-1-
Chương 3
CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO
MỞ ĐẦU
Cách tiếp cận đặc điểm và hành vi mặc dù giải thích đuợc khá nhiều điều về lãnh đạo,
song hầu như còn rất nhiều vẫn đề chưa được lý giải, và mỗi cách tiếp cận còn rất nhiều
hạn chế. Bởi không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thể thành công trong mọi hoàn cảnh.
Chương này đã khám phá được mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo hiệu quả và hoàn
cảnh mà các họat động quản trị tồn tại trong đó. Trải qua nhiều năm, các nhà nghiên
cứu đã quan sát thấy các nhà lãnh đạo thường xuyên ứng xử theo tình huống, nghĩa là
họ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ phù hợp với các nhân tố khác nhau trong các
tình huống mà họ đối mặt. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về các yếu tố của
nhà lãnh đạo, các nhân viên dưới quyền và tình huống, và sự tác động của mỗi yếu tố
lên các yếu tố khác. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu những học thuyết xác định các
phong cách lãnh đạo, các đặc điểm của cấp dưới và những đặc điểm của tổ chức phù
hợp với nhau để đạt được sự lãnh đạo thành công. Trọng tâm của chương này là “cách
tiếp cận lãnh đạo hiệu quả nhất là phụ thuộc vào nhiều yếu tố”. Hiểu được các cách tiếp
cận lãnh đạo ngẫu nhiên sẽ giúp cho nhà lãnh đạo thích nghi hợp lý các cách tiếp cận
lãnh đạo của họ, tuy nhiên cần nhận thức rõ một điều cực kì quan trọng rằng các nhà
lãnh đạo phải không ngừng phát triển năng lực để thích ứng dễ dàng thông qua kinh
nghiệm và thực tiễn
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ :
• hiểu được cách mà sự lãnh đạo lại thường xuyên ngẫu nhiên trên con người và
các tình huống
• ứng dụng mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler vào các mối quan hệ chủ
chốt giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ thuận lợi của tình huống, và sự thực
hiện nhiệm vụ nhóm.
• giảng giải thuyết đường-mục tiêu của sự lãnh đạo
• sử dụng mô hình của Vroom-Jago để xác định chính xác mức độ tham gia của
các nhân viên trong các tình huống quyết định cụ thể.
• Biết được cách để sử dụng sức mạnh của các biến số tình huống để thay thế hoặc
vô hiệu hóa các nhu cầu cần sự lãnh đạo.
-2-
1. CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN
Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào bỗi cảnh diễn ra
các hành vi lãnh đạo. Một hành vi có thể là hiệu lực trong một số trường hợp này
nhưng lại có thể trở nên không hiệu lực dưới các điều kiện khác. Do đó, tính hữu hiệu
của hành vi nhà lãnh đạo là ngẫu nhiên tùy theo tình huống của tổ chức. Như vậy, cách
tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo lí giải mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tính
hữu hiệu trong các hoàn cảnh cụ thể.
Ta có thể so sánh cách tiếp cận phổ quát đã được miêu tả ở chương 2 với cách tiếp cận
ngẫu nhiên nói đến trong chương này thông qua hình 3.1. Trong chương trước, các nhà
nghiên cứu đã điều tra các đặc điểm cũng như các hành vi lãnh đạo có thể cải thiện
được thành tích và sự thỏa mãn trong một số cũng như trong tất cả các trường hợp. Họ
cố gắng tìm kiếm những đặc điểm cũng như hành vi chung cho tất cả các nhà lãnh đạo.
“ Ngẫu nhiên” nghĩa là một yếu tố này phụ thuộc vào các yếu tố khác, và để cho nhà
lãnh đạo quản lý một cách hữu hiệu thì phải có sự phù hợp giữa các hành vi và phong
cách của nhà lãnh đạo với những điều kiện trong tình huống lãnh đạo đó. Một phong
cách lãnh đạo có thể phát huy tác dụng trong tình huống này nhưng lại không phát huy
tốt trong tình huống khác. Không có một phong cách lãnh đạo nào là tuyệt đối và luôn
tối ưu. Ngẫu nhiên nghĩa là “nó phụ thuộc”.
Những biến số ngẫu nhiên quan trọng nhất đối với lãnh đạo là tình huống và những
người phục tùng. Như vậy, các biến tình huống chẳng hạn như công việc, cấu trúc, bối
Nhà lãnh đạo
Phong cách,
đặc điểm,
hành vi,
Địa vị
Nhu cầu, tính
thuần thục,
đào tạo,
sự cố kết
Môi trưurờng
các hệ thống
cấu trúc công
việc
Các kết quả
(thành tích, sự thỏa mãn..)
Tình huống
Nhũng
người phục
tùng
Cách tiếp cận
ngẫu nhiên
Các đặc
điểm,hành vi
lãnh đạo
Các kết quả
(thành tích, sự thỏa mãn..)
