Bài tập tình huống Quản trị hoạt động

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

255
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của bài tập tình huống Quản trị hoạt động nêu các dữ liệu về về công ty Bermo, từ đó rút ra bài học về ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác trong nghiệp quản trị hoạt động. .

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập tình huống Quản trị hoạt động

Quản trị Hoạt động – Operation Management BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO Vào đầu tháng 10 năm 1990, Dan Berdass, chủ tịch công ty cổ phần Bermo xem xét lại các hoạt động đồng thời suy nghĩ về mục tiêu và chiến lƣợc của công ty. Tình hình kinh doanh đang ổn, và theo Dan, dƣờng nhƣ mọi ngƣời trong công ty đều đang làm việc ngày càng chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, bản thân Dan cảm thấy đôi chút mệt mỏi. Ông lo lắng vì nhiều đơn hàng đang đƣợc chuyển đi muộn hơn lịch trình và một số khách hàng quan trọng không hài lòng về việc giao hàng muộn này. Ông tin rằng nhà máy của công ty đang hoạt động gần hết công suất mặc dù đã bổ sung thêm ba máy dập kim loại mới. Ngoài ra, ông cũng lo ngại về khối lƣợng đơn hàng chờ thực hiện tại nhà máy. Dan nhìn vào màn hình máy tính trên bàn mình và nhận thấy tổng trị giá của số đơn hàng chƣa chuyển đi là 9,6 tỷ đô-la. Ông ƣớc tính khả năng giao hàng hiện nay của Bermo vào khoảng 2 triệu đô mỗi tháng. Theo suy tính của Dan, thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình ngành đang là ba tháng. Tháng 12 năm 1989, trị giá các đơn hàng chờ tại Bermo là 4,5 triệu đô và mỗi tháng công ty giải quyết đƣợc khoảng 1,5 triệu đô trong số đó. Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng 160 lao động; đến tháng 10 năm 1990, con số này đã tăng lên tới gần 200. Bermo là một xƣởng gia công thực hiện cả những đơn hàng số lƣợng lớn lẫn những công việc theo yêu cầu ở quy mô nhỏ. Dan Berdass ƣớc tính rằng khoảng 10% khối lƣợng công việc, (và 10% số đơn hàng chờ) có quy mô nhỏ và khoảng 90% là ở số lƣợng lớn. Những khách hàng đặt hàng số lƣợng lớn muốn giữ chi phí của mình ở mức thấp, và sự cạnh tranh để có đƣợc những đơn hàng lớn thƣờng khắc nghiệt hơn so với để có những đơn hàng nhỏ. Dan tin rằng chuyên môn đƣợc tín nhiệm về mặt thiết kế và tạo khuôn của Bermo, cùng với mô hình CAD/CAM (thiết kế bằng máy tính/ sản xuất bằng máy tính) và kiến thức sử dụng ngƣời máy chính là những lợi thế của công ty trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn. Dan tự hỏi làm cách nào để Bermo có thể tăng năng suất nhằm tận dụng và bù đắp đƣợc khoản chi phí đầu tƣ lớn vào máy móc và công nghệ hiện đại của công ty? Làm cách nào để hạ thấp các chi phí? Đẩy nhanh đƣợc tiến độ giao hàng? Liệu Bermo có nên mở rộng năng lực sản xuất? Nếu nên thì mở rộng tới mức nào và ở đâu? Làm thế nào để nhà máy có thể thực hiện tốt nhất cả hai mảng sản xuất số lƣợng nhỏ và sản xuất hàng loạt số lƣợng lớn? Nhà máy có thể – hoặc nên – phân bổ nguồn lực cho hai hoạt động trên ra sao? Chúng bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở các phƣơng diện nào tại nhà máy? 1
Quản trị Hoạt động – Operation Management NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM LOẠI CHÍNH XÁC Việc tạo hình kim loại chính xác bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn (sử dụng máy ép công suất lớn cùng các trang thiết bị và công cụ khác), gia công cơ khí, hàn, hàn cứng, mạ, nhiệt luyện, sơn, lắp ráp. Mã số công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại chính xác là 3469. Ngành công nghiệp này đƣợc xây dựng từ những công ty ban đầu sản xuất các sản phẩm tiện và dập kim loại, trong đó có các sản phẩm tráng men. Năm 1987, có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp trong ngành SIC 3469 với tổng trị giá ngành (doanh thu) đạt mức 8,33 tỷ đô-la năm 1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả năng thanh toán của 1.373 doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 đƣợc thể hiện ở Bảng 1. Phụ lục 1 Dữ liệu ngành công nghiệp dập kim loại (SIC 3469) 1972 1977 1982 1987 Tổng số doanh nghiệp đƣợc thành lập 2.356 2.663 2.843 2.815 Tổng số nhân viên (nghìn ngƣời) 92,0 103,2 100,4 95,5 Tiền phải trả nhân viên (triệu đô-la) 781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9 Công nhân sản xuất (nghìn ngƣời) 74,2 82,0 75,6 73,2 Số giờ sản xuất (triệu giờ) 146,2 161,2 146,3 146,2 Lƣơng lao động (triệu đô-la) 554,8 842,5 1.154,0 1.402,0 Trị giá hàng (triệu đô-la) 2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1 Chi phí đầu tƣ cơ bản mới (triệu đô-la) 76,7 154,7 200,1 268,9 Số doanh nghiệp có mức trung bình 1-4 nhân viên 639 633 5-9 nhân viên 465 459 10-19 nhân viên 582 561 20-49 nhân viên 664 658 50-99 nhân viên 296 296 100-249 nhân viên 150 163 250-499 nhân viên 38 35 500-999 nhân viên 5 9 1.000-2.499 nhân viên 3 1 Từ 2.500 nhân viên trở lên 1 – Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ Bảng 1 Các chỉ số khả năng thanh toán của các doanh nghiệp SIC 3469 năm 1989 Chỉ số Tứ phân vị trên Trung bình Tứ phân vị dưới Chỉ số thanh toán nhanh (lần) 2,7 1,3 0,8 Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần) 4,3 2,2 1,4 Nợ ngắn hạn trên giá trị tài sản ròng (%) 19,1 47,6 106,3 Nợ ngắn hạn trên hàng lưu kho (%) 76,2 136,8 237,9 Tổng nợ trên giá trị tài sản ròng (%) 27,2 73,2 164,9 Tài sản cố định trên giá trị tài sản ròng (%) 22,8 48,3 100,8 Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989 2
