Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 4)
Thường xuyên nâng cao trình độ hoặc sa thải những nhân viên nhóm C – đó chính là
biện pháp tốt nhất mà các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm đã đúc kết. Dĩ nhiên, các
nhà quản lý cần xử sự một cách mềm dẻo theo nhiều cách linh hoạt…
Một vài phương pháp huấn luyện khác
Yêu cầu nhân viên phải thay đổi mà không đưa ra các biện pháp hỗ trợ và huấn luyện cần
thiết thì cũng chẳng ích gì. Họ có thể có cảm giác phiền muộn như khi bị sa thải.
Các nhân viên nhóm C cần những hướng dẫn cụ thể để có thể thay đổi nhằm cải thiện đáng
kể hiệu quả làm việc của mình.
Nghiên cứu của chúng tôi đã tiết lộ một phương pháp
hiệu quả gọi là “kế hoạch hành động mang tính điều
chỉnh”. Phương pháp này được sử dụng một cách
chính thức ở Arrow Electronics.
Đó là một chương trình có tính chất xây dựng, cải thiện
hơn là trừng phạt. Nó xác định những công việc chính
xác mà các nhân viên phải làm trong một khoảng thời
gian nhất định (khoảng 6 tháng trở lên) nhằm cải thiện
hiệu quả công việc.
Đồng thời, nó cũng đưa ra yêu cầu về các huấn luyện
hỗ trợ thường xuyên để giúp đỡ những người này đạt
được định mức mới.
Nếu thời hạn đã hết mà kết quả không được cải thiện
đáng kể thì nhân viên đó sẽ bị cho thôi việc.
Tuy nhiên, Arrow đã thống kê được rằng chỉ có một
nửa số người tham gia có thể vượt qua quá trình này
và đạt mức thành tích có thể chấp nhận được sau đó.
Đưa ra những hỗ trợ riêng biệt hào phóng cho
những nhân viên nhóm C
Nếu cuối cùng các nhân viên nhóm C vẫn không cải
thiện được hiệu quả làm việc và bạn buộc phải áp dụng
các hình thức xử phạt, thì hãy tạo ra những hỗ trợ thật
tốt để làm cho họ đỡ thất vọng và giận dữ, cũng như giảm cho họ các rủi ro về mặt pháp lý.
Nhân viên nhóm C cần
những hướng dẫn cụ thể để cải thiện
hiệu quả làm việc
Nguồn: mgh.harvard.edu
Mỗi công ty cần có những chính sách thường xuyên và các thủ tục thích hợp về khoản tiền
chi trả khi cho thôi việc.
Họ cũng nên có một chính sách bồi thường linh
hoạt cho các trường hợp đặc biệt.
Một vài công ty tỏ ra rất thận trọng bằng cách
đưa ra các khoản bồi thường hào phóng để
việc sa thải nhân viên trở lên dễ chịu hơn.
Tuy nhiên, những hỗ trợ tốt không chỉ thể hiện
ở phương diện tài chính. Các công ty còn có
thể liên lạc với các trung tâm việc làm giúp
những người này tìm việc mới, yêu cầu các
quản lý trong công ty tư vấn và hướng dẫn về
nghề nghiệp cho họ.
Quá trình kiếm tìm này sẽ dễ dàng hơn nếu
được hỗ trợ bởi một văn phòng riêng.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể giúp những nhân
viên nhóm C vượt qua được tình trạng xáo
động về tâm lý sau khi nghỉ việc.
Chuck Okosky, cựu Phó Chủ tịch phòng Điều
hành Phát triển củaGE, nhắc lại trường hợp
một quản lý cấp cao đã từng được ông giúp đỡ
vượt qua những khó khăn khi nghỉ việc
“Tôi đã ngồi lại với anh ta vài giờ ngay sau khi
quyết định cho thôi việc được đưa ra. Anh ta đã
la hét, khóc, và nói về gia đình của mình.Đó là một cách để anh ta giải phóng phần nào sự
tức giận của mình và vượt qua được những cảm giác tệ hại nhanh nhất có thể”.
Đưa ra những hỗ trợ riêng biệt
hào phóng cho nhân viên
Nguồn: freedompay.com
Một vài tháng sau, Okosky giới thiệu anh ta đến gặp
những nhà tư vấn việc làm và đưa ra lời khuyên về những
công việc thích hợp mà anh ta có thể tiếp tục.
Giúp nhân viên nhóm C vượt qua
nỗi tức giận
Nguồn: lssofny.org
Người lãnh đạo thường tránh tiếp xúc với người vừa bị
ông ta cho thôi việc. Nhưng ông ta và vị Giám đốc Điều
hành nhân sự có trách nhiệm giữ cho lòng tự trọng của
người này không bị tổn thương khi rời khỏi công ty.
Họ phải vượt qua cảm giác không thoải mái của chính
mình và hỗ trợ các cá nhân vượt qua giai đoạn chuyển
tiếp khó khăn này.
Bắt đầu từ trên xuống
Gần đây, một nhà bình luận của BusinessWeek[1] đã có
một bài phỏng vấn Jack Welch[2] để nghe ông tóm tắt về
những giai đoạn thành công của mình.
