Bản lĩnh của người đứng đầu

Chia sẻ: Lan Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đối với những giám đốc điều hành có nhiều năm kinh nghiệm trong một môi trường làm việc áp lực cao, thời gian dành cho công việc chắc chắn có giá trị hơn thời gian ngồi trong phòng họp. Trao đổi với những người đồng niên Không gì có thể thay thế kinh nghiệm nhưng những cơ hội to lớn có được từ những phương thức học hỏi và sáng tạo mới có thể tăng quy mô kinh nghiệm. Một lợi điểm quan trọng để tiến hành đào tạo, ví dụ, là cơ hội để liên kết với những con...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bản lĩnh của người đứng đầu

Bản lĩnh của người đứng đầu Đối với những giám đốc điều hành có nhiều năm kinh nghiệm trong một môi trường làm việc áp lực cao, thời gian dành cho công việc chắc chắn có giá trị hơn thời gian ngồi trong phòng họp. Trao đổi với những người đồng niên Không gì có thể thay thế kinh nghiệm nhưng những cơ hội to lớn có được từ những phương thức học hỏi và sáng tạo mới có thể tăng quy mô kinh nghiệm. Một lợi điểm quan trọng để tiến hành đào tạo, ví dụ, là cơ hội để liên kết với những con người mới và ý tưởng mới. Gordon Armstrong, giám đốc marketing tại công ty giáo dục Duke nói: "Những người cùng thế hệ là rất quan trọng. Chỉ việc tham gia vào cuộc nói chuyện của những người thông minh và mang đến cho họ những cách suy nghĩ mới về việc những gì họ đã biết là rất giá trị". Grundfest của ĐH Stanford cũng đồng tình: "Các giám đốc học hỏi rất nhiều từ việc nói chuyện với các giám đốc khác, và những sự tương tác này là một yếu tố quan trọng đối với công việc". Điều này có thể đơn giản là vấn đề về những phương pháp nhìn nhận mọi việc, theo Whitney Hischier tại trung tâm UC Berkeley về đào tạo giám đốc: "Thường thì, nếu mọi người đã hoạt động trong một công ty hoặc một ngành công nghiệp cụ thể một thời gian, họ có thể không muốn tiếp nhận những quan điểm khác. Có điều gì đó như tự hạ thấp bản thân khi thừa nhận chúng ta không biết tất cả mọi việc". Ngoài việc có chung tư tưởng, các giáo sư trong chương trình đào tạo quản
lý ngày nay cũng chính là các giám đốc - và không nhất thiết phải theo bám theo những khuôn mẫu của ngày xưa. Mặc dù hầu hết các trường chỉ có một khoa chủ đạo, thì họ cũng sử dụng những chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. "Các giáo sư của chúng tôi đều có kinh nghiệm thực tế, từ chính trị quốc tế, chứng khoán, chính trị môi trường và luật quốc tế. Và tất cả họ đều mang theo họ triển vọng quốc tế". Hoạt động toàn cầu Tình huống do những chương trình đào tạo giám đốc ngày nay đem lại đã phản ảnh những thách thức khắc nghiệt mà các giám đốc, những người điều hành và những nhà quản lý ngày nay đang phải đối mặt trong một môi trường kinh doanh đa dạng và phức tạp. Vấn đề về rủi ro quản lý, sự tuân thủ các quy tắc, nhóm làm việc, giải quyết vấn để, kiểm toán, quản lý khủng hoảng, lập kế hoạch kế nhiệm, phân bổ nguồn lực tài sản mà các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đang phải đối mặt là những vấn đề mà các chương trình đào tạo có thể giúp giải quyết. Nutter nói: "Thế giới đang thay đổi nhanh chóng và chúng ta vẫn luôn dẫn đầu về những thay đổi trên thế giới để giúp định hình tình huống". Bên cạnh những cơ hội về đào tạo và mạng lưới hoạt động độc nhất được hỗ trợ bởi các tư tưởng kinh doanh thông minh, các chương trình đào tạo quản lý ngày nay tập trung một cách chủ ý vào các trận tuyến kinh doanh mới mang tính toàn cầu. Phần lớn các chương trình này đều mang một đặc tính quốc tế với sự hỗ trợ và các cơ sở và các chương trình hướng tới các khả năng mà thị trường thế giới mang lại.
