Bài giảng Quản lý nhân lực y tế

Quản lý nhân lực y tế

TS. Phạm Văn Tác – Vụ trưởng Vụ Tổ chức Cán bộ - Bộ Y tế

Mục tiêu

Sau khi kết thúc bài học, học viên có thể:  Cập nhật được các văn bản quy phạm pháp

luật về quản lý nhân lực bệnh viện

 Trình bày được các nội dung lập kế hoạch

phát triển nhân lực

 Phân tích được các mô hình động viên

khuyến khích nhân viên

 Phân tích được phương pháp và công cụ

đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống y tế (BYT, 2010)

I. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực y tế

 Nhân lực y tế bao gồm tất cả những

người tham gia trực tiếp và gián tiếp vào

các hoạt động chăm sóc sức khỏe tại cơ

sở y tế (WHO)

“Quản lý Nhân lực y tế là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo rằng nhân lực hoàn thành tốt công việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lược nhằm xác định và đạt được sự tối ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bổ nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả nhất…

- QLNNL vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.

Nội dung quản lý nhân lực y tế

Đánh giá thực hiện công việc

- Xây dựng Kế hoạch, Quy hoạch viên chức - Quy định tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp viên chức;

xác định vị trí việc làm, cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp, số lượng viên chức làm việc

- Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng, ký hợp đồng làm

việc, bố trí, phân công nhiệm vụ, biệt phái

- Đánh giá viên chức - Tổ chức thực hiện thay đổi chức danh nghề nghiệp - Tổ chức thực hiện chế độ đào tạo, bồi dưỡng - Tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chế độ - Tổ chức thực hiện việc khen thưởng, kỷ luật - Giải quyết thôi việc và nghỉ hưu đối với viên chức. - Thực hiện chế độ báo cáo, thống kê và quản lý hồ sơ - Thanh tra, kiểm tra.- Giải quyết khiếu nại, tố cáo.

2. Các văn bản pháp quy về quản lý và điều hành nhân lực y tế  Nghị quyết 46/NQ-TW của Bộ Chính trị

 Quy hoạch tổng thể ngành y tế

 Luật Viên chức, Luật Khám bệnh, chữa bệnh, Luật

Thi đua khen thưởng

 Thông tư liên tịch 08/2007/TTLT-BNV-BYT về định mức biên chế: 60-65% (lâm sàng, dược); 22-15% (quản lý); 18-20% (hành chính)

 Nghị định 43 của chính phủ về tự chủ bệnh viện  Nghị định 16/2015/ND-CP Qui định cơ chế tự chủ

của đơn vị sự nghiệp công lập

- Luật Viên chức số 58/2010/QH12 ngày 15/11/2010 - Nghị định số 29/2012/NĐ-CP ngày 12/4/2012 - Nghị định số 27/2012/NĐ-CP ngày 06/4/2012 - Nghị định số 41/2012/NĐ-CP ngày 08/5/2012 - Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 12/2004 - Nghị định số 64/2009/NĐ-CP ngày 30/7/2009 - Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09/6/2015 - Nghị định 88/2017/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều

của Nghị định số 56/2015/NĐ-CP

- Quyết định số 14/2013/QĐ-TTg ngày 20/02/2013 - Thông tư số 12/2012/TT-BNV ngày 12/4/2012 - Thông tư số 14/2012/TT-BNV ngày 18/12/2012 - Thông tư số 15/2012/TT-BNV ngày 25/12/2012 - Thông tư số 16/2012/TT-BNV ngày 28/12/2012

- Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 - Thông tư số 19/2014/TT-BNV ngày 04/12/2014 - Thông tư số 10/2015/TTLT-BYT- BNV ngày 27/5/2015 - Thông tư số 11/2015/TTLT-BYT- BNV ngày 27/5/2015 - Thông tư số 26/2015/TTLT-BYT- BNV ngày 07/10/2015 - Thông tư số 27/2015/TTLT-BYT- BNV ngày 07/10/2015 - Thông tư số 28/2015/TTLT-BYT- BNV ngày 07/10/2015 - Thông tư số 01/2015/TTLT-BYT- BTC ngày 14/4/2015

3. Lập kế hoạch phát triển nhân lực Định nghĩa:

◦ Là quá trình tính số người, trình độ, kỹ năng và

thái độ cần thiết, phân công nhiệm vụ cần thiết để đạt được mục tiêu đơn vị.