Cách tiếp cận
phổ quát
Hình 3.1
SO SÁNH CÁCH TIẾP C
Ậ
N LÃNH Đ
Ạ
O PHỔ
Q
UÁT VÀ NGẪU NHIÊN
-3-
cảnh và môi trường là rất quan trọng đối với phong cách lãnh đạo. Bản chất của những
người phục tùng cũng được xác định như một biến số ngẫu nhiên quan trọng. Do đó,
các nhu cầu, khả năng thuần thục, sự cố kết giữa những người phục tùng cũng tạo ra sự
khác nhau cơ bản đối với phong cách lãnh đạo.
Cho đến nay đã có một số mô hình lãnh đạo tình huống khác nhau. Trong chương này
sẽ lần lượt mô tả mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, học thuyết lãnh đạo tình
huống của Hersey và Blanchard, học thuyết đường-mục tiêu, và mô hình tham gia
quyết định của Vroom-Jago và các thay thế cho quan niệm lãnh đạo. Các cách tiếp cận
ngẫu nhiên cố gắng tìm kiếm để phác họa những đặc điểm của tình huống, của người
phục tùng cũng như xem xét các phong cách lãnh đạo nào có thể vận dụng một cách
hiệu quả. Giả định rằng một nhà lãnh đạo có khả năng đoán biết được tình huống một
cách hợp lý và linh hoạt hành động phù hợp với phong cách sẽ đạt kết quả sẽ tốt nhất.
Hai hành vi lãnh đạo cơ bản mà chúng ta đã nghiên cứu trong chương trước, đó là,
hành vi định hướng theo công việc và hành vi định hướng theo mối quan hệ, một khi
điều chỉnh chúng ở các mức độ khác nhau thì sẽ dẫn đến các kết quả ngẫu nhiên khác
nhau. Như vậy, chúng ta có thể hình dung về một không gian có hai chiều để xác định
các loại hành vi lãnh đạo phù hợp trong các tình huống và những giai đọan khác nhau.
Hình 3.2 đã minh họa không gian với bốn cách tiếp cận hành vi lãnh đạo có thể tồn tại
là: định hướng công việc cao-định hướng mối quan hệ thấp, định hướng công việc cao-
định hướng mối quan hệ cao, định hướng mối quan hệ cao-định hướng công việc thấp,
và định hướng công việc thấp-định hướng mối quan hệ thấp. Mô hình này đã mô tả
những hành vi hành vi định hướng công việc và quan hệ căn bản khác nhau. Các hành
vi định hướng công việc cao bao gồm các việc hoạch định các hoạch định các hoạt
động ngắn hạn, phân loại nhiệm vụ, các kỳ vọng, giám sát hoạt động và thành tích. Các
hành vi định hướng mối quan hệ cao bao gồm cung cấp những sự hỗ trợ và sự thừa
nhận, phát triển kĩ năng cũng như sự tự tin của những người phục tùng, và tư vấn và
trao quyền hành cho những phục tùng trong việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Cả
mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler và học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey
-Blanchard, đều sử dụng không gian hành vi lãnh đạo này nhưng với các bộ biến số
ngẫu nhiên khác nhau.
2. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER
Ý tưởng cơ bản hết sức đơn giản trong mô hình của Fiedler là tạo sự phù hợp giữa
phong cách lãnh đạo với tình huống, để có được những điều kiện tốt nhất cho thành
công của họ. “Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fielder” cho phép các nhà lãnh đạo có
thể đoán biết được cách lãnh đạo lẫn tình huống tổ chức.
-4-
Nền tảng trong thuyết của Fiedler là mức độ đạt được của mỗi phong cách lãnh đạo.
Chúng ta đã biết đến hai phong cách lãnh đạo cơ bản là định hướng theo mối quan hệ
và định hướng theo công việc. Người lãnh đạo định hướng quan hệ thì quan tâm đến
con người. Những người lãnh đạo định hướng quan hệ thiết lập sự tin tưởng và tôn
trọng lẫn nhau và thường lắng nghe các nhu cầu của nhân viên. Trái lại, người lãnh đạo
định hướng theo công việc, chủ yếu quan tâm đến hoàn thành công việc. Tương tự như
kiểu cấu trúc khởi xướng một người lãnh đạo định hướng theo công việc cung cấp
những chỉ dẫn rõ ràng và thiết lập các tiêu chuẩn thành tích.
Để đo lường mức độ phong cách lãnh đạo ta có thể sử dụng bảng câu hỏi sắp xếp mức
độ đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC). Bảng sắp xếp mức độ LPC đã thiết lập 16
cực tính theo thang điểm 8 điểm. Ví dụ như Fieldler đã sử dụng các cực tính từ trên
bảng sắp xếp mức độ LPC như sau:
Mở …………………………thận trọng
Bất đồng,ác cảm…………………………hòa hợp,thiện cảm
Hiệu quả …………………………không hiệu quả
Quả quyết ………………………….lưỡng lự
Ảm đạm …………………………vui vẻ
Nếu nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tích cực, lạc quan để mô tả các đồng nghiệp ít
được ưa thích thì người này được nhìn nhận là người định hướng theo mối quan hệ, đó
là người lãnh đạo luôn quan tâm và nhạy cảm với các cảm nhận của nhân viên. Ngược
lại, nếu một nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tiêu cực để miêu tả về đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất, thì người này được nhìn nhận như là người định hướng theo công
việc, đó là người lãnh đạo mà luôn xem những người khác ở góc độ tiêu cực và thường
đặt giá trị của việc thực thi công việc cao hơn là con người.
