Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chương trình Sau đại học)

Chương 2

Phân tích môi trường chiến lược và xác lập

định hướng phát triển CLKD của doanh nghiệp

Nội dung chương 2

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mô hình BCG

2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mô hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD

2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động

2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022 53

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia)

MT ngành

Nhóm chiến lược

Doanh nghiệp

Hình 2.1. Các cấp độ phân tích Cấu trúc môi trường bên ngoài 54

Hình 2.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của công ty

KINH TẾ CHÍNH TRỊ LUẬT PHÁP

Nhà phân phối

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Nhà cung ứng

Khách hàng

Công chúng

Công ty

Cổ đông

Đối thủ cạnh tranh

Nhóm quan tâm đặc biệt

CÔNG NGHỆ

VĂN HOÁ XÃ HỘI

Thời cơ nào /thách thức?

07/09/2022 55

Hình 2.3. Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

Các yếu tố chính trị

Các yếu tố pháp luật

Các yếu tố kinh tế

Doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa – xã hội

Các yếu tố MT sinh thái

Các yếu tố công nghệ

MT vĩ mô đã và đang có những tác nhân thay đổi chiến lược nào đáp ứng tiêu chí: Cường độ - Phạm vi – Dài hạn?

07/09/2022 56

Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

Political

Economic

Socio-cultural

• Sự ổn định của chế độ chính trị? • Các chính sách về thuế? • … • Sự tăng tưởng GDP? • Lạm phát? • Lãi suất • Tỉ giá hối đoái • Xu hướng tiêu dùng? • Sự thay đổi về nhân khẩu học? • Etc.

Technological

• Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu? • Sự phát triển của công nghệ? • Etc.

Legal

• Sự bảo vệ của luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền? • Các luật tiêu dùng có liên quan? • Etc.

Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL

❑ PESTEL không chỉ là một bản danh sách các yếu tố

❑ Cần hiểu các động lực chính của sự thay đổi

❑ Động lực thay đổi có những tác động khác nhau đến ngành KD, tổ chức KD

❑ Tập trung vào các ảnh hưởng tương lai của các yếu tố

❑ Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất

Nội dung chương 2

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mô hình BCG

2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mô hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD

2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động

2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022 59

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

Gia nhập tiềm năng

1. Đe doạ gia nhập mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người mua

4. Quyền lực thương lượng của người mua

3. Quyền lực thương lượng của người cung ứng

5. Cạnh tranh giữa các DN hiện tại

Nhà cung ứng

2. Đe doạ của các sản phẩm / dịch vụ thay thế

Sự thay thế

Hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành

M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”.

07/09/2022 60

a. Đe dọa gia nhập mới

Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

Các rào cản gia nhập: ◦ Tính kinh tế của quy mô. ◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm. ◦ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu. ◦ Chi phí. ◦ Gia nhập vào các hệ thống phân phối. ◦ Chính sách của chính phủ. ◦ ….

61 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế

KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

Các nguy cơ thay thế: ◦ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP, ◦ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH, ◦ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.

Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế: ◦ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể. ◦ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

62 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng:

◦ Mức độ tập trung ngành

◦ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

◦ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

◦ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

63 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Tỉ lệ % của lượng cung Kim cương trên thị trường

Các nhà bán lẻ Kim cương

50

Các nhà Cung cấp khác

DeBeers

Khi DN trong ngành cung ứng có quyền lực trong các điều khoản giao dịch, họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Ngành B

Ngành A

Nhà cung cấp

Khách hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Trong những ngành có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH thường có lợi hơn

Profits

d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

66 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác Nhóm ảnh hưởng

Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đông

Giá cổ phiếu Lợi tức cổ phần

Công đoàn

Tiền lương thục tế Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc

Chính phủ

Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng

Độ tin cậy Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại

Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng

Việc làm cho dân địa phương Đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số

Đóng góp cải thiện thành thị

67 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cho Apple Inc.

Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Cường độ cạnh tranh cao)

◦ Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao): Samsung, Huawei… ◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (cạnh tranh cao)

Quyền lực thương lượng của người mua (Mức trung bình)

◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (quyền lực thương lượng cao) ◦ Người mua thường là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ (quyền lực thương lượng thấp)

Quyền lực thương lượng của Nhà cung cấp (Mức yếu)

◦ Có rất nhiều nhà cung cấp muốn cung cấp cho Apple (qlực thương lượng thấp): gần 200 nhà CC các bộ phận khác nhau cho

Iphone

◦ Cung cấp qui mô lớn (qlực thương lượng thấp)

Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (Mức yếu)

◦ Mức độ sẵn có của các SP thay thế (Trung bình): ĐT cố định, ứng dụng di động (Zalo, facebook,…) ◦ Hiệu suất của các SP thay thế thấp (Yếu)

Đe dọa từ đối thủ gia nhập tiềm năng (Mức yếu → Trung Bình)

◦ Yêu cầu về vốn đầu tư cao (Yếu) ◦ Chi phí phát triển thương hiệu cao (Yếu) ◦ Năng lực của gia nhập tiềm năng (Mạnh)

2 | 68

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

-Đưa ra các quyết định chiến lược: tối ưu hóa lợi ích cá nhân.

-Tư duy chiến lược: Cạnh tranh / Hợp tác (Win – Win).

Trò chơi: Nghịch lý người tù (Dilemme Prisoners)

Đọc thêm cuốn “Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh” của A.M. Brandenburger và B.J. Nalebuff, do Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch, NXB Thống kê ấn hành (quý I/2005)

07/09/2022 69

Tối đa hóa giá trị cá nhân hay lợi ích của nhóm???

Adam Smith (TK XVIII): Kếtquảtốtnhấtsẽđếnnếumỗicánhântheođuổitốiđalợi

íchcánhânmình

John Nash (Lý thuyết trò chơi): Để có kết quả tốt nhất, ngoài lợi ích cá nhân, người ta

phải quan tâm đến lợi ích của nhóm mà mình nằm trong đó

Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff)

Khách hàng

Người bổ trợ

Đối thủ cạnh tranh

Công ty Người khởi xướng cuộc chơi

Nhà cung cấp

Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì?

07/09/2022 71

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh

❑Khách hàng:

là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN.

❑Nhà cung cấp của một DN:

là người cung cấp hàng hóa hoặc DV cần thiết cho hoạt động của DN đó.

❑Người chơi là nhà bổ trợ của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người

đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.

❑Người chơi sẽ là ĐTCT của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DN thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của công

ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.

07/09/2022 72

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh

Khách hàng

Người bổ trợ

Công ty

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ? - Quyền lực và khả năng kiểm soát thị trường (lợi ích) của người chơi

(Giá trị gia tăng của người chơi)?

- Mức độ tương tác giữa các người chơi?

07/09/2022 73

Cuộc chơi đào tạo Đại học

Các câu hỏi trong phân tích cấu trúc cạnh tranh và xây dựng mạng giá trị

Về người tham gia: Ai là người tham gia? Vai trò của từng người tham gia như thế nào? Họ có nhu cầu gì và có những

nguồn lực gì có thể đóng góp tạo giá trị?

Về giá trị gia tăng: Giá trị gia tăng của DN mình hiện ra sao? Làm thế nào để gia tăng giá trị? Liệu doanh nghiệp có

thể tạo nên nhà cung cấp hoặc KH trung thành? Giá trị gia tăng của những người chơi khác ra sao? Doanh nghiệp có

những cách gì để tăng giá trị gia tăng của mình cũng như của các bên có liên quan?

Về luật chơi: Những cơ chế hợp tác nào trong việc thiết lập có ảnh hưởng tích cực và luật chơi nào có ảnh hưởng tiêu

cực đến doanh nghiệp mình? Cơ chế hợp tác nào bạn muốn hình thành hay cụ thể hơn là những dạng hợp đồng, hợp tác

nào bạn muốn thiết lập với khách hàng và nhà cung cấp và các bên có liên quan?