Quản trị Hoạt động – Operation Management Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA) năm 1989 gồm 950 thành viên. Nhiều doanh nghiệp thuộc hiệp hội rất chuyên môn hóa và chỉ thực hiện một số hoạt động chọn lọc như gia công cơ khí hoặc các công việc liên quan đến tạo khuôn, dập khuôn, và máy ép. Một bài xã luận trên ấn phẩm Metalforming của PMA vào tháng 12 năm 1989 thể hiện triển vọng ngành trong những năm 1990 như sau: Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ. EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có người thắng kẻ thua. Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn. Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng. Theo một khảo sát do PMA thực hiện năm 1989, các doanh nghiệp lớn trong ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác nhìn chung là có lợi nhuận cao hơn (tham khảo Phụ lục 2). Chi phí bán hàng dƣờng nhƣ là sự khác biệt chính giữa các công ty có lợi nhuận và các công ty thua lỗ. Bermo có trình thông tin tài chính tới ngân hàng của mình và tới PMA, tuy nhiên cũng giữ bí mật báo cáo kết quả kinh doanh vì các lý do cạnh tranh. PMA cung cấp thông tin chi phí tƣơng đối cho các thành viên của mình theo thời kỳ (tham khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ trách Quản trị và Tài chính của Bermo, Robert Mycka, và nhân viên của ông giám sát các báo cáo PMA, sau đó thảo luận định kỳ với Dan Berdass về các báo cáo này cùng thông tin chi phí từ nhà máy. 3
Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 2 Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 của Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác – Chi phí và lợi nhuận tính theo % doanh thu toàn hiệp hội năm 1988 Doanh thu…100% Mức doanh thu Lợi nhuận sau thế thu nhập Các chi phí khác Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng Chi phí sản xuất hàng hóa Tất cả Các Các công Dưới 2 2 -4 triệu 4-10 Hơn 10 Công ty các công công ty ty thua triệu đô- đô-la triệu triệu đô- ty có lãi lỗ la đô-la la 19 101 80 21 10 40 32 4
Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 3 Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính Dữ liệu in từ máy tính xác toàn hiệp hội (Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989) Số doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20 Số nhân viên thực hiện 160 5763 9501 7772 1729 Số doanh Tất cả Chi phí trung bình của các nghiệp % doanh Doanh thu doanh Trung bình các doanh nghiệp có lợi nhuận báo cáo Doanh nghiệp có trung bình nghiệp doanh cao và thấp nghiệp chi phí nghiệp chi phí > $10 -Trung -Có lãi- -Thua lỗ- Thấp Trung Cao này Danh mục chi của bạn thấp hơn triệu bình- 25% bình 50% 25% phí Giá vốn hàng bán 101 Nguyên vật liệu 24,13 17,82 40,34 34,25 33,64 36,74 35,57 33,26 34,88 89 Dịch vụ (bên ngoài) 16,83 89,89 7,91 8,24 8,38 7,65 7,79 8,46 8,26 101 Lực lƣợng sản xuất 17,03 60,40 13,11 15,86 15,04 19,17 18,69 15,83 13,19 93 Giám sát & văn phòng nhà máy 5,01 78,49 3,43 4,05 3,86 4,78 5,10 3,93 3,27 96 Các chi phí khác 5,52 62,50 4,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38 101 Nguồn cung nhà máy 0,68 5,94 1,75 2,17 2,15 2,26 2,40 2,21 1,88 100 Các công trình hạ tầng kỹ thuật 1,24 45,00 1,42 1,52 1,48 1,67 1,77 1,45 1,41 99 Bảo dƣỡng, bảo trì 1,17 44,44 1,36 1,46 1,44 1,55 1,41 1,48 1,48 101 Chi phí thuê 4,04 91,09 1,43 2,01 1,91 2,42 2,41 2,05 1,54 55 Chi phí thuê thiết bị 0,00 0,00 0,22 0,52 0,64 0,19 0,17 0,83 0,22 91 Chi phí chuyển hàng – không 0,39 14,29 0,72 1,02 0,97 1,19 1,23 1,18 0,49 bao gồm chi phí lao động 76 Chi phí hỗn hợp nhà máy 0,72 56,58 1,07 1,38 1,36 1,48 1,16 1,68 0,99 101 Khấu hao 4,05 83,17 2,97 2,76 2,44 4,08 3,54 2,44 2,64 101 Tổng 80,81 59,41 78,80 77,94 75,62 87,33 85,59 76,70 72,97 Chi phí bán hàng 80 Lƣơng nhân viên bán hàng 2,31 62,50 1,48 2,11 1,88 3,06 2,88 2,22 1,12 58 Chi phí bán hàng khác 0,73 89,66 0,24 0,33 0,32 0,36 0,37 0,37 0,22 89 Quảng cáo 0,65 91,01 0,18 0,28 0,31 0,16 0,16 0,39 0,19 94 Chi phí bán hàng hỗn hợp 1,91 62,77 1,32 1,62 1,59 1,72 1,70 1,69 1,41 100 Tổng cộng 5,59 83,00 2,99 3,65 3,43 4,54 4,33 3,80 3,69 Chi phí quản lý doanh nghiệp 5
Quản trị Hoạt động – Operation Management 99 Lƣơng nhân viên văn phòng 1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21 90 Chi phí văn phòng khác 1,69 81,11 0,68 1,05 1,04 1,10 1,09 1,23 0,67 99 Nghiệp vụ văn phòng 0,84 39,39 0,77 1,13 1,06 1,38 1,39 1,20 0,72 92 Bảo hiểm 0,43 34,78 0,48 0,77 0,83 0,56 0,64 0,89 0,65 100 Các dịch vụ chuyên nghiệp 0,79 65,00 0,76 0,76 0,74 0,83 0,84 0,78 0,62 60 Thuế và giấy phép kinh doanh 0,00 0,00 0,33 0,38 0,45 0,13 0,14 0,51 0,35 99 Phí, hàng đình kèm, quà tặng 0,18 61,62 0,13 0,17 0,17 0,15 0,15 0,19 0,13 88 Lƣơng nhân viên/ Đãi ngộ cấp 2,88 39,77 2,93 4,49 4,44 4,68 4,36 5,03 3,52 quản lý 86 Chi phí quản lý hỗn hợp 0,24 30,23 0,98 1,01 0,97 1,19 1,15 0,96 0,98 100 Tổng cộng 8,85 34,00 8,43 11,68 11,58 12,09 12,81 12,73 8,44 Các chi phí khác 93 Chi phí lãi vay 0,81 27,96 1,16 1,74 1,45 2,77 2,71 1,53 1,21 54 Dự phòng nợ xấu 0,34 79,63 0,19 0,21 0,13 0,32 0,30 0,23 0,07 95 Tổng 1,15 37,89 1,17 1,82 1,51 2,97 2,88 1,62 1,21 101 Tổng chi phí 96,41% 55,45% 90,95% 94,83% 91,84% 106,93% 105,50% 94,72% 84,79% 101 Tổng doanh thu 100,00 13,86 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Số % doanh Doanh thu Tất cả doanh Doanh nghiệp trung bình doanh Chi phí trung bình của các nghiệp nghiệp có chi > $10 nghiệp Trung bình các doanh nghiệp có lợi nhuận báo cáo Lãi hoặc lỗ của bạn phí thấp triệu -TB- doanh cao và thấp hơn -Có lãi- -Thua lỗ- nghiệp Thấp Trung Cao 25% bình 50% 25% 81 Thu nhập sau thuế thu nhập theo 3,59 69,13 11,28 5,16 8,15 **** 1,48 5,69 19,20 % doanh thu 20 Thua lỗ…theo % doanh thu **** **** (3,06) **** **** (6,92) (19,12) (3,76) (1,05) 101 Lãi hoặc lỗ…tính theo % doanh thu 3,59 55,44 9,04 5,16 8,15 (6,92) (5,49) 5,28 15,20 99 Doanh thu/nhân viên $111.227 29.29 $142.033 $116.720 $124.677 $80.911 $80.911 $116.650 $51.528 99 Các khoản phải thu tính theo % 9,08 85,86 11,07 12,68 12,79 12,21 12,15 13,64 11,28 doanh thu 93 Đầu tƣ cơ bản trong năm tài chính 8,29 15,05 6,17 4,99 5,22 3,95 3,36 5,22 6,13 6
