Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 5 - Lê Mạnh Đức

Chia sẻ: Hấp Hấp | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

86
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Quản trị chiến lược - Tuần 5: Chiến lược quốc tế" trình bày các nội dung: Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế, các động cơ, lợi ích, môi trường toàn cầu, các sức ép giảm chi phí, sức em thích ứng địa phương,... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 5 - Lê Mạnh Đức

5/1/2012 Khung phân tích cho một chiến lược quốc tế • Các thành phần của một chiến lược quốc tế: – Động cơ và lợi ích mở rộng kinh doanh trên toàn cầu Chiến lược quốc tế – Phân tích Môi trường cạnh tranh toàn cầu: sức ép giảm chi phí và thích ứng địa phương – Lựa chọn Chiến lược toàn cầu Lê Mạnh Đức – Thực hiện: Lựa chọn Địa điểm và Cách thức thâm nhập – Thực hiện: cấu trúc tổ chức toàn cầu, hệ thống kiểm soát, chính sách đãi ngộ 1 2 Các lý giải cho hoạt động đầu tư nước ngoài (FDI): Các động cơ Thuyết trung dung về FDI của Dunning • Tìm kiếm thị trường Ø Lợi thế sở hữu: Những ưu thế độc đáo được bảo hộ nhờ sở hữu. • Tìm kiếm công nghệ – Vd: nhãn hiệu, công nghệ, tính kinh tế của quy mô, bí quyết quản lý • Tìm kiếm các yếu tố Ø Lợi thế về vị trí địa lý: Đích đến của hoạt động phải cung • Cần một kế hoạch tổng thể cấp các yếu tố (đất đai, tư bản, bí quyết, chi phí/chất lượng lao động, tính kinh tế của quy mô) tạo ra lợi thế Do cạnh tranh cho các công ty đặt địa điểm hoạt động đầu tư của mình ở đây Các sức ép từ khách hàng Ø Lợi thế nội bộ hóa: chi phí giao dịch của các mối quan hệ Các sức ép từ đối thủ dựa trên thị trường – vd: cấp giấy phép, xuất khẩu – cao Các sức ép từ đối tác hơn quản lý các hoạt động này trong ranh giới của công ty đa quốc gia (MNC) 3 4 1
5/1/2012 Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở rộng toàn cầu rộng toàn cầu (tiếp) • Mở rộng toàn cầu: khuếch trương sản phẩm • Tính kinh tế của địa điểm và đạt tính kinh tế của quy mô, kinh nghiệm – Các lợi ích kinh tế từ việc thực hiện một hoạt động tạo ra giá trị tại vị trí tối ưu – Hiệu quả: • Di chuyển các năng lực đặc biệt • Có thể làm giảm chi phí – Các công ty với các năng lực đặc biệt có thể đạt • Có thể tạo ra khác biệt hóa mức lợi nhuận lớn từ việc mở rộng ra các thị – Những cảnh báo trường toàn cầu mà ở đó các đối thủ thiếu các sản phẩm và kỹ năng tương tự • Chi phí vận tải và rào cản thương mại • Các rủi ro về kinh tế và chính trị 5 8- 6 Lợi ích: tăng lợi nhuận thông qua mở Môi trường toàn cầu: các sức ép giảm rộng toàn cầu (tiếp) chi phí và thích ứng địa phương • Khuếch trương các kỹ năng của các chi nhánh toàn cầu Thích ứng địa phương – Các năng lực có thể được tạo ra từ bất kỳ đâu trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của một công ty đa quốc gia Sức ép thấp Sức ép cao – Các nhà quản lý phải thiết lập một hệ thống khuyến khích Sức ép thấp A B để kích thích các nhân viên địa phương đạt được những Giảm năng lực mới chi phí Sức ép cao C D – Các nhà quản lý phải có sẵn những quá trình để nhận dạng các năng lực có giá trị mới và giúp chuyển giao chúng trong nội bộ công ty 8- 7 8- 8 2
