1
Chương 8
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ TRAO QUYỀN
Sau khi đọc chương này bạn có thể biết
- Nhận thức và áp dụng các phần thưởng bên trong và bên ngoài
- Động viên người khác bằng việc đáp ứng các nhu cầu ở mức cao hơn
- Áp dụng các thuyết động viên dựa trên nhu cầu
- Thực thi các hệ thống thưởng cá nhân cũng như hệ thống
- Tránh các bất lợi của chinh sách “củ cà rốt và cây gậy”
- Thực thi trao quyền
Chương này sẽ khám phá sự thúc đẩy động viên trong tổ chức và xem xétcách thức
mà những người lãnh đạo làm thúc đẩy những người phục tùng tốt nhất trong tổ
chức. Chúng ta sẽ xen xét sự khác nhau giữa phần thưởng bên trong và bên ngoài
và làm thế nào họ có thể đáp ứng những nhu cầu của người phục tùng. Những cá
nhân có cả những nhu cầu thấp hơn và cao hơn, và có những phương pháp khác
nhau trong việc thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu đó. Chương này giới thiệu 1
vài lý thuyết về sự thúc đẩy, với sự chú ý đặc biệt đối với những sự khác nhau giữa
lãnh đạo và phương pháp quản trị truyền thống trong việc tạo ra 1 lực lượng lao
động tích cực. Phần cuối cùng của chương này khám phá sự trao quyền và những
công cụ thúc đẩy hiện tại khác mà không dựa vào những phương pháp phần
thưởng và sự trừng phạt truyền thống.
1. Sự lãnh đạo và sự thúc đẩy.
Mọi hành động của con người hầu như được thúc đẩy bởi điều gì đó. Động cơ thúc
đẩy chỉ các lực lượng hoặc ở bên trong hoặc từ bên ngoài tới con người đánh thức
lòng nhiệt tình, tính kiên trì để theo đuổi một chuỗi hành động nào đó. Động cơ
thức đẩy của người lao động tác động đến năng suất, và vì thế một phần công việc
của người lãnh đạo là dẫn truyền động cơ của người phục từng hướng đến thực
hiện mục tiêu, viễn cảnh của tổ chức.1
1 2
2
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy con
người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động của
họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành đồng của mình.
Hình 8.1 Mô hình đơn giản về động cơ
Trong mô hình đơn giản về động cơ của con người, các nhu cầu của họ như ăn
uống, nhận thức và tiền bạc chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể nhờ
đó thỏa mãn nhu cầu. Tới khi hành vi thực hiện thành công, nhu cầu của họ thỏa
mãn nghĩa là họ đã nhận được một phần thưởng hay đền đáp. Sự tưởng thưởng
cũng cho con người biết rằng hành vi là thích hợp và có thể sử dụng lại trong tương
lai.
Điều quan trọng của việc thúc đẩy, được minh họa trong hình 8.1, là nó có thể
hướng dẫn cho những hành vi mà phản ánh sự hiệu suất cao trong tổ chức. Những
cuộc nghiên cứu đã tìm ra rằng sự thúc đẩy nhân viên cao sự hiệu suất cao và lợi
nhuận của tổ chức có sự liên quan chặt chẽ2. Các nghiên cứu của tổ chức Gallup
cho biết rằng khi nhân viên trong tổ chức được động viên cao độ, và họ làm việc
với phong độ đỉnh cao sẽ làm tăng 70% lòng trung thành khách hàng, tỷ lệ bỏ việc
giảm 70%, lợi nhuận tăng 40%.3 Những người lãnh đạo có thể sử dụng lý thuyết
động cơ thúc đẩy để giúp thỏa mãn nhu cầu của người phục tùng và đồng thời
khuyến khích thực hiện công việc với hiệu suất cao hơn. Khi những người công
nhân không được thúc đẩy để đạt được mục tiêu của tổ chức, thì lỗi lầm thường
thuộc về những nhà lãnh đạo.