Quản trị Hoạt động – Operation Management CẠNH TRANH Sự cạnh tranh giữa các stamper (các hãng sản xuất kim loại chính xác), theo quan sát của các nhà quản trị của Bermo, ngày càng mang tầm cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu đối với các doanh nghiệp Mỹ. Dan Berdass nhận định trong danh sách PMA có một số doanh nghiệp thành viên thƣờng vƣợt Bermo tại thị trƣờng Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả những đối thủ cạnh tranh này đều thực hiện các khâu hàn, ép, cũng nhƣ các hoạt động khác đƣợc liệt kê. Tuy nhiên, theo Dan đƣợc biết, không có doanh nghiệp nào ngoại trừ Bermo cung cấp dịch vụ ép khuôn phun nhựa. Có một số đối thủ cạnh tranh khác không phải là thành viên của PMA. Dan biết một stamper tại khu vực thành phố St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp hơn Bermo. Công ty này có thiết bị cũ nhƣng có tổng tài sản hơn 9 triệu đô-la. Dan chia sẻ: “Chi phí của bên đó thấp hơn của chúng tôi nhƣng họ chỉ dành 50.000 đô mỗi năm cho các khoản đầu tƣ xây dựng cơ bản mới và không cập nhật công nghệ mới. Trong khi đó, năm nay, Bermo đã dành hơn 1,5 triệu đô-la cho các công nghệ mới nhƣ CAD/CAM, rô-bốt, và các công cụ máy móc mới.” Công việc ép bao gồm cắt và tạo hình các bộ phận kim loại bằng khuôn trong máy ép công suất lớn (một trong số các máy ép của Bermo lên đến 400 tấn). Khuôn (khuôn dập) đƣợc đúc từ các kim loại đã tôi và có thể sử dụng để dập nhiều bộ phận khác nhau. Các phƣơng pháp thay thế cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép đùn nhựa, và đúc cấu trúc bọt. Phƣơng pháp ép thƣờng ít tốn kém hơn các phƣơng án thay thế này và Dan cũng không xem chúng là mối đe dọa lớn đối với thị trƣờng của Bermo. Bermo lắp ráp các bộ phận kim loại đƣợc dập khuôn, đôi khi bao gồm cả các bộ phận đƣợc ép khuôn phun nhựa, cho một số khách hàng của mình. Các công việc liên quan đến nhựa tƣơng đối kém quan trọng so với kim loại. Công ty chỉ đƣợc thực hiện những công việc này nhƣ một sự thỏa hiệp với những khách hàng có tiềm năng cạnh tranh với Bermo do nhiều bên trong số họ có thể lựa chọn sản xuất nội bộ (bằng cơ sở vật chất riêng) ít nhất một số công việc họ đặt hàng từ Bermo. “Khách hàng không ngừng „ép‟ Bermo.” Dan chia sẻ. Các nhà cung cấp hiếm khi bị xem là mối đe dọa cạnh tranh. Về vấn đề giá hoặc các thỏa thuận giao hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo Dan, “Chúng tôi „ép‟ họ!”. Nguyên vật liệu và những mặt hàng Bermo cần mua đều sẵn có ở nhiều nhà cung cấp. Bermo mua thép từ ba nhà cung cấp: hai hãng địa phƣơng Keeler Steel, Juster Steel, cùng với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả ba hãng này đều cung cấp thép theo chi tiết kỹ thuật tiêu chuẩn. Bermo chỉ có một nhà thầu phụ (Fotomark) về hoạt động sơn và một nhà thầu khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ kim loại. Ngoài ra công ty còn có khoảng 20 nhà cung cấp nhỏ khác. Dan đánh giá tất cả các nhà cung cấp của Bermo đều thỏa mãn các điều khoản về chất lƣợng, thời gian giao hàng, và giá cả. Các hãng mới gia nhập tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình kim loại chính xác cũng không đƣợc các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các doanh 7
Quản trị Hoạt động – Operation Management nghiệp hiện có trên thị trƣờng. Các rào cản gia nhập ở ngành này là khá cao, với khoảng 8 triệu đô-la trang thiết bị cần thiết, cộng thêm năng lực về CAD/CAM, đào tạo, phần mềm, và kiến thức chuyên môn về chế tạo khuôn. Các đối thủ cạnh tranh mới không có đủ dây chuyền trang thiết bị nên chỉ có thể gia nhập các thị trƣờng ngách về các bộ phận chuyên biệt. Trong khi đó, để cạnh tranh giành đƣợc các khách hàng lớn đòi hỏi phải có công suất cũng nhƣ trang thiết bị cần thiết đắt đỏ và bảo trì tốn kém. Phụ lục 4 Tên và các dịch vụ của một số đối thủ cạnh tranh tại Hoa Kỳ Các dịch vụ Doanh nghiệp và Gia công Khuôn & địa điểm Lắp ráp Hàn Luyện cơ khí Sơn Mạ thiết bị tạo Hàn Ép nhiệt Thuê ngoài Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass và Joe Moses (anh trai của vợ Fred, Margo) đƣa vào hoạt động năm 1947. Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, theo cách nói của Dan, nhƣng vẫn từng bƣớc đi lên. Năm 1963, Fred mua lại các quyền lợi của Joe và đặt gánh nặng nợ nần lên tài chính của công ty trong nhiều năm. Việc trả tiền cho Joe kết thúc năm 1988. Vào những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt mức trên 10 triệu đô-la và đem lại lợi nhuận cho công ty. Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ năm 1941. Ông tìm hiểu về thƣơng mại máy công cụ tại thị trƣờng này. Khi Bermo đủ lớn mạnh, các con trai của Fred là Dan và Jeff bắt đầu giúp sức cho công việc của ông. Năm 1969, Dan Berdass nhận bằng tú tài tại đại học bang Mankato ở trung tâm Minnesota. Trải qua nhiều vị trí, Dan trở thành chủ tịch của Bermo năm 1987 và quản lý hoạt động của công ty. Ông yêu thích công việc và dành 12-14 tiếng mỗi ngày, 6-7 ngày mỗi tuần tại nhà máy. Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Ông thƣờng tới văn phòng của mình tại nhà máy và tham gia vào các vấn đề kỹ thuật cũng nhƣ các quyết định về trang 8
