Chiến lược đại dương
xanh (P10)
Chương 9
Kết luận: Khả năng duy trì
và đổi mới của chiến lư
ợc đại
dương xanh
Xây dựng những chiến lược
đại dương xanh không phải là
một hoạt động tĩnh mà là một
quá trình động.
Một khi một công ty xây dựng
được chiến lược đại dương xanh và một khi người ta biết tới những kết quả
tuyệt vời mà nó mang lại, không sớm thì muộn những kẻ bắt chư
ớc sẽ bắt đầu
xuất hiện. Vấn đề là khi nào thì họ sẽ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt
chước chiến lược đại dương xanh dễ hay khó?
Khi công ty đó và những kẻ bắt chước đầu tiên thành công và mở rộng thị
trường thì các doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực hiện theo. Hiện tượng n
ày
dẫn đến một câu hỏi: Khi nào thì công ty nên tiến tới quyết định xây dựng và
thực thi một chiến lược đại dương xanh khác? Trong thương kết luận này,
chúng tôi sẽ nói tới khả năng duy trì và đổi mới chiến lược đại dương xanh.
Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước
Bản thân một chiến lược đại dương xanh đã tự mang trong mình những rào
cản đáng kể đối với sự bắt thước. Một số rào cản là những trở ngại về vận
hành, một số khác là những trở ngại thuộc về nhận thức. Thường thì trong 10
tới 15 năm đầu sẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanh nghiệp khởi
xướng chiến lược đại dương xanh, như trường hợp của Cirque du Soleil,
Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg và CNN.
Khả năng duy trì này có thể thấy qua những rào cản bắt chước chiến lược đại
dương xanh sau đây:
- Một bước đi đổi mới về giá trị không được coi là có ý nghĩa nếu xét theo
logic chiến lược thông thường. Lấy ví dụ khi CNN bắt đầu xuất hiện, các
hãng NBC, CBS và ABC không ngớt cười nhạo ý tưởng về tin tức liên tục và
cập nhật 24/24 giờ. 7 ngày 1 tuần mà không có người nổi tiếng nào dẫn
chương trình của CNN. Trong ngành công nghiệp truyền thông, hãng này đã
được ví là Kênh Tin tức Mỳ Gà. Sự nhạo báng đó đã không mang lại được sự
bắt chước nhanh chóng cho những người khác.
- Sự xung đột nhãn hiệu cũng góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt chước
chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh của hãng mỹ phẩm
The Body Shop là một minh chứng. Việc hãng này không theo đuổi các mẫu
mã bắt mắt, không hứa hẹn về vẻ đẹp và sự trẻ trung vĩnh cửu, cũng không sử
dụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp mỹ phẩm lớn trên thế giới
không có một hoạt động bắt chước nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽ bất kỳ
một sự bắt chước nào cũng đồng nghĩa với hành động phá huỷ chính mô hình
kinh doanh hiện tại của họ.
- Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn sự bắt chước khi dung lượng thị
trường không đủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào. Công ty điện
ảnh Kinepolis của Bỉ đã tạo ra một rạp đầu tiên chiếu nhiều phim đồng thời ở
châu Âu tại thành phố Brussels nhưng đã không bị bắt chước trong suốt hơn
15 năm mặc cho sự thành công vang dội mà nó đã đạt được. Nguyên nhân là
Brussels là một khu rừng quá nhỏ cho hai con hổ cùng xưng bá, nếu không cả
hai sẽ bị thương tốn nặng nề.
- Bằng phát minh sáng chế và giấy phép sử dụng có thể ngăn cản sự bắt
chước.
- Khối lượng hàng hoá khổng lồ được tạo ra trong quá trình đổi mới giá trị
mang lại lợi thế về chi phí cho các doanh nghiệp khởi xướng và đặt các đối
thủ cạnh tranh tiềm năng vào thế bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế khi mua
hàng theo khối lượng lớn mà Wal-Mart có được thực hiện đã làm nản lòng
các công ty có ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh của công ty này.