5/1/2012 Các sức ép giảm chi phí Sức ép thích ứng địa phương • Khi công ty sản xuất hàng hóa phổ thông • Sự khác biệt về thị hiếu và sự ưa thích của • Khi khác biệt hóa dựa trên các yếu tố ngoài giá cả rất khách hàng khó khăn và giá chính là vũ khí cạnh tranh chính • Ở những ngành mà các đối thủ cạnh tranh được đặt • Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thực hành tại các địa điểm chi phí thấp truyền thống • Ở những ngành luôn có hiện tượng thừa công suất • Sự khác biệt giữa các kênh phân phối • Ở những ngành/thị trường mà người tiêu dùng có • Các yêu cầu từ chính quyền nước chủ nhà quyền lực và có chi phí chuyển đổi thấp • Tự do hóa môi trường thương mại và đầu tư toàn cầu 8- 9 8 - 10 Bốn chiến lược cơ bản Chọn một chiến lược toàn cầu Thích ứng địa phương • Chiến lược quốc tế Sức ép thấp Sức ép cao – Tạo giá trị bằng cách di chuyển các năng lực và sản phẩm tới các thị trường ngoại quốc mà ở đó các đối thủ cạnh tranh nội địa thiếu những kỹ năng và sản Chiến lược Chiến lược phẩm này Sức ép cao chuẩn hóa toàn xuyên quốc gia Giảm cầu chi phí – Hợp lý khi công ty có những năng lực/nguồn lực có giá Chiến lược quốc Chiến lược nội trị (vd: công nghệ độc quyền) mà các đối thủ cạnh Sức ép thấp tranh bản địa thiếu hoặc nếu công ty chịu ít sức ép tế địa hóa phải thích ứng địa phương hoặc giảm chi phí 11 8 - 12 3
5/1/2012 Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) • Chiến lược đa nội địa (nội địa hóa) • Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu – Phát triển một mô hình kinh doanh cho phép công ty đạt được mức thích ứng địa phương tối đa – Tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiêm và tính – Hợp lý khi có sức ép thích ứng địa phương cao và sức ép giảm chi phí thấp kinh tế của địa điểm; hay theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn cầu – Công ty có thể trở nên quá phi tập trung hóa và đánh mất khả năng di chuyển các kỹ năng và sản – Hợp lý khi có sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu phẩm giữa các chi nhánh thích ứng địa phương là tối thiểu 8 - 13 8 - 14 Ưu nhược điểm của các chiến lược Chọn một chiến lược toàn cầu (tiếp) toàn cầu Lợi thế Bất lợi • Chiến lược xuyên quốc gia Quốc tế Chuyển giao các khả năng gây -Thiếu tính thích ứng địa phương – Đồng thời theo đuổi giảm chi phí và thích khác biệt đến các thị trường - Không thể thực hiện được tính nước ngoài kinh tế của vị trí ứng địa phương, và di chuyển các năng lực - Không khai thác được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm cốt lõi qua lại giữa các chi nhánh tạo ra môi trường học tập toàn cầu trong công ty Đa nội Có khả năng khác biệt hóa -Không thể thực hiện được tính địa việc cung cấp sản phẩm và kinh tế của vị trí marketing phù hợp với yêu -Thất bại trong việc khác thác cầu của từng địa phương đường cong kinh nghiệm -Thất bại trong việc chuyển giao các khả năng gây khác biệt ra thị trường nước ngoài 8 - 15 16 4