Quản trị Hoạt động – Operation Management thiết bị. Danh sách thành viên hội đồng quản trị cho thấy sự kiểm soát và sở hữu gia đình tại Bermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và ngƣời anh em trai của Dan – Jeff Berdass. Bermo đƣợc tổ chức xoay quanh hoạt động sản xuất. Các chức năng kỹ thuật và bán hàng do một phó chủ tịch của công ty, Jerome Atherton, đảm trách và báo cáo trực tiếp tới Dan (tham khảo sơ đồ tổ chức của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết hợp trách nhiệm này nhằm đem lại sự phối hợp tốt về dịch vụ cho các khách hàng của Bermo. Giữa các khâu bán hàng, kỹ thuật, sản xuất, và quản lý chất lƣợng luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ vị trí giám đốc nhà máy và làm việc về quản lý chất lƣợng. Ngƣời kế nhiệm ông ở vị trí giám đốc nhà máy là Keith Monson cũng từng phụ trách về quản lý chất lƣợng. Ông nói “Khách hàng muốn trách nhiệm Quản lý chất lƣợng thể hiện trên sơ đồ thuộc về chủ tịch nhƣng nó thực ra lại thuộc về giám đốc nhà máy.” Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các hoạt động sản xuất cần đƣợc mở rộng thêm. Nhà máy ban đầu tại Bloomington, Minnesota không đủ lớn. Do đó, công ty tiến hành mua địa điểm thứ hai ở khu vực lân cận. Ba năm trƣớc sự mở rộng này, hoạt động đúc khuôn nhựa đƣợc đƣa vào hoạt động nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa điểm thuộc khu vực Bloomington này phục vụ nhu cầu của Bermo nhƣng cũng trở nên chật hẹp khi doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Cuối cùng, do vẫn không đủ kho bãi bên trong các công trình của nhà máy, công ty buộc phải thuê thêm các toa kéo và đặt ở bên ngoài nhà máy chính để cất giữ hàng hóa. Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty sản xuất Ball. Đó là một tòa nhà xây dựng từ 13 năm trƣớc tại Circle Pines, Minnesota, cách thành phố St. Pual 15 dặm về phía Bắc. Vào mùa hè cùng năm 1988, toàn bộ hoạt động của Bermo tại cả ba nhà máy ở Bloomington đều đƣợc chuyển về tòa nhà Circle Pines và công ty rao bán cả ba nhà máy trên. Cơ sở vật chất mới tại Circle Pines cho phép Bermo bố trí sản xuất tốt hơn, có đủ văn phòng và kho bãi, đồng thời có quỹ đất để mở rộng trong tƣơng lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà tại địa điểm mới là 186.000 feet vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông của cả ba địa điểm cũ. 9
Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 5 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Bermo CEO Chủ tịch Phó chủ tịch Kinh doanh và kỹ Phó chủ tịch Tài chính và hành thuật Giám đốc mua hàng Giám đốc nhà máy Kiểm soát chất lƣợng chính Giám đốc sản xuất 10
CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY Sau khi hoạt động tại địa điểm mới đi vào ổn định phần nào, Fred và Dan Berdass cùng Jerome Atherton và Robert Mycka vạch ra một nhóm mục tiêu cho công ty (tham khảo Phụ lục 6). Những mục tiêu này không đƣợc truyền đạt tới những ngƣời khác trong công ty. Do công ty là một hãng gia công, Bermo không có dây chuyền sản xuất riêng mà thực hiện đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng. “Chúng tôi là doanh nghiệp định hƣớng dịch vụ”, Fred chia sẻ, “chúng tôi cạnh tranh về thời gian chờ, giá cả, và chất lƣợng. Bermo không chỉ đơn thuần làm theo thông số kỹ thuật của khách hàng mà chúng tôi còn thiết kế sản phẩm và một số khuôn dập nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.” Phụ lục 6 Các mục tiêu của công ty Bermo – 11/05/1989 4501 ĐƢỜNG BALL ĐÔNG BẮC CIRCLE PINES, MINNESOTA 55014 ĐIỆN THOẠI: (612) 768-7676 FAX: (612) 785-2159 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY Trở thành nhà sản xuất hàng đầu tầm cỡ thế giới về nén dập kim loại, lắp ráp, và nhựa đúc khuôn. Tăng thị phần nhằm tăng trƣởng bền vững và có lợi nhuận. Phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp chất lƣợng tốt nhất với chi phí thấp nhất một cách đúng hạn. CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ Về mặt kỹ thuật Mở rộng đào tạo nhân viên phân xƣởng. Áp dụng các kỹ năng sản xuất vào thiết kế, ƣớc tính, và xử lý. Tiếp tục cập nhật và cải thiện cơ sở vật chất về CAD/CAM với mục đích cô đọng thiết kế nhằm thiết lập thời gian và có đƣợc những thiết kế hoàn hảo. Đào tạo nhân viên bán hàng kỹ thuật có kinh nghiệm nhằm hỗ trợ các chƣơng trình thiết kế tự động. Có khả năng đƣa ra những đề xuất cải thiện sản xuất, chất lƣợng, và cắt giảm chi phí. Chế tạo khuôn Áp dụng các chiến lƣợc chế tạo khuôn nhằm phục vụ một cách hiệu quả tất cả các khâu sản xuất, từ chế tạo mẫu tới sản xuất quy mô lớn. Phƣơng án đang đƣợc xem xét hiện tại là các công nghệ la-ze. Sử dụng những máy công cụ tốt nhất sẵn có và tìm kiếm những phƣơng pháp chế tạo khuôn tốt hơn. Sản xuất và Quản lý chất lượng Nâng cao nhận thức về quy trình và chất lƣợng. Tăng cƣờng đào tạo và phát triển văn hóa công ty nhằm xây dựng môi trƣờng làm việc gắn kết và truyền thông hiệu quả. Về chất lƣợng, lƣợng hàng bị từ chối không đƣợc phép quá 500/1 triệu sản phẩm và các tiêu chuẩn sản xuất cần đƣợc chấp nhận và tuân thủ. Đƣa thị trƣờng cạnh tranh vào môi trƣờng làm việc để có thể đánh giá đƣợc hiệu quả công việc. Đặt lịch bằng máy tính để cải thiện việc giao hàng đúng hạn tới hơn 95%. Giảm thời gian thiết lập sản xuất mới 60%. Gắn việc sản xuất với hệ thống máy tính để xóa bỏ các thủ tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian. Tiếp tục 11