Mục tiêu lập KHNLYT:

◦ Dự báo số lượng/chất lượng NLYT cần thiết ◦ Sẵn sàng chuẩn bị cho những thay đổi ◦ Sử dụng NLYT hiệu quả ◦ Động viên NLYT một cách hệ thống

Tầm quan trọng:

◦ Tạo ra nguồn NLYT có chất lượng (tài năng) ◦ Chuẩn bị cho tương lai ◦ Sẵn sàng cho thay đổi ◦ Giảm chi phí ◦ Quy hoạch nhân lực (lãnh đạo)

3.1. Lập kế hoạch nhân lực

4 bước lập KHNLYT:

◦ Đánh giá thực trạng (SWOT) ◦ Dự báo nhu cầu ◦ Phân tích nguồn cung ◦ Xây dựng kế hoạch hoạt động

 Kế hoạch NLYT phải kết nối với kế hoạch

chiến lược của tổ chức

 Kế hoạch NLYT phải được xây dựng dựa vào phân tích SWOT (một trong những phương pháp rà soát thực trạng)

 Cầu về nhân lực của một tổ chức là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ trong khoảng thời gian nhất định.

 Tổ chức cần bao nhiêu nhân lực/loại hình

cán bộ cần thiết

3.1.2.1. Dựa vào định mức lao động 3.1.2.2. Ý kiến chuyên gia 3.1.2.3. Dự báo xu hướng 3.1.2.4. Dự báo theo nhu cầu

3.1.2.1. Dựa vào định mức lao động Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho

một công việc hay một bộ phận nào đó.

N= (Q x T)/T1

Trong đó:  N: nhu cầu lao động  Q: khối lượng sản phẩm  T: định mức thời gian cho 1 đơn vị sản phẩm  T1: tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch

 Mời chuyên gia cung cấp thông tin về dự báo

nhu cầu dựa vào các yếu tố sau: ◦ Kinh nghiệm, ◦ Dự đoán, ◦ Nhận định cá nhân

- Kỹ thuật thống kê/mô hình dự báo dựa vào số lượng liên quan đến nhân lực và nhu cầu

◦ Số lượng dịch vụ cung cấp năm trước X 110% ◦ Số người cần cho cung cấp dịch vụ (số giường bệnh

x 1,2-1,5 = số người/bệnh viện)

-Phương pháp này dựa vào: oCác yếu tố môi trường (GDP, kinh tế) oTỷ lệ dịch chuyển/bỏ việc oQuy hoạch cán bộ: vị trí, ứng viên, năng lực, khả năng bổ nhiệm

 Dự báo nhu cầu hiện tại và tương lai theo

từng cá nhân hoặc công việc, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu chung của đơn vị

 Đây là phương pháp lập dự báo đi từ dưới lên

(bottom – up)

 Nguồn cung bên trong và nguồn cung bên

ngoài: • Lãnh đạo • Người quản lý • Người lao động chuyên môn nghiệp vụ, người

lao động trực tiếp

 So sánh thực trạng với nhu cầu (số lượng, chất

lượng – trình độ chuyên môn); xác định được số lượng và chất lượng cần thiết trong tương lai

 Biết được xu hướng dịch chuyển NLYT (công – tư; tuyến dưới

lên trên, dự phòng sang điều trị; nông thôn ra thành thị)

 Trình độ chuyên môn (BS thiếu; ĐD thừa)  Thay đổi dân số  Mức độ phát triển của công nghệ y học  Tỷ lệ thất nghiệp (kinh tế suy thoái, phát triển)  Cạnh tranh giữa các đơn vị (công – tư; quốc tế)  Chính sách nhà nước, quy định, áp lực  Dự báo kinh tế trong tương lai  Tính chất hấp dẫn của lĩnh vực  Tính chất hấp dẫn của địa bàn

