Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
625
CHIA SẺ TRI THỨC, QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA TRONG LĨNH VỰC THƯƠNG MẠI Ở THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
KNOWLEDGE SHARING, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND JOB ATISFACTION
AT MEDIUM-SIZE ENTERPRISES IN COMMERCE SECTION IN HO CHI MINH CITY
Cao Minh Trí, Phạm Thị Huyền
Trường ĐH Mở TP.HCM
Email: tri.cm@ou.edu.vn
Tóm tắt
Nghiên cứu có đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng
công việc trong lĩnh vực thương mại, được thực hiện từ tháng 12/2018 đến tháng 08/2019 (hai giai đoạn nghiên
cứu định tính và một giai đoạn nghiên cứu định lượng). Đối tượng khảo sát là 04 chuyên gia và 203 nhà quản lí
đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên
cứu cho thấy bốn hoạt động của quản trị nhân lực có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (theo mức độ giảm
dần là đánh giá hiệu quả, tuyển dụng, lương thưởng, đào tạo-phát triển); từ đó, tác động tích cực đến sự hài
lòng trong công việc. Mô hình nghiên cứu giải thích được 60,277% về tổng thể cho mối liên hệ trên. Năm nhóm
hàm ý quản trị cũng đã được đề xuất, giúp đem lại cái nhìn mới hơn, thực tiễn hơn về đối tượng nghiên cứu; từ
đó, các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ được tầm quan trọng
của chia sẻ tri thức và có cơ sở để đưa ra các giải pháp phù hợp đem lại sự hài lòng cho nhân viên và phát triển
doanh nghiệp.
Từ khóa: Chia sẻ tri thức, hài lòng công việc, quản trị nhân lực, thành phố Hồ Chí Minh.
Abstract
The object of study was the knowledge sharing in the relationship between human resource
management and job satisfaction. It was done from December 2018 to August 2019 with two qualitative phases
and one quantitative phase. Respondents were 4 experts and 203 managers working at medium-size enterprises
in commerce section in Ho Chi Minh City. The results showed that 4 practices of human resource management
had positively effect to knowledge sharing (with decreasing levels as performance assessment, recruitment,
rewards and salary, training and development); then, positively affected the job satisfaction. This study
analyzed 60.277% the relationship. Five groups of managerial implications were suggested to give an updated
and more practical view on the study object; then, medium-size enterprises in commerce section in Ho Chi Minh
City could perceive the importance of knowledge sharing and make appropriate solutions to give staff job
satisfaction and enterprise development.
Keywords: Knowledge sharing, job satisfaction, human resource management, Ho Chi Minh City
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường lao động
trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Lực lượng lao động tại Việt Nam hiện nay được nhận
định phải đối mặt với vấn đề thất nghiệp và không đáp ứng được yêu cầu của thị trường (Báo Pháp
luật, 2018). Năm 2016, khoảng 84,5% dân số Việt Nam trong độ tuổi lao động chưa được qua đào tạo
(Tổng cục thống kê, 2016). Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, 70% lao động Việt Nam có nguy cơ bị
thay thế bởi tự động hóa (Báo Tuổi trẻ, 2016). Đây là một con số đáng báo động về trình độ, chất
lượng lao động của chúng ta hiện nay. Đặc biệt, tình trạng đội ngũ lao động không đáp ứng được công
việc do thiếu kỹ năng mềm và trình độ ngoại ngữ, công nghệ thông tin,… đang trở thành mối quan tâm
của các doanh nghiệp, nhất là các vị trí cấp trung và cấp cao (Báo Vnmedia.vn, 2017).
