhau nhà LD quyết định lựa chọn sử

dụng PCLD để đạt được mục tiêu lãnh đạo chứ không sử dụng tùy tiện mà phải có cơ

sở, căn cứ xác đáng của việc lựa chọn đó. Thông qua các phương pháp hành động,

cách thức ứng xử, người LĐ,QL có thể là truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên,

quan tâm nhu cầu nhân viên cũng có thể là nhà LD dựa trên thành phần khen thưởng

khi đạt được mục tiêu hay quản trị bằng ngoại lệ quản lý giám sát nhân viên trước

những lỗi xảy ra cũng có thể là nhà LD buông lỏng, ít sử dụng quyền lực trong lãnh

đạo để cán bộ, nhân viên tự giải quyết công việc chỉ quan tâm đến kết quả,hiệu quả

công việc... Tại các DN thì các hoạt động của nhà LD liên tục xảy ra mỗi khi tình

huống lãnh đạo xuất hiện cần giải quyết. Quá trình đó dần dần hình thành ở nhà LD

một số kiểu phương pháp hành động, cách thức ứng xử được các nhà khoa học đã

khái quát hóa và phân loại thành các kiểu PCLD khác nhau. Hay nói cách khác, các

tình huống luôn diễn ra đòi hỏi nhà LD phải có kiểu phong cách phù hợp để giải quyết

các loại tình huống nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Nhìn chung phong cách lãnh đạo được thể hiện qua rất nhiều quan điểm khác

nhau và phản ánh rất rõ qua nhiều mặt. Tuy nhiên, theo quan điểm của luận án trước sự

biến động môi trường kinh tế- xã hội, KH-CN phong cách lãnh đạo được đề cập chính

đó là “Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo

để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch nhằm thực hiện các mục tiêu

của tổ chức và tiếp tục ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức”.

2.2.2 Các loại phong cách lãnh đạo

2.2.2.1 Cách tiếp cận của đại học Iwoa

Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa Mỹ.

Kurt Lewin và đồng nghiệp tại trường Đại học tổng hợp Iowa đã phân thành ba loại

phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực bao gồm: Phong cách lãnhd

dạo độc đoán, Phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.

Phong cách lãnh đạo độc đoán. Theo cách này, nhà quản trị tập trung quyền

lực vào tay mình. Nhà quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin

tưởng tuyệt đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết

định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới, người lãnh đạo

này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn gọn, rõ ràng và mong muốn

cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định trước theo chương trình, kế hoạch đã định

phù hợp với đúng ý đồ cụ thể của mình.

Phong cách lãnh đạo dân chủ. Người lãnh đạo có phong cách này thường

khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định tùy theo khả năng, vai

trò, vị trí của từng người trong tổ chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể

trong doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo dân chủ nhà lãnh đạo luôn có ý thức tôn

trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc

để người lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự tham gia

của họ trong quá trình làm việc.

Phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ

kết hợp với sự phân cấp, phân quyền, ủy thác công việc được áp dụng một cách tối

đa có thể.

Mức độ kiểm soát hoạt động tổ chức của người lãnh đạo và nhân viên thông

qua ba phong cách này được thể hiện qua hình vẽ

Độc đoán

Dân chủ

Tự do

Nhà lãnh đạo

Nhân viên

Hình 2.1 Mức độ kiểm soát hoạt động tổ chức giữa lãnh đạo và nhân viên

theo các phong cách lãnh đạo

(Nguồn: Kurt Lewin, 1952)

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có điểm mạnh và điểm yếu. Tuy nhiên theo quan

điểm của Ông phong cách dân chủ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.

2.2.2.2 Cách tiếp cận của Ohio State

Theo Robert R. Blake & Jane S.Mouton với mô hình Mạng lưới lãnh đạo (năm

1964). Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng phát triển tập trung vào

việc người lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ (công việc) và định hướng vào người

lao động (con người), hai yếu tố này được phối hợp một cách tốt nhất.

Biểu diễn hệ thống mạng lưới lãnh đạo trên Hình 2.2 với trục tung liên quan

đến con người và trục hoành liên quan đến công việc và mô tả 5 PCLD cơ bản

9,9 Lãnh đạo đồng đội

1,9 Lãnh đạo kiểu câu lạc bộ

5,5 Lãnh đạo con người gắn với một tổ chức

i ờ ư g n n o c m â t n a u Q

1,1 Lãnh đạo kém

9,1 Phục tùng mệnh lệnh

Quan tâm tới công việc

Hình 2.2. Hệ thống công tác lãnh đạo của Blake Mouton, 1964

Nguồn: Blake Mouton, 1964

+ Phong cách 1x9 (Lãnh đạo kiểu câu lạc bộ) : Nhà lãnh đạo quan tâm tối

đa đến con người nhưng ít quan tâm đến công việc. Phong cách lãnh đạo này

thường chú trọng duy trì mối quan hệ con người trong tổ chức và làm hài lòng họ,

đôi khi mang tính xuê xoa kiểu gia đình, hàng xóm, láng giềng nên trong trường

hợp trong quá trình hoạt động đặc biệt là trong kinh doanh, sản xuất chưa phát

triển tốt, nếu không quan tâm đúng mực phát triển công việc thì sẽ không đạt kết

quả, mục tiêu như mong muốn.

+ Phong cách 9x1 (Lãnh đạo phục tùng mệnh lệnh): Nhà lãnh đạo quan tâm

tối đa đến công việc nhưng ít quan tâm đến con người. Phong cách lãnh đạo này mang

tính độc đoán cao nên nó chỉ thích hợp trong số ít trường hợp nhất định.

+ Phong cách 9x9 (Lãnh đạo đồng đội) Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến công

việc và đến con người. Đây là phong cách lãnh đạo theo tinh thần đồng đội, trong đó

nhà quản trị hướng nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc chung trên cơ sở của mối

quan hệ tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Phong cách lãnh đạo này này khi áp dụng vào

trong tổ chức thường dẫn đến thành công, đạt mục tiêu tăng trưởng và phát triển của

tổ chức.

+ Phong cách 5x5 (Lãnh đạo con người gắn với một tổ chức): Nhà lãnh đạo

quan tâm đến công việc và con người ở mức vừa phải. Đây là phong cách lãnh đạo

đạt sự cân đối giữa mức độ thực hiện công việc và duy trì tinh thần làm việc của nhân

viên ở mức độ thỏa đáng.

+ Phong cách 1x1(Lãnh đạo kém): Đây là phong cách thể hiện ít quan tâm

đến các yếu tố con người và sản xuất. Các nhà lãnh đạo này chỉ tập trung vào sự phát

triển của bản thân trong tổ chức. Ngoài ra họ không quan tâm đến các phản hồi về

vấn đề quản lý. Các quyết định và vận hành của doanh nghiệp được thực hiện bởi sự

tự quyết. Cũng không dựa trên việc xem xét các căn cứ. Các yếu tố gây ra ảnh hưởng

trực tiếp đến phát triển doanh nghiệp không được quan tâm và điều chỉnh.

2.2.2.3 Cách tiếp cận toàn diện của Bass & Alovio

Căn cứ vào mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo có 3 loại: Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do.

- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo thể hiện sự tác động

của nhà lãnh đạo đến cấp dưới, nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung

thành và kính trọng đối với lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi kích thích nhân

viên đạt được kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo.

- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 4 thành phần

+ Truyền cảm hứng là khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm

nhìn hấp dẫn và công việc thách thức

+ Kích thích trí tuệ: Mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sang

tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới

+ Quan tâm cá nhân là mức độ lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và

sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới. Mức độ lãnh đạo quan tâm

đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên. Nhu cầu học tập, phát triển bản thân.

+ Ảnh hưởng: Mức độ lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người

khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định

và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mệnh tập thể.

Người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của từng người lao động

để hỗ trợ cho họ và đó cũng chính là hành động nhằm phát triển tổ chức.

KẾT QUẢ Thay đổi liên tục Thay đổi toàn bộ

tổ chức

NHIỆM VỤ

Phân biệt định hướng và nhịp độ thực hiện Cân bằng nội lực. Tranh thủ ủng hộ Xây dựng chiến lược phù hợp

ĐẶC ĐIỂM

Truyền cảm hứng Kích thích trí tuệ

Quan tâm cá nhân Ảnh hưởng

Hình 2.3 Mô hình phong cách lãnh đạo chuyển dổi

Nguồn: Management of organizational behavior, Burns (1978)

- Phong cách lãnh đạo giao dịch là tạo nên mối quan hệ trao đổi giữa người

lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách lãnh đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với

cấp dưới, nhân viên nhận được lương bổng, sự ghi nhận vì đã thực hiện những mong

đợi của lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo gồm các thành phần khen thưởng và quản trị

bằng ngoại lệ.

-+ Khen thưởng là mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra khen

thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu.

+ Quản trị bằng ngoại lệ là mức độ người lãnh đạo giám sát nhân viên và

tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện. Quản trị bằng ngoại lệ thụ

động đó là khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây hậu quả

và phản ứng tiêu cực.

-Phong cách lãnh đạo tự do là một phong cách lãnh đạo thụ động, không tích cực.

Đây là phong cách tránh việc chịu trách nhiệm hay vắng mặt khi cần đến, trì hoãn trong

việc đưa ra quyết định. Phong cách lãnh đạo tự do được đo bằng phần quản trị thụ động/

né tránh xung đột.

Các yếu tố thể hiện phong cách lãnh đạo tự do đó là: nhà lãnh đạo không thống

trị và phân quyền cho người họ quản lý, thể hiện ở việc lãnh đạo để cho người lao động

làm điều riêng của họ.

Phong cách lãnh đạo tự do được đặc trưng bởi:Rất ít hướng dẫn từ các nhà lãnh

đạo; Tự do hoàn toàn cho người theo để đưa ra quyết định; Lãnh đạo cung cấp các công

cụ và nguồn lực cần thiết; Các thành viên trong nhóm được mong đợi tự giải quyết các

vấn đề; Quyền lực được giao cho những người đi theo, nhưng các nhà lãnh đạo vẫn chịu

trách nhiệm về các quyết định và hành động của nhóm. Phong cách lãnh đạo này được

áp dụng thành công khi giúp các thành viên trong nhóm phát huy tay nghề làm việc tốt

hơn, tạo cho người lao động có động lực, và tăng khả năng làm việc độc lập cao hơn.Vì

cơ bản đối tượng thuộc nhóm này là các chuyên gia, các nhà nghiên cứu và những người

có kiến thức và kỹ năng để làm việc độc lập, họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ cao

mà không cần sự hướng dẫn công việc chi tiết. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo này

không phù hợp trong các tình huống khi mà các thành viên trong nhóm thiếu kiến thức

hoặc kinh nghiệm họ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và ra quyết định.Nếu trong trường

hợp một số nhóm người lao động không chủ động trong việc thiết lập thời hạn làm việc

của riêng họ, quản lý các dự án của riêng họ và tự giải quyết các vấn đề thì phong cách

lãnh đạo này cũng không phù hợp.

Theo cách tiếp cận toàn diện của Bass & Avolio thể hiện được đầy đủ các đặc

tính của nhà lãnh đạo phân tích được mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc

nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp. Bên cạnh đó đối với phong cách lãnh đạo theo

tiếp cận toàn diện được đo lường thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách

lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do phù hợp với bối cảnh thay đổi.

2.3 Lý luận về kết quả hoạt động doanh nghiệp

2.3.1 Khái niệm

“Kết quả hoạt động” (KQHĐ) của DN là một phạm trù rộng, có thể được đánh

giá bằng nhiều chỉ số khác nhau, là kết quả xét về những khía cạnh khác nhau trong

hoạt động của DN, phụ thuộc vào đặc điểm riêng của bản thân DN và ngành nghề mà

DN hoạt động trong đó.

Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993) : “Kết quả của doanh nghiệp được xác

định từ bốn nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh

doanh thành các điều kiện thực hiện”

Định nghĩa của Denison (2000) : “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đo

lường bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính”

Định nghĩa của Maisel (2001) “Là hệ thống giúp cho doanh nghiệp xây dựng kế

hoạch, đo lường, kiểm soát kết quả của hoạt động bán hàng, marketing, công nghệ

thông tin, ra quyết định kinh doanh và các hoạt động khác của doanh nghiệp nhằm

đạt mục tiêu và tạo ra giá trị cho những người có lợi ích liên quan”

Theo Bartoli và Blatrix (2015), “firm performance” chỉ đạt được thông qua các

khâu thử nghiệm, đánh giá, xét tính hiệu quả và chất lượng.

Như vậy thông qua việc tổng hợp các quan điểm trên thì kết quả hoạt động của doanh

nghiệp là một bộ tiêu chí để đo lường các hoạt động của doanh nghiệp, là việc hoàn

thành các mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng các yếu tố

nguồn lực. Tùy vào mục tiêu nghiên cứu hay đo lường mà có những quan niệm khác

nhau. Nhìn chung kết quả hoạt động được các nhà nghiên cứu cho rằng có thể phản

ánh qua các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án thì kết quả hoạt động của doanh nghiệp

sẽ tiếp cận từ khái niệm và các tiêu chí đo lường chủ yếu của Kplan và Norton (1992)

kết quả hoạt động sẽ được đo lường bằng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài

chính để đo lường một cách toàn diện, rõ ràng kết quả hoạt động của doanh nghiệp

(Denison (2000), Abu Jarad, 2010, Yesil, 2013 )

2.3.2 Đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp

Đối với khái niệm kết quả hoạt động nhiều nghiên cứu cho thấy rằng có thể

đánh giá dưới góc độ chủ quan và khách quan. Đánh giá chủ quan bao gồm việc tự

đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp về kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo

thang đo Likert, còn đánh giá khách quan dựa vào các chỉ số tài chính, thị phần, doanh

thu,...Một số nhà nghiên cứu dùng cả hai Robinson và Pearce(1988), Dawes (1999)và

nhận thấy hai cách đánh giá này có mối tương quan chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên,

“dựa vào các chỉ số tài chính và thị trường đo lường kết quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đặc biệt là

tại các nước đang phát triển, doanh nghiệp thường e ngại việc công bố rộng rãi các

chỉ số tài chính của doanh nghiệp mình”(Ngai và Ellis, 1998)

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc phản ánh

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc đo lường kết quả này là việc làm không

đơn giản vì nó liên quan đến nhiều chỉ tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu tài

chính bao gồm doanh thu, lợi nhuận được sử dụng rất phổ biến (Tidball,1988). Tuy

nhiên việc sử dụng các chỉ tiêu này chưa đủ trọn vẹn để phản ánh kết quả hoạt động

của doanh nghiệp. Một số nghiên cứu đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp

sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp

như sự hài lòng của người lao động, thị phần của sản phẩm (dịch vụ), sự đổi mới,

phát triển của sản phẩm (dịch vụ). Do đó, để đảm bảo tính toàn diện và trọn vẹn, luận

án đã sử dụng kết quả hoạt động doanh nghiệp theo “Thẻ điểm cân bằng” (The

Balanced Scorecard) do Kaplan và Norton (1992), mô hình đồng thời chỉ tiêu tài

chính và chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mô hình “Thẻ điểm cân bằng” (The Balanced Scorecard)

Mô hình “Thẻ điểm cân bằng” (The Balanced Scorecard) hình 2.4 do Kaplan

và Norton (1992) xây dựng. Mô hình thẻ điểm cân bằng cho thấy kết quả của tổ chức

thể hiện ở bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, Đào tạo và phát triển, và quy trình

nội bộ.

Nguồn: Kaplan và Norton (1992

Hình 2.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng

Thứ nhất, Khía cạnh TC rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết

quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong

khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hoá trong

những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.

Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập

trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản

Thứ hai, khía cạnh về KH

Trong khía cạnh KH, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và KH của

DN sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía

cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của

chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng,

mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía

cạnh KHcũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà DN mang

lại cho KH như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm

liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển

sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh KH khiến cho các

nhà quản lý DN có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo

ra giá trị TC to lớn trong tương lai.

Thứ ba, Khía cạnh QTNB

Khía cạnh QTNB của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà

doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp đạt

được 3 mục tiêu sau: (1)Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường

mục tiêu; (2) (3)Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính;

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh

hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của KH và các mục tiêu TC của DN bao gồm: các

quy trình vận hành trong DN, các quy trình quản lý KH, các quy trình sáng kiến, cải

tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.

Thứ tư, khía cạnh đào tạo và phát triển

Khía cạnh này nhằm xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo

ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc ĐTPT tổ chức được thực hiện dựa trên

3 nguồn vốn chính: con người, hệ thống và tổ chức. Các mục tiêu TC, KH, QTNB

chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và

các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho

tổ chức, để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc

nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp

lại tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển

của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ

hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể được

đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông

tin về quy trình nội bộ

Như vậy, xét từ góc độ tài chính thì kiểm soát các nguồn lực tài chính là đặc

biệt quan trọng với sự thành công của DN. Hầu hết các tổ chức đều tập trung vào các

kết quả tài chính và phớt lờ những góc độ khác. Xét từ góc độ khách hàng, DN cần

biết khách hàng muốn gì về chất lượng, chi phí và phân phối và quan trọng nhất là họ

muốn gì từ DN trong tương lai. Từ góc độ quy trình nội bộ, DN cần nắm được quy

trình nội bộ có hoạt động tốt hay không để có thể đạt được mục tiêu của DN và gia

tăng thêm giá trị được kỳ vọng cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mua của

DN. Về Đào tạo và phát triển, DN tự đánh giá có khả năng cải tiến và tạo ra giá trị

hay không.

2.4 Mô hình nghiên cứu

2.4.1 Phát triển giả thuyết nghiên cứu

2.4.1.1 Giả thuyết về mối liên hệ giữa PCLD và Khách hàng

Khách hàng là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển doanh

nghiệp, những chỉ số KPI về khách hàng được các nhà nhà lãnh đạo trong doanh

nghiệp quan tâm gồm có: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm,

dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, mức độ sẵn sàng tiêu thụ những sản phẩm mới,

dịch vụ mới của doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Theo kết quả Dick & Basu (1994) lòng trung thành

của khách hàng được xem như tiêu chí đánh giá chủ yếu của mối quan hệ giữa người

bán và người mua thông qua thái độ của khách hàng khi lập lại hành vi mua hàng; là

cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường và là phần quan

trọng nhất mà các nhà quản trị đầu tư để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Chỉ có thấu hiểu khách hàng, nắm bắt xu hướng tiêu dùng mới nâng

cao chất lượng phục vụ và chiếm được lòng trung thành của họ, theo đó định hướng

xây dựng quan hệ khách hàng (customer relation orietation) là mục tiêu chiến lược

cốt lõi của chính sách quản trị doanh nghiệp hiện đại. Phong cách lãnh đạo không chỉ

nâng cao kết quả làm việc của nhân viên mà còn cả vai trò trong định hướng khách

hàng (Yong-Ki-Lee & cộng sự, 2011). Doanh số bán hàng có thể tăng lên bằng cách

có khách hàng hoặc cùng một khách hàng quay lại. Sviokla và Shapiro (1993) cho

rằng giữ chân khách hàng bên ngoài hài lòng phải là điều tất yếu phải làm quan trọng

với doanh nghiệp. Heskett và cộng sự (1994) cho rằng đó là chất lượng bên trong của

tổ chức ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng

phần lớn phụ thuộc vào mức độ dịch vụ chất lượng do nhân viên cung cấp. Sự hài

lòng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi chất lượng bên trong, do đó bị ảnh hưởng bởi

cách thức lãnh đạo trong tổ chức. (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997). Nghiên cứu

Li Yueh Andy Chen, Ying Lee, F. Barry Barnes cũng đã chỉ rõ hơn về tác động của

PCLD với mối quan hệ khách hàng. Nghiên cứu tập trung hai PCLDCD và PCGD

cho thấy có mối quan hệ với KH. Kết quả nghiên cứu cho thấy các PCLDCD có mối

tương quan tích cực với mối quan hệ khách hàng và nhà lãnh đạo theo phong cách

lãnh đạo chuyển đổi sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức trong xây dựng hoạt động tiếp

thị xác định giá trị lâu dài khách hàng. Một trong những khái niệm được chấp nhận

rộng rãi nhất và quan trọng nhất đối với bất kỳ thành công là sự hài lòng của khách

hàng. Moshavi & Terborg (2002) chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc

nhiều vào PCLDCD và PCGD. Mục đích nghiên cứu phân tích mối quan hệ như vậy

là để có những giải pháp cho người quản lý để xem xét cách thức mà phong cách lãnh

đạo của họ tạo ra tác động đến thái độ của nhân viên đối với công việc của họ đồng

thời tạo ra một hiệu ứng tốt đối với hiệu quả của tổ chức. Theo Taylan Budur, Mersid

Poturak (2021) cũng đã chỉ ra rằng PCLDCD tác động đến hành vi và sự hài lòng

khách hàng

H1: PCLD chuyển đổi có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của DN

H2: PCLD giao dịch có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của DN

H3: PCLD tự do có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của DN

2.4.1.2 Giả thuyết về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và quy trình nội bộ

Có khá nhiều quan điểm của các nhà nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa PCLD

và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Peterson và Sorenson (2005) có nhiều lý

thuyết giải thích ảnh hưởng của LĐ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Carpenter

(2004) cũng chỉ ra PCLD ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp. Hoặc Malik và

cộng sự (2011) cũng cho rằng LĐ có mối liên hệ trực tiếp với kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.

Marks & đtg (2001), “Ảnh hưởng của lãnh đạo trong xây dựng và phát triển

các quy trình nội bộ trải qua ba giai đoạn: giai đoạn chuyển tiếp, giai đoạn hành

động, giai đoạn cá nhân phụ trách”.

Louis (2006) cho rằng, năng lực đổi mới và phát triển của doanh nghiệp lại

phụ thuộc vào các quy trình nội bộ, hệ thống kiến thức và kinh nghiệm tích lũy trong

quá trình hoạt động. Đổi mới cũng xuất phát từ sự sáng tạo và do đó nó rất cần môi

trường linh hoạt và không bó buộc, vì vậy người lãnh đạo phải đóng vai trò chủ động

trong tiến trình đổi mới của doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện, thúc đẩy các nhân tố

tiềm năng, khuyến khích học tập và tập hợp nguồn lực để quá trình đổi mới diễn ra

nhanh chóng, dễ dàng, cụ thể qua các bước (Dundon & pattakos, 2001). Lãnh đạo có

vai trò quan trọng đối với quản lý đổi mới (Nadler và Tushman, 1990); Denti và

Hemlin (2012) và các dự án thúc đẩy động lực nhân viên (Stoker và cộng sự, 2001);

Bossink, 2007) Somech (2006) kết luận rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là động

lực chính, thúc đẩy hoặc ngăn cản về quy trình đổi mới. Theo Bel (2010), các phong

cách lãnh đạo khác nhau có khả năng gây ra các tác động khác nhau đến sự tham gia

và cam kết của nhân viên, điều này làm thay đổi môi trường quản lý đổi mới. Có

nhiều nghiên cứu đề cập khía cạnh khác nhau giữa mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản

lý đổi mới trong nội bộ (Rickards andMoger, 2006). Phân tích tổng hợp về PCLD

liên tục các PCLD bao gồm PCLD giao dịch và PCLD chuyển đổi, PCLD tự do (Judge

& Piccolo, 2004), nhận thấy rằng các phong cách đều có mối quan hệ đáng kể với kết

quả hoạt động doanh nghiệp, thể hiện thông qua xây dựng nguyên tắc, quy trình đổi

mới hoặc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp. Trong một nghiên cứu lãnh đạo chuyển

đổi tương quan kết quả hoạt động của lãnh đạo được nhận thức (Mary, 2005). Do đó,

tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H4: PCLD chuyển đổi có tác động đến QTNB của DN

H5: PCLD giao dịch có tác động đến QTNB của DN

H6: PCLD tự do có tác động đến QTNB của DN

2.4.1.3 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và Đào tạo & phát triển

Theo Hsiao & đtg (2009) hoạt động đào tạo trong tổ chức đóng góp rất lớn

cho sự đổi mới và phát triển của doanh nghiệp. WangFujin, Chic jen Shieh, Mei Ling

Tang (2010) nghiên cứu đã khảo sát tại 246 doanh nghiệp tại miền nam Đài Loan, kết

quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, kết quả hoạt động

tổ chức và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. PCLD có liên quan tích cực đến kết

quả hoạt động doanh nghiệp, Chiến lược phát triển và chiến lược tạo động lực cho

nhân viên có liên quan tích cực đến KQHĐ doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đào

tạo và tạo động lực cho nhân viên đều liên quan đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp. Sự tương tác của PCLD đến chiến lược phát triển đào tạo nguồn nhân lực góp

phần đáng kể vào KQHĐ của tổ chức. Muhammad Irfan Arif, Z Mehmood (2011)

nghiên cứu đánh giá tác động tích cực PCLD mới (PCLDCD, PCGD, PCTD) ảnh

hưởng phát triển nguồn nhân lực. Trong phát triển nguồn nhân lực đều thể hiện hầu

hết các CEO theo phong cách lãnh đạo tự do trong khi đó PCLDCD và PCGD ít

được đề cập đến. Trong nghiên cứu khác của W Warner, Burke, Allan H Church

(1992) phát triển nguồn nhân lực và phát triển tổ chức giúp các CEO và nhà quản lý

đối phó sự thay đổi của tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn cho thấy phát triển nguồn

nhân lực trong những thay đổi của tổ chức thì PCLDCD xuất hiện nhiều ở CEO hơn

so với PCGD. Hasan Elsan Mansaray (2019) cho thấy vai trò PCLD (PCLDCD,

PCGD, PCTD) có tác động đến thay đổi tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy PCLD

có tác động tích cực đến phát triển NNL tổ chức trước bối cảnh cạnh tranh thị trường.

Nghiên cứu Ali M Alghazo, Meshai Al- Anazi (2016) tại công ty hoá dầu xem xét

giữa PCLD và động lực DTPT của nhân viên. Ali M Alghazo, Meshai Al- Anazi

nghiên cứu cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa phong cách lãnh đạo và động lực phát

triển của nhân viên, trong đó có mối quan hệ tích cực với phong cách lãnh đạo chuyển

đổi và tiêu cực đối với phong cách lãnh đạo giao dịch. Wang Fu- Jin, Chich- Jen

Shieh, Mei- Ling Tang (2010) Nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa PCLD, kết quả

hoạt động của tổ chức và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra nghiên cứu

cũng khám phá những ảnh hưởng của sự tương tác của phong cách lãnh đạo và chiến

lược quản lý nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu trên 246

doanh nghiệp và đối tượng khảo sát là nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở miền nam Đài

Loan. Kết quả cho thấy sức lôi cuốn, sức biến đổi và tầm nhìn xa của PCLD có liên

quan tích cực đến kết quả hoạt động tổ chức. Chiến lược DTPT tạo động lực cho nhân

viên đều có quan hệ tích cực đến KQHD của tổ chức. PCLD có tác động tích cực đến

chiến lược DTPT nguồn nhân lực và sự tương tác này góp phần đáng kể vào nâng cao

kết quả hoạt động tổ chức. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H7: PCLD chuyển đổi có tác động đến DTPTcủa DN

H8: PCLD giao dịch có tác động đến DTPTcủa DN

H9: PCLD tự do có tác động đến DTPT của DN

2.4.1.4 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo đến kết quả tài chính.