phát triển công nghệ rô-bốt để tăng độ tin cậy và đơn giản hóa các công việc nặng nhọc. Tăng cƣờng SPC (kiểm soát quy trình bằng thống kê) nhằm khiến các thợ máy có trách nhiệm hơn do kết quả đƣợc văn bản hóa và phải giải trình. Quản lý/bán hàng Đơn giản hóa việc xử lý các quy trình công việc, tổ chức tốt các báo cáo máy, cho phép ban quản lý ứng phó một cách linh hoạt nhất. Mua sắm, lắp đặt SPC tự động và viết chƣơng trình nhằm quản lý hiệu quả công việc và các mục tiêu đặt ra sau khi chúng tôi chạm tới ranh giới. Phát triển các đại lý giao hàng J.I.T. Duy trì mức lƣu kho chấp nhận đƣợc. Thực hiện các chƣơng trình đặt hàng và thay đổi đơn hàng bằng E.D.I. cũng nhƣ lập hóa đơn và các hoạt động truyền thông khác. Cuối cùng, phát triển các chƣơng trình và quy trình rút ngắn thời gian xử lý các vấn đề liên quan đến chi phí và giá cả. Bermo ứng dụng nhiều tự động hóa trong đó có việc sử dụng rô-bốt. Fred Berdass cho biết “Tự động hóa trong ngành có thời gian chờ khoảng 18-36 tháng. Chúng tôi có thời gian chờ 13 tháng. Chúng tôi muốn các rô-bốt của mình tƣơng tác với các công cụ máy khác, và vào đầu thập niên 80, chúng tôi đã xây dựng một đơn vị xúc tiến sự tiếp xúc này. Ngay khi đƣa vào sản xuất, chúng tôi tính chi phí cho chú rô-bốt đầu tiên trong vòng 3 tháng”. Năm 1990, Bermo có 17 rô-bốt hoạt động tại nhà máy ở các khâu sản xuất và xử lý nguyên vật liệu. Theo quan sát của Fred “Chúng tôi nghiên cứu cách sử dụng rô-bốt cho hoạt động sản xuất số lƣợng nhỏ. Giới hạn sản xuất của chúng tôi là một triệu sản phẩm.” Dan ƣớc tính quy mô trung bình một đợt sản xuất của Bermo vào khoảng 5.000 sản phẩm. Một số khách hàng của Bermo đang đặt hàng trên nguyên tắc quản lý kho vừa-kịp-lúc (JIT). Dan chia sẻ “Họ muốn đặt hàng theo từng mẻ nhỏ để giữ chi phí kho thấp. Điều này kéo theo chi phí khởi động sản xuất đối cao hơn với mỗi sản phẩm. Một số khách hàng chỉ muốn 500 chứ không phải 5.000 nhƣng lại không muốn chịu khoản chi phí ban đầu. Công việc của chúng tôi là tìm cách để làm đƣợc điều này. Chúng tôi đang xem xét một cách để giảm thời gian khởi động từ 6 giờ xuống còn 15 phút. Nó gần giống một hệ thống, nhƣng chúng tôi không dám chắc nó có thể hoạt động đƣợc!”. Thời gian khởi động ngắn hơn là rất quan trọng để có lợi nhuận từ một dịch vụ quy mô nhỏ. Các đơn hàng theo yêu cầu số lƣợng nhỏ thƣờng hấp dẫn do đem lại nhiều lợi nhuận hơn. Bermo thƣờng nhận đƣợc những đơn hàng quy mô nhỏ từ những khách hàng đã biết năng lực sản xuất của Bermo mà không cần thông qua đấu thầu. Một lợi ích của các đơn hàng số lƣợng lớn là giảm đáng kể chi phí thiết lập ban đầu đối với mỗi bộ phận nhờ sản xuất hàng loạt. KHÁCH HÀNG Bermo có bốn mƣơi khách hàng vào cuối năm 1990, trong đó có IBM (một vài nhà máy), Toro, Digital Equipment, John Deere, Sun Microsystems, Xerox, National Cash Register, Pitney-Bowes, Intergraph, Nippon Electric Corporation, Epson, Westinghouse, Western Digital, Texas Instruments, và Hewlett-Packard. Một trong những sản phẩm thƣờng xuyên đƣợc sản xuất phục vụ những khách hàng này là bàn đặt máy tính. Bermo cũng có một số 12
hoạt động về thiết bị làm vƣờn và làm cỏ (từ Toro và Deere). Công ty đang tập trung một số nỗ lực chào hàng vào các hãng sản xuất Nhật Bản đang lắp ráp linh kiện điện tử cho thị trƣờng Hoa Kỳ chẳng hạn nhƣ NEC. Gia đình Berdass mong muốn tiếp tục tập trung vào máy vi tính nhƣng cũng hi vọng mở rộng sang các sản phẩm khác nhƣ tủ đựng các thiết bị điện tử khác. Mùa xuân năm 1990, Jerome Atherton, phó chủ tịch Kỹ thuật và bán hàng ghi nhận “Chúng tôi chƣa bao giờ từ chối một công việc nào nằm trong khả năng của mình.” Ông ƣớc tính rằng 90% hoặc hơn các công việc của Bermo đều đƣợc giao hàng đúng hẹn và khoảng 30% đơn hàng mới là các đơn hàng gấp và đang có xu hƣớng tăng lên. Ông cho rằng khoảng một nửa các đơn hàng gấp nhạy cảm với giá cả. “Một vài nhân tố quan trọng cho phép chúng tôi không thực hiện vai trò là hãng sản xuất giá rẻ vào thời điểm này”, Atherton nói. “Trƣớc hết, chúng tôi đang thực sự giỏi CAD. Hơn nữa, chúng tôi có thể đem lại thời gian quay vòng nhanh – chỉ bằng một phần tƣ so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Và nếu chúng tôi không thể đạt đƣợc những đơn đặt hàng lớn, chúng tôi sẽ cắt giảm chi phí đối với những đơn hàng nhỏ. Chúng tôi đang theo đuổi vị thế những ngƣời đi đầu. Chúng tôi sẽ đạt đƣợc sản lƣợng về sau này.” TÀI CHÍNH Bermo tài trợ cho sự tăng trƣởng của mình và máy móc cho sản xuất tự động chủ yếu từ lợi nhuận cùng một số khoản vay ngân hàng cần thiết. Tổng tài sản của công ty tính đến 30/12/1989 đạt xấp xỉ 8,5 triệu đô-la (tham khảo Phụ lục 7). Nhà máy Circle Pines, bao gồm cả đất, chiếm 1,8 triệu trong số đó. Chi phí cho hoạt động của nhà máy mỗi tháng tiêu tốn 13.000 đô ở mức lãi suất 6.5%. Tòa nhà sử dụng năng lƣợng rất hợp lý: đèn chiếu sáng và máy móc sƣởi ấm nhà máy mà không cần sử dụng hệ thống sƣởi. Tuy nhiên, trong điều kiện thời tiết nóng bức, công ty buộc phải sử dụng điều hòa không khí. Phụ lục 7 Bảng cân đối kế toán, công ty Bermo, 1984-1989 (đơn vị tính: nghìn đô-la) 1984 1985 1986 1987 1988 1989 Tài sản Tiền mặt $197 $194 $279 $131 $475 $(189) Các khoản phải thu (ròng) 1.634 1.266 1.066 1.772 1.616 1.998 Lƣu kho 1.289 779 814 1.463 1.684 1.928 Tài sản khác 298 815 178 141 289 22 Tổng tài sản ngắn hạn $3.418 $3.054 $2.336 $3.058 $4.064 $3.760 Tài sản và trang thiết bị 5.231 6.511 6.866 8.083 8.791 9.569 Trừ khấu hao lũy kế (2.224) (2.999) (3.704) (4.515) (4.659) (5.319) Các tài sản khác 14 22 444 540 31 294 Tổng tài sản $6.418 $6.588 $5.905 $7.616 $8.227 $8.303 Nợ và vốn cổ phần Nợ Nợ ngắn hạn $2.909 $2.633 $1.724 $2.135 $2.658 $2.623 Nợ dài hạn (trừ nợ sắp đáo hạn) 63 398 353 1.008 922 884 13