Ông cho biết: “Nghề nghiệp chính của tôi là phát triển các
nhân tài. Giống như một người làm vườn cung cấp nước
và chất dinh dưỡng cho hơn 750 người đứng đầu trong
công ty. Nhưng tất nhiên tôi cũng đã phải gieo một vài hạt
giống”.
Bình luận này của ông đã đề cập đến tầm quan trọng của
việc giải quyết các vấn đề liên quan đến những nhân viên
làm việc kém hiệu quả.
Đồng thời, nó cũng nhấn mạnh rằng, việc phát triển nhân
tài trong công ty cần phải bắt đầu với những sai phạm từ trên xuống.
Gần đây có một công trình nghiên cứu về những Tổng Giám đốc đã thất bại trong vai trò của
mình.
Trong đó nhấn mạnh: lý do phổ biến nhất khiến các Tổng Giám đốc thất bại là không xử lý
kịp thời các nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Tác giả của nghiên cứu này, Geoffrey Colvin[3] và Ram Charan cho biết: “Những người
không thành công là những người bị tình cảm chi phối quá nhiều”.
Bất kỳ một công ty nào bắt tay vào nâng cao năng lực các nhân tài của mình cũng sẽ làm tốt
nếu trước tiên họ tiến hành đánh giá các nhân viên cấp cao nhất – khoảng từ 50 đến 150
người.
Gieo những hạt giống từ nhân viên nhóm C
Nguồn: employeefactor.com
Với những nhóm nhỏ như thế, Tổng Giám đốc và các lãnh đạo cấp cao khác có thể tham gia
trực tiếp và đảm bảo tính trọn vẹn của cả quá trình.
Điều này cũng có nghĩa là khi tiếp tục quá trình đánh giá 200 đến 350 quản lý tiếp theo, các
thành viên trong ban lãnh đạo sẽ có thêm kinh nghiệm và được trang bị tốt hơn để có thể bổ
sung những điểm cần thiết.
Trước khi quá trình này hoàn thiện đến một mức nào đó, các công ty không nên áp dụng nó
cho những người đứng đầu công ty với số lượng vượt quá vài trăm người.
Việc tạo dựng ở nhân viên những kỹ năng và giá trị mong muốn cần phải có thời gian.
Và những rủi ro về pháp lý cũng như đạo đức luôn tỷ lệ thuận với quy mô của các nhóm
trong diện tác động.
Khi vượt qua xu hướng tự nhiên để hướng cái nhìn tới các quản lý thất bại trong vai trò của
mình, cần bắt đầu với việc nhận thức song song hai vấn đề:
• tầm quan trọng của việc xây dựng một nhóm nhân tài đối với việc duy trì
thành tích cao của một công ty
• sự cần thiết của việc quản lý hiệu quả những nhân viên làm việc kém.
Quả thực, thường xuyên nâng cao trình độ hoặc sa thải những nhân viên nhóm C là tốt cho
những người liên quan, những người quanh họ và cho cả công ty.
Xử lý các vấn đề liên quan đến nhân viên nhóm C một cách cương quyết không có nghĩa là
sa thải hàng loạt hoặc thu nhỏ quy mô công ty ngay lập tức.
Điều mà nó hướng tới là phải luôn giữ thành tích của công ty ở mức cao và đảm bảo các
lãnh đạo của công ty luôn đạt tiêu chuẩn.
Vấn đề không phải ở chỗ đối xử nghiêm khắc hơn với nhân viên, mà là không ngừng tập
trung nâng cao thành tích hoạt động của công ty.
- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth
Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels -
• HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và
truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang
Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
[1] Tuần báo Kinh tế (Business Week) là một tạp chí của Mỹ do McGraw - Hill phát hành. Tạp chí này phát hành số đầu tiên năm
1929 với tên là The Business Week, dưới sự điều hành của Malcolm Muir. Hiện đây đang là tạp chí chuyên về kinh doanh rất uy
tín ở Mỹ và trên thế giới.
[2] Jack Welch là cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) tập đoàn General Electric (GE), là người có công lớn trong việc phát
triển GE. Ông nhận chức vụ Giám đốc Điều hành vào năm 1981, trở thành người thứ tám và và là người trẻ nhất đảm nhiệm vị trí
này ở General Electric. Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh
doanh và văn hoá doanh nghiệp. Cụ thể, năm 1981, doanh số của GE khoảng 25 tỉ đô la Mỹ, lợi nhuận 1,5 tỉ, giá trị thị trường
khoảng 12 tỉ, cho đến năm 2001 là năm ông về hưu, doanh số của GE xấp xỉ 130 tỉ, lợi nhuận 12,7 tỉ, giá trị thị trường khoảng
400 tỉ. Tuy bị một số ý kiến phê bình phong cách lãnh đạo của ông, Jack Welch vẫn được coi là CEO thành công nhất. Tạp
chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng
đầu và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc,
nhất là giới kinh doanh, đón nhận.
[3] Nhà báo, biên tập viên cao cấp của tạp chí Fortune, người nổi tiếng và gây thu hút với một phong cách chuyên nghiệp và
thuyết phục cùng sự am tường các vấn đề kinh doanh toàn cầu.