Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
CHIA SẺ TRI THỨC, QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA TRONG LĨNH VỰC THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KNOWLEDGE SHARING, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND JOB ATISFACTION AT MEDIUM-SIZE ENTERPRISES IN COMMERCE SECTION IN HO CHI MINH CITY
Cao Minh Trí, Phạm Thị Huyền Trường ĐH Mở TP.HCM Email: tri.cm@ou.edu.vn
Tóm tắt
Nghiên cứu có đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng công việc trong lĩnh vực thương mại, được thực hiện từ tháng 12/2018 đến tháng 08/2019 (hai giai đoạn nghiên cứu định tính và một giai đoạn nghiên cứu định lượng). Đối tượng khảo sát là 04 chuyên gia và 203 nhà quản lí đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn hoạt động của quản trị nhân lực có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (theo mức độ giảm dần là đánh giá hiệu quả, tuyển dụng, lương thưởng, đào tạo-phát triển); từ đó, tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Mô hình nghiên cứu giải thích được 60,277% về tổng thể cho mối liên hệ trên. Năm nhóm hàm ý quản trị cũng đã được đề xuất, giúp đem lại cái nhìn mới hơn, thực tiễn hơn về đối tượng nghiên cứu; từ đó, các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ được tầm quan trọng của chia sẻ tri thức và có cơ sở để đưa ra các giải pháp phù hợp đem lại sự hài lòng cho nhân viên và phát triển doanh nghiệp.
Từ khóa: Chia sẻ tri thức, hài lòng công việc, quản trị nhân lực, thành phố Hồ Chí Minh. Abstract
The object of study was the knowledge sharing in the relationship between human resource management and job satisfaction. It was done from December 2018 to August 2019 with two qualitative phases and one quantitative phase. Respondents were 4 experts and 203 managers working at medium-size enterprises in commerce section in Ho Chi Minh City. The results showed that 4 practices of human resource management had positively effect to knowledge sharing (with decreasing levels as performance assessment, recruitment, rewards and salary, training and development); then, positively affected the job satisfaction. This study analyzed 60.277% the relationship. Five groups of managerial implications were suggested to give an updated and more practical view on the study object; then, medium-size enterprises in commerce section in Ho Chi Minh City could perceive the importance of knowledge sharing and make appropriate solutions to give staff job satisfaction and enterprise development.
Keywords: Knowledge sharing, job satisfaction, human resource management, Ho Chi Minh City
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường lao động trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Lực lượng lao động tại Việt Nam hiện nay được nhận định phải đối mặt với vấn đề thất nghiệp và không đáp ứng được yêu cầu của thị trường (Báo Pháp luật, 2018). Năm 2016, khoảng 84,5% dân số Việt Nam trong độ tuổi lao động chưa được qua đào tạo (Tổng cục thống kê, 2016). Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, 70% lao động Việt Nam có nguy cơ bị thay thế bởi tự động hóa (Báo Tuổi trẻ, 2016). Đây là một con số đáng báo động về trình độ, chất lượng lao động của chúng ta hiện nay. Đặc biệt, tình trạng đội ngũ lao động không đáp ứng được công việc do thiếu kỹ năng mềm và trình độ ngoại ngữ, công nghệ thông tin,… đang trở thành mối quan tâm của các doanh nghiệp, nhất là các vị trí cấp trung và cấp cao (Báo Vnmedia.vn, 2017).
Nhân lực là một trong những nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất để đảm bảo nhân viên hài lòng với công việc hiện tại là dành nhiều thời gian để học tập, rèn luyện kỹ
625
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
năng trong quá trình làm việc (Báo Cafef.vn, 2018). Họ nhận thấy được vai trò của kiến thức giúp họ giải quyết công việc tốt hơn và dễ dàng đạt được thành công hơn. Xuất phát từ tình hình thực tế, các nhà quản trị cần có những giải pháp kịp thời để nâng cao năng lực đội ngũ lao động và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, chia sẻ tri thức rất quan trọng trong việc phát triển năng lực, giá trị của nhân lực, góp phần xây dựng và kiến tạo nên giá trị vô hình, nâng cao hiệu quả trong doanh nghiệp, tạo nên nét văn hóa đặc trưng và mang lại sự hài lòng trong công việc cho người lao động. Hoạt động chia sẻ tri thức được diễn ra bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong môi trường nội bộ các doanh nghiệp, chia sẻ tri thức có thể được thực hiện qua các buổi hội thảo, chương trình đào tạo phát triển, huấn luyện- hướng dẫn trong công việc, talk show,…
Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại, đã nhận thức đúng được vai trò của việc chia sẻ tri thức, có nhiều giải pháp tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để khích lệ các hoạt động chia sẻ tri thức trong công việc. Theo cuộc khảo sát của Brandon Hall Group cho thấy chỉ có khoảng một phần ba các doanh nghiệp Việt Nam có chiến lược về chia sẻ tri thức. Chi phí đầu tư trung bình cho hoạt động đào tạo nhân viên so với chi phí kinh doanh năm 2017 là 5,7% (Báo Vnmedia.vn, 2017). Tính đến ngày 31/12/2017, cả nước Việt Nam có khoảng 519.700 doanh nghiệp, tập trung đông nhất ở khu vực Đông Nam Bộ và thành phố Hồ Chí Minh (dẫn đầu với khoảng 216.000 doanh nghiệp). Trong đó, số lượng doanh nghiệp vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ khá lớn, đạt khoảng 45% (Báo Hanoimoi.com.vn, 2018).
