Bài học rút ra sau 30 năm
làm lãnh đạo
Tác giả bài viết này đã có cuộc gặp gỡ thân thiện với Dick
Harrington, cựu CEO của Thomson Reuters và hiện là thành
viên tại Cue Ball, một hãng đầu tư mạo hiểm có trụ sở tại
Boston.
Chúng tôi đã có cuộc nói chuyện về 3 bài học sâu sắc và thành
công nhất được rút ra trong rất nhiều năm ở vị trí lãnh đạo của
ông.
Dick đã cố gắng để cung cấp cho chúng ta 3 bài học kinh doanh
ông được học trong suốt 3 thập kỷ làm việc.
Đầu tiên, bạn phải có một độ chín chắn nhất định trong mục tiêu –
bạn phải biết nơi bạn đang đi nhưng định hướng chính xác là
chìa khóa cốt lõi. Thứ hai, bạn phải có sự tập trung cao và ý chí
mạnh mẽ trong vạch kế hoạch bằng động cơ và nhân lực mà bạn
có. Và điều thứ ba, là luôn luôn đứng sau lưng khách hàng và
thật sự quan tâm tới điều khách hàng cần cũng như mọi thứ liên
quan tới khách hàng.
Làm một cách tỷ mỉ. Do đó hãy bắt đầu với điểm đầu tiên. Mọi
người thường lo lắng về việc kiến thiết hoàn hảo cho một kế
hoạch kinh doanh hay vạch chiến lược và sau đó mất nhiều thời
gian. Làm thế nào bạn biết khi nào bạn có “độ chính xác tương
đối”?
Bạn muốn có độ chính xác tương đối thay vì một sự chính xác
không đúng chỗ. Có một điểm tại nơi tập hợp thông tin hoặc tìm
kiếm sẽ không thay đổi cơ bản về mục tiêu của bạn. Nếu bạn tiếp
tục chắt lọc và chắt lọc, bạn sẽ không bao giờ hành động được
và giá trị lãi liên đới trong việc nghiên cứu sẽ không có giá trị về
thời gian và tiền bạc.
Liệt kê thời gian theo khung kế hoạch là một sự cẩn thận về việc
họ tiến hành, nhận phản hồi và xem xem nếu chiến lược nhận
được sự quan tâm của khách hàng hoặc điều bạn cần giải quyết.
Điểm thứ hai của bạn là về thực hiện trọng tâm. Điều gì là cách
tốt nhất để tập hợp mọi người và truyền đạt nhiệt tình công việc?
Đầu tiên, bạn phải truyền đạt điều bạn đang cố gắng hoàn thành.
Và bạn cần biết những thành viên trong đội mình là người đang
thực hiện điều đó và những người này đang nắm giữ công việc từ
khi nó xảy ra. Điều này thật quan trọng để có thời gian tiếp xúc
với nhân viên và do vậy họ có một cơ hội thảo luận và phản biện.
Tại thời điểm này, bạn phải hướng nội dung tranh luận xung
quanh một số điểm và nói: “Được, chúng ta có thông tin của mọi
người. Có 5 điều quan trọng nhất chúng ta cần hoàn thành và
chúng chỉ là những điều mà chúng ta đang làm.” Bạn muốn mọi
người – có thể là 4 hay 5 người chủ chốt, có thể là 10 – 15 ở tổ
chức rộng hơn.
Bạn có thể sử dụng thước đo hiệu quả hoặc bảng đồng hồ để
giúp truyền đạt sâu hơn tới mọi người với cảm giác làm chủ
chính mình?
Tất nhiên. Khi bạn nghĩ về việc điều hành một chiến lược, bạn
cần có công cụ đo hiệu quả để xem cách bạn đang làm. Nhưng
giữ chúng thật đơn giản, có tính dân dã có thể dễ dàng thể hiện
ra bên ngoài nếu họ đang thành công và điều chỉnh theo cách
cần thiết. Điều này giống như chìa khóa, một chiếc đồng hồ hay
một thước đo cho một công ty sử dụng đơn giản và thường
xuyên đủ để tất cả những thành viên chủ chốt của đội có thể sử
dụng để đạt mục đích và thấy cách hành động của họ thể hiện ra
bên ngoài hay không. Hầu hết các công ty không truyền đạt nội
tại về những công cụ đo lường của họ đủ thường xuyên hoặc nếu
họ làm họ thường đo quá nhiều thứ hoặc thậm chí điều tồi, điều
sai trái.
Bài học lớn thứ ba từ việc bạn là “thước đo vàng”, đây điều cuối
cùng cũng sẽ được trở lại thông qua khách hàng. Nhưng cách
mọi người có thể nhận thức điều hay quên này?
Đó là một điều căn bản. Lý do lớn nhất mọi người không làm điều
này và chúng ta thấy nó là một phần, là điều họ nghĩ làm việc
trong ngành công nghiệp một thời gian dài có nghĩa là họ biết mọi
thứ mà khách hàng cần.