Theo nghiên cứu của Howell và Avolio (1993) sử dụng ba phong cách lãnh

đạo ( PCLDCD, PCTD, PCGD) để dự đoán kết quả hoạt động tổng thể của 78 doanh

nghiệp tài chính Canada. Kết quả cho thấy rằng ba phong cách lãnh đạo đều có ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo giao dịch

có mối quan hệ đến một cơ chế kiểm soát tài chính cao hơn các phong cách khác và

phong cách lãnh đạo này giúp dự đoán một cách rõ ràng, có ảnh hưởng tích cực đến

kết quả kinh doanh của đơn vị trong khoảng thời gian 1 năm. Các nhân tố trong phong

cách lãnh đạo giao dịch bao gồm khen thưởng ngẫu nhiên và quản lý theo trường hợp

ngoại lệ (chủ động và thụ động), đều có ảnh hưởng thuận chiều đến doanh thu, năng

suất làm việc của người lao động trong doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo tự do có

tác động đến sự sáng tạo, say mê trong công việc, tuy nhiên có ảnh hưởng ít hơn đến

doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Theo Yu, 2010 “để đạt được kết quả tài chính, lãnh đạo doanh nghiệp cần

phải định hướng rõ nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu về lợi nhuận, khả năng

thanh toán nhanh, khả năng thanh toán nợ trong ngắn hạn và dài hạn, tăng doanh

số bán hàng, tối đa hóa cổ tức cho cổ đông”. Do đó, những mục tiêu tài chính chủ

yếu của doanh nghiệp theo Yu có thể đánh giá ở các tiêu chí: tồn tại (surviving),

hoàn thành (succeeding) và (prospering) tăng trưởng. Sự tồn tại trong hoạt động tài

chính của doanh nghiệp có thể quan sát được nhờ vào duy trì ổn định của dòng tiền

(CF). Mức độ hoàn thành được đánh giá bởi tăng doanh số bán hàng, tăng thu nhập

hoạt động (operating income). Sự tăng trưởng được đánh giá bởi tăng thị phần, lợi

nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), vốn sử dụng (capital employed). Theo

Dayananda & cộng sự (2002) chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa nhiệm vụ lãnh đạo

và kết quả tài chính hay nói đúng hơn thành tích lãnh đạo được đo lường dễ dàng

hơn thông qua kết quả tài chính.

Bass và Avolio (2004) chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và tự do có ảnh

hưởng tích cực đến kết quả hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, quân sự, giáo dục

và tổ chức phi lợi nhuận.

Theo nghiên cứu của Maria L. Perkins (2014) “Mối liên hệ giữa phong cách lãnh

đạo và kết quả hoạt động của tổ chức”, nghiên cứu đã chỉ ra mối tương quan giữa mỗi

biến của các phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong

cách lãnh đạo tự do, khi sử dụng thang đo MLQ và thang đo Likert từ 1 đến 3 thang đo

xếp hạng để xác định xếp kết quả hoạt động tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ cùng

chiều giữa phong cách lãnh đạo giao dịch với mức tăng trưởng tài sản, trong khi đánh

giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tương quan thuận với tăng trưởng tài sản và

tăng trưởng thu nhập.

Theo nghiên cứu của Sara Berraies, Belgacem Bchini, (2019) cho thấy rằng

phong cách lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố quyết định ảnh hưởng chính đối với những

đổi mới trong kết quả tài chính của các doanh nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra phong cách

lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đối trong đổi mới ảnh hưởng

kết quả tài chính. Kết quả cho thầy sự đổi mới tạo lên mối liên hệ tích cực giữa phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả tài chính.Tuy nhiên, lãnh đạo giao dịch còn mang

tính áp đặt đến sự đổi mới trong doanh nghiệp.

Theo Kleanthis K. Katsaros (2020) Kết quả cho thấy tầm quan trọng của

phong cách lãnh đạo trong việc thúc đẩy hoạt động tài chính của doanh nghiệp;

nghiên cứu mô tả cách thức mà mỗi phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự sẵn

sàng thay đổi của nhân viên; cũng như, xác nhận rằng sự sẵn sàng thay đổi của

nhân viên làm trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả

hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

Qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước, tác giả

đề xuất các giả thuyết sau:

H10: PCLD chuyển đổi có tác động đến kết quả tài chính của DN

H11: PCLD giao dịch có tác động đến kết quả tài chính của DN

H12: PCLD tự do có tác động đến kết quả tài chính của DN

2.4.1.5 Giả thuyết về mối liên hệ giữa Kết quả tài chính và KH, QTNB, Đào tạo &

phát triển

Jan A Eklof, Peter Hackl, Anders Westlund (1999) nghiên cứu cho thấy mô hình

chung về mối tương quan giữa sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính. Một kết

quả nghiên cứu khác của Anders H Westlund & cộng sự (2005) về sự hài lòng của khách

hàng và kết quả tài chính ở Thụy Điển kết quả chỉ ra rằng sự hài lòng khách hàng tác động

đáng kể và tích cực đến lợi nhuận hay kết quả tài chính. Sự hài lòng của nhân viên, sự hài

lòng của khách hàng và kết quả tài chính.

Christina G Chi, Dogan Gursoy (2009). Kết quả đã phân tích mối quan hệ giữa sự

hài lòng của khách hàng và sự tác động của yếu tố này đến kết quả tài chính. Cụ thể nghiên

cứu đã khám phá, sự hài lòng của nhân viên và đưa ra bốn giả thuyết về (1) mối quan hệ

như mối quan hệ trực tiếp giữa sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính; (2) mối

quan hệ trực tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả tài chính; (3) mối quan hệ gián

tiếp giữa sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính; (4) mối quan hệ gián tiếp giữa

sự hài lòng của nhân viên và kết quả tài chính. Kết quả cho thấy rằng trong khi sự hài lòng

có tác động tích cực đáng kể đến kết quả hoạt động tài chính, sự hài lòng của nhân viên

không có tác động trực tiếp đáng kể đến kết quả tài chính. Thay vào đó mối quan hệ gián

tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả tài chính, được trung gian bởi sự hài lòng

của khách hàng

Karel Kolis, Katerina Jirinova (2013) nghiên cứu sâu về mối quan hệ giữa khách

hàng và kết quả tài chính của doanh nghiệp. Nghiên cứu thực hiện tại các DN NVV trong

ngành dịch vụ. Dữ liệu nghiên cứu thu thập bảng câu hỏi định lượng bao gồm bốn khía

cạnh chính của Khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành, giá trị và công

bằng. Chỉ số về kết quả tài chính là lợi nhuận. Kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực của

khách hàng và kết quả tài chính.

Anastasia Golovkova & cộng sự (2019) Nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa

sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính lĩnh vực ngân hàng đối với bảy quốc gia

Châu Âu trong giai đoạn 2004-2014. Nghiên cứu cho thấy sự hài lòng khách hàng là yếu

tố quan trọng trong việc giải thích hoạt động tài chính. Sự hài lòng của khách hàng có ảnh

hưởng tích cực mạnh mẽ đến hoạt động tài chính. Chỉ ra rằng hài lòng khách hàng có ảnh

hưởng tích cực đến cả tổng tài sản, tổng vốn chủ sở hữu.

Vesna Bosilj- Vuksis, Mojica Indihar Stemberrger (2008) Nghiên cứu chuyên sâu

về quy trình kinh doanh và kết quả hoạt động tổ chức. Kết quả cho thấy rằng quy trình

kinh doanh ảnh hưởng tích cực hoạt động tổ chức đem lại thuận lợi cho các doanh nghiệp.

Kết quả chỉ ra rằng tác động quy trình đến kết quả tài chính là gián tiếp thông qua hoạt

động phi tài chính.

Mark A Huselid (1995) Nghiên cứu đã đánh giá một cách toàn diện về mối liên hệ

giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp. Kết quả dựa

trên khảo sát gần một nghìn doanh nghiệp, kết quả cho thấy giữa phát triển, quản lý nguồn

nhân lực có mối quan hệ tích cức đến kết quả hoạt động tài chính.

James Adetunji Odumeru (2013) Nghiên cứu xem xét mối quan hệ phát triển nguồn

nhân lực cụ thể với năng lực của nhân viên đối với kết quả tài chính. Kết quả cho thấy mối

quan hệ đáng kể giữa sự tham gia của nhân viên trong đào tạo phát triển năng lực của nhân

viên với kết quả tài chính. Kiến thức và năng lực nhân viên giúp nâng cao kết quả tài chính

doanh nghiệp

Anastasia A Katou (2009) Nghiên cứu mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân

lực và kết quả tổ chức, nghiên cứu sử dụng mô hình phương trình cấu trúc. Nghiên

cứu thực hiện tại các tổ chức sản xuất, kết quả nghiên cứu cho thấy phát triển nguồn

nhân lực có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức mà còn giải thích giúp nâng

cao kết quả của tổ chức.

Sun Young Sung, Jin Nam Choi (2014) Nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa phát

triển nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu tiếp cận định

lượng và định tính, dữ liệu thu thập 207 công ty sản xuất trong thời gian 5 năm kết quả cho

thấy tầm quan trọng phát triển nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp. Kết

quả cho thấy mối quan hệ chuận chiều giữa DTPT nguồn nhân lực và KQHD DN.

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H13: KH có tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

H14: QTNB có tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

H15: DTPT có tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các lý thuyết phân tích mối quan hệ giữa PCLD và KQHD của DN

và các nghiên cứu có liên quan, tác giả xây dựng mô hình ban đầu như sau:

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Trong mô hình nghiên cứu trên, các biến số đã được các nhà nghiên cứu định

nghĩa và kiểm định các thang đo tương ứng.

Biến phụ thuộc là kết quả hoạt động của tổ chức được đo bằng 4 mục tiêu về

khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển và Kết quả tài chính

Các biến độc lập. Tất cả các biến độc lập được đo bằng cách sử dụng nhiều

mức. Sự tham gia của lãnh đạo chuyển đổi theo PCLDCD được đo bằng 4 thành phần

của nhà lãnh đạo (truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh hưởng).

Phong cách lãnh đạo giao dịch được đặc trưng bởi khen thưởng, quản trị ngoại lệ và

Phong cách lãnh đạo tự do đặc trưng bởi quản trị thụ động.

Biến định danh trong luận án phân loại các đối tượng để phân tích sự khác biệt

về mối tác động giữa các đối tượng. Trong mô hình sử dụng 2 biến định danh theo

hình thức sở hữu và theo ngành nghề kinh doanh.

Phát triển các giả thuyết của Luận án

Bảng 2.1 Giả thuyết của Luận án

Giả thuyết Nội dung

H1 PCLD chuyển đổi có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của

PCLD giao dịch có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của DN H2

PCLD tự do có tác động đến kết quả hoạt động khách hàng của DN H3

H4 PCLD chuyển đổi có tác động đến QTNB của DN

H5 PCLD giao dịch có tác động đến QTNB của DN

H6 PCLD tự do có tác động đến QTNB của DN

H7 PCLD chuyển đổi có tác động đến DTPTcủa DN

H8 PCLD giao dịch có tác động đến DTPTcủa DN

H9 PCLD tự do có tác động đến DTPTcủa DN

H10 PCLD chuyển đổi có tác động đến kết quả tài chính của DN

H11 PCLD giao dịch có tác động đến kết quả tài chính của DN

H12 PCLD tự do có tác động đến kết quả tài chính của DN

H13 KH có tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

H14 QTNB có tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

H15 DTPTcó tác động đến kết quả tài chính trong các doanh nghiệp

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2

Chương 2, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo, nhà lãnh đạo, Phong

cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Lãnhd đạo là một chủ đề được

nhiều tác giả nghiên cứu, theo cách tiếp cận của luận án lãnh đạo là một quá trình ảnh

hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người cùng với các nguồn lực

về kinh tế, chính sách khác nhau trong một hoàn cảnh cụ thể nhằm đạt được mục tiêu

chung. Trong yếu tố cấu thành công tác lãnh đạo có hai đối tượng bao gồm người có

ảnh hưởng lớn nhất trong nhóm hoặc là những người đứng đầu trong nhóm nhỏ hơn

hoặc giúp đỡ nhà lãnh đạo thực hiện chức năng lãnh đạo. Do vậy khái niệm nhà lãnh

đạo cũng được định nghĩa theo phạm vi rộng và hẹp. Bên cạnh đó theo lý thuyết lãnh

dạo của Bass(1992) cho rằng có ba cách để giải thích tại sao một người có thể trở

thành nhà lãnh đạo.

PCLD cũng được thể hiện qua rất nhiều quan điểm khác nhau, tuy nhiên phong

cách lãnh đạo được đề cập là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ

chức và tiếp tục ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Về phong cách lãnh

đạo được thông qua nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo cách tiếp cận của đại học

Iwoa đã phân thành ba loại PCLD là: PCLD độc đoán, PCLD dân chủ và PCLD tự

do. Theo cách tiếp cận này thì PCLD dân chủ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Cách tiếp

cận tiếp theo là của Ohio State, theo cách tiếp cận này phong cách lãnh đạo được xây

dựng thông qua hệ thống mạng lưới lãnh đạo. Hệ thống mạng lưới lãnh đạo với trục

tung liên quan đến con người và trục hoành liên quan đến công việc và phân thành 5

nhóm phong cách lãnh đạo chính: Phong cách (1x9) lãnh đạo kiểu câu lạc bộ, PC

(9x1) lãnh đạo phục tùng mệnh lệnh, Phong cách (9x9) lãnh đạo đồng đội, phong

cách (5x5) LD con người gắn với tổ chức và Phong cách (1x1) LD kém. Cách tiếp

cận thứ ba là theo tiếp cận toàn diện của Bass & Avolio. Luận án theo cách tiếp cận

thứ ba này để xác định hướng nghiên cứu bởi do cách tiếp của Ông phù hợp với bối

cảnh môi trường thay đổi và xây dựng mô hình theo hướng này có thể đo lường phân

tích được mức độ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận

này cũng thể hiện đầy đủ các đặc tính của nhà lãnh đạo bao gồm ba kiểu PCLD bao

gồm: PCLDCD, PCGD và PCTD. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là PCLD tạo ra

những hành vi lôi cuốn, khơi dậy động lực truyền cảm hứng, cung cấp sự kích thích

trí tuệ, Quan tâm cá nhân và có ảnh hưởng đến tập thể. Phong cách lãnh đạo giao dịch

là PCLD trong đó các nhà lãnh đạo thúc đẩy sự tuân thủ nhân viên theo phần thưởng

và trừng phạt và được mô tả qua hai nội dung khen thưởng đột xuất và quản lý bằng

ngoại lệ. Phong cách lãnh đạo tự do là một phong cách thụ động, không tích cực và

được biểu hiện bằng quản trị thụ động/ né tránh xung đột.

Về kết quả hoạt động doanh nghiệp đánh giá bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng

và các chỉ số hoàn thành nhiệm vụ KPI theo 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, Quy

trình nội bộ và Đào tạo& phát triển. Đây là công cụ đo lường có sự hợp nhất của cả

hai loại: tiêu chí tài chính và phi tài chính và cũng là công cụ đo lường KQHD của

DN rất nhiều nghiên cứu lựa chọn.

Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu về mối quan hệ giữa PCLD và KQHĐ,

bối cảnh thực tiễn các doanh nghiệp tại Việt Nam tác giả đã xây dựng mô hình nghiên

cứu và phát triển 15 giả thuyết. Trong mô hình nghiên cứu đã dựa trên các biến số đã

được các nhà nghiên cứu định nghĩa và kiểm định các thang đo tương ứng, và cụ thể

đối với mô hình nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên các biến số và thang

đo: biến phụ thuộc (Khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo & phát triển và kết quả tài

chính), biến độc lập (Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh

hưởng, khen thưởng, quản trị ngoại lệ, quản trị thụ động), biến định danh (theo hình

thức sở hữu và theo ngành nghề kinh doanh).

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Chọn điểm và xác định mẫu nghiên cứu

Điều tra sơ bộ được tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy mô mẫu

nhỏ. Mục đích điều tra sơ bộ nhằm hoàn thành phiếu điều tra, tránh những sai sót,

hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu.

Điều tra chính thức được thực hiện tại các tỉnh thuộc 6 vùng kinh tế trên toàn

lãnh thổ Việt Nam. Đối tượng điều tra là cán bộ quản lý, cán bộ các phòng ban và

nhân viên trong doanh nghiệp. Nội dung điều tra là đánh giá thực trạng tác động

Phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Dù sử dụng phương pháp

chọn mẫu thuận tiện, tác giả tìm hiểu thêm các thông tin để đảm bảo tính đại diện

của doanh nghiệp (đặc điểm theo hình thức sở hữu, ngành nghề kinh doanh) và thông

tin của nhà LĐ như (tuổi, giới tính, trình độ, thâm niên)

3.1.1 Lựa chọn khách thể nghiên cứu

Trong nghiên cứu luận án, tác giả sử dụng dữ liệu khảo sát bằng phương pháp

định tính và định lượng dựa trên việc thu thập ý kiến đánh giá của các thành viên trong

doanh nghiệp, các nghiên cứu trước đây trong các doanh nghiệp các nước thì các học

giả khác có được dữ liệu từ chính người lãnh đạo cao nhất theo tác giả Alan Bryman

(2007) và một số nghiên cứu khác thì khảo sát qua các cán bộ quản lý các cấp theo tác

giả Alberta Thrash (2012). Trường hợp tối ưu, dữ liệu thu thập ở nghiên cứu này sẽ từ

đại diện Lãnh đạo của các doanh nghiệp được khảo sát. Tuy nhiên, việc nghiên cứu về

PCLD của các doanh nghiệp thì không nhất thiết phải lấy phiếu từ ban lãnh đạo mà có

thể lấy phiếu từ các cán bộ quản lý và các nhân viên có thâm niên bởi vì trong mỗi loại

hình doanh nghiệp thì đội ngũ trực tiếp được quản lý sẽ đánh giá một cách khách quan

nhất nhà lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp, do đó các cá nhân trên cũng phù

hợp cho khảo sát đảm bảo chất lượng nghiên cứu. Mặt khác, điều kiện thực tế khi

nghiên cứu các nội dung sâu về tổ chức như nghiên cứu này thì cũng rất khó để có thể

thu thập được dữ liệu từ Ban lãnh đạo các doanh nghiệp và do vậy kết quả thu thập số

liệu sẽ là khách quan hơn khi tác giả thu thập số liệu từ nhiều đối tượng trong các doanh

nghiệp. Do đó, về khung mẫu nghiên cứu trong mỗi doanh nghiệp, tác giả lấy ý kiến từ

các cán bộ quản lý các cấp và nhân viên đã có thâm niên công tác > 3 năm. Khung mẫu

trên cũng đảm bảo phù hợp với các kết quả nghiên cứu thực nghiệm trước đây trong

các doanh nghiệp theo tác giả Jeremy Dutschke (2005) về PCLD của tổ chức.

Với nghiên cứu về phân tích ảnh hưởng PCLD đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp Việt Nam và đơn vị phân tích ở đây là cấp độ các doanh nghiệp. Trong

luận án tác giả tổng hợp dữ liệu của cá nhân phân tích cho các loại hình doanh nghiệp

cụ thể như sau:

Để thu thập dữ liệu cho việc phân tích PCLD của các DN, sau khi thu thập

các ý kiến trả lời của các cá nhân (là CBQL, nhân viên tại các doanh nghiệp), tác giả

thực hiện thu thập tổng hợp dữ liệu theo doanh nghiệp, loại bỏ những mẫu không phù

hợp. Sau đó tổng hợp theo doanh nghiệp bằng cách lấy trung bình giá trị các biến

quan sát để được bộ dữ liệu theo từng loại hình doanh nghiệp (Maria L Perkins

(2014). Phương pháp tổng hợp này mặc dù có hạn chế và sai số nhưng cũng đã được

chấp nhận bởi nhiều nhiên cứu và để phù hợp với điều kiện thực tế tại các DN.

Về nghiên cứu định tính trên cơ sở đề xuất giải pháp khả thi phù hợp với bối

cảnh thực tiễn tác giả phỏng vấn sâu trực tiếp và recording 15 mẫu nghiên cứu áp dụng

chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Mẫu trong nghiên cứu định tính không

cần mang tính đại diện vì mục đích nghiên cứu định tính là nhằm có được những hiểu

biết tường tận (insights) về một vấn đề nào đó. Mẫu được chọn đa dạng theo hình thức

sở hữu của DN gồm: DNNN, DNNNN, DNFDI, theo ngành nghề kinh doanh (Công

nghiệp, Xây dựng, thương mại & dịch vụ, nông nghiệp). Lựa chọn này nhằm mang lại

góc nhìn khoa học hơn khi đề xuất giải pháp.

3.1.2 Lựa chọn điểm nghiên cứu

Đối tượng

- Các doanh nghiệp theo hình thức

sở hữu DNNN, DN ngoài NN,

DNFDI

- Kết hợp chọn theo các khu vực

lãnh thổ Việt Nam và theo 6 vùng

kinh tế

- Sự sẵn sàng tiếp nhận kết quả

nghiên cứu của các doanh nghiệp.

Cụ thể:

- Lựa chọn doanh nghiệp thuộc các

tỉnh thành phố đại diện đặc trưng

Bình, Nam Định, Nghệ an, Huế,

Đà Nẵng, Đăk lăk, Lâm Đồng, TP

HCM, Cần Thơ

cho 6 vùng kinh tế: Hà nội, Thái

Hình 3.1 Điểm Nghiên cứu

3.1.3 Lựa chọn số lượng mẫu

Căn cứ vào mục tiêu luận án, tác giả đã tiến hành xác định số mẫu khảo sát

các đối tượng như sau:

• Mẫu khảo sát định lượng

Với tổng thể mẫu nghiên cứu là 610.637 DN đang hoạt động năm 2018 và mục

đích của nghiên cứu cũng mong muốn phản ánh rõ về PCLD của các doanh nghiệp ở

Việt Nam. Để nghiên cứu sâu về từng nhóm DN theo hình thức sở hữu nên tác giả gửi

bảng hỏi tới toàn bộ cán bộ quản lý, cán bộ phòng, ban, nhân viên của các doanh

nghiệp trong tổng thể mẫu nghiên cứu trên.

Phương pháp chọn mẫu: Việc lựa chọn dung lượng mẫu điều tra dựa trên

phương pháp chọn mẫu của Slovin (1960) dựa trên quy mô của tổng thể, sai số. Công

thức xác định:

n = N/(1+Ne2)= 610637/ (1+ 610637*0.05*0.05) = 400 (DN)

Trong đó, n: dung lượng mẫu cần điều tra; N: quy mô tổng thể mẫu nghiên cứu,

N là tổng thể DN đang hoạt động năm 2017; e: sai số chọn mẫu cho phép (thường

e trong khoảng +/- 1% tới +/- 5%). Sai số này càng lớn thì kích thước mẫu càng

nhỏ và ngược lại, giả định là 5% (độ tin cậy 95%)

Áp dụng phương pháp này, dung lượng mẫu tối thiểu cần thiết là: 400 doanh

nghiệp. Tác giả khảo sát 500 doanh nghiệp như vậy kết quả nghiên cứu đã đảm bảo

đại diện được cho tổng thể (độ tin cậy 95%) và chất lượng nghiên cứu thể hiện qua

mức độ sai số cho phép +/- 5% cũng như yêu cầu về số lượng mẫu nghiên cứu.Về

kích thước mẫu như trên cũng phù hợp với phương pháp chứng minh giả thuyết

nghiên cứu bằng hồi quy đa biến theo Hair và cộng sự (2006). Đối với phương pháp

hồi quy đa biến thì cỡ mẫu tối thiểu được tính bằng công thức: 50 + 8*m (m là số

biến độc lập). Trong nghiên cứu này, số biến độc lập là 7 do đó cỡ mẫu tối thiểu là:

50 + 8*7 = 106 mẫu. Do đó, tác giả thu thập được kết quả phản hồi từ 500 doanh

nghiệp phù hợp kết quả nghiên cứu. Kết quả này phù hợp với công thức tính toán quy

mô mẫu ở trên, với độ tin cậy 95% và sai số chọn mẫu 5%, cũng như lớn hơn số mẫu

yêu cầu cho phương pháp hồi quy đa biến (Hair và cộng sự, 2006).

- Các doanh nghiệp: Khảo sát 500 doanh nghiệp theo hình thức sở hữu

(DNNN, DNNNN và DNFDI) và đa dạng lĩnh vực ngành nghề kinh doanh thuộc 6

vùng kinh tế

- Các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên trách: lựa chọn 3 mẫu điển hình (cán

bộ quản lý, nhân viên)/ 1 doanh nghiệp

• Mẫu khảo sát định tính

Nhà khoa học, chuyên gia: Phỏng vấn sâu (có recocording lại) 15 nhà lãnh đạo

tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Bảng 3.2 Tổng hợp số mẫu nghiên cứu của luận án

Loại hình

Điểm

Cơ

Số mẫu

Đối

STT

doanh

nghiên

Kỹ thuật

cấu

Nội dung

tượng

DN KTNC

nghiệp

cứu

LĐ

Mẫu nghiên cứu định lượng

Cán bộ

Điều tra

8,3

1 Doanh

quản lý

theo mẫu

nghiệp Nhà

online,

Nhân

*Thông tin doanh

nước

Điều tra

viên

nghiệp

Các tỉnh

trực tiếp

*Thực trạng PCLD

thành phố

thông qua

Cán bộ

60,63 303

303

và kết quả hoạt

đặc trưng

2 Doanh

bảng hỏi

quản lý

động doanh nghiệp

thuộc các

nghiệp ngoài

Nhân

606

*Đánh giá mối liên

vùng kinh

Nhà nước

viên

hệ và mức độ ảnh

tế trên toàn

hưởng giữa PCLD

lãnh thổ

Cán bộ

31,07 155

155

và kết quả hoạt

Việt Nam

quản lý

Doanh

động của doanh

(Hà nội,

nghiệp FDI

nghiệp Việt Nam

Thái Bình,

Nhân

310

Nam Định,

viên

Nghệ an,

Tổng

100

500

1482

Huế, Đà

Nẵng, Đăk

Mẫu nghiên cứu định tính

lăk, Lâm

Phỏng

Tìm hiểu rõ hơn về

Đồng, TP

vấn sâu

mối quan hệ này giữa

HCM, Cần

có ghi âm

15

bối cảnh hiện tại để đề

Thơ.)

Nhà lãnh đạo

xuất giải pháp, quan

điểm, ý kiến trao đổi

về PCLD, nâng cao

KQHĐ DN Việt Nam

Phỏng vấn sâu 15 mẫu là nhà lãnh đạo và khảo sát 500 doanh nghiệp

Tổng mẫu dự

kiến

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Do qui mô, số lượng nhân viên các DN rất lớn nên tác giả chỉ khảo sát thực

trạng PCLD và KQHD dựa trên một số cán bộ quản lý và nhân viên doanh nghiệp

Tác giả cũng tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các chuyên gia, thảo luận các vấn đề

với các nhà khoa học, giới nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp cùng những

người liên quan trong quá trình triển khai nghiên cứu, vừa thu thập ý kiến, vừa chia

sẻ thông tin, truyền bá các KQNC.

3.2 Quy trình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính kết

hợp định lượng để lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các PCLD đến hoạt động của

doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy nghiên cứu được thiết kế theo các bước như sau:

Hình 3.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nội dung cụ thể của các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu. Để thực hiện nghiên cứu, trước hết đề

tài xác định rõ mục tiêu nghiên cứu. Cụ thể trong nghiên cứu xác định ảnh hưởng của

các PCLD đến kết quả hoạt động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu. Tiếp đến xác

định các yếu tố ảnh hưởng và đo lường mức độ đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

Bước 2: Tổng quan lý thuyết, nghiên cứu các khái niệm lý thuyết và các mô

hình, các phát hiện từ nghiên cứu trước về PCLD và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Đây là bước tác giả có cách nhìn tổng quan lý thuyết của các nghiên cứu trên thế giới

và tại Việt Nam về các mô hình và các kết quả đánh giá ảnh hưởng PCLD Việt Nam

đến hoạt động doanh nghiệp. Bước này sẽ giúp tác giả định hình các giả thuyết nghiên

cứu trong mô hình nghiên cứu cụ thể

Bước 3: Để đạt mục tiêu hệ thống hóa các yếu tố PCLD ảnh hưởng kết quả

hoạt động doanh nghiệp nghiên cứu định tính được sử dụng trong luận án là tham

khảo ý kiến của các chuyên gia, các giảng viên có chuyên ngành giảng dạy liên quan

đến quản trị, quản trị nhân lực và nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp Hà Nội đã cung

cấp các thông tin, dữ liệu để xác định các thang đo, làm cơ sở phát triển cho các phần

nghiên cứu tiếp theo.

Bước 4: Kết quả nghiên cứu này là cơ sở để tác giả phát triển thang đo, tác giả

tiến hành hiệu chỉnh, hoàn thiện thành thang đo chính thức sử dụng trong phần nghiên

cứu định lượng tiếp theo.