Các nghiên cứu về chia sẻ tri thức luôn được quan tâm nhưng kết quả chỉ dừng lại ở việc xác định các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức hoặc là chia sẻ tri thức tác động đến một lĩnh vực cụ thể nào đó nhưng chưa xác định mối quan hệ của chia sẻ tri thức trong tương quan giữa các hoạt động trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa. Vì vậy, với đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu xác định và đo lường mức độ tác động của các yếu tố của quản trị nhân lực đến chia sẻ tri thức cũng như xác định và đo lường mức độ tác động của chia sẻ tri thức đến sự hài lòng công việc. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao tác động của quản trị nhân lực đến sự hài lòng công việc thông qua chia sẻ tri thức tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh.
2. Cơ sở lí luận
2.1. Khái niệm
Tri thức là hệ thống các thông tin được mã hóa dưới dạng hiểu biết, giải thích, kinh nghiệm, trí tuệ giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và đạt được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh (Davenport & Volpel, 2001), là nhân tố cơ bản có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm sáng tạo khác nhau (Martensson, 2000). Chia sẻ tri thức (Knowledge sharing) là quá trình cho và nhận tri thức, phụ thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri thức được chia sẻ (Gao và cộng sự, 2008), được hiểu như một văn hóa tương tác mang tính xã hội, liên quan đến việc nhân viên của các bộ phận, tổ chức trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc (Lin, 2007; Hooff & Ridder 2004). Chia sẻ tri thức tạo cơ hội tối đa hóa năng lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu và tìm ra giải pháp hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Reid, 2003). Trong nghiên cứu này, chia sẻ tri thức được hiểu là quá trình cho và nhận. Là văn hóa mang tính xã hội, liên quan đến việc trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng giữa các cá nhân cùng nhau góp phần hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức cũ, nâng cao năng lực cho từng cá nhân và tổ chức.
Quản trị nhân lực (Human resource management- HRM) là quá trình sử dụng hiệu quả con người để đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức (Stone, 2009), là tổ hợp của các hoạt động như tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo- phát triển, bù đắp- thưởng, đánh giá hiệu quả công việc và làm việc nhóm (Boxall & Purcell, 2000; Fong và cộng sự, 2011). Trong thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm có ba chức năng chính: thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Thu hút nhân tài được thực hiện thông qua công tác tuyển mộ và tuyển chọn (Recruitment
626
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
and Selection) hay còn được gọi là tuyển dụng. Phát triển nhân tài được thấy rõ nhất từ các hoạt động đào tạo phát triển (Training and Development) và đánh giá hiệu quả công việc (Perfomance Appraisal) góp phần tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hệ thống quản lí lương thưởng (Compensation and Reward) là một trong những yếu tố giúp tăng sự gắn bó làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Lương thưởng hấp dẫn ảnh hưởng không nhỏ và tạo hứng thú, động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc.
Hoppock (1935) là một trong những người đầu tiên đưa ra khái niệm về sự hài lòng công việc khi cho rằng đây là một khái niệm tổng thể. Do đó, để đo lường một cách đơn giản nhất là xem xét mức độ đánh giá tổng thể của nhân viên đối với công việc. Adams (1963) xem xét sự hài lòng công việc theo khía cạnh công bằng. Nhân viên hài lòng với công việc hơn khi họ cảm nhận được sự công bằng từ công việc và năng lực của họ đóng góp. Mặt khác, Porter và Lawler (1968) cho rằng sự hài lòng được tạo ra khi nhu cầu và ham muốn được đáp ứng. Theo Weiss (2012), sự hài lòng công việc được hiểu như là một thái độ làm việc tích cực hay tiêu cực của người lao động đối với công việc của họ. Tóm lại, sự hài lòng công việc là cảm giác hài lòng của người lao động khi cảm nhận công sức mình bỏ ra xứng đáng, công bằng với kết quả mình nhận được. Sự hài lòng công việc được đánh giá thông qua sự cố gắng và thành tích làm việc. Đó là sự thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi được đáp ứng. Khi thực sự cảm thấy hài lòng, họ cảm thấy thích thú, tự hào, mong muốn gắn bó lâu dài và sẵn sàng giới thiệu doanh nghiệp với bạn bè.
Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 của Chính phủ Việt Nam, doanh nghiệp vừa được xác định với tiêu chí: có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội từ 100 người đến 200 người; có tổng doanh thu hàng năm từ 50 tỷ đến 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đến 100 tỷ đồng (trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng) hoặc có số lượng lao động từ 50 người đến 100 người; với tổng doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đến 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng (trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ).
2.2. Nghiên cứu trước có liên quan
Bảng 1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan
Tác giả Ngọc (2016) Sengottuvel& Syed (2016) Azar và cộng sự 2016)
thực
Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu nghiệm về thực tiễn quản trị nhân sự và chia sẻ tri thức Trung & Phước (2015) Nâng cao động lực chia sẻ tri của thức nhân các viên công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3 Các yếu tố ảnh hưởng việc đến chia sẻ tri của thức nhân viên trong ngành công nghệ thông tin Trivellasa và cộng sự (2014) Tác động của văn chia hóa sẻ tri thức đến sự hài lòng công tại việc các công ty kế toán tiễn Thực quản trị nguồn nhân sự, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện
Chia sẻ tri thức: nhân tố trong chính hệ thống quản trị tri thức tác động đến sức khỏe tổ chức của nhân viên làm việc tại trường đại học Tehran
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Đề tài Yếu tố Tuyển chọn và lựa chọn Lương thưởng Đánh giá hiệu quả Làm việc đội nhóm Đào tạo- phát triển Chia sẻ tri thức Hài lòng công việc X
627
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Quản trị nhân lực
Tuyển dụng
H1+
H2+
H5+
Lương thưởng
Chia sẻ tri thức
Hài lòng công việc
H3+
H2+
Đánh giá hiệu quả
H4+
2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Đào tạo- phát triển
Hình 1. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
3. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bằng hai phương pháp. Nghiên cứu định tính xác định thang đo của các biến quan sát về quản trị nhân lực, sự hài lòng công việc và chia sẻ tri thức thông qua việc thu thập các tài liệu, bài báo nghiên cứu trước có liên quan và phỏng vấn chuyên gia. Bốn chuyên gia (Giám đốc nhân sự và Trưởng phòng nhân sự các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh) được phỏng vấn hai lần. Lần thứ nhất để lấy ý kiến về các thang đo. Sau khi có kết quả nghiên cứu định lượng, các chuyên gia được phỏng vấn lần thứ hai để thảo luận và đưa ra hàm ý quản trị.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 22.0 và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM nhằm thực hiện các thống kê mô tả; phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng; kiểm định độ hội tụ của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các biến tiềm ẩn; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và kiểm định giả thuyết.
Theo Hair và cộng sự (2006), trích bởi Thọ (2013), cho thấy kích thước mẫu được xác định dựa trên hai yếu tố chính là: kích thước mẫu tối thiểu và số lượng biến đo lường được sử dụng trong mô hình nghiên cứu. Để phân tích EFA, kích thước mẫu quy định đảm bảo theo nguyên tắc tỷ lệ quan sát biến đo lường đạt 5:1. Hay nói cách khác, cứ một biến đo lường cần tối thiểu năm quan sát. Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với 37 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 185.
Mẫu được chọn bằng phương pháp phi xác suất thuận tiện. Đối tượng khảo sát là 250 giám sát, trưởng/phó phòng, trưởng phòng các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh. Khảo sát trực tiếp là hình thức chính đồng thời kết hợp với hình thức khảo sát dưới dạng google.doc gửi qua email cá nhân, email của quản lí các doanh nghiệp, mạng xã hội (Facebook và Zalo).
Bảng 2. Thang đo nghiên cứu chính thức
Thang đo
Mã KS1 Doanh nghiệp có quy trình về chia sẻ tri thức trong toàn bộ doanh nghiệp Nguồn Fong và cộng sự (2011)
Fong và cộng sự (2011) KS2
KS3 Fong và cộng sự (2011) Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao tri thức của doanh nghiệp cho nhân viên Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng cho hoạt động chia sẻ tri thức
628
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
KS4 Doanh nghiệp có quy trình chia sẻ tri thức cho các đối tác kinh doanh Fong và cộng sự (2011)
KS5 Nội dung chia sẻ phù hợp với nhu cầu nhân viên KS6 Doanh nghiệp có văn hóa về chia sẻ tri thức KS7 Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính
KS8 Nghiên cứu định tính Doanh nghiệp tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển lẫn nhau
RS1 Quá trình tuyển chọn và lựa chọn rõ ràng và công bằng RS2 Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch RS3 Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kì quyết định tuyển dụng nào. RS4 Doanh nghiệp có văn hóa tuyển dụng/ thương hiệu tuyển dụng
RS5 Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách, nghiệp vụ chuyên môn. Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu định tính Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu định tính Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu định tính
RS6 Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực Fong và cộng sự (2011)
CR1 Fong và cộng sự (2011)
Fong và cộng sự (2011) CR2 Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc của họ. Doanh nghiệp cải thiện điều kiện làm việc để ghi nhận những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhân viên.