Armstrong giải thích: "Chúng tôi từng tổ chức một chương trình cho Ericsson trong đó các giám đốc điều hành đều phải đối mặt với một thị trường mới ở Nam Phi mà họ chưa quen thuộc. Chúng tôi yêu cầu họ gặp mặt những người lãnh đạo của các tổ chức phi chính phủ tại Nam phi và phải có được những hiểu biết văn hóa mới mà nếu không có việc gặp gỡ đó họ đã không thể nào tiếp cận được". Hischier nói: "Rõ ràng là việc khám phá những gì mình chưa biết là có giá trị". Bà mô tả một chương trình trong đó các giám đốc điều hành từ một công ty xăng dầu của Na Uy được đưa đến Brazil, một trong những nước mà công ty của họ hoạt động ở đó. Trong khi ở đó, các giám đốc được đưa đến gặp trực tiếp những người cung cấp dầu, các quan chức địa phương trong ngành công nghiệp năng lượng và các tổ chức cộng đồng để giúp họ hiểu rõ hơn cuộc sống hàng ngày của một đất nước mà trước đó chỉ đơn giản là nguồn cung cấp sản phẩm đối với họ. Kinh nghiệm thực tế, vượt ra khỏi khuôn khổ của phòng làm việc cho phép các giám đốc nhìn nhận khả năng thực tế đầu tiên của một đất nước mà cho đến lúc đó vẫn là một sự khó hiểu đối với họ. "Nếu thế giới là bất biến thì lúc đó các chương trình của chúng ta sẽ không mấy lợi ích". Grundfest nói: "Nhưng thế giới kinh doanh luôn biến đổi nhanh đến nỗi mà những giám đốc dày dặn kinh nghiệm nhất cũng có nhiều hơn một lý do để sử dụng thời gian vào việc đào tạo bản thân họ về những sự phát triển mới này". Grundfest so sánh những cơ hội mới dành cho các giám đốc với những cơ hội trong một cuộc phẫu thuật: những kỹ năng mới, công cụ và phương pháp mới, các loại thuốc mới khiến cho việc liên tục đào
tạo là một tất yếu, sự cần thiết. Nhìn về phía trước Trong khi các biện pháp giáo dục truyền thống tập trung vào những bài học trong quá khứ, các chương trình đào tạo quản lý lại hướng tới tương lai và các khả năng của nó. Với sự thay đổi không ngừng của thế giới, các giám đốc, những nhà quản lý tại mọi cấp bậc trong doanh nghiệp phải thích ứng bản thân họ với những thách thức mới do thị trường toàn cầu đem lại và một môi trường pháp lý ngày càng chặt chẽ hơn. Hischier xác nhận rằng: "Quy mô những điều cần tìm hiểu ngày càng lớn hơn. Các chương trình đang trở nên đa dạng hơn để thích ứng với một thế giới đang thay đổi". Grundfest nói: "Công việc của một giám đốc phải năng động và trách nhiệm thì đang nhanh chóng thay đổi, đặc biết là trên khía cạnh liên quan đến pháp lý. Kết quả là chương trình đạo tạo của chúng ta cũng thay đổi. Chúng ta làm mới chúng mỗi năm để phản ứng lại với những gì đang thay đổi trên thế giới". Trong khi hầu hết các giám đốc chương trình vẫn kiên quyết với việc làm thế nào để cập nhật chương trình đạo tạo của họ để thích ứng với những thay đổi trên thị trường thì ảnh hưởng rõ rệt nhất là có sự tập trung hơn vào những rủi ro và những nguyên tắc có liên quan đến rủi ro đó. Do các chương trình đào tạo giám đốc và quản lý thay đổi, các nhà lãnh đạo của tương lai sẽ phải thông minh sáng suốt hơn trong việc cân nhắc các chương trình đào tạo để có thể theo kịp những phương pháp mới và giá trị của việc thích ứng, sáng tạo và thành công.