Bước 5: Thang đo đã được điều chỉnh và chuyển sang bước tiếp theo

Bước 6: Nghiên cứu định lượng sơ bộ tác giả sử dụng thang đo Likert về 5

mức độ sử dụng PCLD, kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Bước 7: Phân tích dữ liệu, từ dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành các bước

phân tích bằng các kỹ thuật phân tích thống kê như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin

cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alfa, phân tích khám phá nhân tố EFA

thông qua phần mềm SPSS 20.0

Bước 8: Thu thập dữ liệu dựa trên BCH chính thức, sau đó tác giả tiến hành

phân tích CFA và chạy kết quả trên mô hình SEM trên phần mềm AMOS 24

Bước 9: Kết luận và báo cáo kết quả sau khi tiến hành phân tích dữ liệu. Bên cạnh

đó tác giả nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu trực tiếp có ghi âm (recording) 15 mẫu

đánh giá góp ý về PCLD và xử lý trên phần mềm ATLAS. ti9 cũng là cơ sở hơn đưa ra

góp ý, hạn chế, ý nghĩa và hướng nghiên cứu mới phù hợp bối cảnh hiện tại.

3.3 Thiết kế bảng hỏi và lựa chọn thang đo

3.3.1 Thiết kế bảng hỏi

Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu sơ bộ

Để thu được thông tin từ các đối tượng khác nhau đáp ứng được yêu cầu nội

dung của nhiệm vụ, tác giả căn cứ vào: (i) Mục tiêu luận án ” và (ii) mô hình nghiên

cứu và nội dung thực hiện, luận án xây dựng mẫu phiếu cho nhóm đối tượng cán bộ

quản lý, nhân viên theo bảng hỏi và mẫu phỏng vấn sâu cho nhà lãnh đạo (Xem phụ

lục).Trên cơ sở mô hình nghiên cứu với bảng hỏi MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) đã được phát triển hơn 20 năm trước (Bass, 1985). Các phiên bản khác

nhau của MLQ đã được sử dụng ở Hoa Kỳ và hơn 30 quốc gia, và bản dịch của MLQ

– 5X đã được hoàn thành bằng nhiều ngôn ngữ (Avolio & Bass, 2004). Tác giả đã

tiến hành xây dựng bảng hỏi khảo sát thông qua các bước dự thảo, hiệu chỉnh và hoàn

thiện.

Nội dung bảng câu hỏi bao gồm 3 phần chính (chi tiết theo phụ lục kèm theo):

Thông tin mở đầu bảng hỏi: giới thiệu mục đích, ý nghĩa của nghiên cứu và

hướng dẫn cách trả lời bảng hỏi.

Thông tin thống kê trong bảng hỏi: nhằm thu thập thêm thông tin cơ bản DN

mô tả mẫu và làm cơ sở để phân tích theo từng loại hình DN.

Thông tin chính bảng hỏi: Trong phần này sẽ bao gồm các phát biểu để ghi

nhận ý kiến đánh giá của người trả lời gồm 2 nội dung nghiên cứu bao gồm: (1) PCLD

tại các doanh nghiệp (PCLDCD, PCGD và PCTD) và (2) KQHD DN phản ánh 4 khía

cạnh kết quả KH, QTNB, DTPT, KQTC.

Bước 2: Lấy ý kiến của chuyên gia

Phiếu điều tra sơ bộ được gửi cho các chuyên gia tư vấn (nhà khoa học, nhà

lãnh đạo của một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội) để xin ý kiến trực tiếp để

hoàn thiện. Tiếp theo, tác giả đã sử dụng bảng hỏi chỉnh sửa này cho nghiên cứu

theo tình huống tại một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội và tiến hành chỉnh sửa

lần 2 theo hướng bổ sung thêm một số câu hỏi mới và hoàn thiện các câu hỏi ở bảng

hỏi lần 1.

Bước 3: Trước khi triển khai chính thức bảng hỏi tác giả có tiến hành thử trên

mẫu nhỏ và điều chỉnh lần 3, làm rõ hơn các ý hỏi giúp người trả lời dễ dàng và chính

xác.Tác giả phỏng vấn thử một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội để rút kinh

nghiệm.

Bước 4: Thống nhất nội dung và hình thức của thông tin khảo sát trong từng

phiếu điều tra.

Bước 5: Triển khai và thu thập thông tin mẫu phiếu điều tra bằng phỏng vấn

trực tiếp, online các đối tượng tại doanh nghiệp lựa chọn theo kế hoạch đã xây dựng.

Phương pháp khảo sát áp dụng trong các cuộc khảo sát

Phỏng vấn sâu: Đề tài sẽ tiến hành phỏng vấn sâu 15 khách thể nghiên cứu

bao gồm các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp để thấy mối quan hệ giữa PCLD và

KQHD DN trong bối cảnh thay đổi ảnh hưởng của đại dịch Covid- 19 và chuyển

đổi số. Đây cũng là cơ sở khoa học giúp đề xuất giải pháp khả thi phù hợp bối cảnh

thay đổi của luận án.

Phương pháp bảng hỏi: Việc thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này được thực

hiện bằng phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi trực tuyến (online) và bảng hỏi giấy.

Trên cơ sở thông tin doanh nghiệp, tác giả đã thực hiện khảo sát DN theo vùng miền,

loại hình sở hữu, ngành nghề kinh doanh phù hợp với tổng thể mẫu nghiên cứu như trên.

Tác giả sẽ gửi đến các đối tượng khảo sát thông qua bảng hỏi bằng giấy và bảng hỏi trực

tuyến (https://goo.gl/forms/TlC4KP5FS26cjN7f2) để thu thập thông tin

3.3.2 Lựa chọn thang đo

Từ các nghiên cứu trước đó, tác giả tổng hợp được mô hình nghiên cứu trong

đó Phong cách lãnh đạo được đo lường bằng 3 thang đo (Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi, Phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do) và 28 biến quan

sát. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 4 nhân tố: Truyền cảm hứng, kích thích

trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh hưởng; Phong cách lãnh đạo giao dịch gồm 2 nhân tố

Khen thưởng và Quản trị ngoại lệ; Phong cách lãnh đạo tự do gồm 1 nhân tố là Quản

trị thụ động/ né tránh xung đột. Kết quả hoạt động doanh nghiệp được đo lường bằng

4 thang đo (tài chính, khách hàng ,quy trình nội bộ, Đào tạo- Phát triển) và 13 biến

quan sát.

Các biến định danh bao gồm: Sở hữu, ngành nghề kinh doanh trong doanh nghiệp

Các biến quan sát sử dụng cho nghiên cứu thực nghiệm như sau:

Bảng 3.3 Biến quan sát cho nghiên cứu thực nghiệm

Mã hoá Tên biến Nội dung

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi T1, T2, T3, T4

Truyền cảm hứng Khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức

K1, K2, K3, K4

Q1, Q2, Q3, Q4

A1, A2, A3, A4

Ảnh hưởng đến cá nhân

Kích thích trí tuệ Mức lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới Quan tâm cá nhân Mức độ lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên. Nhu cầu học tập, phát triển bản than Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định về nói tầm quan trọng việc thực hiện sức mệnh tập thể.

Phong cách lãnh đạo giao dịch H1, H2, H3 Khen thưởng

L1,L2,L3,L4, L5 Quản trị bằng

ngoại lệ

Mức độ nhà lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra khen thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu. Mức độ lãnh đạo giám sát nhân viên tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện.

Phong cách lãnh đạo tự do N1,N2, N3

Quản trị thụ động/ né tránh xung đột

(Nguồn: Bass & Avolio, 1992 )

Bảng 3.4 Thang đo phong cách lãnh đạo

Tài liệu tham khảo

STT MH Yếu tố

Tên biến

Ứng dụng

Nguồn

trong LA

Nhà lãnh đạo luôn nói một cách lạc

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

quan về tương lai của tổ chức

2004)

Nhà lãnh đạo luôn truyền đạt nhiệt

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

Truyền

tình kinh nghiệm cần thiết để có

2004)

từ ngữ

cảm

được thành công

hứng

Nhà lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

một viễn cảnh tương lai hấp dẫn

2004)

Nhà lãnh đạo thể hiện niềm tin đạt

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

được mục tiêu đề ra

2004)

từ ngữ

Nhà lãnh đạo kích thích mọi người

(Bass &Avolio,

suy nghĩ về các vấn đề cũ bằng

Giữ nguyên

2004)

phương pháp/ cách nhìn mới

Nhà lãnh đạo giúp nhân viên đưa ra

(Bass &Avolio,

Thay đổi từ

những ý tưởng mà họ chưa bao giờ

2004)

ngữ

Kích

đặt vấn đề trước đây

thích trí

Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân

tuệ

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

viên xem xét, giải quyết vấn đề bằng

2004)

từ ngữ

nhiều cách tiếp cận khác nhau

Nhà lãnh đạo tạo luôn gợi mở cho

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

nhân viên những ý tưởng mà họ chưa

2004)

từ ngữ

đề cập trước đây

Nhà lãnh đạo luôn hướng dẫn, quan

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

tâm đến nhân viên của mình

2004)

từ ngữ

Nhà lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu,

Quan

(Bass &Avolio,

khả năng và nguyện vọng của người

Giữ nguyên

tâm cá

2004)

lao động.

nhân

Nhà lãnh đạo tạo môi trường làm

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

việc thân thiện để nhân viên làm việc

2004)

từ ngữ

thoải mái nhất

Tài liệu tham khảo

STT MH Yếu tố

Tên biến

Ứng dụng

Nguồn

trong LA

Nhà lãnh đạo tham gia giải quyết vấn

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

đề khó khăn cùng với nhân viên

2004)

từ ngữ

Làm cho nhân viên cảm thấy thoải

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

mái khi cùng làm việc

2004

Nhà lãnh đạo được sự tin tưởng của

(Bass &Avolio,

Ảnh

Giữ nguyên

nhân viên

2004

hưởng

đến cá

Được nhân viên và đồng nghiệp tôn

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

nhân

trọng

2004

Được nhân viên gắn mục tiêu tổ chức

(Sheldon, 1971) Giữ nguyên

với mục tiêu cá nhân

Nhà lãnh đạo có quy định mức

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

thưởng cụ thể cho nhân viên

2004)

Nhà lãnh đạo khen thưởng kịp thời

(Bass &Avolio,

Khen

người lao động hoàn thành tốt công

Giữ nguyên

2004)

thưởng

việc

Nhà lãnh đạo ghi nhận công lao hay

(Bass &Avolio,

thưởng cho nhân viên khi họ đạt

Giữ nguyên

2004)

được mục tiêu đề ra

Nhà lãnh đạo tỏ ra hài lòng khi nhân

(Bass &Avolio,

viên hoàn thành công việc đúng theo

Giữ nguyên

2004)

tiêu chuẩn đề ra

Nhà lãnh đạo đưa ra những tiêu

(Bass &Avolio,

chuẩn cho nhân viên trước khi thực

Giữ nguyên

2004)

hiện

Quản trị

Nhân viên được xử lý các hoạt động

bằng

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

hàng ngày theo kế hoạch đưa ra của

ngoại lệ

2004)

từ ngữ

nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo giải thích rõ ràng với

nhân viên khi họ chưa hoàn thành,

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

không hoàn thành công việc trước

2004)

từ ngữ

khi ra hình thức kỷ luật

Nhà lãnh đạo chỉ chú ý vào những sai

(Bass &Avolio, Giữ nguyên

Tài liệu tham khảo

STT MH Yếu tố

Tên biến

Ứng dụng

Nguồn

trong LA

2004)

sót khuyết điểm nhân viên

Nhà lãnh đạo cho phép nhân viên

(Bass &Avolio,

làm bất cứ điều gì nhân viên muốn

Giữ nguyên

2004)

Quản trị

làm

thụ

Nhà lãnh đạo chỉ hỏi nhân viên

(Bass &Avolio,

Giữ nguyên

động/ né

những điều cần thiết

2004)

tránh

Nhà lãnh đạo cho nhân viên của

xung đột

(Bass &Avolio,

Điều chỉnh

mình thoải mái làm theo cách thường

2004)

từ ngữ

lệ

Bảng 3.5 Thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp

KQHĐDN

Tên biến

MH

Tài liệu tham khảo

Kết quả Tài

Doanh số doanh nghiệp đạt

TC1

Robert Kaplan(1994)

chính

chỉ tiêu

Lợi nhuận doanh nghiệp đạt

TC2

Parmenter (2010); Tsai &

chỉ tiêu

Cheng (2012)

Tốc độ tăng thị phần doanh

TC3

Parmenter (2010); Tsai &

nghiệp đạt chỉ tiêu

Cheng (2012)

Kết quả Khách

Số lượng khách hàng hài lòng

KH1

Parmenter (2010); Tsai &

hang

tang

Cheng (2012)

Sự tin tưởng của khách hàng

KH2

Parmenter (2010); Tsai &

tăng

Cheng (2012)

Mức độ sẵn sàng mua hàng

KH3

Parmenter (2010); Tsai &

Cheng (2012)

Kết quả Quy

Công suất máy móc thiết bị

QTNB1 David Norton

trình nội bộ

doanh nghiệp đạt chỉ tiêu

Sự cải tiến trong quy trình

QTNB2 Tsai & Cheng, 2012

dịch vụ của doanh nghiệp

Hệ thống thông tin doanh

QTNB3 Tsai & Cheng, 2012

nghiệp hiệu quả

Kết quả Đào tạo

Số lượng người lao động đã

DTPT1 Robert Kaplan (1994)

– phát triển

qua đào tạo cao

Mức độ hài lòng của người

DTPT2

Reave

lao động cao

Mức độ sẵn sàng học tập của

DTPT3

Tsai & Cheng, 2012

nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc thấp

DTPT4

Parmenter (2010); Tsai &

Cheng (2012)

3.4 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

3.4.1 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập về được nhập liệu và tổng hợp vào các trường trên bảng tính

Excel theo mẫu thiết kế để áp dụng các phần mềm xử lý thống kê và chạy phần mềm

(ATLAS.ti 9, SPSS 20.0, AMOS24). Sử dụng các chỉ tiêu số tương đối, và số tuyệt

đối, các biểu đồ, các bảng để so sánh, phân tích và đánh giá.

3.4.2 Phương pháp phân tích

Trong luận án, tác giả sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và

định lượng. Mục tiêu của nghiên cứu định tính là để phản ánh phong cách lãnh đạo

trong bối cảnh hiện tại của các doanh nghiệp và cơ sở đề xuất giải pháp khả thi phù

hợp với bối cảnh hiện tại. Kỹ thuật nghiên cứu định tính được thực hiện trên phần mềm

ATLAS. ti9. Mục tiêu của nghiên cứu định lượng nhằm lượng hóa mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp thông qua việc áp dụng các

công cụ phân tích thống kê. Sau khi thu nhận được các bảng hỏi trả lời, tác giả đã thực

hiện làm sạch số liệu và mã hóa thông tin cần thiết trong bảng câu hỏi, nhập dữ liệu.

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu như thống kê mô tả, đánh giá sự tin cậy, tính chính xác

của thang đo, kiểm tra sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0, AMOS 24.

• Phân tích thống kê mô tả

Nghiên cứu tiến hành phân tích mô tả thống kê các biến quan sát trong mô

hình qua các tiêu chí gồm: giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất, giá trị trung bình và độ

lệch chuẩn.

• Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu

nghiên cứu qua các năm (so sánh ngang) và cơ cấu các chỉ tiêu đó trong tổng thể

nghiên cứu (so sánh dọc). Luận án sử dụng phương pháp thống kê so sánh để so

sánh phát triển DN theo các tiêu chí: theo thời gian (so sánh hiện tại với dãy thời

gian trong quá khứ). Ngoài ra, phương pháp này cũng được dùng để so sánh các chỉ

tiêu nghiên cứu giữa các loại hình doanh nghiệp (DNNN, DN NNN và DN FDI) với

nhau, giữa các năm với nhau để thấy được sự khác biệt và nguyên nhân của những

sự biến động, khác biệt đó. Trong kỹ thuật so sánh, nghiên cứu sử dụng kết hợp so

sánh số tương đối và so sánh số tuyệt đối.

Thang đo Likert-5 cấp độ về đánh giá mức độ quan trọng/cần thiết được thực

hiện theo mức độ tăng dần từ 1 đến 5. Giá trị trung bình được tính toán trong theo

phương pháp bình quân gia quyền, trong đó, mức độ không quan trọng/không cần thiết

được cho điểm 1 và tăng dần lên mức rất quan trọng/rất cần thiết được cho điểm 5.

Giá trị khoảng cách = (tối đa - tối thiểu)/n = (5 - 1)/ 5 = 0,8.

Mức độ và ý nghĩa của các giá trị theo Bảng 3.6

Bảng 3.6 Bảng đánh giá 5 mức độ Likert của các thang đo

Mức độ tần suất Khoảng xuất hiện phong STT điểm Mức độ KQHĐ DN cách lãnh đạo

Hoàn toàn không đồng ý

1 1,00-1,80 Rất hiếm khi (Không HT so với KH đặt ra dưới mức

80%)

Không đồng ý

1,81-2,60 2 Hiếm khi (Không HT so với KH đặt ra từ 80-

90%)

Không có ý kiến 2,61-3,40 3 Thỉnh thoảng (Hoàn thành đúng với KH 100%)

Đồng ý

3,41-4,20 4 Thường xuyên (Hoàn thành vượt kế hoạch từ 101%-

120%)

Hoàn toàn đồng ý 4,21-5,00 5 Rất thường xuyên (Hoàn thành vượt kế hoạch trên 120%)

• Phương pháp phân tích cây vấn đề

Đây là một phương pháp thường được sử dụng trong khi phân tích. Phương

pháp này dựa vào hình thức đồ giải để phân giải những trở ngại lớn thành trở ngại

nhỏ, hoặc tiến hành phân giải đối với các nguyên nhân làm nảy sinh trở ngại. Do đồ

thị sau khi trải qua quá trình phân giải có hình dạng giống cành cây nên số lần phân

giải càng nhiều thì số cành cây cũng càng nhiều, vì vậy được gọi bằng một cái tên

hình tượng là “cây trở ngại/cây vấn đề”. Nghiên cứu sử dụng phương pháp này để

phân tích rõ nguyên nhân, ảnh hưởng tích cực của các PCLD đến KQHD DN.

• Phân tích EFA, CFA, mô hình cấu trúc SEM

Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu tác giả có thể lựa chọn phân tích EFA

hoặc phân tích CFA. Tuy nhiên trong luận án tác giả kết hợp cả hai phương pháp

phân tích EFA và phân tích CFA để nâng cao hiệu quả giải thích mô hình. Trong

nghiên cứu sau khi phân tích EFA, kết quả sẽ được sử dụng tiếp tục cho phân tích

nhân tố khẳng định CFA và SEM nên ta sử dụng phương pháp trích Maximum

Likelihood. Phân tích nhân tố được coi là phù hợp khi đạt các tiêu chuẩn: Hệ số tải

nhân tố (Factor Loading) lớn nhất của mỗi hệ thang đo > 0.5, tổng phương sai trích >

50% (Gerbing & Anderson, 1988), hệ số KMO > 0.5, và kiểm định Bartlett có ý nghĩa

thống kê. Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho

phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những

nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha

Theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:

0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt khi 0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤

0.8: Thang đo có thể sử dụng được khi 0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7: Có thể sử dụng

được trong trường hợp để phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy

thang đo để tiến hành loại biến không phù hợp. Kỹ thuật phân tích của nghiên cứu

được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình phương trình cấu trúc SEM

(Structural Equation Modeling) và sự hỗ trợ của phần mềm SPSS và phần mềm

AMOS (Analysis Of Moment Structures). Với kỹ thuật phân tích này sẽ bỏ qua đa

cộng tuyến trong mô hình và sự tin cậy của dữ liệu doanh nghiệp cũng được xem xét

thông qua các sai số đo lường.

Kiểm định One-Way ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt trong đánh giá của

những nhóm phong cách lãnh đạo khác nhau

Kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmation Factor Analysis)

để kiểm tra các mô hình đo lường có đạt yêu cầu không, các thang đo có đạt yêu cầu

của một thang đo tốt hay không. Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thông

tin thị trường, luận án sử dụng các chỉ số Chi-square (CMIN), Chi-square điều chỉnh

theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh CFI, chỉ số Tucker & Lewis TLI,

chỉ số RMSEA. Mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định

Chi-square có P-value < 0.05. Nếu một mô hình nhận được các giá trị TLI, CFI > 0.9

(Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df < 2 hoặc có thể < 3 (Carmines & McIver, 1981);

RMSEA < 0.08 (Steiger, 1990) được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường. Ngoài ra

khi phân tích CFA còn thực hiện các đánh giá khác như đánh giá độ tin cậy thang đo,

tính đơn nguyên, đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của thang đo.

Độ tin cậy tổng hợp: Trong phân tích nhân tố khẳng định CFA, độ tin cậy của

thang đo được gọi là độ tin cậy tổng hợp (composite reliability). Đây là chỉ số đánh

giá tốt hơn Cronbach alpha bởi vì nó không phạm sai lầm giả định độ tin cậy của các

biến là bằng nhau (Gerbing & Anderson, 1988). Theo Hair & đtg (1998) thang đo

đảm bảo tin cậy khi độ tin cậy tổng hợp > 0.6.

Tính đơn hướng: Trong CFA, độ phù hợp của mô hình với dữ liệu là điều kiện

cần và đủ để xác định một tập các biến có đạt tính đơn hướng hay không (Steenkamp

& Van Trrijp, 1991).

Phương sai trích: Thang đo có giá trị nếu phương sai trích phải lớn hơn 0.5,

nếu nhỏ hơn có nghĩa là phương sai do sai số đo lường lớn hơn phương sai được giải

thích bởi khái niệm cần đo, do đó thang đo không đạt giá trị.

Giá trị hội tụ: được đánh giá dựa vào hệ số hồi quy nhân tố của từng biến của khái

niệm tiềm ẩn nếu nó là đơn hướng. Nếu khái niệm tiềm ẩn là đa hướng thì giá trị hội tụ

của khái niệm tiềm ẩn sẽ đạt yêu cầu khi giá trị hội tụ cho từng thành phần đều đạt.

Giá trị phân biệt: Giá trị phân biệt nhờ phân tích CFA sẽ đạt yêu cầu nếu thỏa

mãn các tiêu chí sau: tương quan giữa hai thành phần của một khái niệm hay giữa hai

khái niệm nhỏ hơn 1 một cách có ý nghĩa; mô hình thỏa mãn độ phù hợp với dữ liệu.

Kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc SEM: để tìm ra mức độ của các phong

cách lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp kiểm

định giả thuyết và mô hình nghiên cứu bằng công cụ SEM ngoài việc có ưu điểm hơn

so với các phương pháp truyền thống như hồi quy đa biến do tính được sai số đo

lường, còn cho phép kết hợp các khái niệm tiềm ẩn với đo lường của chúng với mô

hình lý thuyết cùng một lúc.

• Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm

Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm sẽ được thực hiện để xem xét có sự

khác biệt hay không trong mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt

động (KQTC và KH, QTNB, DTPT) của các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở

hữu và ngành nghề kinh doanh.

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã trình bày cụ thể các nội dung sau: cơ sơ lựa chọn

mẫu, điểm nghiên cứu và xác định tổng thể mẫu nghiên cứu; quy trình nghiên cứu;

thiết kế bảng hỏi và lựa chọn thang đo; phương pháp, kỹ thuật phân tích để đạt mục

tiêu nghiên cứu. Về lựa chọn mẫu tác giả khảo sát trên 500 doanh nghiệp và phỏng

vấn sâu 15 doanh nghiệp trên cả nước tại 6 vùng kinh tế ở các loại hình DN khác

nhau (DNNN, DN NNN và DN FDI) và theo tỷ trọng cơ cấu số lượng của các loại

hình doanh nghiệp để kết quả đảm bảo đại diện cho tổng thể. Dựa trên mô hình nghiên

cứu đã đề xuất, tác giả đã đưa ra quy trình nghiên cứu bao gồm 9 bước. Trong nghiên

cứu định lượng tác giả cụ thể đã sử dụng các công cụ, kỹ thuật phổ biến như phân

tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá chất

lượng thang đo và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình nghiên cứu cấu

trúc tuyến tính (SEM), Phân tích cấu trúc đa nhóm so sánh sự khác biệt giữa phong

cách lãnh đạo tại các loại hình DN theo hình thức sở hữu và ngành nghề kinh doanh

dựa trên phần mềm SPSS 20.0 và AMOS24. Để phân tích sâu hơn trong bối cảnh

thực tiễn thay đổi tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thực hiện trên phỏng vấn sâu

tại các đối tượng và xử lý phần mềm ATLAS. ti9. Trên cơ sở đó, tác giả thực hiện

phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu ở chương tiếp theo

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam

Theo tổng cục thống kê sự bùng phát mạnh của làn sóng Covid-19 đã tác động

tiêu cực đến khu vực doanh nghiệp. Năm 2021 đã có 119,8 nghìn doanh nghiệp rút

lui khỏi thị trường (tăng 17,8% so với năm 2020) trong đó số lượng doanh nghiệp

tạm ngừng kinh doanh có thời hạn gần 55 nghìn doanh nghiêp tăng 18% so với năm

2020 và 48,1nghìn doanh nghiệp ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể tăng 27,8

%. Chính phủ cũng đã ưu tiên thực hiện các hoạt động tái cơ cấu nền kinh tế nhằm

ổn định kinh tế vĩ mô. Đối mặt với những khó khăn, thách thức của nền kinh tế trong

nước và trên thế giới, nhiệm vụ tái cơ cấu doanh nghiệp đang đặt ra cho các nhà lãnh

đạo doanh nghiệp Việt Nam, đối với cả doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp

ngoài nhà nước. Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, các DNNN chiếm đến 70% vốn đầu

tư toàn xã hội, 50 % vốn đầu tư nhà nước, 60% tín dụng của các ngân hàng thương

mại, 70% nguồn vốn ODA nhưng chỉ đóng góp 37-38% GDP. Bên cạnh đó đối với

doanh nghiệp ngoài Nhà nước hàng trăm nghìn doanh nghiệp đã phá sản, đóng cửa

hay tuyên bố ngừng hoạt động. Nghiên cứu của Anderson, Klein và Stuart cho thấy

85% thất bại trong doanh quá trình chuyển đổi doanh nghiệp là do nhà lãnh đạo.

Trong điều kiện hiện nay, do áp lực từ phía bên trong và bên ngoài để thích ứng với

điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt

Nam cần phải có phong cách lãnh đạo để phù hợp với xu hướng quốc tế hóa, ứng

dụng các mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên tái cơ

cấu đòi hỏi các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải

cách về quản lý,tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô

hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng của doanh nghiệp.

Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể được đề cập đến toàn bộ các mảng hoạt động

của doanh nghiệp. Việc thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp các hoạt động trong doanh

nghiệp nhằm hướng tới hiệu quả cao hơn,và nội dung tái cơ cấu đề cập đến việc tái

cơ cấu tài chính và các hoạt động khác. Tái cơ cấu tài chính hướng tới việc điều chỉnh

nguồn tài chính trong doanh nghiệp, huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả. Tái

cơ cấu các hoạt động khác là quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong

phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc.

Năm 2021 số lượng doanh nghiệp khoảng 116.800 DN đăng ký thành lập mới

đã giảm 13,4% về số doanh nghiệp so với năm 2020, điều này được lý giải là do sự

bùng phát mạnh của làn sóng Covid-19 lần thứ tư cùng với các đợt phong toả nghiêm

ngặt, giãn cách kéo dài đã tác động tiêu cực đến gia tăng số lượng DN (hình 4.1).

Tuy nhiên việc ban hành kịp thời Nghị quyết số 128/ NQ- CP ngày 11/10/2021 góp

phần khôi phục sản xuất và thúc đẩy thị trường tạo niềm tin cho doanh nghiệp. Cụ

thể quý 4 năm 2021, số doanh nghiệp đăng ký thành lập mới đạt mức 31,4 nghìn

doanh nghiệp với tổng vốn đăng ký 415,3 nghìn tỷ đồng, tăng 70,4 % về số doanh

nghiệp so với quý 3 năm 2021. Như vậy chỉ sau hơn hai tháng tình hình đăng ký kinh

doanh của doanh nghiệp cuối năm 2021 đã có khởi sắc.