Fong và cộng sự (2011) CR3 Doanh nghiệp có quy chế lương và lộ trình tăng lương rõ ràng CR4 Doanh nghiệp có quy chế thưởng- phạt, kỷ luật dành cho nhân viên rõ ràng. Fong và cộng sự (2011) CR5 Doanh nghiệp có chính sách thưởng phạt hợp lí. PA1 Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá hiệu quả (công bằng, rõ ràng). Nghiên cứu định tính Fong và cộng sự (2011)
Fong và cộng sự (2011) PA2 Hệ thống đánh giá hiệu quả dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp, phòng ban, cá nhân.
PA3 Hệ thống đánh giá hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. Nghiên cứu định tính
Fong và cộng sự (2011) PA4
PA5 Nghiên cứu định tính Hệ thống đánh giá hiệu quả giúp phát triển năng lực nhân viên hoặc năng lực của doanh nghiệp Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát triển doanh nghiệp hơn.
PA6 Hoạt động đánh giá hiệu quả được thực hiện định kì, hàng năm PA7 Sự nỗ lực và đạt hiệu quả trong công việc đạt được ghi nhận kịp thời
TD1 Nhân viên được đào tạo trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp
TD2 Doanh nghiệp có quy chế đào tạo rõ ràng, hợp lí.
TD3 Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Fong và cộng sự (2011) Nghiên cứu định tính
TD4 Doanh nghiệp ứng dụng các hình thức đào tạo thuận tiện Nghiên cứu định tính
TD5 Nội dung đào tạo giúp cải thiện cho công việc. TD6 Doanh nghiệp có lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng SA1 Công việc hiện tại của Anh (Chị) là công việc mà mình rất mong muốn SA2 Anh (Chị) cảm thấy thích thú với công việc hiện tại. SA3 Anh (Chị) sẵn sàng tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp. SA4 Anh (Chị) sẵn sàng giới thiệu về doanh nghiệp với bạn bè. Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính
SA5 Nghiên cứu định tính
Anh (Chị) mong muốn được phát triển lên chức vụ cao hơn trong doanh nghiệp.
629
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
4. Kết quả nghiên cứu
Trong 93 bảng khảo sát được phát trực tiếp, thu về được 89 bảng, trong đó, có 86 bảng trả lời hợp lệ. Khảo sát dưới dạng google.doc thu về được 117 bảng. Tổng cộng có 203 bảng khảo sát đạt yêu cầu. Kiểm định Cronbach’s Alpha là kiểm định nhằm phân tích, đo lường độ tin cậy của thang đo. Mục đích của kiểm định này là đánh giá giá trị hội tụ của thang đo hay các biến quan sát có cùng thể hiện cho một khái niệm hay không. Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 thể hiện thang đo lường rất tốt. Đây là kết quả của bảng câu hỏi được thiết kế rõ ràng và phù hợp. Nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là thang đo lường tốt. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là thang đo đạt điều kiện về độ tin cậy để tiến hành nghiên cứu. Hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) từ 0,3 trở lên thì đạt yêu cầu (Thọ, 2013).
Bảng 3. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" (lần 4)
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Tương quan tổng nếu chọn biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến
KS1 KS3 KS5 KS6 KS8 12,84 12,88 12,67 12,59 12,87 5,628 5,732 6,064 5,422 6,017 0,465 0,477 0,621 0,521 0,526 0,723 0,716 0,676 0,701 0,699
Cronbach’s Alpha= 0,747 N= 5
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chia sẻ tri thức sau khi kiểm định lần 4 (loại bỏ KS7, KS4, KS2) là 0,747 lớn hơn 0,6 nên đảm bảo độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Chia sẻ tri thức được chấp nhận.
Bảng 4. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (lần 2)
Biến quan sát RS1 RS2 RS3 RS5 RS6 Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến 4,239 4,073 3,736 3,952 4,129 Tương quan tổng nếu chọn biến 0,518 0,558 0,631 0,585 0,611 Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến 0,284 0,328 0,403 0,382 0,390
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến 13,45 13,50 13,40 13,45 13,44 Cronbach's Alpha= 0,798 N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại RS4) của thang đo Tuyển dụng là 0,798 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Tuyển dụng được chấp nhận.