Thuế thu nhập phải trả hoãn lại 132 242 300 557 637 Tổng nợ $3.104 $3.273 $2.377 $3.700 $4.217 $3.507 Vốn cổ đông Cổ phiếu thƣờng 20 20 20 20 20 20 Vốn góp bổ sung 6 6 6 6 6 6 Lợi nhuận giữ lại 3.288 3.288 3.502 3.891 3.984 4.770 Tổng vốn cổ phần $3.314 $3.315 $3.528 $3.916 $4.009 $4.796 Tổng nợ và vốn cổ phần $6.418 $6.588 $5.905 $7.616 $8.227 $8.303 Nguồn: Tài liệu ghi chép của công ty CHẾ TẠO KHUÔN Hoạt động của Bermo gồm hai nhóm công việc chính: chế tạo khuôn và sản xuất các bộ phận. Khi một khách hàng muốn thiết kế và sản xuất mẫu một bộ phận mới sẽ mời Bermo cùng với các nhà cung cấp có đủ chuyên môn và danh tiếng khác tham gia đấu thầu. Giá và thời gian giao hàng là các yếu tố chính để cạnh tranh việc đặt hàng. Bermo không có lợi nhuận từ việc chế tạo khuôn do công ty chủ trƣơng bỏ thầu sản xuất khuôn ở mức giá hòa vốn nhằm có thể cạnh tranh hơn trong việc giành đơn hàng sản xuất. Khi Bermo thắng thầu, các nhà thiết kế sẽ làm việc với khách hàng để thiết kế ra những công cụ (thƣờng là khuôn và máy dập) cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên, ở một số hợp đồng, khách hàng cung cấp khuôn cho Bermo. Những hợp đồng này thƣờng liên quan đến những sản phẩm khách hàng từng tự sản xuất nội bộ nhƣng không đủ năng lực để sản xuất sản lƣợng cần thiết. Theo phƣơng pháp truyền thống, việc chế tạo khuôn trong ngành đƣợc thực hiện bởi những ngƣời thợ kỳ tài. Họ xem xét bản in của khách hàng cùng các thông số kỹ thuật, sau đó tạo ra những chiếc khuôn để sản xuất các sản phẩm cần thiết. Khi những ngƣời chế tạo khuôn hoàn thành, công cụ đƣợc lắp đặt vào máy ép (tại nơi sản xuất nếu cần máy ép công suất lớn). Sản phẩm mẫu cho ra sẽ đƣợc đo đạc. Nếu chƣa thực sự đạt yêu cầu (điều này có thể xảy ra vì bất kỳ lý do gì), khuôn sẽ lại đƣợc tháo ra và làm lại hoặc điều chỉnh. Công việc này sẽ lặp đi lặp lại cho tới khi có đƣợc bản ép hoàn hảo. Quy trình này đƣợc nhiều doanh nghiệp trong ngành áp dụng – đặc biệt là ở các xƣởng nhỏ hoặc những nơi không đủ khả năng đầu tƣ công nghệ hiện đại. Dan Berdass nhìn nhận Bermo đang dẫn đầu về mặt công nghệ trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất khuôn dập, cũng nhƣ sản xuất phụ tùng. Ông nhận xét công ty là “một trong những doanh nghiệp tiên tiến nhất trên toàn quốc”. Để thiết kế khuôn dập, Bermo sử dụng phần mềm CAD chạy ở một trạm máy vi tính cấu hình cao đặt giữa văn phòng làm việc và phòng tạo khuôn dập ở phía nam nhà máy (tham khảo Phụ lục 8). Phần mềm CAD cho phép ngƣời thiết kế có thể xem trƣớc mẫu thiết kế ở dạng hai chiều và ba chiều mà không cần tạo ra một sản phẩm mẫu thực tế. Nhờ đó có thể tránh đƣợc hoặc khắc phục nhanh một cách ít tốn kém các lỗi thiết kế cũng nhƣ những khó khăn trong sản xuất so với phƣơng thức làm mẫu thật và thủ công. 14
Ngay khi Bermo và khách hàng đã thống nhất về một mẫu thiết kế, Bermo đƣa các thông số thiết kế vào phần mềm CAM. Phần mềm này tạo ra các mã để hƣớng dẫn máy điều khiển kỹ thuật số (CNC) đặt tại phòng chế tạo khuôn ngay bên cạnh có môi trƣờng không bụi với độ ẩm và nhiệt độ kiểm soát. Máy CNC cắt chiếc khuôn từ một khối thép chất lƣợng cao. Chiếc máy đắt đỏ này sử dụng hệ thống gia công khung tia lửa điện dây lƣu động với dung sai rất nhỏ khi cắt các hình dạng khó (mà các khuôn vẫn thƣờng có) từ các kim loại rắn. Sau khi hoàn tất công đoạn cắt ở máy, khuôn đƣợc kiểm tra kỹ để đảm bảo nằm trong giới hạn dung sai cho phép. Công nghệ gia công cơ khí này chính xác đến nỗi việc gia công lại và các mảnh vụn là không đáng kể. Khách hàng giao phó việc tạo khuôn sản phẩm cho Bermo trong thời gian thực hiện hợp đồng. Thông thƣờng, Bermo sẽ chế tạo sản phẩm trong suốt thời gian hợp đồng, có thể từ một vài tuần cho tới nhiều năm. Đối với những bộ phận mới, số lƣợng sản xuất ban đầu thƣờng thấp nhƣng có thể nhanh chóng tăng lên nếu bộ phận đó đƣợc tiêu thụ tốt. Tuy nhiên, khi những đơn đặt hàng một bộ phận tăng lên, khách hàng thƣờng đòi hỏi thƣơng lƣợng giá và thậm chí một số khách hàng có liên kết dọc với xƣởng máy riêng của họ có thể sản xuất nội bộ để tiết kiệm chi phí. Khuôn dập thuộc sở hữu của khách hàng và họ có thể lấy đi bất cứ lúc nào họ muốn. Mặc dù hiếm nhƣng những vụ mất mối kinh doanh nhƣ thế có khả năng xảy ra cao hơn trong suốt thời kỳ suy thoái, khi một số khách hàng cố gắng tránh việc cắt giảm lao động bằng cách giảm sự phụ thuộc vào các nhà thầu phụ nhƣ Bermo. Đối phó với tình trạng này, Bermo đặt ra mức phí hủy hợp đồng nếu khách hàng hủy một đơn hàng đã khiến công ty phát sinh chi phí. SẢN XUẤT PHỤ TÙNG Một khi khuôn dập cần thiết đã sẵn sàng, hoạt động sản xuất phụ tùng có thể bắt đầu. Hầu hết các đơn hàng từ quy mô nhỏ tới quy mô trung bình đều đƣợc gia công các công đoạn hàn, cơ khí, và lắp ráp ở trung tâm phía đông nhà máy. Các đơn hàng lớn đƣợc ép bằng máy ép dập ở phía tây nhà máy. Nguồn cung nhiều loại thép tấm dùng trong quá trình ép đƣợc lƣu ở khu vực kho thép ngay cạnh máy ép (tham khảo Phụ lục 8). Các đơn hàng đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau đƣợc sắp xếp lộ trình khác nhau. Do đó, các công việc đƣợc chuyển theo nhiều đƣờng giữa các trung tâm của nhà máy. Kết quả là nút cổ chai dịch chuyển gần nhƣ hàng ngày do sự lẫn lộn tại xƣởng sản xuất và gần nhƣ không dự tính đƣợc. Dan Berdass nhận thấy gần nhƣ tất cả các công việc đều cần đến tạo khuôn và ép dập. Nhu cầu đối với hai hoạt động trên và các hoạt động khác đƣợc liệt kê ở Bảng 2. Chỉ có hai hoạt động sơn và mạ đƣợc thực hiện bên ngoài nhà máy của Bermo. Các khâu này có chất lƣợng tốt, giao hàng đúng hẹn, và giá cả phải chăng. Để tự tiến hành các khâu này, Bermo cần khoản đầu tƣ ƣớc tính 1,5 triệu đô-la. 15
Quản trị Hoạt động – Operation Management Phụ lục 8 Sơ đồ nhà máy Circle Pines, công ty cổ phần Bermo Phía Bắc Phòng tạo Kho chứa Khu vực Kho thép khuôn khuôn mẫu Văn phòng Các máy nén ép Phòng tạo khuôn (CNC) Kỹ thuật CAD/CAM Hàn, Công việc Lắp ráp đơn cơ khí, Lắp ráp giản Tái chế các mảnh vụn Ép khuôn Kho hàng Giao và phun nhựa chờ xử lý nhận hàng 16