ĐVT: Doanh nghiệp

Hình 4.1 Số lượng doanh nghiệp đăng ký giai đoạn 2011- 2021

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Cục Quản lý Đăng ký kinh doanh, 2021)

Tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới theo vùng kinh tế thể hiện theo

hình 4.2

Đồng Bằng Sông Cửu Long

Đông Nam Bộ

Tây Nguyên

Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung

Vùng núi phía Bắc

Đồng Bằng Sông Hồng

100000

200000

300000

400000

Tây Nguyên Đông Nam Bộ

Đồng Bằng Sông Hồng

Vùng núi phía Bắc

Năm 2021

Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 111849

23637

353357

Đồng Bằng Sông Cửu Long 62130

269964

36614

Năm 2020

107158

22298

334934

59452

253425

34271

Năm 2019

100725

19777

312821

55089

238386

31812

Năm 2018

95558

18489

294490

53074

222324

30370

Năm 2017

87897

17217

265228

49333

206905

28053

Hình 4.2 Số lượng doanh nghiệp theo vùng kinh tế

(Nguồn:Niên giám thống kê Việt Nam 2021)

Kết quả hình 4.2 cho thấy doanh nghiệp tăng mạnh về số lượng trong giai

2017-2019 nhưng sau đó giai đoạn 2019-2021 chậm lại do ảnh hưởng của dịch Covid-

19. Trong đó, vùng Đồng bằng sông Hồng và vùng Đông Nam Bộ là nơi có số doanh

nghiệp phát triển nhanh nhất cả nước. Vùng Đông Nam Bộ 31/12/2020 có số lượng

doanh nghiệp nhiều nhất cả nước với 281,1 nghìn doanh nghiệp, chiếm khoảng 42%

số doanh nghiệp cả nước, tăng khoảng 30% so với năm 2017. Vùng Đồng bằng sông

Hồng là trung tâm kinh tế lớn thứ hai cả nước với 216,8 nghìn doanh nghiệp, chiếm

tỷ trọng khoảng 32% trong tổng số doanh nghiệp cả nước, tăng khoảng 35% so với

năm 2017. Tiếp đến, vùng Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung có 89,2 nghìn

doanh nghiệp, chiếm khoảng 13,0%, tăng khoảng 39% so với năm 2017. Đứng thứ

tư là vùng Đồng bằng sông Cửu Long với 50,9 nghìn doanh nghiệp, chiếm 7 %, tăng

khoảng 36%. Vùng Trung du và miền núi phía Bắc đứng thứ năm với 28,1 nghìn

doanh nghiệp, chiếm khoảng 4 %, tăng 43,4% so với năm 2016, thu hút 936,1 nghìn

lao động, chiếm 6,4%, tăng 14 % so với năm 2017. Cuối cùng là vùng Tây Nguyên

có 17,9 nghìn doanh nghiệp, chiếm 2%, tăng 38 % so với năm 2017.

Xét theo vùng kinh tế, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng

doanh nghiệp ngành CNXD và TMDV (hình 4.3, Bảng 4.1 chi tiết phụ lục). Doanh

nghiệp TMDV năm 2021 số lượng DN khoảng 575 nghìn DN, chiếm khoảng 66,7%

tổng số doanh nghiệp; tiếp theo đó doanh nghiệp khu vực công nghiệp – xây dựng là

270,5 nghìn doanh nghiệp, chiếm 31,8%, tăng 8 % so với năm 2020; doanh nghiệp

khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là 12 nghìn doanh nghiệp, chiếm 1,5%, tăng

Năm 2021

Năm 2020

Năm 2019

Năm 2018

Năm 2017

100000

300000

400000

600000

700000

Thương mại, dịch vụ

Năm 2017 432512

200000 Năm 2018 475842

Năm 2019 508770

500000 Năm 2020 541709

Năm 2021 574991

Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản

9961

10766

100865

11398

12011

Công nghiệp, xây dựng

212170

228147

239755

258431

270549

13% so với năm 2020.

Hình 4.3 Số lượng doanh nghiệp theo ngành kinh tế

(Nguồn:Niên giám thống kê Việt Nam 2021)

Theo loại hình doanh nghiệp (hình thức pháp lý khi đăng ký kinh doanh), đối

với doanh nghiệp trong nước số lượng các DNNNN ngày càng chiếm tỷ lệ cao mức

tăng bình quân 18,9%. Do chủ trương cổ phần hóa, sắp xếp lại của Nhà nước, khu vực doanh nghiệp nhà nước liên tục giảm mức giảm bình quân 4,4 % giữa các năm

trong giai đoạn 2017- 2021. Số lượng DNFDI là tăng mạnh nhất với bình quân hàng

22242

660055

Năm 2020

1963

18762

647634

Năm 2019

2109

16878

591481

Năm 2018

2277

16178

541749

Năm 2017

2486

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

DNFDI

DNNNN

DNNN

năm tăng 17,6 (hình 4.4)

Hình 4.4 Số lượng doanh nghiệp theo hình thức sở hữu

(Nguồn:Niên giám thống kê Việt Nam 2021)

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước ta tạo ra việc

làm và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia.

Bảng 4.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn 2015-2020

Loại hình Chỉ tiêu ĐVT 2015 2017 2018 2019 2020 DN

Tổng 22144,2 30682,7 36814,5 41074,8 46262,7 Vốn DNNN Nghìn tỷ 6944,9 9087,3 9465,6 9357,8 10284,2 SXKD đồng DNNNN 11020,9 16095,4 20669,7 24204,6 27095,8 BQ DNFDI 4178,4 5500,1 6679,2 7512,4 8872,7

Tổng 10466,8 13982,3 14122,6 15121,9 15541,9 GTTSC

DNNN 4599,7 4565,1 3301,6 3306,7 2642,4 Đ và đầu Nghìn tỷ

tư TC đồng DNNNN 3862 6913,2 7909,6 8420,9 9324,1

dài hạn DNFDI 2005,1 2504 2911,4 3394,3 3575,4

Tổng 14949,2 20660 23637,6 26327,1 27375 DT DNNN 2722,2 3124,9 3413,8 3582,5 3438,3 Nghìn tỷ thuần đồng DNNNN 8075,1 11734,1 13410,6 15127,5 15782,3 SXKD DNFDI 4151,9 5801 6813,2 7617,1 8154,3

Tổng 552747 877534 895560 889934 953991

DNNN 157064 200866 190357 206287 194983 LN trước Tỷ đồng thuế DNNNN 150528 291388 323637 277624 295897

245155 385280 381566 406023 463111 DNFDI

1036081 1401232 1546776 1664040 1656668 Tổng TNcủa

người DNNN 157798 173098 171157 189463 186146 Tỷ đồng LĐ trong DNNNN 550686 758065 832103 888300 835745

DN DNFDI 327597 470069 543516 586277 634778

TNBQ Tổng 6966 8269 8836 9325 9547

tháng Nghìn DNNN 9509 11887 12556 14210 15330

lao động đồng/ DNNNN 6.225 7369 7868 8312 8272

trong 1tháng DNFDI 7.502 9.035 9764 10066 10516 DN

(Nguồn:Niên giám thống kê Việt Nam 2021)

Năm 2020, DNNNN có kết quả doanh thu, lợi nhuận trước thuế cao hơn khu

vực DNFDI và DNNN. Trong giai đoạn 2015-2020, khu vực DNNN có mức thu nhập

bình quân tháng một lao động trong năm 2020 đạt cao nhất với 15,330 triệu đồng,

tăng 9 % khu vực doanh nghiệp ngoài nhà nước 8,2 triệu đồng, giảm 5 %; khu vực

doanh nghiệp DI 10,5 triệu đồng, tăng khoảng 5 %.

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Số liệu sơ cấp luận án được thu thập theo hai cách điều tra trực tiếp và điều tra

gián tiếp. Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (Saunders & cs, 2012).

Điều tra trực tiếp được thực hiện tại các doanh nghiệp, trên địa bàn Hà Nội, Sơn La,

Thái Bình, Nam Định, Nghệ An, Huế, Đăk Lăk, Cần Thơ, Đà Nẵng, TP. HCM kết

quả điều tra trực tiếp 175 doanh nghiệp được 525 phiếu điều tra (chiếm 100%). Điều

tra gián tiếp hình thức liên hệ, phỏng vấn qua điện thoại, mail (dùng mẫu phỏng vấn

trên googledoc) kết quả thu được 957 phiếu điều tra (chiếm 98,15%) tại 325 doanh

nghiệp (danh sách tại phụ lục của luận án). Theo kết quả số liệu thu thập được cho

thấy cơ bản đều đáp ứng yêu cầu thiết kế nghiên cứu đặt ra ban đầu. Mẫu nghiên cứu

thu thập được phân bổ cho các các đối tượng bao gồm: Giám đốc, lãnh đạo quản lý

phòng ban, nhân viên có thâm niên trên 3 năm. Trên cơ sở thu thập dữ liệu của cá

nhân trong việc phân tích số liệu sẽ theo đơn vị phân tích là tổ chức doanh nghiệp và

được thực hiện thông qua tổng hợp ý kiến cá nhân đó sau khi đã kiểm tra, đánh giá

chất lượng phiếu khảo sát cá nhân để đảm bảo không bị sai lệch kết quả khi phân tích.

Đơn vị phân tích ở đây ở cấp độ doanh nghiệp. Để thu thập dữ liệu cho việc phân tích

phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp, sau khi thu thập ý kiến trả lời của các cá

nhân (Lãnh đạo, cán bộ quản lý,nhân viên) của từng doanh nghiệp, tác giả thực hiện

kiểm tra dữ liệu thu thập của từng doanh nghiệp, loại bỏ những mẫu không phù hợp

và tổng hợp dữ liệu thu thập của từng doanh nghiệp và tổng hợp theo từng đơn vị

doanh nghiệp bằng cách lấy trung bình giá trị các biến quan sát để có đươc bộ dữ liệu

tổng hợp theo từng doanh nghiệp (Perkins, 2014).

Bảng 4.3. Thống kê dữ liệu đối tượng khảo sát doanh nghiệp

Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu

Thời gian làm việc 3-5 năm 316 63,2

tại DN 5-10 năm 146 29,2

>10 năm 38 7,6

Vị trí công tác tại Giám đốc 116 23,2

doanh nghiệp Cán bộ quản lý và nhân viên 384 76,8

Loại hình doanh Công nghiệp và xây dựng 242 48,4

nghiệp Nông nghiệp- Lâm nghiệp- thuỷ sản 71 14,2

Thương mại và dịch vụ 187 37,4

Tổng 500 100

(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả)

Theo kết quả thống kê số liệu thu thập được cho thấy cơ bản đều đáp ứng yêu

cầu thiết kế nghiên cứu đặt ra ban đầu. Mẫu nghiên cứu thu thập bao gồm các đối

tượng bao gồm: Giám đốc, Cán bộ quản lý các phòng ban, Nhân viên. Trên cơ sở thu

thập dữ liệu thông qua tổng hợp ý kiến cá nhân đó sau khi đã kiểm tra, đánh giá chất

lượng phiếu khảo sát đảm bảo phân tích số liệu sẽ theo tổng thể các doanh nghiệp

không bị sai lệch kết quả khi phân tích.

4.3 Phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

3.7 3.65 3.6 3.55 3.5 3.45 3.4

3.8

3.75 3.7 3.65 3.6 3.55 3.5

3.6 3.4 3.2 3

4.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Hình 4.5 Ý kiến đánh giá về PCLDCD tại các DN

Theo hình kết quả hình 4.5 cho thấy ở phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong

các doanh nghiệp đều đánh giá ở mức thỉnh thoảng và thường xuyên (mức trung bình

3,5- 4,09). Điều này cho thấy, trong các doanh nghiệp đều cho rằng lãnh đạo có quan

tâm, chia sẻ giúp đỡ và kích thích sự sáng tạo nhân viên, Đây cũng là yếu tố làm cho

sự gắn kết hoạt động giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là tiền đề nâng cao kết

quả hoạt động doanh nghiệp

4.2

4.1

3.9

3.8

3.7

3.6

3.64 3.62 3.6 3.58 3.56 3.54 3.52 3.5 3.48

4.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch

Hình 4.6 Ý kiến đánh giá về PCGD tại các doanh nghiệp

Theo hình 4.6 Phong cách lãnh đạo giao dịch các doanh nghiệp hiện nay

thường xuyên áp dụng mức trung bình (3,8- 4,2) trong đó chủ yếu hình thức quản

trị bằng ngoại lệ.

4.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách tự do doanh nghiệp hiếm khi áp dụng (mức trung bình 2,87-

2.95

2.9

2.85

2.8

2.75

2.7

2.65

2,91) theo hình 4.7

Hình 4.7 Ý kiến đánh giá về PCTD tại các doanh nghiệp

4.4 Kiểm định thang đo về phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Luận án kiểm định 3 thang đo về phong cách lãnh đạo và 01 thang đo kết quả

hoạt động doanh nghiệp với 28 biến độc lập và 13 biến phụ thuộc dựa trên 4 kiểm

định: kiểm định độ tin cậy- Cronbach’s alfa, Phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm

định phân phối chuẩn và phân tích nhân tố khẳng định CFA

Hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép ta loại

bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu.

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ

hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo có Croncach’s Alpha từ 0.6 trở lên

(Nunnally & Burnstein - 1994), theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân

tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS – 2008): Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng

Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 là thang đo luờng tốt, từ 0,7 dến 0,8 là sử dụng

đuợc. Cũng có nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng

đuợc trong trường hợp khái niệm đang đo luờng là mới đối với nguời trả lời trong bối

cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).

Thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác giả sử dụng gồm 4 thành

phần chính: Kích thích trí tuệ, Quan tâm cá nhân, Ảnh hưởng, cảm hứng; Phong cách

lãnh đạo giao dịch tác giả sử dụng 2 thành phần: Khen thưởng và Quản trị bằng ngoại

lệ. và Phong cách lãnh đạo tự do sử dụng 1 thành phần.

Tác giả tiến hành đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều

tra chính thức mà tác giả tiến hành thu thập được. Kết quả kiểm định Cronbach’s

Alpha thể hiện bảng 4.4

Bảng 4.4. Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha

Trung bình Phương sai Cronbach’s Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến tổng loại biến loại biến loại biến

Về “Truyền cảm hứng” (T) Cronbach’s Alpha = 0,732

T1 11.20 3.509 0.673 0.578

T2 11.18 3.648 0.587 0.633

T3 10.80 5.400 0.244 0.795

T4 11.29 3.400 0.611 0.618

Về “Kích thích trí tuệ” (K) Cronbach’s Alpha = 0,843

K1 10.77 6.599 0.690 0.796

K2 10.68 6.774 0.612 0.829

K3 10.81 6.265 .0698 0.792

K4 10.65 6.373 0.713 0.785

Về “Quan tâm cá nhân” (Q) Cronbach’s Alpha = 0,892

Q1 10.81 6.424 0.694 0.884

Trung bình Phương sai Cronbach’s Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến tổng loại biến loại biến loại biến

Q2 11.03 0.807 0.843 5.949

Q3 10.94 0.762 0.860 5.866

Q4 10.92 0.783 0.852 5.929

Về “Ảnh hưởng đến cá nhân” (A) Cronbach’s Alpha = 0,854

A1 10.93 0,758 0.788 6.184

A2 10.90 0,763 0.786 6.186

A3 11.01 0,638 0.839 6.637

A4 11.03 0,630 0.841 6.805

Về “Khen thưởng” (H) Cronbach’s Alpha = 0,797

H1 7.16 0.642 0.725 2.681

H2 7.10 0.657 0.707 2.899

H3 7.18 0.628 .0738 3.059

Về “Quản trị bằng ngoại lệ” (L) Cronbach’s Alpha = 0,834

L1 16.08 0.628 0.803 6.863

L2 16.23 0.674 0.790 6.575

L3 16.33 0.675 0.789 6.386

L4 16.32 0.631 0.802 6.429

L5 16.29 0.567 0.819 6.845

Về “Quản trị thụ động/ né tránh xung đột” (N) Cronbach’s Alpha = 0,749

N1 5.75 0.534 .723 3.717

N2 5.79 0.546 .700 4.173

N3 5.65 0.660 .570 3.726

Về “Khách hàng” (KH) Cronbach’s Alpha = 0,774

KH1 8.16 0.678 0.617 1.976

KH2 8.26 0.617 0.695 2.307

KH3 7.46 0.550 0.773 1.997

Về “Quy trình nội bộ” (QTNB) Cronbach’s Alpha = 0,85

Trung bình Phương sai Cronbach’s Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến tổng loại biến loại biến loại biến

QTNB1 10.86 0.644 0.841 4.461

QTNB2 11.58 0.741 0.790 4.990

QTNB3 11.64 0.682 0.814 5.165

QTNB4 11.60 0.722 0.796 4.926

Về “Đào tạo & Phát triển” (PI) Cronbach’s Alpha = 0,764

DTPT1 13.11 0.485 0.755 1.754

DTPT2 13.38 0.631 0.678 1.474

DTPT3 13.53 0.542 0.727 1.621

DTPT4 13.57 0.621 0.685 1.544

Về “Tài chính” (PI) Cronbach’s Alpha = 0,831

TC1 7.94 0.670 0.786 1.924

TC2 8.01 0.750 0.718 1.980

TC3 7.88 0.665 0.799 1.772

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Thang đo giá trị truyền cảm hứng gồm 4 biến quan sát là T1, T2, T3, T4 có hệ

số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,732 đạt yêu cầu. Tuy nhiên hệ số tương quan biến

tổng của nhân tố T3 nhỏ hơn 0,3 (0,244). Sau khi loại biến T3 thì hệ số cronbach

alpha của nhóm này là và các thang đo đều đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang

đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo kích thích trí tuệ gồm 4 biến quan sát là K1, K2, K3, K4 có hệ số tin

cậy Cronbach’s alpha là 0,843 đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến tổng của các

biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang đo này đạt

yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám

phá EFA tiếp theo

Thang đo Quan tâm cá nhân gồm 4 biến quan sát là Q1, Q2, Q3 và Q4 có hệ

số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,892 đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến tổng của

các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang đo này

đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố

khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo ảnh hưởng đến cá nhân gồm 4 biến quan sát là A1, A2, A3 và A4 có

hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,854 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan biến tổng

của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang

này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân

tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo Khen thưởng gồm 4 biến quan sát là H1, H2, H3 và H4 có hệ số tin

cậy Cronbach’s alpha là 0,797 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan biến tổng của các

biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang này đạt

yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám

phá EFA tiếp theo.

Thang đo Quản trị bằng ngoại lệ gồm 5 biến quan sát là L1, L2, L3, L4 và L5

có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,834 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan biến

tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy,

thang này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích

nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo Quản trị thụ động né/ tránh xung đột gồm 3 biến quan sát là N1, N2

và N3 có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,749 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan

biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy,

thang này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích

nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo về khách hàng về giá gồm 3 biến quan sát là KH1, KH2 Và KH3 có

hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,774 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan biến tổng

của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang

này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân

tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo Quy trình nội bộ gồm 4 biến quan sát là QTNB1, QTNB2, QTNB3

và QTNB4 có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,85 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3).

Do vậy, thang này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào

phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo Đào tạo và phát triển gồm 4 biến quan sát là DTPT1, DTPT 2, DTPT

3 và DTPT4 có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha là 0,764 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3).

Do vậy, thang này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào

phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

Thang đo Tài chính gồm 3 biến quan sát là TC1, TC2 và TC3 có hệ số tin cậy

Cronbach’s alpha là 0,831 (lớn hơn 0,6). Các hệ số tương quan biến tổng của các biến

đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0,3). Do vậy, thang này đạt yêu cầu

và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA

tiếp theo.

4.5 Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo phong cách lãnh đạo

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kê dùng

để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến

(gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội

dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & cộng sự, 1998).

Do bước EFA này làm tiền đề để sử dụng tiếp phân tích nhân tích tố khẳng

định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, nên được thực hiện

với phép trích Principle axis Factoring với phép xoay Promax và các tiêu chuẩn

Community > = 0,5, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > = 0,5, Eigenvalue >=1, tổng

phương sai trích >= 0,5 (50%) và hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) > = 0,5 để

đảm bảo dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố. Kết quả thu thập phân tích nhân tố

EFA theo bảng 4.5 (Chi tiết tại phụ lục). Theo kết quả phân tích nhân tố cho thấy, hệ

số KMO=0,809 >0,5. Như vậy phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu.

Kết quả kiểm định Barlett’s là: 23823 với mức ý nghĩa sig=0,000 <0,05 (Điều này,

khẳng định Bác bỏ giả thuyết H0: Các biến quan sát không có tương quan với nhau

trong tổng thể) và như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố không phù hợp sẽ bị bác

bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng đề phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Tổng

phương sai trích là 55.510% > 50% nên thỏa mãn điều kiện tích EFA

Kết quả phân tích nhân tố EFA bảng 4.6 (Chi tiết tại phụ lục) cho ra 11 nhân

tố, các item đều hội tụ về đúng các nhân tố theo mô hình nghiên cứu. Và hệ số hội tụ

(Factor loading) đều lớn hơn 0,5 nên đều đảm bảo mức độ hội tụ của phân tích nhân

tố. Ngoại trừ biến L5 có hệ số hội tụ nhỏ hơn 0.5 không đảm bảo mức độ hội tụ do

vậy biến này sẽ bị loại ra và chạy lại EFA lần 2. Kết quả EFA LẦN 2 sau khi loại

biến L5 theo bảng 4.7, bảng 4.8 (Chi tiết tại phụ lục) các hệ số hội tụ đều lớn hơn

0,5 đảm bảo mức độ hội tụ của phân tích nhân tố.

4.6. Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Đầu tiên, phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để đo lường mức

độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, để kiểm định người ta thường sử

dụng Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); Chỉ số

thích hợp so sánh (CFI – Comparative Fit Index); Chỉ số Tucker & Lewis (TLI -

Tucker & Lewis index); Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation).

Mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi-square

có P-value < 0.05. Nếu một mô hình nhận được các giá trị TLI, CFI > 0.9 (Bentler &

BonePI, 1980); CMIN/df < 2 hoặc có thể < 3 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA

< 0.08 (Steiger, 1990) được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường.

Kết quả phân tích được thể hiện trong hình 4.7 và bảng 4.9 (Chi tiết tại phụ lục).

Hình 4.8 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm AMOS 24

Nhằm đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu tác giả sử dụng các chỉ

tiêu: Chi-bình phương (yêu cầu: p > 5%); Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

(CMIN/DF < 3; Chỉ số GFI (Goodness-of-fit index ≈ 1); chỉ số thích hợp so sánh CFI

(comparative fit index > 0.9); chỉ số TLI (Tucker & Lewis index > 0.9) và chỉ số

RMSEA (root mean square error approximation < 0.08).

Căn cứ vào mô hình CFA với các chỉ số ở trên để so sánh tiêu chuẩn thỏa

mãn CFA theo bảng 4.9 (Chi tiết tại phụ lục)

Bảng 4.9. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc nghiên cứu

Chỉ Số từ kết quả khảo sát

Yêu cầu

Kết quả

Đánh giá

Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do

CMIN/df < 3: phù hợp tốt ;

Chi-square =

Phù hợp tốt

(Giá trị CMIN/df ở bảng output khi

< 5 chấp nhận được với cỡ

1277,202;

chạy AMOS)

mẫu lớn hơn 350

CMIN/DF =

Chi-square/df = 1,974

1,974 (< 3

RMSEA (Root mean squared error

RMSEA < 0,08: phù hợp

RMSEA=

Phù hợp

of approximation) = 0,044

RMSEA > 0,1: ít phù hợp

0,044

TLI (Tucker & Lewis index) = 0,918 0 < TLI < 1

TLI = 0,918

Phù hợp tốt

TLI ≈ 1: phù hợp tốt

CFI (Comparative fit index) = 0,929 0 < CFI < 1

CFI = 0,929

Phù hợp tốt

CFI ≈ 1: phù hợp tốt

Nguồn: Byrne, (2001), Arbuckle (2006)

Kết quả phân tích cho thấy các chỉ số này đều thỏa mãn điều kiện phù hợp tốt,

do đó có thể kết luận rằng mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu khảo sát tại các

doanh nghiệp.

Kiểm định độ tin cậy

Độ tin cậy thang đo được đánh giá thông qua chỉ số độ tin cậy tổng hợp (CR)

và tổng phương sai rút trích (AVE). Kết quả độ tin cậy thang đo theo bảng 4.10 (Chi

tiết tại phụ lục)

Độ tin cậy tổng hợp có ý nghĩa khi có giá trị lớn hơn 0,7 và tổng phương sai

rút trích có ý nghĩa khi có giá trị trên 0,5. Thang đo được đánh giá là đáng tin cậy khi

độ tin cậy tổng hợp CR > 0,7 và tổng phương sai rút trích AVE > 0,5. (Hair & cộng

sự 1995; Nunnally, 1978).

Bảng 4.10 Tổng hợp hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích

HỆ SỐ TIN TỔNG PHƯƠNG CÁC THÀNH ĐÁNH GIÁ CẬY TỔNG SAI TRÍCH PHẦN HỢP (CR) (AVE)

0.893 0.676 K

CR>0,7 0.844 0.576 A

AVE>0,5 0.852 0.601 Q

THANG ĐO 0.835 0.505 DTPT

ĐƯỢC 0.770 0.536 L

ĐÁNH GIÁ 0.858 0.603 H

TIN CẬY 0.799 0.569 QTNB

0.788 0.556 KH

0.797 0.566 N

0.839 0.636 T

0.762 0.522 TC

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu và tính toán trên AMOS 24 và Excel)

Theo bảng kết quả trên, hầu hết tổng phương sai trích của các yếu tố đều lớn

hơn 0,5 và độ tin cậy tổng hợp đều lớn hơn 0,7. Từ kết quả trên có thể kết luận mô

hình đo lường đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Kiểm định giá trị hội tụ

Thang đo được xem là đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của các

thang đo lớn hơn 0,5 và có ý nghĩa thống kê (Gerbring & Anderson, 1988; Hair &

cộng sự, 1992).

Bảng 4.11 Các hệ số đã chuẩn hóa

Q2 Q4 Q3 Q1 K3 K4 K1 K2 A1 A2 A4 A3 L3 L1 L2 L5 L4 DTPT3 DTPT4 DTPT2 QTNB2 QTNB1 QTNB4 QTNB3 H3 H2 H1 KH1 KH3 KH2 T4 T1 T2 TC2 TC1 TC3 N3 N2 N1 Tác động <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- Q Q Q Q K K K K A A A A L L L L L DTPT DTPT DTPT QTNB QTNB QTNB QTNB H H H KH KH KH T T T TC TC TC N N N Hệ số chuẩn hóa 0,863 0,859 0,824 0,737 0,760 0,788 0,794 0,691 0,919 0,928 0,586 0,596 0,746 0,691 0,769 0,614 0,724 0,734 0,874 0,553 0,804 0,705 0,819 0,773 0,741 0,777 0,745 0,830 0,640 0,754 0,749 0,775 0,733 0,860 0,763 0,766 0,863 0,652 0,629 P-value *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

*** tương quan có ý nghĩa ở mức < 0,001 (Nguồn: Kết quả xử dữ liệu trên phần mềm AMOS 24)

Sau khi thực hiện CFA bằng AMOS kết quả cho thấy tất cả các biến quan sát

đều có trọng số có giá trị lớn hơn 0,5; các giá trị P-value đều nhỏ hơn 0,05 tức có ý

nghĩa thống kê. Từ các kết quả trên có thể kết luận thang đo đạt được giá trị hội tụ.

Tính đơn nguyên

Theo Steenkamp & Van Trijp (1991), mức độ phù hợp với mô hình với dữ liệu

thị trường cho chúng ta điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính

đơn nguyên trừ trường hợp sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau. Từ

kết quả thu được, mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu khảo sát tại các doanh

nghiệp và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên có thể kết luận nó đạt

tính đơn nguyên.

Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

Sau khi phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA, tác giả đã tiến hành loại bỏ

biến quan sát không phù hợp đó: T3 (Cronbach’s Alpha) và L5 (ở phần EFA). Các

biến còn lại hội tụ về đúng yếu tố như mô hình nghiên cứu ban đầu và đảm bảo về độ

tin cậy và hội tụ, do đó tất cả những biến còn lại được giữ lại để tiến hành phân tích

SEM theo mô hình.

4.7. Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu

Sau khi phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha,

phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA. Mô hình điều

chỉnh sau khi loại bỏ những biến không đạt về độ tin cậy và giá trị hội tụ, tác giả tiến

hành phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

4.7.1. Phân tích và kiểm định độ thích hợp của mô hình với dữ liệu khảo sát tại

các doanh nghiệp

Sau khi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kết quả phân tích cho thấy

chỉ số Chi-square = 2651,525; Chi-square /df = 3,865 (< 5); CFI = 0,914(~1); TLI =

0,907 (~1) và RMSEA= 0,044 (<0,08). Các chỉ số này đều thỏa mãn điều kiện phù

hợp tốt, do đó có thể kết luận rằng mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu khảo sát tại

100

các doanh nghiệp.

Hình 4.9 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm AMOS 24)

4.7.2. Phân tích Bootstrap

Để đánh giá tính bền vững của mô hình lý thuyết, phương pháp phân tích

Bootstrap được sử dụng. Đây là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế từ mẫu ban

đầu, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông (Schumacker & Lomax, 1996).

Kiểm định Bootstrap này dùng để kiểm tra mức độ tin cậy của các hệ số hồi quy trong

mô hình. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn số lần lấy mẫu lặp lại 1200 lần khi chạy

kiểm định Bootstrap.

Theo phương pháp kiểm tra Bootstrap, tác giả so sánh giá trị cột CR (Bias/SE-

Bias) với 1,96 (do 1,96 là giá trị phân phối chuẩn ở mức 0,9750, nghĩa là 2,5% một

phía, 2 phía sẽ là 5%). Nếu P-value < 5% thì kết luận là giả thuyết Bias khác 0 có ý

nghĩa thống kê. Do giả thuyết H0: Bias = 0, H1 = Bias <> 0.

Nếu giá trị CR > 1,96 thì suy ra P-value < 5%, chấp nhận H1, kết luận độ lệch

khác 0 có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%.

Nếu giá trị CR < 1,96 thì suy ra P-value > 5%, bác bỏ H1, chấp nhận H0, kết

luận độ lệch khác 0 không có ý nghĩa thông kê ở mức tin cậy 95%, và như thế ta kết

101

luận được mô hình ước lượng có thể tin cậy được.

Bảng 4.12 Phân tích Boostrap

SE-

Tác động

SE

SE-SE Mean

Bias

C.R

Bias

<--- PCLDCD

0.098

0.022

0.528

0.069

0.031

2.225806

QTNB <--- PCLDCD

0.167

0.037

0.514

0.053

DTPT

<--- PCLDCD

0.07

0.016

0.106

-0.046

0.022

-2.09091

<---

PCGD

0.196

0.044

0.32

0.01

0.062

0.16129

QTNB <---

PCGD

0.211

0.047

0.302

0.016

0.067

0.238806

DTPT

<---

PCGD

0.054

0.012

0.099

-0.04

0.017

-2.35294

<---

PCTD

0.027

0.006

-0.117

0.011

0.008

1.375

QTNB <---

PCTD

0.075

0.017

-0.111

0.014

0.024

0.583333

DTPT

<---

PCTD

0.06

0.013

-0.129

0.012

0.019

0.631579

KQTC <--- PCLDCD

0.282

0.063

0.619

0.314

0.089

1.52809

KQTC <---

PCGD

0.131

0.163

0.567

0.306

0.231

1.324675

KQTC <---

PCTD

0.052

0.012

-0.187

-0.037

0.016

-2.3125

KQTC <---

0.328

0.073

-0.107

-0.245

0.104

-2.35577

KQTC <---

QTNB

0.394

0.088

-0.058

-0.296

0.125

-2.368

KQTC <---

DTPT

0.06

0.014

0.107

-0.007

0.019

-0.36842

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm AMOS 24)

Từ kết quả trên, ta nhận thấy được giá trị của CR hầu hết rất nhỏ (<1,96), hay

nói cách khác kết quả ước lượng từ mẫu ban đầu được tính trung bình và giá trị này

có xu hướng gần với ước lượng của tổng thể, kết quả độ chệch của ước lượng (bias)

và sai lệch chuẩn của nó có giá trị nhỏ và ổn định. Do đó, ta có thể kết luận các ước

lượng trong mô hình SEM sau hiệu chỉnh là tin cậy được.

4.7.3. Phân tích và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Sau khi kiểm tra tính tương thích của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị

trường. Các giả thuyết nghiên cứu được đưa vào kiểm tra. Trong nghiên cứu này, có

15 giả thuyết được đặt ra và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thể

102

hiện bảng 4.13 (Chi tiết tại phụ lục)

Bảng 4.13 Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Hệ số hồi

Mối tương quan

quy chưa

quy chuẩn

S.E.

C.R.

P

chuẩn hóa

hóa

<--- PCLDCD

0,554

0,458

0,078

7,072

***

QTNB

<--- PCLDCD

0,525

0,461

0,073

7,234

***

DTPT

<--- PCLDCD

0,102

0,152

0,039

2,604

0,009

<---

PCGD

0,546

0,309

0,125

4,373

***

QTNB

<---

PCGD

0,476

0,286

0,113

4,221

***

DTPT

<---

PCGD

0,136

0,139

0,067

2,023

0,043

<---

PCTD

-0,095

-0,128

0,038

-2,511

0,012

QTNB

<---

PCTD

-0,087

-0,126

0,034

-2,544

0,011

DTPT

<---

PCTD

-0,058

-0,141

0,022

-2,583

0,010

KQTC

<--- PCLDCD

0,317

0,305

0,079

4,015

***

KQTC

<---

PCGD

0,396

0,261

0,117

3,379

***

KQTC

<---

PCTD

-0,095

-0,150

0,030

-3,190

0,001

KQTC

<---

0,119

0,138

0,054

2,182

0,029

KQTC

<---

QTNB

0,217

0,238

0,055

3,939

***

KQTC

<---

DTPT

0,176

0,114

0,071

2,467

0,014

(Chú thích: *** <0,001)

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

Kết quả phân tích mô hình SEM theo bảng 4.14 cho các mối quan hệ đều có

P - Value (Chú thích *** là nhỏ hơn 0,001) đều nhỏ hơn 0,05 nên các giả thuyết này

đều được chấp nhận, điều này cho thấy phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Chỉ số hệ số hồi quy chuẩn hóa cho biết mức

tác động của các mối quan hệ. Hệ số hồi quy chuẩn hóa của PCTD tác động lên

KQPTC, KH, QTNB đều mang dấu âm nên sẽ ảnh hưởng nghịch chiều. Trong khi đó

hệ số hồi quy chuẩn hoá của PCLDCD và PCGD ảnh hưởng đến KQTC, KH, QTNB

đều mang dấu (+) với hệ số cao cho thấy mối tác động mạnh giữa phong cách lãnh

đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả hoạt động của doanh

103

nghiệp Việt Nam.

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Hệ số

hồi quy

Mối

Giả thuyết

P_value

Kết quả

chuẩn

quan hệ

hóa

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

Thuận

tác động đến kết quả hoạt động

0.458

***

Chấp nhận

chiều

khách hàng của DN

Phong cách lãnh đạo giao dịch có tác

Thuận

động đến kết quả hoạt động khách

0.461

***

Chấp nhận

chiều

hàng của DN

Phong cách lãnh đạo tự do có tác

Nghịch

động đến kết quả hoạt động khách

-0.128

0,009

Chấp nhận

chiều

hàng của DN

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

Thuận

0.461

***

Chấp nhận

tác động đến QTNB của DN

chiều

Phong cách lãnh đạo giao dịch có tác

Thuận

0.286

***

Chấp nhận

động đến QTNB của DN

chiều

Phong cách lãnh đạo tự do có tác

Nghịch

-0.126

0,043

Chấp nhận

động đến QTNB của DN

chiều

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

Thuận

0.152

0,012

Chấp nhận

tác động đến DTPTcủa DN

chiều

Phong cách lãnh đạo giao dịch có tác

Thuận

0,139

0,011

Chấp nhận

động đến DTPTcủa DN

chiều

Phong cách lãnh đạo tự do có tác

Nghịch

-0.141

0,010

Chấp nhận

động đến DTPTcủa DN

chiều

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

Thuận

H10

tác động đến kết quả tài chính của

0.305

***

Chấp nhận

chiều

PCLD giao dịch có tác động thuận

Thuận

H11

0,261

***

Chấp nhận

chiều đến kết quả tài chính của DN

chiều

Phong cách lãnh đạo tự do có tác

Nghịch

H12

-0.15

0,001

Chấp nhận

động đến kết quả tài chính của DN

chiều

104

Hệ số

hồi quy

Mối

Giả thuyết

P_value

Kết quả

chuẩn

quan hệ

hóa

Kết quả khách hàng có tác động đến

Thuận

H13

kết quả tài chính trong các doanh

0.138

0,029

Chấp nhận

chiều

nghiệp

Kết quả quy trình nội bộ có tác động

Thuận

H14

đến kết quả tài chính trong các doanh

0,238

***

Chấp nhận

chiều

nghiệp

Kết quả Đào tạo và phát triển có tác

Thuận

H15

động tới kết quả tài chính trong các

0.114

0,014

Chấp nhận

chiều

doanh nghiệp

(Chú thích: *** <0,001)

(Nguồn: Tồng hợp từ kết quả phân tích SEM)

4.7.4 Phân tích mức độ tác động

Phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi của các

doanh nghiệp Việt Nam có ảnh hưởng trực tiếp mạnh và tích cực đến Khách hàng,

Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển, kết quả tài chính của doanh nghiệp. Phong

cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động lớn nhất kết quả hoạt động doanh nghiệp trong

cả 3 khía cạnh: Kết quả tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển lần lượt các

hệ số hồi quy chuẩn β = 0,458 , β = 0,461; β = 0,152, β = 0,305 p < 0,05) và phong

cách lãnh đạo giao dịch cũng có tác động lớn nhất đến kết quả hoạt động khách hàng

(, β = 0,461, p < 0,05). Theo đó, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tích hợp cả hai

phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp tác

động lớn đến kết quả tài chính cũng như kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Đào tạo & phát triển của doanh nghiệp.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp Việt Nam có ảnh

hưởng trực tiếp và tích cực đến kết quả Khách hàng (β = 0,458) thì giá trị hữu dụng

có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Theo đó, khi nghiên cứu

về phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

105

Việt Nam cho thấy giá trị hữu dụng khi các nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên phong

cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ nâng cao kết quả hoạt động Khách hàng của các doanh

nghiệp.

Phong cách lãnh đạo giao dịch tại các doanh nghiệp Việt Nam có ảnh hưởng

trực tiếp và tích cực đến kết quả tài chính (β = 0,261) thì giá trị hữu dụng có ảnh

hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Theo đó, khi nghiên cứu về

phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến hoạt động doanh nghiệp cho thấy giá

trị hữu dụng khi các nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên phong cách lãnh đạo giao

dịchsẽ nâng cao kết quả hoạt động tài chính của các doanh nghiệp

Phong cách lãnh đạo tự do tại các doanh nghiệp Việt Nam : Nghiên cứu

cũng đã chỉ ra sự tác động nghịch chiều với kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Đào tạo & phát triển (β = - 0,128, β = -0,126, β = -0,141, p < 0,05) và kết quả tài

chính (β = - 0,15, p < 0,05). Kết quả này cho thấy khi người lãnh đạo liên tục phong

cách lãnh đạo tự do thì tác động làm giảm kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt

Nam..

Kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển của doanh

nghiệp tăng lên sẽ làm tăng kết quả tài chính (β = 0,138, β = 0,238, β = 0,114

p < 0,05) Điều này, cho thấy nâng cao sự hài lòng khách hàng, sự tin tưởng của

khách hàng, cải thiện công suất máy móc, cải tiến trong quy trình dịch vụ, phát

triển hệ thống thông tin doanh nghiệp hiệu quả và nâng cao số lượng cũng như

trình độ trong đào tạo lao động trong các doanh nghiệp phù hợp thì sẽ giúp tăng

doanh số, lợi nhuận và tốc độ tăng thị phần cho doanh nghiệp. Như vậy việc kết

quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển càng tốt, càng phù hợp thì

kết quả tài chính của doanh nghiệp càng cao.

4.7.5 Phân tích sự khác biệt

Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm sẽ được thực hiện để xem xét có sự

khác biệt hay không trong mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp (kết quả tài chính và kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Đào tạo & phát triển). Luận án tập trung phân tích đặc điểm sở hữu, ngành nghề kinh

doanh của các loại hình doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tác động của phong cách

106

lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Do vậy, trong phần này luận án sẽ kiểm

định sự khác biệt theo hình thức sở hữu, ngành nghề kinh doanh sẽ được thực hiện

nhằm biết được sự ảnh hưởng của nó đến các mối quan hệ.

4.7.5.1 Phân tích sự khác biệt các loại hình doanh nghiệp

Kiểm định sự khác biệt giữa doanh nghiệp ngoài Nhà nước(DNNNN) và

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (DNFDI)

Sử dụng kỹ thuật phân tích cấu trúc đa nhóm cụ thể hai nhóm được sử dụng để

kiểm định sự khác biệt là DNNN và DNNNN. Theo đó, mô hình khả biến (các tham

số ước lượng trong mô hình của các nhóm không bị ràng buộc) và mô hình bất biến

(các mối quan hệ trong mô hình được ràng buộc như nhau cho tất cả các nhóm) lần

lượt được thực hiện. Kiểm định Chi-square được sử dụng để so sánh hai mô hình. Kết

quả phân tích cho thấy, có có sự khác biệt giữa hai mô hình có ý nghĩa thống kê với

độ tin cậy 95%. Kết quả kiểm định nhóm khả biến và bất biến được trình bày trong

bảng 4.15,

Bảng 4.15 Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến

và bất biến giữa DNNNN và DNFDI

Mô hình Chi-square Bậc tự do (df) P-value

Mô hình khả biến 63.68 12 0

Mô hình bất biến 104.118 27 0

Giá trị sai biệt 40.438 15 0.000

Interpretation: The p-value of the chi-square difference test is significant; the model differs across groups.

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

P.Value <0.05 Nên có sự khác biệt giữa DNNNN và DNFDI khi đánh giá mô hình

107

SEM. Cụ thể, sự khác biệt của sở hữu được thể hiện lên các yếu tố như Bảng 4.16

Bảng 4.16 Sự khác biệt của mối quan hệ

Mối quan hệ

Beta

Kết luận

Sự khác biệt về Betas

Sự khác biệt về P-Value

0.240***

0.499***

-0.26

0.002

0.103*

0.217**

-0.114

0.076

0.044

0.173*

-0.13

0.192

-0.001

0.217**

-0.218

0.03

0.055

-0.158*

0.213

0.158

0.202

0.173*

0.029

0.929

0.398**

0.095

0.304

0.124

ZPCLDCD_X 1 → ZKH_X4. ZPCGD_X2 → ZQTNB_X5. ZPCLDCD_X 1 → ZDTPT_X6. ZPCGD_X2 → ZQTNB_X5. ZPCTD_X3 → ZQTNB_X5. ZPCLDCD_X 1 → ZDTPT_X6. ZPCLDCD_X 1 → ZKQTC_Y.

0.300*

0.058

0.358

0.021

ZPCGD_X2 → ZKQTC_Y.

0.058

0.376***

-0.434

0.014

ZKH_X4 → ZKQTC_Y.

Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCLDCD và KH là mạnh hơn đối với DNNNN. Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCGD và QTNB mạnh hơn từ DNFDI. Có mối quan hệ thuận chiều đáng kể giữa PCLDCD và DTPT ở DNFDI Có mối quan hệ nghịch chiều giữa PCGD và QTNB là mạnh hơn đối với DNFDI. Có mối quan hệ nghịch chiều giữa PCTD và QTNB là mạnh hơn đối với DNFDI Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCLDCD và DTPT mạnh hơn từ DNFDI. Có mối quan hệ thuận chiều tác động mạnh của PCLDCD đến KQTC ở DNNN Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCGD và KQTC ở DNNN Có mối quan hệ thuận chiều tác động mạnh của KH đến KQTC ở DNFDI

(Chú thích: † p < 0.100, * < 0.05, ** < 0,01 *** <0,001)

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

Kết quả kiểm định nhóm khả biến và bất biến được trình bày trong bảng sau:

Bảng 4.17. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất

biến giữa DNNN và DNFDI

Mô hình P-value

Mô hình khả biến Mô hình bất biến Giá trị sai biệt Chi-square 46.414 72.996 26.582 Bậc tự do (df) 12 27 15 0 0 0.032

Interpretation: The p-value of the chi-square difference test is significant; the model

differs across groups.

108

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

P.Value <0.05 Nên có sự khác biệt giữa DNNN và DNFDI khi đánh giá mô hình SEM.

Cụ thể, sự khác biệt của sở hữu DNNN và DNFDI được thể hiện bảng 4.18.

Bảng 4.18. Sự khác biệt của mối quan hệ giữa DNNN và DNFDI

Mối quan hệ

Kết luận

DNNN Beta

DNFDI Beta

Sự khác biệt về Betas

Sự khác biệt về giá trị P

-0.001

0.217**

-0.218

0.03

ZPCGD_X2 → ZQTNB_X5.

0.055

-0.158*

0.213

0.158

ZPCTD_X3 → ZQTNB_X5.

0.202

0.173*

0.029

0.929

ZPCLDCD_X1 → ZDTPT_X6.

0.398**

0.095

0.304

0.124

ZPCLDCD_X1 → ZKQTC_Y.

0.300*

0.058

0.358

0.021

ZPCGD_X2 → ZKQTC_Y.

-0.101†

0.017

0.771

ZPCTD_X3 → ZKQTC_Y.

-0.085

0.058

-0.434

0.014

ZKH_X4 → ZKQTC_Y.

0.376** *

Có mối quan hệ nghịch chiều giữa PCGD và QTNB là mạnh hơn đối với DNFDI. Có mối quan hệ nghịch chiều giữa PCTD và QTNB là mạnh hơn đối với DNFDI Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCLDCD và DTPT mạnh hơn từ DNFDI. Có mối quan hệ thuận chiều của động mạnh tác PCLDCD đến KQTC ở DNNN Có mối quan hệ thuận chiều giữa PCGD và KQTC ở DNNN Có mối quan hệ nghịch chiều tác động mạnh của PCTD đến KQTC ở DNFDI Có mối quan hệ thuận chiều tác động mạnh của KH đến KQTC ở DNFDI

(Chú thích: † p < 0.100, * < 0.05, ** < 0,01 *** <0,001)

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

Kết quả phân tích cho thấy, có có sự khác biệt giữa hai mô hình có ý nghĩa thống

kê với độ tin cậy 95%. Kết quả kiểm định nhóm khả biến và bất biến được trình bày

trong bảng sau:

Bảng 4.19. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến

và bất biến giữa DNNN và DNNNN

Mô hình

Chi-square

Bậc tự do (df)

P-value

Mô hình khả biến

57.56

Mô hình bất biến

84.706

Giá trị sai biệt

27.146

0,000

Interpretation: The p-value of the chi-square difference test is significant; the model differs across groups.

109

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

P.Value <0.05 Nên có sự khác biệt giữa DNNN và DNNNN khi đánh giá mô hình

SEM. Cụ thể, sự khác biệt của sở hữu được thể hiện lên các yếu tố như bảng sau:

Cụ thể, sự khác biệt của sở hữu giữa DNNN và DNNNN được thể hiện lên các yếu tố

như bảng 4.20

Bảng 4.20 Sự khác biệt mối quan hệ giữa DNNN và DNNNN

Mối quan hệ

Kết luận

DNNN Beta

DNNNN Beta

Sự khác biệt về Betas

Sự khác biệt về P- Value

0.061

0.104†

-0.043

0.55

ZPCGD_X2 → ZKH_X4.

0.178

-0.150**

0.328

0.029

ZPCTD_X3 → ZKH_X4.

-0.265†

0.157**

-0.422

0.004

-0.005

-0.178***

0.173

0.203

ZPCGD_X2 → ZDTPT_X6. ZPCTD_X3 → ZDTPT_X6.

-0.085

-0.097*

0.013

0.742

ZPCTD_X3 → ZKQTC_Y.

-0.058

0.176***

-0.233

0.14

ZKH_X4 → ZKQTC_Y.

Mối quan hệ thuận chiều giữa PCGD và KH mạnh hơn ở DNNNN Mối quan hệ nghịch chiều giữa PCTD và KQPTC mạnh hơn từ DNNNN. Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của PCGD đến DTPT ở DNNNN Có mối quan hệ nghịch chiều tác động đáng kể của PCTD đến DTPT ở DNNNN Có mối quan hệ nghịch chiều tác động đáng kể của PCTD đến KQTC ở DNNNN Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của KH đến KQTC ở DNNNN

0.294*

0.160**

0.134

0.374 Không có sự khác biệt

ZQTNB_X5 → ZKQTC_Y.

-0.066

0.106*

-0.173

0.204

ZDTPT_X6 → ZKQTC_Y.

Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của DTPT đến KQTC ở DNNNN

(Chú thích: † p < 0.100, * < 0.05, ** < 0,01 *** <0,001) (Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

Dựa vào kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm cho thấy giá trị sig đều nhỏ hơn

0,05. Điều này cho thấy có sự khác biệt phong cách lãnh đạo tại các loại hình doanh

nghiệp theo hình thức sở hữu

Đối với DNNN (Beta = 0,3) tần suất xuất hiện phong cách lãnh đạo giao dịch lớn

sẽ có tác động tích cực đến kết quả tài chính. Đối với DNNNN (Beta = 0,499) phong

cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có tác động tích cực đến kết quả Khách hàng. Đối với DN

110

FDI (Beta = 0,217) PCGD có tác động tích cực đến quy trình nội bộ, (Beta = 0,173)

PCLDCD có tác động tích cực đến Đào tạo và phát triển. Tuy nhiên kết quả cho thấy

phong cách lãnh đạo tự do lại có mối tác động nghịch chiều với kết quả Khách hàng, Quy

trình nội bộ, Đào tạo & phát triển của DNNN mạnh hơn sơ với 2 loại hình doanh nghiệp

còn lại.

4.7.5.2 Phân tích sự khác biệt theo ngành nghề kinh doanh

* Kiểm định sự khác biệt giữa các doanh nghiệp công nghiệp- xây dựng (CNXD),

doanh nghiệp nông nghiệp- lâm nghiệp- thuỷ sản (NNLNTS) và doanh nghiệp

Thương mại dịch vụ (TMDV)

Sử dụng kỹ thuật phân tích cấu trúc đa nhóm cụ thể nhóm được sử dụng để kiểm

định sự khác biệt là DN CNXD & DNNNLNTS; DN CNXD & DN TMDV, DN

TMDV & DNNNLNTS. Theo đó, mô hình khả biến (các tham số ước lượng trong

mô hình của các nhóm không bị ràng buộc) và mô hình bất biến (các mối quan hệ

trong mô hình được ràng buộc như nhau cho tất cả các nhóm) lần lượt được thực hiện.

Kiểm định Chi-square được sử dụng để so sánh hai mô hình. Kết quả phân tích cho

thấy giữa DN CNXD & DNNNLNTS (p= 0,036), DN CNXD & DN TMDV

(p=0,604), DN TMDV & DNNNLNTS (p=0,009) như vậy sự khác biệt rõ nhất là

giữa DN TMDV & DNNNLNTS và DN CNXD & DNNNLNTS có P.Value <0.05

có sự khác biệt giữa hai mô hình. Kết quả kiểm định nhóm khả biến và bất biến cụ

thể được trình bày trong bảng 4.21

Bảng 4.21. Sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến

và bất biến

DNNNLNTS và DN TMDV DN CNXD & DNNNLNTS

Mô hình Bậc tự Bậc tự Chi-square P-value Chi-square P-value do (df) do (df)

12 12 0 Mô hình khả biến 42.829 0 53.355

27 27 0 Mô hình bất biến 73.776 0 69.751

15 15 0,036 Giá trị sai biệt 30.947 0,009 16.396

Interpretation: The p-value of the chi-square difference test is significant; the model differs across groups. (Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24) P.Value <0.05 Nên có sự khác biệt giữa DNNNLNTS và DN TMDVkhi đánh giá mô

111

hình SEM. Cụ thể, sự khác biệt của sở hữu được thể hiện lên các yếu tố như bảng sau:

Bảng 4.22 Sự khác biệt của loại hình DN theo ngành nghề kinh doanh

Mối quan hệ

Giá trị Beta

Sự khác biệt

Kết luận

Sự khác biệt giưa DN CNXD và DNNNLNTS

Betas

P-Value

TMDV NBeta

NNLN TS Beta

-0.258

0.026

ZPCLDCD_X1 → ZKH_X4.

0.356** *

0.614** *

0.146**

0.096

0.05

0.019

ZPCGD_X2 → ZQTNB_X5.

Mối quan hệ thuận chiều giữa PCLDCD và KH mạnh hơn ở DN TMDV Mối quan hệ thuận chiều giữa PCGD và QTNB mạnh hơn ở DN CNXD

Sự khác biệt giưa DNNNLNTS và DN TMDV

Betas

P-Value

TMDV NBeta

NNLN TS Beta

0.442

0.001 ZPCLDCD_X 1 → ZKH_X4.

0.172** *

0.614** *

-0.032

0.191**

-0.223

0.002

ZPCGD_X2 → ZKH_X4.

0.096

0.123†

-0.027

0.013

ZPCGD_X2 → ZQTNB_X5.

0.251*

-0.026

0.277

0.036 ZPCLDCD_X 1 → ZDTPT_X6.

-0.014

0.200**

-0.214

0.033

ZPCGD_X2 → ZDTPT_X6.

0.185

-0.1

0.03

ZKH_X4 → ZKQTC_Y.

0.285** *

0.039

0.118†

-0.079

0.049

ZDTPT_X6 → ZKQTC_Y.

Mối quan hệ thuận chiều giữa PCLDCD và KH mạnh hơn ở DN TMDV Mối quan hệ thuậnchiều giữa PCGD và KH mạnh hơn ở DN TMDV Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của PCGD đến QTNB ở DN TMDV Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của PCLDCD đến DTPT ở DNNNLNTS Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của PCGD đến DTPT ở DN TMDV Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của KH đến KQTC ở DN TMDV Có mối quan hệ thuận chiều tác động đáng kể của DTPT đến KQTC ở DN TMDV

(Chú thích: † p < 0.100, * < 0.05, ** < 0,01 *** <0,001)

112

(Nguồn: kết quả xử lý trên AMOS 24)

Dựa vào kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm luận án phân tích những sự khác

biệt lớn (khi giá trị sig nhỏ hơn 0,05) còn những phân tích khác có kết quả sig> 0,05

luận án không đưa ra phân tích (chi tiết phụ lục). Kết quả cho thấy phong cách lãnh

đạo có sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh tại các

loại hình doanh nghiệp cụ thể như sau: Thứ nhất, PCLDCD có mối quan hệ thuận

chiều và tác động mạnh đến KPI khách hàng ở tất cả các doanh nghiệp NNLNTS,

TMDV, CNXD tuy nhiên mạnh nhất ở doanh nghiệp NNLNTS. Thứ hai, ở ở các

DN TMDV và DN CNXD nhà lãnh đạo thường xuyên có PCGD ảnh hưởng đến

DTPT, QTNB mạnh hơn so với DNNNLNTS. Thứ ba, về mối quan hệ giữa các

phương diện đánh giá KQHĐ DN thì đối với doanh nghiệp CNXD và TMDV cho

thấy tác động thuận chiều KH với KQTC và DTPT ở DN TMDV mạnh hơn

Như vậy, đối với doanh nghiệp NNLNTS (Beta = 0,251) tần suất xuất hiện phong

cách lãnh đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến DTPT. Đối với doanh nghiệp

CNXD (Beta = 0,146) phong cách lãnh đạo gíao dịch sẽ có tác động tích cực mạnh đến

QTNB. Đối với doanh nghiệp TMDV (Beta = 0,614 tần suất xuất hiện phong cách lãnh

đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến Khách hàng.