5/1/2012 Ưu nhược điểm của các chiến lược Các quyến định xâm nhập cơ bản toàn cầu Lợi thế Bất lợi • Địa điểm thị trường xâm nhập Toàn cầu -Có khả năng khai thác đường - Thiếu thích ứng địa phương cong kinh nghiệm – Đánh giá tiềm năng lợi nhuận dài hạn -Có khả năng khai thác tính • Là một hàm số của quy mô thị trường, sức mua của kinh tế của vị trí người tiêu dùng hiện tại và tương lai Xuyên -Có khả năng khai thác đường - Khó khăn trong việc tổ chức quốc gia cong kinh nghiệm thực hiện – Cân bằng giữa các lợi ích, chi phí và rủi ro liên -Có khả năng khai thác tính quan đến việc thực hiện kinh doanh ở một quốc kinh tế của vị trí - Có khả năng khác biệt hóa gia ty việc cung cấp sản phẩm và • Là một hàm số của sự phát triển kinh tế và ổn định marketing thích hợp với yêu chính trị cầu từng địa phương - Lợi ích học tập toàn cầu 17 8 - 18 Mô hình đánh giá năng lực cạnh Chọn lựa phương thức xâm nhập tranh quốc gia • Xuất khẩu Cường độ cạnh tranh • Cấp giấy phép bản quyền (licensing) • Nhượng quyền thương hiệu (franchising) Sự phong phú • Liên doanh (Joint ventures) về các nhân tố sản xuất • Chi nhánh sở hữu 100% vốn: thành lập chi nhánh mới (greenfield) hoặc mua lại (acquisition) 19 8 - 20 5
5/1/2012 Các phương thức gia nhập Các phương thức gia nhập (tiếp) Phương thức Lợi thế Bất lợi Phương thức Lợi thế Bất lợi Xuất khẩu Khả năng thực hiện tính kinh Chi phí vận chuyển cao Liên doanh Tiếp cận tới nguồn lực và tri Không có khả năng thực hiện tế của vị trí và quy mô Rào cản thương mại thức của đối tác địa phương tính kinh tế của phạm vi và Vấn đề với đại diện marketing Chi phí phát triển và rủi ro địa điểm địa phương thấp Không tạo được sự phối hợp Cấp giấy phép Chi phí phát triển và rủi ro Không có khả năng thực hiện Phụ thuộc chính trị chiến lược toàn cầu thấp tính kinh tế của phạm vi và Khó kiểm soát được công địa điểm nghệ Không tạo được sự phối hợp chiến lược toàn cầu Sở hữu 100% Bảo vệ công nghệ Rủi ro và chi phí cao Khó kiểm soát được công vốn Có khả năng thực hiện tính nghệ kinh tế của phạm vi và địa Nhượng quyền Chi phí phát triển và rủi ro Không tạo được sự phối hợp điểm thấp chiến lược toàn cầu Tạo được sự phối hợp chiến Khó kiểm soát được chất lược toàn cầu lượng 21 22 Lựa chọn giữa các phương thức xâm Các phương thức gia nhập nhập • Năng lực khác biệt Các phương Kiểm soát Cam kết Rủi ro – Năng lực công nghệ thức ngồn lực • Chi nhánh 100% sở hữu được ưa thích hơn là cấp giấy Cấp giấy phép Thấp Thấp Cao phép bản quyền và liên doanh bản quyền – Năng lực quản lý Liên doanh Trung bình Trung bình Trung bình • Nhượng quyền thương hiệu, liên doanh, chi nhánh 100% sở hữu Chi nhánh sở hữu 100% Cao Cao Thấp • Sức ép làm giảm chi phí cao • Xuất khẩu hoặc chi nhánh 100% sở hữu 23 8 - 24 6
5/1/2012 Lợi ích từ quốc tế hóa Mối quan hệ thực nghiệm giữa mức – Tính kinh tế của quy mô và phạm vi độ quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động của công ty (Lu và Beamish, – Tăng quyền lực thị trường 2004) – Lợi ích nội bộ hóa – Phát triển các tri thức và năng lực 25 26 Lợi ích từ quốc tế hóa Chi phí liên quan đến quốc tế hóa 3 00 Total Benefits of Internationalization – Khoản phí của người mới (Liability of Newness) 2 5 0 Performance 2 00 1 5 0 – Khoản phí của người nước ngoài (Liability of 1 00 Foreignness) – Các chi phí điều phối/phối hợp 5 0 0 0 1 0 Internationalization -5 0 27 28 7