Về chiến thuật: Cảm nhận cảa mỗi bên tham gia về về mạng giá trị này như thế nào và chúng ảnh hưởng như thế nào

đến sự tham gia của họ? Những luật chơi/cơ chế hợp tác nào bạn muốn duy trì và luật chơi/cơ chế nào bạn muốn thay

đổi?

Về phạm vi: Phạm vi của mạng giá trị này như thế nào? Bạn có muốn kết nối mạng giá trị này với các mạng giá trị

khác?

07/09/2022 75

Nội dung chương 2

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mô hình BCG

2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mô hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD

2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động

2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022 76

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích Chuỗi Giá trị của DN

KH luôn mong muốn đạt được giá trị nhất định từ SP/ dịch vụ mà họ đã mua

Giá trị gia tăng cho KH đến từ: ◦ (1) Tính khác biệt của SP/DV ◦ (2) Giá thấp của SP/DV ◦ (3) Khả năng phản hồi/ đáp ứng nhanh với nhu cầu của KH

Mô hình chuỗi giá trị

G Cấu trúc hạ tầng của DN (tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung) I

Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương) Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)

R Ị

ợ r t ổ b g n ộ đ t ạ o H

Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

(4Ps)

G Vận hành N Hậu cần đâu vào Hậu cần đầu ra Marketing & bán hàng Dịch vụ sau bán Ă

(Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng)

(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng)

A I

Hoạt động cơ bản

Bộ phận/ hoạt động nào mang lại giá trị gia tăng? Năng lực kinh doanh (cạnh tranh) nào?

Chuỗi giá trị của một công ty xây dựng

07/09/2022 79

SỬ DỤNG CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH VỀ CHI PHÍ

ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH KHÁC BIỆT HOÁ

Phân tích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

◦ Tối ưu hóa từng chức năng.

◦ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

◦ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời

bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa

các mắt xích nhằm tập trung nguồn lực vào mắt xích tốt nhất

84 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

IKEA

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng

Dell

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận

Khu vực Đổi mới

2.3.2. Phát triển vị thế cạnh tranh qua phân tích Đường giá trị cạnh tranh

Đưa ra đường giá trị chung cho toàn ngành, đảm bảo đầy đủ các nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực

tiếp đến ngành

Đường giá trị phản ánh chiến lược của DN, cho thấy DN tập trung vào yếu tố nào, ít quan tâm đến yếu tố

nào và bỏ qua yếu tố nào

Đổi mới giá trị: tạo bước đột phá về giá trị cho cả người mua và công ty

07/09/2022 86

Đổi mới giá trị - nền tảng của chiến lược đại dương xanh (W. Chan Kim)

• Tạo bước đột phá về giá trị cho cả người mua và công ty

ĐỔI MỚI

GIÁ TRỊ

• Các công ty cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa

và chiến lược chi phí thấp

ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ (VALUE INNOVATION)

“Cirque du Soleil” – Gánh xiếc Mặt trời Là biểu diễn xiếc, nhạc kịch, múa ballet hay show trình diễn nghệ thuật?

Sơ đồ đường giá trị Cạnh tranh

Mô hình mạng: loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành

ERRC Grid

Khuôn khổ 4 hành động Four Actions Framework

Sơ đồ đường giá trị cạnh tranh

Tóm lược, thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường được xác lập

Nhận định được đối thủ, các yếu tố cạnh tranh hiện tại

Khách hàng nhận được gì từ đối thủ cạnh tranh

Hình 2.7: Đường giá trị cạnh tranh trong ngành hàng không

5

4 Jetstar / Vietjet

3 VNA

2

1 Tốc độ

Giá cả

Bữa ăn

Kết nối mạng

Ghế ngồi

Dịch vụ thuận tiện

Khởi hành thường xuyên

Lựa chọn hạng ghế

07/09/2022 91

Khuôn khổ 4 hành động

07/09/2022 92

Mô hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

(The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid)