Bảng 2 Tỷ lệ các công việc yêu cầu các hoạt động cụ thể Hoạt động Các công việc yêu cầu hoạt động, % Ép 90 Lắp ráp 30 Hàn cứng 1 Luyện nhiệt 1 Gia công bằng máy 10 Sơn 50 (thuê ngoài) Mạ 50 (thuê ngoài) Chế tạo khuôn 100 Hàn 40 Ép khuôn phun nhựa 10 QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG Mỗi đơn hàng đều xác định rõ giới hạn dung sai cho từng bộ phận, đó là khoảng giá trị bắt buộc đối với kích thƣớc của bộ phận. Những giới hạn trên đƣợc đƣợc Bermo chấp thuận khi công ty ký kết hợp đồng với khách hàng. Một số khách hàng thậm chí còn cho phép Bermo tham gia xác định mức dung sai để tránh những khó khăn không cần thiết trong việc thiết kế bộ phận. Những bộ phận có kích thƣớc không thỏa mãn giới hạn dung sai, hoặc có sai sót ở các khâu hàn, lắp ráp, hoàn thiện bề mặt đƣợc xem là có khuyết điểm. Khách hàng của Bermo đang ngày càng đòi hỏi tất cả các sản phẩm đƣợc giao đều không có bất cứ khuyết điểm nào. Điều này đặc biệt đúng đối với các khách hàng trong ngành công nghiệp điện tử và máy vi tính, đồng thời các khách hàng ở ngành ô tô và thiết bị làm vƣờn của Bermo cũng cho phép một tỷ lệ sai sót ngày càng nhỏ. Đối với hoạt động của các hợp đồng lớn, Bermo sử dụng hệ thống kiểm soát quy trình bằng thống kê tại mỗi phân xƣởng. Còn với các đơn hàng nhỏ, phƣơng pháp kiểm định sản phẩm đầu tiên và sản phẩm cuối cùng đƣợc áp dụng; tức thợ máy sẽ xác định sản phẩm đầu tiên có đạt chất lƣợng tốt hay không, tiến hành công việc và sau đó xem xét sản phẩm cuối cùng. Nếu sản phẩm cuối cùng cũng có chất lƣợng tốt, bƣớc kiểm tra các sản phẩm còn lại đƣợc bỏ qua do xác suất quy trình sản xuất tạo ra sản phẩm khiếm khuyết giữa sản phẩm đầu tiên và sản phẩm cuối cùng là không đáng kể. Nếu sản phẩm cuối cùng có sai sót, các sản phẩm sẽ đƣợc kiểm tra 100% và khắc phục khiếm khuyết nếu có. Bermo đã phát triển công nghệ độc quyền kiểm tra tự động đòi hỏi độ chính xác rất cao hoặc đánh giá rất nhiều tiêu chí. Điều này đƣợc thực hiện nhằm xóa bỏ các lỗi kiểm định do sự mệt mỏi và sự thất thƣờng của con ngƣời. Bermo cải tiến kết hợp máy vi tính với máy quay. Ống kính máy quay chụp lại hình ảnh của vật thể đƣợc kiểm tra, sau đó phần mềm của Bermo tính toán kích thƣớc của vật thể đồng thời so sánh với kích thƣớc lý tƣởng và giới hạn dung sai đƣợc lƣu trong bộ nhớ. Nhờ đó, những sản phẩm không đạt thông số kỹ thuật đƣợc phát hiện và xác định lỗi. 17
Những cải tiến quy trình nhƣ vậy rất hiếm trong các xƣởng gia công nhƣ Bermo và trở thành một lợi thế khi các khách hàng lớn, coi trọng chất lƣợng nhƣ Hewlett-Packard tham quan nhà máy của Bermo trƣớc khi quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Theo Fred Berdass, tinh thần cải tiến của Bermo (với các dẫn chứng là phần mềm CAD/CAM, nghiên cứu sử dụng ngƣời máy, và tự động hóa trong quản lý chất lƣợng) là nhờ chính sách tuyển dụng sinh viên từ trƣờng đại học Minnesota vào các công việc cộng tác mùa hè trong một vài năm qua thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào các kỹ thuật viên. Sau khi tốt nghiệp, một số trong những sinh viên này lựa chọn làm việc tại Bermo thay vì gia nhập các tập đoàn lớn. Một trong những điểm giúp Bermo thu hút họ chính là cơ chế hành chính không quan liêu và đƣợc tự do thử nghiệm những điều mới. Fred tin rằng trên mỗi đô-la doanh thu tạo ra, công ty tuyển dụng nhiều kỹ sƣ hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào, và điều này đem lại lợi thế cạnh tranh cho Bermo. BỐ TRÍ VÀ SẮP XẾP LỊCH SẢN XUẤT Thông thƣờng, mỗi ngày Bermo nhận đƣợc từ năm tới mƣời đơn đặt hàng mới từ cả những khách hàng quen thuộc và khách hàng mới. Trong khi đó, chính sách của Bermo không cho phép thời gian chờ của khách hàng kéo dài quá 90 ngày. Đây là một quy tắc chung trên toàn ngành, mà theo Dan, là nhằm mục đích cắt giảm công việc trong quy trình. Các đơn hàng yêu cầu thời gian chờ dƣới 3-4 tuần đƣợc xem là những đơn hàng gấp và Bermo tính thêm giá đối với những công việc này để bù đắp những khoản chi phí cao hơn phát sinh do công ty phải tạm ngừng những công việc khác hoặc làm thêm giờ, vv. Bảng 3 thể hiện những loại máy móc và hoạt động chính tại nhà máy của Bermo. Bảng 3 Máy móc và các hoạt động chính tại nhà máy Bermo, phân theo hoạt động Hoạt động Số lượng máy Số lượng thợ máy có tay nghề Ép dập 25 40 Lắp ráp 25 40 Hàn cứng 3 2 Gia công trên máy 6 4 Khuôn 20 30 Hàn 8 10 Ép khuôn phun nhựa 12 15 Hầu hết các máy móc của Bermo là có thể di động chứ không đặt cố định một chỗ nên việc bố trí nhà máy rất linh hoạt. Sự linh hoạt này cho phép Bermo thƣờng xuyên xây dựng những khu vực sản xuất tạm thời để phục vụ các đơn hàng lớn. Mỗi khu vực nhƣ vậy có thể gắn với một đơn hàng cụ thể và có thể bao gồm nhiều máy móc cần thiết để vận hành đơn hàng đó. Lợi ích của việc sắp xếp này là giảm chi phí xử lý các công việc trong quy trình và sắp xếp hợp lý dòng nguyên vật liệu đầu vào. Điều này cho phép một thợ máy có thể chuẩn 18