5/1/2012 Ba giai đoạn (pha) trong mối liên hệ giữa quốc tế hóa và Các chi phí liên quan đến quốc tế hóa hiệu quả hoạt động của công ty 3 00 3 00 Total Costs of Internationalization Total Costs of Internationalization Liability of Foreignness Liability of Newness Total Benefits of Internationalization Coordination Costs 2 5 0 2 5 0 Net Gains from Internationalization Performance Performance 2 00 2 00 1 5 0 1 5 0 1 00 1 00 5 0 5 0 0 Phase 2 0 0 1 0 0 1 0 Phase 1 Phase 3 Internationalization Internationalization -5 0 -5 0 29 30 Hiện tượng: làn sóng mua lại công ty từ các nước mới nổi những năm 2000 • Lenovo (Trung Quốc) mua bộ phận sản xuất của IBM Công ty đa quốc gia từ các quốc gia • Tata Motors (thuộc Tata Ấn Độ) mua lại Jaguar mới nổi (emerging market MNCs) và Land Rover từ Ford. • Suzlon mua lại Hansen và Repower (các công ty năng lượng sức gió ở Bỉ và Đức). • TCL mua lại Thomson 31 32 8
5/1/2012 Bảng phân loại các công ty đa quốc gia Bảng phân loại các công ty đa quốc gia từ quốc gia mới nổi từ quốc gia mới nổi Sở hữu Ngoài nhà nước Nhà nước Kẻ khát khao Đại điện xuyên Mức độ Rộng nổi lên trên vũ quốc gia Đa dạng đài quốc tế hóa Người khai Chuyên gia ăn quốc tế Hẹp nghiệp trên thị hoa hồng trường hẹp Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, các công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38) 33 34 vol 38) Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các công ty từ các quốc gia mới nổi Động cơ • Tìm kiếm tài sản • Tìm kiếm cơ hội Nguồn: Luo và Tung, Góc nhìn bàn đạp đối với quá trình mở rộng quốc tế của các 35 36 công ty từ các quốc gia mới nổi, Journal of International Business Studies, vol 38) 9
5/1/2012 Lý do khuyến khích thực hiện bước Lý do thúc đẩy thực hiện bước bàn đạp bàn đạp • Chính phủ hỗ trợ gia nhập toàn cầu • Vị trí gia nhập muộn trên thị trường quốc tế • Sự sẵn lòng của các đối thủ toàn cầu chia sẻ và bán các • Dấu chân của các đối thủ toàn cầu ngay trên sân nhà tài sản chiến lược • Thay đổi nhanh chóng về công nghệ và bối cảnh thị • Sự sẵn có của các công nghệ chuẩn hóa ở nước ngoài trường • Ước muốn chiếm lĩnh thị trường quốc tế cốt lõi và • Chu kỳ sống của các ngành và sản phẩm bị ngắn lại quan trọng • Sự khiếm khuyết về các năng lực cốt lõi và tài sản chiến • Sự lãnh đạo sáng nghiệp lược 37 38 Các hành vi đặc thù Thách thức đặc thù • Quốc tế hóa ngược về trong nước • Quản lý doanh nghiệp kém • Phương thức gia nhập nhiều rủi ro (mua lại hoặc • Những khó khăn về tổ chức và tích hợp hậu bàn xây mới) đạp • Chọn lựa địa điểm theo tiến trình • Thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý, chuyên môn nghề nghiệp toàn cầu • Cấp tiến (nhanh và lớn) về quy mô và mức độ đầu tư • Yếu kém về phát kiến/cải tiến sản phẩm/quá trình 39 40 10
5/1/2012 Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- Quan điểm bàn đạp ( hoặc spring- board:bàn nhún) board:bàn nhún) • Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ • Sử dụng việc mở rộng quốc tế một cách hệ thống và liên tục như một bàn đạp để (tiếp): thống và liên tục như một bàn đạp để: – Vượt qua những rào cản tinh vi vào những thị trường cao cấp – Bù đắp cho những yếu kém cạnh tranh của họ – Xóa bỏ những ràng buộc về thể chế và thị trường nội địa – Vượt qua bất lợi của người đến muộn – Bảo tồn những đối xử ưu đãi từ chính phủ trong nước – Tận dụng lợi thế cạnh tranh trên các thị trường đang phát – Phản công lại các đối thủ toàn cầu triển và mới nổi khác 41 42 11