Bảng 5. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (lần 2)
Biến quan sát Trung bình thang đo
nếu loại bỏ biến 9,22 9,38 9,01 9,56 Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến 2,606 3,128 2,648 2,664 Tương quan tổng nếu chọn biến 0,718 0,560 0,632 0,510 Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến 0,674 0,757 0,717 0,791 CR1 CR3 CR4 CR5
Cronbach's Alpha= 0,788 N= 4
630
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại CR2) của thang đo Lương thưởng là 0,788 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Lương thưởng được chấp nhận.
Bảng 6. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đánh giá hiệu quả"(lần 2)
Biến quan sát PA1 PA2 PA4 PA5 PA7 Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến 4,373 4,612 4,703 3,958 4,593 Tương quan tổng nếu chọn biến 0,726 0,530 0,456 0,543 0,657 Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến 0,674 0,757 0,717 0,791 0,708
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến 10,71 10,96 10,99 10,69 10,97 Cronbach's Alpha= 0,789 N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại PA3 và PA6) của thang đo Đánh giá hiệu quả là 0,789 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Đánh giá hiệu quả được chấp nhận.
Bảng 7. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đào tạo phát triển"(lần 2)
Biến quan sát TD1 TD2 TD3 TD5 TD6 Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến 8,370 8,337 8,400 7,829 7,620 Tương quan tổng nếu chọn biến 0,623 0,511 0,507 0,604 0,578 Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến 0,675 0,697 0,698 0,670 0,675
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến 16,76 17,06 16,51 16,71 16,76 Cronbach's Alpha= 0,804 N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha sau khi kiểm định lần 2 (loại TD4) của thang đo Đào tạo phát triển là 0,804 lớn hơn 0,6 nên đạt độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Đào tạo phát triển được chấp nhận.
Bảng 8. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Sự hài lòng"
Biến quan sát SA1 SA2 SA3 SA4 SA5 Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến 5,957 5,187 5,031 6,296 5,506 Tương quan tổng nếu chọn biến 0,630 0,640 0,612 0,523 0,514 Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến 0,745 0,732 0,744 0,773 0,777
Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến 13,13 12,62 12,70 13,07 12,80 Cronbach's Alpha= 0,794 N= 5
Hệ số Cronbach’Alpha của thang đo Sự hài lòng là 0,794 lớn hơn 0,6 nên đảm bảo độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của tất cả biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên các biến quan sát và thang đo Sự hài lòng đều được chấp nhận.
Sau khi thang đo được phân tích đánh giá độ tin cậy bằng phương pháp Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA được thực hiện nhằm kiểm tra giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo trong nghiên cứu.
631
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Bảng 9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's
0,857 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)
2486,561 Approx. Chi-Square
406 Df Kiểm định Bartlett của thang đo .000 Sig.
Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy 37 biến quan sát trong 6 thang đo ban đầu được rút trích thành 6 thành phần. Hệ số KMO là 0,857 lớn hơn 0,05 nên phân tích nhân tố phù hợp. Giá trị Sig. trong kiểm đinh Bartlett bằng 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy các biến số tương quan với nhau trong tổng thể; 6 thành phần được rút trích dừng tại giá trị Eigenvalues là 1,355 lớn hơn 1. Tổng phương sai trích bằng 60,227%, tức là 6 thành phần được rút trích giải thích được 60,227% biến thiên của dữ liệu. Sau khi loại 8 biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,3 còn lại 29 biến quan sát. Từ kết quả trên, kết luận thang đo đat được độ tin cậy và giá trị hội tụ.
Bảng 10. Bảng Eigenvalues và phương sai trích
Eigenvalues ban đầu Tổng bình phương trích Nhân tố
Tổng cộng Phần trăm của phương sai Phần trăm tích lũy Tổng cộng Phần trăm của phương sai
Phần trăm tích lũy 26,928 35,977 43,251 49,885 55,554 60,227 26,928 9,050 7,274 6,634 5,669 4,673
26,928 9,050 7,274 6,634 5,669 4,673 3,408 3,001 2,864 2,742 2,404 2,319 2,093 2,031 1,886 1,810 1,739 1,700 1,564 1,429 1,289 1,200 1,112 1,036 0,976 0,917 0,843 0,718 0,693 26,928 35,977 43,251 49,885 55,554 60,227 63,635 66,636 69,500 72,242 74,646 76,964 79,057 81,089 82,974 84,784 86,524 88,223 89,787 91,216 92,505 93,705 94,817 95,853 96,829 97,746 98,589 99,307 100,000 7,809 2,624 2,109 1,924 1,644 1,355 7,809 2,624 2,109 1,924 1,644 1,355 0,988 0,870 0,830 0,795 0,697 0,672 0,607 0,589 0,547 0,525 0,504 0,493 0,454 0,414 0,374 0,348 0,323 0,300 0,283 0,266 0,244 0,208 0,201 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
632
Kỷ y
yếu Hội thảo
quốc tế “Thư
ương mại và p
hân phối” lần
0 n 2 năm 2020
h phân tích 9), để đánh số còn lại ,863 > 0,8;
Trước hân tố CFA nh giá á mô hình p hư GFI, CFI nh MSEA= 0,0 RM
khi phân t để khẳng đị phù hợp cần , TLI. Kết q 64>0,06 nê
ích mô hình ịnh lại về đ n dựa vào c quả cho thấy ên mô hình n
h cấu trúc t độ hội tụ của chỉ số Chi- ấy Chi- Squa nghiên cứu
tuyến tính S a toàn bộ th Square/df; R are/df= 1,83 được đánh g
SEM, nghiê hang đo. The RMSEA và 38 < 3; GFI giá phù hợp
ên cứu đượ eo Hu & Be à một trong I= 0,816 > 0 p với mẫu n
ợc tiến hành entler (1999 g những chỉ 0,8; CFI= 0, nghiên cứu.
Hình 2. CFA H tới hạn của mô hình đo lường
Hình 3. SEM tới h hạn của mô hình lý thuy yết
633
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
Dựa vào kết quả của kiểm định sự khác biệt, tất cả các giá trị P-Value đều nhỏ hơn 0,05 nên tất
cả các giả thuyết đều được chấp nhận.
Bảng 11. Kết quả phân tích hồi quy
Estimate S.E. C.R. P Label
KS <--- RS 0,207 0,093 2,222 0,026
KS <--- CR 0,210 0,063 3,302 ***
KS <--- PA 0,241 0,070 3,462 ***
KS <--- TD 0,207 0,068 3,034 0,002
SA <--- KS 0,742 0,167 4,450 ***
5. Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố thành phần của quản trị nhân lực có tác động tích cực đến hoạt động chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh. Đánh giá hiệu quả là yếu tố tác động mạnh nhất (β= 0,241), tiếp đến là lương thưởng (β= 0,210), sau cùng là tuyển dụng và đào tạo- phát triển (β= 0,207). Chia sẻ tri thức có sự tác động tích cực đến sự hài lòng công việc ở trong doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở mức β= 0,742.
5.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả
Dựa vào kết quả thống kê mô tả, giá trị trung bình (mean) của các biến quan sát trong thang đo Đánh giá hiệu quả đều nhỏ hơn 3 cho thấy hầu hết đáp viên không đánh giá cao hệ thống đánh giá hiệu quả hiện tại của doanh nghiệp. Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát triển doanh nghiệp hơn (mean=2,87). Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả một cách rõ ràng và công bằng (mean=2,87) sẽ khuyến khích tất cả mọi người cùng nhau nỗ lực, cùng nhau cố gắng để đạt được hiệu quả trong công việc. Sự công bằng là lí do chính để người lao động sẵn sàng chia sẻ và học hỏi thêm trong công việc, có hài lòng với công việc tại doanh nghiệp đó hay không.
Hệ thống đánh giá hiệu quả cần được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp (mean=2,62). Sau đó, chỉ tiêu chung doanh nghiệp được chia nhỏ cho các bộ phận/ phòng ban và được phân bổ hợp lí cho từng cá nhân tương ứng với vai trò trách nhiệm của vị trí đảm nhiệm. Hệ thống đánh giá cần có sự ghi nhận kịp thời và phần thưởng dành cho những nỗ lực, đóng góp xứng đáng của nhân viên trong quá trình làm việc (mean=2,62). Sự thống nhất giữa các cá nhân, bộ phận và toàn doanh nghiệp sẽ tạo cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cùng nhau thực hiện, hỗ trợ lẫn nhau, học hỏi nhau trong công việc.
5.2. Tuyển dụng tối ưu phù hợp với định hướng của doanh nghiệp
Tuyển dụng cần được tổ chức minh bạch, không thiên vị (mean=3,41). Nội dung tin đăng tuyển cần được thể hiện rõ ràng về vị trí, yêu cầu công việc cũng như phúc lợi dành cho người lao động. Quy trình tuyển dụng minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được những ứng viên tiềm năng và chất lượng (mean=3,36). Các tiêu chí tuyển dụng cũng cần được trình bày rõ ràng. Sự rõ ràng, minh bạch trong các tin đăng tuyển dụng (mean=3,31) tạo niềm tin rất lớn cho các ứng viên và khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên khi trúng tuyển tại doanh nghiệp đó.