Nhân lực là một trong những nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất để
đảm bảo nhân viên hài lòng với công việc hiện tại là dành nhiều thời gian để học tập, rèn luyện kỹ
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
626
năng trong quá trình làm việc (Báo Cafef.vn, 2018). Họ nhận thấy được vai trò của kiến thức giúp họ
giải quyết công việc tốt hơn và dễ dàng đạt được thành công hơn. Xuất phát từ tình hình thực tế, các
nhà quản trị cần có những giải pháp kịp thời để nâng cao năng lực đội ngũ lao động và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, chia sẻ tri thức rất quan trọng trong việc phát triển năng lực, giá
trị của nhân lực, góp phần xây dựng và kiến tạo nên giá trị vô hình, nâng cao hiệu quả trong doanh
nghiệp, tạo nên nét văn hóa đặc trưng và mang lại sự hài lòng trong công việc cho người lao động.
Hoạt động chia sẻ tri thức được diễn ra bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong môi trường nội bộ các
doanh nghiệp, chia sẻ tri thức có thể được thực hiện qua các buổi hội thảo, chương trình đào tạo phát
triển, huấn luyện- hướng dẫn trong công việc, talk show,…
Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại, đã nhận thức
đúng được vai trò của việc chia sẻ tri thức, có nhiều giải pháp tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để
khích lệ các hoạt động chia sẻ tri thức trong công việc. Theo cuộc khảo sát của Brandon Hall Group
cho thấy chỉ có khoảng một phần ba các doanh nghiệp Việt Nam có chiến lược về chia sẻ tri thức. Chi
phí đầu tư trung bình cho hoạt động đào tạo nhân viên so với chi phí kinh doanh năm 2017 là 5,7%
(Báo Vnmedia.vn, 2017). Tính đến ngày 31/12/2017, cả nước Việt Nam có khoảng 519.700 doanh
nghiệp, tập trung đông nhất ở khu vực Đông Nam Bộ và thành phố Hồ Chí Minh (dẫn đầu với khoảng
216.000 doanh nghiệp). Trong đó, số lượng doanh nghiệp vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ
khá lớn, đạt khoảng 45% (Báo Hanoimoi.com.vn, 2018).
Các nghiên cứu về chia sẻ tri thức luôn được quan tâm nhưng kết quả chỉ dừng lại ở việc xác
định các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức hoặc là chia sẻ tri thức tác động đến một lĩnh vực cụ thể
nào đó nhưng chưa xác định mối quan hệ của chia sẻ tri thức trong tương quan giữa các hoạt động
trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa. Vì vậy, với đối tượng là sự chia sẻ tri thức trong mối
quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí
Minh, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu xác định và đo lường mức độ tác động của các
yếu tố của quản trị nhân lực đến chia sẻ tri thức cũng như xác định và đo lường mức độ tác động của
chia sẻ tri thức đến sự hài lòng công việc. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao tác
động của quản trị nhân lực đến sự hài lòng công việc thông qua chia sẻ tri thức tại các doanh nghiệp
vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh.
2. Cơ sở lí luận
2.1. Khái niệm
Tri thức là hệ thống các thông tin được mã hóa dưới dạng hiểu biết, giải thích, kinh nghiệm, trí
tuệ giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và đạt được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh (Davenport & Volpel,
2001), là nhân tố cơ bản có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm sáng tạo khác
nhau (Martensson, 2000). Chia sẻ tri thức (Knowledge sharing) là quá trình cho và nhận tri thức, phụ
thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri thức được chia sẻ (Gao và cộng sự, 2008), được
hiểu như một văn hóa tương tác mang tính xã hội, liên quan đến việc nhân viên của các bộ phận, tổ
chức trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc (Lin, 2007; Hooff & Ridder 2004). Chia sẻ
tri thức tạo cơ hội tối đa hóa năng lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu và tìm ra giải pháp hiệu quả để
tạo ra lợi thế cạnh tranh (Reid, 2003). Trong nghiên cứu này, chia sẻ tri thức được hiểu là quá trình cho
và nhận. Là văn hóa mang tính xã hội, liên quan đến việc trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ
năng giữa các cá nhân cùng nhau góp phần hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức cũ, nâng
cao năng lực cho từng cá nhân và tổ chức.