4.8 Cách nhìn về PCLD ảnh hưởng KQHĐ trong bối cảnh thay đổi

Do dịch bệnh COVID-19 kéo dài, diễn biến phức tạp đã tác động tới mọi mặt đời sống,

kinh tế - xã hội, trong đó các doanh nghiệp bị ảnh hưởng rất lớn. Để vượt qua thử thách, nhiều

DN đã và đang nhanh chóng tổ chức lại sản xuất, chuyển đổi số, thay đổi phương thức kinh

doanh để thích ứng với dịch, tạo cơ hội để phát triển. Trong nội dung này tác giả phỏng vấn

sâu có recording 15 nhà lãnh đạo về các câu hỏi mở về phong cách lãnh đạo, kết quả hoạt

động doanh nghiệp và ảnh hưởng phong cách lãnh đạo trước ảnh hưởng đại dịch Covid-19 và

chuyển đổi số trong doanh nghiệp để có cách nhìn nhận sâu sắc hơn và để xuất giải pháp khả

thi phù hợp bối cảnh thay đổi.

4.8.1 Mẫu nghiên cứu

Trong mẫu nghiên cứu các doanh nghiệp đa dạng theo cấu trúc sở hữu nhau bao gồm

DNNN (3/15), DNNNN(9/15) và DNFDI (3/15). Lãnh đạo tham gia phỏng vấn sâu gồm lãnh

113

đạo cấp cao (9/15), lãnh đạo cấp trung (6/15), nam (8/15), nữ (7/15)

Hình 4.10 Sơ đồ Sankey- Lãnh đạo DN

114

Nguồn: Tổng hợp từ mã dữ liệu phỏng vấn sâu trên ATLAS..ti 9

Bảng 4.23 Thông tin về Doanh nghiệp và Lãnh đạo tham gia phỏng vấn sâu

Loại hình Mã hoá Tuổi DN Tuổi lãnh đạo Học vấn lãnh đạo doanh nghiệp

M1 15 40 Thạc sĩ DNFDI

M2 5 45 Thạc sĩ DNFDI

M3 8 43 Đại học DNNNN

M4 28 46 Đại học DNNNN

M5 3 42 Đại học DNNNN

M6 9 39 Đại học DNNNN

M7 7 42 Đại học DNNNN

M8 4 38 Đại học DNNNN

M9 18 40 Đại học DNNNN

M10 64 52 Đại học DNNN

M11 4 41 Đại học DNNNN

M12 16 33 Đại học DNNNN

M13 25 30 Đại học DNNN

M14 12 35 Thạc sĩ DNFDI

M15 5 37 Đại học DNNNN

Nguồn: Tổng hợp từ mã dữ liệu phỏng vấn sâu trên ATLAS..ti 9

4.8.2 Kết quả phân tích định tính và bàn luận

Đám mây nhóm mã dữ liệu

Trước những bối cảnh thay đổi như ảnh hưởng của dịch bệnh Covid 19, chuyển

đổi số có rất nhiều doanh nghiệp đã giải thể do không thích nghi được nhà lãnh đạo

115

có vai trò rất quan trọng trong điều hành DN và PCLD là nhân tố nòng cốt giúp DN

tồn tại và phát triển. Hiểu được điều này tác giả đã phỏng vấn sâu liên quan đến nội

dung về PCLD trước những biến đổi này và phong cách lãnh đạo nào đang ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động doanh nghiệp trước sự biến đổi đó, lý do vì sao ảnh hưởng,

đánh giá và ý kiến góp ý của doanh nghiệp.

Hình 4.11 Đám mây nhóm mã dữ liệu

Nguồn: Tổng hợp từ mã dữ liệu phỏng vấn sâu trên ATLAS..ti 9

Qua kết quả hình 4.11 cho thấy các từ khoá phóng to được đề cập tại các doanh

nghiêp nhiều hơn như: phong ,cách lãnh, đạo, rất, ảnh, hưởng, động, lực, giao, dịch,

chuyển, đổi, nhân, viên, kết, quả. Điều này cho thấy kết quả nghiên cứu của tác giả

phù hợp thay đổi bối cảnh và các nhà lãnh đạo đều khẳng định phong cách lãnh đạo

có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động doanh nghiệp và những phong cách lãnh

116

đạo giao dịch, chuyển đổi được đề cập nhiều hơn .

Quản trị ngoại lệ

Khen thưởng

Kích thích trí tuệ

Quan tâm cá nhân

Truyền cảm hứng

Hình 4.13 Tần suất PCLD ảnh hưởng Chuyển đổi số

Hình 4.12 Tần suất PCLD ảnh hưởng đại dịch Covid 19 Nguồn: Tổng hợp từ mã dữ liệu phỏng vấn sâu trên ATLAS..ti 9

Kết quả hình 4.12 cho thấy những thuật ngữ như Khen thưởng, truyền cảm hứng, Quan

tâm cá nhân, kích thích trí tuệ và quản trị ngoại lệ được các nhà lãnh đạo thường xuyên nhắc

đến trong đó yếu tố truyền cảm hứng (60%), Quan tâm cá nhân (53.33%), kích thích trí tuệ

(54%), yếu tố khen thưởng (46.67%), Quản trị ngoại lệ (40%). Như vậy trong bối cảnh hiện

nay trước những ảnh hưởng của đại dịch Covid 19, thay đổi nền công nghiệp 4.0 thì các yếu

tố này vẫn thường xuyên được các nhà lãnh đạo quan tâm, đây cũng là những yếu tố giúp thúc

đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu, KPI của bộ phận, doanh nghiệp. Trong khi đó chuyển đổi

số thì yếu tố truyền cảm hứng (73.33%) và khen thưởng (66.67%)được nhắc lại nhiều hơn.

(Hình 4.13)

Về kết quả hoạt động doanh nghiệp chỉ tiêu quan trọng đều được các doanh nghiệp đang

quan tâm trong bối cảnh hiện nay thông qua các KPI của doanh nghiệp như doanh số, lợi

nhuận, sự hài lòng khách hàng (100%) ngoài ra các yếu tố khác như hệ thống nhân viên, thái

độ làm việc nhân viên, chất lượng dịch vụ công ty, đời sống nhân viên.

Qua phỏng vấn sâu ý kiến thảo luận về PCLD được thông qua Hình 4.14. Những nội

dung được thảo luận cụ thể DN hoàn thiện phong cách lãnh đạo xuất phát từ nhu cầu thực tiễn

nên có tính khả thi cao. Do đặc thù riêng của mỗi doanh nghiệp vì vậy cần có phương pháp và

cách tiếp cận trong quản lý phù hợp. Hiện nay, một số DN các nhà lãnh đạo DN vẫn theo

117

phương pháp và cách tiếp cận cũ, truyền thống tuy nhiên bối cảnh thực tiến thay đổi về công

nghệ, áp lực cạnh tranh luôn đòi hỏi cần thay đổi, cải tiến và hoàn thiện phương pháp và cách

tiếp cận quản lý trong DN. Phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo chuyển đổi

phù hợp và áp dụng hầu hết với các doanh nghiệp hiện nay thoả mãn nhu cầu của người lao

động, tương ứng với công sức người lao động bỏ ra. Khen thưởng đúng mức đem lại giá trị

cho doanh nghiệp do vậy Doanh nghiệp cần có chính sách khen thưởng phù hợp. Theo một

số lãnh đạo thì phong cách lãnh đạo giao dịch tạo mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân

viên cấp dưới, nhà lãnh đạo chỉ rõ mục tiêu, yêu cầu đối với nhân viên cấp dưới. Đối với sản

xuất và kinh doanh yếu tố khen thưởng là yếu tố ghi nhận đã thực hiện được mong đợi của

lãnh đạo, là động lực nhân viên hoàn thành mục tiêu, KPI của DN. Các ý kiến đều cho rằng

PCLD có ảnh hưởng rất lớn đền KQHĐ, do vậy đề nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp

nhà lãnh đạo tạo niềm tin khách hàng được cấp dưới ngưỡng mộ, tôn trọng; Nhà lãnh đạo là

người công tâm, có kiến thức, có trí tuệ là cầu nối gắn kết giữa nhà lãnh đạo và doanh nghiệp

để doanh nghiệp phát triển tốt hơn; Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cùng với tạo điều kiện môi

trường làm việc hiện đại hoá, thân thiện sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn; Nhà lãnh

đạo cần có đạo đức lối sống về kinh doanh, hoàn thiện phẩm chất cá nhân, có khả năng kết nối

118

đồng nghiệp, kích thích tư duy của nhân viên.

Hình 4.14 Ý kiến và đề xuất PCLD trong bối cảnh hiện nay

Nguồn: Tổng hợp từ mã dữ liệu phỏng vấn sâu trên ATLAS..ti 9

Trong điều kiện bối cảnh dịch bệnh Covid 19 hầu như các DN khảo sát (13/15) đều phải

cắt giảm giờ làm hoặc làm luân phiên, giảm lượng khách hàng, giảm đơn hàng, một số doanh

nghiệp thì thiếu nguồn nguyên liệu đầu vào đặc biệt là nguồn nguyên liệu phụ thuộc nước

ngoài làm gián đoạn chuỗi cung ứng. Về kết quả tài chính các doanh nghiệp khảo sát cho thấy

có mức giảm doanh số từ 20-30% và thấp hơn nhiều so với năm 2020. Qua phỏng vấn sâu

tác giả tổng hợp các ý kiến của các nhà lãnh đạo giải pháp về PCLD trong nâng cao kết quả

hoạt động DN trong bối cảnh Covid 19: (1) DN thích nghi bối cảnh Covid 19 bằng cách ứng

dụng công nghệ số như doanh nghiệp trước đây dùng giấy tớ, văn bản bàn giao công việc trực

tiếp nhưng hiện nay doanh nghiệp đã làm việc online mọi giấy tớ chuyển sang online, thanh

toán qua nền tảng ví điện tử hiệu quả tốt hơn so với cách làm truyền thống trước đây. (2) Nhà

lãnh đạo có đủ năng lực chuyên môn theo đặc thù doanh nghiệp và nhạy bén với các thông tin

để từ đó phân tích và dự báo các tác động với doanh nghiệp, đồng thời đưa ra những kế hoạch

giúp doanh nghiệp hạn chế rơi vào tình thế bị động. Ngoài ra khi tiến hành những sự thay đổi,

cần đánh giá liên tục kết quả cũng như quá trình cải tổ, từ đó đưa ra những điều chỉnh và tác

động phù hợp; (3) Nhà lãnh đạo doanh nghiệp theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền

được động lực mạnh mẽ để nâng cao sự nỗ lực, thúc đẩy tinh thần của DN vượt qua được quá

trình chuyển đổi và đối mặt với ảnh hưởng kéo theo: (4) Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng

văn hóa, sự kết nối và đồng hành của toàn bộ hệ thống nội bộ để mỗi thành phần trong doanh

nghiệp đều cùng hướng đến những mục tiêu và giá trị chung; (5) Khi tiến hành hoạt động thay

đổi trong doanh nghiệp, hệ thống quy trình vận hành trong từng công việc sẽ đóng vai trò rất

quan trọng do vậy PCGD nhà lãnh đạo trong giai đoạn đầu là rất cần thiết tiếp theo đó Nhà

lãnh đạo cần có tố chát PCLDCD để khuyến khích nhân viên và truyền cảm hứng cho mọi

người đổi mới bản thân góp phần thúc đẩy sự phát triển và thành công của doanh nghiệp . (6)

Trong điều kiện môi truường thay đổi nhà lãnh đạo thích nghi với hoàn cảnh mới và có

phương thức quản lý linh hoạt. Những ý kiến này là nội dung quan trọng để làm cơ sở

cho đề xuất giải pháp khả thi phù hợp trong bối cảnh hiện tại trước sự thay đổi trong

119

doanh nghiệp.

TỔNG KẾT CHƯƠNG 4

Chương 4 đã trình bày tổng thể kết quả nghiên cứu sau khi giới thiệu tóm tắt

về bối cảnh nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu trên cơ sở phân tích các dữ liệu đã thu thập

được. Trước khi trình bày vào các kết quả nghiên cứu cụ thể theo các câu hỏi nghiên

cứu đã đặt ra, tác giả trình bày: (1) bối cảnh nghiên cứu, (2) thống kê mô tả mẫu

nghiên cứu, (3) kết quả kiểm định dạng phân phối chuẩn của các thang đo, (4) Phong

cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Namvà (5) kết quả kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu (6) Phân tích cấu trúc đa nhóm để thấy sự khác biệt giữa các loại hình

doanh nghiệp theo hình thức sở hữu (7) Phân tích tác động PCLD và KQHD trong

bối cảnh thay đổi bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu có ghi âm vá xử lý trên phần mềm

ATLAS.ti9

Mô hình nghiên cứu để kiểm định mối quan hệ này này dựa trên lý thuyết

gốc của Bass & Avolio (2004), Northouse (2007) và nghiên cứu thực nghiệm của

Maria L. Perkin (2014). Với 3 phong cách lãnh đạo trong mô hình phong cách lãnh

đạo liên tục: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, và

phong cách lãnh đạo tự do. Điểm nổi bật trong nghiên cứu này là tác giả đã kiểm

định mối quan hệ trên các doanh nghiệp đa dạng hình thức sở hữu và ngành nghề

kinh doanh thuộc 10 tỉnh thành phố đại diện 6 vùng kinh tế Việt Nam và luận án

khẳng định sự khác biệt của phong cách lãnh đạo trong các loại hình doanh nghiệp

tại Việt Nam. Dựa trên kết quả phân tích cũng cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi,

không chỉ giữ một phong cách trong suốt giai đoạn lãnh đạo của mình. Lãnh đạo

phải tùy tình huống, tùy từng điều kiện, thời điểm để áp dụng các phong cách lãnh

đạo riêng. Kết quả phân tích định tính và định lượng cho thấy nhà lãnh đạo có sự

tích hợp cả hai phong cách lãnh đạo (PCLDCD và PCGD) và hạn chế liên tục sử

dụng PCTD thì kết quả hoạt động doanh nghiệp sẽ được cải thiện. Phân tích kết quả

dựa trên số liệu thu thập tại các doanh nghiệp Việt Nam, cho thấy sự khác biệt trong

phong cách lãnh đạo giữa các loại hình doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp ngoài

nhà nước và doanh nghiệp FDI. Kết quả cũng cho thấy, nếu một nhà lãnh đạo sử

120

dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch thì sẽ tác

động đến kết quả hoạt động tốt hơn. Bên cạnh đó, trên cơ sở kiểm định thực tế, tác

giả cũng thấy được, ngoài tác động trực tiếp của các phong cách lãnh đạo đến kết

quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển và kết quả tài chính, các

phong cách này còn có sự tác động gián tiếp thông qua kết quả Khách hàng, Quy

trình nội bộ, Đào tạo & phát triển đến kết quả tài chính. Từ đó, kết quả nghiên cứu

của tác giả làm cơ sở cho các đề xuất kiến nghị trong nâng cao kết quả hoạt động

khách hàng, quy trình nội bộ, kết quả đào tạo &phát triển và kết quả tài chính của

các doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của tác giả đã trả lời rõ các câu hỏi nghiên

cứu liên quan tới bản chất phong cách lãnh đạo, cũng như các mối quan hệ giữa 3

phong cách lãnh đạo trong mô hình lý thuyết lãnh đạo liên tục kết quả hoạt động

của các doanh nghiệp tại Việt Nam dựa trên phân tích định tính và định lượng của

doanh nghiệp liên quan. Bên cạnh đó đây là nội dung quan trọng của luận án để làm

121

cơ sở cho đề xuất giải pháp ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 5. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Về cơ bản ba phong cách lãnh đạo theo mô hình LD liên tục trên đều có ảnh

hưởng đến KQHD của các DNcũng như các loại hình DN theo sở hữu , ngành nghề kinh

doanh cũng có ảnh hưởng nhất định đến KQHD và PCLD theo các cấp độ khác nhau.

Tuy nhiên, mức độ tác động của từng PCLD đến KQHD KH, QTNB, DTPT và KQTC

là khác nhau. Trước tiên, xem xét mối quan hệ giữa PCLDCD tác động đến kết quả

Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển, theo đó, nhận thấy PCLDCD có tác

động mạnh đến kết quả Khách hàng (Beta = 0,458), Quy trình nội bộ (Beta = 0,461) với

ý nghĩa thống kê với p <0.001. Điều này cho thấy, PCLDCD giúp cá nhân có động lực

làm việc tốt, đáp ứng nhu cầu của các nhân viên trong doanh nghiệp. Cũng cùng quan

điểm của những nhà nghiên cứu trong nước và nước ngoài PCLDCD được cho là phong

cách được nghiên cứu là có những ưu điểm phù hợp với điều kiện bối cảnh doanh

nghiệp hiên nay. Nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi họ luôn tràn đầy

năng lượng, nhiệt huyết và sự đam mê mang lại cho doanh nghiệp những thay đổi

tích cực đặc biệt theo trong những bối cảnh thay đổi tại Việt Nam. Điều này khẳng

định sự phù hợp của nghiên cứu so với các nghiên cứu của các tác giả trước đây

Northouse (2001), Nguyễn Ngọc Hưng (2021), Nguyễn Thị Thuý Hằng & Trần Mai

Lâm Ái (2019). Cho thấy, PCLDCD là chìa khoá để truyền cảm hứng cho nhân viên

có động lực làm việc tốt, đáp ứng nhu cầu của các thành viên tổ chức. Trong bối cảnh

thực tiễn PCLDCD được thông qua sự quan tâm này thể hiện trong các chủ trương,

chính sách và hành động của lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng, cải tiến sản

phẩm mới đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Đặc biệt, khi mà QTNB được nâng

lên tất cả yếu tố này sẽ phản ảnh kết quả Khách hàng, Kết quả tài chính, Đào tạo &

phát triển của doanh nghiệp được nâng lên. Đồng thời, bằng việc tăng cường kích

thích trí tuệ, nếu lãnh đạo khuyến khích thông qua các cuộc thi tài năng, sáng tạo

hàng năm hoặc thông qua các cuộc đánh giá năng lực nhân viên thì sẽ làm cho kết

quả quy trình nội bộ, kết quả khách hàng tăng lên.

Khi phân tích mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch đến kết quả hoạt

122

động khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển cho thấy mức độ tác động

đến khá cao cụ thể: PCGD tác động đến kết quả khách hàng (Beta = 0,309), Quy trình

nội bộ (Beta = 0,286) với ý nghĩa thống kê với p <0.005. Kết quả cũng phù hợp với thực

tiễn, khi lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra khen thưởng kích thích và thưởng khi đạt được

mục tiêu thì thúc đẩy hoạt động đào tạo phát triển doanh nghiệp, cải tiến quy trình nội

bộ . Bên cạnh đó nhà lãnh đạo có mức độ kiểm soát nhân viên phù hợp tránh những lỗi

xảy ra và can thiệp khi lỗi xuất hiện do đó cũng nâng cao chất lượng dịch vụ, đem lại sự

hài lòng của khách hàng nâng cao kết quả khách hàng. Bên cạnh, kết quả cũng cho thấy

sự khác biệt trong biến loại hình doanh nghiệp có tác động đến kết quả hoạt động của

các doanh nghiệp, đối với các doanh nghiệp Nhà nước doanh nghiệp ngoài Nhà nước và

doanh nghiệp FDI. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế phát triển tại các doanh

nghiệp của Việt Nam hiện nay. Như vậy, tại các doanh nghiệp Việt Nam nếu lãnh đạo

đưa ra các tiêu chí để hoàn thành công việc, khen thưởng rõ ràng thì sẽ nâng cao được

kết quả hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển biểu hiện ở việc

trong bảng tiêu chí đánh giá của mỗi doanh nghiệp. Đây là sự lan tỏa thể hiện thông qua

việc nếu nhân viên được khen thưởng tương xứng với giá trị và thành tích đóng góp thì

sẽ tạo ra những giá trị nhất định cho tổ chức, họ có động lực để phấn đấu rõ ràng trong

việc đào tạo phát triển, cụ thể trong các doanh nghiệp tổ chức triển khai các phong trào

thi đua, các cuộc vận động theo tinh thần đổi mới, tạo sức lan tỏa, thu hút đông đảo người

lao động tham gia lấy kết quả tham gia là một trong những tiêu chí để đánh giá, xếp loại

thi đua hàng năm. Cùng với đó, chủ động kiểm tra, giám sát việc thực hiện, khen thưởng

kịp thời cá nhân thực hiện có hiệu quả.

Khi phân tích các biến trong phong cách tự do ảnh hưởng đến kết quả Khách

hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển cho kết quả hệ số hồi quy tương ứng là:

-0,128; - 0.1126; -0,141 với mức ý nghĩa thống kê p<0.001. Kết quả phân tích cũng

cho thấy phong cách lãnh đạo tự do lại có tác động nghịch chiều với kết quả Khách

hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với các

nghiên cứu trước và phù hợp với thực tiễn, do với đặc điểm công việc trong các doanh

nghiệp mang tính đặc thù cả từ tính chất công việc và sản phẩm tạo ra, phong tục tập

quán và ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp. Theo nghiên cứu Koech và Namusonge

(2012) cũng có khuyến nghị “các nhà quản lý nên loại bỏ phong cách lãnh đạo tự do

123

bằng cách tham gia nhiều hơn vào việc hướng dẫn cấp dưới, các nhà quản lý nên xây

dựng và thực hiện các hệ thống khen thưởng và công nhận hiệu quả, các nhà quản lý

nên: phấn đấu trở thành mô hình vai trò cho cấp dưới của họ, truyền cảm hứng cho

cấp dưới bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức để làm việc, kích thích những nỗ

lực cấp dưới để trở nên sáng tạo và sáng tạo hơn và cuối cùng, chú ý nhiều hơn đến

nhu cầu của từng cá nhân về thành tích và tăng trưởng”. Trong thực tiễn cũng cho

thấy nếu nhà lãnh đạo của các DN sử dụng thường xuyên theo phong cách tự do đôi

khi tạo điều kiện cho nhân viên làm việc theo những gì nhân viên muốn giảm thiểu

vai trò của người lãnh đạo đôi khi không nắm được việc nhân viên làm, mặt khác khi

nhân viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc một cách thụ động cũng dẫn đến

mục tiêu kết quả không hoàn thành. Do môi trường văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

nên PCTD chưa thực sự thích hợp và hiện nay tần suất thực hiện phong cách lãnh đạo

tự do thấp

Hộp 4.1: Ý kiến nhà lãnh đạo về PCTD

Ý kiển 1 của DN sản xuất kinh doanh trên địa bàn Hà Nội

Doanh nghiệp chạy theo hình thức, chạy theo các con số chỉ tiêu không thực

chất dẫn đến làm việc thiếu an toàn vệ sinh lao động, không đảm bảo quy trình sản

xuất, không đúng yêu cầu quy định dẫn đến ảnh hưởng chất lượng sản phẩm ảnh

hưởng tiến độ, thời gian hoàn thành và niềm tin của khách hàng về sản phẩm.

Ý kiến 2 của một doanh nghiệp xây dựng

Khi giao công việc cho công nhân nếu không có sự giám sát công việc của

họ làm dẫn đến chất lượng công trình kém khi thẩm định không đạt yêu cầu sẽ phải

làm lại đôi khi có thể bị loại khỏi dự án hoặc có thể được nghiệm thu công trình

nhưng khi sử dụng không đảm bảo sự an toàn gây nguy hiểm đến khách hàng sẽ

ảnh hưởng uy tín thương hiệu của DN.

Để phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả tài chính, cũng theo

kết quả tại bảng 4.14 PCLDCD (Beta = 0,30), PCGD (Beta = 0,261), tác động thuận

chiều đến KQTC với ý nghĩa thống kê p<0.001. Điều này chứng tỏ khi lãnh đạo có các

chính sách khen thưởng kịp thời với nhân viên hoàn thành tốt công việc và ghi nhận công

124

lao hay thưởng cho nhân viên sẽ tác động làm tăng động lực làm việc của nhân viên,

thúc đẩy họ làm việc tốt, sáng tạo tri thức và tạo ra sản phẩm chất lượng cao, tăng năng

suất lao động, từ đó góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó nhà lãnh

đạo đưa ra những tiêu chuẩn trước khi thực hiện, kịp thời giải quyết khi có vấn đề mắc

phải là một yếu tố đảm bảo tạo được sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nâng cao chất

lượng xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp, góp phần tăng lợi nhuận, tăng thị phần

và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy với chính sách khen

thưởng thúc đẩy nhân viên làm việc tốt là động cơ tạo giá trị cho các doanh nghiệp thông

qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Đối với một số nghiên cứu tại các doanh nghiệp của một số các tác giả trước đây

về ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động cho thấy trong ba phong cách

lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Maria L. Perkins,

2014). Tuy nhiên mức độ tác động của các phong cách là khác nhau và điều này cũng

giải thích được sự phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua kết

quả nghiên cứu khảo sát tại các doanh nghiệp Việt Nam và thực tiễn cho thấy hai PCLD

là PCLDCD và PCGD đều có ảnh hưởng tích cực đến KQHD DN cũng phù hợp với

nghiên cứu của Peris M. Koech & Namusonge (2012), Maria L. Perkins (2014);

Phong cách lãnh đạo tự do tác động nghịch chiều đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp đối với kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát và kết quả tài

chính. Điều này được giải thích do nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ảnh hưởng bởi văn

hóa và phong tục tập quán , bên cạnh đó các doanh nghiệp vẫn chịu sự quản lý bởi các

văn bản, chính sách của nhà nước. Do vậy dựa trên những phát hiện,các khuyến nghị sau

được đưa ra các nhà quản lý nên loại bỏ quyền lãnh đạo theo kiểu PCTD (Peris M Koech

& Prof.G.S Namusonge, 2012) bằng cách tham gia nhiều hơn vào việc hướng dẫn cấp

dưới của họ; quản lý công nên xây dựng và thực hiện các hệ thống khen thưởng & ghi

nhận hiệu quả. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương cho cấp dưới của họ;

truyền cảm hứng cho cấp dưới; kích thích cấp dưới nỗ lực để trở nên đổi mới & sáng tạo

hơn; và nhà lãnh đạo cũng cần chú ý nhiều hơn đến nhu cầu của cá nhân để đạt được

thành tích và phát triển.

Ngoài phân tích tác động của PCLD đến KQHD doanh nghiệp, tác giả còn xem

xét sự khác biệt giữa các tác động này ở các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở

125

hữu và ngành nghề kinh doanh. Kết quả phân tích cho thấy phong cách lãnh đaọ ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp và đánh giá có sự khác biệt giữa các loại

hình doanh nghiệp theo hình thức sở hữu và ngành nghề kinh doanh.