Để đánh giá đúng sự phù hợp của ứng viên cho từng vị trí, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức, công cụ hỗ trợ khác nhau (mean=3,36). Những bài kiểm tra về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ; hay bài kiểm tra tính cách ứng viên, văn hóa… nên được ứng dụng để giúp ích cho việc đánh giá có thêm cơ sở khách quan. Tất cả các cuộc phỏng vấn và kết quả tuyển dụng phải dựa trên sự phù hợp về năng lực (mean=3,37).
634
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
5.3. Chế độ lương thưởng hợp lý
Lương thưởng là vấn đề nhạy cảm mà người lao động quan tâm hàng đầu khi đi làm tại các doanh nghiệp. Quy chế lương không thưởng, không phạt thì sẽ rất khó khích lệ trong công việc. Do đó, doanh nghiệp cần đặt ra các quy định về kỷ luật rõ ràng, thưởng phạt minh bạch (mean= 3,37), hợp lí (mean= 2,83) để tạo cho nhân viên thói quen chấp hành tốt và khích lệ tinh thần nỗ lực đạt được hiệu quả cao trong công việc. Doanh nghiệp cần có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc của họ (mean= 3,17) và có quy chế lương, lộ trình tăng lương rõ ràng (mean= 3,01).
5.4. Chính sách đào tạo- phát triển toàn diện
Doanh nghiệp nên có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên (mean= 3,64). Chính sách này chỉ thật sự mang lại hữu ích khi các nội dung triển khai cần đáp ứng được nhu cầu thực tế của công việc đang gặp phải (mean= 3,43). Do đó, để khuyến khích và tạo sự tự nguyện của nhân viên khi tham gia hoạt động đào tạo, doanh nghiệp cân nhắc kỹ về đối tượng cần đào tạo là ai, nội dung cần triển khai như thế nào. Từng vị trí, cấp bậc công việc khác nhau đòi hỏi kiến thức, kỹ năng công việc khác nhau.
Đào tạo cung cấp cho nhân viên được kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc (mean= 3,38). Khi tích lũy đủ, nhân viên sẽ có cơ hội phát triển, thăng tiến lên vị trí cao hơn. Doanh nghiệp cần xem xét xây dựng lộ trình thăng tiến để giúp cho nhân viên có thêm động lực cống hiến và gắn bó phát triển (mean= 3,38). Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho vị trí, chức danh cụ thể là điểm lợi thế vừa giúp làm hài lòng nhân viên vừa giúp phát triển tri thức và nâng cao năng lực của doanh nghiệp thông qua việc giữ chân được người làm việc giỏi. Quy chế đào tạo rõ ràng (mean= 3,08) và được truyền thông tốt sẽ khuyến khích nhân viên tham gia chia sẻ tri thức, tạo thói quen tích cực chủ động tham gia các khóa đào tạo.
5.5. Chia sẻ tri thức
Để nhân viên sẵn sàng và chủ động chia sẻ tri thức thì doanh nghiệp phải có văn hóa về chia sẻ tri thức (mean=3,37), tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển lẫn nhau (mean=3,09). Doanh nghiệp tổ chức các buổi chia sẻ tri thức với những nội dung, chủ đề khác nhau được tập trung và ưu tiên đáp ứng nhu cầu nhân viên (mean=3,29), giúp cho họ có thể học hỏi kiến thức mới để giải quyết công việc hiệu quả hơn cũng như những kiến thức thực tế trong đời sống và tăng tính đoàn kết, hài lòng trong doanh nghiệp.
Để duy trì và giữ lửa cho các hoạt động này, doanh nghiệp cần có qui trình (mean=3,12) và nguồn ngân sách cho các hoạt động định kì. Quy chế khen thưởng được lập ra cần minh bạch, rõ ràng và truyền thông cho tất cả các thành viên biết và khích lệ tinh thần tự giác thực hiện (mean=3,08).
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Adams, J.S. (1963). Towards an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal Psychology, 67, 422-436.
2. Azar, A.S., Nasiri, M.J. & Nasiri, S. (2016). Chia sẻ tri thức: nhân tố chính trong hệ thống quản trị tri thức tác động đến sức khỏe tổ chức của nhân viên làm việc tại trường đại học của Tehran. Management Issues in Healthcare System, 2, 34-42.
3. Báo Cafef.vn (2018). Học tập nhiều hơn nữa trong công việc: Vừa tăng khả năng thăng tiến, vừa hài lòng với cuộc sống nhiều hơn. Rút trích từ http://cafef.vn/hoc-tap-nhieu-hon-nua-trong-cong-viec-vua-tang-kha- nang-thang-tien-vua-hai-long-voi-cuoc-song-nhieu-hon-2018111514512947.chn, ngày 10/12/2018.