 Rà soát lại những năng lực/kỹ năng/trình độ chuyên

môn/kinh nghiệm của NLYT hiện có

 Xây dựng hệ thống dữ liệu về NLYT có liên quan

(tên, tuổi, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ, công trình khoa học, sở thích, lương, thù lao, người phụ trách, khả năng phát triển)

 Đưa ra kế hoạch hành động phù hợp:

◦ Thiếu người : đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; tuyển mới; ký hợp đồng lao động với những người đến tuổi nghỉ hưu; giảm tình trạng bỏ việc, ký hợp đồng với tổ chức khác, hợp đồng ngắn hạn, đầu tư công nghệ mới giảm nhu cầu NLYT

◦ Thừa người: chấm dứt hợp đồng, giải quyết chế độ hưu sớm, phân công nhiệm vụ khác, không tuyển người mới thay cho người về hưu, đào tạo về lĩnh vực mới

3.2. Tuyển dụng

• Là quá trình mà vị trí cần tuyển dụng được

xác định và những ứng viên tiềm năng được thông báo về vị trí đó

• Quy trình tuyển dụng phải được tuân thủ

theo quy định nhà nước

3.2. Tuyển dụng

• Là quá trình mà vị trí cần tuyển dụng được

xác định và những ứng viên tiềm năng được thông báo về vị trí đó

• Quy trình tuyển dụng phải được tuân thủ

theo quy định nhà nước

Các bước tuyển dụng

1. Xác định vị trí cần tuyển dụng 2. Xây dựng mô tả công việc và đặc điểm vị

trí tuyển dụng

3. Thực hiện quy trình tuyển dụng 4. Tuyển dụng được nhân sự cho vị trí cần

tuyển dụng

Bước 1. Xác định vị trí cần tuyển dụng

• Vị trí:

• Khối lâm sàng/cận lâm sàng/ hậu cần/ phục

vụ

• Bác sỹ (đa khoa/chuyên khoa) • Điều dưỡng (DD trưởng, điều dưỡng, trung

cấp);

• Cán bộ kỹ thuật (điện, nước, trang thiết bị); • Cán bộ quản lý (lãnh đạo các cấp: bệnh

viện, khoa, phòng)

Bước 2. Xây dựng mô tả công việc của vị trí cần tuyển dụng

• Mô tả công việc (job description)

•

• Đặc điểm vị trí(person/job specification): kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc:

• • • •

Tốt nghiệp trường nào? (đại học, cao đẳng, chuyên ngành gì). Kinh nghiệm làm việc ở lĩnh vực nào? Những yêu cầu công việc (thể lực cần thiết) Yêu cầu tối thiểu/ kỳ vọng – mong muốn

Liệt kê những công việc, chức trách và nhiệm vụ của công việc cần phải làm

Mô tả công việc

• Tên công việc/vị trí • Mức lương • Vị trí (bộ phận) • Mục tiêu chính của công việc • Giám sát (ai giám sát/giám sát ai) • Những trách nhiệm chính

Đặc điểm vị trí

• Kinh nghiệm • Trình độ học vấn, đào tạo • Kiến thức chung • Những kỹ năng chính • Đưa ra tiêu chí bắt buộc và tiêu chính

mong muốn

Bước 3. Thực hiện quy trình tuyển dụng

• Trách nhiệm tổ chức tuyển dụng:

• Phòng TCCB và • Bộ phận có liên quan (khoa, phòng chuyên môn)

• Quyết định tuyển dụng: • Vị trí tuyển dụng • Chế độ làm việc (toàn thời gian, bán thời gian

hoặc thỏa thuận…) • Số lượng tuyển dụng • Nguồn tuyển dụng: từ bệnh viện hay từ bên ngoài;

các cơ sở đào tạo

Bước 3. Thực hiện quy trình tuyển dụng

• Quảng cáo tuyển dụng: • trực tiếp đăng tuyển, • thông qua người quen, những người đang làm

việc để quảng bá

• thông qua các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp, • các trường đào tạo, • các tổ chức nghề nghiệp; • Tuyển sinh viên • internet……; đăng trên các tờ quảng cáo, biểu ngữ