Theo hình thức sở hữu, đối với phong cách lãnh đạo giao dịch được đánh giá ở

DNNN ảnh hưởng đến kết quả tài chính mạnh hơn điều này cho thấy rất phù hợp với

thực tiễn tại Việt Nam hiện nay tình trạng “chảy máu chất xám” ở DNNN được cho là

khá phổ biến. Khi doanh nghiệp có lực lượng nhân viên giỏi, có trình độ, tay nghề cao

thì sẽ giúp cho việc lập các kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý công việc đạt hiệu

quả cao. Nguồn nhân lực giỏi thì việc giải quyết các vấn đề phức tạp của công việc

sẽ trở nên thuận lợi, dễ dàng hơn. Khả năng tìm tòi, sáng tạo ra các sản phẩm mới

hoặc rút ngắn quy trình nội bộ của họ sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, nâng

cao tính cạnh tranh của sản phẩm đem tới sự hài lòng khách hàng. Vì vậy, doanh

nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi trong tổ chức có vai trò quan trọng

DNNN trong nâng cao KQHD DN tuy nhiên thực tế chế độ khen thưởng ở DNNN

chưa hợp lý. Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế tập thể, bất kỳ thành quả

nào cũng được xem là nỗ lực của cả tập thể và các quyết định về nhân sự cũng phải

có tiếng nói tập thể. Do vậy, giám đốc khó có thể dựa vào thành tích nào đó để tăng

lương cho người này mà không tăng cho người khác. Mặt khác DNNN tính lương và

phụ cấp theo thâm niên chứ không phải hiệu quả công việc. Điều này dẫn tới tình

trạng cán bộ trẻ có trình độ, có năng lực, nhưng lương lại thấp hơn nhân viên dưới

quyền do chỉ được hưởng phụ cấp chức vụ trong khi tiền lương cơ bản vẫn giữ

nguyên. Đây là những nguyên nhân chảy máu chất xám ở DNNN, do đó PCGD được

đánh giá mạnh và có ảnh hưởng đến KQHD so với các loại hình DN khác.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến kết quả khách hàng, Đào tạo &

phát triển, kết quả tài chính được đánh giá DNNNN và DNFDI mạnh hơn là do

PCLDCD. Không có sự hỗ trợ như đối với các DNNN các DNFDI, DNNNN phải có

tiềm lực đủ mạnh để đứng trước cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Sự cạnh tranh

buộc các DNNNN, DNFDI luôn phải cải tiến kỹ thuật, tổ chức quản lý để tăng năng

suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp nhu cầu của khách hàng; cải

tiến quy trình nội bộ và tăng doanh lợi. Do vậy, nhà lãnh đạo theo PCLDCD có vai

trò quan trọng trong truyền cảm hứng, khuyến khích sự sáng tạo cho nhân viên đổi

126

mới tạo lợi thế cạnh tranh cho DN.

Theo ngành nghề kinh doanh, PCLDCD có tác động đến kết quả hoạt động khách

hàng ở tất cả các loại hình DN NNLNTS, TMDV, CNXD. Điều này cũng được giải

thích qua rất nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới. Ngoài ra kết quả phân

tích cho thấy đối với doanh nghiệp NNLNTS tần suất xuất hiện phong cách lãnh đạo

chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến DTPT mạnh hơn. Điều này được giải thích

như sau: DN NNLNTS thứ nhất, thường chịu ảnh hưởng lớn điều kiện tự nhiên và thời

vụ nhà lãnh đạo. Thứ hai, người lao động trong lĩnh vực Nông nghiệp- Lâm nghiệp- Thuỷ

sản thường theo cách làm truyền thống đã thành thói quen để thay đổi theo phương thức

mới họ rất ngại do đó PCLDCD có tác động tích cực trong Đào tạo và phát triển. Thứ ba,

Sản phẩm NNLNTS đa dạng phong phú, mức độ liên kết chuỗi giá trị cần nhiều thời gian

hơn trong sản xuất và tiêu thụ đáp ứng nhu cầu cao của thị trường.

Đối với doanh nghiệp CNXD phong cách lãnh đạo gíao dịch sẽ có tác động tích cực

đến QTNB mạnh hơn so với loại hình doanh nghiệp khác. Về khía cạnh Quy trình nội bộ

doanh nghiệp CNXD sẽ quan tâm đến thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí

và những quy định nghiêm ngặt hơn do đó nhà lãnh đạo cần có phương thức quản lý có

ảnh hưởng đến nhân viên truyền tải cho nhân viên cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu

rõ ràng thay đổi hành vi để đóng góp sứ mệnh chung của doanh nghiệp. Do vậy do đặc

thù của ngành nghề doanh nghiệp, công nhân không phải là năng động và yêu cầu cấu

trúc, hướng dẫn và giám sát để hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác và kịp thời.

Bên cạnh đó đối với công trình dự án xây dựng, quy trình sản xuất các nhà lãnh đạo

dự đoán vấn đề, theo dõi tiến độ và ban hành các biện pháp khắc phục.

Kết quả phân tích cho thấy đối với DN TMDV tần suất xuất hiện phong cách lãnh

đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến KH mạnh hơn. Cũng cùng quan điểm

này nghiên cứu của Nguyễn Thị Hằng, Phan Thị Trà Mu (2020) nghiên cứu cho thấy

PCLDCD ảnh hưởng kết quả làm việc của nhân viên kinh doanh đối với ngành dịch vụ

logistics. Nghiên cứu của Yeh và cộng sự (2019) “Đổi mới dịch vụ có ảnh hưởng tích

cực đến sự hài lòng của khách hàng”. “Sự đổi mới tạo ra sự hài lòng của khách hàng

khi các sản phẩm hoặc dịch vụ mới được giới thiệu trên thị trường và công ty ảnh

hưởng đến nhận thức của người tiêu dùng về khả năng thỏa mãn nhu cầu của họ” (Luo

& Battacharya, 2006). Khi khách hàng hài lòng, họ có xu hướng mua nhiều hơn và

127

phản hồi tích cực của họ sẽ thu hút khách hàng mới một cách dễ dàng và với chi phí

thấp. Nghiên cứu này cũng đồng thuận một số nghiên cứu khác Peris M. Koech &

Prof. G.S Namusonge, (2012) Sebahattin Yildiz, FarukBasturk, Ilknur Tastan Boz,

a*(2014).

Qua kết quả nghiên cứu và thảo luận có thể khẳng định các phong cách lãnh đạo

trong mô hình lý thuyết lãnh đạo liên tục theo cách tiếp cận theo hướng hiện đại có

ảnh hưởng và tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức (Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Đào tạo và phát triển, kết quả tài chính) của doanh nghiệp với mức độ khác nhau

đã được khẳng định như trên. Mô hình nghiên cứu để kiểm định mối quan hệ này này

dựa trên lý thuyết gốc của Bass & Avolio (2004), Northouse (2007) và nghiên cứu

thực nghiệm của Maria L. Perkin (2014). Điểm nổi bật trong luận án là tác giả đã

kiểm định mối quan hệ tác động của PCLD đến KQHD trong bối cảnh tại Việt Nam

và tất cả các loại hình doanh nghiệp theo hình thức sở hữu và ngành nghề kinh doanh,

và khẳng định sự khác biệt của phong cách lãnh đạo trong các loại hình theo tính sở

hữu và ngành nghề kinh doanh tại Việt Nam. Dựa trên kết quả phân tích cũng cho

thấy, một nhà lãnh đạo giỏi, không chỉ giữ một phong cách trong suốt giai đoạn lãnh

đạo của mình. Lãnh đạo phải tùy tình huống, tùy từng điều kiện, thời điểm để áp dụng

các phong cách lãnh đạo riêng. Trong giai đoạn đầu phát triển lãnh đạo có thể truyền

cảm hứng, sau đó giao việc, giám sát và thưởng phạt rõ ràng. Do đó, phân tích kết quả

dựa trên số liệu thu thập tại các doanh nghiệp của Việt Nam, cho thấy sự khác biệt

trong phong cách lãnh đạo giữa các loại hình doanh nghiệp. Kết quả cũng cho thấy,

nếu một nhà lãnh đạo tích hợp được cả 2 phong cách thì sẽ tác động đến kết quả

hoạt động tốt hơn là một nhà lãnh đạo chỉ tồn tại một phong cách. Ngoài ra nhà

lãnh đạo chỉ theo hoàn toàn phong cách lãnh đạo tự do sẽ có tác động nghịch chiều

đến KQHD DN. Đây cũng là điểm mới trong nghiên cứu của tác giả. Bên cạnh đó,

trên cơ sở kiểm định mối quan hệ (giả thuyết) tác giả cũng thấy được, ngoài tác động

trực tiếp của các phong cách lãnh đạo đến kết quả khách hàng, Quy trình nội bộ, đào

tạo & phát triển và kết quả tài chính, các phong cách này còn có sự tác động gián tiếp

thông qua Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển đến kết quả tài chính. Từ

đó, kết quả nghiên cứu này đó làm cơ sở cho các đề xuất kiến nghị thúc đẩy cải thiện

kết quả hoạt động kết quả tài chính thông qua kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ,

128

Đào tạo & phát triển của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu định tính cũng khẳng định PCLD có ảnh hưởng rất lớn đền

KQHĐ, do vậy đề nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp nhà lãnh đạo tạo niềm

tin khách hàng được cấp dưới ngưỡng mộ, tôn trọng; Nhà lãnh đạo là người công

tâm, có kiến thức, có trí tuệ là cầu nối gắn kết giữa nhà lãnh đạo và doanh nghiệp để

doanh nghiệp phát triển tốt hơn; Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cùng với tạo điều

kiện môi trường làm việc hiện đại hoá, thân thiện sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả

hơn; Nhà lãnh đạo cần có đạo đức lối sống về kinh doanh, hoàn thiện phẩm chất cá

nhân, có khả năng kết nối đồng nghiệp, kích thích tư duy của nhân viên.

Trong điều kiện bối cảnh dịch bệnh Covid 19 hầu như các DN kthích nghi bằng cách

ứng dụng công nghệ số như doanh nghiệp trước đây dùng giấy tớ, văn bản bàn giao công việc

trực tiếp nhưng hiện nay doanh nghiệp đã làm việc online mọi giấy tớ chuyển sang online,

thanh toán qua nền tảng ví điện tử hiệu quả tốt hơn so với cách làm truyền thống trước đây.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền được động lực

mạnh mẽ để nâng cao sự nỗ lực, thúc đẩy tinh thần của DN vượt qua được quá trình chuyển

đổi và đối mặt với ảnh hưởng kéo theo. Khi tiến hành hoạt động thay đổi trong doanh nghiệp,

hệ thống quy trình vận hành trong từng công việc sẽ đóng vai trò rất quan trọng do vậy PCGD

nhà lãnh đạo trong giai đoạn đầu là rất cần thiết tiếp theo đó Nhà lãnh đạo cần có tố chất

PCLDCD để khuyến khích nhân viên và truyền cảm hứng cho mọi người đổi mới bản thân

góp phần thúc đẩy sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Kết luận chỉ ra rằng trong

điều kiện môi truường thay đổi nhà lãnh đạo thích nghi với hoàn cảnh mới và có phương

thức quản lý linh hoạt. Những ý kiến này là nội dung quan trọng để làm cơ sở cho đề

xuất giải pháp khả thi phù hợp trong bối cảnh hiện tại trước sự thay đổi trong doanh

nghiệp.

5.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả

hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam

Lãnh đạo của các DN hoàn thiện phương thức và cách tiếp cận quản lý

nhằm thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi trong bối cảnh nền công nghiệp 4.0, chuyển

đổi số và thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của

doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh hướng tới các bước phát triển doanh nghiệp

bền vững, tạo nên vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trước bối cảnh cuộc cách

129

mạng công nghiệp 4.0 và góp phần thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp

Qua kết quả nghiên cứu tác giả xin đưa ra một số khuyến nghị, giải pháp chung

cho DN và nhà lãnh đạo như sau:

(1) Doanh nghiệp nên có sự tích hợp của cả hai phong cách lãnh đạo giao dịch

và phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Trên cơ sở kết quả về mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam như đã phân

tích ở chương 4 và cơ sơ khoa học đề xuất giải pháp. Các kết quả nghiên cứu và thảo

luận chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi có ảnh hưởng cùng

chiều đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam,do đó, để nâng cao kết

quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp nên có sự

tích hợp của cả hai phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển

đổi. Đối với phong cách lãnh đạo giao dịch được đánh giá ở DNNN mạnh hơn các doanh

nghiệp còn lại; phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá doanh nghiệp Ngoài Nhà

nước và doanh nghiệp FDI mạnh hơn

(2) Nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong DN xây dựng hệ thống KPI tài chính,

Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển khả thi và đảm bảo tính thống

nhất. Ứng với mỗi chỉ tiêu KPI trong doanh nghiệp nhà lãnh đạo cần đưa ra mục tiêu

cụ thể để nhân viên có thể đạt được và đảm bảo mục tiêu đó tuân thủ những nguyên

tắc của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó hệ thống KPI xây dựng hiệu quả đem lại lợi ích

tối đa nhất cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó nhà lãnh đạo, nhà quản lý cần theo dõi

kiểm tra, đánh giá kết quả công việc thực hiện KPI theo từng kỳ (tuần, tháng, quý)

(3) Nhà lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp hoàn thiện, phát triển cân bằng các KPI

trên 4 khía cạnh Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Đào tạo và phát triển.. Từng KPI

doanh nghiệp nên có thước đo phù hợp bối cảnh kinh tế bên cạnh đó DN cần có sự đầu tư về

công nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ, data khách hàng, phần mềm quản lý, phần

mềm quản trị ứng dụng trong DN. Nhà lãnh đạo dựa trên KPI xây dựng mục tiêu phù hợp cho

từng cá nhân và đưa ra hỗ trợ kịp thời nhất cho nhân viên. Trên cơ sở đó đánh giá thành tích

từng cá nhân từ đó làm cơ sở đưa ra mức lương thưởng và chế độ đãi ngộ công bằng hợp

lý.Bên cạnh đó nhà lãnh đạo cũng thông qua đánh giá KPI Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào

tạo & phát triển đưa ra phương pháp hợp lý tạo dựng bầu không khí cạnh tranh sôi nổi, thúc

đẩy nhân viên công hiến hết minh vì lợi ích chung, giúp nhân viên hiểu rõ công việc và trách

130

nhiệm bản thân có động lực thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

(4) Nhà lãnh đạo xây dựng và quản lý quy trình (như quy trình quản lý khách

hàng, quy trình quản lý nhân sự, quy trình vận hành, quy trình đổi mới,..) chuẩn mực

giúp doanh nghiệp nhằm cải thiện năng suất làm việc, cắt giảm chi phí, giảm thiểu

rủi ro nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp

(5) Nhà lãnh đạo ngoài quan tâm kết quả tài chính cần chú trọng thúc đẩy kết

quả hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển. Khi thúc đẩy các

hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển ở DN thực hiện tốt

đem lại cho khách hàng sự yên tâm, hài lòng. Bên cạnh đó hoạt động đào tạo và phát

triển cũng là một trong những hoạt động quan trọng của DN, giúp nâng cao vị trí, vị

thế trong nước cũng như thế giới.

(6) Nhà lãnh đạo nên xây dựng tiêu chí rõ ràng trong việc nâng cao nhận thức

của người lao động trong sự cam kết và tuân thủ các quy định trong công việc. Theo

đó, nhà lãnh đạo cần có quan điểm công bằng thông qua việc thực hiện các tiêu chí

xây dựng một công khai, minh bạch Bên cạnh đó việc tạo động lực và thu hút sự tham

gia của nhà lãnh đạo là hết sức cần thiết để qua đó cũng đánh giá được năng lực của

cán bộ lãnh đạo của tổ chức và hướng tới cải thiện kết quả hoạt động, phát triển doanh

nghiệp bền vững

(7) Nhà lãnh đạo cần xây dựng những chính sách khen thưởng khích lệ một

cách tích cực, khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc. Nhà lãnh đạo thường

xuyên và duy trì các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời với các cá nhân có

thành tích trong công việc. Đặc biệt nhà lãnh đạo cần chú trọng tới khen thưởng đột

xuất nếu cá nhân có những thành tích nổi trội. Với bất cứ loại hình doanh nghiệp nào

thì việc quan tâm cá nhân để tạo ra các hiệu ứng tích cực là không thể thiểu. Bởi,

động viên, khen thưởng kịp thời giúp cho nhân viên tạo ra động lực làm việc tốt hơn,

hơn nữa, bản thân họ nhận thấy lãnh đạo có sự sát sao với nhân viên, đóng góp của

nhân viên cho tổ chức được ghi nhận. Tất cả điều này mang lại hiệu ứng tích cực cho

người lao động giúp họ cống hiến và tạo ra giá trị nhiều hơn cho doanh nghiệp: như

tích cực nâng cao chất lượng sản phẩm theo xu hướng thời đại đáp ứng nhu cầu khách

hàng, công suất máy móc thiết bị doanh nghiệp đạt chỉ tiêu; sự cải tiến trong quy trình

dịch vụ, cần xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp với từng giai đoạn phát triển

131

của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần sử dụng nhiều kênh thông tin để tiếp nhận, nắm bắt

được nguyện vọng của người lao động để có hướng điều chỉnh và phát triển các doanh

nghiệp và duy trì xây dựng thành các quy chế thi đua khen thưởng, các văn bản cụ

thể với các cá nhân có thành tích xuất sắc, giúp doanh nghiệp có nhiều hợp đồng

thương mại trong và ngoài nước nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp.

(8) Nhà lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến người lao động, truyền cảm hứng cho họ,

khuyến khích họ để giúp họ phát triển nghề nghiệp, nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cơ hội

để người lao động có điều kiện tiếp cận trang thiết bị công nghệ hiện đại. Cụ thể, lãnh đạo nên

quan tâm tới hoạt động đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, người lao động thường

xuyên. Khuyến khích họ học tập và nâng cao trình độ thông qua cơ chế hỗ trợ về tài chính, về

thời gian, xây dựng liên kết đào tạo với các trường đại học danh tiếng, các doanh nghiệp phát

triển, tập đoàn cùng lĩnh vực trên thế giới. Điều này giúp người lao động có trình độ chuyên

môn và có năng lực trong công việc, chủ động công việc chuyên môn của mình. Nhà lãnh đạo

cần khơi dậy niềm tin, xây dựng uy tín cá nhân nhờ đó nhân viên có thể tin tưởng lãnh đạo và

đóng góp với những nỗ lực cao nhất của mình. Bên cạnh đó cần xác định rõ mục tiêu chiến

lược và hấp dẫn khiến nhân viên muốn cống hiến năng lực tốt nhất.

Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, tăng thị phần hay nâng cao thương hiệu của

một doanh nghiệp không phải trong ngắn hạn có thể hình thành, nhưng trong cuộc

cách mạng 4.0 để làm nên một thương hiệu của doanh nghiệp càng trở nên khó khăn

hơn, bởi những phát minh của công nghệ hiện đại, cùng với những khó khăn ảnh

hưởng của Covid 19, điều này rất cần những người đứng đầu có tầm nhìn đối với sứ

mệnh phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó mới thu hút được người lao động ,

giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, có điều kiện sẽ đầu tư vào máy móc trang thiết

bị hiện đại. Nó cũng giúp người lao động có cơ hội học tập trong môi trường hiện đại,

tiện nghi, tiếp cận với trang thiết bị hiện đại.

(9) Nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên sáng tạo,

chủ động đưa ra ý tưởng phù hợp. Tăng cường đầu tư và không ngừng trang bị cơ

sở vật chất hiện đại giúp nâng cao kết quả hoạt động Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Đào tạo & phát triển và kết quả tài chính doanh nghiệp củng cố vị thế, uy tín trước

xã hội nhưng cũng là cơ sở quan trọng tăng nguồn thu tài chính đảm bảo khả năng

tự chủ tài chính của doanh nghiệp Nhà nước. Cụ thể, cần xây dựng và ban hành các

132

cơ chế quản trị nội bộ để thúc đẩy, khuyến khích đổi mới cải tiến chất lượng dịch

vụ, công suất máy móc đạt chỉ tiêu nâng cao năng suất lao động. Cần có sự gắn kết

hệ thống để hỗ trợ cho việc thực hiện mục đích của các mục tiêu của tổ chức, thúc

đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả nhất, vận hành một cách độc lập và bền bỉ trong

thời gian dài

(10) Nhà lãnh đạo cần xây dựng một đội ngũ hiệu quả thông qua đào tạo và phát triển

khuyến khích sự trưởng thành và tinh thần trách nhiệm giúp những khả năng sáng tạo của mỗi

thành viên phát huy được các mục tiêu công việc rõ ràng. Trở thành tấm gương cho cấp dưới

của họ; truyền cảm hứng cho cấp dưới; kích thích cấp dưới nỗ lực để trở nên đổi mới & sáng

tạo hơn; và nhà lãnh đạo cũng cần chú ý nhiều hơn đến nhu cầu của cá nhân để đạt được thành

tích và phát triển. Xây dựng một hòm thư góp ý kín trong doanh nghiệp dành cho cán bộ công

nhân viên trong công ty, nhằm thường xuyên cập nhật những tâm tư nguyện vọng và kiến

nghị của nhân viên.

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bản thân nhà lãnh đạo, người

lao động đều phải nỗ lực trong đào tạo phát triển nâng cao trình độ kinh nghiệm trong

hoạt động doanh nghiệp, vừa góp phần làm cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp

được tăng lên vừa khẳng định được thương hiệu của các doanh nghiệp. Quan tâm hơn

nữa đến công tác quản trị nhân sự, quan tâm tới thái độ và cách thức làm việc của

người lao động xem mức độ hài lòng với công việc, lòng trung thành với công ty của

công nhân viên nhằm kịp thời cải thiện môi trường làm việc phù hợp nhất. Xây dựng

kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, xây dựng kế hoạch đào tạo

cán bộ chuyên sâu chủ chốt, cần có sự bố trí, sắp xếp lao động đúng vị trí phù hợp

với năng lực, trình độ chuyên môn.

Nhà lãnh đạo cần phát huy những lợi thế của doanh nghiệp, có chiến lược kinh

doanh của riêng mình bảo đảm tạo ra những giá trị cao, độc đáo cho khách hàng của

mình. Lợi thế là gần gũi với khách hàng giúp ích rất nhiều trong việc hiểu biết nhu

cầu của khách hàng để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu của

khách hàng

Nhà lãnh đạo nên loại bỏ quyền lãnh đạo thường xuyên theo phong cách lãnh

đạo tự do bằng cách tham gia nhiều hơn vào việc hướng dẫn cấp dưới của họ; quản

133

lý công nên xây dựng và thực hiện các hệ thống khen thưởng & ghi nhận hiệu quả.

Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, nhà lãnh đạo tại các doanh

nghiệp cần có tư duy thay đổi và thay đổi rất nhanh đáp ứng nhu cầu thị hiếu các

khách hàng. Nhà lãnh đạo với tư duy nắm bắt được những nhu cầu thay đổi, phản

ứng tốt hơn với sự thay đổi này và thỏa mãn khách hàng tốt hơn sẽ được khách

hàng chọn lựa.

Đối với doanh nghiệp Nhà nước nâng cao kết quả hoạt động doanh nghiệp,

phát huy vai trò nòng cốt trong xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Nhà lãnh đạo

đẩy mạnh hơn nữa hoạt động SXKD theo cơ chế thị trường nâng cao chất lượng,

hiệu quả, năng lực cạnh tranh và thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, phát triển các DN thuộc

các thành phần kinh tế khác. Nhà lãnh đạo cần có sự áp dụng đồng bộ các giải pháp

để lành mạnh hóa tình hình tài chính, tăng cường quản lý, xử lý nợ xấu, lành mạnh

hóa tài chính và đầu tư của DN. Đối với DNNN thì phong cách lãnhd dạo giao dịch

thích hợp trong nâng cao kết quả tài chính. Tuy nhiên tái cơ cấu DNNN thì nhà lãnh

đạo nên kết hợp Phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao kết quả Khách hàng,

Đào tạo &Phát triển, Quy trình nội bộ trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp NNLNTS do chịu ảnh hưởng nhiều của điều kiện tự nhiên

thời vụ, phong tục tập quán. Đối với công việc họ thường làm theo cách làm truyền thống

theo phong tục tập quán của địa phương và đã thành thói quen và thường không hưởng

ứng thay đổi phương thức mới do đó nhà lãnh đạo với tần suất về phong cách lãnh đạo

chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến DTPT, KQHD DN giúp nâng cao KQHD DN

Đối với doanh nghiệp CNXD do đặc thù ngành thường sẽ quan tâm đến thời gian

chu kỳ, chất lượng, năng suất; công nhân không phải là năng động họ được yêu cầu

cấu trúc, hướng dẫn và giám sát để hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác và kịp

thời. Bên cạnh đó, đối với công trình dự án xây dựng, quy trình sản xuất các nhà lãnh

đạo dự đoán vấn đề, theo dõi tiến độ và ban hành các biện pháp khắc phục. Do vậy,

đối với DN CNXD nhà lãnh đạo cần theo phong cách lãnh đạo giao dịch sẽ có tác động

tích cực QTNB mạnh hơn so với loại hình doanh nghiệp khác.

Đối với DN TMDV khuyến khích các nhà lãnh đạo tần suất đối với phong cách

lãnh đạo chuyển đổi lớn sẽ có tác động tích cực đến KH mạnh hơn so với các loại hình

134

doanh nghiệp khác

Giải pháp về phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả hoạt động trong

doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh tái cơ cấu DN

Nâng cao kết quả, hiệu quả hoạt động của DNNN được Đảng và Nhà nước xác

định rõ và là vai trò quan trọng. Tổ chức và hoạt động của DNNN tuân theo quy luật

khách quan của kinh tế thị trường có sự quản lý, điều tiết của Nhà nước và chịu sự

chi phối, giám sát toàn diện của chủ sở hữu Nhà nước. Qua đánh giá kết quả triển

khai và thực hiện đề án tái cơ cấu DN vẫn còn một số tồn tại như DN còn lo lắng, e

ngại về vị trí và vai trò lãnh đạo sau chuyển đổi; nhận thức của các bộ phận cán bộ ở

các cấp chưa hiểu đúng ngĩa quan trọng của việc tái cơ cấu doanh nghiệp; Năng lực

quản lý và năng lực cạnh tranh còn thấp chưa tương xứng với nguồn lực nắm giữ,

trình độ công nghệ và năng suất lao động còn thấp. Từ những hạn chế này cho thấy

nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái cơ cấu DN và

nâng cao KQHĐ đối với DNNN. Do vậy Luận án đưa ra một số khuyến nghị đối với

nhà lãnh đạo DNNN

Thứ nhất Nhà lãnh đạo xây dựng định hướng phát triển và nâng cao kết quả,

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình

Thứ hai Nhà lãnh đạo cần xây dựng quy trình thực hiện chuẩn mực, xây dựng

cơ chế giám sát, chỉ tiêu trong đánh giá kết quả hoạt động, tăng cường áp dụng công

nghệ thông tin trong đánh giá để đảm bảo hiệu quả thực hiện giảm nguy cơ bị thua lỗ

của DNNN.

Thứ ba Nhà lãnh đạo thay đổi nhận thức về quan điểm tái cơ cấu, nâng cao

năng lực nhà lãnh đạo đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và

chuyển đổi số trong cách thức quản lý.

Thứ tư Nhà lãnh đạo cần thay đổi cách thức làm việc, chủ động thực hiện

hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp, độc lập trong điều hành không có sự can thiệp

của các Bộ, ngành, địa phương.

Thứ năm Lãnh đạo xây dựng cơ chế, chính sách lương thưởng phù hợp với

năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN, có thể xem xét lãnh đạo

cấp cao của DNNNN và DNFDI. Ngoài cơ chế, chính sách khen thưởng nhà lãnh đạo

135

khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên có thể tự chủ thực hiện công việc

5.3. Một số khuyến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước và tổ chức có liên quan

Các cấp lãnh đạo của cơ quan ban ngành cần triển khai các chính sách nhằm

quan tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ lãnh đạo, đào tạo và bồi dưỡng

nguồn nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp.

Thực hiện và triển khai hiệu quả các Chương trình, dự án của nhà nước về hỗ

trợ đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp được triển khai tại địa phương dựa

trên những đặc thù của địa phương nhằm đem lại kết quả hoạt động các doanh nghiệp.

Nhà nước cần chủ động bố trí cân đối ngân sách, trực tiếp chỉ đạo các đơn vị

đầu mối xây dựng kế hoạch cũng như phối hợp với các đơn vị để tiến hành hoạt động

đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là đào

tạo quản lý cho đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp.

Các tỉnh tiếp tục xây dựng, ban hành chương trình, chính sách, hàng năm trong

đào tạo nguồn nhân lực cho các DNNN gắn với kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

của tỉnh, trong đó chú trọng đào tạo nâng cao năng lực, trình độ kiến thức pháp luật,

quản trị doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh, ý thức trách nhiệm với xã hội, kiến thức

về hội nhập quốc tế cho nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Nhà nước cần có sự phối hợp và hợp tác với các quốc gia trong và ngoài khu

vực trong công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

đặc biệt là công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ giám đốc, lãnh đạo doanh nghiệp. Thu

hút các cơ sở đào tạo, doanh nghiệp và nhà đầu tư ở các địa phương khác đầu tư xây

dựng cơ sở đào tạo (phân hiệu, trung tâm đào tạo…) hoặc phối kết hợp tổ chức chương

trình đào tạo giữa các doanh nghiệp.