Lãnh đạo…sếp Thông thường, các nhà quản trị nhân sự nghĩ đến chuyện trị nhân viên hơn là trị... cấp trên của mình. Thế nhưng, một trong những yếu tố làm nên thành công của một nhà lãnh đạo là lãnh đạo chính… người lãnh đạo của mình. Nguyên nhân là vì nếu chỉ quản lý tốt nhân viên cấp dưới nhưng lại thiếu thuyết phục đối với cấp trên thì khó mà vận hành được công việc chung theo đúng hướng đi và kết quả như mong muốn. Tầng lớp lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp có thẩm quyền để ra những quyết định có ảnh hưởng đến công việc của những nhà quản trị trung cấp, cũng như những nhân sự cấp thấp hơn, như về: nguồn lực, chỉ tiêu, điều kiện và cách thức làm việc… Vì thế, vai trò của nhà quản trị giống như người không chỉ là gắng sức đào giếng cho đến khi đủ sâu để lộ mạch nước ngầm, mà còn cần biết dẫn nước vào chỗ trũng. Đó là biết tận dụng các nguồn lực, kể cả nguồn lực từ giới chủ, cấp trên của mình phục vụ cho công việc chung. Do đó, sẽ là một lợi thế của nhà quản trị nếu biết nắm bắt được đâu là “tài sản” mà giới quản lý có, chẳng hạn mối quan hệ, kiến thức, kinh nghiệm, tài liệu và cả quyền lực về tài chính nhân sự… để có thể tận dụng. Nói cách khác, cấp trên là một nguồn vốn quý đáng để khai thác. Không cần thiết để một nhân sự nòng cốt như một nhà quản trị cấp trung phải tự chứng tỏ mình bằng cách thiết lập lại từ đầu công việc mà không quan tâm đến việc kế thừa hay tìm cách khai thác những nguồn lực sẵn có. Mặt khác, mỗi một cá thể phải chịu nhiều ảnh hưởng khác nhau từ các mối tương quan nên dễ có cách nhìn khác nhau về một vấn đề. Chẳng hạn, chủ
doanh nghiệp luôn phải chịu các áp lực về doanh số, lợi nhuận, điều kiện tài chính. Ở cương vị của mình, họ có thể không nắm được nhiều hiểu biết về những công việc cụ thể hay tình hình cập nhật của lĩnh vực của nhà quản trị cấp trung đảm trách. Vì thế, nếu chỉ đem góc nhìn của giới chủ áp đặt lên hoạt động của bộ phận thì có thể nhà quản trị sẽ đem đến cho nhân viên những trở lực khó khăn qua. Đó có thể là những chỉ tiêu không hợp lý so với điều kiện làm việc hoặc những phương pháp làm việc chưa được chuẩn xác, hay những yêu cầu không thỏa đáng. Dĩ nhiên, giới chủ hay lãnh đạo không phải là đối tượng dưới quyền để nhà quản trị cấp trung chỉ đạo ngược, nhưng họ có quyền đánh giá quyết định của giới lãnh đạo đúng hay sai và hợp tác đối với cấp dưới thuộc quyền để hoàn thành cho được những đòi hỏi của cấp trên. Để thực hiện công việc, mọt người hoạch định và triển khai chi tiết một kế hoạch phải căn cứ vào một trong hai cơ sở hoặc theo yêu cầu về đích đến của giới chủ (tạm gọi là T1) mà nhà quản lý cấp trung tính toán điều kiện cần thiết và đòi hỏi giới chủ đáp ứng (tạm gọi là R1), hoặc căn cứ theo tình hình nguồn lực hiện (tạm gọi R2). Một cách vắn tắt, hai mệnh đề khả thi là “R2 dẫn đến T1” hoặc “R2 dẫn đến T2”. Trong khi đó, giới chủ thường có xu hướng đòi hỏi nhân viên đáp ứng T1 chỉ với R2, tức là “R2 dẫn đến T1” và thường là giá trị R2 nhỏ hơn R1, T1 lớn hơn T2. Trong những trường hợp này, cuộc đấu tranh giữa những nhà quản trị cấp trung với cấp cao hơn sẽ kết thúc tốt đẹp nếu hai bên thống nhất được rằng các giá trị R2 tối thiểu phải càng gần bằng R1 càng tốt, T2 tối đa bằng T1, để một trong hai mệnh đề trên là khả thi. Bằng không, nhà quản lý cấp trung gian có “cơ hội” gắn ghép một tiêu chí không khả thi trong công việc của nhân viên vì chịu sức ép từ giới chủ hay lãnh đạo cao hơn. Hai câu hỏi cơ bản nhất cần đặt ra đối với cấp
trên là họ muốn gì và họ có gì. Giải quyết được vấn đề này, công việc sẽ xuôi chèo mát mái.