2 3
3 4
PHẢN HỒI. Phần thưởng cho con người biết liệu hành
động của họ có thích hợp và được sử dụng lại
Phần th
ư
ởng. Nhu cầu
được đáp ứng; những phần
thưởng bên trong và bên
n
g
oài
Hành động. Những kết
quả trong những hành
động để đáp ứng nhu
cầu.
Nhu cầu. Tạo ra sự khao khát để đáp
ứng nhu cầu (tiền bạc, tình bạn, sự
công nhận, sự thành công)
3
1.1. Phần thưởng bên trong và bên ngoài.
Phần thưởng hay sự tưởng thường từ những hành vi của con người giúp họ thỏa
mãn nhu cầu, và cũng hàm ý với họ rằng hành vi của họ là thích hợp, và rằng hành
vi có thể sử dụng lại trong tương lai. Phần thưởng có thể ở bên trong hay bên
ngoài, có thể áp dụng chung hay cho từng cá nhân.
Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn bên trong mà một người nhận được trong
quá trình thực hiện công việc cụ thể. Giải quyết vấn đề để mang lại lợi ích cho
những người khác có thể hoàn thành sứ mệnh cá nhân, hoặc sự hoàn thành một
nhiệm vụ phức tạp có thể cho cảm giác hài lòng về thành quả. Một phần thưởng
bên trong là nội tại và được kiểm soát bởi cá nhân, chẳng hạn tham gia vào hành
động để thỏa mãn nhu cầu về năng lực hay tự khẳng định.
Ngược lại, phần thưởng bên ngoài được trao hay nhận được từ người khác bao
gồm sự thăng chức và tăng lương. Bởi vì những phần thưởng này có từ bên ngoài,
như là kết quả của việc làm hài lòng người khác, phần thưởng bên ngoài bắt buộc
cá nhân phải cam kết cách hành động vì một nguồn bên ngoài những thứ có thể
cung cấp những gì họ cần, chẳng hạn như tiền để sống trong một xã hội hiện đại.
Để phân biệt phần thưởng bên trong và bên ngoài, chúng ta thử tưởng tượng khi ta
rửa xe với tư cách của người chủ xe và khi chúng ta đang làm việc đó trong một ga
ra rửa xe. Ở trường hợp thứ nhất sự sạch sẽ, bóng lộn đem lại một cảm giác riêng
sảng khoái, đó là phần thưởng bên trong. Còn trong trường hợp hai, mỗi lần rủa
xong một chiếc xe bóng lộn, sạch sẽ chúng ta đã hoàn thành thêm một phần việc
của ngày làm việc với hi vọng được trả nhiều tiền hơn.
Công lao lớn gia
tăng
Cảm thấy đáp ứng
đầy đủ nhu cầu bản
thân
Tự hào trở thành 1
phần trong sự thành
công của tổ chức
Bảo đảm những lợi
ích
Bên ngoài Bên trong
Cá nhân
Chung
Hình 8.2: ví dụ về phần thưởng bên
4
Phần thưởng cũng có thể nhận được trên cơ sở một hệ thống chung hay theo từng
cá nhân. Phần thưởng chung nghĩa là sẽ nhận được trên một cơ sở hệ thống, áp
dụng chung cho tất cả mọi người trong tổ chức, hay trong một bộ phận cụ thể.
Phần thưởng riêng có thể sẽ khác nhau giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức.
Phần thưởng chung bên ngoài có thể là hưởng quyền lợi bảo hiểm, hay một kỳ nghỉ
giành cho toàn các cá nhân trong tổ chức khi họ đã làm việc trong tổ chức từ 1 năm
trở lên. Một phần thưởng chung bên trong có thể là một cảm giác tự hào về tổ chức
họ đang làm việc và bởi những cảm giác đóng góp của họ cho thành công của tổ
chức. Một phần thưởng bên ngoài có tính cá nhân khi họ được thăng tiến, được
hưởng lương cao. Phần thưởng cá nhân bên trong có thể là cảm giác thỏa mãn
được làm công việc yêu thích, được tự thử thách mình…
Mặc dầu, phần thưởng bên ngoài rất quan trọng, nhưng người lãnh đạo vẫn phải nỗ
lực đặc biệt để làm cho những người phục tùng có khả năng đạt được những phần
thưởng bên trong- kể cả phần thưởng mang tính cá nhân và phần thưởng chung.