Tăng cường tuyên truyền, phổ biến, quán triệt pháp luật kinh doanh, nâng cao

nhận thức cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Thông qua các cuộc tập huấn, tư vấn hỗ

trợ pháp lý, đối thoại doanh nghiệp, website của các ngành ...để cập nhật, phổ biến

các văn bản quy phạm pháp

Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính nhằm hỗ trợ DNNN dễ dàng gia nhập

thị trường, tiếp cận các nguồn lực. Ứng dụng chuyển đổi số trong quản lý bộ máy

nhằm tinh giản thủ tục hành chính, nhất là trên các lĩnh vực thu hút đầu tư, xây dựng

cơ bản, quản lý đất đai, tài chính, theo hướng giải quyết công việc thuận lợi nhất,

136

nhanh nhất cho DN.

Nâng cao kết quả hoạt động của các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp. Rà soát tổ

chức bộ máy, bổ sung chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm liên quan đến hỗ trợ

doanh nghiệp đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nước trong quá trình cổ phần hóa doanh

nghiệp như: Trung tâm Xúc tiến đầu tư và Tư vấn phát triển, Trung tâm Xúc tiến du

lịch, Trung tâm Xúc tiến thương mại, Trung tâm Khuyến công, Trung tâm Tư vấn và

Hỗ trợ tài chính, Trung tâm Công nghệ thông tin.

5.4 Đóng góp, hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án

Với những kết quả như trình bày trên, luận án đã có một số đóng góp về mặt

lý luận và thực tiễn như sau.

Đóng góp về lý luận

+ Nhiều quan điểm cho rằng PCLD có ảnh hưởng đến KQHD của doanh nghiệp,

tuy nhiên vẫn chưa có sự kiểm chứng cụ thể và rõ ràng. Do đó, kết quả nghiên cứu

của luận án góp phần củng cố lý thuyết về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và

kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Theo đó, khẳng định được các yếu tố

như: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách

lãnh đạo tự do có mối quan hệ với kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Từ kết

quả này các nhà nghiên cứu có thể tiếp tục nghiên cứu thực nghiệm trong các doanh

nghiệp khác trong khu vực và trên thế giới để có thể ở góc nhìn tổng quát hơn

+ Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo, tổng hợp các

mô hình phong cách lãnh đạo trong tổ chức theo các hướng tiếp cận khác nhau để có

cơ sở đưa ra hướng nghiên cứu.

- Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kết quả hoạt động của doanh nghiệp,

và các chỉ tiêu đo lường về kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Đóng góp về thực tiễn

Bên cạnh những đóng góp về mặt lý thuyết như trên, luận án cũng có một số

đóng góp đáng kể về thực tiễn như sau:

+ Luận án đã đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

+ Luận án cũng chỉ ra được rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả

137

hoạt động doanh nghiệp; trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách

lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng cùng chiều với kết quả hoạt động của các doanh

nghiệp Việt Nam, phong cách tự do có ảnh hưởng nghịch chiều.

+ Phân tích định lượng chỉ ra mức độ tác động khác nhau của từng nhân tố trong

mô hình nghiên cứu

+ Phân tích sự khác biệt mối quan hệ đối với các loại hình doanh nghiệp theo

hình thức sở hữu và ngành nghề hoạt động của DN

+ Trên cơ sở một số kết quả nghiên cứu, luận án cũng đề xuất giải pháp và

khuyến nghị nhằm thúc đẩy phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp làm tiền đề để

nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, góp phần vào

việc phát triển doanh nghiệp Việt Nam

Bên cạnh một số thành tựu đạt được như trình bày trên, luận án vẫn còn một số

hạn chế nhất định.

Hạn chế và định hướng tiếp theo của luận án

*Thứ nhất, về không gian nghiên cứu, luận án nghiên cứu các doanh nghiệp

Việt Nam đảm bảo về không gian tại các tỉnh thuộc 6 vùng kinh tế .Tuy nhiên, theo

trình bày trong chương 3, chương 4, kết quả nghiên cứu của luận án dựa trên kết quả

khảo sát 500 doanh nghiệp và các doanh nghiệp thu thập được theo kỹ thuật điều tra

thuận tiện, chính vì vậy kết quả nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng. Bên cạnh đó, luận

án cũng chưa làm rõ sự khác biệt mức độ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động doanh nghiệp theo các vùng kinh tế này.

*Thứ hai, mặc dù luận án đã phân tích sự khác biệt của ảnh hưởng PCLD đến

kết quả hoạt động doanh nghiệp theo hình thức sở hữu, tuy nhiên luận án chưa phân

tích sự khác biệt mức độ ảnh hưởng PCLD đến KQHĐ doanh nghiệp theo quy mô.

Tuy nhiên tại Việt Nam khoảng 90% DN là quy mô nhỏ và vừa, do vậy vấn đề này

cũng khó có thể so sánh một cách tuyệt đối theo quy mô được.

*Thứ ba, nghiên cứu đã phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động tài chính và kết quả Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển

của các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên, chưa đề cập đến sự ảnh hưởng của các

yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô đến sự tác động này.

Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang thực hiện theo những

138

phương thức sản xuất khác nhau và mức độ chuyên môn hóa sản xuất với lĩnh vực

khác nhau, do đó những yêu cầu về phong cách lãnh đạo có thể khác nhau và có thể

ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Luận án này chưa đi

139

sâu phân tích định lượng để thấy hơn về mức tác động của từng lĩnh vực cụ thể.

TỔNG KẾT CHƯƠNG 5

Chương 5 của luận án tập trung các nội dung sau:

Thứ nhất, Tổng hợp lại định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp trong

giai đoạn 2021-2030

Thứ hai, từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 4 về ảnh hưởng

phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam là cơ sở

khoa học tác giả đề xuất một số khuyến nghị đối với DN.

Thứ ba, nội dung chương 5 cũng đã trình bày một số đóng góp của luận án cả

về lý thuyết và thực tiễn, cũng như những hạn chế của luận án và định hướng nghiên

cứu tiếp theo của tác giả. Về mặt lý thuyết, luận án đã góp phần hệ thống hóa cơ sở

lý luận về phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cũng như

là góp phần cũng cố mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động

của các doanh nghiệp Việt Nam. Về thực tiễn, luận án đã đề xuất một số giải pháp

và khuyến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo và nâng cao kết quả hoạt động

doanh nghiệp Việt Nam. Những giải pháp khuyến nghị mà tác giả đề xuất được dựa

trên những phân tích đánh giá về thực trạng phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp

Việt Nam và kết quả phân tích định lượng chỉ ra mức độ ảnh hưởng khác nhau của

từng nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

Mặc dù đã được được một số thành tựu nghiên cứu nhất định, nội dung chương

5 cũng đã phân tích một số vấn đề còn tồn tại của luận án. Kết quả nghiên cứu của

luận án có thể bị ảnh hưởng, do kết quả khảo sát theo phương pháp kỹ thuật khảo sát

thuận tiện. Luận án cũng chưa phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến

kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam dưới sự tác động các các yếu tố

môi trường như kinh tế, văn hóa- xã hội, môi trường chính trị. Và các vấn đề này sẽ

140

được giải quyết trong định hướng nghiên cứu của tác giả trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Sau khi nghiên cứu luận án “Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam” nghiên cứu sinh rút ra một số kết luận

sau đây:

Thứ nhất, luận án đã bổ sung được các khoảng trống từ các đề tài nghiên cứu

trong nước là kiểm chứng định lượng sự tác động của phong cách lãnh đạo đến kết

quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu như các nghiên cứu trước đây chỉ là phân tích

hoặc đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến một chỉ tiêu tài chính

hoặc phi tài chính trong kết quả hoạt động doanh nghiệp thì luận án phân tích sự ảnh

hưởng của PCLĐ đến kết quả hoạt động bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

của doanh nghiệp. Đồng thời, ngoài việc phân tích ảnh hưởng PCLD đến kết quả hoạt

động của các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu, luận án cũng đã làm sáng tỏ sự

khác biệt về mức tác động này của từng loại hình doanh nghiệp khác nhau theo hình

thức sở hữu và theo ngành nghề kinh doanh

Thứ hai, trên cơ sở kế thừa, điều chỉnh và phát triển từ thang đo phong cách

lãnh đạo và kết quả hoạt động được đề xuất bởi Bass (1992) và Kaplan (1993) phù

hợp với các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu. Dù rằng thang đo này đã được

kiểm chứng và sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp ở các nước trên thế giới nhưng

do sự khác biệt về bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả đã sử dụng phương pháp

nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng để bổ sung một số biến quan sát, chỉnh

sửa từ ngữ sử dụng, áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để loại

bỏ một số biến không phù hợp và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đảm bảo

độ tin cậy, tính đơn nguyên, giá trị phân biệt, giá trị hội tụ của thang đo. Kết quả

nghiên cứu cho thấy rằng thang đo định lượng có độ tin cậy và thỏa mãn được các

tiêu chí đánh giá của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch

và phong cách lãnh đạo tự do. Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp sử dụng

đồng thời cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để phản ánh khách quan, toàn diện

và chân thực kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu.

Thứ ba, dựa vào kết quả trong phân tích SEM, luận án đã tìm ra được các bằng

141

chứng thống kê thuyết phục về sự ảnh hưởng của các PCLD đến KQHD của DN Việt

Nam. Trong kết qur phân tích SEM cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ giữ một

PCLD trong suốt giai đoạn LĐ của mình mà tuỳ thuộc tình huống, điều kiện thời

điểm. Một nhà lãnh đạo tích hợp cả hai PCLD sẽ tác động KQHD của DN tốt hơn với

các hệ số hồi quy chuẩn hoá lớn gần như nhau.Ngoài ra, nhà LD chỉ theo hoàn toàn

PCTD sẽ có tác động nghịch chiều đến KQHD DN theo 4 khía cạnh KH, QTNB,

DTPT, KQTC với hệ số hồi quy chuẩn hoá lần lượt (-0,128; -0,126; -0,141; -0,15)

như trong mô hình SEM, đây là điều vừa có sự tương đồng với các nghiên cứu khác

ở trong nước và các quốc gia khác. Kết quả phân tích cũng cho thấy các đặc điểm

hình thức sở hữu, ngành nghề kinh doanh có ảnh hưởng đến sự tác động của PCLD

đến KQHD DN

Cuối cùng trên cơ sở phân tích thực trạng, luận án đã đề xuất một số giải pháp

và khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo, DN góp phần thúc đẩy PCLD qua đó nâng cao

KQHD của DN.

Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu, luận án cũng không tránh khỏi những

hạn chế và thiếu sót. Các nghiên cứu tiếp theo có thể định hướng tìm hiểu theo một

số gợi ý sau: Về phân tích bối cảnh thay đổi như ảnh hưởng đại dịch Covid 19, ảnh

hưởng chuyển đổi số bằng nghiên cứu định tính, các nghiên cứu tiếp theo có thể phân

tích định lượng để thấy rõ được sự tác động của PCLD đến KQHD của các DN Việt

Nam trong bối cảnh thay đổi về yếu tố môi trường như kinh tế, văn hóa- xã hội,

142

chuyển đổi số.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1. Nguyễn Thị Thu Trang. Bàn về mối quan hệ “ Phong cách lãnh đạo” và “ Kết

quả hoạt động doanh nghiệp” – Theo cách nhìn từ học thuật đến thực tiễn, Tạp

chí Khoa học phát triển nông thôn Việt Nam. ISSN 1859-4700.

2. Nguyễn Thị Thu Trang (2020). Thực trạng phong cách lãnh đạo tại các doanh

nghiệp Việt Nam trong thời đại công nghiệp 4.0. Tạp chí Kinh tế và dự báo số

12, p121-124. ISSN 1859-4972

3. Nguyễn Thị Thu Trang, Đặng Thị Nhàn (2019). Vận dụng mô hình xương cá

Ishikawa phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động

doanh nghiệp trên địa bàn Hà nội. Tạp chí công thương số 17 tháng 9/2019, p

144-152. ISSN 0866-7756

4. Nguyen Thi Thu Trang, Dang Thi Nhan, Le Dinh Tan (2021). Leadership styles

effects on business performance of the enterprise in Vietnam. International

Journal of Economics, Commerce and Management. ISSN 2348 0386

5. Nguyen Thi Thu Trang, Dang Thi Thanh Nhan, Nguyen Thuc Anh, Le Dinh

Tan (2021). Analyzing the Difference in Corporate Ownership Structure in

the Relationship between Leadership Style and Business Performance of

Enterprises in Vietnam. International Journal of Entrepreneurship. ISSN:

1939-4675. Scopus Q3

6. 01 Đề tài cấp trường năm 2019. Vận dụng biểu đồ xương cá Ishikawa phân tích

mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp trên

143

địa bàn Hà Nội. Nguyễn Thị Thu Trang. Đề tài đã nghiệm thu 2019

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê TP. HCM.

2. Ao Thu Hoài. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đọa và hành vi nhân viên kiểm

chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam, ”, Luận án Tiến sĩ, Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội

3. Tạ Thị Hồng Hạnh (2002), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Mở TP.

Hồ Chí Minh.

4. Đoàn Thị Thu Hà (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội.

5. Lương Thu Hà (2015) Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân lãnh đạo tới kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Đại học kinh tế quốc dân

6. Vũ Thị Việt Hằng, Phan Thị Trà My (2021). Tác động của PCLDCD đến kết quả làm

việc thông qua sự tự tin và sáng tạo của nhân viên kinh doanh. Trường hợp nghiên cưu

tại ngành logistics tại Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Thị Thu Hương (2013). Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách

lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Luận án tiến sĩ ngành Quản trị

kinh doanh, Trường đại học nông lâm thái nguyên.

8. Nguyễn Ngọc Hưng (2021). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên- Nghiên cứu tại các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội

9. Nguyễn Thùy Linh (2020). Phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo

cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ,

Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội.

10. Trần Thị Bích Nhung (2020). Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo

và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Luận án tiến sĩ

ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại Thương

11. Trần Thị Lan Phương (2010). Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

12. Lê Quân (2015). Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. NXB Đại học Quốc Gia Hà

144

Nội

13. Nguyễn Hữu Thắng (2008). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Nhà xuất bản chính trị

quốc gia

14. Trần Ngọc Khuê (2008). Giáo trình tâm lý học lãnh đạo, quản lý. NXB Lý luận

chính trị, 2008.

15. Phí Đình Khương (2014). Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý các trường

Đại học hướng tới việc thỏa mãn yêu cầu công việc, cam kết làm việc và hành

vi ứng xử. Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học nông lâm,

Đại học thái nguyên.

16. Nguyễn Minh Tâm (2014) Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt

động của doanh nghiệp, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

17. Lê Thị Phương Thảo (2016), “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của giám đốc các

doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực miền Trung”, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh

doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

18. Lê Văn Thuận (2020). Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh

nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế

quốc dân

19. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc

dân Hà Nội.

20. Nguyễn Thanh Tùng (2019).Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền,

động lực bên trong và sự sáng tạo: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam

hoạt động trong lĩnh vực phát điện, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

21. Vũ Thị Ánh Tuyết (2019). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả

hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu tại các trường đại học của Việt Nam. ”,

Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân

22. Nguyễn Thùy Linh (2020). Phong cách lãnh đạo dân chủ của cán bộ lãnh đạo

cấp xã ở Việt Nam hiện nay theo phong cách Hồ Chí Minh. Luận án Tiến sĩ

145

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội

23. Trần Thị Bích Nhung (2020). Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo

và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Luận án Tiến sĩ

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại thương

24. Lê Văn Thuận(2020). Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh

nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế quốc dân

25. Vai trò của người lãnh đạo trong quản lý (01/01/2012). Nguồn:

(http://www.academia.edu/28410096/Vai_trò_của_người_lãnh_đạo_trong_quản_lý)

26. Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp tại Nhật và Mỹ (18/12/2012).

Nguồn: (http://vanhoa.evn.com.vn/d6/news/Phong-cach-lanh-dao-trong-cac-

doanh-nghiep-tai-Nhat-va-My-6-120-6115.aspx)

27. Doanh nghiệp Việt Nam 15 năm đầu thế kỷ XXI (2000- 2015). Nhà xuất bản

thống kê Hà nội, 2017.

28. Niên giám thống kê 2016, 2017, 2018, 2019,2020, 2021

29. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Báo cáo thường niên

doanh nghiệp năm 2015,2016,2017,2018,2019,2020, 2021

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Avolio, Bruce J., David A. Waldman, and Francis J. Yammarino (1991). The

Four I’s of Transformational leadership. Journal of European Industrial

Training 15(4): 9-16.

2. Anastasia A Katou (2009). Transformational leadership and organisational

Performance: Three serially mediating mechnisms

3. Anastasia Golovkova (2019). Customer satisfaction index and financial

performance: a European cross country

4. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1995). MLQ multifactor leadership

questionnaire: Technical Report. Redwood city, CA: Mindgarden.

5. Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the multifactor leadership

questionnaire, Journal of Occupational and Organisational Psychology, 72 (4):

146

441-463.

6. Atkinson & dtg (2011). Adopting the transformational leadrship perspective in

a complex research enviroment

7. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

8. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New

York: Free Press.

9. Bass, B.M (1990), Bass & stogdill’s Handbook of Leadership: Theory Research

and Managerial Applications (3rd ed.), New York: Free Press.

10. Bass & Avolio (2004). Transformation leadership and its predictive effects on

leadership effectiveness

11. Brake, R. R. and Mouton, J. S. (1984). Solving costly organizational conflicts.

San Francisco: Jossey-Boss Publishers.

12. Bateman, T. S., & Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents

of organizational commitment. Academy of Management Journal, 27(1): 95-

112.

13. Bennis, W & Goldsmith, J. (2002). Learning to lead: A workbook on Becoming

a Leader. Addison Wesley, Reading.

14. Bennett, H. and Durkin, M. 2000. The effects of organizational change on

employee psychological attachment: An exploratory study, Journal of

Managerial Psychology, 15(2):126-147.

15. Bass, B.M & Avolio, B, J (1992) Multifactor Leadership questionair- short

form. 68, Binghamtom, N. Y. Center for Leadership style.

16. Berson, Y. &Avolio, B.J., 2004. “Transformational Leadership And The

Dissemination Of Organizational Goals: A Case Study Of Telecommunication

Firm”, Journal of Leadership, 15 (5), 625-46

17. Bennis, W. G. (1959). Leadership Theory and Administrative Behavior: The

Problem of Authority. Administrative Science Quarterly, 4, 259-301.

18. Bernadette (2008). Impact of clinical leadership development on the clinical

leader.

19. Bradley S. Smith (2016). Literature review on leadership role and motivation in

educational sector.

147

20. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row

21. Chien- Liang Liu (2005).The effects of transformational leadership on

organizational commitment and jopsatisfaction in Taiwan information

technology industry.

22. Cherulnik, P.D., Donley, K.A., Wiewel, T. S. R., & Miller, S. R. (2001).

Charisma is contagious: the effect of leaders’ charisma on observers’ affect.

Journal of Applied Social Psychology, 31, 2149-2159

23. Dick, A. S., & Basu, K. (1994). Customer loyalty: Toward an integrated

conceptual framework. JOURNAL OF THE ACADEMY OF MARKETING

SCIENCE, 22(2), 99–113

24. Elqadri, Zaenal Mustafa, Priyono, Suci, Rahayu puji, Chandra, Teddy (2015)

25. Fielder, F. E and jobert j. House, 1994. Leadership theory and research: A

report of Progress. Key review in Mangagerial Psychology. Chichester, UK;

Miley.97-116.

26. Freyr (2008). Leadership style employee jop performance, and organizational

outcomes. University of Minnesota, ProQuest Dissertations Publishing.

27. Gurbuz, A. O., & Aybars, A. (2010). The Impact of Foreign Ownership on Firm

Performance, Evidence from an Emerging Market: Turkey. American Journal

of Economics and Business Administration, 2(4), 350-359

28. Glenn & (2010). Case in leadership. Sage pulication, pp 476 - 550

29. Hasan Elsan Mansaray (2019). The role of leadership style in organisational

change management: A literature review. Journal of Human Resource

Management

30. House R.J& Mitchell T, 1974. Path- Goal theory of Leadership. Journal of

Comtemporary Business 3. 81-87.

31. Hersey, P & Blanchard, K.1982, Management of Organization behavior.

Utilizing human resource 3rd ed. Engle Wood, N. J. Prentice Hall.

32. Hersey, P. , & Blanchard, K.H. (1988). Management oforganizational behavior:

Utilizing human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hal

33. Hesskett, Sasser & Schlesinger, 1997). The relationship beween leaderhip and

internal customer satisfaction within amotor manufacturing company in

148

Gauteng

34. House, R. J. & Aditya, R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership:

Quo Vadis? Journal of Management, (23)3: 409-473.

35. Kaplan, R. S. and D. P. Norton. 1993. Putting the balanced scorecard to

work. University of South Florida

36. Kapalan, R.S, and D.P Nortom, 1993. Putting the balanced scorecard to work

Havard Business Review?. 82,52-63.

37. Katz, D., & St. Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organization (2nd

ed.). New York:Wiley

38. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure &

Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research & Development

Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91(1): 202-21.

39. Kedusuda (2007). Organization culture authentic leadership and quality

improment in canadian healthcare facilities

40. Klaus Schwab, 2017. The fourth Industrial Revolution. Executive Chairman of

the World Economic Forum.

41. Kleanthis K. Katsaros (2020). The impact of leadership on firm financial

performance: the mediating role of employees' readiness to change

42. Knippenberg and Hogg (2003). Social identity and leadership processes in

groups

43. Koontz, H. & Donnell, C. (1993). Introduction to Management. McGraw-Hill

Inc., New York

44. Kozlowski, S. W., & Klein, K. J. (2000). A levels approach to theory and

research in organizations. In K.J. Klein & S.W. Kozlowski (Eds.). Multi-Level

Theory, Research and Methods in Organizations. 3-90. San Francisco, CA:

Jossey Bass.

45. Kotter, J.P (2001) “What leaders really do” Havard. Business Review, Dec

2001.

46. Lewin, K. Lippit, R. and White, R. K (1939). Patterms of Aggressive behavior

in experimentally created social climate, journal of Social Psychology, 10, 271-

149

304.

47. Likert, R. (1967). The human organization; Its management and value.

Newyork.

48. Lewin, K. Lippit, R. and White, R. K (1939). Patterms of Aggressive behavior in

experimentally created social climate, journal of Social Psychology, 10, 271-304.

49. Likert, R. (1967). The human organization; Its management and value.

Newyork.

50. Lee and Chuang (2009). The Impact of Leadership Styles on Job Stress and

Turnover Intention: Taiwan Insurance Industry as an Example.

www.hclee@ttu.edu.tw

51. Lumbasi, George W.; K’Aol, George O; Ouma, Caren Akomo (2016). The

Effect of Participative Leadership Style on the Performance of COYA Senior

Managers in Kenya

52. Messick, D. M. & Kramer, R. M. (2004). The Psychology of Leadership: New

Perspectives and Research. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. New

Jersey.

53. Meyer, G. D. and Heppard, K.A. (2000). Entrepreneurial Strategies: The

Dominant Logic of Entrepreneurship. New York, NY: Irwin University Books.

54. McShane, Von Glinow (2013).

55. Megginson và Netter (2001) . The Performance of Priva-tized Firms in the

Czech Republic. Journal of Barking & finance 26(4):621-649

56. Mitchell (2022). Leadership Matters: Confronting the Hard Choices Facing

Higher Education. United States: Johns Hopkins University Press

57. Newstrom, Davis, 1993. Leadership and organization behavior. Rev. ed. of:

Human behavior at work / Keith Davis, John W. Newstrom. 8th ed. c1989.

58. Nicholas James hadgis (2005). Cultural influences on leadership style: Tourism

industry leadership in Nizhny Novgorod, Russia.Walden University

59. Northouse (2016). Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks,

CA: Sage.

60. Peter Kihara, Henry Bwisa, John Kihoro (2016). Relationship among structural

adaptations strategy implenetation and performance of manucfacturing small

150

and medium firms in Thika Kenya

61. Piaoching Chu (2009). The Effects of Paternalistic Leadership on Leader-

Member Relationship Quality —Mediated by Organizational Justice.

62. Pierro, A., Cicero, L., Bonaiuto, M., van Knippenberg, D., & Kruglanski, A. W.

(2005). Leader group prototypicality and leadership effectiveness: The

moderating role of need for cognitive closure. The Leadership Quarterly, 16(4),

503–51

63. Peris M. Koech & Prof. G.S Namusonge, 2012 The Effect of Leadership Styles

on Organizational Performance at State Corporations in Kenya.

64. Podsakoff, P. M., McKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational

Leader Behavior and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee

Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors.

Journal of Management, 22(2), 259-298. 3

65. Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. & Swart, J. (2004).

Understanding the People & Performance Link: Unlocking the Black Box.

Research Report, Chartered Institute of Personnel and Development.

66. Rowe, W. G. (2001). Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic

Leadership. Academy of Management Executive, 15: 81-94.

67. R. M. Stogdill & A.E. Coons (1950): Leader Behaviour: Its Description and

Measurement. Columbus: Ohio State University Bureau of Business Research

68. Rizzo, J.R. , House, R.J. , & Lirtzman, S.I. (2007). Role conflict and ambiguity

in complex organizations. Administrative Science Quarterly , 15, 150-163

69. Santora, J. C., Seaton, W. & Sarros, J. C. (1999). Changing Times:

Entrepreneurial Leadership in a Community-based Nonprofit Organization.

Journal of Leadership Studies, 6(3-4); 101 – 109.

70. Saowalux, P. & Peng, C. (2007). Impact of Leadership Style on Performance:

A Study of Six Sigma Professionals in Thailand. International DSI/Asia and

Pacific DSI, July, 2007.

71. Sebahattin Yildiz, FarukBasturk, Ilknur Tastan Boz (2014). The Effect of

151

Leadership and Innovativeness on Business Performance. Pages 785-793

72. Segal (1981), G. Unitary representations of some infinite dimensional

groups. Commun.Math. Phys. 80, 301–342 .

73. Sun Young Sung, Jin Nam Choi (2014). Effect of training and deveopment on

employee outcomes and firm innovative performance moderating roles

voluntary participation and evaluation

74. SMEDAN. (2008). Small and Medium Enterprises Performance in Nigeria: A

report presented at African Entrepreneurship Seminar Organized in

Collaboration with the Scientific Committee on Entrepreneurship of the

University of Essex. United Kingdom on the 5th of June.

75. Stogdill, R.M. & Coons, A.E. 1957. Leader Behavior it‟s Description and

Measurement. Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State University,

88, 1-27.

76. Taylan Budur, Mersid Poturak (2021). Effectiveness of transfỏmational

leadership among different cultures

77. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities & Strategic

Management. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533. 45. Unamaka, F.

C. (1995). Business Administration in Enugu. Enugu; Precision Printers and

Publishers

78. Thomas, K. W., & Pondy, L. R. (1977). Toward and “intent” model of conflict

management among principal parties. Human Relations, 30, 1089-1102.

79. Owen, H. (1986). Leadership indirection. In J. D. Adams (Ed.)

Transformational Leadership, 111-122. Alexandria, VA.: Miles River Press.

80. Obiwuru Timothy C, Okwu, Andy T, Akpa, Nwankwere (2011). Effects of

leadership style on organizational performance a survey of selected small scale

enterprises in ikosi ketu council development area of lagos state nigeria

81. Ukhtasar, Muhammad Syafril Nasutionand Sulaiman (2021). Transformation

leadership and job perfromance. SAGE PublicationsSage CA: Los Angeles, CA

82. Yukl, G. A. 1989. Managerial leadership: A review of theory and reseach,

152

Journal of Management, 15 (2): 251-289

83. Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Bass, B. M. (1993). Transformational

Leadership & Performance: A longitudinal Investigation. The Leadership

Quarterly, 4(1): 81-102.

84. Zhu, W., Chew, I. K. h. & Spangler, W. D. (2005). CEO Transformational

Leadership & Organizational Outcomes: The Mediating Role of Human-

Capital-Enhancing Human Resource Management. The Leadership Quarterly,

153

16(1): 39-52.

PHỤ LỤC

154