bị máy tiếp theo trong khi công việc vẫn đang chạy ở máy thứ nhất nhằm tối thiểu hóa thời gian dừng giữa các máy. Ngay khi đơn hàng hoàn thành, khu vực sản xuất sẽ đƣợc tháo dỡ và các máy móc lại sẵn sàng để phục vụ các công việc khác. Những thiết bị cố định bao gồm các máy ép dập công suất cao hơn đều đƣợc đặt trên cùng một dây chuyền ở phía tây nhà máy (tham khảo Phụ lục 8). Những thay đổi lịch trình sản xuất tại Bermo là một nguyên tắc chứ không phải là sự chấp thuận. Việc xếp lịch rất khó khăn do nhu cầu hoàn toàn không dự báo trƣớc đƣợc và những điều kiện sản xuất phức tạp. Về mặt nhu cầu, rất khó để dự đoán số lƣợng và thời gian có những đơn hàng gấp. Những công việc thông thƣờng hoặc không quá gấp gáp lại dễ dự đoán hơn do là những đơn hàng thƣờng xuyên của các khách hàng hiện có. Trên thực tế, nhiều đơn hàng thông thƣờng là các đơn hàng lớn và đƣợc giao thành nhiều lần với thời gian và số lƣợng giao nhất định hàng tuần. Đáng tiếc là có hai yếu tố làm giảm lợi ích đối với lập kế hoạch và lên lịch từ những đơn hàng dễ dự đoán hơn này: thay đổi lịch đơn hàng và thay đổi kỹ thuật. Khách hàng yêu cầu, và đƣợc phép có những thay đổi lớn về quy mô đơn hàng cũng nhƣ thời gian giao hàng. Gần nhƣ mọi đơn hàng Bermo thực hiện đều phải điều chỉnh lịch trình ít nhất một lần theo yêu cầu của khách hàng, còn mức từ năm đến mƣời lần cũng là việc xảy ra hàng ngày. Bên cạnh đó, khách hàng thƣờng có những thay đổi kỹ thuật làm thay đổi hẳn bản chất và kết quả của các bƣớc quy trình cần thiết cho đơn hàng. Trung bình mỗi ngày có một sự thay đổi nhƣ thế trên lịch sản xuất của Bermo. Tình trạng đứt gãy trong lịch trình của Bermo do việc sắp xếp lại lịch sản xuất và thay đổi kỹ thuật càng nghiêm trọng hơn do công ty còn thực hiện các đơn hàng gấp (vì những đơn hàng này đƣợc phép xen giữa tại các máy đang chạy các đơn hàng thông thƣờng). Sự đứt gãy lịch trình nhƣ vậy làm trì hoãn công việc bị tạm dừng cũng nhƣ tất cả các công việc theo sau tại máy đó, đồng thời còn đòi hỏi việc chuẩn bị cho đơn hàng chen ngang rất tốn kém. Sự thất thoát năng lực sản xuất do thiết lập những công việc mới thƣờng rất đáng kể. Có một số trƣờng hợp việc thiết lập này kéo dài đến 10 tiếng. Đôi khi, Bermo cố gắng giảm những thiết lập ban đầu đó ở các đơn hàng lớn bằng cách sản xuất những mẻ lớn hơn mức cần chuyển đi trong khi khách hàng yêu cầu giao hàng thành từng đợt nhỏ. Điều này làm tăng lƣợng hàng lƣu kho và phát sinh thêm rất nhiều công việc tại công xƣởng. Sự phức tạp của môi trƣờng sản xuất cũng khiến việc lên lịch sản xuất gặp khó khăn. Hầu hết nhân viên sản xuất đều cùng lúc vận hành một vài máy, cài đặt một máy trong khi máy khác đang chạy. Điều này là khả thi do gần nhƣ tất cả thiết bị sản xuất đều là bán tự động hoặc hoàn toàn tự động. Tuy nhiên, phƣơng pháp này có nghĩa mỗi ngày, ngƣời lên lịch sản xuất phải quyết định một vài lần về việc một nhân viên sẽ vận hành máy nào tiếp theo và công việc nào sẽ đƣợc tiến hành trên máy đó. Rõ ràng là có rất nhiều khả năng kết hợp hai sự lựa chọn lên lịch này. Tuy nhiên, ngƣời xếp lịch không đánh giá tất cả các phƣơng án khả thi và chọn phƣơng án tốt nhất trên mà dựa trên cơ sở nguyên tắc ra quyết định lựa chọn bất kỳ sự phù hợp nào và theo thói quen (ví dụ nhƣ giao hàng đúng hẹn). Một ví dụ cho 19
“nguyên tắc ra quyết định” là: phân công một công nhân đứng một máy có nhiều công việc đang chờ nhất. Do đó, việc xếp lịch sản xuất tại Bermo là không chính thức. Các đơn hàng đƣợc chuyển xuống xƣởng ngay khi Bermo nhận đƣợc chúng, và mỗi bƣớc thực hiện đơn hàng đó sẽ đƣợc tiến hành sớm nhất có thể. Nhìn chung, các công việc tại mỗi máy đƣợc thực hiện theo nguyên lý “việc nào trƣớc thì thực hiện trƣớc”. Với 5-10 đơn hàng nhận đƣợc mỗi ngày, và những ƣớc tính thƣờng không chính xác về thời gian thực hiện công việc, việc xây dựng một lịch trình chi tiết chỉ rõ ai làm công việc gì, ở đâu, và tại máy nào dƣờng nhƣ là vô ích. Một lịch trình chi tiết nhƣ thế sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu một vài lần mỗi ngày do các đơn hàng gấp, sắp xếp lại lịch đơn hàng, và thay đổi kỹ thuật. CHIẾN LƢỢC TƢƠNG LAI Dan Berdass hài lòng với việc tiếp tục theo đuổi những mục tiêu mà Bermo đã đặt ra. Ông băn khoăn về việc Bermo nên cố gắng phát triển với tốc độ và ở tầm cỡ nào. Ông cảm thấy sẽ khó để đƣa văn hóa của một công ty lớn vào một công ty nhỏ. Dan và gia đình Berdass muốn duy trì và nâng cao danh tiếng của Bermo trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất tự động hóa. Mặc dù những đơn hàng quy mô lớn rất hấp dẫn nhƣng việc sản xuất theo yêu cầu ở số lƣợng nhỏ là việc Bermo làm tốt và thu lợi nhuận khá cao. Trong một vài tháng gần đây, Fred Berdass đã nói chuyện với Dan về việc tăng giá và từ chối một số đơn hàng. Dan lo ngại về việc mất khách hàng nhƣng Fred nghĩ rằng Bermo có thể nhận đơn hàng có chọn lọc hơn, duy trì doanh số với ít khách hàng hơn, và cải thiện thời gian giao hàng. Fred quan sát thấy các giám sát viên của công ty đã bị giãn ra do việc mở rộng của công ty. Ông tin rằng vấn đề chiến lƣợc quan trọng chính là “Bermo nên phục vụ khách hàng nào?”. (Chẳng hạn nhƣ Fred quan tâm đến các khách hàng Nhật Bản tại Hoa Kỳ. Những khách hàng này hấp dẫn nhờ tỷ giá hối đoái giữa đồng đô-la và đồng yên. Đồng yên giá cao giúp giá của Bermo thấp hơn giá mà những nhà cung cấp Nhật Bản truyền thống của các khách hàng này đƣa ra.) Ông cũng nêu nguyên nhân rằng nếu Bermo giảm bớt một số đơn hàng, công ty vẫn có thể thay thế khách hàng về sau nếu cần thiết. Ông nói “Nếu con có cơ sở vật chất tốt và làm việc tốt, sẽ có đủ việc để làm. Thị trƣờng ép dập Hoa Kỳ trị giá 8 tỷ đô-la. Nếu một nửa trong số đó là thuộc ngành ô tô, và nếu Bermo có thể tiếp cận đƣợc một tỷ trong nửa còn lại thì 30 triệu đô chỉ là một phân khúc thị trƣờng nhỏ.” Vào 8/10/1990, Dan Berdass tổ chức một cuộc họp tại văn phòng mình để thảo luận về một đơn hàng đang đàm phán với khách hàng. Tham gia cuộc họp có Jerome Atherton, Pat Haas (giám đốc kinh doanh khu vực), Mel Houle (giám đốc mảng nhựa), và Jeff Berdass (giám đốc cơ khí mảng nhựa). Đơn hàng gồm chi phí tạo khuôn dập 150.000 đô do khách hàng chi trả, và Bermo sử dụng khuôn dập đó để sản xuất sản phẩm. Doanh thu dự kiến từ khách hàng này (sau khi hoàn thiện việc tạo khuôn) có thể đạt 450.000 đô mỗi năm. Sau khi thảo luận, Dan quyết định rằng khách hàng sẽ phải thanh toán cho Bermo “những gì chúng ta sẽ 20