Những nhân viên được thỏa mãn bên trong từ công việc thì thường gắng hết sức
mình để thực hiện công việc. Chúng ta biết rằng người lãnh đạo chân chính phải
biết quan tâm đến người khác và muốn cho họ có được cảm giác tốt về công việc.
Các nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường có thể đem lại những điều tốt đẹp nhất
cho con người. Chúng ta cũng biết rằng con người tự nguyện bỏ thời gian, sức lực
cho những công việc mà họ thích thú.
Trong công việc, các nhân viên có thể phải thực hiện các hoạt động mà họ không
đặc biệt thích thú, vì vậy, điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải luôn tìm cách làm
phù giữa nhân viên và công việc nhờ đó những người phục tùng có được phần
thưởng cá nhân bên trong. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cũng phải cố gắng tạo ra môi
trường để con người làm cảm giác có giá trị, và cảm giác rằng họ đang đóng góp
điều gì đó có giá trị chung, nhờ đó, ngược phục tùng được hửng phần thưởng
chung bên trong.
1.2. Nhu cầu cao và nhu cầu thấp.
Các phần thưởng bên trong, chẳng hạn, sự hoàn thành, năng lực, sự đáp ứng, và tự
khẳng định rất hấp dẫn với nhu cầu cá nhân ở mức cao hơn. Còn các phần thưởng
bên ngoài ví dụ sự tiện lợi vật chất, an toàn căn bản và bảo hiểm nói chung hấp dẫn
nhu cầu mức thấp của các các nhân.
Hình 8.3 chỉ ra sự tương phản giữa cách tiếp cận quản trị truyền thống và lãnh đạo
đối với việc thúc đẩy, động viên dựa trên nhu cầu của con người Thông thường,
các cách tiếp cận quản trị thường hấp dẫn với các nhu cầu cá nhân cơ bản, ở mức
thấp và dựa vào phần thưởng bên ngoài hay trừng phạt. Như chúng ta thường thấy
cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy” để thúc đẩy các thuộc cấp hành động theo cách
thức mong muốn. Các cách tiếp cận này có hiệu quả, nhưng chúng dựa trên cơ sở
5
Hình 8.3: Nhu cầu của con người và phương pháp thúc đẩy
kiểm soát hành vi của con người bằng cách thao túng các quyết định của họ về
phương thức hành động. Phần thưởng bên ngoài lại không có tác dụng nhiều trong
việc sử dụng lao động khi nhu cầu con người ở mức cao hơn. Theo cách tiếp cận
truyền thống, con người thực hiện đầy đủ sẽ nhận được “củ cà rốt” hay tránh được
“cây gậy” do vậy họ không nhất thiết nhận được phần thưởng bên trong từ công
việc của mình.
Các nhà lãnh đạo cố gắng động viên người khác bằng cách cung cấp các cơ hội để
thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn và trở thành phần thưởng bên trong. Ví dụ, các
nhân viên được truyền cảm hứng về sứ mệnh xã hội hay tìm cách để làm giàu cho
cuộc sống của người khác nói chung sẽ được động viên mạnh mẽ hơn bởi họ nhận
được phần thường bên trong từ việc giúp đỡ người khác.4 Công ty J.M Smucker,
một công ty thực phẩm 105 tuổi có chính sach trả lương cho những ngày nghỉ làm
các việc tự nguyện, nhờ đó có thể thỏa mãn và động viên nhu cầu ở mức cao, giảm
tỷ lệ thuyên chuyển.5 Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng các phần thưởng bên
4 8
5 9
Nỗ lực tương
xứng
Nỗ lực hết sức
Nhu cầu của con người
Lãnh đạo
Quản trị truyền
thống
Nhu cầu thấp Nhu cầu cao
Trao quyền (bên
trong)
Củ cà rốt và cây
gậy (bên ngoài)
Phát triển và đáp
ứn
g
đ
ầy
đủ đi
ề
u kiện
Kiểm soát con
người