Bài học chớp thời cơ kinh
doanh từ các doanh nhân
thành đạt ở Trung Quốc
Trước khi tập trung vào các nguồn lực của họ, doanh nhân và nhà quản lý
phải tự hỏi điều gì đã làm thay đổi môi trường kinh doanh: quy định, thị
trường, kỹ thuật hay xã hội… để tạo nên cơ hội vào lúc đó. Nếu họ không thể
chỉ ra được một sự thay đổi cụ thể nào, thì cái có vẻ là một cơ hội vàng đó có
thể chỉ là vàng giả.
Bài học chớp thời cơ kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc
Chỉ một câu ngắn gọn để mang lại thành công
Phương pháp mô tả cơ hội trong một câu ngắn gọn (bao gồm năm từ trở
xuống) buộc người khởi sự doanh nghiệp hay người quản lý phải lột bỏ tất cả
mọi yếu tố ngoài lề và hướng trọng tâm vào bản chất của cơ hội. Câu này có
thể giúp công ty đánh giá tình hình xem đã đến lúc nắm lấy cơ hội hay chưa.
Nếu các khách hàng tiềm năng hiểu ngay phương châm hành động của bạn,
cảm thấy nó tươi mới và có tác động phấn khích, thì có lẽ bạn đã “bắn trúng
hồng tâm” của thời điểm. Nếu họ hiểu được công thức đó, nhưng nói rằng nó
đã lỗi thời, không còn gây được ấn tượng thì có thể bạn đang đi sau thị trường
một bước. Nếu họ nghĩ rằng câu đó nghe rất hay về mặt lý thuyết, nhưng chưa
hoàn toàn thuyết phục được họ, thì có lẽ bạn đang đi trước thị trường ít nhất
là hai bước. Quá trình trên có thể giúp bạn chọn lọc các khách hàng tiềm năng
hay các nhà đầu tư “hiểu được vấn đề”, và tương lai là những đối tác bạn
cùng làm việc, để tiếp tục theo đuổi cơ hội kinh doanh này.
Trên thị trường có đang tồn tại một đối thủ mạnh nào không?
Một trong những kiến thức cơ bản trong lý thuyết quân sự là mối nguy hiểm
khi phải tham gia vào một cuộc xung đột với kẻ thù mạnh và được phòng vệ
kiên cố. Sun Tzu đã hình ảnh hóa điều này trong câu cách ngôn nổi tiếng của
ông rằng: “Các chiến thuật chiến tranh cũng giống như dòng nước chảy: nước
trong dòng chảy tự nhiên luôn tránh khi gặp vật cản và ồ ạt chảy khi chỗ
thoáng”. Mao đã áp dụng nguyên tắc này: ở thời kỳ đầu, những người Cộng
sản tránh các thành phố, nơi những người theo chủ nghĩa dân tộc còn mạnh và
đông đảo, để co cụm về vùng nông thôn, nơi lực lượng theo chủ nghĩa dân tộc
yếu hơn. Zong cũng làm theo phương thức giống như vậy, khi ông quảng bá
đồ uống có ga. Wahaha tránh khu vực thành thị, nơi Coke và Pepsi rất mạnh,
để tập trung lực lượng về các vùng nông thôn, nơi ảnh hưởng của các đối thủ
kia khá yếu. Tất nhiên là bạn đừng hy vọng tìm được khu vực thị trường
không hề có đối thủ cạnh tranh nào. Các “cơ hội vàng” luôn thu hút nhiều
người tới đó. Chìa khóa thành công là tránh những vùng lãnh thổ có đối thủ
đã chiếm giữ và củng cố nguồn lực bằng thương hiệu và hệ thống phân phối.
Các đối thủ nhận ra cơ hội nhanh tới mức nào?
Câu hỏi đặt ra là: liệu các đối thủ mạnh có nhận thấy cơ hội vàng đó không?
Câu trả lời thường là: có, nếu cơ hội thực sự bằng vàng ròng, và khi nào họ
phát hiện ra. Đôi khi các hệ thống chiến lược của đối thủ làm chậm khả năng
phát hiện cơ hội của họ. Các hệ thống chiến lược là những mô hình trí tuệ, thể
hiện việc các giám đốc điều hành suy nghĩ thế nào về ngành kinh doanh của
họ, về các đối thủ, khách hàng cũng như điểm mạnh của công ty. Các hệ
thống sẵn có ảnh hưởng nhiều tới tốc độc xác định cơ hội mới của các nhà
quản lý. Để đánh giá tốc độ phản ứng của đối thủ tiềm năng, bạn cần hiểu
được các hệ thống chiến lược của họ - họ sẽ nghĩ gì về tình thế này, khi nào
họ sẽ nhận ra đó là cơ hội tốt… nhờ đó phần nào ước lượng được khoảng thời
gian đi trước của bạn. Tất nhiên, vào một lúc nào đấy, các đối thủ sẽ “tỉnh
dậy”, “đánh hơi” được cơ hội đó và dốc toàn bộ lực lượng ra tranh đấu.