Công việc cao-mối quan hệ
thấp
• Kế hoạch các họat động
ngắn hạn
• Làm rõ công việc, mục
tiêu, và viễn cảnh
• Giám sát hoạt động và
thành tích
Công việc cao-mối quan hệ cao
• Kết hợp công việc và thái
độ các mối quan hệ
Công việc thấp-mối quan hệ
thấp
• Ít quan tâm đến cả công
việc và các mối quan hệ
Mối quan hệ cao-công việc thấp
• Cung cấp sự ủng hộ và
khuyến khích
• Phát triển kĩ năng và sự tự
tin của các nhân viên
• Tham khảo ý kiến của
nhân viên khi ra quyết định
và giải quyết vấn đề
Hành vi
định
hướng
công việc
Hành vi định hướng
quan hệ
Hình 3.2 Hành vi và các phong cách lãnh đạo
-5-
2.1. Tình huống
Mô hình của Fieldler đã đưa ra tình huống có thể là thuận lợi hoặc không thuận lợi đối
với nhà lãnh đạo lãnh đạo. Trong mỗi tình huống đều bao gồm ba thành phần chính:
Chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo-thành viên, cấu trúc công việc, và vị trí quyền lực.
Chất lượng quan hệ giữa nhà lãnh đạo-thành viên đề cập đến bầu không khí của
nhóm, thái độ các thành viên hướng đến và sự thừa nhận của nhà lãnh đạo. Khi những
người dưới quyền tin cậy, mong đợi và có sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo thì mối quan
hệ lãnh đạo-thành viên được xem như là tốt. Khi những người phục tùng không tin
tưởng, không mong đợi cũng như ít tin tưởng vào nhà lãnh đạo thì mối quan hệ nhà
lãnh đạo-thành viên coi như là tồi.
Cấu trúc công việc đề cập đến mức độ thực hiện các công việc bởi các nhóm đã
được xác định, bao gồm các thủ tục cụ thể, và có mục tiêu rõ ràng, dứt khoát. Các công
việc được xác định rõ và theo thủ tục chẳng hạn như các công nhân trong dây chuyền
lắp ráp, có cấu trúc ở cấp độ cao. Các công việc mang tính sáng tạo và xác định kém,
như hoạt động nghiên cứu và phát triển hay các kế hoạch chiến lược thì lại có cấu trúc
công việc ở cấp độ thấp. Khi cấu trúc công việc cao thì tình huống được xem như là
thuận lợi đối với nhà lãnh đạo, ngược lại nếu thấp thì tình huống được xem như là
không thuận lợi.
Quyền lực vị trí là mức độ quyền hành chính thức của lãnh đạo đối với những
người phục tùng. Quyền lực vị trí cao khi nhà lãnh đạo có quyền hoạch định, trực tiếp
làm việc với cấp dưới, đánh giá công việc và khen thưởng cũng như trừng phạt
họ.Quyền lực vị trí thấp khi nhà lãnh đạo có ít quyền hành đối với cấp dưới và không
thể đánh giá công việc hay khen thưởng họ. Khi quyền lực vị trí cao thì tình huống
được xem như là thuận lợi đối với nhà lãnh đạo, ngược lại khi thấp thì được xem như là
không thuận lợi.
Kết hợp ba đặc trưng tình huống cơ bản với nhau đã tạo ra một danh mục gồm tám tình
huống lãnh đạo (hình 3.3). Nhà lãnh đạo trong tình huống thứ I là thuận lợi nhất vì mối
quan hệ lãnh đạo-thành viên là tốt, cấu trúc công việc cao, vị trí quyền lực của nhà lãnh
đạo là mạnh. Tình huống VIII là không thuận lợi nhất đối với nhà lãnh đạo vì quan hệ
lãnh đạo- nhân viên là tồi, cấu trúc công việc thấp và vị trí quyền lực của nhà lãnh đạo
là yếu. Các vị trí khác chỉ các cấp độ trung gian của mức thuận lợi đối với nhà lãnh đạo.
2.2. Thuyết ngẫu nhiên
Khi Fiedler khảo sát mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ thuận lợi của
tình huống, và các nhóm công việc thực hiện, ông đã xây dựng nên một mô thức được
biểu diễn ở phần đầu hình 3.3. Các nhà lãnh đạo định hướng theo công việc thì hiệu quả
hơn trong tình huống rất thuận lợi hoặc rất bất lợi. Các nhà lãnh đạo định hướng mối
quan hệ thì hiệu quả hơn trong các tình huống mức độ thuận lợi trung bình.