Quản trị nhân lực (Human resource management- HRM) là quá trình sử dụng hiệu quả con
người để đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức (Stone, 2009), là tổ hợp của các hoạt
động như tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo- phát triển, bù đắp- thưởng, đánh giá hiệu quả công việc và
làm việc nhóm (Boxall & Purcell, 2000; Fong và cộng sự, 2011). Trong thực tế tại các doanh nghiệp
Việt Nam, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm có ba chức năng chính: thu hút, phát triển và giữ chân
nhân tài. Thu hút nhân tài được thực hiện thông qua công tác tuyển mộ và tuyển chọn (Recruitment
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
627
and Selection) hay còn được gọi là tuyển dụng. Phát triển nhân tài được thấy rõ nhất từ các hoạt động
đào tạo phát triển (Training and Development) và đánh giá hiệu quả công việc (Perfomance Appraisal)
góp phần tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hệ thống quản lí lương thưởng
(Compensation and Reward) là một trong những yếu tố giúp tăng sự gắn bó làm việc của nhân viên
trong doanh nghiệp. Lương thưởng hấp dẫn ảnh hưởng không nhỏ và tạo hứng thú, động lực cho nhân
viên trong quá trình làm việc.
Hoppock (1935) là một trong những người đầu tiên đưa ra khái niệm về sự hài lòng công việc
khi cho rằng đây là một khái niệm tổng thể. Do đó, để đo lường một cách đơn giản nhất là xem xét
mức độ đánh giá tổng thể của nhân viên đối với công việc. Adams (1963) xem xét sự hài lòng công
việc theo khía cạnh công bằng. Nhân viên hài lòng với công việc hơn khi họ cảm nhận được sự công
bằng từ công việc và năng lực của họ đóng góp. Mặt khác, Porter và Lawler (1968) cho rằng sự hài
lòng được tạo ra khi nhu cầu và ham muốn được đáp ứng. Theo Weiss (2012), sự hài lòng công việc
được hiểu như là một thái độ làm việc tích cực hay tiêu cực của người lao động đối với công việc của
họ. Tóm lại, sự hài lòng công việc là cảm giác hài lòng của người lao động khi cảm nhận công sức
mình bỏ ra xứng đáng, công bằng với kết quả mình nhận được. Sự hài lòng công việc được đánh giá
thông qua sự cố gắng và thành tích làm việc. Đó là sự thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi được đáp ứng.
Khi thực sự cảm thấy hài lòng, họ cảm thấy thích thú, tự hào, mong muốn gắn bó lâu dài và sẵn sàng
giới thiệu doanh nghiệp với bạn bè.
Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP ngày 11/3/2018 của Chính phủ Việt Nam, doanh nghiệp vừa
được xác định với tiêu chí: có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội từ 100 người đến 200 người; có
tổng doanh thu hàng năm từ 50 tỷ đến 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đến 100 tỷ đồng
(trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng) hoặc có số
lượng lao động từ 50 người đến 100 người; với tổng doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đến 300 tỷ đồng
hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng (trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ).