Bước 3. Thực hiện quy trình tuyển dụng

• Lựa chọn ứng viên

• Là quá trình đánh giá các ứng viên và quyết định lựa chọn người phù hợp cho vị trí tuyển dụng (xem xét tiêu chí bắt buộc/mong muốn)

• Những ứng viên được lựa chọn là những

người phù hợp nhất

• Quá trình lựa chọn: tùy theo các đơn vị khác nhau, tùy theo vị trí mà có thể tiến hành xét tuyển hoặc thi tuyển, phỏng vấn

Bước 3. Thực hiện quy trình tuyển dụng

• Các bước lựa chọn: •Rà soát hồ sơ, •Phỏng vấn: • một người,

•Kiểm tra kỹ năng của ứng viên:

• hội đồng,

•Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin về

ứng viên (thư giới thiệu, trích ngang)

•Khám sức khỏe.

• trình bày: • thi viết; • thực hành

Bước 3. Thực hiện quy trình tuyển dụng

•Hoàn thành thủ tục hành chính

• Có thông báo chính thức với các ứng viên được lựa chọn về kế hoạch tiếp (thời gian bắt đầu làm việc, nhiệm vụ và quyền lợi, hợp đồng...)

• Theo dõi các ứng viên (được tuyển và không được

tuyển) đế đánh giá hiệu quả tuyển dụng

• Tuân thủ quy định của luật pháp

• Thi tuyển/xét tuyển/phỏng vấn

Bước 4: Tuyển dụng và định hướng cho cán bộ

• Ký hợp đồng tuyển dụng (thử việc) • Quá trình giới thiệu cho cán bộ mới về tổ chức • Làm quen họ với công việc và nơi sẽ làm việc • Giúp họ hiểu được giá trị, niềm tin và những

hành vi được chấp nhận

• Quá trình thử việc có theo dõi – đánh giá công

bằng, khách quan

• Ký hợp đồng lao động chính thức

Ví dụ qui trình tuyển dụng tại một bệnh viện

Xây dựng cơ cấu tuyển dụng

Lãnh đạo bệnh viện duyệt

Trình Bộ phê duyệt

Xây dựng kế hoạch và thành lập hội đồng tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ

Hồ sơ có đạt không?

Thông báo tuyển dụng

Đạt

Kết thúc

Không đạt

Thông báo thí sinh đủ điều kiện

Tổ chức xét tuyển

Kết thúc

Có trúng tuyển không?

Ko trúng

Trúng

Ra quyết định tuyển dụng

Trình Bộ phê duyệt kết quả tuyển dụng

 Khái niệm: Động viên, khuyến khích là mức độ

sẵn sàng của nhân viên trong một tổ chức bỏ và

duy trì công sức thực hiện công việc nhằm góp

phần đạt mục tiêu của tổ chức đó.

Tại sao các anh chị hoặc nhân viên của mình lại chọn công việc hiện tại, duy trì công việc tại cơ quan của các anh/chị?

Phát triển

Trở thành người mình mong muốn

Quan hệ

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội, liên kết, tình cảm Nhu cầu là thành viên của tổ chức

Nhu cầu an sinh xã hội

Tồn tại

Nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở

Bậc thang nhu cầu của Maslow ( Maslow 1954)

Yếu tố động viên

Yếu tố duy trì

Môi trường làm việc

Thực hiện công việc cụ thể

Đạt kết quả trong công việc Chính sách cơ quan

Công việc có thách thức Giám sát, huấn luyện

Được chịu trách nhiệm Lương, thưởng

Được ghi nhận Điều kiện làm việc

Được thăng tiến

Yếu tố không hài lòng

Yếu tố hài lòng

(Frederick Herzberg, 1966)

4.3. Áp dụng lý thuyết ĐVKK trong

quản lý nhân lực

 Xác định được kỳ vọng/mong muốn của nhân

viên

 Biến công việc trở nên có giá trị với nhân viên  Tạo điều kiện để hoàn thành công việc  Thường xuyên có phản hồi  Khen thưởng khi họ đạt kết quả mong muốn

 Giao thêm việc (chiều ngang, mở rộng công việc)



- Thêm nhiều việc. - Là một cấu phần của việc thiết kế công việc đa dạng Luân chuyển công việc - Chuyển cán bộ từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác - Bổ sung thêm công việc. Tăng yêu cầu với công việc (chiều dọc, làm phong phú công việc ) - Dựa vào lý thuyết Herzberg‘s Motivation-Hygiene Theory. - Tạo ra cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, được công nhận, công việc thách thức, có trách nhiệm và trưởng thành cùng với công việc

Hệ thống biện pháp động viên khuyến khích

Thưởng

Vật chất

Tiền lương Tiền thưởng vì đạt hiệu quả cao Tiền trả cho sự phiền phức

Phi vật chất

Giao việc Thăng cấp Giao thêm nhiều trách nhiệm

Hệ thống biện pháp khuyến khích

Đánh giá hiệu quả công việc Quản lý bằng mục tiêu

Quản lý hiệu quả công việc

Nội bộ

Đào tạo lại Luân chuyển công việc

Đào tạo và phát triển

Bên ngoàil

Gửi đi học Đi nước ngoài

Hệ thống biện pháp động viên khuyến khích

5. Môi trường làm việc kém

4. Nhân viên ko được đào tạo

6. Không được đánh giá đúng mực

3. Thiếu TTB, CSVC

7. Chế độ đãi ngộ kém

2. Phát triển nhân viên kém

Thiếu nhân viên

Kết quả ĐVKK  Không cam kết  Không hài lòng

1. Quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên kém

Nhân viên bỏ đi tìm việc khác

Những vấn đề về chất lượng dịch vụ  Tương tác kém với khách hàng  Các dịch vụ không được cung cấp tốt  Khách hàng không hài lòng

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

5.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

(ĐGTHCV) là quá trình đo lường

mức độ hoàn thành các hành vi

công việc của nhân viên trong

khoảng thời gian nhất định.

5.2. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

- Cung cấp công cụ đo lường chính xác năng lực của một tổ chức

- Xác định nhân viên tiềm năng để đề bạt lên vị trí cao hơn và vì vậy có kế hoạch đào tạo phù hợp

- Giải quyết những mối bất hòa

-Hệ thống đánh giá công việc tốt sẽ cải thiện việc thực hiện công việc

-Nâng cao năng lực phân tích của người quản lý

- Phát hiện những nội dung công việc cần được đào tạo

- Xác định sự tiến bộ, khó khăn nhân viên gặp phải, chỉ ra những thiếu hụt và gợi ý những phương án cải thiện

- Cải thiện mối quan hệ hàng ngày giữa người quản lý và các nhân viên

Thực trạng đánh giá thực hiện công việc • Đánh giá cán bộ dựa vào nhiệm vụ được phân công, kết quả hoàn thành, nhiệm vụ và phẩm chất đạo đức (quy chế). • Hiện tại:

– Bản kiểm điểm thành tích cá nhân, – Họp tổ/bộ môn – khoa phòng, – Xếp thi đua A – B – C theo tháng (tự chủ) – Lãnh đạo đơn vị trực tiếp đánh giá và tham khảo ý

kiến

– Đánh giá tính cách, không phải đánh giá hoàn thành

công việc

– Thời gian (cuối năm, cuối kỳ công tác)

Khó khăn trong đánh giá thực hiện công việc

• Vướng mắc: thiếu tiêu chí đánh giá rõ ràng, công bằng và thống

nhất do thiếu mô tả công việc rõ ràng • Hiện nay nhiều đơn vị áp dụng bộ công cụ đánh giá do Bộ Nội vụ quy định, không rõ ràng, khó khả thi (NCKH), không quy định cụ thể hoàn thành nhiệm vụ là như thế nào

• Không thẳng thắn trong nhận xét đồng nghiệp do không muốn mất

lòng nhau – Nhân viên nghĩ rằng lãnh đạo không đủ khả năng đánh giá, đánh

giá thiếu công bằng, bị áp kỷ luật v.v

– Nhà quản lý lại không muốn mất đoàn kết, so bì, khó đo lường

hiệu quả, không muốn làm người phải phán xử v.v

• Chưa có hình thức động viên khen thưởng phù hợp:

• Lao động tiến tiến 100000 VNĐ, Chiến sỹ thi đua 500 000) • Người làm chưa tốt chưa có hình thức xử lý phù hợp.

5.3. Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc

Theo anh/chị khi thực hiện đánh giá công việc người quản lý có thể gặp phải những lỗi gì?

Lỗi thiên vị: người đánh giá ưa thích một người nhân viên nào đó hơn những người khác

- Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá ngại đối diện với thực tế, không muốn làm mất lòng nhân viên của mình và có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên ở mức trung bình

Lỗi thái cực: người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi khi khi đánh giá

Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không thích một hay một nhóm nhân viên nào đó và không khách quan khi đánh giá

Lỗi do ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất: người đánh giá cũng có thể bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất xảy ra với nhân viên nên có ý kiến sai lệch về việc thực hiện công việc của các nhân viên

5.4. CHỈ SỐ VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

5.4.1. Xây dựng chỉ số đánh giá - Là đại lượng đo lường sự kiện, hiện tượng xảy ra

trong quá trình thực hiện công việc

- Dựa vào bản mô tả công việc 5.4.2. Các phương pháp 5.4.2.1. So sánh cặp - Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu

cầu chính

- Nhân viên tốt hơn được 2 điểm - Nhân viên yếu hơn được 0 điểm - Hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm - Cộng tất cả các điểm lại được tổng điểm của từng

nhân viên

Thủy Hồng Lan Dũng Tổng

Thủy 2 1 0 3

Hồng 2 1 3 0

Lan 0 1 2 1

Dũng 1 1 4 2

5.4.2.2. Phương pháp bảng kiểm

- Được thiết kế để đánh giá khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội qui

- Đo lường ở mức độ có hay không

Stt Nội dung Mức độ

Có

1 Thực hiện công tác chuyên môn

Khôn g

1.1 Tiếp đón bệnh nhân tại phòng khám

1.1.1 Sắp xếp trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ buồng khám bệnh

1.1.2 Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị y tế để phục vụ công tác

khám bệnh

1.1.3 Hỗ trợ bác sĩ trong quá trình khám bệnh

1.1.4 Hướng dẫn bệnh nhân ngoại trú lãnh thuốc, cách sử dụng thuốc

theo toa, tái khám khi cần

1.1.5 Cập nhật thuốc theo y lệnh vào phiếu thanh toán BN ngoại trú

1.1.6 Hướng dẫn đầy đủ thủ tục, đưa bệnh nhân nội trú vào khoa điều trị

1.1.7 Hằng ngày cuối giờ làm việc thống kê báo cáo đúng quy định.

5.4.2.3.Phương pháp đánh giá dựa trên thang đo hành vi

- Bước1. xác định các yêu cầu chủ

yếu để thực hiện công việc

- Bước 2. phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.

Lưu ý: mỗi mức đánh giá phải có qui

định rõ ràng.

- Bước 3. Đánh giá trọng số của từng

hành vi

Stt

Nội dung

Điểm số

1 Thực hiện công tác chuyên môn

1.1 Tiếp đón bệnh nhân tại phòng khám

Điểm đạt Trọng số Tích điểm

1.1.1 Sắp xếp trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ buồng khám bệnh

1.1.2 Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị y tế để phục vụ

công tác khám bệnh

1.1.3 Hỗ trợ bác sĩ trong quá trình khám bệnh

1.1.4 Hướng dẫn bệnh nhân ngoại trú lãnh thuốc, cách sử

dụng thuốc theo toa, tái khám khi cần

1.1.5 Cập nhật thuốc theo y lệnh vào phiếu thanh toán bệnh

nhân ngoại trú

1.1.6 Hướng dẫn đầy đủ thủ tục, đưa bệnh nhân nội trú vào

khoa điều trị

quy định.

1.1.7 Hằng ngày cuối giờ làm việc thống kê báo cáo đúng

Không bao giờ

Rất thường xuyên

Sắp xếp trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ buồng khám bệnh

Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị y tế để phục vụ công tác khám bệnh