- Mạng lưới các yếu tố ngoại lai (network extemalities) cũng tạo ra hàng rào
đối với các doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương xanh một
cách dễ dàng và hoàn hảo, như trường hợp của eBay. Công ty này đã cực kỳ
thành công ở thị trường đấu giá trực tuyến. Tóm lại, càng có nhiều khách
hàng truy cập vào eBay thì trang web đấu giá này càng trở nên hấp dẫn đối
với cả người mua và người bán hàng hoá, do đó người mua không có đủ
nhiều động lực để chuyển sang mua hàng của những kẻ bắt chước tiềm năng.
- Sự bắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những thay
đổi mạnh mẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ nên
những người đưa ra quyết định và hoạch định chính sách thường chần chừ.
Trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh trong nhiều năm liền.
Ví dụ khi Southwest Airlines đưa ra một dịch vụ bay mới có tốc độ bay phù
hợp với chi phí bỏ ra và sự linh động của thời gian bay, việc bắt chước chiến
lược của họ đồng nghĩa với việc thay đổi lộ trình bay, đào tạo lại nhân viên,
thay đổi chiến lược marketing và chiến lược giá, nếu còn chưa nói tới việc
phải thay đổi cả văn hoá doanh nghiệp. Đó là những thay đổi đáng kể mà rất
ít nhà quản lý của các công ty có thể thấp nhận và thực hiện được trong một
thời gian ngắn.
- Khi một công ty đạt được một bước đột phá trong đổi mới giá trị, thương
hiệu của nó sẽ nhanh chóng nổi tiếng và sẽ thu hút được rất nhiều khách hàng
trung thành. Thậm thí những đối thủ cạnh tranh gay gắt và hi
ếu chiến nhất với
những chiến dịch quảng cáo rầm rộ và tốn kém cũng không thể vượt qua đư
ợc
danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi mới giá trị đó đã có được.
Microsott là một ví dụ, trong nhiều năm liền họ cố gắng đánh bật thương hiệu
Quicken, một sản phẩm được đổi mới về mặt giá trị của Intuit ra khỏi thị
trường nhưng hơn 10 năm đã trôi qua họ vẫn chưa đạt được tham vọng của
mình mặc dù đã đầu tư không ít tiền của và công sức.
Đó là lý do tại sao chúng ta rất hiếm khi thấy một chiến lược đại dương xanh
bị bắt chước nhanh chóng. Hơn thế nữa, chiến lược đại dương xanh là một
phương pháp hệ thống đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ có được từng yếu tố
chiến lược phù hợp và được đặt đúng chỗ mà còn phải sắp xếp được các yếu
tố này vào một hệ thống tổng thể, thì mới có thể tạo ra và chuyển đổi những
giá trị đổi mới vào sản phẩm. Bắt chước một hệ thống như vậy không bao giờ
là một việc dễ dàng.
Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh:
- Động lực đổi mới không thể xuất hiện chỉ dựa trên logic chiến lược thông
thường.
- Chiến lược đại dương xanh có thể gây mâu thuẫn với nhãn hiệu của các
doanh nghiệp khác.
- Độc quyền tự nhiên: một nước không thể có hai Vua.
- Băng phát minh sáng chế và giấy phép không cho phép sự sao chép
- Số lượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích về chi phí cho người khởi xướng,
làm nản lỏng những kẻ ngấp nghé nhảy vào.
- Mạng lưới các yếu tố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước.
- Sự bắt chước đòi hỏi một sự cải tổ lớn trong tổ chức, hoạt động và văn hoá
doanh nghiệp
- Nhưng doanh nghiệp thực hiện đổi mới chiến lược sẽ dành được danh tiếng
lớn và những khách hàng trung thành, làm nản lòng những kẻ bắt chước.
Thời điểm nên tái đổi mới giá trị
Mặc dù vậy, phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rối cũng bị
bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với
bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ phần thị trường
mà phải rất khó khăn bạn mới có được. Tuy nhiên, đối thủ của bạn rất lì lợm.
Bị ám ảnh với việc cố gắng duy trì và bảo vệ thị phần, bạn có thể sẽ rơi vào
cái bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đường đua để cạnh tranh trong một cuộc