Một phần của việc chọn thời điểm là nằm trong “tầm ngắm” của đối thủ đủ
lâu để “đào hào” trước khi họ có phản ứng. Khi bạn đã làm xong những công
việc chuẩn bị này, ngay cả những đối thủ mạnh cũng không chịu nổi chi phí
để loại bỏ người đến sớm hơn– tức là bạn. Các công ty có thể tiết kiện thời
gian bằng cách dựng khung cơ hội như là ngành kinh doanh chính của đối thủ
bên ngoài. Chẳng hạn như nhà tiên phong trong lĩnh vực Internet là Netscape
đã dẫn đầu bằng cách xây dựng phầm mềm với tư cách là “trình duyệt web”
tương thích với hệ điều hành của Microsoft. Khi Giám đốc điều hành của
Netscape hệ thống lại sản phẩm của công ty để trở thành màn hình thay thế
cho các sản phẩm của Microsoft, ông đã nhấn phím khởi sự doanh nghiệp để
công kích trực tiếp vào doanh nhân giàu nhất thế giới và công ty phần mềm
hùng mạnh nhất trong lịch sử.
Các đối thủ cạnh tranh có động cơ để theo đuổi cơ hội ngay lúc này
không?
Các đối thủ có thể thiếu động cơ để theo đuổi cơ hội ngay cả khi họ phát hiện
ra nó. Quy mô thị trường có thể quá nhỏ so với các cơ hội khác. Chẳng hạn
như tất cả các công ty máy tính cá nhân đa quốc gia đều biết Trung Quốc là
một thị trường quan trọng trong những năm 1980, nhưng thị trường đó vẫn
nhỏ so với các thị trường Nhật Bản, Bắc Mỹ và Tây Âu đang phát triển nở rộ.
Việc theo đuổi cơ hội vàng có thể buộc công ty phải phá đi cơ sở lợi nhuận
hiện tại cuả nó. Ví dụ như Zong đã dự đoán rằng Coke sẽ hy sinh thị phần ở
các vùng nông thôn chứ không hy sinh lợi nhuận bằng cách giảm giá Cola
trong tương lai. Cơ hội mới này có thể không phục vụ nhu cầu của các khách
hàng sẵn có có một đối thủ nào đó và vì thế có thể khó huy động được vốn từ
bên ngoài.
Liệu các đối thủ có thể nắm bắt cơ hội ngay lập tức không?
Đôi khi các công ty lớn nhìn thấy một cơ hội và quyết tâm theo đuổi cơ hội
đó, nhưng họ vẫn thất bại trong quá trình thực hiện. Tất nhiên có thể đơn giản
là do họ thiếu nguồn lực. Hãy nhớ lại xem nhà sản xuất máy vi tính Vạn Lý
Trường Thành đã khổ sở như thế nào sau cuộc “tàn sát” của các công ty đa
quốc gia vào giữa thập kỷ 1990, kết quả là họ đã không thể thực hiện động
thái quyết định để giành thị phần của Legend được. Tình trạng quản lý nội bộ
lộn xộn cũng có thể cản trở các đối thủ mạnh. Galanz đã nhanh chóng tiến
hành các bước đi quyết định trong ngành kinh doanh lò vi sóng, nhân lúc
Whirlpool vừa sát nhập và tạm thời không thể phản ứng nhanh nhạy được. Từ
khóa quan trọng trong câu hỏi này là ngay lập tức. Các khe hở cạnh tranh,
chẳng hạn như nhu cầu không được đáp ứng của khách hàng, chỉ mang tính
thời vụ. Tình trạng quản lý lộn xộn tại công ty đối thủ có thể kéo dài tới một
năm, nhưng không phải kéo dài mãi mãi. Thời khắc tốt nhất để hành động
chính là khi đối thủ vừa tiến hành theo đuổi một cơ hội khác. Một lần nữa xin
nhắc lại, điều này không ngăn cản được hoàn toàn việc các đối thủ của bạn
chạy theo “cơ hội vàng”, mà chỉ làm họ chậm lại, đủ thời gian để bạn tạo thế
dẫn đầu và khai thác cơ hội trước.
Bạn sẽ bảo vệ vị thế của mình như thế nào?
Giả sử bạn đánh bại các đối thủ cạnh tranh và thiết lập vị thế dẫn đầu, vậy làm
thế nào bạn có thể bảo vệ vị trí đó trước những đòn tấn công bất ngờ và kín
đáo của đối thủ? Bạn có xây dựng một mạng lưới phân phối mạnh mẽ, chuyên
nghiệp trong các hoạt động, có thương hiệu, sở hữu công nghiệp, các mối
quan hệ sâu sắc với khách hàng hay các nguồn lực khác để dồn đối thủ vào
chân tường không? Trong một thị trường năng động như Trung Quốc, liệu
việc duy trì các điều kiện đó mãi mãi có thể nói là một nhiệm vụ bất khả thi.
Tuy nhiên, điều quan trọng là bạn làm thế nào để củng cố vị trí của mình đủ
lâu để tạo nên một ngân quỹ, nhằm mục tiêu nắm bắt những cơ hội vàng tiếp
theo hay vượt qua các nguy cơ về “cái chết bất ngờ”.
Tại sao tờ 20USD vẫn nằm trên mặt đất?