4. Báo Hanoimoi.com.vn (2018). Công bố kết quả chính thức tổng điều tra kinh tế năm 2017. Rút trích từ http://www.hanoimoi.com.vn/Tin-tuc/Kinh-te/913343/cong-bo-ket-qua-chinh-thuc-tong-dieu-tra-kinh-te- nam-2017, ngày 11/12/2018.
635
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
5. Báo Pháp luật (2018). Thị trường lao động Việt thời hội nhập nhiều thách thức cần giải quyết. Rút trích từ http://baophapluat.vn/thi-truong/thi-truong-lao-dong-viet-thoi-hoi-nhap-nhieu-thach-thuc-can-giai-quyet- 374900.html, ngày 09/12/2018.
6. Báo Tuổi trẻ (2016). 70% công việc có nguy cơ bị thay thế, giáo dục phải thay đổi. Rút trích từ https://tuoitre.vn/70-cong-viec-co-nguy-co-bi-thay-the-giao-duc-phai-thay-doi-20180518133738181.htm, ngày 09/12/2018.
7. Báo Vnmedia.vn (2017). Chất lượng nguồn lao động Việt Nam có thực sự đáng báo động? Rút trích từ http://www.vnmedia.vn/kinh-te/201804/chat-luong-nguon-lao-dong-viet-nam-co-thuc-su-dang-bao-dong- 599397/, ngày 10/12/2018.
8. Boxall, P. & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going. International Journal of Management Reviews, 2(2), 183-203.
9. Davenport, T.H. & Volpel, S.C. (2001). The rise of knowledge towards attention management. Journal of Knowledge Management, 5(3), pp. 212-22.
10. Fong, C.Y., Ooi, K.B., Tan, B.I. & Lee, V.H. (2011). HRM practices and knowledge sharing: an empirical study. International Journal of Manpower, 32 (5), 704-723.
11. Gao, F., Li, M. & Clarke, S. (2008). Knowledge, management, and Kowledge management in business từ management, Knowledge Journal 12(2), trích Rút of operations. 3-17. https://emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13673270810859479, ngày 10/12/2018.
12. Hooff, B.V. & Ridder, J.A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 8(6), 117–130.
13. Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction. Harper and Brothers, New York.
14. Hu, A. & Bentler, J. (1999). Standard of SEM Structure. Rút trích từ https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10705519909540118, ngày 30/09/2018.
15. Lin, H.F. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. International Journal of Manpower, 28(3/4), 315-32.
16. Martensson, M. (2000). A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of Knowledge Management, 4(3), 204-216.
tin. 17. Ngọc, N.P.N. (2016). Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ từ trích Rút
thông http://fe.hcmute.edu.vn/Resources/Docs/SubDomain/fe/C%C3%A1c%20y%E1%BA%BFu%20t%E1%BB %91%20%E1%BA%A3nh%20h%C6%B0%E1%BB%9Fng%20%C4%91%E1%BA%BFn%20chia%20s% E1%BA%BB%20tri%20th%E1%BB%A9c%20c%E1%BB%A7a%20nh%C3%A2n%20vi%C3%AAn%20 %E1%BB%9F%20c%C3%A1c%20c%C3%B4ng%20ty%20c%C3%B4ng%20ngh%E1%BB%87%20th% C3%B4ng%20tin.pdf, ngày 29/10/2018.
18. Porter, A. & Lawler, J. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, Illinois: Irwin- Dorsey.
19. Reid, F. (2003). Creating a knowledge sharing culture among diverse business units. Employment Relations Today, 30(3), 43-59.
20. Sengottuvel, A. & Syed, U. A (2016). Thực tiễn quản trị nguồn nhân sự, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện. Rút trích từ file:///D:/LUAN%20VAN/HRM%20Practise%20and%20KS- %20Hospital.pdf, ngày 01/11/2018.
21. Stone, R.J. (2009). Managing Human Resources: An Asian Perspective (1st ed.). John Wiley & Sons, Milton.
22. Thọ, N.D. (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
23. Tổng cục thống kê (2016). Thực trạng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh. Rút trích từ https://www.gso.gov.vn/Default.aspx?tabid=706&ItemID=13412, ngày 29/11/2018.
636
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
24. Trivellasa, P., Akrivoulib, Z., Tsiforab, E. & Tsoutsab, P. (2014). Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức từ tại toán. Rút trong công công trích lòng việc các hài sự kế ty đến https://core.ac.uk/download/pdf/81151421.pdf, ngày 10/12/2018.
25. Trung, P.Q. & Phước, L.T. (2015). Nâng cao động lực chia sẻ tri thức của các nhân viên công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3. Rút trích từ http://tckh.ou.edu.vn/vi/downloadfile?idbaiviet=559, ngày 29/10/2018.
26. Weiss, R.W. (2012). Job satisfaction of vocational teachers in Puerto Rico. The Ohio State University.