2.2. Nghiên cứu trước có liên quan
Bảng 1. Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan
Tác giả Fong và
cộng sự
(2011)
Ngọc (2016) Trung &
Phước
(2015)
Sengottuvel&
Syed (2016)
Trivellasa
và cộng sự
(2014)
Azar và cộng
sự 2016)
Đề tài
Yếu tố
Nghiên
cứu thực
nghiệm
về thực
tiễn quản
trị nhân
sự và chia
sẻ tri thức
Các yếu tố
ảnh hưởng
đến việc
chia sẻ tri
thức của
nhân viên
trong ngành
công nghệ
thông tin
Nâng cao
động lực
chia sẻ tri
thức của
các nhân
viên công
ty cổ phần
tư vấn xây
dựng điện 3
Thực tiễn
quản trị
nguồn nhân
sự, chia sẻ tri
thức, năng
lực đổi mới
và hiệu suất
của bệnh
viện
Tác động
của văn
hóa chia
sẻ tri thức
đến sự hài
lòng công
việc tại
các công
ty kế toán
Chia sẻ tri
thức: nhân tố
chính trong
hệ thống quản
trị tri thức tác
động đến sức
khỏe tổ chức
của nhân viên
làm việc tại
trường đại
học Tehran
Tuyển chọn và lựa
chọn
X X
Lương thưởng X X X X
Đánh giá hiệu quả X X X
Làm việc đội nhóm X X X
Đào tạo- phát triển X X
Chia sẻ tri thức X X X X X X
Hài lòng công việc X X
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
628
2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
3. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành bằng hai phương pháp. Nghiên cứu định tính xác định thang đo của
các biến quan sát về quản trị nhân lực, sự hài lòng công việc và chia sẻ tri thức thông qua việc thu thập
các tài liệu, bài báo nghiên cứu trước có liên quan và phỏng vấn chuyên gia. Bốn chuyên gia (Giám đốc
nhân sự và Trưởng phòng nhân sự các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại tại thành phố Hồ Chí
Minh) được phỏng vấn hai lần. Lần thứ nhất để lấy ý kiến về các thang đo. Sau khi có kết quả nghiên
cứu định lượng, các chuyên gia được phỏng vấn lần thứ hai để thảo luận và đưa ra hàm ý quản trị.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 22.0 và phân tích mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM nhằm thực hiện các thống kê mô tả; phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương
quan biến tổng; kiểm định độ hội tụ của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các
biến tiềm ẩn; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và
kiểm định giả thuyết.
Theo Hair và cộng sự (2006), trích bởi Thọ (2013), cho thấy kích thước mẫu được xác định
dựa trên hai yếu tố chính là: kích thước mẫu tối thiểu và số lượng biến đo lường được sử dụng trong
mô hình nghiên cứu. Để phân tích EFA, kích thước mẫu quy định đảm bảo theo nguyên tắc tỷ lệ quan
sát biến đo lường đạt 5:1. Hay nói cách khác, cứ một biến đo lường cần tối thiểu năm quan sát. Nghiên
cứu này sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với 37 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu tối thiểu được
xác định là 185.
Mẫu được chọn bằng phương pháp phi xác suất thuận tiện. Đối tượng khảo sát là 250 giám sát,
trưởng/phó phòng, trưởng phòng các doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại ở thành phố Hồ Chí
Minh. Khảo sát trực tiếp là hình thức chính đồng thời kết hợp với hình thức khảo sát dưới dạng
google.doc gửi qua email cá nhân, email của quản lí các doanh nghiệp, mạng xã hội (Facebook và Zalo).
Bảng 2. Thang đo nghiên cứu chính thức
Mã Thang đo Nguồn
KS1 Doanh nghiệp có quy trình về chia sẻ tri thức trong toàn bộ doanh nghiệp Fong và cộng sự (2011)
KS2 Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao tri thức của doanh nghiệp cho nhân
viên Fong và cộng sự (2011)
KS3 Doanh nghiệp có hệ thống tiêu chuẩn khen thưởng cho hoạt động chia sẻ tri
thức Fong và cộng sự (2011)
H2+
Chia sẻ
tri thức
H1+
H3+
H4+
Hài lòng công
việc
Quản trị nhân lực
Lương thưởng
Tuyển dụng
Đánh giá hiệu quả
Đào tạo- phát triển
H5+
H2+
Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 2 năm 2020
629
KS4 Doanh nghiệp có quy trình chia sẻ tri thức cho các đối tác kinh doanh Fong và cộng sự (2011)
KS5 Nội dung chia sẻ phù hợp với nhu cầu nhân viên Nghiên cứu định tính
KS6 Doanh nghiệp có văn hóa về chia sẻ tri thức Nghiên cứu định tính
KS7 Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ trong chia sẻ tri thức Nghiên cứu định tính
KS8 Doanh nghiệp tạo môi trường khuyến khích nhân viên học hỏi phát triển
lẫn nhau Nghiên cứu định tính
RS1 Quá trình tuyển chọn và lựa chọn rõ ràng và công bằng Fong và cộng sự (2011)
RS2 Nội dung, thông tin tuyển dụng đầy đủ, minh bạch Nghiên cứu định tính
RS3 Sự thiên vị không được thể hiện trong bất kì quyết định tuyển dụng nào. Fong và cộng sự (2011)
RS4 Doanh nghiệp có văn hóa tuyển dụng/ thương hiệu tuyển dụng Nghiên cứu định tính
RS5 Doanh nghiệp áp dụng các công cụ tuyển dụng để đánh giá tính cách,
nghiệp vụ chuyên môn.
Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
RS6 Tất cả các cuộc phỏng vấn đều dựa trên sự phù hợp về năng lực Fong và cộng sự (2011)
CR1 Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả
làm việc của họ. Fong và cộng sự (2011)
CR2 Doanh nghiệp cải thiện điều kiện làm việc để ghi nhận những nỗ lực cải
tiến chất lượng của nhân viên. Fong và cộng sự (2011)
CR3 Doanh nghiệp có quy chế lương và lộ trình tăng lương rõ ràng Fong và cộng sự (2011)
CR4 Doanh nghiệp có quy chế thưởng- phạt, kỷ luật dành cho nhân viên rõ ràng. Fong và cộng sự (2011)
CR5 Doanh nghiệp có chính sách thưởng phạt hợp lí. Nghiên cứu định tính
PA1 Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá hiệu quả (công bằng, rõ ràng). Fong và cộng sự (2011)
PA2 Hệ thống đánh giá hiệu quả dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp,
phòng ban, cá nhân. Fong và cộng sự (2011)
PA3 Hệ thống đánh giá hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. Nghiên cứu định tính
PA4 Hệ thống đánh giá hiệu quả giúp phát triển năng lực nhân viên hoặc năng
lực của doanh nghiệp Fong và cộng sự (2011)
PA5 Kết quả của hệ thống đánh giá hiệu quả là tiền đề để hoàn thiện và phát
triển doanh nghiệp hơn. Nghiên cứu định tính
PA6 Hoạt động đánh giá hiệu quả được thực hiện định kì, hàng năm Nghiên cứu định tính
PA7 Sự nỗ lực và đạt hiệu quả trong công việc đạt được ghi nhận kịp thời Nghiên cứu định tính
TD1 Nhân viên được đào tạo trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
TD2 Doanh nghiệp có quy chế đào tạo rõ ràng, hợp lí. Nghiên cứu định tính
TD3 Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển dành cho tất cả nhân viên Fong và cộng sự (2011)
Nghiên cứu định tính
TD4 Doanh nghiệp ứng dụng các hình thức đào tạo thuận tiện Nghiên cứu định tính
TD5 Nội dung đào tạo giúp cải thiện cho công việc. Nghiên cứu định tính
TD6 Doanh nghiệp có lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng Nghiên cứu định tính
SA1 Công việc hiện tại của Anh (Chị) là công việc mà mình rất mong muốn Nghiên cứu định tính
SA2 Anh (Chị) cảm thấy thích thú với công việc hiện tại. Nghiên cứu định tính
SA3 Anh (Chị) sẵn sàng tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp. Nghiên cứu định tính
SA4 Anh (Chị) sẵn sàng giới thiệu về doanh nghiệp với bạn bè. Nghiên cứu định tính
SA5 Anh (Chị) mong muốn được phát triển lên chức vụ cao hơn trong doanh
nghiệp. Nghiên cứu định tính