ERRC Grid

Cirque de Soleil – Gánh xiếc mặt trời

Tạo ra đường giá trị mới

Mô hình đường giá trị cạnh tranh của Cirque Du Soleil trong ngành xiếc

Đường giá trị của các gánh xiếc lớn trong vùng

Đường giá trị của Cirque Du Soleil

Các gánh xiếc nhỏ trong vùng

Vui & hài hước

Giá trị duy nhất

Ngôi sao Trình diễn

Nhạc nghệ thuật & Nhảy

Làm tinh tế môi trường xem xiếc

Bán hàng Rong trong rạp

Giá

Theo chủ đề

Chương trình đa dạng

Nguy hiểm & sợ hãi

Xiếc thú

Nhiều show diễn

6 nguyên lý cơ bản

Vẽ lại những biên giới của thị trường: Netjets, Curve, Novopen

Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết

Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự

Vượt qua những trở ngại của tổ chức

Thực thi hóa chiến lược

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường (Reconstruct Market Boundaries)

Định hướng ngành

Định hướng phạm vi sản phẩm và dịch vụ

6 đường lối

Định hướng nhóm chiến lược

Định hướng chức năng cảm xúc

Định hướng theo thời gian

Định hướng nhóm người mua

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

1. Ngành

Định hướng các ngành sản phẩm thay thế.

Tập trung vào các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

2. Nhóm chiến lược

Tập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược.

Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

Xác định lại nhóm người mua của ngành.

3. Nhóm người mua

Tập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt hơn.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.

4. Phạm vi sản phẩm và dịch vụ

Tập trung tối đa hóa giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong giới hạn của ngành.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

5. Chức năng cảm xúc

Cân nhắc lại định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành.

Tập trung cải thiện mức giá theo định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành.

Đẳng cấp sự khác biệt và thích thú.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

6. Thời gian

Tập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài thay đổi.

Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm.

• 2003 • Chiếm 70 % thị phần tải nhạc hợp pháp.

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

(Focus on the Big Picture, Not the Numbers)

Giảm bớt rủi ro (Reduce risk)

Vạch ra chiến lược trong tương lai (Outlines future strategies)

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

Hình thành nhận thức

(Create awareness)

Khảo sát (Survey)

Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược

Trình bày chiến lược

(Presentation Strategies)

Truyền đạt trong tổ chức

(Presentation of the company)

Nguyên Lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại (Reach beyond existing demand)

➢ Quan tâm và chú ý tới những người chưa phải là

khách hàng của công ty

➢ Tìm ra những đặc điểm tương đồng giữa những

người chưa mua hàng

➢ Khai thác phân khúc có nhiều khách hàng thay vì hướng tới những phân đoạn thị trường nhỏ hơn

How to maximize the size of the blue ocean?

Focus on non- customers!

Những người chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

Những người “từ chối” sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

Những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn

Third tier

First tier

Second tier

Thu hút khách hàng lớn nhất

Nguyên Lý 4: Thực hiện đúng trình tự chiến lược

(Get the strategic sequence right)

Buyer utility Is there exceptional buyer utility in your business idea?

No-- Rethink

Yes

Price Is your price easily accessible to the mass of buyers?

No-- Rethink

Yes

Cost Can you attain your cost target to profit at your strategic price?

No-- Rethink

Yes

Adoption

No-- Rethink

What are the adoption hurdles in actualizing your business idea? Are you addressing them up front?

Yes

A Commercially Viable Blue Ocean Idea

Nguyên Lý 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

(Overcoming obstacles on the organization)

The first: cognitive

The second: The limited resources

The strategic changes need more resources

Managers must make employees understand the need for change

4 main difficulties

The fourth:

The third:

How to motivate key employees

The organizational issues and the relationship between interest groups within the company

Nguyên Lý 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức (Overcoming obstacles on the organization)

Con người

Hành động

Hoạt động của tổ chức

Lãnh đạo có trọng điểm (Tipping Point Leadership - TPL)

Nguyên Lý 6: Thực thi hóa chiến lược (Executing Blue Ocean Strategy)

Kỳ vọng (expectation)

Sự giải thích (explanation)

Quy trình thực thi hợp lý

Sự liên quan (engagement)

Khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh (The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy)

Chiến lược đại dương xanh

sau khi đã được thực hiện,

sẽ tạo ra những rào cản đối

với các doanh nghiệp khác

Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh (Barriers to Imitation)

Độc quyền tự nhiên

Sự xung đột nhãn hiệu

Bằng phát minh sáng chế và giấy phép không cho phép sự sao chép

Động lực đổi mới không thể xuất hiện chỉ dựa trên logic chiến lược thông thường

Mạng lưới các yếu tố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước

Số lượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích về chi phí cho người khởi xướng, làm nản lòng đối thủ

Sự bắt chước đòi hỏi một sự cải tổ lớn trong tổ chức, hoạt động và văn hoá doanh nghiệp

Những doanh nghiệp thực hiện đổi mới chiến lược sẽ dành được danh tiếng lớn và những khách hàng trung thành, làm nản lòng những kẻ bắt chước

Thời điểm nên tái đổi mới giá trị (When to Value-Innovate Again)

Giám sát đường giá trị trên bản đồ chiến lược

Đường giá trị của đối thủ cạnh tranh hội tụ gần giống ➔ Xây dựng chiến lược ĐDX khác

Tồn tại những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào thị trường hiện tại ➔ Tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu

Nội dung chương 2

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mô hình BCG

2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mô hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD

2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động

2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022 114

2.4.1. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược của DN.

Quy trình phân tích: 3 bước ◦ Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt Thị

phần, quy mô)

◦ Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG. ◦ Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU

115 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.4.1. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Bước 1: ◦ Phân đoạn CL công ty thành các SBU. ◦ Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

➢ Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

Tốc độ tăng trưởng ngành

Tổng doanh thu năm n Tổng doanh thu năm (n-1)

Thị phần tuyệt đối SBU công ty

Thị phần tương đối SBU

Thị phần tuyệt đối SBU của ĐTCT

Doanh thu của SBU

Thị phần tuyệt đối SBU công ty

Doanh thu SBU ngành

➢ Mức độ tăng trưởng của ngành

116 9/7/2022

2.4.1. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Bước2:

◦ Xác định vị trí các SBU trên

mô thức.

◦ Mỗi SBU được biểu diễn bằng

1 hình tròn, kích thước hình

tròn tỉ lệ với doanh thu mà

SBU đạt được trong toàn bộ

doanh thu nói chung của DN.

Lợi nhuận thấp

◦ Có 4 loại: ➢ SBU–ngôi sao ➢ SBU-dấu chấm hỏi ➢ SBU-bò tiền ➢ SBU-chó

117 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.4.1. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

❑ Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư và nuôi

vào Question Marks dưỡng Stars đang hình thành.

❑ Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

❑ Bỏ Question Marks ít

triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

❑ Để Dogs thoát khỏi ngành KD ❑ Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc

KD cân bằng

118 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nội dung chương 2

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mô hình BCG

2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mô hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD

2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động

2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022 119

2.5.1. Mục đích của phân tích TOWS động

Đánh giá toàn diện và hệ thống các yếu tố bên trong và bên ngoài theo thời gian có ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh hiện tại và tương lai của các SBU của DN

Xác lập các định hướng phát triển chiến lược phù hợp cho các SBU của DN nhằm tương thích với sự thay đổi của môi trường chiến lược

120 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC